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Grands projets Affaires et TI
Leçons apprises
Les amères leçons du passé doivent être réapprises sans cesse
Albert Einstein
Mars 2011
Contenu
2
État des projets TI dans le monde
Leçons apprises
1. S’assurer de l’urgence d’agir
2. Ne pas escamoter d’étapes
3. S’entendre sur les besoins et les exigences
4. Adapter le style de leadership à la nature du projet
5. Se doter des capacités requises
6. Adapter la démarche au contexte du projet
7. Apprendre à conjuguer : organisation, utilisateur et TI
8. Définir une solution de qualité : complète, pertinente et réaliste
9. Maîtriser la complexité
10. Contrer les risques en mobilisant les gens
Sources d’information
3
Sources d’information
4
Sources d’information
5
Sources d’information
6
État des projets TI dans le monde
7
Succès
À temps, à l’intérieur du
budget, avec les
fonctionnalités prévues
Échec
Arrêté ou livré mais
jamais utilisé
Enjeux
En retard, en
dépassement significatif
de coûts ou avec moins
de fonctionnalités que
celles prévues
<750K: 71% succès
750K à 10M: 38% succès
>10M: 2% succès
État des projets TI dans le monde
8
Utilité des fonctionnalités livrées
Quelques fois
16 % Rarement
19%
Jamais
45%
Souvent
13%
Toujours
7%
Souvent ou
toujours
20%
Rarement ou
jamais
64%
1. S’assurer de l’urgence d’agir
9
 Il est impératif de s’ancrer sur un véritable problème à régler
 Plus de 70% des gens doivent reconnaître la nécessité d’un
changement avant d’engager un projet (Harvard Business Review,
Leadership IQ)
 Une urgence d’agir bien comprise par la majorité des
utilisateurs facilitera d’autant la gestion du changement
 Un changement est stimulant lorsqu’il est fait par nous, mais
menaçant lorsqu’il est fait pour nous (Accenture)
 La « pointure » du directeur de projet démontre le niveau
d’urgence perçu par l’organisation
 Une date butoir ferme énoncée en haut lieu renforce cette
démonstration
2. Ne pas escamoter d’étapes
10
En rouge:
Activités insuffisamment
ou non réalisées
Stratégie d'affaires
Gestion de portefeuille
Diagnostiquer
l’entreprise et son
environnement
Identifier les
opportunités
d’affaires
Établir
la stratégie
d’affaires
Gérer les
programmes de
changement
Définir
le portefeuille
de projets
Établir
la stratégie
de transition
Livrer les
changements
Évaluer
les écarts
et impacts
Définir
le modèle cible
d’entreprise
Définir
le modèle actuel
d’entreprise
Concrétiser
les bénéfices
Architecture d’entreprise
3. S’entendre sur les besoins et les
exigences
11
Contrainte
Opportunité
Directive
Orientation
Problème
Préoccupation
EnjeuBesoin
Attente
Mission
Norme
Règle
Règlement
Pratique
Attentes
Solution
Solution
Vision
Besoins
Pourquoi affaires ?
Quoi affaires ?
Exigences
Comment affaires ?
Quoi TI ?
Spécifications
Comment TI ?
4. Adapter le style de leadership
à la nature du projet
12
Vertical
(commande)
Latéral
(collabore)
Transformer
Visionnaire
Motivateur
Se réinventer
Mobilisateur
« Enabler »
Coopérer
Conciliateur
Médiateur
Portéeduleadership
Nature du leadership
Diriger
Autoritaire
Directif
Transformation
(réalise un changement)
Transaction
(règle un problème)
 Tout projet doit avoir un promoteur influant et respecté
 Il doit être disposé à défendre le projet en public
 Il doit prôner la simplicité et l’essentiel
 Il doit créer un certain sentiment d’urgence
 Il doit être à la tête d’un réseau de promoteurs sectoriels
 Il faut rapidement détecter et mobiliser les leaders
 La structure organisationnelle est souvent peu utile à ce titre
 Il faut leur donner une marge de manœuvre: délégation d’autorité
 Mettez les ressources humaines à contribution !
 Les leaders doivent s’intéresser à tous les membres de l’équipe
 Çà les motive !
 Établir une culture de respect et de confiance encourageant les idées
novatrices et le partage des problèmes
13
4. Adapter le style de leadership
à la nature du projet
Zone
de
succès
Dossierd’affaires
Approche adaptée
5. Se doter des capacités requises
14
 Capacité de livraison
 Avons-nous une cible, un budget et un plan de livraison jugés
réalistes par tous ? … avons-nous un bon dossier d’affaires ?
 Avons-nous une structure et un processus de livraison optimaux ?
(approche adaptée) … utilisons-nous une approche adaptée au contexte ?
 Avons les compétences ou avons-nous accès aux expertises
requises ? … avons-nous les compétences requises pour réaliser le travail ?
5. Se doter des capacités requises
15
 Capacité de changement
 Avons-nous mesuré les impacts sur toutes les parties prenantes ?
… incluant les gestionnaires intermédiaires, souvent les grands oubliés
 Capacité de décision
 Est-ce que les leaders ont la marge de manoeuvre pour décider
rapidement ?
 Aurons-nous le courage de maintenir le cap, même lorsque
certaines décisions feront mal ?
5. Capacité à surmonter les difficultés
16
Un projet se déroule en général
selon la courbe suivante :
Comment entendons-nous résoudre
les difficultés lorsqu’elles surviendront ?
Enthousiasme
Temps
6. Adapter la démarche au contexte
du projet
17
 Se préparer plus lentement, livrer plus rapidement et apprendre
 Une phase préparatoire axée sur trois éléments essentiels
 Un énoncé du problème à régler (pourquoi ?) et les exigences
essentielles de la solution (quoi ?)
 Une approche adaptée au contexte (comment ?)
 Un plan de projet endossé par toutes les parties prenantes (qui ?
quand ? combien ?)
 Ne pas essayer de résoudre tous les problèmes en même temps
à l’aide d’une grande solution complexe
 Attention aux livraisons regroupant des changements d’affaires et
technologiques
 Livrer rapidement une première solution « opportuniste » :
 Règle un problème urgent
 Crée de l’intérêt pour le projet
 Établit la crédibilité de l’équipe
6. Adapter la démarche au contexte
du projet
18
 Toute solution devrait idéalement s’implanter en deux temps:
 Un projet de livraison des fonctionnalités essentielles
 La livraison des autres fonctionnalités en évolution continue
 Confier la livraison à un ensemble de petites équipes
 Pour être efficace, une petite équipe doit :
 recevoir une commande claire (mandat spécifique)
 s’y conformer « religieusement »
 avoir les coudées franches pour s’organiser avec un souci d’efficacité
 Un projet devrait être composé d’une succession de petites
livraisons
Le secret du succès est d’échouer rapidement
Thomas Edison
19
7. Apprendre à coopérer :
Utilisateurs, organisation et TI
Les TI s’assurent
de structurer
l’information et
les applications
Les affaires
s’assurent
d’optimiser
les processus
d’affaires
Qui s’assure
d’optimiser
l’environnement
de travail des
utilisateurs ?
2020
7. Apprendre à mieux collaborer :
Ensemble plutôt qu’en séquence
8. Définir une solution de qualité
 Couvrant tous les volets de l’organisation
21
Écosystème
d’affaires
Volet
peu couvert
TIC
interne
Processus
d’affaires
Volet
bien couvert
Clientèle
et services
Organisation
du travail
TIC
publique
Gouver-
nance et
gestion
Modèle
d’affaires
Volet
moyennement
couvert
22
 Plus un produit / progiciel a fait l’objet d’implantations
similaires, plus faible sera le risque du projet :
 Même industrie (fonctionnalités)
 Même envergure d’organisation (extensibilité)
 Même géographie (règlementation)
 Le meilleur produit n’est pas celui qui obtient les meilleures
cotes, mais celui que l’on connaît le mieux
 Les progiciels du marché soutiennent-ils bien les processus
du secteur public?
 Services à la clientèle : de mieux en mieux
 Processus de mission : certains processus mais pas la majorité
 Gestion des ressources : oui, pour les progiciels « canadianisés »
8. Définir une solution de qualité
 S’appuyant sur des produits maîtrisés
 Une estimation ne peut être plus précise que la solution à estimer
 Briser la solution en plusieurs morceaux et estimer chacun d’eux
 Plusieurs éléments sont peu ou mal estimés (macro-barème !!!)
 Utiliser plus d’une technique d’estimation: barèmes, comparables,
jugement d’experts
 Chaque estimé devrait se voir attribuer une cote de confiance
23
8. Définir une solution de qualité
 Pouvant être évaluée réalistement
Software Measurement and Estimation by Linda. M. Baird, 2006
Software Engineering Economics, B. W. Boehm, 1981
9. Maîtriser la complexité
24
 La règle du 80/20 est inspirante mais difficile à implanter.
La commande doit être plus précise …
 Architecturer à partir de 20% des cas d’utilisation ? … les plus fréquents
 Prioriser 80% des utilisateurs ? … ceux au cœur des principaux processus
 Transférer 20% du développement en entretien ? … le « souhaitable »
 Prioriser … ?
 Il est difficile de contenir la quantité de contrôles à automatiser
 Le gouvernement ne se donne pas de droit à l’erreur (risques politiques)
 Une gestion des risques d’affaires pourrait réduire les contrôles requis
 La sécurité, l’intégration et la performance sont des facteurs de
complexification qu’il faut adresser tôt
 Assumer que l’on aura des difficultés à implanter ces volets
 Prévoir une contingence spécifique
10. Contrer les risques en mobilisant
les gens
25
 La gestion des risques est trop souvent une activité
académique confiée à une équipe spécialisée
 Elle doit être une activité essentielle des leaders
 Certains risques doivent être pris en charge par la haute
direction :
 Le risque que la capacité de décision rapide ne soit pas au rendez-vous
 Le risque que l’organisation ne se transforme pas
 Le plus grand risque d’un projet est que le personnel à qui la
solution est destinée n’en veuille pas
 L’urgence d’agir doit en bonne partie venir d’eux
 Ils doivent se sentir propriétaires de la solution
 Ils doivent se sentir mobilisés par leur contribution
10. Facteurs de mobilisation des
ressources au sein d’un projet
26
Mandat clair et réaliste
Engagement bilatéral
En accord avec ma
personnalité
Mise à profit de mes
compétences
Environnement de
travail agréable et
stimulant
Leadership inspirant et
mobilisateur
Marge de manœuvre
Progression de ma
carrière
Compatibilité avec
mon plan de vie
Contribution à la
société
10. Contrer les risques en adoptant la
bonne approche, selon le contexte
27
Risques d’affairesRisques TI
Gestion
de la
capacité
« TI »
Gestion
des
bénéfices
Risques
de
livraison
Risques
de
bénéfices
Gestion
de la
capacité
« Affaires »
Architecture
d’entreprise
10. Contrer les risques en concertant
toutes les parties prenantes
28
 Le seule manière de contrer les risques est de concerter :
 La direction et sa volonté de transformer l’organisation
 Les utilisateurs et leur volonté de maintenir un
environnement de travail qui les satisfait
 Le personnel des TI et sa volonté de
conserver la maîtrise d’un
environnement technologique
en constante évolution
 Les partenaires ...
 Les fournisseurs …
Avez-vous d’autres leçons à partager ?

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2011-03-16 Pierre Hamel Grands projets Affaires et TI - Leçons apprises

  • 1. Grands projets Affaires et TI Leçons apprises Les amères leçons du passé doivent être réapprises sans cesse Albert Einstein Mars 2011
  • 2. Contenu 2 État des projets TI dans le monde Leçons apprises 1. S’assurer de l’urgence d’agir 2. Ne pas escamoter d’étapes 3. S’entendre sur les besoins et les exigences 4. Adapter le style de leadership à la nature du projet 5. Se doter des capacités requises 6. Adapter la démarche au contexte du projet 7. Apprendre à conjuguer : organisation, utilisateur et TI 8. Définir une solution de qualité : complète, pertinente et réaliste 9. Maîtriser la complexité 10. Contrer les risques en mobilisant les gens
  • 7. État des projets TI dans le monde 7 Succès À temps, à l’intérieur du budget, avec les fonctionnalités prévues Échec Arrêté ou livré mais jamais utilisé Enjeux En retard, en dépassement significatif de coûts ou avec moins de fonctionnalités que celles prévues <750K: 71% succès 750K à 10M: 38% succès >10M: 2% succès
  • 8. État des projets TI dans le monde 8 Utilité des fonctionnalités livrées Quelques fois 16 % Rarement 19% Jamais 45% Souvent 13% Toujours 7% Souvent ou toujours 20% Rarement ou jamais 64%
  • 9. 1. S’assurer de l’urgence d’agir 9  Il est impératif de s’ancrer sur un véritable problème à régler  Plus de 70% des gens doivent reconnaître la nécessité d’un changement avant d’engager un projet (Harvard Business Review, Leadership IQ)  Une urgence d’agir bien comprise par la majorité des utilisateurs facilitera d’autant la gestion du changement  Un changement est stimulant lorsqu’il est fait par nous, mais menaçant lorsqu’il est fait pour nous (Accenture)  La « pointure » du directeur de projet démontre le niveau d’urgence perçu par l’organisation  Une date butoir ferme énoncée en haut lieu renforce cette démonstration
  • 10. 2. Ne pas escamoter d’étapes 10 En rouge: Activités insuffisamment ou non réalisées Stratégie d'affaires Gestion de portefeuille Diagnostiquer l’entreprise et son environnement Identifier les opportunités d’affaires Établir la stratégie d’affaires Gérer les programmes de changement Définir le portefeuille de projets Établir la stratégie de transition Livrer les changements Évaluer les écarts et impacts Définir le modèle cible d’entreprise Définir le modèle actuel d’entreprise Concrétiser les bénéfices Architecture d’entreprise
  • 11. 3. S’entendre sur les besoins et les exigences 11 Contrainte Opportunité Directive Orientation Problème Préoccupation EnjeuBesoin Attente Mission Norme Règle Règlement Pratique Attentes Solution Solution Vision Besoins Pourquoi affaires ? Quoi affaires ? Exigences Comment affaires ? Quoi TI ? Spécifications Comment TI ?
  • 12. 4. Adapter le style de leadership à la nature du projet 12 Vertical (commande) Latéral (collabore) Transformer Visionnaire Motivateur Se réinventer Mobilisateur « Enabler » Coopérer Conciliateur Médiateur Portéeduleadership Nature du leadership Diriger Autoritaire Directif Transformation (réalise un changement) Transaction (règle un problème)
  • 13.  Tout projet doit avoir un promoteur influant et respecté  Il doit être disposé à défendre le projet en public  Il doit prôner la simplicité et l’essentiel  Il doit créer un certain sentiment d’urgence  Il doit être à la tête d’un réseau de promoteurs sectoriels  Il faut rapidement détecter et mobiliser les leaders  La structure organisationnelle est souvent peu utile à ce titre  Il faut leur donner une marge de manœuvre: délégation d’autorité  Mettez les ressources humaines à contribution !  Les leaders doivent s’intéresser à tous les membres de l’équipe  Çà les motive !  Établir une culture de respect et de confiance encourageant les idées novatrices et le partage des problèmes 13 4. Adapter le style de leadership à la nature du projet
  • 14. Zone de succès Dossierd’affaires Approche adaptée 5. Se doter des capacités requises 14  Capacité de livraison  Avons-nous une cible, un budget et un plan de livraison jugés réalistes par tous ? … avons-nous un bon dossier d’affaires ?  Avons-nous une structure et un processus de livraison optimaux ? (approche adaptée) … utilisons-nous une approche adaptée au contexte ?  Avons les compétences ou avons-nous accès aux expertises requises ? … avons-nous les compétences requises pour réaliser le travail ?
  • 15. 5. Se doter des capacités requises 15  Capacité de changement  Avons-nous mesuré les impacts sur toutes les parties prenantes ? … incluant les gestionnaires intermédiaires, souvent les grands oubliés  Capacité de décision  Est-ce que les leaders ont la marge de manoeuvre pour décider rapidement ?  Aurons-nous le courage de maintenir le cap, même lorsque certaines décisions feront mal ?
  • 16. 5. Capacité à surmonter les difficultés 16 Un projet se déroule en général selon la courbe suivante : Comment entendons-nous résoudre les difficultés lorsqu’elles surviendront ? Enthousiasme Temps
  • 17. 6. Adapter la démarche au contexte du projet 17  Se préparer plus lentement, livrer plus rapidement et apprendre  Une phase préparatoire axée sur trois éléments essentiels  Un énoncé du problème à régler (pourquoi ?) et les exigences essentielles de la solution (quoi ?)  Une approche adaptée au contexte (comment ?)  Un plan de projet endossé par toutes les parties prenantes (qui ? quand ? combien ?)  Ne pas essayer de résoudre tous les problèmes en même temps à l’aide d’une grande solution complexe  Attention aux livraisons regroupant des changements d’affaires et technologiques  Livrer rapidement une première solution « opportuniste » :  Règle un problème urgent  Crée de l’intérêt pour le projet  Établit la crédibilité de l’équipe
  • 18. 6. Adapter la démarche au contexte du projet 18  Toute solution devrait idéalement s’implanter en deux temps:  Un projet de livraison des fonctionnalités essentielles  La livraison des autres fonctionnalités en évolution continue  Confier la livraison à un ensemble de petites équipes  Pour être efficace, une petite équipe doit :  recevoir une commande claire (mandat spécifique)  s’y conformer « religieusement »  avoir les coudées franches pour s’organiser avec un souci d’efficacité  Un projet devrait être composé d’une succession de petites livraisons Le secret du succès est d’échouer rapidement Thomas Edison
  • 19. 19 7. Apprendre à coopérer : Utilisateurs, organisation et TI Les TI s’assurent de structurer l’information et les applications Les affaires s’assurent d’optimiser les processus d’affaires Qui s’assure d’optimiser l’environnement de travail des utilisateurs ?
  • 20. 2020 7. Apprendre à mieux collaborer : Ensemble plutôt qu’en séquence
  • 21. 8. Définir une solution de qualité  Couvrant tous les volets de l’organisation 21 Écosystème d’affaires Volet peu couvert TIC interne Processus d’affaires Volet bien couvert Clientèle et services Organisation du travail TIC publique Gouver- nance et gestion Modèle d’affaires Volet moyennement couvert
  • 22. 22  Plus un produit / progiciel a fait l’objet d’implantations similaires, plus faible sera le risque du projet :  Même industrie (fonctionnalités)  Même envergure d’organisation (extensibilité)  Même géographie (règlementation)  Le meilleur produit n’est pas celui qui obtient les meilleures cotes, mais celui que l’on connaît le mieux  Les progiciels du marché soutiennent-ils bien les processus du secteur public?  Services à la clientèle : de mieux en mieux  Processus de mission : certains processus mais pas la majorité  Gestion des ressources : oui, pour les progiciels « canadianisés » 8. Définir une solution de qualité  S’appuyant sur des produits maîtrisés
  • 23.  Une estimation ne peut être plus précise que la solution à estimer  Briser la solution en plusieurs morceaux et estimer chacun d’eux  Plusieurs éléments sont peu ou mal estimés (macro-barème !!!)  Utiliser plus d’une technique d’estimation: barèmes, comparables, jugement d’experts  Chaque estimé devrait se voir attribuer une cote de confiance 23 8. Définir une solution de qualité  Pouvant être évaluée réalistement Software Measurement and Estimation by Linda. M. Baird, 2006 Software Engineering Economics, B. W. Boehm, 1981
  • 24. 9. Maîtriser la complexité 24  La règle du 80/20 est inspirante mais difficile à implanter. La commande doit être plus précise …  Architecturer à partir de 20% des cas d’utilisation ? … les plus fréquents  Prioriser 80% des utilisateurs ? … ceux au cœur des principaux processus  Transférer 20% du développement en entretien ? … le « souhaitable »  Prioriser … ?  Il est difficile de contenir la quantité de contrôles à automatiser  Le gouvernement ne se donne pas de droit à l’erreur (risques politiques)  Une gestion des risques d’affaires pourrait réduire les contrôles requis  La sécurité, l’intégration et la performance sont des facteurs de complexification qu’il faut adresser tôt  Assumer que l’on aura des difficultés à implanter ces volets  Prévoir une contingence spécifique
  • 25. 10. Contrer les risques en mobilisant les gens 25  La gestion des risques est trop souvent une activité académique confiée à une équipe spécialisée  Elle doit être une activité essentielle des leaders  Certains risques doivent être pris en charge par la haute direction :  Le risque que la capacité de décision rapide ne soit pas au rendez-vous  Le risque que l’organisation ne se transforme pas  Le plus grand risque d’un projet est que le personnel à qui la solution est destinée n’en veuille pas  L’urgence d’agir doit en bonne partie venir d’eux  Ils doivent se sentir propriétaires de la solution  Ils doivent se sentir mobilisés par leur contribution
  • 26. 10. Facteurs de mobilisation des ressources au sein d’un projet 26 Mandat clair et réaliste Engagement bilatéral En accord avec ma personnalité Mise à profit de mes compétences Environnement de travail agréable et stimulant Leadership inspirant et mobilisateur Marge de manœuvre Progression de ma carrière Compatibilité avec mon plan de vie Contribution à la société
  • 27. 10. Contrer les risques en adoptant la bonne approche, selon le contexte 27 Risques d’affairesRisques TI Gestion de la capacité « TI » Gestion des bénéfices Risques de livraison Risques de bénéfices Gestion de la capacité « Affaires » Architecture d’entreprise
  • 28. 10. Contrer les risques en concertant toutes les parties prenantes 28  Le seule manière de contrer les risques est de concerter :  La direction et sa volonté de transformer l’organisation  Les utilisateurs et leur volonté de maintenir un environnement de travail qui les satisfait  Le personnel des TI et sa volonté de conserver la maîtrise d’un environnement technologique en constante évolution  Les partenaires ...  Les fournisseurs …