Dans le monde des organisations, les individus vont développer des schémas comportementaux (croyances, rituels et règles). Comprendre ces schémas au sein d'une équipe, favorisera l'amélioration et l'efficacité de l'organisation. La communication et les interactions entre les personnes d'une même équipe peuvent être améliorées par la connaissance du processus, de la structure et de la dynamique d'équipe.
Une présentation donnée en plénière par Isabel Monville lors de l'édition 2012 de AgileTour Bordeaux
Outils de la confiance en soi des professionnelsHR SCOPE
12 Moyens d'outiller sa confiance en soi en milieu de travail - Déterminants de l'estime de soi - Mesurer l'estime de soi - 5 Bonnes Pratiques - Outils et ressources.
Textes & citations pour reprendre confiance en soiGrégory
Le meilleur du blog prendre Confiance : Textes & citations pour reprendre confiance en soi. Parce que "Un trésor de belles maximes est préférable a un amas de richesses (Socrates)".
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entrepriseNelly Lafon Dubout
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise : Théorie, Démarche et Témoignages.
Dossier réalisé par Nelly Dubout, Coach Certifié HEC.
Avoir confiance en soi : Atelier EWA Network Kriss Brochec
EWA Network est un réseau de femmes qui a pour vocation à développer l' autonomie des femmes. Un atelier a lieu une fois par mois. Ce mois ci-c' était mon tour d' aborder un des piliers du développement personnel : la confiance en soi
Roue de hudson - ICF synergie - Sylvie Timmers - nov 2019 Sylvie Timmers
Voici les slides du webinaire de ICF Synergie à propos de la Roue de Hudson donné en décembre 2019 par Sylvie Timmers.
Pour voir le webinaire :
https://www.youtube.com/watch?v=q1lKnTDNKB0
Comme coach, nous nous sentons souvent démunis, voir maladroit face au désarroi de nos clients lorsqu’ils vivent des transitions importantes. Il existe pourtant un outil incontournable pour tous les pros de l’accompagnement du changement : La Roue d’Hudson.
www.businessandsoul.be
Dans le monde des organisations, les individus vont développer des schémas comportementaux (croyances, rituels et règles). Comprendre ces schémas au sein d'une équipe, favorisera l'amélioration et l'efficacité de l'organisation. La communication et les interactions entre les personnes d'une même équipe peuvent être améliorées par la connaissance du processus, de la structure et de la dynamique d'équipe.
Une présentation donnée en plénière par Isabel Monville lors de l'édition 2012 de AgileTour Bordeaux
Outils de la confiance en soi des professionnelsHR SCOPE
12 Moyens d'outiller sa confiance en soi en milieu de travail - Déterminants de l'estime de soi - Mesurer l'estime de soi - 5 Bonnes Pratiques - Outils et ressources.
Textes & citations pour reprendre confiance en soiGrégory
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Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entrepriseNelly Lafon Dubout
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise : Théorie, Démarche et Témoignages.
Dossier réalisé par Nelly Dubout, Coach Certifié HEC.
Avoir confiance en soi : Atelier EWA Network Kriss Brochec
EWA Network est un réseau de femmes qui a pour vocation à développer l' autonomie des femmes. Un atelier a lieu une fois par mois. Ce mois ci-c' était mon tour d' aborder un des piliers du développement personnel : la confiance en soi
Roue de hudson - ICF synergie - Sylvie Timmers - nov 2019 Sylvie Timmers
Voici les slides du webinaire de ICF Synergie à propos de la Roue de Hudson donné en décembre 2019 par Sylvie Timmers.
Pour voir le webinaire :
https://www.youtube.com/watch?v=q1lKnTDNKB0
Comme coach, nous nous sentons souvent démunis, voir maladroit face au désarroi de nos clients lorsqu’ils vivent des transitions importantes. Il existe pourtant un outil incontournable pour tous les pros de l’accompagnement du changement : La Roue d’Hudson.
www.businessandsoul.be
http://www.formation-charisme.fr/
Le charisme de mobilisation
• Au delà du leadership, le Prince Charmant
• Remotiver pour mobiliser : donner « du coeur au ventre »
• Développer les compétences de ses équipes
• Réussir ses grands rendez-vous de manager charismatique
Le charisme de pouvoir
• Manager les cursus honorum et les niveaux de développement de ses collaborateurs
• Transformer ses réunions en véritables « tables rondes »
• Promouvoir l’initiative et déléguer
• Evaluer équitablement les performances et les mérites
Comment manager les relations avec les gens qui énervent?Stéphane de Baenst
Présentation d'un séminaire qui a été donné à plusieurs reprises dans des chambres de commerce depuis 2004, et auquel de nombreux participants ont assisté. Cette présentation donne de nombreux outils pour mieux manager ses émotions et ses relations avec les autres.
Ce que tout le monde devrait savoir sur l'estime de soi et la confiance en soiCap_sur_Soi
Dans cette présentation, Cap sur Soi met à votre disposition des informations que tout le monde devrait posséder sur l'estime de soi et la confiance en soi.
Vous y découvrirez ce que sont ces notions dont tout le monde a entendu parlé sans vraiment savoir ce qu'elles signifient et l'impact énorme qu'elles ont dans notre vie.
A l'issue de la présentation, Cap sur Soi vous propose un accompagnement unique qui vous permettra de dépasser de façon définitive tout ce qui vous empêche d'avoir une estime personnelle au top et confiance en vous en toutes circonstances.
www.cap-sur-soi.com
L’inclusion dans les équipes agiles : les personnes neuro-atypiquesAlice Barralon
Ayant travaillé avec des personnes neuro-atypiques (HPI, troubles autistiques), je me suis interrogée sur leur position dans une équipe agile dite auto-managée.Quelle est leur place?Comment gère ton leur émotions?Comment les comprendre?Comment accueillir nos différences?On en entend beaucoup parler chez les enfants (DYS, HPI, zèbre, etc). Mais chez les adultes c'est silence radio... que deviennent-ils ?
Support formation en ligne: L'estime de soiSmartnSkilled
Osez, communiquez autrement et brillantez votre image !
Lors de cette formation vous allez :
- Identifier vos atouts, talents, ressources
- Valoriser votre image
- Manager son image selon son objectif, en toute autonomie
- Oser s’affirmer et maîtriser son allure Mieux se connaître grâce aux profils de personnalité process com
- Mieux se connaître et se faire reconnaître grâce aux rôles comportementaux en équipe (méthode Belbin)
Suivez la formation complète par ici :
https://www.smartnskilled.com/tutoriel/formation-en-ligne-lestime-de-soi1
Livre blanc bienveillance et performance c.lerateCarol Lerate
Concilier l'engagement des collaborateurs, le développement personnel et collectif, l'attractivité de l'entreprise, la productivité, la performance, créer du lien, donner des perspectives, donner du sens à l'action, favoriser la cohésion, préserver l'ambiance de travail, cultiver la relation et répondre aux exigences des générations hyper informées et hyper connectées : un défi pour le Management de proximité et la Communication interne !
Un Management de proximité qui doit retrouver sa place et une Communication interne qui doit désormais s'inscrire dans une perspective sociale répondant, certes, aux besoins d'information des salariés mais qui suppose également un contenu plus efficient, plus pertinent, plus en phase avec la stratégie de l'entreprise et les attentes des collaborateurs. La Communication interne Top-Down ne fait plus recette depuis déjà longtemps et les outils sans la stratégie et le sens sont la ruine de cette dernière. Aussi, les rôles du Management de proximité et de la Communication interne visent à répondre à des principes d'actions que sont : donner du sens pour favoriser l'appropriation, donner envie pour favoriser la cohésion et inviter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun et améliorer la qualité de vie au travail en entreprise.
La réussite réside dans l'appropriation efficace, harmonieuse, cohérente, équilibrée et adaptée de toutes les tendances et à la réponse aux multiples contraintes qu'imposent l'entreprise et son environnement. Trouver le juste équilibre entre la logique de résultat et le maintien d'un climat bienveillant : une tâche abysalle pour le Management de proximité et la Communication interne, mais possible si nous le décidons.
Voici un Livre blanc qui vous apportera, je l'espère, un éclairage sur le fait que bienveillance rime avec performance.
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• Développer les compétences de ses équipes
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Le charisme de pouvoir
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Comment manager les relations avec les gens qui énervent?Stéphane de Baenst
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L’inclusion dans les équipes agiles : les personnes neuro-atypiquesAlice Barralon
Ayant travaillé avec des personnes neuro-atypiques (HPI, troubles autistiques), je me suis interrogée sur leur position dans une équipe agile dite auto-managée.Quelle est leur place?Comment gère ton leur émotions?Comment les comprendre?Comment accueillir nos différences?On en entend beaucoup parler chez les enfants (DYS, HPI, zèbre, etc). Mais chez les adultes c'est silence radio... que deviennent-ils ?
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Un Management de proximité qui doit retrouver sa place et une Communication interne qui doit désormais s'inscrire dans une perspective sociale répondant, certes, aux besoins d'information des salariés mais qui suppose également un contenu plus efficient, plus pertinent, plus en phase avec la stratégie de l'entreprise et les attentes des collaborateurs. La Communication interne Top-Down ne fait plus recette depuis déjà longtemps et les outils sans la stratégie et le sens sont la ruine de cette dernière. Aussi, les rôles du Management de proximité et de la Communication interne visent à répondre à des principes d'actions que sont : donner du sens pour favoriser l'appropriation, donner envie pour favoriser la cohésion et inviter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun et améliorer la qualité de vie au travail en entreprise.
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Motivation PowerPoint Slides include topics such as: understanding needs vs. wants, factors for motivation, employee rewards, offering praise/recognition, types of motivation, job enrichment, the role of money and motivation, incentive programs, motivation ironies, boosting efficiency, 30 ways to motivate, Maslow's hierarchy, how to's and more. Slides can easily be tailored to your specific needs (make handouts, create overheads and use them with an LCD projector) and are available for license. 100+ PowerPoint presentation content slides. Each slide includes slide transitions, clipart and animation. System & Software Requirements: IBM or MAC and PowerPoint 97 or higher. You may use this product over and over again. Royalty Free - Use Them Over and Over Again. Once purchased, download instructions will be sent to you via email. (PC and MAC Compatible).
Les mécanismes de motivation des Ressources HumainesAfaf MOSAIF
Cette présentation contient les points suivants:
- Gestion des ressources humaine
- Les mécanismes de motivation des ressources humaines
- Les théories de Motivation
- La rémunération est un facteur de motivation
- Styles de management
Presentation Skills. Unit 8: Dealing with QuestionsArtur Pivovarov
The document provides guidance on effectively handling the question and answer portion of a presentation. It recommends anticipating questions in advance by thinking about what your audience will want to know. During the Q&A session, listen carefully to questions and clarify or rephrase as needed before answering. If a question is difficult, long, or irrelevant, it's okay to politely avoid a direct answer or commit to following up later. The goal is to keep the session controlled, allow participation from multiple people, remain polite even if questions attack weak points, and thank the audience before concluding.
Motivation refers to factors that arouse, direct, and sustain human behavior. There are several theories of motivation, including drive theory which proposes that internal drives or needs push people towards goals, and incentive theory which suggests that external rewards or goals pull people to act. Maslow's hierarchy of needs theory also explains motivation and proposes that people are motivated to fulfill lower level basic needs before pursuing higher level growth needs. Managers can create a motivating work climate by setting clear expectations, being fair and consistent, developing teamwork, recognizing contributions, allowing autonomy and growth, and addressing individual needs and values.
Risques psychosociaux, responsabilité et prévention - Juritravail - Juritravail
Les risques psychosociaux sont constitués d'éléments portant atteinte à l'intégrité physique et à la santé mentale des salariés, au sein de leur environnement professionnel. On y retrouve notamment le stress, le harcèlement, l'épuisement professionnel ou encore la violence au travail.
Patricia Cadre, consultante en risques psychosociaux et expert Juritravail, vous explique comment prévenir et agir face aux RPS.
1. Apprendre davantage sur soi-même par le biais d’un questionnaire d’auto-évaluation
2. Reconnaitre les éléments de base pour bâtir l’estime de soi
3. Démontrer les indicateurs, signes qui représentent une bonne estime de soi
4. Démontrer les indicateurs, signes qui représentent une mauvaise estime de soi
5. Apprendre comment l’estime de soi peut influencer la carrière mais aussi la vie amoureuse et la vie de famille
6. Montrer les différents moyens, outils que l’on peut utiliser pour gagner en estime de soi
7. Évaluer sa propre estime de soi par le biais d’exercices pratiques lors de l’atelier
Belle opportunité d'apprendre davantage sur soi !
Emotions dans le monde professionnel - Agile Tour BordeauxVanessa Humphreys
L'intelligence émotionnelle et la flexibilité cognitive sont 2 des compétences les plus recherchées alors même que les émotions ne semblent pas avoir leur place dans le monde professionnel. Nous passerons en revue les différentes émotions que l'on nous demande de "poser dans un casier" à l'entrée du monde professionnel ainsi que les différentes réactions et actions qu'elles peuvent susciter.
Comment aborder les émotions dans le monde de l'entreprise? Nous aborderons le thème de l'intelligence émotionnelle, nommerons et accueillerons les émotions de chacun.
Le coaching est un accompagnement personnalisé cherchant a améliorer les compétences et la performance d'un individu, d'un groupe ou d'une organisation, grâce à l'amélioration des connaissance.
L'estime de soi est en psychologie, un terme désignant le jugement ou l'évaluation faite d'un individu en rapport à sa propre valeur.
Les jeunes et les adultes qui souffrent de TDAH (trouble déficitaire de l'attention avec ou sans hyperactivité) sont souvent critiqués et jugés. Cette situation affecte directement sur leur estime de soi, leur motivation et leurs espoirs.
Pourtant, ils ont une intelligence souvent supérieure à la moyenne, une créativité fertile, des qualités et des talents uniques.
En fait, le "Manuel de développement de l'estime de soi" propose une saine réflexion à toute personne qui se soucie de développement personnel.
L'estime de soi c’est la conscience de ses capacités et de ses talents et la conviction intime d'avoir de la valeur en tant que personne.
Ce manuel a été écrit par Geneviève Turcotte, une enseignante passionnée et très appréciée.
L'e-management n'est pas chose facile, nous somme tentés de faire passer les impératifs de productivité avant le bien être de nos salariés . quelle méthode et outils pour réussir ?
l'entreprise libérée, une autre manière de manager son équipe pour obtenir l'engagement de ses salariés, des critères innovant d e mesure des performances
Comprendre le fonctionnement du lobbying en france et en Europe , des réseaux d'influences , des groupes de pressions, entre la transparence Européenne et l'opacité françaises privilèges des élus beaucoup de pain sur la planche ...quand le pouvoir des lobbyistes est plus important que celui des ministres comme Nicolas Hulot en france.
Très pragmatique, ce support permet à chacun de s'approprier immédiatement des méthodes d'efficience individuelle pour sortir de la fameuse règle de classement urgent et important, et avoir enfin une vie équilibrée, malgré la pression des "laisses" électroniques que sont les Smartphones
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .pptMARCEL NIZON, Marcel
Objectif donner l'envie aux étudiants et aux crétateurs dans l'âme mais peu diplômés de créer leur entreprise, Ce cours est réalisé par un sérial entrepreneur 2.0 qui a plus de 15 créations d'entreprises a son actif et qui à incubé près de 80 entreprises
comprendre les enjeux des renseignements numérique sensible et la nécessaire politique de protection des patrimoines numériques outils et méthodes opérationnels de diagnostics sécurité espionnage ransomware cryptage pirates passer en technique offensive
2. PLAN
Les strokes
Les théoriciens Herzberg, Vroom,
Maslow, Tandenbraum, Onesta
La motivation intrinsèque ou extrinsèque
3. Rappels sur la motivation
La motivation est l'influence d'une
variété d'états physiologiques sur le
comportement.
C’est un facteur de sensibilisation et
d'activation de l'organisme vis-à-vis
d'un excitant". (Neurotransmetteurs
Adrénaline Andorphine etc..)
4. Suis-je reconnaissant ?
Je distribue combien de «strokes» positifs par semaine?
La reconnaissance :
A tous les instants du quotidien !
Un simple geste ou mot suffit !
Un moyen de contrôle !
Justement dosée !
Pour une communication authentique, il faut
être soi-même !!!
5. Les signes de
reconnaissance
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou le faire) (concerne les qualités, l’être)
positif Le positif Le positif
conditionnel - « Je inconditionnel – « Je
t’aime si… » t’aime quoi que tu fasses. »
négatif Le négatif Le négatif
conditionnel - « Je ne inconditionnel - « Je ne
t’aime pas si… » t’aime pas quoi que tu
fasses. »
absence L’indifférence est
insupportable
Mieux vaut un signe de reconnaissance négatif que pas de
signe de reconnaissance du tout !
page 5 / 75
6. Les signes de
reconnaissance signe de
Attention !Un individu qui ne demande jamais de
reconnaissance à autrui, alors qu’il souhaiterait en recevoir,
est susceptible d’emmagasiner des frustrations
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou le (concerne les qualités, l’être)
faire, la tâche )
positif
négatif
absence
La manière de saluer les autres, de leur serrer la main, de
leur sourire (ou d’être froid et distant), c’est déjà un stroke !
page 6 / 75
7. Les signes de
reconnaissance
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou (concerne les
le faire) qualités, l’être)
positif + 10 U.C. « Vous avez un
don pour expliquer
les choses aussi
clairement ! »
négatif
absence
2008 page 7 / 75
8. Les signes de
reconnaissance
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou (concerne les
le faire) qualités, l’être)
positif + 10 U.C. +100 U.C.
négatif
absence
page 8 / 75
9. Les signes de
reconnaissance
Conditionnel Inconditionnel
(Concerne l’avoir ou (concerne les
le faire) qualités, l’être)
positif + 10 U.C. +100 U.C.
négatif - 110 U.C. «La rédaction
n’est vraiment
pas votre point
fort ! »
absence Le stroke négatif inconditionnel est
très dévalorisant pour l’individu
(danger!)
page 9 / 75
10. Les strokes inconditionnels négatifs tuent,
Les mots qui tuent la relation de confiance
ce sont des jeux psycho dangereux.
Tu es Faible,c’est Insuffisant, Tu es Lent, c’est
Regrettable
Échec, Défectueux, Dépression, Perdre
Avertissement, Attaque, Vide
Quand un doigt pointe vers l’autre, trois doigts se
retournent vers nous ?
11. LES POSITIFS SUR LA PERSONNE • On parle de l’acte ou de la
Quelles sont les stimulations que je donne et?que je
personne
reçois? LES NEGATIFS SUR L’ACTE !
Acte Personne
Stimulations positives Conditionnel Inconditionnelle
Bravo ! Tu es intelligent
Bon travail !
Stimulations négatives Mauvais travail Es–tu bête !
Qualité médiocre Quel imbécile !
Tu peux mieux faire
Destruction
La vie de qui avez-vous touché aujourd'hui ?
12. 5
Théorie de Claude ONESTA
LA RESPONSABILITÉ
Prendre en charge en premier
Le bien-être de mes collaborateurs La
Raboter leur Ego Personne
ÉLEVER
Porter vers le haut au lieu d’abaisser
LE RESPECT
Les êtres humains sont d’abord
des êtres de relation
Ils prennent plaisir à travailler ensemble
13. La solidarité de l’équipe est
essentielle (Onesta )
L’esprit d’équipe est essentiel à la mise en
place d’une synergie
Une équipe se constitue à partir de :
un ou des objectifs communs
un langage commun
des valeurs communes
des règles de fonctionnement adoptées par
tous
14. L’égocentrisme selon Onesta
La plupart du temps, au plus haut niveau, l’égocentrisme
est de rigueur. On ne veut pas prendre en compte les
émotions des autres en considération. (Syndrome d’Anelka,
coupe de foot )
Il faut transformer le choc des émotions en synergie
favorable pour les deux parties
Motiver quelqu’un, c’est faire des objectifs du groupe un
moyen pour lui d’atteindre les siens !
Déterminants à l’implication
- culturels : relatifs au système de valeurs
- individuels : besoin d’accomplissement, de réussite
- organisationnels : moyens mis à disposition, autonomie
15. La qualité du lien et de la communication est toujours
proportionnelle à la charge affective
90% Intérêt
90% Indifférence
Cause toujours !
cr
16. Les piliers relationnels
être Coach et Complice
6
Je dois prendre soin de
Moi, sans oublier l’Autre
et prendre soin de l’Autre
sans m’oublier, Moi.
Je me respecte et je respecte l’Autre
Mon bien-être, c’est donc
Moi et l’Autre. « Nous »
17. Que donnent 95% de messages
positifs inconditionnels ?
Énergie
STIMULATION
Résultat
ENERGIE
Exercice sur les strokes
MAIS Tension due aux 5% de messages négatifs,,,,,
18. LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Théories des besoins, mobiles, valeurs
Herzberg (1923-2000), volontaire de l'armée américaine, au camp de
concentration de Dachau
Dans sa théorie bi-factorielle,il étudie les comportement et trouve que le contraire de la satisfaction
n'est pas l'insatisfaction il distingue :
FACTEURS D’HYGIENE FACTEURS MOTIVANTS
Statique (soumission) dynamique (rattachement)
extrinsèques (l'hygiène de vie). intrinsèques (l'auto-motivation)
Sécurité, statut Développement
Relations avec les collègues Avancement
Niveau de salaire Responsabilité
Conditions de travail Travail proprement dit
Relation avec le supérieur Reconnaissance
Politique et administration d’entreprise Accomplissement
insatisfaction ELEVÉE Motivation
Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités,
réalisations de soi) alors que les facteurs d'insatisfaction sont reliés à
l'environnement du travail (sécurité d'emploi, salaire, avantages sociaux).
19. LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Théories du choix cognitif
Théorie de Vroom (1964)
Le modèle VIE.
La motivation dépend de 3 facteurs :
- V : La « valence » (V) : C'est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat
de ses actions ou de sa performance
- I : Instrumentalité : C'est la probabilité perçue du lien entre la performance à atteindre
et ce que j'escompte en retour.
- E : Expectation : quelle valeur accordée aux avantages obtenus ? Il faut que les
satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. C’est
important pour monter une incentive.
VxIxE
20. Comment motiver pour que mon concours
de stimulations soit réussi ?
Faut-il motiver chacun de la même façon ?
Voir Maslow…
Quelles stimulations recherche-t-il ?
Comment puis-je lui donner satisfaction ?
Quels sont ses objectifs personnels et
professionnels? (EAE )
21. Comment fonctionne t-il ?
Théorie de Roger Wolcott Sperry (transmission)
Analytique Artistique
Conservateur Créatif
Contrôlé Emotif
Critique Aventurier
Dominant Global
Factuel Cerveau Intuitif
Cerveau
Logique Corps (hémisphère) Musicien
(hémisphère) calleux
Minutieux Gauche Droit Relationnel
Objectif Simultané
Pragmatique Spatial
Quantitatif Spiritualiste
Rationnel Spontané
Séquentiel Synthétique
Technique scientifique Sensible relationnel
TRANSMISSIBLE NON TRANSMISSIBLE
21
22. Quel niveau de la pyramide de
Maslow vise-t-il ?
Devenir
• Mystique
• Créativité
Être
• Reconnaissance
• Appartenance à un groupe
Avoir
• Sécurité
• Besoins vitaux
Chaque personne est concentrée sur un type de besoin que le
manager doit apprendre à reconnaître
23. Pyramide de Maslow
MYSTIQUE
RECONNAISSANCE
APPARTENANCE
SECURITE
BESOINS ORGANIQUES
24. La récompense ne doit-elle être que
pécuniaire ?
Directeur Microsoft France
Mercedes-Benz
Salarié de chez AIRBUS
Contrat à durée indéterminée
30 000 € brut par an
25. AJUSTER SON Style De Direction selon
Tandenbaum & Schmidt
Style de direction Style de direction
centré sur le centré sur le
supérieur subordonné
Autorité du
supérieur
Liberté d’action
du subordonné
Le dirigeant
prend les Le dirigeant
décisions puis laisse le groupe
Le dirigeant
les annonce libre dans un
propose
cadre donné
C: D’après TANNENBAUM & SCHMIDT.1958
26. Ayez confiance en vous.
Les facteurs constitutifs de
l'activité volontaire
sont déjà en vous et aussi
important sinon plus que
l’expérience.
28. L’INITIATIVE
Ne pas s'en tenir à suivre des sentiers battus, mais pouvoir
prendre des risques, se sentir autoriser à le faire en en
ayant mesuré la portée.
Vérifiez si la responsabilité de chaque collaborateur a fait
l’objet d’une définition claire. Des compétences
clairement définies en toute connaissance de cause
préviennent les objectifs égoïstes. Laissez chaque
membre de l’équipe décrire son propre rayon de
responsabilité ainsi que sa perception de celui des autres.
30. La fausse motivation entraîne
la culpabilité
l'accusation
la sentimentalité
la vanité
Par les messages contraignants :
« Dépêche-toi » de faire ton travail.
« Fais plaisir » aux autres et n’atteins pas tes propres objectifs.
« Fais des efforts » même si la méthode est mauvaise.
« Sois fort » en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments.
« Sois parfait », quitte à devenir perfectionniste.
« Sois conforme » et respecte les ordres sans discuter.
31. La Fausse motivation
On fait l'activité pour
La récompense qui lui est attachée
Pour éviter la punition que sa non
exécution peut entraîner
Ou tout simplement par obligation.
Ce type d'implication s'applique pour partie
également aux salariés endettés….
32. La motivation extrinsèque par
introjection
On fait l'activité parce qu'on s'impose des
pressions ou des contrôles à soi-même.
33. La motivation extrinsèque par
identification:
On fait l'activité par choix parce qu'on la
valorise et qu'on la juge importante.
L'autodétermination commence à ce
niveau.
34. La motivation extrinsèque par
intégration
On fait l'activité par choix et les décisions
prises sont cohérentes avec notre
personnalité, nos croyances et nos
valeurs. L'autodétermination est très
élevée ici.
35. LA MOTIVATION INTRINSÈQUE.
La motivation est intrinsèque lorsqu'une
tâche ou une activité est accomplie
pour le plaisir et la satisfaction retirés
de sa pratique ou de sa réalisation.
C'est le plus haut niveau
d'autodétermination.
Celle-ci fonctionne avec une énergie
auto fabriquée par chacun.
36. La motivation intrinsèque
Dans ce cas, on fait une activité pour le
plaisir et la satisfaction éprouvés à le
faire.
Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même.
Explorer et expérimenter.
Ne pas s’auto-limiter a priori.
Oser prendre des initiatives, quitte à
transgresser quelque peu les règles établies.
37. b) La motivation intrinsèque à
l'accomplissement:
On fait l'activité
pour les
sentiments de
plaisir et de
satisfaction
ressentis pendant
que l'on se
surpasse dans son
travail ou durant la
création de
quelque chose .
38. La motivation intrinsèque aux
sensations:
On fait l'activité pour ressentir des
sensations stimulantes, tels les plaisirs
sensoriels (adrénaline) et esthétiques
Alors que préférez vous ? :
motivation extrinsèque ou
intrinsèque ?
39. La contribution volontaire
Organ (1988) définit la citoyenneté
organisationnelle comme la contribution
volontaire du personnel qui n’est jamais
demandée par la direction dans le cadre
d’un travail. Il s’agit en fait de
comportements non dictés par la tâche ou
la convention collective.
Organ (1997) souligne que l’on peut
parler de performance contextuelle
lorsqu’il est question de citoyenneté
organisationnelle.
Des études démontrent que la perception
de ces comportements par le supérieur 150
peut expliquer jusqu' à 60% de
l’évaluation de la performance.
40. Comment cultiver la motivation positive théorie de Mayo
1927 ?
Assurez un environnement de travail adéquat.
En améliorant les conditions de travail (éclairage,
rythmes, etc.), la productivité augmente.
Les conclusions de Mayo sont que les conditions
matérielles jouent un rôle secondaire par rapport
aux motivations psychologiques suscitées par le
sentiment d’ appartenance à une équipe, par la
liberté la considération etc..
On observe également des gains de productivité
lorsque les conditions de travail sont élaborées avec
les employés eux-mêmes en petites équipes.
42. 1- Transmettre sa passion :
C ’est le manager qui au départ fabrique la
motivation de ses employés.
43. Définir clairement ce que j ’attends
2 -
de mes employés
Exigence et lettre de mission
Des indicateurs d ’auto- évaluation
Sécurisation
44. 3- Savoir gérer la pression sur l ’enjeu
Une pression trop continue sur les
résultats, dans le temps, fabrique les
défaites,
alors que les plaisirs du jeu fabriquent
les succès.
45. 4- Développer un management positif
Une équipe grandit, se développe.
Elle a des résultats dans les domaines
où il reçoit de l ’estime, des messages
positifs et de la valorisation.
46. 5- Transmettre son savoir faire sans
peur d’ être doublé (délégation)
Développer le niveau
d’autonomie de décision.
Adapter mon suivi vis à vis de
leurs attentes.
Bâtir l ’équipe dont j ’ai toujours
rêvé.
47. 6- Asseoir sa crédibilité et sa légitimité
Prévisible
Définition des
comportements hors jeu
Exemplarité dans
l’application des règles
«Siffler les hors
jeux immédiatement»
(LEMOINE CRECI 1986 )
49. Se fixer des objectifs réalistes, et
motivants
La méthode SMART
S…. Spécifique
M….Mesurable
A…. Accessible
R…. Réaliste
T…. Temporels
Plan d’action
Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi
Des objectifs spécifiques pour tous les employés. Donner les moyens
d’atteindre ses objectifs.
Plan B : stratégies applicables en cas de difficultés.
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50. Motiver en période de crise
Comportements :
Surtout ne pas s’enfermer dans une tour d’ivoire !
Plus que jamais se montrer « humain », avec
authenticité et persévérance.
Ajuster sa communication pour éviter la sinistrose,
ne communiquer que sur les décisions prises
(projet de licenciement à bannir).
Ne pas profiter de la crise pour tenter d’imposer
ses idées mais influencer.
Privilégier la motivation intrinsèque.
51. Motiver en période de crise
Constats :
L’incertitude est par nature démotivante et déstabilisante.
Les enveloppes pour les augmentations individuelles ont fréquemment été
revues à la baisse.
Le risque de voir le pessimisme et la démotivation s'installer
au sein des équipes est très élevé.
Les dirigeants doivent adresser des signes forts au niveau de la
symbolique : diminution de leur train de vie, avantages en nature, etc…
Recentrer l’équipe sur un projet commun (voir la lumière au bout du tunnel).
Donner de la résonance aux succès collectifs sans masquer les réelles
difficultés.
Associer les collaborateurs à une démarche de réduction des coûts.
En sous activité, faire utiliser les heures de DIF accumulées.
.
52. Comportements clés en période de
crise
Suivant le cas, crée un environnement de défi ou
plus sécurisant.
La gestion de l’empathie plus que jamais.
Recréer du sens: deux fois plus de communication.
Un feed back de soutien à chacun.
La gestion de la confiance.
Visualiser et communiquer sur les étapes que la
crise risque de nous imposer.
Se mettre au diapason en fonction de la
personnalité du leader
53. LE REFORMATEUR (base 1)
voit tous les défauts du
fonctionnement actuel,
critique les propositions trop
rapidement mises sur la table.
Il veut qu’on tienne compte de son
avis et s’active en ce sens.
54. ATTITUDES
Aller droit au but
S’en tenir au règles
Expliciter le moindre détail
Être franc avec lui
55. LE GENEREUX (base 2)
sent l’impact que ce changement aura
sur son responsable direct,
offre sa disponibilité et son aide,
est à l’affût des réactions des collègues
manifeste sa compréhension.
56. ATTITUDES
Utiliser son dynamisme
L’encourager
Il est source d’informations
Attention à trop d’altruisme
57. L’EPATANT (base 3)
saisit immédiatement les opportunités
du changement,
informe qui de droit,
se met dans le sens de la marée,
présente le changement comme une
suite logique de son action.
58. ATTITUDES
Utiliser dans les projets à défis
Il aime la compétition.
Il est très performant.
Il faut de temps en temps calmer ses
ardeurs.
59. L’ORIGINAL (base 4)
se réfère à l’ histoire de l’organisation,
soulève l’absence de prise en compte
des aspirations,
imagine des solutions plus créatives
aux problèmes.
60. ATTITUDES
Mieux l’intégré au groupe
Ses avis sont souvent très intéressants
Le prendre par les sentiments
Il est très sensible au critique
61. L’EXPERT (base 5)
réfléchit aux enjeux et conséquences de
ce qui se passe,
fait le tri entre l’essentiel et l’accessoire,
se base sur le passé pour proposer
pour l’avenir.
62. ATTITUDES
A besoin de quiétude
Très objectif, il est utile pour les prises
de décisions.
Bon analyste, il est très bon conseiller.
Ne le solliciter que pour le travail
63. LE VIGILENT (base 6)
s’interroge sur la loyauté de ceux qui
prennent les décisions,
vérifie par recoupement,
imagine des scénarios multiples afin de
ne pas être au dépourvu.
64. ATTITUDES
Il est très fidèle.
Ses avis sont utiles pour les prévisions.
Digne de confiance et bon planificateur
Il faut relativiser ses craintes.
65. L’EPICURIEN (base 7)
commence à s’ennuyer dans la routine
actuelle
voit les aspects intéressants et même
amusants sur ce qui se passe
veille à ne pas se laisser piéger dans
un rôle précis qu’on lui ferait jouer.
66. ATTITUDES
Inconstant
L’utiliser pour les missions ponctuelles
Il est vif, actif et énergique.
Il faut exiger de lui des résultats.
67. LE JUSTICIER (base 8)
contrôle si la voie choisie est équitable
prend les choses en main pour ne pas
perdre de temps.
68. ATTITUDES
C’est un chef
Il n’aime pas l’opposition
Il est déterminé dans ses missions
Surveiller ses excès
69. LE CONCILIATEUR (base 9)
est tiraillé entre les réactions
contradictoires des uns et des autres.
Il voit des avantages et des
inconvénients possibles.
Il tente d’apaiser les tensions en
écoutant tout le monde.
70. ATTITUDES
Source d’ équilibre
Il est utile pour les médiations
Il faut le forcer à agir
71. Un vrai leader
amène toujours vers un futur positif.
entraîne vers le futur (vision).
donne l’envie de progresser aux autres,
l ’envie de se dépasser.
72. Celui qui suit
use de son libre arbitre, aucune loi ne lui
impose son attitude,
est volontaire, n’est pas esclave ni
laquais.
Il est entraîné vers une vision, un futur
positif pour tous.
73. Conclusion en chanson
« On Ne Dit Jamais Assez Aux Gens
Qu'on Aime Qu'on Les Aime. »
Louis Chédid
74. Conclusion
Les théories sont nombreuses et souvent
inutiles et utilisées sans discernement.
Il ne faut garder que ce que chacune propose
d’une manière pragmatique et opérationnelle.
Seule votre conviction fera la différence.
La motivation n’obéit pas à un modèle unique.
De simples indicateurs de comportement ne
donnent qu’une vue très limitée.
75. 1 Tu me dis ,
j'oublie...
2 Tu m'enseignes,
je me souviens...
3 Tu m'impliques, j'apprends
Mais sans le désir de connaître et la volonté
de savoir, après les électrochocs des tests de
ce cours que reste-t-il de ce discours ?
Benjamin Francklin
07/02/2011 N°75
76. Les TESTS, j’adore.. je déteste !
Lorsqu'une personne dit: «Je déteste l'exercice», c’est
qu’elle n’a pas trouvé l’ activité agréable ou qu‘elle voit
l'exercice comme une punition et non comme une
activité intéressante. Si cela est présenté correctement
en amont, même votre corps se sent bien pendant
l’exécution.
Pour vous aider à identifier les activités qui vous
conviennent bien, explorer vos goûts. Aimez-vous le
plein air ou préférez-vous être à l'intérieur ?
Êtes-vous compétitif et aimez-vous les défis
ou allez-vous grincer des dents au premier mot prononcé
par le manager ?
77. Bibliographie
Jensen, Michael Foundations of organizational strategy, Harvard University
Press Boston Mass 1998 (page 12 et suivantes)
Williamson, Oliver Markets and hierarchy New York Free Press 1975.
Farna,
Stratégies de rétribution des dirigeants : les tendances vues à travers une
recherche empirique, Gouvernement d'entreprise : débats théoriques et
pratiques Le Joly, K et Moingeon, B (eds) Paris, Ellipse 2001 p 113 à 130.
Performance des grands groupes et stratégies de rétribution des dirigeants
cahier recherche HEC, n° 665, 1999.
Schutz, William, The human factor, Jossey Base, San Francisco 1994
Mc Clelland David, The achieving society, New York, Invington 1976
Emotional intelligence, New York, Bantam books, 1995
Crozier, Friedberg, L'acteur et le système, Paris, le seuil 1977
Trepo Georges et alii L'appréciation du personnel : mirage ou oasis, Paris,
Éditions d'Organisation, 2002
Lemoine CRECI 1986 le management motivationnel
.