Le "Profil des 5 Eléments" est un outil psychométrique qui a été créé par Pascale Baumeister. Il est présenté dans son dernier livre "Développez vos talents de manager", paru aux éditions Leduc S. sans la collection Zen Business
2011-04-20 Stella Paillé Développer ses aptitudes de leader pour susciter l'e...PMI Lévis-Québec
Stella Paillé Développer ses aptitudes de leader pour susciter l'engagement de son équipe
DDéévelopper ses aptitudes de leadervelopper ses aptitudes de leader pour susciter lpour susciter l’’engagement de sonengagement de son ééquipequipe Colloque en gestion de projetColloque en gestion de projet
Dans le cadre du séminaire de comportement organisationnel, nous avions eu l'opportunité, mes amies et moi, de travailler sur une thématique aussi intéressante qu'utile: les pratiques du leadership.
Année universitaire : 2018/2019
Conférence sur le management le 19/11/2013 à l'ISEE - Pascale BaumeisterPascale Baumeister
Développer ses talents de manageur, manager les talents de ses collaborateurs avec le Profil des 5 Eléments. Extrait du livre "Développer ses talents de manager" paru aux éditions Leduc S. dans la collection Zen Business.
Le "Profil des 5 Eléments" est un outil psychométrique qui a été créé par Pascale Baumeister. Il est présenté dans son dernier livre "Développez vos talents de manager", paru aux éditions Leduc S. sans la collection Zen Business
2011-04-20 Stella Paillé Développer ses aptitudes de leader pour susciter l'e...PMI Lévis-Québec
Stella Paillé Développer ses aptitudes de leader pour susciter l'engagement de son équipe
DDéévelopper ses aptitudes de leadervelopper ses aptitudes de leader pour susciter lpour susciter l’’engagement de sonengagement de son ééquipequipe Colloque en gestion de projetColloque en gestion de projet
Dans le cadre du séminaire de comportement organisationnel, nous avions eu l'opportunité, mes amies et moi, de travailler sur une thématique aussi intéressante qu'utile: les pratiques du leadership.
Année universitaire : 2018/2019
Conférence sur le management le 19/11/2013 à l'ISEE - Pascale BaumeisterPascale Baumeister
Développer ses talents de manageur, manager les talents de ses collaborateurs avec le Profil des 5 Eléments. Extrait du livre "Développer ses talents de manager" paru aux éditions Leduc S. dans la collection Zen Business.
Outils de la confiance en soi des professionnelsHR SCOPE
12 Moyens d'outiller sa confiance en soi en milieu de travail - Déterminants de l'estime de soi - Mesurer l'estime de soi - 5 Bonnes Pratiques - Outils et ressources.
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
Autonomie au travail : enjeux et développementHR SCOPE
Dimensions de l'autonomie - Autonomie et indépendance - Enjeux de l'autonomie au travail - Développer l'autonomie des collaborateurs - Développer son autonomie.
Présentation synthétique sur la reconnaissance au travail.
Sources et Bibliographie intégrées au document.
N'hésitez pas à consulter le dossier spécial reconnaissance de l'ANACT,
ainsi que les ouvrages incontournables en la matière (dernière page de la présentation)
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entrepriseNelly Lafon Dubout
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise : Théorie, Démarche et Témoignages.
Dossier réalisé par Nelly Dubout, Coach Certifié HEC.
http://www.formation-charisme.fr/
Le charisme de mobilisation
• Au delà du leadership, le Prince Charmant
• Remotiver pour mobiliser : donner « du coeur au ventre »
• Développer les compétences de ses équipes
• Réussir ses grands rendez-vous de manager charismatique
Le charisme de pouvoir
• Manager les cursus honorum et les niveaux de développement de ses collaborateurs
• Transformer ses réunions en véritables « tables rondes »
• Promouvoir l’initiative et déléguer
• Evaluer équitablement les performances et les mérites
Avoir une vision et l’ambition de réaliser de grandes
choses est un but que beaucoup de personnes se fixent,
sans pourtant les réaliser. Mais, atteindre ses objectifs et
concrétiser des projets suppose l’adoption d’un état
d’esprit et le respect d’un certain nombre de règles.
C’est dans cette dynamique que nous aborderons la
question du leadership et du développement personnel.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
La résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACTLACT
LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
Face au changement, on observe deux types de réaction :
- je veux ou je ne veux pas (volonté)
- je peux ou je ne peux pas (capacité)
Si nous croisons ces quatre aspects, nous établissons une typologie de résistants.
1° Le collaborant :
Il souhaite le changement, il est motivé, il a la capacité et il s’y engage. C’est bien évidemment un profil rare.
2° L’opposant :
Il ne veut pas, même s’il le peut. Il dit non parce que c’est non. Ce profil sera développé plus avant.
3° L’empêché :
Il souhaite le changement mais il est bloqué par des incapacités qu’il va falloir identifier.
Elles peuvent être techniques, relatives à la communication (il ne sait pas comment dire), ou relever tout simplement de l’anxiété (domaine de l’émotionnel).
4° Le rigide :
Le rigide est incapable de remettre en cause l’existant. Il prétend qu’il ne doit pas avoir lieu car il ne sert à rien, ne va pas améliorer l’organisation, a des certitudes. Le rigide peut très vite monter en crise.
Dans les entreprises, les cas les plus fréquemment rencontrés sont des opposants et des empêchés.
Comment régler le cas d’un opposant ?
L’opposant, nous l’avons vu, refuse d’être impliqué dans un objectif à atteindre : « non parce que c’est non ! ».
Un stratagème possible comme disent les Chinois c’est de « faire monter l’ennemi au grenier pour ensuite retirer l’échelle ».
Dans la mesure où l’opposant est prévisible, on peut lui révéler la réaction qu’il va avoir avant qu’il ne l’exprime et donc ne s’oppose.
Une autre technique est d’utiliser le potentiel que recèlent les personnes qui voient toujours « le verre à moitié vide » mais qui en fait sont parfois forces de proposition.
Dans tous les cas de figure, il est absolument recommandé d’éviter de vouloir le convaincre à tout prix car inscrit pour la circonstance dans l’émotionnel, il est réfractaire à tout argument rationnel.
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
Approche de la conduite du changement pour implémentation de solutions collaboratives.
Une démarche indispensable pour une adhésion et la réussite du projet de transformation digitale de l'entreprise.
Innovations sur le fond et sur la forme orientée "expérience utilisateurs" #UX
Outils de la confiance en soi des professionnelsHR SCOPE
12 Moyens d'outiller sa confiance en soi en milieu de travail - Déterminants de l'estime de soi - Mesurer l'estime de soi - 5 Bonnes Pratiques - Outils et ressources.
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
Autonomie au travail : enjeux et développementHR SCOPE
Dimensions de l'autonomie - Autonomie et indépendance - Enjeux de l'autonomie au travail - Développer l'autonomie des collaborateurs - Développer son autonomie.
Présentation synthétique sur la reconnaissance au travail.
Sources et Bibliographie intégrées au document.
N'hésitez pas à consulter le dossier spécial reconnaissance de l'ANACT,
ainsi que les ouvrages incontournables en la matière (dernière page de la présentation)
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entrepriseNelly Lafon Dubout
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise : Théorie, Démarche et Témoignages.
Dossier réalisé par Nelly Dubout, Coach Certifié HEC.
http://www.formation-charisme.fr/
Le charisme de mobilisation
• Au delà du leadership, le Prince Charmant
• Remotiver pour mobiliser : donner « du coeur au ventre »
• Développer les compétences de ses équipes
• Réussir ses grands rendez-vous de manager charismatique
Le charisme de pouvoir
• Manager les cursus honorum et les niveaux de développement de ses collaborateurs
• Transformer ses réunions en véritables « tables rondes »
• Promouvoir l’initiative et déléguer
• Evaluer équitablement les performances et les mérites
Avoir une vision et l’ambition de réaliser de grandes
choses est un but que beaucoup de personnes se fixent,
sans pourtant les réaliser. Mais, atteindre ses objectifs et
concrétiser des projets suppose l’adoption d’un état
d’esprit et le respect d’un certain nombre de règles.
C’est dans cette dynamique que nous aborderons la
question du leadership et du développement personnel.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
La résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACTLACT
LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
Face au changement, on observe deux types de réaction :
- je veux ou je ne veux pas (volonté)
- je peux ou je ne peux pas (capacité)
Si nous croisons ces quatre aspects, nous établissons une typologie de résistants.
1° Le collaborant :
Il souhaite le changement, il est motivé, il a la capacité et il s’y engage. C’est bien évidemment un profil rare.
2° L’opposant :
Il ne veut pas, même s’il le peut. Il dit non parce que c’est non. Ce profil sera développé plus avant.
3° L’empêché :
Il souhaite le changement mais il est bloqué par des incapacités qu’il va falloir identifier.
Elles peuvent être techniques, relatives à la communication (il ne sait pas comment dire), ou relever tout simplement de l’anxiété (domaine de l’émotionnel).
4° Le rigide :
Le rigide est incapable de remettre en cause l’existant. Il prétend qu’il ne doit pas avoir lieu car il ne sert à rien, ne va pas améliorer l’organisation, a des certitudes. Le rigide peut très vite monter en crise.
Dans les entreprises, les cas les plus fréquemment rencontrés sont des opposants et des empêchés.
Comment régler le cas d’un opposant ?
L’opposant, nous l’avons vu, refuse d’être impliqué dans un objectif à atteindre : « non parce que c’est non ! ».
Un stratagème possible comme disent les Chinois c’est de « faire monter l’ennemi au grenier pour ensuite retirer l’échelle ».
Dans la mesure où l’opposant est prévisible, on peut lui révéler la réaction qu’il va avoir avant qu’il ne l’exprime et donc ne s’oppose.
Une autre technique est d’utiliser le potentiel que recèlent les personnes qui voient toujours « le verre à moitié vide » mais qui en fait sont parfois forces de proposition.
Dans tous les cas de figure, il est absolument recommandé d’éviter de vouloir le convaincre à tout prix car inscrit pour la circonstance dans l’émotionnel, il est réfractaire à tout argument rationnel.
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
Approche de la conduite du changement pour implémentation de solutions collaboratives.
Une démarche indispensable pour une adhésion et la réussite du projet de transformation digitale de l'entreprise.
Innovations sur le fond et sur la forme orientée "expérience utilisateurs" #UX
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
Présentation réalisée pour la soutenance de mon mémoire ayant pour problématique :
"En quoi les entreprises sont-elles confrontées à des résistances aux changements lors du déploiement d’outils collaboratifs ?"
Conduite du changement : Etude de Cas IBMHELENE FRIEH
Etude de la conduite du changement chez IBM
Comprendre de quelle manière IBM est passé d'une entreprise veillissante à aujourd'hui un leader incontesté du Social Business.
LE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette PortelliLACT
Extrait d'une web conférence sur le thème de la résistance au changement.
Présentée par Claudette Portelli psychologue, formatrice expérimentée et coach spécialisée dans l'approche stratégique brève (équipe Giorgio Nardone).
Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011Romain Couturier
Des pressions externes grandissantes poussent les entreprises à changer leurs organisations pour s'adapter et développer la réactivité. Les SI, eux aussi sont impactés. L'agilité devient une alternative pertinente pour accélérer la mise en œuvre de produits et sécuriser les développements.
Premier challenge : définir l'organisation agile adaptée au contexte de votre entreprise.
Mais au-delà, la réelle complexité réside dans l'implication des hommes à tous les échelons. L'évolution des habitudes de travail doit être couplée à l'évolution des habitudes de conception des solutions informatiques. Je vous propose un premier cadre de réflexion sur la transition organisationnelle nécessaire au déploiement de l'agilité.
Bénéfices attendus pour les participants:
Comprendre les enjeux, les objectifs et les contraintes d’une transition vers l’agilité
Avoir quelques pistes pour démarrer une transition efficace
Dessiner sa propre stratégie à partir de cas concrets
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris) Damien Thouvenin
L'équipe agile ne vit pas sur une île déserte et celui (celle) qui subit les plus fortes pressions lorsqu'on met en place l'agilité c'est le manager, qui est à la frontière avec le reste de l'organisation.
Cette session présentée au ScrumDay 2015, à Disneyland Paris, propose une relecture de ce qu'il se passe et un cadre de responsabilité et d'action pour le manager.
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Elle vise surtout à montrer que la solitude du dirigeant est une pathologie de l’entreprise, et qu’il existe de nombreuses mesures pour la combattre.
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]Richard GRIVAUD
Je, Richard GRIVAUD, CEO de RECRUTOP a participé dans le cadre de réponse et d'interview poussé avec la BPI à cette étude. Elle est le reflet de sentiments et de réalité souvent cachées et que les dirigeants n'osent pas avouer. Etre dirigeant entrepreneur c'est aussi savoir s'entourer et pouvoir partager et dire sa détresse et son désarroi....Le CJD m'a été pour cela d'une grande aide.
Naviguer en incertitude un art à cultiver pas une méthode à suivreStephaneKlein
La crise a mis en lumière la faible capacité d’adaptation de nos organisations. Pourtant, des pistes d’action existent. Mais pour en tirer pleinement partie nous devons (ré)apprendre à penser & agir différemment...
Bevues de nos comites de dirigeantscomment les limiterExperience Conseil
La gestion par Renault de la fausse affaire d’espionnage pose question sur l’enchainement des décisions qui ont conduit au fiasco que l’on connaît. Dino Ragazzo, consultant en organisation et auteur de l’ouvrage "Manager d’élite" analyse pour nous les différents types de comportements des dirigeants qui conduisent à ces accidents en équipes.
L'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenobleIsabelle Gauthier
Dans un monde d'interdépendance et de coopération accrue, la capacité à surmonter les conflits devient clé, et elle se joue autant au niveau individuel que collectif.
En cas de conflit, notre réflexe primaire sera de rejeter la faute sur l’autre, d’éviter la personne, voire de couper la relation.
Quelles clés pour se détacher d’une situation douloureuse et l’aborder de façon constructive ?
Nous partagerons des astuces pour adapter la gestion de conflit au profil de l’autre, et verrons avec la démarche « Radical Collaboration » de Jim Tamm comment développer une capacité collective de résolution de conflit à partir de votre prise de recul sur vous-même.
Bénéfices de la session :
Identifier mes limites face à une situation conflictuelle ainsi que mon style personnel naturel.
S’inspirer avec le philosophe Maxime Rovere « que faire des cons ? »
Trouver des clés pour adapter mes comportements et prendre de la hauteur pour mieux gérer ces situations délicates.
Découvrir la démarche « Radical Collaboration » pour évaluer la culture actuelle de mon département, de mon entreprise et identifier les axes de travail potentiels.
Quelles sont les réactions face au choc traumatique ? Et comment agir après en événement traumatisant ?
Présentée par Claude de Scorraille, psychologue chez LACT
Du stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESELACT
Quel est le traitement stratégique du trouble de stress post-traumatique ? par Roberta Milanese, psychologue, psychothérapeute et chercheuse au CTS d'Arezzo.
La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI LACT
Comment sortir dans les situations dans lesquelles les deux conjoints se succèdent dans le rôle de victime et de bourreau. Présentée par Giulia RINALDI, psychologue et psychothérapeute, spécialisée en Thérapie Brève Stratégique.
Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI LACT
Giulia RINALDI, psychologue et psychothérapeute, spécialisée en Thérapie Brève Stratégique, parle du harcèlement criminel et des tentatives de solution du harceleur .
Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...LACT
Giulia RINALDI, psychologue et psychothérapeute, spécialisée en Thérapie Brève Stratégique, explique se construit la perversion narcissique dans le couple et comment cela peut parfois conduire au harcèlement et à la violence.
Etude comparée sur le binge eating disorder avec obésité entre la Thérapie Brève Stratégique et la Thérapie Cognitive Comportementale par Gianluca Castelnuovo
Quelques éléments géneraux sur addiction au travail et à Internet par Chri...LACT
Extrait d'une web conférence sur le thème de l'addiction au travail et à Internet. Présentée par Christian Moretto, psychothérapeute et chercheur associé au CTS d’Arezzo.
Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto LACT
Extrait d'une web conférence sur le thème de l'addiction au travail et à Internet. Présentée par Christian Moretto, psychothérapeute et chercheur associé au CTS d’Arezzo.
Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto
La gestion de conflits au sein d'une équipe - par Claude de Scorraille et Olivier Brosseau
1.
FAIRE
FACE
À
LA
RÉSISTANCE
AU
CHANGEMENT
LA
GESTION
DE
CONFLITS
AU
SEIN
D’UNE
ÉQUIPE
2. DES FORMES DE CONFLITS
TANT EXPLICITES QU’IMPLICITES
rivalités
refus de coopération
contestation de l’autorité
grèves
débrayage
absentéisme long
grève du zèle
absentéisme court
plaintes
conduites de retrait
contestation de l’autorité
3.
CAS
4.
CONTEXTE
Dans
une
direc,on
opéra,onnelle
de
4
000
personnes
(High
Tech),
un
nouveau
couple
de
dirigeants
-‐
président/directeur
général
-‐
ont
la
mission
de
faire
évoluer
les
règles
de
fonc,onnement
de
toute
l'ac,vité
-‐-‐>
un
changement
d'envergure
5.
CONTEXTE
Les
rela,ons
entre
le
DG
et
les
membres
de
son
CODIR
sont
tendues
-‐-‐>
Le
DG
perçoit
son
codir
comme
hos,le
et
peu
collabora,f
(la
plupart
des
membres
sont
en
mobilité
ou
déclarent
y
penser)
-‐-‐>
Le
CODIR
perçoit
son
DG
comme
ta,llon,
autoritaire
et
peu
expert
:
“il
se
focalise
sur
des
détails”,
“il
ne
rentre
pas
dans
les
dossiers,
“il
ne
s’engage
pas”,
“il
refuse
d’être
aidé”
➔
de
la
méfiance
de
part
et
d'autre
6.
CONTEXTE
Une
situa,on
inquiétante
du
point
de
vue
de
la
direc,on
→
certains
managers
le
voient
comme
dangereux
→
des
alléga,ons
de
comportements
harcelants
commencent
à
émerger
→
un
doute
pour
le
président
et
le
DRH
:
Dr
Jekyll
ou
Mr
Hyde
?
Ou
bien
est-‐ce
l’équipe
qui
a
un
agenda
caché
?
7.
CONTEXTE
Face
à
ceXe
situa,on
poten,ellement
explosive,
la
Direc,on
a
réagi
>
le
Président
- a
conseillé
le
DG
d'être
plus
souple
et
l'a
assuré
de
son
sou,en
- a
organisé
une
réunion
auprès
du
CODIR
pour
recueillir
les
points
de
vue
sur
la
situa,on
de
tension,
sans
la
présence
du
DG
- a
soutenu
l’idée
d’une
ac,on
de
coaching
pour
son
DG
→
LACT
>
le
DRH
- a
reçu
chaque
membre
du
CODIR
pour
y
voir
plus
clair
et
s’est
engagé
à
organiser
un
séminaire
animé
par
le
coach
interne
8.
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
9. Le
DG
est
convaincu
de
ne
pas
avoir
le
profil
requis
pour
leader
son
CODIR
et
s’en
défend
→
son
auto-‐illusion
dysfonc:onnelle
:
il
n’est
pas
à
la
hauteur
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
UNE
CROYANCE
FRAGILISANTE
10. Il
ne
supporte
pas
les
signaux
de
rejet
qui
viendraient
lui
confirmer
sa
croyance
de
ne
pas
être
à
la
hauteur
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
UNE
ANGOISSE
FACE
A
DES
SIGNES
DE
REJET
11. Il
va
se
distraire
de
la
peur,
ne
plus
y
penser
→
il
cherche
à
se
rassurer
=
il
agit
avec
l’inten,on
d’obtenir
des
preuves
de
son
autorité
légi,me
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DU
DG
12. En
situa,on
collec,ve,
extrêmement
tendu,
il
cherche
à
être
efficace
→
il
évite
les
débats
en
réunion
sur
les
difficultés
rencontrées
par
les
membres
du
CODIR
;
lui-‐même
évite
de
parler
de
ses
propres
difficultés
→
il
se
montre
direc,f,
il
fait
des
proposi,ons
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DU
DG
13.
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DU
DG
En
situa,on
collec,ve
Quand
les
membres
du
CODIR
ne
réagissent
pas
à
ses
proposi,ons
ou
s’il
ne
peut
pas
éviter
le
sujet
des
difficultés
qu’ils
rencontrent,
il
se
met
en
retrait.
“ça
me
décourage,
je
laisse
tomber”
→
une
sensa,on
de
perte
de
contrôle
qui
réac,ve
sa
vulnérabilité
14. Avec
ceux
qui
ont
fonc,on
de
lui
porter
assistance
,
il
cherche
à
contrôler
la
situa,on
jusqu’à
devenir
rigide
et
ta,llon
Avec
son
assistante
(l’ancienne,
la
nouvelle),
avec
la
coach
interne,
la
RH
:
il
se
focalise
sur
des
détails,
il
se
jus,fie
sur
ses
actes,
il
tente
de
faire
adhérer
à
ses
direc,ves,
il
se
montre
exigeant,
poin,lleux,
maniaque,
direc,f,
avec
urgence
et
insistance
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DU
DG
15. Son
insistance
et
ses
jus,fica,ons
sont
diversement
perçues
comme
une
forme
de
fragilité
(maniaque
?
pervers
?)
;
on
essaye
de
le
rassurer,
on
lui
dit
qu’il
peut
avoir
confiance
(son
assistante,
la
coach
interne,
le
président,
le
DRH)
→
plus
il
insiste,
plus
il
y
a
une
urgence
à
le
sa,sfaire
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
RÉACTIONS
DE
L’ENTOURAGE
16. Les
membres
du
CODIR
se
plaignent
de
leur
DG
entre
eux
et
auprès
de
ceux
qui
les
sollicitent
à
ce
sujet
et
restent
silencieux
devant
lui,
notamment
dans
les
réunions
de
CODIR
→
croyances
individuelles
et
collec,ves
que
le
DG
n’est
pas
à
la
hauteur
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
RÉACTIONS
DES
MEMBRES
DU
CODIR
17. Des
croyances
de
suspicion
se
rigidifient
:
oscillant
sur
l’hypothèse
du
pervers
narcissique
du
mauvais
coucheur
ou
celle
d’un
imposteur
Elles
sont
partagées
par
les
membres
du
CODIR
et
redoutées
par
le
Président
et
le
DRH
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
DES
CROYANCES
INDIVIDUELLES
ET
COLLECTIVES
QUI
SE
RIGIDIFIENT
18. L’autorité
défaillante
du
DG
neutralise
la
coopéra,on
de
son
codir
sur
la
transforma,on
et
fragilise
celle
du
président
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
UNE
PERTE
D’AUTORITÉ
19. RÉSULTAT
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LE
PIÈGE
DANS
LEQUEL
SE
TROUVE
LE
DG
Je dois obtenir ce que je
demande
Je suis à la hauteur
Je n’arrive pas à obtenir ce que je
demande → je suis pas à la hauteur
DÉSILLUSIONS
Rigidification de ses relations
--> confirmation de toutes les
“étiquettes” : pervers, pas à la
hauteur, dangereux, etc.
DÉSILLUSIONS
ATTENTES
STRATEGIE
ESPOIR
ILLUSION
ESPOIR
ILLUSION
STRATEGIE
Jepositivej’insistesurdesdétails,
jedemandeàêtrerassuré;
iemejustifie,
20.
NOTRE
INTERVENTION
21.
PROCESSUS
GLOBAL
D’INTERVENTION
Interven,on
individuelle
DG
Coaching
de
10
séances
Interven,on
collec,ve
Système
per,nent
+
Codir
Ac,ons
ciblées
Diagnos,c
opératoire
auprès
du
système
per,nent
Le
président
–
le
directeur
général
–
le
DRH
-‐
le
coach
interne
avec
une
res$tu$on
«
réunion
de
travail
»
«
problème
et
objec:f
»
Séances
individuelles
personnalisées
+
co-‐anima:on
du
séminaire
22.
Interven,on
individuelle
DG
Coaching
de
10
séances
PROCESSUS
GLOBAL
D’INTERVENTION
PHASE
DU
DIAGNOSTIC
OPÉRATOIRE
Interven,on
collec,ve
Système
per,nent
+
Codir
Ac,ons
ciblées
Séances
individuelles
personnalisées
+
co-‐anima:on
du
séminaire
Diagnos,c
opératoire
auprès
du
système
per,nent
Le
président
–
le
directeur
général
–
le
DRH
-‐
le
coach
interne
avec
une
res$tu$on
«
réunion
de
travail
»
«
problème
et
objec:f
»
23. PHASE
DU
DIAGNOSTIC
OPÉRATOIRE
LE
TRAVAIL
DE
LA
DEMANDE
Transformer
la
demande
du
président
et
du
DRH
en
commande
traitable
selon
un
point
de
vue
systémique
et
stratégique
>
la
demande
:
coacher
le
dg
affaibli
par
une
opposi,on
explicite
de
son
équipe
et
une
suspicion
de
comportement
harcelant
>
une
commande
:
aider
le
président
et
son
DG
à
amener
le
CODIR
à
s’engager
dans
le
changement
24. PHASE
DU
DIAGNOSTIC
OPÉRATOIRE
LES
CONDITIONS
D’INTERVENTION
Elles
ont
fait
l’objet
d’une
négocia,on
avec
les
commanditaires
>
du
temps
>
la
mobilisa,on
de
tous
les
acteurs
engagés
dans
la
situa,on
:
Président,
DG,
DRH,
coach
interne
(système
per,nent)
25. PHASE
DU
DIAGNOSTIC
OPÉRATOIRE
LA
RESTITUTION
DU
DIAGNOSTIC
OPÉRATOIRE
●
Méthodologie
:
tenta,ves
de
solu,on
-‐>
précise
le
problème
-‐>
définir
l’objecTf
:
besoin
de
restaurer
l'autorité
du
DG
●
Priorités
de
l’interven,on
:
1°)
le
DG
2°)
ac,on
collec,ve
selon
l’évolu,on
de
la
situa,on
26. PROCESSUS
GLOBAL
D’INTERVENTION
PHASE
DE
L’INTERVENTION
INDIVIDUELLE
Interven,on
collec,ve
Système
per,nent
+
Codir
Ac,ons
ciblées
Diagnos,c
opératoire
auprès
du
système
per,nent
Le
président
–
le
directeur
général
–
le
DRH
-‐
le
coach
interne
avec
une
res$tu$on
«
réunion
de
travail
»
«
problème
et
objec:f
»
Séances
individuelles
personnalisées
+
co-‐anima:on
du
séminaire
Interven,on
individuelle
DG
Coaching
de
10
séances
27.
INTERVENTION
INDIVIDUELLE
AUPRÈS
DU
DG
NOTRE
DIAGNOSTIC
Un
chef
désarmé
face
à
une
équipe
qui
le
sollicite
sur
un
terrain
d’exper,se
qui
n’est
pas
le
sien
Il
sait
que
le
président
pense
que
ceXe
exper,se
n’est
pas
nécessaire,
mais
se
sent
fragilisé
de
ne
pas
l’avoir
28. DÉFINITION
DU
CODE
DU
TRAVAIL
MOUVEMENT
STRATEGIQUE
D’INTERVENTION
Toucher
et
afficher
sa
propre
fragilité
INTERVENTION
INDIVIDUELLE
AUPRÈS
DU
DG
MOUVEMENT
STRATÉGIQUE
D’INTERVENTION
29. Des
prescrip,ons
spécifiques
pour
lui
faire
expérimenter
une
autre
réalité
>
Affronter
la
rela,on
collec,ve
(plutôt
que
de
l’éviter)
>
Observer
tous
les
signaux
qui
viennent
lui
confirmer
le
danger
>
Observer
ses
collaborateurs
comme
des
gens
différents
avec
des
besoins
diffétents
des
siens
>
L’arme
secrète
:
meXre
de
la
bienveillance
(donner
un
espace
à
ce
dont
ils
ont
besoin)
INTERVENTION
INDIVIDUELLE
AUPRÈS
DU
DG
NOTRE
STRATÉGIE
D’INTERVENTION
30. PROCESSUS
GLOBAL
D’INTERVENTION
PHASE
DE
L’INTERVENTION
COLLECTIVE
Interven,on
individuelle
DG
Coaching
de
10
séances
Ac,ons
ciblées
Diagnos,c
opératoire
auprès
du
système
per,nent
Le
président
–
le
directeur
général
–
le
DRH
-‐
le
coach
interne
avec
une
res$tu$on
«
réunion
de
travail
»
«
problème
et
objec:f
»
Interven,on
collec,ve
Système
per,nent
+
Codir
Séances
individuelles
personnalisées
+
co-‐anima:on
du
séminaire
31. • en
présence
de
toutes
les
personnes
impliquées
par
la
situa,on
(PDT,
DG,
DRH,
membres
du
CODIR)
• coanimé
par
le
coach
interne
et
le
coach
externe
(LACT)
• res,tue
avec
soin
les
points
de
vue
individuels
de
tous
&
conclut
sur
l’impossibilité
d’éclairer
une
vérité
sur
la
situa,on
passée
INTERVENTION
COLLECTIVE
AUPRÈS
DU
CODIR
LE
DISPOSITIF
DU
SEMINAIRE
32. la
grille
de
problem
solving
est
proposée
à
tous
afin
de
focaliser
leur
aXen,on
sur
des
préoccupa,ons
présentes
→
iden,fier
et
assouplir
les
tenta,ves
de
solu,on
+ travail
individuel
et
collec,f
tournée
vers
l’avenir
INTERVENTION
COLLECTIVE
AUPRÈS
DU
CODIR
APPLICATION
DE
TECHNIQUES
DE
PROBLEM
SOLVING
34. En
affrontant
la
rela,on
collec,ve
avec
son
équipe
et
en
prenant
le
risque
de
montrer
sa
fragilité
(pas
de
solu,on
immédiate
à
l’expression
des
inquiétudes
de
ses
collaborateurs),
il
découvre
une
nouvelle
façon
d’exercer
son
influence
>
Cela
soulage
ses
collaborateurs,
qui
vont
se
dire
qu’il
s’intéresse
plus
à
eux
>
Sans
solu,on
immédiate,
il
favorise
la
recherche
de
solu,on
par
eux-‐mêmes
➔
cela
fait
émerger
une
nouvelle
croyance
(«
C’est
puissant
»
=
je
suis
à
la
hauteur…)
LES
EFFETS
DE
L’INTERVENTION
35.
MERCI
DE
VOTRE
ATTENTION
Claude
de
Scorraille
Olivier
Brosseau
Grégoire
Vitry
09
67
01
21
65
gvitry@lact.fr
17,
rue
de
Buci
–
75006
PARIS