Le document aborde les différents financements possibles pour la création d'entreprise, notamment les microcrédits et les investisseurs privés tels que les business angels. Il décrit également le profil du créateur d'entreprise, ses rôles de leader et gestionnaire, et les défis auxquels il fait face dans un environnement concurrentiel. Enfin, il souligne l'importance de la motivation des actionnaires et des salariés ainsi que des aides disponibles en France pour les créateurs d'entreprise.

1. Se promettre des choses à soi même
est le plus dur des défis
Mais le plus beau est d’arriver à les
relever !
Grégory Lemarshall (star académie )
Entrepreneuriat suite v4
Séquence 4 5 et 6
4 Les financement possible en création
d’entreprise ,
5 Le lean strart up
6 Le montage de votre dossier

2. Entrepreneuriat seq 4
Les véhicules financiers propres à
la création d’entreprise
Le profil du créateur
Monter votre équipe

3. Le capital investissement
Vidéo sur financement initial de meetic free et vtes privées .com
http://www.youtube.com/watch?v=a4PCZLdPkf4
Le Love Money : veux-tu perdre tes
amis ou ton argent ?
NON alors vois plutôt avec ton père ?

4. Financements EUROPEEN
Microcrédit sous PROGRESS 25 000 €
•
•
En Europe, 1/3 des nouvelles entreprises qui sont pour 99% des
PME ou des micro-entreprises sont créées par des chômeurs.
Micro-finance PROGRESS Complémentaire du Fonds Social
Européen, PROGRESS est doté de 743,25 M€
– A pour but de:
 stimuler travail indépendant et création de micro-entreprises, donc de
contribuer à l'intégration sociale
 Accroître accès à et la mise à disposition de microcrédit pour les groupes
vulnérables (chômeurs, personnes désavantagées, les jeunes, les seniors,
…)
– lancé en juillet 2010 avec budget initial de 100 M€ + apport équivalent
de BEI
– devrait permettre de générer 500 M€ de microcrédit et d'octroyer 45 000
prêts sur une période de huit ans.
•
Double approche:
– Mécanisme de garantie en faveur des portefeuilles de microcrédit
– Fonds Commun de placement/Fonds d'investissement spécialisé
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
4

5. Les investisseurs institutionnels
en financement d’amorçage
• Les caisses de retraite, les fonds de fonds
de pension ou les organismes d’État sont
à l’origine d’une part bien plus faible des
levées de fonds en France que les
business Angels par rapport à la moyenne
de l’UE-15
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
5

6. Les business Angels
entre 10.000 € et 150.000 €
• Personnes physiques extérieures à la sphère privée
(famille, amis, etc.), dont la surface financière est
suffisante pour engager des investissements à haut
risque et haut rendement. (Ex :ancien patron de
Meetic )
• Leur assise financière assure aux entrepreneurs un
niveau de revenu minimal au cours des deux ou trois
années nécessaires au décollage sur des fonds
d’amorçage
• Ces fonds patrimoniaux interviennent généralement à
l’amorcage des entreprises, donc à un stade de
̧
risque maximal, la plus mal rémunérée
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
6

7. Pour combien Premier tour de table ?
• De 40 à 200 000 €
• ils interviennent sur des montants de
l’ordre de 40 000 € en moyenne en France mais avec
des apports moyens de 100 000 à 200 000 $ aux
USA !
• Ils permettent aux créateurs de faire la preuve du
concept technologique ou commercial.
• Les montants requis pour créer une société innovante
se situent en moyenne autour de 300 000 euros .
• Mais la concentration des investissements du capitalinvestissement est souvent sur les phases aval moins
risquées
COPY LEFT MARCEL NIZON
7
IDRAC NANTES

8. Les sociétés de capital-risque
de 1,5 à 2 millions d’€
• Presque toute à Paris, disposent de
moyens importants collectés auprès
d’investisseurs institutionnels.
• Lever 1,5 millions d’euros avec un
projet high-tech ou un concept novateur
c’est possible !
• Horizon de sortie : quatre ans
• Chiffre d’affaires > que 10 millions
d’euros
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
8

9. Quelque capital-risqueurs
•
•
•
•
•
•
•
360° capital Partner
ALVeN capital partner
Aster capital
Aurinvest partenaires
Capdécisif management
EMERTCE
GO capital
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IDRAC NANTES
9

10. Google investisseur
• Le géant américain vient de débourser 16,9
millions d'euros pour acquérir FlexyCore, startup rennaise spécialisée dans les logiciels pour
smartphones
• Fondée en 2008, la start-up FlexyCore est
connue pour avoir développé DroidBooster, une
application Android permettant d'optimiser les
performances de son smartphone tout en
préservant sa batterie.
•

11. Facebook/investisseur ?
• 1 milliard $ pour instagram & 19 milliards
aux USA pour Whatsapp (2008 ) en
messagerie instantannée
Quatre milliards en cash et
l'équivalent de douze milliards
en actions. S'ajouteront trois
milliards en titres pour les
employés de WhatsApp

12. Quelle est la juste répartition du
capital ?

13. L’actionnariat salarié en
France ?
• Est-il souhaitable qu'une grande proportion des
salariés se voit attribuer des instruments
financiers ouvrant l'accès au capital de leurs
entreprises et surtout l'opportunité de réaliser
des plus-values lorsque les actions sousjacentes ont pris de la valeur ou lorsque il
démissionnerons ?
• Ne faut il pas démarrer l’essai que sur un seul ?
%?

14. La motivation des actionnaires
• Lorsque les actionnaires décident de telles
attributions, ils autorisent l'émission
d'instruments abaissant mécaniquement le prix
des actions qu'ils détiennent (phénomène de
dilution). Ils espèrent, en faisant cela, que cette
moins-value latente sera très vite comblée par
l'effet positif induit sur les salariés motivés à la
fois par un sentiment d'appropriation ("je suis
actionnaire de la boîte") et l'appât du gain ("la
boite va aller [encore] mieux,(AMAZON)

15. Balayer les tabous et contraintes
• Les salariés actionnaire disent :
• combien le PDG a-t-il d'actions ? combien vaut
l'entreprise ? voire, a-t-on la bonne stratégie de
"création de valeur" ? Ces questions sont
extrêmement saines mais très en décalage par
rapport à les tabous sur l’accès à la
comptabilité.
• Serge Kampf (cap gémini ) pourrait faire figure
de précurseur
• Donner un véritable instrument financier à des
collaborateurs n'en ayant pas conscience ?
• Les informer d'un certain nombre de résolutions

16. Fiscalité sur les stock options
• 1 Différence entre la valeur d'exercice et la
valeur de l'action au moment de l'attribution de
l'option) considéré comme salaire, ou revente en
cas de départ requalifée en salaire .
• la "plus-value d'acquisition" (différence entre le
prix d'exercice et la valeur de l'action au moment
de l'exercice) taxée à 41% (CSG/CRDS
incluses) si le mvt a lieu avant 4 ans
• la "plus value de cession" (différente entre le prix
au moment de l'exercice et le prix de cession)
taxée au taux habituel de 27% (CSG/CRDS
incluses). Qui en France change tous les ans !

17. les 4 « S » de l’organisation
Long terme
Relatif à l’entité
Relatif à l’individu
STRUCTURE
STRATEGIE
ORGANISATION
SOCIAL
SYSTEME
Court terme
Sur lesquels intervenir au départ et au deuxième tour de table ?

18. Analyses
STRATEGIE
STRUCTURE
• Respect des missions légales ?
• Cadre réglementaire adapté, évolutif ?
• Stratégies de prestations définies, évaluées ?
• Objectifs fixés, planifiés, suivis et atteints ?
• Projets définis, priorisés, suivis ?
• ….
• Degré de (dé)centralisation /
(dé)localisation défini ?
• Adéquation missions / ressources /
compétences ?
• Responsabilités définies, réparties ?
• Activités coordonnées ?
• ….
COHERENCE
• Prestations définies, mesurées ?
• Process formalisées, optimisées ?
• Information pertinente, diffusée, utilisée ?
• Contrôles planifiés, fiables, réguliers ?
• Méthodes de travail formalisées, utilisées ?
• Mesures d’amélioration prises, MSQ ?
• ….
SYSTEME
• Collaborateurs et équipes de travail
intégrés, motivés et mobilisés ?
• Compétences valorisées, actualisées ?
• Performances évaluées, améliorées ?
• Valeurs partagées ?
• Environnement de travail favorable ?
•..RSE..
SOCIAL

19. Risques à gérer dans le présent
 Les cimetières des PME sont remplis d’entités multiples qui
facturent plus souvent entre elles que à l’extérieur attention aux
piège avec gulf stream …
 Pièges liés au excès de formalisme, au dogmatisme, aux effets
de modes, au syndrome du club méd des gentils organisateurs.,
etc.
 Difficulté objective de mesurer la valeur ajoutée et les gains
potentiels en terme de coût, de délai, de qualité par entité
 Danger de perdre crédibilité et indépendance en raison d’une
ouverture du K
 Nécessité de satisfaire dans l’urgence des attentes encore floues
dans un rôle mal définis parfois ambigu et un périmètre
d’intervention encore mal défini

20. Défis à relever dans le futur
 Définir une stratégie connue de tous
vers des prestations clairement identifiées et un partenariat renforcé
avec des ressources internes et externes à l’entreprise
 Assumer la double casquette : Actionnaire – et/ou Excécutif pour
une fonction évoluant entre deux paradigme concurrent :
« humain» et « financier»
 Intégrer des dimensions plus pointues dans les démarches
juridique, financière, informatique, sociale, technique, etc.
 Intervenir à la fois plus en amont et plus en aval dans les projets
en définissant et mesurant la plus value de chaque entité & chaque
acteur avant et après l’intervention
 Transférer les compétences organisationnelles mais pas à une
seule t

21. Aides, prêts bonifiés, subventions
2012
•
Plus de 6 000 aides en France ! Pour 60 milliards
d’euros
• Près de 15 000 créateurs en ont bénéficié pour 280
millions d’euros
• NACRE ACRE Exo de charges sociales un an si
ancien chômeur
•
prêt à la création d’entreprise, prêt d’honneur,
subventions régionales (souvent 15 000 €)
• Concours – talent.com organisés par les boutiques
COPY LEFT MARCEL NIZON
21
de gestion quatre à 7000 €
IDRAC NANTES

22. Les aides de l’Europe
• Dans le cadre de son septième
programme de recherche. A la clé, un
financement de quelques 500 millions
d'euros sur 10 ans.
• les thèmes :Guardian Angels ,The Human Brain Project (dans
lequel est notamment impliquée l'EPFL) Graphene Science and
Technology for ICT and beyond (dans lequel sont impliqués Nokia et
différentes universités européennes) IT Future of Medicine : A Revolution in
Healthcare (dans lequel sont impliqués Siemens et différentes universités
européennes) Robot Companions for Citizens (dans lequel sont impliquées
différentes universités européennes)

23. Les rendements financiers
attendus Par pays
• Taux de rendement interne (TRI) du capital
investissement en France 2010 :
• 6,7 % en capital investi
• 15,6 % en capital transmis la logique patrimoniale
prédomine sur les dividendes ( AMAZON APPLE )
• La fiscalité sur les plus-values est très hétérogène
selon les pays : elle est en France de 31,3 % (c’està-dire 19 % + 12,3 % de prélèvements sociaux) aux
États-Unis, elle varie de 0 à 15 % selon la tranche
d’imposition cherchez l’erreur !
• Source :centre analyse stratégique www.strategie.fr
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IDRAC NANTES
23

24. Combien de business Angels en France
?
• Il existe potentiellement 350 000 individus
ayant la surface financière suffisante pour
apporter des fonds propres aux gazelles,
c'est-à-dire capables de fournir de 5 à
100 000 euros au capital d’une entreprise
sans s’exposer à plus de 5 % mais
seulement 6 000 acceptent de s’exposer
aux risques !
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
24

25. Le profil du créateur
« Le dirigeant de PME –
un individu à trois têtes »
Et deux cerveaux
La création de votre équipe

26. Le dirigeant
Loi
fondamentale LE
Trois têtes et deux cerveaux:
LEADER GESTiONNAIRE :
•s’intéresse à la fois performance de son
entreprise et à l’affect avec ses salariés
TROP D EGO :
•Importance de l’exercice du pouvoir
TROP HUMAIN
•Valeurs et dynamiques familiales dans
la conduite de son entreprise
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
26

27. Loi
fondamentale
Le quel des 3 profils , aura le dernier mot?
Corollaires
•Taille relative des trois têtes
•Elles évoluent dans le temps avec le QE
•Trop d’égo Tensions, conflits et
négociations entre elles ( syndrome de
sarko)
COPY LEFT
•Trop humainIDRACMARCEL de non décision
Risque NIZON
NANTES
27

28. Loi
fondamentale
Homo
Economicus
Homo Economicus
« Je veux croître, faire
des profits et avoir un
patrimoine »
L’entreprise : Deux axes:
•Entrepreneurial: consolider la place de sa
firme face à ses concurrents, redéfinir les
frontières de ses marchés, la création de
valeur
•Patrimonial: préoccupation permanente de
la valeur de son entreprise et de l’ambiance
COPY LEFT MARCEL NIZON
(cf analyse financière )
IDRAC NANTES
28

29. Homo Politicus
« C’est moi le chef. Donc Je connais tout »
Loi
fondamentale
L’autorité statutaire
Portrait du dirigeant avant tout
Homo
Economicus
Homo
Politicus
Deux axes:
•Aimer le pouvoir: son attachement au
pouvoir mais attention de la fierté mais
pas trop d’égo !
•Déléguer: ouverture aux autres
•l’autorité de compétences
•L’autorité de charisme
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
29

30. Homo
Politicus
fort
(Consultation,
délégation)
Homo
Economicus
L’animateur
Animateur
faible
(isolement)
Loi
fondamentale
Ouverture aux autres dans l’exercice du pouvoir
Homo Politicus test qui êtes vous ?
Leader démocratique
les études neurobiologiques démontrent ce que le
fondateur d'Apple Steve Jobs savait si bien
résumer : «creativity is just connecting things»
Eunuque solitaire
faible
Dictateur-autocrate
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
Intérêt du dirigeant à exercer le pouvoir
fort
30

31. Pater Familias
Loi
fondamentale
Homo
Economicus
Homo
Politicus
Pater
Familias
« J’ai un rêve dynastique. »
Valeurs familiales
La famille avant tout: une identité commune
Deux axes:
PME = famille et
Qui est au service de qui?
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
31

32. Loi
fondamentale
Homo
Economicus
Homo
Politicus
Pater
Familias
Rapport de préséance famille-entreprise
Entreprise au service
Famille au service
de la famille
de l’entreprise
Pater Familias
L ’aristocrate d ’affaires
L ’entreprise est un actif
« froid » qui génère des revenus
et dans laquelle on n’est peu
impliqué
L ’exploiteur
La « famille » est piégée
Le parrain
la « Famille » passe en premier,
mais la poursuite des objectifs
familiaux se fait à travers
l’entreprise
Le paternaliste
On prend à cœur l’intérêt des
membres de la « famille », mais
en ayant bien conscience que cet
intérêt profite aussi ou surtout à
l’entreprise
faible (F±E)
fort (F=E)
32
Importance des considérations familiales dans la gestion de la PME

33. Qui peut-être le leader ?
 Difficile à prévoir mais au démarrage leader avec sa
vision c’est mieux que manager ! Au bout de sept ans il
change de profil où passe la main.(Larry Page vers Eric
schmit )
 Un gestionnaire est rarement leader , et vice-versa
 Combinaison d'éléments selon les situations:
– personnalité des leaders et des suiveurs
– qualités personnelles
33

34. Le leadership
•Le leadership est la capacité d'influencer, par
les relations interpersonnelles, les
comportements des subordonnés dans le but
d'atteindre les objectifs fixés par la direction de
l’entreprise
– Pouvoir informel donné par la base, ceux qui ont
le goût de suivre le leader (≠ pouvoir formel du
gestionnaire, l’autorité hiérarchique)
34

35. PERSÉVÉRANCE & TENACITE
Définition:
Faire preuve de fermeté et d’obstination
dans l’accomplissement de son projet
S’investit à fond dans ce qu’il ou elle fait
Travaille d’arrache-pied afin de mener à bien les
tâches qui lui ont été confiées
difficultés
Recherche des solutions pérennes aux
rencontrées et à la gestion des conflits
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
35

36. Le bâtisseur
L ’occupant
de la maison
familiale
modérée
forte
Le profiteurdépeceur
Le profiteurrestructurateur
L’artisan
La vieille
couturière
faible
Homo
Economicus
Intensité des préoccupations patrimoniales du PDPME
Loi
fondamentale
Homo Economicus
faible
modérée
Le génial
technicien
forte 36
Intensité des préoccupations entrepreneuriales du PDPME

37. La grille des styles de gestion
de Blake & Mouton
Production et
relations humaines
«intégrateur»
9 Style 1,9
Style 9,9
Intérêt pour le facteur
humain
Relations
Humaines
«social»
8
7
6
5
Style 5,5
«Compro
mis»
4
3
2
Laisser-faire
1 Style 1,1
1
2
Style 9,1
Production «autoritaire»
3
4
5
6
7
8
9
Intérêt pour le facteur
production
37

38. 5 types de styles de gestion
selon Blake et Mouton
•
•
•
•
•
Style 1,1 : gestion « laisse-faire»
– faible intérêt pour les 2 facteurs, éviter les ennuis
Style 1,9 : gestion «social»
– intérêt élevé pour les relations humaines, qualité de l'environnement de
travail
Style 9,1 : gestion «autoritaire»
– intérêt élevé pour la production, le personnel est une ressource comme
une autre
Style 5,5 : gestion «de compromis»
– intérêt équilibré, tente d'harmoniser si possible
Style 9,9 : gestion «démocrate» ou «intégrateur»
– intérêt élevé pour les 2 facteurs, développer une équipe solidaire pour
être efficace
38

39. L’équilibre de votre équipe
•
Complémentarités des personnalités
•
Cartésien :cerveau gauche
•
•
Complémentarités d'une équipe dans les métiers (préférences cérébrales)
Cortex gauche: Il est logique, analytique, matheux avec du raisonnement
–
•
Ex : Les gestionnaires compta finances
Ex : La R&D , le marketing, la com, l’ artiste
Limbique droit: Il est émotif, spirituelle et aime les contacts humains
–
•
Intuitif : cerveau droit
Cortex droit: Il crée, globalise, conceptualise, a un esprit de synthèse
–
•
-
Ex : Les vendeurs , les musiciens
Limbique gauche: style Conservateur. Il contrôle, planifie, organise et administre.
–
Ex : Le technicien, la production
•
Complémentarités des expériences
•
•
L'utilité de la pyramide des âges
Débutants : sang neuf, chevronnés
•
Complémentarités des caractères
•
Optimistes, sereins, pessimistes, réalistesIDRAC NANTES M2
MARCEL NIZON
Séniors : sereins, vieux singes
39

40. Ned Herrmann
(nombre de préférence, dominantes)
A Espace cortical gauche
Espace cortical droit D
Les besoins :
Données factuelles,
Les besoins :
Logique, Analyse,
Innover, remettre en cause l’existant,
Résolution de problèmes
Donner du sens à son action
Les peurs :
(Motivation liée aux valeurs)
L’incohérence, l’illogisme,
Les peurs : la perte de sens,
Le manque d’objectivité
ne pas pouvoir progresser
L’émotionnel
Les besoins :
Les
Faire, agir, produire, reproduire besoins :Parler, s’exprimer,
Ressentir, échanger, aimer.
Les peurs :
Les peurs : ne pas être aimé(e),
Ne pas être en mesure
Accepté(e) par le groupe,
de « faire »
Ne pas faire plaisir.
L’inaction. pas être écouté(e)
Ne
B Espace limbique gauche
3% Quadruple
5% Simple
34% Triple
MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2
40
4 quadrants
1 quadrant
3 quadrants
Espace limbique droit C
58% Double
2 quadrants

41. Construire une équipe complémentaire
État-major( fonctionnel )
A Espace cortical gauche
Espace cortical droit D
Comptabilité Marketing
Finance Recherche et
Juridique Développement
Technique :
Production Ressources humaines
Qualité Vente
Logistique
B Espace limbique gauche
Relationnel :
Espace limbique droit C
MARCEL
IDRAC
Terrain :NIZON 41 NANTES M2
opérationnel

42. Organiser la communication
Manager
Leader
Image globale
Vision
 Communication institutionnelle
Messages :
 Communication Corporate
Stratégique
 Communication de marque
Missions
 Communication produits
Valeurs
Opérationnel
Technique
 Communication interne codir
Engagements
Territoire de marque
MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2
42

43. Etes-vous prêts à créer ? Test
• A ce niveau se sont moins les diplômes
qui content qu’une profonde envie de
réussir et de prouver son attitude à la
créativité et au management.
• Ce test en 15 questions réalisé dans le
hors série management de décembre
2012 vous permets de voir si vous avez le
bon profil.
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
43

44. Etes-vous prêts à créer ? Test
• A ce niveau se sont moins les diplômes
qui content qu’une profonde envie de
réussir et de prouver son attitude à la
créativité et au management.
• Ce test en 15 questions réalisé dans le
hors série management de décembre
2012 vous permets de voir si vous avez le
bon profil.
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
44

45. La methode synopp,
• Une alternative au lourd business plan & au lean strart up
• Un projet d'entreprise part avant tout d'une intuition et se conclut
par des opportunités d'affaires.
• RÉFLEXIONS-DÉCISIONS-ACTIONS : DÉMARCHE MOTIVANTE POUR
L’ENTREPRENEUR
• La méthode SynOpp prône l’accompagnement de l’entrepreneur
dans l’action. Le porteur de projet envisage des hypothèses en
fonction desquelles il décide de continuer sa démarche
entrepreneuriale. Ainsi, il se familiarise avec son environnement.
Au fur et à mesure,
• Il est capable de porter un regard critique sur son projet : « Suis-je
le bon entrepreneur, avec le bon projet, au bon endroit et au bon
moment ? ».
• GO NO GO ? Si c’est le cas, l’entrepreneur peut décider de
continuer le processus d’élaboration de son projet.
•
Sinon, il doit réfléchir aux possibilités de l’adapter. ..

46. séquence 5
Le Lean start up
La version allégée pour toutes les
entreprises numériques !

47. Le Lean start up
• Changer la façon dont les entreprises se développent
et de nouveaux produits sont lancés.
• Pénétrer ce brouillard de l'incertitude & découvrir la
voie du succès d'une entreprise durable.
• Il s'appuie sur «l'apprentissage rapide & validé," une
rapide expérimentation scientifique, ainsi qu'un
certain nombre de pratiques contre-intuitives qui
permettent de raccourcir les cycles de développement
de produits, de mesurer les progrès réels sans recourir
à des mesures sans réalité, et apprendre ce que les
clients attendent vraiment .

48. Plan de l’ouvrage lean startup
• I Vision
01. Démarrer
02. Définir
03. Apprendre
04. Expérimenter
• II Pilotage
05. Passer à la vitesse supérieure
06. Tester
07. Mesurer
08. Pivoter (ou persister)
• III Accélération
09. Taille des lots
10. Croissance
11. Flexibilité
12. Innovation
13. Épilogue 289
14. Et vous ? Rejoignez le mouvement

49. Lean startup
•
•
•
•
•
•
•
•
le burn rate,
le pivot, étape essentielle,
la gestion en petits lots,
le moteur de croissance,
la sagesse des cinq pourquoi,
penser grand, débuter petit,
* Produit minimum viable (PMV),
http://fr.locita.com/technologie-2/livre-leanstartup-adoptez-linnovation-continue/

50. La démarche du lean startup
• Une démarche rigoureuse, dont les axes principaux
sont :
• Exprimer précisément les hypothèses de valeur du
produit fini et du PMV *
• Fabriquer au minimum des prototypes fonctionnels
pour tester ces hypothèses auprès de clients en
situation et proposer des améliorations progressives à
un rythme cadencé et rapide;le labs de Google
• Mesurer rigoureusement les comportements d’achats
que génèrent ces prototypes ;
• Elaborer des archétypes de clientèle qui permettent de
guider la conception.

51. Lean startup
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
51

52. Lean startup http://www.startupbook.com/fr/category/silicon-valley-and-europe
/
• Approche d’Éric Ries avec 4 cycles
courts en mode « quick& durty »
• Déploiement continu
• Mode test expérimentation permanent
• PMV * produit minimum viable
• Enseignement validé (ne retenir que les
fonctionnalités et les choix de design
confirmé par les métriques )
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
52

53. @guilhem
• 3 boîtes crées
• 7 mois chez MS
• 3 ans et 75 incubés à
HEC entrepreneurs
• Apéro Entrepreneurs,
Lucy&Valentin, blog…
Le modèle de business plan en PDF c’est lui
!
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

54. Oui, mais au fait…
Pourquoi suis-je là ?
http://fr.slideshare.net/sebsacard/introduction-au-lean-startup
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

55. Ce que j’ai observé…
Et qui peut être utile pour monter une
boîte web/soft/mobile…
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

56. Le succès ?
Marc Simoncini ll cède à l'américain Match.com 70 % de sa
participation dans le site Meetic pour 500 M€
Il fonde un fonds d’investissement Jaina capital
Xavier Niel ,PDG de ILLIad (Free) En 2012 il est la 12e fortune
de France avec 3,59 milliards d'euros2 son patrimoine croit de
1,2 Millards d’euros par an son fonds d’investissement Kima
Ventures a investi dans 160 entreprises
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

57. Le timing ?
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

58. L’idée de départ ?
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

59. Les clients ?
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

60. Bref, c’est la m****
Oui, oui, vous pouvez tweeter que je l’ai dit…
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

61. Heureusement…
La Lean Startup est là !
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

62. Lean Startup ?
• Eric Ries
• Open-source
• Développement agile
• Focus sur les besoins du
client
• Rapidité d’exécution
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

63. Lean Startup ?
• Steven Gary Blank
• Customer development!
• @guilhem
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

64. Petit exemple illustré
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

65. Nov’09 Jan’10 Mar’10
Mai 10 Août’10 Nov’10 Fév’11
Avr’11
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

66. Bonux
Pour vous qui montez ou allez monter
votre startup…
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

67. #1
lancez votre produit (PMV*)
le plus vite possible
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

68. #2
recherchez très vite du feedback
de vos clients
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

69. #3
pas de besoin =
pas d’avenir
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

70. #4
apprenez à compter
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

71. #5
vouloir « scaler » trop vite peut
vous tuer
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

72. #6
recherchez la « traction »
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

73. #7
faites payer tout de suite
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

74. Oh… just one more thing…
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

75. Oh… just one more thing…
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com

76. Séquence 6
Business model et
Business plan

77. Le business Model
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77

78. business model : Canvas 9 Blocs + 2 environnementaux
Key
partners
Key
activities
Value
proposition
Text
Costumer
relationships
Text
Key resources
Cost structure
www.businessmodelgeneration.com
Channels
Revenue streams
Costumer
segments

79. http://leancanvas.com/

80. votre business plan
15/20 pages maxi
Réalisé à partir d’un logiciel ex cap alpha
PC site APCE ou fichier Excel fisy.fr gratuit
en téléchargement
http://www.creer-mon-business-plan.fr/?
cdp=S7H-FA6-68A&gclid=CPzJoKKjrUCFfHJtAodExMAfg
Lire celui en pdf de www.guilhembertholet.com

81. l’opportunité :
• Il s’agit de démontrer que votre entreprise
évolue dans un espace unique, et
novateur
• Qu’elle dispose devrait différenciateur
concurrentiel,
• Que le potentiel est suffisamment vaste,
• Que le projet d’entreprise est viable à long
terme
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81

82. Le marché
•
•
•
•
Combien de consommateurs potentiels ?
Quel est le marché adressable ?
Quels sont vos cibles initiales ?
Quelle sera la trajectoire de
développement ou la niche initiale ?
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82

83. Le projet d’entreprise :
• Stratégie Corporate
• Quelles missions, vision, ambition, objectif
• L’offre, l’équipe initiale
• État de développement et de maturité du
projet à ce jour.
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83

84. Le plan opérationnel :
•
•
•
•
Détailler le plan marketing
La R&D et le process de fab si production
La production (directe ou sous-traitée)
Les projections financières sous Excel à
cinq ans avec deux tours de table
• Le plan de trésorerie, la projection de
revenus, et surtout le phasage des
besoins en financement
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84

85. Les projections financières
• Elles sont toujours fausses (le BP c’est pour soi d’abord un axe
de réflexion)
• Nous naviguons dans l’incertitude & la pénombre
• Il faut intégrer des phénomènes inconnus et inaccessibles
aujourd’hui
• Présenter des centaines de millions d’euros de revenus pour
faire rêver ne sert à rien , il est rare de gagner en année 1
• Passer le moins de temps possible sur vos tableaux Excel qui
de toute façon seront faux à l’arrivée .
• Mais un peu plus sur le modèle de revenu et les keys partners
du business modèl
• Partie charges fixes charge variable calculer le point mort
• http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/gestionfinance/simulateurs/1492-seuil-de-rentabilite-27884.php
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86. La Roadmap ( feuille de route)
•
•
•
•
Plan de développement avec date,
Nombre de clients payants et gratuits
Produit minimum viable quand ?
En annexe l’étude de marché qui se base
sur le rapport Haia.
• Rappel : le business plan de 20 pages
maxi est beaucoup trop long pour être lu
en totalité par les investisseurs
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87. Séquence 6
• Montage de votre dossier en 2 ex pour le
jury (deadline
• Le profil du créateur et son projet
l’exécutive summary
• Le lean start-up
• Le business model 9+2
• Le business plan 20 pages
• Vos conclusions
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88. Pour avancer avant l’oral
• Quelles sont les éléments qu’il me reste à
consolider? (Finances, marketing, Rh,
légisaltif, juridiques )
Comment vais-je m’y prendre?
Qui sont les personnes–ressources de mon
milieu qui pourraient me faciliter la vie au
Quelles sont les ressources matérielles et
autres à ma disposition?
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88

89. Le grand oral sous forme de pitch
• Un Pitch c’est 12 diapos 12 minutes et un film
•
•
•
•
de 2 mn pour convaincre
Le dossier écrit doit comprendre :
Historique du créateur et genèse de l’innovation.
(cinq emplois ETP minimum)
Business model
Business plan incluant deux tours de table l’un à
un an, l’autre à trois ans avec des capitaux
étrangers
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90. 8 onglets dans le classeur Excel
•
•
•
•
•
le tableau de financement initial
le tableau de l'investissement
le tableau besoin ressource au bilan
le calcul du BFR FR et trésorerie structurelle
la part des charges fixe & charge variables&
point mort de ca et dans DRCI équilibre dans le
temps
• le compte de résultat
• le bilan
• le plan de trésorerie prenant en compte la

91. Le pitch entrepreneurial de huit minutes
• Capter l’attention : un axe original,
créatif, inattendu pour poser la
problématique
• Créer l’intérêt auprès des investisseurs
• Croire en votre histoire en huit diapos
• Le marché, ce que vous vendez, le
business modèle, l’équipe, quelques
chiffres et informations clés
• La conclusion ! MARCEL NIZON
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IDRAC NANTES

92. GRILLE de notation POUR SE SITUER AU
REGARD DE L’ENTREPRENEURIAT
Précision de son profil entrepreneurial
Nom des élèves
Établit des relations
entre ses qualités
entrepreneuriales et
ses actions qu’il a
menées
Explique la
contribution des
autres à son
profil
entrepreneurial
Se fixe des défis
Justification de sa forme d’engagement
Niveau
Établit des relations
entre son profil
entrepreneurial et la
forme d’engagement
dans laquelle il se
reconnaît
Établit des relations
entre ses expériences
entrepreneuriales et les
exigences de
l’entrepreneuriat
Niveau
Côte
Précision de son profil entrepreneurial
A
B
•L’élève démontre clairement ses qualités
entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il
a menées.
•L’élève explique adéquatement comment
les autres ont contribué à son profil
entrepreneurial.
•L’élève se fixe des défis toujours réalistes.
C
•L’élève démontre clairement certaines de
ses qualités entrepreneuriales à l’aide des
actions qu’il a menées.
•L’élève
explique
plus
ou
moins
adéquatement comment les autres ont
contribué à son profil entrepreneurial.
•L’élève se fixe des défis qui sont
généralement réalistes.
D
•L’élève éprouve de la difficulté à
démontrer ses qualités entrepreneuriales à
l’aide des actions qu’il a menées.
•L’élève explique difficilement comment les
autres ont contribué à son profil
entrepreneurial.
•L’élève se fixe des défis peu réalistes.
•
L’élève n’arrive pas à démontrer
ses qualités entrepreneuriales à
l’aide des actions qu’il a menées.
•L’élève n’arrive pas à expliquer
comment les autres ont contribué à
son profil entrepreneurial.
•L’élève ne se fixe pas de défis.
Justification de sa forme d’engagement
A
•L’élève établit des relations entre
tous les éléments de son profil
entrepreneurial
et
la
forme
d’engagement dans laquelle il se
reconnaît.
explique
clairement
•L’élève
comment
ses
expériences
entrepreneuriales lui ont permis de
découvrir
des
exigences
de
l’entrepreneuriat.
B
•L’élève établit des relations entre
deux éléments de son profil
entrepreneurial
et
la
forme
d’engagement dans laquelle il se
reconnaît.
•L’élève explique, avec une certaine
difficulté, comment ses expériences
entrepreneuriales lui ont permis de
découvrir
les
exigences
de
l’entrepreneuriat.
C
•L’élève établit des relations entre un
des
éléments
de
son
profil
entrepreneurial
et
la
forme
d’engagement dans laquelle il se
reconnaît.
•L’élève explique avec beaucoup de
difficulté comment ses expériences
entrepreneuriales lui ont permis de
découvrir
les
exigences
de
l’entrepreneuriat.
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D
•L’élève n’établit aucune relation
entre des éléments de son profil
entrepreneurial
et
la
forme
d’engagement dans laquelle il se
reconnaît.
•L’élève n’arrive pas à expliquer
comment
ses
expériences
entrepreneuriales lui ont permis de
découvrir
les
exigences
de
l’entrepreneuriat.
92

93. METTRE EN OEUVRE UN PROJET
ENTREPRENEURIAL
Qualité de sa contribution au projet entrepreneurial
A
B
C
D
Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurial
A
B
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C
D
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94. METTRE EN OEUVRE UN PROJET
ENTREPRENEURIAL
Qualité de sa contribution au projet entrepreneurial
A
B
•L’élève collabore régulièrement aux
décisions de l’équipe, tout au long du
projet.
•L’élève agit toujours selon les
responsabilités qui lui ont été confiées.
•L’élève ajuste toujours adéquatement
ses actions aux occasions et aux
difficultés qui se présentent.
•L’élève collabore la plupart du temps
aux décisions de l’équipe, tout au long
du projet.
•L’élève agit généralement selon les
responsabilités qui lui ont été confiées.
•L’élève ajuste généralement ses actions
de manière adéquate aux occasions et
aux difficultés qui se présentent.
C
•L’élève
collabore
rarement
aux
décisions de l’équipe, tout au long du
projet.
•L’élève éprouve de la difficulté à agir
selon les responsabilités qui lui ont été
confiées.
•L’élève éprouve de la difficulté à ajuster
adéquatement ses actions aux occasions
et aux difficultés qui se présentent.
D
•L’élève ne collabore jamais aux
décisions de l’équipe.
•L’élève
n’agit
pas
selon
les
responsabilités qui lui ont été confiées.
•L’élève n’ajuste pas ses actions aux
occasions et aux difficultés qui se
présentent.
Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurial
A
•L’élève s’assure que son projet respecte
toutes les particularités d’un projet
entrepreneurial.
•L’élève recourt adéquatement à la bonne
stratégie au moment opportun.
•L’élève recourt adéquatement aux
indicateurs entrepreneuriaux. aux moments
de régulation.
•L’élève exploite les ressources appropriées
dans le cadre de son projet entrepreneurial.
B
•L’élève se satisfait d’un projet respectant
trois
particularités
d’un
projet
entrepreneurial
•L’élève
recourt
plus
ou
moins
adéquatement à la bonne stratégie au
moment opportun.
•L’élève recourt plus ou moins
adéquatement
aux
indicateurs
entrepreneuriaux.
aux
moments
de
régulation.
•L’élève
exploite
habituellement
les
ressources appropriées dans le cadre de
son projet entrepreneurial.
C
•L’élève se satisfait d’un projet respectant
deux particularités d’un projet
entrepreneurial
•L’élève recourt rarement à la bonne
stratégie au moment opportun.
•L’élève recourt avec difficulté aux
indicateurs entrepreneuriaux. aux moments
de régulation.
•L’élève exploite rarement les ressources
appropriées dans le cadre de son projet
entrepreneurial.
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D
•L’élève choisit un projet répondant à une
seule particularité d’un projet entrepreneurial
•L’élève ne recourt à aucune stratégie au
moment opportun.
•L’élève ne recourt pas aux indicateurs
entrepreneuriaux.
•L’élève n’exploite jamais les ressources
appropriées dans le cadre de son projet
entrepreneurial.
94

95. Évaluation :
CE QUE JE RETIENS DE CES FORMATIONs Pour
mon projet ...
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96. Conclusion
Gènèse
Business
model
Business
plan
Powerpoint
Conclusion
Équilibre OU en SUIS-JE
Dans mon profil
Dans mon équipe
Dans mon projet ?
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97. Liens utiles (1)
•
Erasmus : www.erasmus-entrepreneurs.eu
•
Femmes entrepreneurs
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/women/index_en.htm
•
Réseau européen d’Ambassadrices pour l’entrepreneuriat féminin
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/women/ambassadors/index_en.htm
•
Enterprise Europe Network
http://www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu/index_en.htm
•
Instrument en ligne pour le financement des PME
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/guide-tofunding/index_en.htm
•
http://www.petite-entreprise.net/P-2104-87-G1-l-audit-interne-laforme-du-rapport-de-fin-de-mission.html
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98. des Bibliographies et Liens utiles (2)
•
Second chance in business
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/businessenvironment/failure-new-beginning/index_en.htm
•
European Small Business Portal
http://ec.europa.eu/small-business/index_en.htm
•
SBA
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sba_en.htm
•
Promouvoir l’esprit d’entreprise
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/index_fr.htm
•
Pole entrepreneuriat etudiant
•
http://www.p2eb.ueb.eu/Themes/Liens+utiles/
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99. Bibliographie
• Lectures obligatoires avant clôture du
dossier:
• Le rapport hayat d’octobre 2012
• Comment établir son business plan pdf
• start-up : anti bible à l’usage des fous et
des futurs entrepreneurs de Bruno
Martineau serial entrepreneur et
professeur
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100. Des questions ?
• Alors vite foncez !

101. Témoignage lean startup
•
Vincent Coste • Pour avoir lu a peu près toute la littérature sur le sujet
depuis 3 ans et l'avoir appliqué pour ma propre entreprise et pour un
projet intraprenarial, voici ce que je pense de ce livre. "The startup
owners manual" est le seul que je n'ai pas fini car l'objectif n'est pas
de le lire comme un roman ou un bouquin pro classique. De la même
façon que Running Lean, c'est un "manuel", et en conséquence, dès le
début du livre, les auteurs conseillent de ne le lire qu'à l'instant où on
en a besoin, et de continuer quand toutes les étapes du chapitre sont
passées. Si vous en êtes à l'étape du problem fit, vous pouvez vous
contenter du chapitre 1, et vous orienter plutôt vers un livre un peu
plus "theorique" et facile à lire (j'aurais aimé vous conseiller 4 steps to
the epiphany, mais ce livre est tellement complexe :/ ). The customer
development guide to the tech entrepreneur est un bon résumé du 4
steps. Sinon, même si Running Lean est un manuel aussi, c'en est un
beaucoup plus digeste que "the startup owners".

102. Conclusion
Mais
l’avenir réserve toujours
des surprises …c’est en
commettant des erreurs que l’on atteint un
jour la sagesse…