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La décision stratégique
Réalisés par : Demandée par :
ACHBALI Wiçal Mme. RABHI Dounia
AMINE Oussama
JABBAR Youness
Année universitaire : 2016/2017
Plan
Introduction
1. Définition de la décision stratégique
2. Les responsables dela prise des décisions stratégiques
3. Les caractéristiques d’unedécision stratégique
4. Le processus d’unedécision stratégique
5. La classification des décisions stratégiques
Conclusion
Bibliographie/webographie
Introduction
L’entreprise en tant que structure socialement organisée suppose que soient définies les
modalités de la prise de décision dans l’entreprise.
Cette action repose entre autre sur les informations détenues par les décideurs qui leurs
permettent de prendre des décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par
l’entreprise. Pour étudier comment une entreprise prend une décision, il faut se poser un
certain nombre de questions relatives à la définition même de la notion de décision.
Faire de la stratégie, c’est prendre des décisions et opérer des choix, compte tenu de
l’évolution de l’environnement, des compétences et ressources de l’entreprise, portant sur:
Les domaines sur lesquels l’entreprise s’engagera, La nature et l’intensité de cet engagement
en termes, de ressources humaines, techniques et financières, Les avantages concurrentiels
à développer ou à acquérir pour réussir, Les orientations et modalités de mise en œuvre de
ces choix.
La décision stratégique engage l’entreprise dans le long terme, les décisions sont
difficilement réversibles.
La décision stratégique concerne les relations de l’entreprise avec son environnement: les
partenaires, les adversaires, les clients.
Les décisions stratégiques sont du domaine de la Direction générale, concernent toute
l’organisation et fixent de nouvelles orientations.
1. La définition de la décision stratégique
Décider consiste à choisir une solution en comparant plusieurs possibilités. Pour gérer une
entreprise, les managers font en permanence des choix. Sans prise de décision, l’entreprise
ne peut pas fonctionner.
La décision peut être vue comme «un engagement spécifique à l'action»
(Mintzberg et al., 1976: 246), faisant référence «au fait que les individus ou les
organisations, en suivant le chemin d'une action, renoncent à d'autres actions» (Aharoni,
1966 : 15). Dans la théorie classique, elle est considérée comme le résultat d'un processus
logique « au bout duquel les doutes disparaissent et les actions commencent» (Aharoni,
1966 : 14). Mais, la complexité des organisations remet en cause cette vision et amène une
autre conception de la prise de décision comme:
A continuous dynamic social process of mutuaI influences among various
members of an organization, constrained by the organization's strategy, its
resources, and the limited capacity, goals, and needs of its member throughout
which choices emerge. (Aharoni, 1966 : 15)
Le terme de décision est d'après Wallace Fowler (1997 : 2) intrinsèque au concept de
stratégie. La stratégie permet selon Chandler (1962) de déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d'une organisation et consiste également à choisir les modes
d'actions et les ressources nécessaires permettant de les atteindre. Les deux termes sont liés
non seulement parce que la stratégie requiert que des décisions soient prises mais aussi
parce qu'elle peut être vue comme ayant lieu dans les flux de décisions (Mintzberg, 1978
cité par Wallace Fowler, 1997 : 2). Une décision stratégique est d'ailleurs importante « en
termes d' actions prises, de ressources engagées ou de précédents» (Mintzberg et al., 1976 :
246) et en «termes d'impacts et d'implications sur le long terme» (Hambrick et Snow,
1977: 109). Pour Elbanna (2006: 1), les décisions stratégiques entraînent différents
arbitrages concernant le risque et sont entourées d' incertitude. De plus, elles concernent
généralement les dirigeants de l'organisation (Eisenhardt et Zbaracki, 1992), démontrent la
façon dont l'organisation gère sa relation avec l'environnement (Ginsberg, 1988), sont
imbriquées dans un contexte interne et externe à l'organisation (Pettigrew, 1992) et peuvent
être délibérées ou émergentes] 0 (Elbanna, 2006 ; Pennings, 1985).
2. Qui prend les décisions stratégiques
Selon l'économiste américain Herbert Simon (prix Nobel d'économie 1978), la prise de
décision suit le processus suivant commence par une perception de la nécessité d'une
décision.
S'en suit un inventaire et analyse des choix possibles. Ensuite, une des possibilités
sélectionnées est évaluée et mise en œuvre.
Une décision stratégique ainsi que les questions décisives engagent l’organisation sur le long
terme. Ce type de décision assure ou non l’avenir de l’organisation.. C’est donc l’apanage de
la direction générale qui prend ce type de décision mais les conséquences de ces décisions
concernent tous les acteurs de l’organisation.
En pratique, ces décisions d'avenir sont rarement prises par un dirigeant seul, mais plutôt
par un conseil d'administration ou un directoire qui doit les approuver.
Conseil d'administration
Dans une société anonyme, le conseil d'administration, composé de 3 à 8 membres, a
vocation à gérer les grandes orientations de l'entreprise ainsi que les choix stratégiques.
Directoire et conseil de surveillance
Une société anonyme ne fonctionne pas toujours avec un conseil d'administration. Les
actionnaires fondateurs peuvent opter pour une société anonyme à directoire et conseil de
surveillance.
On estime que les décisions stratégiques prises dans le cadre d'une SA à directoire et conseil
de surveillance sont mieux contrôlées par les actionnaires, car certaines orientations
nécessitent l'autorisation du conseil de surveillance, lui-même composé de membres élus
par les actionnaires.
Même s'ils tiennent compte de l'expertise du PDG, directoires, conseils de surveillance et
conseils d'administration privilégient les décisions d'avenir rationnelles et étayées par des
chiffres.
Bon à savoir : les décisions stratégiques tiennent également compte des réactions des
partenaires de l'entreprise (fournisseurs, clients, association de consommateurs, etc) et des
contre-pouvoirs, état, syndicats, facteurs fiscaux et environnementaux, etc.
3. Les caractéristiques d’une décision stratégique
Ça y est, les dirigeants ont défini les objectifs. Et maintenant ? Il faut faire des choix, compte
tenu des diverses contraintes, c’est-à-dire prendre des décisions dont les répercussions
affecteront l’organisation sur le long terme, sur plusieurs années. Selon sa position plus ou
moins établie et son environnement, l’organisation joue son développement ou… sa survie.
Les décisions sont évidemment prises au plus haut niveau de l’organisation et il sera très
difficile de revenir dessus car elles engagent des moyens importants.
Elles sont de diverses natures : économiques, environnementales, politiques, sociales,
financières, organisationnelles...
Prenons l’exemple d’un constructeur automobile. Son objectif est de réduire ses coûts de
production afin que ses produits soient plus compétitifs et qu’il puisse maintenir un volume
de ventes suffisant (ce qui lui éviterait le fâcheux désagrément d’être racheté par un
concurrent). Les dirigeants sont conduits à prendre plusieurs décisions, notamment celle de
délocaliser certaines activités afin de réduire le coût du travail. Les choix d’ordre
économique s’accompagnent de décisions financières (investissements à l’étranger) et
sociales (plans sociaux).
Une décision stratégique engage l’organisation sur le long terme. Ce type de décision assure
ou non l’avenir de l’organisation. C’est une décision unique, non réversible, non
programmable car non prévisible et complexe. C’est donc la direction générale qui prend ce
type de décision mais les conséquences de ces décisions concernent tous les acteurs de
l’organisation.
Une décision stratégique nécessite des ressources importantes.
Donc, une décision stratégique est :
 Elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique.
 Elles présentent un caractère non répétitif et engagent l’entreprise sur le long terme.
 Elles sont incertaines car les données exogènes en provenance de l’environnement
sont mouvantes et parfois difficiles à connaitre.
4. Le processus des décisions stratégiques
Le processus de décision est un processus complexe dont l'étude peut être facilitée par la
référence à des modèles théoriques. Le modèle de la rationalité limitée ou IMCC, proposé
par Herbert Simon, comporte quatre phases : intelligence, modélisation, choix et contrôle.
 L’intelligence : le décideur identifie dans son environnement des situations pour
lesquelles il va devoir prendre des décisions.
 La modélisation : le décideur recense les informations, les structures de façon à
disposer de solutions envisageables.
 Le choix : à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la meilleure
d'entre elles.
 Le contrôle : vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question
H. Simon remarque qu'en pratique de nombreux obstacles peuvent survenir lors d'une prise
de décision. Ils viennent « limiter » la rationalité de la décision.
Selon Schlaifer R. la représentation du processus de la prise de décision stratégique
comprend les éléments suivants :
Les décisions : ou sous-décisions représentées par des variables décisionnelles intervenant
dans le processus dont il s'agit de déterminer la valeur selon les critères choisis
Les événements : qui décrivent les états de la nature ou les réactions non contrôlables des
agents externes (concurrents, fournisseurs, gouvernements);
Les informations : qui alimentent les décisions et les événements pour assister le décideur
dans ses choix, ou anticipations.
La structure : qui décrit la séquence qui relie les décisions, les événements et les
informations entre eux. Ce point apparaît être une caractéristique importante du processus
de décision.
À partir du schéma précédant, la prise de décision stratégique se fait après un diagnostic qui
permet de faire des prévisions en se basant sur l’analyse de l’environnement et de
l’entreprise elle-même. Tandis que la décision ce fait grâce à la comparaison entre nos
résultats actuelles avec les prévisions stratégiques.
D’après de modèle-là par contre, les décisions sont faites à partir de nos perceptions de la
réalité ainsi que la façon par laquelle on a obtenu nos croyances (expérience, mémoires,
apprentissages etc.).
5. Les différents types de décisions possibles
Ce point concerne deux dimensions, celle du niveau et celle des visions épistémologiques du
problème stratégique.
Le management est connu comme le «faire face» aux divers problèmes posés objectivement
par l'environnement qui est plein de facultés inexhaustibles d'harcèlement, et des
problèmes à résoudre suivant le choix de la meilleure solution entre différentes alternatives
(voir processus de décision). Cette méthode peut être très utile lors de prise de décisions
opérationnelles. Pour les décisions stratégiques, cette démarche devient limitée car la
stratégie concerne l'aspect qualitatif que quantitatif, ce qu'explique A.C. Martinet « ...la
raison d'être de la stratégie dont le lot commun renvoie à Une complexité de sens plus que
d'abondance' selon les termes de C. Riveline ».
A ce propos, l'auteur propose de définir trois niveaux du problème stratégique :
- Strategic problem solving, il s'agit de problèmes clairement énonçables et quasiment
donnés (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les solutions possibles.
- Strategic problem finding, c'est la construction du problème qui n'est pas claire, divers
symptômes existent signifiant différents problèmes, on doit ici construire les diverses
interprétations ;
- Strategic issue enacting, la situation est complexe et pourrait constituer de nombreuses
opportunités et problèmes, ce qui nécessite la préparation d'un plan stratégique et le
défendre.
La décision stratégique se différencie d'autres décisions selon plusieurs éléments. Le tableau
suivant en clarifie :
Types de décisions
Caractéristiques Stratégique Administrative Opérationnelle
Domaine de la
décision
Relations avec
l'environnement
Gestion des
ressources
Utilisation des ressources
dans le processus de
transformation
Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Très court terme
Effet de la décision Durable Bref Très bref
Réversibilité de la
décision
Nulle Faible Forte
Procédure de
décision
Non programmable
Semi
programmable
Programmable
Niveau de la prise de décision
Direction générale Directions fonctionnelles
Chefs de services, chefs
d'atelier
Nature des
informations
Incertaines et
exogènes
Presque complètes et
endogènes
Complètes et endogènes
Source : www.wikipedia.com
On distingue traditionnellement trois grands types de décisions qui doivent être prises dans
une entreprise :
Les décisions stratégiques :
Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles
conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à
retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. On cherche alors à répondre à
la question essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?» et son corollaire qui est «
quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ? ».
En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son
environnement.
Les décisions administratives ou tactiques :
Les décisions administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de
l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre
des décisions stratégiques.
Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines,
financières et technologiques au sein de l’entreprise.
Les décisions opérationnelles :
Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concerne
l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du processus productif de
l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).
Conclusion
La décision stratégique ainsi que la prise de décision sont importante, dans le sens on elle
permettent le fonctionnement même de l’entreprise, car elle requiert un effort important
ainsi qu’une assimilation des objectives que l’on veut atteindre.
De multiples contributions ont fleuri depuis quelques années pour enrichirle management
stratégique de l'entreprise en y intégrant une variable supplémentaire, sans aucun doute
insuffisamment prise encompte jusqu'ici, la technologie.
Puisque la technologie devient une ressource rare, gérons-la stratégiquement:
compte tenu des projets de développement de mon entreprise, quels seront mes besoins
en technologie demain, dans 10 ans ? Comment recenser et connaître mon patrimoine
technologique actuel ? Comment le faire évoluer pour qu'il soit à même de répondre à mes
ambitions stratégiques ? Comment mieux exploiter ce potentiel de compétences internes
pour générer des opportunités de développement nouveau en phase avec ma stratégie ?
Devrai-je plutôt faire de la R & D interne, sous-traiter, acheter des licences ? Est-il aisé
d'acquérir une technologie ? Comment promouvoir l'innovation dans mon organisation ?...
1. Professeur, Ecole Centrale Paris. futuribles novembre 1989
2. Dussauge, Pierre ; Ramanantsoa, Bernard. — Technologie et Stratégie d'Entreprise. —
Mac Graw Hill, 1988.
3. Durand, Thomas. — « La Planigarchie à l'épreuve des modes ». — Le Figaro, novembre
1985.
Bibliographie/Webographie
http://sabbar.fr/management/les-decisions-et-le-processus-de-decision/
http://www.maxicours.com/se/fiche/9/2/444529.html
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&cad=rja&uact=8
&ved=0ahUKEwjY1JfE2NjSAhXGXBoKHW1DDswQFghWMAk&url=http%3A%2F%2Fw
ww.jybaudot.fr%2FManagement%2Fdecisions.html&usg=AFQjCNEwknmJDMn0rWxE7BU
fTo2Cg9UMBg&sig2=GNm2JD_T7qrqPC9-GK7iRw
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&uact=8&
ved=0ahUKEwimveXX_NrSAhXESRoKHU8pBsQQFghGMAY&url=http%3A%2F%2Fgfol1.res-
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asZ6Sd3B-0Z4KQUXu2w&sig2=h91F5Luad4JoHXFkLJCcug&bvm=bv.149397726,d.d2s
http://www.memoireonline.com/07/10/3653/m_Lintelligence-economique-et-la-strategie-
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La décision-stratgique

  • 1. La décision stratégique Réalisés par : Demandée par : ACHBALI Wiçal Mme. RABHI Dounia AMINE Oussama JABBAR Youness Année universitaire : 2016/2017
  • 2. Plan Introduction 1. Définition de la décision stratégique 2. Les responsables dela prise des décisions stratégiques 3. Les caractéristiques d’unedécision stratégique 4. Le processus d’unedécision stratégique 5. La classification des décisions stratégiques Conclusion Bibliographie/webographie
  • 3. Introduction L’entreprise en tant que structure socialement organisée suppose que soient définies les modalités de la prise de décision dans l’entreprise. Cette action repose entre autre sur les informations détenues par les décideurs qui leurs permettent de prendre des décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par l’entreprise. Pour étudier comment une entreprise prend une décision, il faut se poser un certain nombre de questions relatives à la définition même de la notion de décision. Faire de la stratégie, c’est prendre des décisions et opérer des choix, compte tenu de l’évolution de l’environnement, des compétences et ressources de l’entreprise, portant sur: Les domaines sur lesquels l’entreprise s’engagera, La nature et l’intensité de cet engagement en termes, de ressources humaines, techniques et financières, Les avantages concurrentiels à développer ou à acquérir pour réussir, Les orientations et modalités de mise en œuvre de ces choix. La décision stratégique engage l’entreprise dans le long terme, les décisions sont difficilement réversibles. La décision stratégique concerne les relations de l’entreprise avec son environnement: les partenaires, les adversaires, les clients. Les décisions stratégiques sont du domaine de la Direction générale, concernent toute l’organisation et fixent de nouvelles orientations.
  • 4. 1. La définition de la décision stratégique Décider consiste à choisir une solution en comparant plusieurs possibilités. Pour gérer une entreprise, les managers font en permanence des choix. Sans prise de décision, l’entreprise ne peut pas fonctionner. La décision peut être vue comme «un engagement spécifique à l'action» (Mintzberg et al., 1976: 246), faisant référence «au fait que les individus ou les organisations, en suivant le chemin d'une action, renoncent à d'autres actions» (Aharoni, 1966 : 15). Dans la théorie classique, elle est considérée comme le résultat d'un processus logique « au bout duquel les doutes disparaissent et les actions commencent» (Aharoni, 1966 : 14). Mais, la complexité des organisations remet en cause cette vision et amène une autre conception de la prise de décision comme: A continuous dynamic social process of mutuaI influences among various members of an organization, constrained by the organization's strategy, its resources, and the limited capacity, goals, and needs of its member throughout which choices emerge. (Aharoni, 1966 : 15) Le terme de décision est d'après Wallace Fowler (1997 : 2) intrinsèque au concept de stratégie. La stratégie permet selon Chandler (1962) de déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation et consiste également à choisir les modes d'actions et les ressources nécessaires permettant de les atteindre. Les deux termes sont liés non seulement parce que la stratégie requiert que des décisions soient prises mais aussi parce qu'elle peut être vue comme ayant lieu dans les flux de décisions (Mintzberg, 1978 cité par Wallace Fowler, 1997 : 2). Une décision stratégique est d'ailleurs importante « en termes d' actions prises, de ressources engagées ou de précédents» (Mintzberg et al., 1976 : 246) et en «termes d'impacts et d'implications sur le long terme» (Hambrick et Snow, 1977: 109). Pour Elbanna (2006: 1), les décisions stratégiques entraînent différents arbitrages concernant le risque et sont entourées d' incertitude. De plus, elles concernent généralement les dirigeants de l'organisation (Eisenhardt et Zbaracki, 1992), démontrent la façon dont l'organisation gère sa relation avec l'environnement (Ginsberg, 1988), sont imbriquées dans un contexte interne et externe à l'organisation (Pettigrew, 1992) et peuvent être délibérées ou émergentes] 0 (Elbanna, 2006 ; Pennings, 1985). 2. Qui prend les décisions stratégiques Selon l'économiste américain Herbert Simon (prix Nobel d'économie 1978), la prise de décision suit le processus suivant commence par une perception de la nécessité d'une décision. S'en suit un inventaire et analyse des choix possibles. Ensuite, une des possibilités sélectionnées est évaluée et mise en œuvre.
  • 5. Une décision stratégique ainsi que les questions décisives engagent l’organisation sur le long terme. Ce type de décision assure ou non l’avenir de l’organisation.. C’est donc l’apanage de la direction générale qui prend ce type de décision mais les conséquences de ces décisions concernent tous les acteurs de l’organisation. En pratique, ces décisions d'avenir sont rarement prises par un dirigeant seul, mais plutôt par un conseil d'administration ou un directoire qui doit les approuver. Conseil d'administration Dans une société anonyme, le conseil d'administration, composé de 3 à 8 membres, a vocation à gérer les grandes orientations de l'entreprise ainsi que les choix stratégiques. Directoire et conseil de surveillance Une société anonyme ne fonctionne pas toujours avec un conseil d'administration. Les actionnaires fondateurs peuvent opter pour une société anonyme à directoire et conseil de surveillance. On estime que les décisions stratégiques prises dans le cadre d'une SA à directoire et conseil de surveillance sont mieux contrôlées par les actionnaires, car certaines orientations nécessitent l'autorisation du conseil de surveillance, lui-même composé de membres élus par les actionnaires. Même s'ils tiennent compte de l'expertise du PDG, directoires, conseils de surveillance et conseils d'administration privilégient les décisions d'avenir rationnelles et étayées par des chiffres. Bon à savoir : les décisions stratégiques tiennent également compte des réactions des partenaires de l'entreprise (fournisseurs, clients, association de consommateurs, etc) et des contre-pouvoirs, état, syndicats, facteurs fiscaux et environnementaux, etc. 3. Les caractéristiques d’une décision stratégique Ça y est, les dirigeants ont défini les objectifs. Et maintenant ? Il faut faire des choix, compte tenu des diverses contraintes, c’est-à-dire prendre des décisions dont les répercussions affecteront l’organisation sur le long terme, sur plusieurs années. Selon sa position plus ou moins établie et son environnement, l’organisation joue son développement ou… sa survie. Les décisions sont évidemment prises au plus haut niveau de l’organisation et il sera très difficile de revenir dessus car elles engagent des moyens importants. Elles sont de diverses natures : économiques, environnementales, politiques, sociales, financières, organisationnelles... Prenons l’exemple d’un constructeur automobile. Son objectif est de réduire ses coûts de production afin que ses produits soient plus compétitifs et qu’il puisse maintenir un volume de ventes suffisant (ce qui lui éviterait le fâcheux désagrément d’être racheté par un concurrent). Les dirigeants sont conduits à prendre plusieurs décisions, notamment celle de
  • 6. délocaliser certaines activités afin de réduire le coût du travail. Les choix d’ordre économique s’accompagnent de décisions financières (investissements à l’étranger) et sociales (plans sociaux). Une décision stratégique engage l’organisation sur le long terme. Ce type de décision assure ou non l’avenir de l’organisation. C’est une décision unique, non réversible, non programmable car non prévisible et complexe. C’est donc la direction générale qui prend ce type de décision mais les conséquences de ces décisions concernent tous les acteurs de l’organisation. Une décision stratégique nécessite des ressources importantes. Donc, une décision stratégique est :  Elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique.  Elles présentent un caractère non répétitif et engagent l’entreprise sur le long terme.  Elles sont incertaines car les données exogènes en provenance de l’environnement sont mouvantes et parfois difficiles à connaitre. 4. Le processus des décisions stratégiques Le processus de décision est un processus complexe dont l'étude peut être facilitée par la référence à des modèles théoriques. Le modèle de la rationalité limitée ou IMCC, proposé par Herbert Simon, comporte quatre phases : intelligence, modélisation, choix et contrôle.  L’intelligence : le décideur identifie dans son environnement des situations pour lesquelles il va devoir prendre des décisions.  La modélisation : le décideur recense les informations, les structures de façon à disposer de solutions envisageables.  Le choix : à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la meilleure d'entre elles.  Le contrôle : vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question H. Simon remarque qu'en pratique de nombreux obstacles peuvent survenir lors d'une prise de décision. Ils viennent « limiter » la rationalité de la décision. Selon Schlaifer R. la représentation du processus de la prise de décision stratégique comprend les éléments suivants : Les décisions : ou sous-décisions représentées par des variables décisionnelles intervenant dans le processus dont il s'agit de déterminer la valeur selon les critères choisis Les événements : qui décrivent les états de la nature ou les réactions non contrôlables des agents externes (concurrents, fournisseurs, gouvernements); Les informations : qui alimentent les décisions et les événements pour assister le décideur dans ses choix, ou anticipations. La structure : qui décrit la séquence qui relie les décisions, les événements et les informations entre eux. Ce point apparaît être une caractéristique importante du processus de décision.
  • 7. À partir du schéma précédant, la prise de décision stratégique se fait après un diagnostic qui permet de faire des prévisions en se basant sur l’analyse de l’environnement et de l’entreprise elle-même. Tandis que la décision ce fait grâce à la comparaison entre nos résultats actuelles avec les prévisions stratégiques.
  • 8. D’après de modèle-là par contre, les décisions sont faites à partir de nos perceptions de la réalité ainsi que la façon par laquelle on a obtenu nos croyances (expérience, mémoires, apprentissages etc.). 5. Les différents types de décisions possibles Ce point concerne deux dimensions, celle du niveau et celle des visions épistémologiques du problème stratégique. Le management est connu comme le «faire face» aux divers problèmes posés objectivement par l'environnement qui est plein de facultés inexhaustibles d'harcèlement, et des problèmes à résoudre suivant le choix de la meilleure solution entre différentes alternatives (voir processus de décision). Cette méthode peut être très utile lors de prise de décisions opérationnelles. Pour les décisions stratégiques, cette démarche devient limitée car la stratégie concerne l'aspect qualitatif que quantitatif, ce qu'explique A.C. Martinet « ...la raison d'être de la stratégie dont le lot commun renvoie à Une complexité de sens plus que d'abondance' selon les termes de C. Riveline ». A ce propos, l'auteur propose de définir trois niveaux du problème stratégique : - Strategic problem solving, il s'agit de problèmes clairement énonçables et quasiment donnés (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les solutions possibles.
  • 9. - Strategic problem finding, c'est la construction du problème qui n'est pas claire, divers symptômes existent signifiant différents problèmes, on doit ici construire les diverses interprétations ; - Strategic issue enacting, la situation est complexe et pourrait constituer de nombreuses opportunités et problèmes, ce qui nécessite la préparation d'un plan stratégique et le défendre. La décision stratégique se différencie d'autres décisions selon plusieurs éléments. Le tableau suivant en clarifie : Types de décisions Caractéristiques Stratégique Administrative Opérationnelle Domaine de la décision Relations avec l'environnement Gestion des ressources Utilisation des ressources dans le processus de transformation Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Très court terme Effet de la décision Durable Bref Très bref Réversibilité de la décision Nulle Faible Forte Procédure de décision Non programmable Semi programmable Programmable Niveau de la prise de décision Direction générale Directions fonctionnelles Chefs de services, chefs d'atelier Nature des informations Incertaines et exogènes Presque complètes et endogènes Complètes et endogènes Source : www.wikipedia.com On distingue traditionnellement trois grands types de décisions qui doivent être prises dans une entreprise : Les décisions stratégiques : Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. On cherche alors à répondre à la question essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?» et son corollaire qui est « quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ? ». En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement.
  • 10. Les décisions administratives ou tactiques : Les décisions administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise. Les décisions opérationnelles : Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concerne l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…). Conclusion La décision stratégique ainsi que la prise de décision sont importante, dans le sens on elle permettent le fonctionnement même de l’entreprise, car elle requiert un effort important ainsi qu’une assimilation des objectives que l’on veut atteindre.
  • 11. De multiples contributions ont fleuri depuis quelques années pour enrichirle management stratégique de l'entreprise en y intégrant une variable supplémentaire, sans aucun doute insuffisamment prise encompte jusqu'ici, la technologie. Puisque la technologie devient une ressource rare, gérons-la stratégiquement: compte tenu des projets de développement de mon entreprise, quels seront mes besoins en technologie demain, dans 10 ans ? Comment recenser et connaître mon patrimoine technologique actuel ? Comment le faire évoluer pour qu'il soit à même de répondre à mes ambitions stratégiques ? Comment mieux exploiter ce potentiel de compétences internes pour générer des opportunités de développement nouveau en phase avec ma stratégie ? Devrai-je plutôt faire de la R & D interne, sous-traiter, acheter des licences ? Est-il aisé d'acquérir une technologie ? Comment promouvoir l'innovation dans mon organisation ?... 1. Professeur, Ecole Centrale Paris. futuribles novembre 1989 2. Dussauge, Pierre ; Ramanantsoa, Bernard. — Technologie et Stratégie d'Entreprise. — Mac Graw Hill, 1988. 3. Durand, Thomas. — « La Planigarchie à l'épreuve des modes ». — Le Figaro, novembre 1985. Bibliographie/Webographie http://sabbar.fr/management/les-decisions-et-le-processus-de-decision/ http://www.maxicours.com/se/fiche/9/2/444529.html https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&cad=rja&uact=8 &ved=0ahUKEwjY1JfE2NjSAhXGXBoKHW1DDswQFghWMAk&url=http%3A%2F%2Fw ww.jybaudot.fr%2FManagement%2Fdecisions.html&usg=AFQjCNEwknmJDMn0rWxE7BU fTo2Cg9UMBg&sig2=GNm2JD_T7qrqPC9-GK7iRw