L'e-management n'est pas chose facile, nous somme tentés de faire passer les impératifs de productivité avant le bien être de nos salariés . quelle méthode et outils pour réussir ?
l'entreprise libérée, une autre manière de manager son équipe pour obtenir l'engagement de ses salariés, des critères innovant d e mesure des performances
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
On a tendance à voir les entreprises familiales comme des structures fermées, fragiles, peu innovantes et manquant d’agilité. C’est pour casser ces idées reçues, pour comprendre leur ADN, leurs forces, leurs challenges et leurs attentes que Bpifrance Le Lab est allé à leur rencontre. Et les résultats sont surprenants ! Pour continuer à croître et relever les défis qui se posent à elles (développement de l’entreprise, recrutement des talents, opération de transmission), beaucoup sont prêtes à ouvrir leur capital. Mais l’entrée au capital d’une entreprise familiale, cela se mérite ! Découvrez la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "Ouvrir son capital pour durer : les PME et ETI familiales face à l'ouverture du capital".
Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie p...CCI Nantes St-Nazaire
Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
Bpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familialeBpifrance
En France, les entreprises familiales représentent 35% des PME et ETI. Plus résistantes, et plus agiles, elles ont de fortes cultures de réseau et d'innovation.
Mais diriger ces entreprises, c'est jongler entre les intérêts de la famille et de l'entreprise.
Quels modèles de gouvernances interviennent ? Comment interagissent-ils ?
Découvrez les bonnes pratiques de Bpifrance Le Lab pour équilibrer les gouvernances et pérenniser l'entreprise.
L'e-management n'est pas chose facile, nous somme tentés de faire passer les impératifs de productivité avant le bien être de nos salariés . quelle méthode et outils pour réussir ?
l'entreprise libérée, une autre manière de manager son équipe pour obtenir l'engagement de ses salariés, des critères innovant d e mesure des performances
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
On a tendance à voir les entreprises familiales comme des structures fermées, fragiles, peu innovantes et manquant d’agilité. C’est pour casser ces idées reçues, pour comprendre leur ADN, leurs forces, leurs challenges et leurs attentes que Bpifrance Le Lab est allé à leur rencontre. Et les résultats sont surprenants ! Pour continuer à croître et relever les défis qui se posent à elles (développement de l’entreprise, recrutement des talents, opération de transmission), beaucoup sont prêtes à ouvrir leur capital. Mais l’entrée au capital d’une entreprise familiale, cela se mérite ! Découvrez la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "Ouvrir son capital pour durer : les PME et ETI familiales face à l'ouverture du capital".
Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie p...CCI Nantes St-Nazaire
Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
Bpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familialeBpifrance
En France, les entreprises familiales représentent 35% des PME et ETI. Plus résistantes, et plus agiles, elles ont de fortes cultures de réseau et d'innovation.
Mais diriger ces entreprises, c'est jongler entre les intérêts de la famille et de l'entreprise.
Quels modèles de gouvernances interviennent ? Comment interagissent-ils ?
Découvrez les bonnes pratiques de Bpifrance Le Lab pour équilibrer les gouvernances et pérenniser l'entreprise.
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Elle vise surtout à montrer que la solitude du dirigeant est une pathologie de l’entreprise, et qu’il existe de nombreuses mesures pour la combattre.
Réussir une fusion - Cahier Bernard Brunhes Consultants - BPI group - 2006BPI group
L’histoire de la démographie des grandes entreprises industrielles est jalonnée d’échecs, oubliés ensuite parce que les succès effacent la mémoire des échecs et parce que, comme le savent bien les historiens des guerres, l’Histoire est écrite par les vainqueurs – jamais ou presque par les vaincus, dont la prose de réhabilitation est trop empreinte d’amertume.
Les échecs des fusions et absorptions tiennent parfois à des erreurs stratégiques, à une myopie face aux perspectives des marchés ou à un montage financier trop acrobatique. Mais ce n’est pas en général de ces côtés qu’il faut chercher les causes de l’échec. Après tout, sauf accident inattendu – comme l’éclatement de la bulle internet au tournant de siècle ou des événements géostratégiques difficilement prévisibles – les hommes et les femmes de marketing ou de constructions financières ont des outils assez fiables et des compétences assez solides pour limiter le risque.
Non : c’est le volet « humain » ou « social » qui pêche, qui, pour mille et une raisons, a été négligé et revient en boomerang sur des décideurs trop axés sur l’arithmétique comptable pour saisir et prendre en compte à temps les questions d’hommes, de sociétés, de cultures.
...etc
Etude Bpifrance Le Lab "Une aventure humaine : les PME-ETI et la RSEBpifrance
Comment la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est-elle vécue et pratiquée dans les entreprises françaises ? A découvrir dans la nouvelle étude du Lab « Une aventure humaine : Les PME-ETI et la RSE »
Bpifrance Le Lab - Infographie - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Retrouvez les messages clés de cette étude en une infographie.
Livre blanc IE-Club "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance des...IE-Club
En participant au développement de sociétés dans son écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la compétence métier de la société qui rentre alors dans son écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience, l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie les retombées pour les deux parties.
Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ? Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ? Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce une solution partielle à notre crise du financement amont qui mérite d’être généralisée ?
Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration, en y exposant les enseignements que nous avons retenu.
Le groupe de travail mesure de l'immatériel (GTMI), dont Syntec Conseil en Relations Publics, coordonné par le Conseil Supérieur de l'Ordre des Experts-Comptables vient de faire paraitre 12 propositions au service de la compétitivité et de la valeur durable des entreprise
Article publié et présenté au colloque sur la construction de la croissance des PME à Marrakech les 11 et 12 mars 2010. Co-écrit par Stéphanie Mitrano-Méda et Lucien Véran.
LE SERVICE CONSEIL DES SERVICES CONSEILS
Centaurus est la seule firme de service conseil et de coaching spécialisée particulièrement dans l’industrie des services professionnels et des conseils. Elle œuvre au Canada et en France auprès de professionnels qui, en plus d’exécuter leur tâche quotidienne, doivent acquérir des habiletés en stratégie, gestion, mobilisation, marketing, ressources humaines et développement des affaires.
12 leçons d'agilité pour les entrepreneurs. Comment intégrer les changements de l'économie actuelle pour lancer son entreprise sans se prendre les pieds dans le tapis.
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Elle vise surtout à montrer que la solitude du dirigeant est une pathologie de l’entreprise, et qu’il existe de nombreuses mesures pour la combattre.
Réussir une fusion - Cahier Bernard Brunhes Consultants - BPI group - 2006BPI group
L’histoire de la démographie des grandes entreprises industrielles est jalonnée d’échecs, oubliés ensuite parce que les succès effacent la mémoire des échecs et parce que, comme le savent bien les historiens des guerres, l’Histoire est écrite par les vainqueurs – jamais ou presque par les vaincus, dont la prose de réhabilitation est trop empreinte d’amertume.
Les échecs des fusions et absorptions tiennent parfois à des erreurs stratégiques, à une myopie face aux perspectives des marchés ou à un montage financier trop acrobatique. Mais ce n’est pas en général de ces côtés qu’il faut chercher les causes de l’échec. Après tout, sauf accident inattendu – comme l’éclatement de la bulle internet au tournant de siècle ou des événements géostratégiques difficilement prévisibles – les hommes et les femmes de marketing ou de constructions financières ont des outils assez fiables et des compétences assez solides pour limiter le risque.
Non : c’est le volet « humain » ou « social » qui pêche, qui, pour mille et une raisons, a été négligé et revient en boomerang sur des décideurs trop axés sur l’arithmétique comptable pour saisir et prendre en compte à temps les questions d’hommes, de sociétés, de cultures.
...etc
Etude Bpifrance Le Lab "Une aventure humaine : les PME-ETI et la RSEBpifrance
Comment la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est-elle vécue et pratiquée dans les entreprises françaises ? A découvrir dans la nouvelle étude du Lab « Une aventure humaine : Les PME-ETI et la RSE »
Bpifrance Le Lab - Infographie - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Retrouvez les messages clés de cette étude en une infographie.
Livre blanc IE-Club "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance des...IE-Club
En participant au développement de sociétés dans son écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la compétence métier de la société qui rentre alors dans son écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience, l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie les retombées pour les deux parties.
Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ? Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ? Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce une solution partielle à notre crise du financement amont qui mérite d’être généralisée ?
Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration, en y exposant les enseignements que nous avons retenu.
Le groupe de travail mesure de l'immatériel (GTMI), dont Syntec Conseil en Relations Publics, coordonné par le Conseil Supérieur de l'Ordre des Experts-Comptables vient de faire paraitre 12 propositions au service de la compétitivité et de la valeur durable des entreprise
Article publié et présenté au colloque sur la construction de la croissance des PME à Marrakech les 11 et 12 mars 2010. Co-écrit par Stéphanie Mitrano-Méda et Lucien Véran.
LE SERVICE CONSEIL DES SERVICES CONSEILS
Centaurus est la seule firme de service conseil et de coaching spécialisée particulièrement dans l’industrie des services professionnels et des conseils. Elle œuvre au Canada et en France auprès de professionnels qui, en plus d’exécuter leur tâche quotidienne, doivent acquérir des habiletés en stratégie, gestion, mobilisation, marketing, ressources humaines et développement des affaires.
12 leçons d'agilité pour les entrepreneurs. Comment intégrer les changements de l'économie actuelle pour lancer son entreprise sans se prendre les pieds dans le tapis.
PME-ETI et Start Up...si éloignée que cela ?KPMG_Nord
Le constat est unanime : de plus en plus de projets R&D menés par les entreprises
sont basés sur l'innovation collaborative : « l'open innovation n’est donc plus un simple
effet de mode mais un des facteurs clés de votre développement ! ».
Si les PME s’ouvrent davantage aux grands groupes pour optimiser leur programme R&D,
les initiatives de co-innovation et de co-développement avec les Start-Up sont encore trop rares sur le territoire.
Comment l’expliquer : une méconnaissance des écosystèmes innovants et des organisations de chacun ? ; l’existence de réseaux et d’évènements distincts ?...
Débat animé dans le cadre de la matinale organisée par KPMG et Entreprises et Cités
Le compte-rendu de L'Innovation Apéro du 30 juin est en ligne ! Il a porté sur les Corporates Ventures et a accueilli Jean-David Chamboredon, Antoine Colboc, Yann Kandelman et Thibaut Morin.
Startups: Agilité entrepreneuriale: comment monter sa boîte?Microsoft Ideas
Avec les Network Partner de Bizspark, nous reviendrons sur les meilleures pratiques de l’entrepreuneriat. Quand se lancer, avec qui ? Et le mouvement Lean Startup ? Session animée par Blaise Vignon de Microsoft France avec la participation de -Sylvain Poisson, Sogedev et Alain Baritault, Founder Institute. www.bizspark.com www.sogedev.com http://fi.co/ en.wikipedia.org/wiki/Lean_Startup
« Levées de fonds, mode d’emploi », pour tout savoir sur comment mener à bien un tour de table. Vous pourrez y retrouver notamment des témoignages de chefs d’entreprise qui vous livrent leurs précieux conseils …
Tu as démarré ton projet mais tu ne sais pas comment le financer ? Ce média te permet d’avoir un aperçu global des différentes sources de financement qui existent et qui vont te permettre de lancer ton projet
Présentation du fonds d'entrepreneurs EefficiencyTristan Colombet
Eefficiency est un fonds d'entrepreneurs spécialisé dans les startups Internet. Notre périmètre d'investissement concerne toutes les sociétés françaises dont le coeur de métier repose sur Internet.
Fondé par Tristan Colombet et Jean-Jacques Jurus, respectivement PDG-fondateur et DG de Prizee.com jusqu’en 2012, Eefficiency joue un rôle à mi-chemin entre les business angels et les fonds d’investissement traditionnels en associant l’apport de capitaux propres à un accompagnement humain actif.
Notre regard étant celui de chefs d’entreprise, nous mettons notre expérience au profit de jeunes entrepreneurs talentueux pour leur apporter plus que du financement. Nous restons volontairement focalisés sur un nombre limité de participations afin de pouvoir rester au contact direct des dirigeants et jouer un rôle actif dans la vie des entreprises
Nous privilégions tout particulièrement les projets B2C et C2C. Nous étudions notamment (sans que cette liste soit limitative) tous les projets de type : Réseaux et outils sociaux, Plates-forme communautaires, Jeux et outils de gamification, Portails éditoriaux, Annuaires et bases de contenus (textes, photos, vidéos, musiques…), Outils et applications mobiles, E-commerce… Nous recherchons les sociétés ayant un fort potentiel de croissance, dont le produit ou service est original et innovant et où l'équipe fondatrice est impliquée à plein temps.
Nous privilégions les sociétés ayant déjà au moins atteint le stade du proof of concept. C'est à dire à partir du moment où les projets sont visibles et qu'ils donnent les premiers signes concrets de leurs potentiel (audience croissante ou premières ventes…).
Nous intervenons, lorsque les sociétés sont en recherche de capitaux propres, sur des tickets compris entre 200 et 500k€. Nous sommes également en mesure de fédérer d'autres fonds en co-investissement sur des montants plus importants en fonction du besoin du projet de son stade de développement.
Nous sommes basés à Clermont-Ferrand et Nîmes mais nous intervenons sans restriction dans toute la France.
Notre critère essentiel de sélection est humain, nous accompagnons les entrepreneurs sur la durée. Nous n'avons ni horizon d'investissement fixe ni impératif de rendement. Notre priorité est d'accompagner les projets et les entrepreneurs dans lesquels nous croyons vraiment.
La légèreté de notre processus de décision et la disponibilité totale de notre enveloppe d’investissement nous permet de faire des choix très rapides et avec un minimum de contraintes. Nous savons à quel point les processus classiques de levée de fond sont couteux en temps pour les dirigeants, au détriment de la croissance de leur activité.
En cela, nous proposons une véritable alternative aux solutions classiques faisant appel aux business angels, aux fonds de capital-risque classiques ou même au crowdfunding (financement participatif).
N'hésitez pas à nous soumettre votre projet : http://www.eefficiency.fr
Journée Financer votre projet de startup à la FrenchTech Rennes St Malo le 25/11/2016
Présentation par Stéphane Bunouf, dirigeant de Melyad, société de conseil spécialisée en financement de l'innovation
Les subventions et les aides au financement aux entreprises en activité dans ...impulse.brussels
Cycle de séminaires Haute Ecole Francisco Ferrer : Actualité et gestion de l’entreprise, formation d’accompagnement pour les dirigeants de PME et leurs conseillers professionnels.
Comprendre le fonctionnement du lobbying en france et en Europe , des réseaux d'influences , des groupes de pressions, entre la transparence Européenne et l'opacité françaises privilèges des élus beaucoup de pain sur la planche ...quand le pouvoir des lobbyistes est plus important que celui des ministres comme Nicolas Hulot en france.
Très pragmatique, ce support permet à chacun de s'approprier immédiatement des méthodes d'efficience individuelle pour sortir de la fameuse règle de classement urgent et important, et avoir enfin une vie équilibrée, malgré la pression des "laisses" électroniques que sont les Smartphones
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .pptMARCEL NIZON, Marcel
Objectif donner l'envie aux étudiants et aux crétateurs dans l'âme mais peu diplômés de créer leur entreprise, Ce cours est réalisé par un sérial entrepreneur 2.0 qui a plus de 15 créations d'entreprises a son actif et qui à incubé près de 80 entreprises
comprendre les enjeux des renseignements numérique sensible et la nécessaire politique de protection des patrimoines numériques outils et méthodes opérationnels de diagnostics sécurité espionnage ransomware cryptage pirates passer en technique offensive
Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025Billy DEYLORD
Pour la Saison 2024 / 2025, l'association « Le Bateau Ivre » propose un Cycle de formation théâtrale pour particuliers amateurs et professionnels des arts de la scène enfants, adolescents et adultes à l'Espace Saint-Jean de Melun (77). 108 heures de formation, d’octobre 2024 à juin 2025, à travers trois cours hebdomadaires (« Pierrot ou la science de la Scène », « Montage de spectacles », « Le Mime et son Répertoire ») et un stage annuel « Tournez dans un film de cinéma muet ».
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
Le fichier :
Les newsletters : https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
#Agriculture #Wallonie #Newsletter #Recherche #Développement #Vulgarisation #Evènement #Information #Formation #Innovation #Législation #PAC #SPW #ServicepublicdeWallonie
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...M2i Formation
Améliorez l'intégration de vos nouveaux collaborateurs grâce à notre formation flash sur l'onboarding. Découvrez des stratégies éprouvées et des outils pratiques pour transformer l'intégration en une expérience fluide et efficace, et faire de chaque nouvelle recrue un atout pour vos équipes.
Les points abordés lors de la formation :
- Les fondamentaux d'un onboarding réussi
- Les outils et stratégies pour un onboarding efficace
- L'engagement et la culture d'entreprise
- L'onboarding continu et l'amélioration continue
Formation offerte animée à distance avec notre expert Eric Collin
Impact des Critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) sur les...mrelmejri
J'ai réalisé ce projet pour obtenir mon diplôme en licence en sciences de gestion, spécialité management, à l'ISCAE Manouba. Au cours de mon stage chez Attijari Bank, j'ai été particulièrement intéressé par l'impact des critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) sur les décisions d'investissement dans le secteur bancaire. Cette étude explore comment ces critères influencent les stratégies et les choix d'investissement des banques.
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
Besoin des conseils pour les Jeunes ? Le document suivant est plein des conseils de la Vie ! C’est vraiment un document conseil de la jeunesse que tout jeune devrait consulter.
Voir version video:
➡https://youtu.be/7ED4uTW0x1I
Sur la chaine:👇
👉https://youtube.com/@kbgestiondeprojets
Aimeriez-vous donc…
-réussir quand on est jeune ?
-avoir de meilleurs conseils pour réussir jeune ?
- qu’on vous offre des conseils de la vie ?
Ce document est une ressource qui met en évidence deux obstacles qui empêchent les jeunes de mener une vie épanouie : l'inaction et le pessimisme.
1) Découvrez comment l'inaction, c'est-à-dire le fait de ne pas agir ou d'agir alors qu'on le devrait ou qu'on est censé le faire, est un obstacle à une vie épanouie ;
> Comment l'inaction affecte-t-elle l'avenir du jeune ? Que devraient plutôt faire les jeunes pour se racheter et récupérer ce qui leur appartient ? A découvrir dans le document ;
2) Le pessimisme, c'est douter de tout ! Les jeunes doutent que la génération plus âgée ne soit jamais orientée vers la bonne volonté. Les jeunes se sentent toujours mal à l'aise face à la ruse et la volonté politique de la génération plus âgée ! Cet état de doute extrême empêche les jeunes de découvrir les opportunités offertes par les politiques et les dispositifs en faveur de la jeunesse. Voulez-vous en savoir plus sur ces opportunités que la plupart des jeunes ne découvrent pas à cause de leur pessimisme ? Consultez cette ressource gratuite et profitez-en !
En rapport avec les " conseils pour les jeunes, " cette ressource peut aussi aider les internautes cherchant :
➡les conseils pratiques pour les jeunes
➡conseils pour réussir
➡jeune investisseur conseil
➡comment investir son argent quand on est jeune
➡conseils d'écriture jeunes auteurs
➡conseils pour les jeunes auteurs
➡comment aller vers les jeunes
➡conseil des jeunes citoyens
➡les conseils municipaux des jeunes
➡conseils municipaux des jeunes
➡conseil des jeunes en mairie
➡qui sont les jeunes
➡projet pour les jeunes
➡conseil des jeunes paris
➡infos pour les jeunes
➡conseils pour les jeunes
➡Quels sont les bienfaits de la jeunesse ?
➡Quels sont les 3 qualités de la jeunesse ?
➡Comment gérer les problèmes des adolescents ?
➡les conseils de jeunes
➡guide de conseils de jeunes
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La Jeunesse
Entrepreneuriat seq 4 a 6 v 2
1. Se promettre des choses à soi même
est le plus dur des défis
Mais le plus beau est d’arriver à les
relever !
Grégory Lemarshall (star académie )
Entrepreneuriat suite v4
Séquence 4 5 et 6
4 Les financement possible en création
d’entreprise ,
5 Le lean strart up
6 Le montage de votre dossier
2. Entrepreneuriat seq 4
Les véhicules financiers propres à
la création d’entreprise
Le profil du créateur
Monter votre équipe
3. Le capital investissement
Vidéo sur financement initial de meetic free et vtes privées .com
http://www.youtube.com/watch?v=a4PCZLdPkf4
Le Love Money : veux-tu perdre tes
amis ou ton argent ?
NON alors vois plutôt avec ton père ?
4. Financements EUROPEEN
Microcrédit sous PROGRESS 25 000 €
•
•
En Europe, 1/3 des nouvelles entreprises qui sont pour 99% des
PME ou des micro-entreprises sont créées par des chômeurs.
Micro-finance PROGRESS Complémentaire du Fonds Social
Européen, PROGRESS est doté de 743,25 M€
– A pour but de:
stimuler travail indépendant et création de micro-entreprises, donc de
contribuer à l'intégration sociale
Accroître accès à et la mise à disposition de microcrédit pour les groupes
vulnérables (chômeurs, personnes désavantagées, les jeunes, les seniors,
…)
– lancé en juillet 2010 avec budget initial de 100 M€ + apport équivalent
de BEI
– devrait permettre de générer 500 M€ de microcrédit et d'octroyer 45 000
prêts sur une période de huit ans.
•
Double approche:
– Mécanisme de garantie en faveur des portefeuilles de microcrédit
– Fonds Commun de placement/Fonds d'investissement spécialisé
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
4
5. Les investisseurs institutionnels
en financement d’amorçage
• Les caisses de retraite, les fonds de fonds
de pension ou les organismes d’État sont
à l’origine d’une part bien plus faible des
levées de fonds en France que les
business Angels par rapport à la moyenne
de l’UE-15
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
5
6. Les business Angels
entre 10.000 € et 150.000 €
• Personnes physiques extérieures à la sphère privée
(famille, amis, etc.), dont la surface financière est
suffisante pour engager des investissements à haut
risque et haut rendement. (Ex :ancien patron de
Meetic )
• Leur assise financière assure aux entrepreneurs un
niveau de revenu minimal au cours des deux ou trois
années nécessaires au décollage sur des fonds
d’amorçage
• Ces fonds patrimoniaux interviennent généralement à
l’amorcage des entreprises, donc à un stade de
̧
risque maximal, la plus mal rémunérée
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
6
7. Pour combien Premier tour de table ?
• De 40 à 200 000 €
• ils interviennent sur des montants de
l’ordre de 40 000 € en moyenne en France mais avec
des apports moyens de 100 000 à 200 000 $ aux
USA !
• Ils permettent aux créateurs de faire la preuve du
concept technologique ou commercial.
• Les montants requis pour créer une société innovante
se situent en moyenne autour de 300 000 euros .
• Mais la concentration des investissements du capitalinvestissement est souvent sur les phases aval moins
risquées
COPY LEFT MARCEL NIZON
7
IDRAC NANTES
8. Les sociétés de capital-risque
de 1,5 à 2 millions d’€
• Presque toute à Paris, disposent de
moyens importants collectés auprès
d’investisseurs institutionnels.
• Lever 1,5 millions d’euros avec un
projet high-tech ou un concept novateur
c’est possible !
• Horizon de sortie : quatre ans
• Chiffre d’affaires > que 10 millions
d’euros
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
8
10. Google investisseur
• Le géant américain vient de débourser 16,9
millions d'euros pour acquérir FlexyCore, startup rennaise spécialisée dans les logiciels pour
smartphones
• Fondée en 2008, la start-up FlexyCore est
connue pour avoir développé DroidBooster, une
application Android permettant d'optimiser les
performances de son smartphone tout en
préservant sa batterie.
•
11. Facebook/investisseur ?
• 1 milliard $ pour instagram & 19 milliards
aux USA pour Whatsapp (2008 ) en
messagerie instantannée
Quatre milliards en cash et
l'équivalent de douze milliards
en actions. S'ajouteront trois
milliards en titres pour les
employés de WhatsApp
13. L’actionnariat salarié en
France ?
• Est-il souhaitable qu'une grande proportion des
salariés se voit attribuer des instruments
financiers ouvrant l'accès au capital de leurs
entreprises et surtout l'opportunité de réaliser
des plus-values lorsque les actions sousjacentes ont pris de la valeur ou lorsque il
démissionnerons ?
• Ne faut il pas démarrer l’essai que sur un seul ?
%?
14. La motivation des actionnaires
• Lorsque les actionnaires décident de telles
attributions, ils autorisent l'émission
d'instruments abaissant mécaniquement le prix
des actions qu'ils détiennent (phénomène de
dilution). Ils espèrent, en faisant cela, que cette
moins-value latente sera très vite comblée par
l'effet positif induit sur les salariés motivés à la
fois par un sentiment d'appropriation ("je suis
actionnaire de la boîte") et l'appât du gain ("la
boite va aller [encore] mieux,(AMAZON)
15. Balayer les tabous et contraintes
• Les salariés actionnaire disent :
• combien le PDG a-t-il d'actions ? combien vaut
l'entreprise ? voire, a-t-on la bonne stratégie de
"création de valeur" ? Ces questions sont
extrêmement saines mais très en décalage par
rapport à les tabous sur l’accès à la
comptabilité.
• Serge Kampf (cap gémini ) pourrait faire figure
de précurseur
• Donner un véritable instrument financier à des
collaborateurs n'en ayant pas conscience ?
• Les informer d'un certain nombre de résolutions
16. Fiscalité sur les stock options
• 1 Différence entre la valeur d'exercice et la
valeur de l'action au moment de l'attribution de
l'option) considéré comme salaire, ou revente en
cas de départ requalifée en salaire .
• la "plus-value d'acquisition" (différence entre le
prix d'exercice et la valeur de l'action au moment
de l'exercice) taxée à 41% (CSG/CRDS
incluses) si le mvt a lieu avant 4 ans
• la "plus value de cession" (différente entre le prix
au moment de l'exercice et le prix de cession)
taxée au taux habituel de 27% (CSG/CRDS
incluses). Qui en France change tous les ans !
17. les 4 « S » de l’organisation
Long terme
Relatif à l’entité
Relatif à l’individu
STRUCTURE
STRATEGIE
ORGANISATION
SOCIAL
SYSTEME
Court terme
Sur lesquels intervenir au départ et au deuxième tour de table ?
18. Analyses
STRATEGIE
STRUCTURE
• Respect des missions légales ?
• Cadre réglementaire adapté, évolutif ?
• Stratégies de prestations définies, évaluées ?
• Objectifs fixés, planifiés, suivis et atteints ?
• Projets définis, priorisés, suivis ?
• ….
• Degré de (dé)centralisation /
(dé)localisation défini ?
• Adéquation missions / ressources /
compétences ?
• Responsabilités définies, réparties ?
• Activités coordonnées ?
• ….
COHERENCE
• Prestations définies, mesurées ?
• Process formalisées, optimisées ?
• Information pertinente, diffusée, utilisée ?
• Contrôles planifiés, fiables, réguliers ?
• Méthodes de travail formalisées, utilisées ?
• Mesures d’amélioration prises, MSQ ?
• ….
SYSTEME
• Collaborateurs et équipes de travail
intégrés, motivés et mobilisés ?
• Compétences valorisées, actualisées ?
• Performances évaluées, améliorées ?
• Valeurs partagées ?
• Environnement de travail favorable ?
•..RSE..
SOCIAL
19. Risques à gérer dans le présent
Les cimetières des PME sont remplis d’entités multiples qui
facturent plus souvent entre elles que à l’extérieur attention aux
piège avec gulf stream …
Pièges liés au excès de formalisme, au dogmatisme, aux effets
de modes, au syndrome du club méd des gentils organisateurs.,
etc.
Difficulté objective de mesurer la valeur ajoutée et les gains
potentiels en terme de coût, de délai, de qualité par entité
Danger de perdre crédibilité et indépendance en raison d’une
ouverture du K
Nécessité de satisfaire dans l’urgence des attentes encore floues
dans un rôle mal définis parfois ambigu et un périmètre
d’intervention encore mal défini
20. Défis à relever dans le futur
Définir une stratégie connue de tous
vers des prestations clairement identifiées et un partenariat renforcé
avec des ressources internes et externes à l’entreprise
Assumer la double casquette : Actionnaire – et/ou Excécutif pour
une fonction évoluant entre deux paradigme concurrent :
« humain» et « financier»
Intégrer des dimensions plus pointues dans les démarches
juridique, financière, informatique, sociale, technique, etc.
Intervenir à la fois plus en amont et plus en aval dans les projets
en définissant et mesurant la plus value de chaque entité & chaque
acteur avant et après l’intervention
Transférer les compétences organisationnelles mais pas à une
seule t
21. Aides, prêts bonifiés, subventions
2012
•
Plus de 6 000 aides en France ! Pour 60 milliards
d’euros
• Près de 15 000 créateurs en ont bénéficié pour 280
millions d’euros
• NACRE ACRE Exo de charges sociales un an si
ancien chômeur
•
prêt à la création d’entreprise, prêt d’honneur,
subventions régionales (souvent 15 000 €)
• Concours – talent.com organisés par les boutiques
COPY LEFT MARCEL NIZON
21
de gestion quatre à 7000 €
IDRAC NANTES
22. Les aides de l’Europe
• Dans le cadre de son septième
programme de recherche. A la clé, un
financement de quelques 500 millions
d'euros sur 10 ans.
• les thèmes :Guardian Angels ,The Human Brain Project (dans
lequel est notamment impliquée l'EPFL) Graphene Science and
Technology for ICT and beyond (dans lequel sont impliqués Nokia et
différentes universités européennes) IT Future of Medicine : A Revolution in
Healthcare (dans lequel sont impliqués Siemens et différentes universités
européennes) Robot Companions for Citizens (dans lequel sont impliquées
différentes universités européennes)
23. Les rendements financiers
attendus Par pays
• Taux de rendement interne (TRI) du capital
investissement en France 2010 :
• 6,7 % en capital investi
• 15,6 % en capital transmis la logique patrimoniale
prédomine sur les dividendes ( AMAZON APPLE )
• La fiscalité sur les plus-values est très hétérogène
selon les pays : elle est en France de 31,3 % (c’està-dire 19 % + 12,3 % de prélèvements sociaux) aux
États-Unis, elle varie de 0 à 15 % selon la tranche
d’imposition cherchez l’erreur !
• Source :centre analyse stratégique www.strategie.fr
COP LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
23
24. Combien de business Angels en France
?
• Il existe potentiellement 350 000 individus
ayant la surface financière suffisante pour
apporter des fonds propres aux gazelles,
c'est-à-dire capables de fournir de 5 à
100 000 euros au capital d’une entreprise
sans s’exposer à plus de 5 % mais
seulement 6 000 acceptent de s’exposer
aux risques !
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
24
25. Le profil du créateur
« Le dirigeant de PME –
un individu à trois têtes »
Et deux cerveaux
La création de votre équipe
26. Le dirigeant
Loi
fondamentale LE
Trois têtes et deux cerveaux:
LEADER GESTiONNAIRE :
•s’intéresse à la fois performance de son
entreprise et à l’affect avec ses salariés
TROP D EGO :
•Importance de l’exercice du pouvoir
TROP HUMAIN
•Valeurs et dynamiques familiales dans
la conduite de son entreprise
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
26
27. Loi
fondamentale
Le quel des 3 profils , aura le dernier mot?
Corollaires
•Taille relative des trois têtes
•Elles évoluent dans le temps avec le QE
•Trop d’égo Tensions, conflits et
négociations entre elles ( syndrome de
sarko)
COPY LEFT
•Trop humainIDRACMARCEL de non décision
Risque NIZON
NANTES
27
32. Loi
fondamentale
Homo
Economicus
Homo
Politicus
Pater
Familias
Rapport de préséance famille-entreprise
Entreprise au service
Famille au service
de la famille
de l’entreprise
Pater Familias
L ’aristocrate d ’affaires
L ’entreprise est un actif
« froid » qui génère des revenus
et dans laquelle on n’est peu
impliqué
L ’exploiteur
La « famille » est piégée
Le parrain
la « Famille » passe en premier,
mais la poursuite des objectifs
familiaux se fait à travers
l’entreprise
Le paternaliste
On prend à cœur l’intérêt des
membres de la « famille », mais
en ayant bien conscience que cet
intérêt profite aussi ou surtout à
l’entreprise
faible (F±E)
fort (F=E)
32
Importance des considérations familiales dans la gestion de la PME
33. Qui peut-être le leader ?
Difficile à prévoir mais au démarrage leader avec sa
vision c’est mieux que manager ! Au bout de sept ans il
change de profil où passe la main.(Larry Page vers Eric
schmit )
Un gestionnaire est rarement leader , et vice-versa
Combinaison d'éléments selon les situations:
– personnalité des leaders et des suiveurs
– qualités personnelles
33
34. Le leadership
•Le leadership est la capacité d'influencer, par
les relations interpersonnelles, les
comportements des subordonnés dans le but
d'atteindre les objectifs fixés par la direction de
l’entreprise
– Pouvoir informel donné par la base, ceux qui ont
le goût de suivre le leader (≠ pouvoir formel du
gestionnaire, l’autorité hiérarchique)
34
35. PERSÉVÉRANCE & TENACITE
Définition:
Faire preuve de fermeté et d’obstination
dans l’accomplissement de son projet
S’investit à fond dans ce qu’il ou elle fait
Travaille d’arrache-pied afin de mener à bien les
tâches qui lui ont été confiées
difficultés
Recherche des solutions pérennes aux
rencontrées et à la gestion des conflits
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
35
36. Le bâtisseur
L ’occupant
de la maison
familiale
modérée
forte
Le profiteurdépeceur
Le profiteurrestructurateur
L’artisan
La vieille
couturière
faible
Homo
Economicus
Intensité des préoccupations patrimoniales du PDPME
Loi
fondamentale
Homo Economicus
faible
modérée
Le génial
technicien
forte 36
Intensité des préoccupations entrepreneuriales du PDPME
38. 5 types de styles de gestion
selon Blake et Mouton
•
•
•
•
•
Style 1,1 : gestion « laisse-faire»
– faible intérêt pour les 2 facteurs, éviter les ennuis
Style 1,9 : gestion «social»
– intérêt élevé pour les relations humaines, qualité de l'environnement de
travail
Style 9,1 : gestion «autoritaire»
– intérêt élevé pour la production, le personnel est une ressource comme
une autre
Style 5,5 : gestion «de compromis»
– intérêt équilibré, tente d'harmoniser si possible
Style 9,9 : gestion «démocrate» ou «intégrateur»
– intérêt élevé pour les 2 facteurs, développer une équipe solidaire pour
être efficace
38
39. L’équilibre de votre équipe
•
Complémentarités des personnalités
•
Cartésien :cerveau gauche
•
•
Complémentarités d'une équipe dans les métiers (préférences cérébrales)
Cortex gauche: Il est logique, analytique, matheux avec du raisonnement
–
•
Ex : Les gestionnaires compta finances
Ex : La R&D , le marketing, la com, l’ artiste
Limbique droit: Il est émotif, spirituelle et aime les contacts humains
–
•
Intuitif : cerveau droit
Cortex droit: Il crée, globalise, conceptualise, a un esprit de synthèse
–
•
-
Ex : Les vendeurs , les musiciens
Limbique gauche: style Conservateur. Il contrôle, planifie, organise et administre.
–
Ex : Le technicien, la production
•
Complémentarités des expériences
•
•
L'utilité de la pyramide des âges
Débutants : sang neuf, chevronnés
•
Complémentarités des caractères
•
Optimistes, sereins, pessimistes, réalistesIDRAC NANTES M2
MARCEL NIZON
Séniors : sereins, vieux singes
39
40. Ned Herrmann
(nombre de préférence, dominantes)
A Espace cortical gauche
Espace cortical droit D
Les besoins :
Données factuelles,
Les besoins :
Logique, Analyse,
Innover, remettre en cause l’existant,
Résolution de problèmes
Donner du sens à son action
Les peurs :
(Motivation liée aux valeurs)
L’incohérence, l’illogisme,
Les peurs : la perte de sens,
Le manque d’objectivité
ne pas pouvoir progresser
L’émotionnel
Les besoins :
Les
Faire, agir, produire, reproduire besoins :Parler, s’exprimer,
Ressentir, échanger, aimer.
Les peurs :
Les peurs : ne pas être aimé(e),
Ne pas être en mesure
Accepté(e) par le groupe,
de « faire »
Ne pas faire plaisir.
L’inaction. pas être écouté(e)
Ne
B Espace limbique gauche
3% Quadruple
5% Simple
34% Triple
MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2
40
4 quadrants
1 quadrant
3 quadrants
Espace limbique droit C
58% Double
2 quadrants
41. Construire une équipe complémentaire
État-major( fonctionnel )
A Espace cortical gauche
Espace cortical droit D
Comptabilité Marketing
Finance Recherche et
Juridique Développement
Technique :
Production Ressources humaines
Qualité Vente
Logistique
B Espace limbique gauche
Relationnel :
Espace limbique droit C
MARCEL
IDRAC
Terrain :NIZON 41 NANTES M2
opérationnel
42. Organiser la communication
Manager
Leader
Image globale
Vision
Communication institutionnelle
Messages :
Communication Corporate
Stratégique
Communication de marque
Missions
Communication produits
Valeurs
Opérationnel
Technique
Communication interne codir
Engagements
Territoire de marque
MARCEL NIZON IDRAC NANTES M2
42
43. Etes-vous prêts à créer ? Test
• A ce niveau se sont moins les diplômes
qui content qu’une profonde envie de
réussir et de prouver son attitude à la
créativité et au management.
• Ce test en 15 questions réalisé dans le
hors série management de décembre
2012 vous permets de voir si vous avez le
bon profil.
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
43
44. Etes-vous prêts à créer ? Test
• A ce niveau se sont moins les diplômes
qui content qu’une profonde envie de
réussir et de prouver son attitude à la
créativité et au management.
• Ce test en 15 questions réalisé dans le
hors série management de décembre
2012 vous permets de voir si vous avez le
bon profil.
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
44
45. La methode synopp,
• Une alternative au lourd business plan & au lean strart up
• Un projet d'entreprise part avant tout d'une intuition et se conclut
par des opportunités d'affaires.
• RÉFLEXIONS-DÉCISIONS-ACTIONS : DÉMARCHE MOTIVANTE POUR
L’ENTREPRENEUR
• La méthode SynOpp prône l’accompagnement de l’entrepreneur
dans l’action. Le porteur de projet envisage des hypothèses en
fonction desquelles il décide de continuer sa démarche
entrepreneuriale. Ainsi, il se familiarise avec son environnement.
Au fur et à mesure,
• Il est capable de porter un regard critique sur son projet : « Suis-je
le bon entrepreneur, avec le bon projet, au bon endroit et au bon
moment ? ».
• GO NO GO ? Si c’est le cas, l’entrepreneur peut décider de
continuer le processus d’élaboration de son projet.
•
Sinon, il doit réfléchir aux possibilités de l’adapter. ..
46. séquence 5
Le Lean start up
La version allégée pour toutes les
entreprises numériques !
47. Le Lean start up
• Changer la façon dont les entreprises se développent
et de nouveaux produits sont lancés.
• Pénétrer ce brouillard de l'incertitude & découvrir la
voie du succès d'une entreprise durable.
• Il s'appuie sur «l'apprentissage rapide & validé," une
rapide expérimentation scientifique, ainsi qu'un
certain nombre de pratiques contre-intuitives qui
permettent de raccourcir les cycles de développement
de produits, de mesurer les progrès réels sans recourir
à des mesures sans réalité, et apprendre ce que les
clients attendent vraiment .
48. Plan de l’ouvrage lean startup
• I Vision
01. Démarrer
02. Définir
03. Apprendre
04. Expérimenter
• II Pilotage
05. Passer à la vitesse supérieure
06. Tester
07. Mesurer
08. Pivoter (ou persister)
• III Accélération
09. Taille des lots
10. Croissance
11. Flexibilité
12. Innovation
13. Épilogue 289
14. Et vous ? Rejoignez le mouvement
49. Lean startup
•
•
•
•
•
•
•
•
le burn rate,
le pivot, étape essentielle,
la gestion en petits lots,
le moteur de croissance,
la sagesse des cinq pourquoi,
penser grand, débuter petit,
* Produit minimum viable (PMV),
http://fr.locita.com/technologie-2/livre-leanstartup-adoptez-linnovation-continue/
50. La démarche du lean startup
• Une démarche rigoureuse, dont les axes principaux
sont :
• Exprimer précisément les hypothèses de valeur du
produit fini et du PMV *
• Fabriquer au minimum des prototypes fonctionnels
pour tester ces hypothèses auprès de clients en
situation et proposer des améliorations progressives à
un rythme cadencé et rapide;le labs de Google
• Mesurer rigoureusement les comportements d’achats
que génèrent ces prototypes ;
• Elaborer des archétypes de clientèle qui permettent de
guider la conception.
52. Lean startup http://www.startupbook.com/fr/category/silicon-valley-and-europe
/
• Approche d’Éric Ries avec 4 cycles
courts en mode « quick& durty »
• Déploiement continu
• Mode test expérimentation permanent
• PMV * produit minimum viable
• Enseignement validé (ne retenir que les
fonctionnalités et les choix de design
confirmé par les métriques )
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
52
53. @guilhem
• 3 boîtes crées
• 7 mois chez MS
• 3 ans et 75 incubés à
HEC entrepreneurs
• Apéro Entrepreneurs,
Lucy&Valentin, blog…
Le modèle de business plan en PDF c’est lui
!
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com
54. Oui, mais au fait…
Pourquoi suis-je là ?
http://fr.slideshare.net/sebsacard/introduction-au-lean-startup
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com
55. Ce que j’ai observé…
Et qui peut être utile pour monter une
boîte web/soft/mobile…
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com
56. Le succès ?
Marc Simoncini ll cède à l'américain Match.com 70 % de sa
participation dans le site Meetic pour 500 M€
Il fonde un fonds d’investissement Jaina capital
Xavier Niel ,PDG de ILLIad (Free) En 2012 il est la 12e fortune
de France avec 3,59 milliards d'euros2 son patrimoine croit de
1,2 Millards d’euros par an son fonds d’investissement Kima
Ventures a investi dans 160 entreprises
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com
62. Lean Startup ?
• Eric Ries
• Open-source
• Développement agile
• Focus sur les besoins du
client
• Rapidité d’exécution
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com
63. Lean Startup ?
• Steven Gary Blank
• Customer development!
• @guilhem
@guilhem – guilhembertholet@gmail.com
80. votre business plan
15/20 pages maxi
Réalisé à partir d’un logiciel ex cap alpha
PC site APCE ou fichier Excel fisy.fr gratuit
en téléchargement
http://www.creer-mon-business-plan.fr/?
cdp=S7H-FA6-68A&gclid=CPzJoKKjrUCFfHJtAodExMAfg
Lire celui en pdf de www.guilhembertholet.com
81. l’opportunité :
• Il s’agit de démontrer que votre entreprise
évolue dans un espace unique, et
novateur
• Qu’elle dispose devrait différenciateur
concurrentiel,
• Que le potentiel est suffisamment vaste,
• Que le projet d’entreprise est viable à long
terme
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
81
82. Le marché
•
•
•
•
Combien de consommateurs potentiels ?
Quel est le marché adressable ?
Quels sont vos cibles initiales ?
Quelle sera la trajectoire de
développement ou la niche initiale ?
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
82
83. Le projet d’entreprise :
• Stratégie Corporate
• Quelles missions, vision, ambition, objectif
• L’offre, l’équipe initiale
• État de développement et de maturité du
projet à ce jour.
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
83
84. Le plan opérationnel :
•
•
•
•
Détailler le plan marketing
La R&D et le process de fab si production
La production (directe ou sous-traitée)
Les projections financières sous Excel à
cinq ans avec deux tours de table
• Le plan de trésorerie, la projection de
revenus, et surtout le phasage des
besoins en financement
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
84
85. Les projections financières
• Elles sont toujours fausses (le BP c’est pour soi d’abord un axe
de réflexion)
• Nous naviguons dans l’incertitude & la pénombre
• Il faut intégrer des phénomènes inconnus et inaccessibles
aujourd’hui
• Présenter des centaines de millions d’euros de revenus pour
faire rêver ne sert à rien , il est rare de gagner en année 1
• Passer le moins de temps possible sur vos tableaux Excel qui
de toute façon seront faux à l’arrivée .
• Mais un peu plus sur le modèle de revenu et les keys partners
du business modèl
• Partie charges fixes charge variable calculer le point mort
• http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/gestionfinance/simulateurs/1492-seuil-de-rentabilite-27884.php
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
85
86. La Roadmap ( feuille de route)
•
•
•
•
Plan de développement avec date,
Nombre de clients payants et gratuits
Produit minimum viable quand ?
En annexe l’étude de marché qui se base
sur le rapport Haia.
• Rappel : le business plan de 20 pages
maxi est beaucoup trop long pour être lu
en totalité par les investisseurs
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
86
87. Séquence 6
• Montage de votre dossier en 2 ex pour le
jury (deadline
• Le profil du créateur et son projet
l’exécutive summary
• Le lean start-up
• Le business model 9+2
• Le business plan 20 pages
• Vos conclusions
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
87
88. Pour avancer avant l’oral
• Quelles sont les éléments qu’il me reste à
consolider? (Finances, marketing, Rh,
légisaltif, juridiques )
Comment vais-je m’y prendre?
Qui sont les personnes–ressources de mon
milieu qui pourraient me faciliter la vie au
Quelles sont les ressources matérielles et
autres à ma disposition?
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
88
89. Le grand oral sous forme de pitch
• Un Pitch c’est 12 diapos 12 minutes et un film
•
•
•
•
de 2 mn pour convaincre
Le dossier écrit doit comprendre :
Historique du créateur et genèse de l’innovation.
(cinq emplois ETP minimum)
Business model
Business plan incluant deux tours de table l’un à
un an, l’autre à trois ans avec des capitaux
étrangers
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
89
90. 8 onglets dans le classeur Excel
•
•
•
•
•
le tableau de financement initial
le tableau de l'investissement
le tableau besoin ressource au bilan
le calcul du BFR FR et trésorerie structurelle
la part des charges fixe & charge variables&
point mort de ca et dans DRCI équilibre dans le
temps
• le compte de résultat
• le bilan
• le plan de trésorerie prenant en compte la
91. Le pitch entrepreneurial de huit minutes
• Capter l’attention : un axe original,
créatif, inattendu pour poser la
problématique
• Créer l’intérêt auprès des investisseurs
• Croire en votre histoire en huit diapos
• Le marché, ce que vous vendez, le
business modèle, l’équipe, quelques
chiffres et informations clés
• La conclusion ! MARCEL NIZON
COPY LEFT
91
IDRAC NANTES
92. GRILLE de notation POUR SE SITUER AU
REGARD DE L’ENTREPRENEURIAT
Précision de son profil entrepreneurial
Nom des élèves
Établit des relations
entre ses qualités
entrepreneuriales et
ses actions qu’il a
menées
Explique la
contribution des
autres à son
profil
entrepreneurial
Se fixe des défis
Justification de sa forme d’engagement
Niveau
Établit des relations
entre son profil
entrepreneurial et la
forme d’engagement
dans laquelle il se
reconnaît
Établit des relations
entre ses expériences
entrepreneuriales et les
exigences de
l’entrepreneuriat
Niveau
Côte
Précision de son profil entrepreneurial
A
B
•L’élève démontre clairement ses qualités
entrepreneuriales à l’aide des actions qu’il
a menées.
•L’élève explique adéquatement comment
les autres ont contribué à son profil
entrepreneurial.
•L’élève se fixe des défis toujours réalistes.
C
•L’élève démontre clairement certaines de
ses qualités entrepreneuriales à l’aide des
actions qu’il a menées.
•L’élève
explique
plus
ou
moins
adéquatement comment les autres ont
contribué à son profil entrepreneurial.
•L’élève se fixe des défis qui sont
généralement réalistes.
D
•L’élève éprouve de la difficulté à
démontrer ses qualités entrepreneuriales à
l’aide des actions qu’il a menées.
•L’élève explique difficilement comment les
autres ont contribué à son profil
entrepreneurial.
•L’élève se fixe des défis peu réalistes.
•
L’élève n’arrive pas à démontrer
ses qualités entrepreneuriales à
l’aide des actions qu’il a menées.
•L’élève n’arrive pas à expliquer
comment les autres ont contribué à
son profil entrepreneurial.
•L’élève ne se fixe pas de défis.
Justification de sa forme d’engagement
A
•L’élève établit des relations entre
tous les éléments de son profil
entrepreneurial
et
la
forme
d’engagement dans laquelle il se
reconnaît.
explique
clairement
•L’élève
comment
ses
expériences
entrepreneuriales lui ont permis de
découvrir
des
exigences
de
l’entrepreneuriat.
B
•L’élève établit des relations entre
deux éléments de son profil
entrepreneurial
et
la
forme
d’engagement dans laquelle il se
reconnaît.
•L’élève explique, avec une certaine
difficulté, comment ses expériences
entrepreneuriales lui ont permis de
découvrir
les
exigences
de
l’entrepreneuriat.
C
•L’élève établit des relations entre un
des
éléments
de
son
profil
entrepreneurial
et
la
forme
d’engagement dans laquelle il se
reconnaît.
•L’élève explique avec beaucoup de
difficulté comment ses expériences
entrepreneuriales lui ont permis de
découvrir
les
exigences
de
l’entrepreneuriat.
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
D
•L’élève n’établit aucune relation
entre des éléments de son profil
entrepreneurial
et
la
forme
d’engagement dans laquelle il se
reconnaît.
•L’élève n’arrive pas à expliquer
comment
ses
expériences
entrepreneuriales lui ont permis de
découvrir
les
exigences
de
l’entrepreneuriat.
92
93. METTRE EN OEUVRE UN PROJET
ENTREPRENEURIAL
Qualité de sa contribution au projet entrepreneurial
A
B
C
D
Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurial
A
B
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
C
D
93
94. METTRE EN OEUVRE UN PROJET
ENTREPRENEURIAL
Qualité de sa contribution au projet entrepreneurial
A
B
•L’élève collabore régulièrement aux
décisions de l’équipe, tout au long du
projet.
•L’élève agit toujours selon les
responsabilités qui lui ont été confiées.
•L’élève ajuste toujours adéquatement
ses actions aux occasions et aux
difficultés qui se présentent.
•L’élève collabore la plupart du temps
aux décisions de l’équipe, tout au long
du projet.
•L’élève agit généralement selon les
responsabilités qui lui ont été confiées.
•L’élève ajuste généralement ses actions
de manière adéquate aux occasions et
aux difficultés qui se présentent.
C
•L’élève
collabore
rarement
aux
décisions de l’équipe, tout au long du
projet.
•L’élève éprouve de la difficulté à agir
selon les responsabilités qui lui ont été
confiées.
•L’élève éprouve de la difficulté à ajuster
adéquatement ses actions aux occasions
et aux difficultés qui se présentent.
D
•L’élève ne collabore jamais aux
décisions de l’équipe.
•L’élève
n’agit
pas
selon
les
responsabilités qui lui ont été confiées.
•L’élève n’ajuste pas ses actions aux
occasions et aux difficultés qui se
présentent.
Adéquation entre les actions de mise en œuvre d’un projet entrepreneurial
A
•L’élève s’assure que son projet respecte
toutes les particularités d’un projet
entrepreneurial.
•L’élève recourt adéquatement à la bonne
stratégie au moment opportun.
•L’élève recourt adéquatement aux
indicateurs entrepreneuriaux. aux moments
de régulation.
•L’élève exploite les ressources appropriées
dans le cadre de son projet entrepreneurial.
B
•L’élève se satisfait d’un projet respectant
trois
particularités
d’un
projet
entrepreneurial
•L’élève
recourt
plus
ou
moins
adéquatement à la bonne stratégie au
moment opportun.
•L’élève recourt plus ou moins
adéquatement
aux
indicateurs
entrepreneuriaux.
aux
moments
de
régulation.
•L’élève
exploite
habituellement
les
ressources appropriées dans le cadre de
son projet entrepreneurial.
C
•L’élève se satisfait d’un projet respectant
deux particularités d’un projet
entrepreneurial
•L’élève recourt rarement à la bonne
stratégie au moment opportun.
•L’élève recourt avec difficulté aux
indicateurs entrepreneuriaux. aux moments
de régulation.
•L’élève exploite rarement les ressources
appropriées dans le cadre de son projet
entrepreneurial.
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
D
•L’élève choisit un projet répondant à une
seule particularité d’un projet entrepreneurial
•L’élève ne recourt à aucune stratégie au
moment opportun.
•L’élève ne recourt pas aux indicateurs
entrepreneuriaux.
•L’élève n’exploite jamais les ressources
appropriées dans le cadre de son projet
entrepreneurial.
94
95. Évaluation :
CE QUE JE RETIENS DE CES FORMATIONs Pour
mon projet ...
COPY LEFT MARCEL NIZON
IDRAC NANTES
95
97. Liens utiles (1)
•
Erasmus : www.erasmus-entrepreneurs.eu
•
Femmes entrepreneurs
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/women/index_en.htm
•
Réseau européen d’Ambassadrices pour l’entrepreneuriat féminin
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/women/ambassadors/index_en.htm
•
Enterprise Europe Network
http://www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu/index_en.htm
•
Instrument en ligne pour le financement des PME
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/guide-tofunding/index_en.htm
•
http://www.petite-entreprise.net/P-2104-87-G1-l-audit-interne-laforme-du-rapport-de-fin-de-mission.html
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IDRAC NANTES
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98. des Bibliographies et Liens utiles (2)
•
Second chance in business
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/businessenvironment/failure-new-beginning/index_en.htm
•
European Small Business Portal
http://ec.europa.eu/small-business/index_en.htm
•
SBA
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sba_en.htm
•
Promouvoir l’esprit d’entreprise
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promotingentrepreneurship/index_fr.htm
•
Pole entrepreneuriat etudiant
•
http://www.p2eb.ueb.eu/Themes/Liens+utiles/
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IDRAC NANTES
98
99. Bibliographie
• Lectures obligatoires avant clôture du
dossier:
• Le rapport hayat d’octobre 2012
• Comment établir son business plan pdf
• start-up : anti bible à l’usage des fous et
des futurs entrepreneurs de Bruno
Martineau serial entrepreneur et
professeur
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IDRAC NANTES
99
101. Témoignage lean startup
•
Vincent Coste • Pour avoir lu a peu près toute la littérature sur le sujet
depuis 3 ans et l'avoir appliqué pour ma propre entreprise et pour un
projet intraprenarial, voici ce que je pense de ce livre. "The startup
owners manual" est le seul que je n'ai pas fini car l'objectif n'est pas
de le lire comme un roman ou un bouquin pro classique. De la même
façon que Running Lean, c'est un "manuel", et en conséquence, dès le
début du livre, les auteurs conseillent de ne le lire qu'à l'instant où on
en a besoin, et de continuer quand toutes les étapes du chapitre sont
passées. Si vous en êtes à l'étape du problem fit, vous pouvez vous
contenter du chapitre 1, et vous orienter plutôt vers un livre un peu
plus "theorique" et facile à lire (j'aurais aimé vous conseiller 4 steps to
the epiphany, mais ce livre est tellement complexe :/ ). The customer
development guide to the tech entrepreneur est un bon résumé du 4
steps. Sinon, même si Running Lean est un manuel aussi, c'en est un
beaucoup plus digeste que "the startup owners".
Image :
analyse de Brochand concerne l’image produit
Ensemble des représentations et des associations attachées par un individu à un produit, une marque, une entreprise, un individu... NB: On privilégie, dans cet article, l'étude de l'image des marques. 1. Image perçue, image voulue, image crue a) Image perçue: C'est le sens que l'on donne généralement au terme "image". C'est la perception par les autres, d'une marque, d'un produit, d'une entreprise. L'image perçue est pour le spécialiste du marketing ou de communication l'image réelle. La définition générale donnée au début de cet article correspond à cette notion de l'image. b) Image voulue: C'est ce que voudraient être les marques, les entreprises, les individus. En marketing, l'image voulue correspond à la notion de positionnement: une volonté stratégique de modifier l'image perçue pour la positionner de façon précise dans l'esprit de la cible et la différencie de la concurrence. c) Image crue: L'image perçue est la perception par les autres d'une marque, d'un produit, d'une entreprise. L'image crue est l'image que l'on croit avoir auprès de ses clients, de ses fournisseurs, de son personnel...etc. On se trompe souvent sur sa propre image. Il est intéressant de mesurer les écarts entre image perçue, image vue et image voulue pour apprécier le réalisme du changement d'image que l'on veut opérer. 2. Le rôle de l'image. Selon D. Aaker et J. Lendrevie (1), l'image d'une marque - aide le traitement de l'information par le consommateur. L'image est un résumé d'impressions. C'est un processus simplificateur. Elle favorise le repérage des marques et les conduites répétitives (fidélisation) - différencie et positionne par rapport aux marques concurrentes - crée des attitudes favorables/ou défavorables envers la marque - donne des raisons d'acheter/ou de ne pas acheter - valorise les individus qui achètent - permet les extensions de marque 3. Les caractéristiques d'une image. a) L'image est personnelle: c'est l'image perçue par un individu ou par un groupe. Il y a autant d'images que d'individus. En fait, on travaille en marketing et en communication non pas sur la perception de chacun mais sur celle des groupes: consommateurs, distributeurs, opinion publique,etc. L'image est alors une image "moyenne". Ce sont les représentations partagées par l'ensemble ou la majorité des membres du groupe étudié. La notion de "moyenne" n'a pas toujours beaucoup de sens et il peut être très utile de segmenter les publics selon les différences d'image et d'identifier les traits d'image sur lesquels varient le plus et varient le moins les perceptions de chaque membre du groupe. b) Une image est subjective et c'est une représentation mentale: Une image correspond à une réalité puisque c'est la façon dont on se représente, à un moment donné, une marque ou un produit, mais l'image peut être très éloignée de la vérité objective de cette marque ou de ce produit. Renault qui avait dans les années 80 un problème majeur d'image en matière de qualité, a mis plus longtemps à changer son image sur ce trait (qualité perçue) qu'à modifier ses produits pour atteindre un excellent niveau de qualité objective. c) Une image est sélective et infidèle. C'est la conséquence de ce qui précède. Cela tient au caractère subjectif de l'image. L'image est une impression simplifiée d'une réalité complexe (Kotler). L'image est souvent le fruit d'une perception orientée. Le fond même de l'image oriente les perceptions ultérieures. On pardonne volontiers à une marque que l'on aime. On choisit, parfois exagérément, les traits les plus négatifs des marques que l'on n'aime pas. d) Une image est un ensemble de perceptions relativement stables. C'est ce qui donne du sens et de l'intérêt pratique aux études d'image que l'on fait. Une image est le résultat d'une perception globale (théorie de la Gestalt). Il faut donc se méfier de l'exploitation de certaines études analytiques des images qui peuvent conduire à des interprétations partielles et partiales. Une image est un tout relativement stable dans le temps. C'est ce qui donne de l'intérêt aux études et aux politiques d'image. e) Image révélée et image potentielle. La perception d'une marque, d'une organisation, d'un individu se fait à deux niveaux : un niveau émergé (l'image révélée) et un niveau latent (l'image potentielle ou image latente). Il faut recourir à des techniques différentes pour appréhender ces deux niveaux. 4. Les facteurs qui produisent l'image. Ils peuvent être extrêmement divers. - L'identité de la marque et de l'entreprise: nom, système d'identification visuelle et sonore, histoire de la marque, valeurs attachées à la marque et son entreprise. - Le produit: les attributs du produit, les bénéfices objectifs, psychologiques, sociologiques que le consommateur pense en retirer, les nouveaux produits (l'innovation est un facteur déterminant d'évolution d'une image), l'expérience retirée de l'usage des produits de la marque (autre facteur tout à fait déterminant),les lieux, moments, modes d'utilisation du produit. - Le prix - La qualité perçue - Ce qu'en disent les autres : bouche à oreille, rédactionnel... - La communication de l'entreprise - L'image des acheteurs: facteur particulièrement important pour les produits à statut comme les alcools, les produits de luxe, les automobiles... - l'image des distributeurs - La notoriété de la marque. Une marque inconnue est suspecte. - La concurrence: une image se comprend souvent en fonction de l'image de ses concurrents. Les images sont d'abord relatives. 5. Les méthodes et techniques d'analyse d'une image de marque. Une image de marque est un ensemble plus ou moins riche, plus ou moins structuré d'associations qu'on appelle indifféremment connotations de marques, attributs de marque, points d'image, traits d'image...etc L'étude d'une image passe par trois phases : a - le recueil des données b - l'analyse des données c - la représentation des images ainsi étudiées a) Le recueil des données. Avant d'énumérer les principales méthodes d'études des images, on notera que dans la pratique, les entreprises n'ont généralement pas besoin d'analyser de façon exhaustive leur image et de déterminer une pseudo "valeur absolue" de l'image. Il importe, bien plus souvent, de déterminer les traits les plus significatifs, ceux qui déterminent les attitudes et les comportements des consommateurs et de faire des analyses comparées avec la concurrence. L'image d'une marque n'a pas grande valeur en soi ; ce qui compte plus, c'est la perception de cette marque par rapport à celle des marques concurrentes. Les techniques d'étude des images peuvent être : 1- quantitatives ou qualitatives. Dans le premier cas, on essaie de mesurer et de quantifier l'image perçue. Les échantillons sont importants. Ils doivent être représentatifs. Les enquêteurs doivent être le plus neutres possible. Les méthodes qualitatives cherchent plus à explorer et comprendre qu'à mesurer et à quantifier. Elles se font souvent sur de petits groupes qui ne sont pas représentatifs au sens mathématique mais qui devraient être suffisamment significatifs, ce qui est loin d'être toujours le cas. Le rôle des enquêteurs est déterminant, tout comme l'interprétation des phénomènes observés. 2- individuelles ou collectives. Dans le premier cas, on demande à chaque individu du groupe étudié d'apprécier une marque sur différentes dimensions et on agrège les résultats. Dans le second cas, on travaille sur des groupes. 3- directes ou indirectes. Dans les méthodes directes, on demande aux individus de décrire les associations qui leur viennent à l'esprit et de donner une note aux différentes dimensions qui sont retenues pour l'analyse de la marque. Dans les méthodes indirectes, on procède par association, projection, regroupement de marques perçues de façon similaire...etc Les méthodes qualitatives sont souvent indirectes. Les méthodes quantitatives sont souvent directes. On fait souvent un usage mixte de ces approches. On peut commencer par faire du qualitatif, du collectif et de l'indirect pour déterminer les connotations de marques les plus significatives puis faire appel à du quantitatif, du direct, et de l'individuel pour évaluer la perception sur les dimensions de l'image les plus significatives. b) Les principaux outils d'analyse des images 1°- Méthode quantitatives - Le différentiel sémantique (ou échelles sémantiques différentielles dites encore, échelles d'Osgood). On demande à chaque personne interrogée d'évaluer la marque sur des dimensions représentées par des qualificatifs extrêmes. Les échelles d'Osgood se font généralement à 7 intervalles, parfois à 5 intervalles. Exemple : Moderne I-----I-------I-------I-------I------I------I-----I Traditionnel Les échelles d'Osgood permettent de tracer le profil d'une marque sur plusieurs dimensions. Cela permet de mettre facilement en évidence les différences de profils, entre plusieurs marques, de noter les traits d'image qui posent le plus problème et de suivre l'évolution d'une image ce qui suppose que ces études soient faites de façon systématique, en conservant la même méthodologie. - Les échelles de Likert On donne aux personnes interrogées différentes appréciations de la marque étudiée et on leur demande de dire si elles sont d'accord. On utilise souvent une échelle de notes allant de 1 à 5. Une note 5 correspond à 'Tout à fait d'accord", une note 1 à "Pas d'accord du tout". Exemple: . La qualité des véhicules Renault a beaucoup progressé au cours des dernières années Tout à fait Pas du tout d'accord d'accord 1_________________2______________3_______________4_____________5_ Exemple de question: "En matière de qualité, Renault fait aujourd'hui jeu égal avec Mercédes" . Analyse de la similarité (ou des différences) entre marques On demande à l'échantillon de regrouper les marques qui se ressemblent le plus ou d'opposer les marques qui diffèrent le plus. 2°- Méthodes qualitatives. . Collectives : Ce sont les entretiens de groupe . Individuelles : On procède par association et projection. Les méthodes projectives sont variées: - Techniques verbales : Brainstorming, associations libres, à partir de mots clés, phrases à compléter, histoires à raconter, portrait chinois (si la marque était un homme célèbre ce serait..., si c'était un objet ce serait...., si c'était un pays ce serait...etc). - Techniques visuelles : On demande d'interprêter des situations, de faire ou de compléter des dessins, d'associer des personnages ou des objets aux marques. Par exemple, on demande d'associer différentes marques d'autoradios à différentes marques d'automobiles et à différents personnages. c) L'analyse des données. Elle est relativement simple lorsqu'on utilise des méthodes quantitatives et directes. Elle est beaucoup plus délicate lorsqu'on recourt à des méthodes qualitatives et indirectes. On répertorie les différents traits de l'image et on étudie leur intérêt. - Universalité: Ces traits sont-ils communs à l'ensemble de la cible ou à certains individus seulement? - Force: Correspondent-ils à des bénéfices-consommateurs jugés déterminants ou très secondaires? - Netteté: Ces traits sont-ils formulés de façon précise ou floue? - Proximité: Ces traits sont-ils formulés de façon spontanée ou sont-ils latents? - Valeur: Ces traits sont-ils positifs, neutres ou négatifs pour la marque? d) La représentation des images (Mappings). On a déjà cité quelques méthodes comme celle des profits d'image sur les échelles sémantiques différentielles. La méthode la plus fréquente consiste à dresser une carte des perceptions où l'on indique les perceptions de la marque, celle des concurrents et parfois les points jugés idéaux par le consommateur. Ces cartes (ou "mappings") se font généralement sur 2 axes, la représentation et l'interprétation des données étant évidemment beaucoup plus délicate dès que l'on dépasse deux dimensions. Il est donc de la plus grande importance de définir de façon la plus scientifique possible, les axes les plus significatifs. Or, dans la plupart des cas, ces axes sont définis de façon très empirique