Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Transmettre pour grandir - Bpifrance Le LabBpifrance
Les dirigeants d’ETI patrimoniales face à la transmission
Etude Bpifrance Le Lab
Découvrez la dernière étude de Bpifrance Le Lab, publiée à l'occasion de Bpifrance ETI 2020 le mercredi 14 octobre 2015.
Témoignages et bonnes pratiques sont à découvrir dans cette étude. Plus de 3100 ETI ont été interrogées et une trentaine de dirigeants interviewés.
Bpifrance Le Lab a choisi de partir à la rencontre de dirigeants d’ETI patrimoniales, afin de mieux comprendre leurs aspirations en tant que transmetteurs, et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. La conclusion ? La transmission peut être un levier de croissance…à condition de bien la préparer !
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
La transition énergétique et écologique (TEE) est le plus souvent perçue comme une contrainte par les entreprises. Et pourtant, elle peut être un puissant levier de différenciation et d’innovation. Dans sa nouvelle étude, « Croître avec la révolution écologique », Bpifrance Le Lab a choisi de partir du point de vue de 1000 collaborateurs de PME et d’ETI, afin de mieux comprendre leurs attentes et leurs réactions face aux démarches « TEE » de leur entreprise. C’est donc un changement de regard sur la TEE qui est ici proposé et une mise en lumière des opportunités qu’elle offre pour les entreprises.
Découvrez également les enjeux de la transition énergétique et écologique en une infographie :
http://fr.slideshare.net/Bpifrance/infographie-la-transition-energetique-et-ecologique-vue-par-les-collaborateurs-de-pme-et-eti-francaises
Bpifrance Le Lab - Infographie - ETI et internationalBpifrance
En France, les ETI ont plus tendance à se développer à l'international. Quels sont leurs atouts pour l'Economie française ? Quel est leur terrain de jeu favori ? Pourquoi résistent-elles mieux ?
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Transmettre pour grandir - Bpifrance Le LabBpifrance
Les dirigeants d’ETI patrimoniales face à la transmission
Etude Bpifrance Le Lab
Découvrez la dernière étude de Bpifrance Le Lab, publiée à l'occasion de Bpifrance ETI 2020 le mercredi 14 octobre 2015.
Témoignages et bonnes pratiques sont à découvrir dans cette étude. Plus de 3100 ETI ont été interrogées et une trentaine de dirigeants interviewés.
Bpifrance Le Lab a choisi de partir à la rencontre de dirigeants d’ETI patrimoniales, afin de mieux comprendre leurs aspirations en tant que transmetteurs, et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. La conclusion ? La transmission peut être un levier de croissance…à condition de bien la préparer !
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
La transition énergétique et écologique (TEE) est le plus souvent perçue comme une contrainte par les entreprises. Et pourtant, elle peut être un puissant levier de différenciation et d’innovation. Dans sa nouvelle étude, « Croître avec la révolution écologique », Bpifrance Le Lab a choisi de partir du point de vue de 1000 collaborateurs de PME et d’ETI, afin de mieux comprendre leurs attentes et leurs réactions face aux démarches « TEE » de leur entreprise. C’est donc un changement de regard sur la TEE qui est ici proposé et une mise en lumière des opportunités qu’elle offre pour les entreprises.
Découvrez également les enjeux de la transition énergétique et écologique en une infographie :
http://fr.slideshare.net/Bpifrance/infographie-la-transition-energetique-et-ecologique-vue-par-les-collaborateurs-de-pme-et-eti-francaises
Bpifrance Le Lab - Infographie - ETI et internationalBpifrance
En France, les ETI ont plus tendance à se développer à l'international. Quels sont leurs atouts pour l'Economie française ? Quel est leur terrain de jeu favori ? Pourquoi résistent-elles mieux ?
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Bpifrance Le Lab Attirer les talents dans les PME et les ETIBpifrance
Dans une société en pleine mutation digitale à l’orée d’une reprise économique, et alors que les canaux de recrutement se diversifient, les PME-ETI sont confrontées à d’importantes difficultés de recrutement. 57% des dirigeants considèrent qu’ils manquent de talents pour grandir ou franchir un cap. Ce sentiment touche plus particulièrement les moyennes entreprises (50-249 salariés) et les ETI en croissance. Mais la notion de talent est relative, propre à chaque entreprise. La notion de talent ne se limite pas seulement à celle de haut potentiel ou de top manager. Elle concerne tous les niveaux de qualification et tous les postes de l’entreprise. Et bien que 57% des dirigeants disent manquer de talents, attirer les talents n’est pas paradoxalement le principal enjeu RH des PME et ETI. Bpifrance Le Lab, grâce à une enquête réalisée auprès de 2000 dirigeants de PME-ETI, propose donc plusieurs actions à mener, aussi bien au niveau collectif, qu’au niveau des entreprises, pour remédier à cette situation.
Une étude illustrée par Guillaume Lagane.
Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) espèrent une très bonne année 2018 en termes d’activité, d’emploi et d’investissement, malgré le ralentissement de la croissance observée au 1er trimestre et le repli des indicateurs conjoncturels au 2e trimestre,. Les indicateurs prévisionnels sont à leur meilleur niveau. Cet optimisme est tiré par une demande qui devrait continuer de se renforcer et une situation financière solide.
Bpifrance le lab - PME et ETI agroalimentaires - Oser pour GrandirBpifrance
"L'agroalimentaire est le bon élève de l'Industrie française. Mais, c'est un élève soumis à de fortes pressions: course aux prix les plus bas, forte volatilité des cours des matières premières, révoltes régulières de l'amont agricole … Des fabricants de MDD aux leaders de spécialité en passant par les marques nationales indépendantes, ils ont tous leurs spécificités et cherchent à conjuguer le futur à l'international.
Quel avenir pour les industries agroalimentaires? Comment s'adapter aux nouveaux besoins des consommateurs? Bpifrance Le Lab est parti à la rencontre de 25 PME et ETI agroalimentaires qui réussissent, afin de comprendre comment elles parviennent à tirer leur épingle du jeu dans ce secteur sous tension. Découvrez leurs stratégies gagnantes dans la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "PME et ETI agroalimentaires : Oser pour Grandir".
Bpifrance le lab Entreprendre dans les quartiers 2020Bpifrance
Rendre compte des réalités entrepreneuriales des quartiers prioritaires de la politique de la ville (QPV) : c’est l’objectif que s’est fixé Bpifrance Le Lab dans sa dernière étude « Entreprendre dans les quartiers : libérer tous les potentiels ».
Celle-ci met notamment en lumière qu’une entreprise des quartiers a autant de chance de passer le cap des 3 ans que toute autre entreprise, alors même qu’il existe une différence significative du taux de création d’entreprises entre les QPV et le reste du territoire français. Cette étude soutenue par Terra Nova et la fondation J.P. Morgan mobilise une approche aussi inédite que robuste, en croisant les méthodologies quantitatives (enquête SINE INSEE et données du Commissariat Général à l’Égalité des Territoires) et qualitatives (enquête par téléphone, entretiens et focus groups).
Bpifrance le Lab l Avenir de l industrie Bpifrance
Bpifrance Le Lab dévoile les résultats de sa grande enquête « Avenir de l’industrie », menée auprès des 17 000 PME et ETI industrielles françaises. Parmi les 2055 répondants, 70 % se disent optimistes pour l’avenir de l’industrie en France et six sur dix anticipent une croissance de leur propre activité dans les trois prochaines années. Pour les dirigeants, l’industrie du futur ne se réduit pas à sa seule dimension technologique.
Bpifrance le lab - PME et ETI Manufacturieres - Stratégies de Rebond face à l...Bpifrance
Bpifrance Le Lab, en partenariat avec le Cetim, et avec l’appui du cabinet de conseil Autre Vision, publie l’étude « PME et ETI manufacturières : stratégies de rebond face à la crise ». Cette étude s’appuie sur les témoignages de dirigeants de PME et ETI manufacturières, recueillis en face à face entre février et septembre 2014. Ces entreprises appartiennent à différents secteurs d’activité, sont de tailles diverses et de statuts variés, mais ont comme point commun d’avoir mis en œuvre de véritables plans stratégiques pour rebondir après le choc de 2008.
Bpifrance Le Lab Dans la tete des dirigeants de pme eti dans un contexte de t...Bpifrance
Depuis 5 ans, Bpifrance Le Lab accumule de la connaissance sur les PME et ETI à travers ses questionnaires : 12000 dirigeants enquêtés ; et ses interviews sur les terrains : plus de 500 dirigeants et experts interrogés. A travers les 18 études réalisées, il apparaît comme évident que les dirigeants et leur entreprise font face à trois grands défis : environnemental, sociétale et numérique, qui font de lui l’élément indispensable à la pérennité de son entreprise. Afin de consacrer 5 ans de travail sur les PME et ETI et grâce à trois critères retenus : état d’esprit, posture managériale et les actions menées ; Bpifrance Le Lab a tenté de profiler le dirigeant de PME-ETI aujourd’hui, dans un contexte de transformation.
[Livre blanc] Investir dans la deeptech : paroles de VCs Bpifrance
Un an après le lancement du plan deeptech, Bpifrance publie les conclusions d'un livre blanc consacré à l'investissement en Deeptech. En association avec France Invest, réunissant les témoignages de 25 acteurs du capital risque, ce recueil d'entretiens vise à faire un état des lieux des principaux enjeux identifiés par les investisseurs et propose un ensemble de pistes de solutions pour favoriser une augmentation des financements à tous les stades, de l'amorçage jusqu'à la croissance.
Cette sixième enquête annuelle, menée conjointement par la DGE et Bpifrance, montre que les ETI anticipent une accélération de leur activité en 2016, tirée par celles qui bénéficient du dynamisme du marché français. Après avoir sensiblement progressé en 2014 et 2015, l'investissement devrait se poursuivre en 2016.
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016Sébastien Marchipont
La French Tech, avec sa kyrielle de Start-Ups, bouscule le marché et dynamise l’économie française.
D’ailleurs, le MEDEF ne s’y est pas trompé en donnant une large place aux Fintechs aux côtés de ses adhérents traditionnels lors de sa récente « Université du Numérique » - 16 et 17 mars 2017.
Ces jeunes entreprises dynamiques et innovantes suscitent l’appétit des grandes entreprises. Ce récent intérêt se traduit par différentes stratégies :
Investissement capitalistique et participations
Partenariat au travers d’accords commerciaux par exemple
Parrainage avec la mise à disposition de moyens ou bien la participation événementielle
Quelle que soit la posture adoptée, c’est un fait : les grandes entreprises s’intéressent de plus en plus à ces concentrés d’innovation, à ces champions agiles et résilients.
La France accuse néanmoins un certain retard par rapport à d’autres acteurs de l’économie mondiale.
Raise Fonds de dotation et Bain & Company livre une étude bien construite, « David avec Goliath », sur les alliances entre grandes entreprises et petites entreprises.
A partir du constat de la situation, l’étude propose un diagnostic circonstancié et identifie les leviers et bonnes pratiques permettant d’accélérer cette collaboration entre grandes et petites entreprises, sans oublier d’adresser quelques recommandations aux pouvoirs publics.
Consultez l’étude complète sur le site de Raise France.
David avec Goliath - Raise et Bain & CompanyFinTechMag
« Et si on construisait un avenir ensemble ? » demande contre toute attente David à Goliath, à moins que ce ne soit l’inverse. David, c’est les jeunes entreprises, les startups qui partent à la conquête du nouveau monde. Il s’en est créées 320 000 par an, sur les cinq dernières années. Goliath, c’est les entreprises du CAC 40 qui ont toutes tissé en 2015 des partenariats avec nos jeunes pousses, quand elles n’étaient encore que 30 % à le faire en 2010.
Ce rapprochement perçu comme inévitable entre jeunes pousses et acteurs corporate est au cœur d’une étude parue cette année, « David avec Goliath : l’alliance des grandes et des jeunes entreprises » et que l’on doit à Raise et Bain & Company.
L'humain... Elément clef de la transformationValtus
Retrouvez nos experts en management de transition !
L'équipe Valtus en collaboration avec SBF 120, publie un dossier consacré au capital humain au coeur de la transformation d'entreprise.
La réussite d'une négociation de la valeur d'une entreprise technologique face à un futur partenaire dépendra d'une bonne préparation, tant au niveau des données de l'entreprise et du modèle d'évaluation utilisé, que des attentes et de la stratégie des actionnaires. Outils, facteurs clés indispensables et bonnes pratiques sont ici parcourus.
Une conférence organisée par l'Interface Entreprises-Université de Liège, le 24 février 2017.
Orateur : DELOITTE
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
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illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Bpifrance Le Lab Attirer les talents dans les PME et les ETIBpifrance
Dans une société en pleine mutation digitale à l’orée d’une reprise économique, et alors que les canaux de recrutement se diversifient, les PME-ETI sont confrontées à d’importantes difficultés de recrutement. 57% des dirigeants considèrent qu’ils manquent de talents pour grandir ou franchir un cap. Ce sentiment touche plus particulièrement les moyennes entreprises (50-249 salariés) et les ETI en croissance. Mais la notion de talent est relative, propre à chaque entreprise. La notion de talent ne se limite pas seulement à celle de haut potentiel ou de top manager. Elle concerne tous les niveaux de qualification et tous les postes de l’entreprise. Et bien que 57% des dirigeants disent manquer de talents, attirer les talents n’est pas paradoxalement le principal enjeu RH des PME et ETI. Bpifrance Le Lab, grâce à une enquête réalisée auprès de 2000 dirigeants de PME-ETI, propose donc plusieurs actions à mener, aussi bien au niveau collectif, qu’au niveau des entreprises, pour remédier à cette situation.
Une étude illustrée par Guillaume Lagane.
Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) espèrent une très bonne année 2018 en termes d’activité, d’emploi et d’investissement, malgré le ralentissement de la croissance observée au 1er trimestre et le repli des indicateurs conjoncturels au 2e trimestre,. Les indicateurs prévisionnels sont à leur meilleur niveau. Cet optimisme est tiré par une demande qui devrait continuer de se renforcer et une situation financière solide.
Bpifrance le lab - PME et ETI agroalimentaires - Oser pour GrandirBpifrance
"L'agroalimentaire est le bon élève de l'Industrie française. Mais, c'est un élève soumis à de fortes pressions: course aux prix les plus bas, forte volatilité des cours des matières premières, révoltes régulières de l'amont agricole … Des fabricants de MDD aux leaders de spécialité en passant par les marques nationales indépendantes, ils ont tous leurs spécificités et cherchent à conjuguer le futur à l'international.
Quel avenir pour les industries agroalimentaires? Comment s'adapter aux nouveaux besoins des consommateurs? Bpifrance Le Lab est parti à la rencontre de 25 PME et ETI agroalimentaires qui réussissent, afin de comprendre comment elles parviennent à tirer leur épingle du jeu dans ce secteur sous tension. Découvrez leurs stratégies gagnantes dans la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "PME et ETI agroalimentaires : Oser pour Grandir".
Bpifrance le lab Entreprendre dans les quartiers 2020Bpifrance
Rendre compte des réalités entrepreneuriales des quartiers prioritaires de la politique de la ville (QPV) : c’est l’objectif que s’est fixé Bpifrance Le Lab dans sa dernière étude « Entreprendre dans les quartiers : libérer tous les potentiels ».
Celle-ci met notamment en lumière qu’une entreprise des quartiers a autant de chance de passer le cap des 3 ans que toute autre entreprise, alors même qu’il existe une différence significative du taux de création d’entreprises entre les QPV et le reste du territoire français. Cette étude soutenue par Terra Nova et la fondation J.P. Morgan mobilise une approche aussi inédite que robuste, en croisant les méthodologies quantitatives (enquête SINE INSEE et données du Commissariat Général à l’Égalité des Territoires) et qualitatives (enquête par téléphone, entretiens et focus groups).
Bpifrance le Lab l Avenir de l industrie Bpifrance
Bpifrance Le Lab dévoile les résultats de sa grande enquête « Avenir de l’industrie », menée auprès des 17 000 PME et ETI industrielles françaises. Parmi les 2055 répondants, 70 % se disent optimistes pour l’avenir de l’industrie en France et six sur dix anticipent une croissance de leur propre activité dans les trois prochaines années. Pour les dirigeants, l’industrie du futur ne se réduit pas à sa seule dimension technologique.
Bpifrance le lab - PME et ETI Manufacturieres - Stratégies de Rebond face à l...Bpifrance
Bpifrance Le Lab, en partenariat avec le Cetim, et avec l’appui du cabinet de conseil Autre Vision, publie l’étude « PME et ETI manufacturières : stratégies de rebond face à la crise ». Cette étude s’appuie sur les témoignages de dirigeants de PME et ETI manufacturières, recueillis en face à face entre février et septembre 2014. Ces entreprises appartiennent à différents secteurs d’activité, sont de tailles diverses et de statuts variés, mais ont comme point commun d’avoir mis en œuvre de véritables plans stratégiques pour rebondir après le choc de 2008.
Bpifrance Le Lab Dans la tete des dirigeants de pme eti dans un contexte de t...Bpifrance
Depuis 5 ans, Bpifrance Le Lab accumule de la connaissance sur les PME et ETI à travers ses questionnaires : 12000 dirigeants enquêtés ; et ses interviews sur les terrains : plus de 500 dirigeants et experts interrogés. A travers les 18 études réalisées, il apparaît comme évident que les dirigeants et leur entreprise font face à trois grands défis : environnemental, sociétale et numérique, qui font de lui l’élément indispensable à la pérennité de son entreprise. Afin de consacrer 5 ans de travail sur les PME et ETI et grâce à trois critères retenus : état d’esprit, posture managériale et les actions menées ; Bpifrance Le Lab a tenté de profiler le dirigeant de PME-ETI aujourd’hui, dans un contexte de transformation.
[Livre blanc] Investir dans la deeptech : paroles de VCs Bpifrance
Un an après le lancement du plan deeptech, Bpifrance publie les conclusions d'un livre blanc consacré à l'investissement en Deeptech. En association avec France Invest, réunissant les témoignages de 25 acteurs du capital risque, ce recueil d'entretiens vise à faire un état des lieux des principaux enjeux identifiés par les investisseurs et propose un ensemble de pistes de solutions pour favoriser une augmentation des financements à tous les stades, de l'amorçage jusqu'à la croissance.
Cette sixième enquête annuelle, menée conjointement par la DGE et Bpifrance, montre que les ETI anticipent une accélération de leur activité en 2016, tirée par celles qui bénéficient du dynamisme du marché français. Après avoir sensiblement progressé en 2014 et 2015, l'investissement devrait se poursuivre en 2016.
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016Sébastien Marchipont
La French Tech, avec sa kyrielle de Start-Ups, bouscule le marché et dynamise l’économie française.
D’ailleurs, le MEDEF ne s’y est pas trompé en donnant une large place aux Fintechs aux côtés de ses adhérents traditionnels lors de sa récente « Université du Numérique » - 16 et 17 mars 2017.
Ces jeunes entreprises dynamiques et innovantes suscitent l’appétit des grandes entreprises. Ce récent intérêt se traduit par différentes stratégies :
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Quelle que soit la posture adoptée, c’est un fait : les grandes entreprises s’intéressent de plus en plus à ces concentrés d’innovation, à ces champions agiles et résilients.
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Consultez l’étude complète sur le site de Raise France.
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« Et si on construisait un avenir ensemble ? » demande contre toute attente David à Goliath, à moins que ce ne soit l’inverse. David, c’est les jeunes entreprises, les startups qui partent à la conquête du nouveau monde. Il s’en est créées 320 000 par an, sur les cinq dernières années. Goliath, c’est les entreprises du CAC 40 qui ont toutes tissé en 2015 des partenariats avec nos jeunes pousses, quand elles n’étaient encore que 30 % à le faire en 2010.
Ce rapprochement perçu comme inévitable entre jeunes pousses et acteurs corporate est au cœur d’une étude parue cette année, « David avec Goliath : l’alliance des grandes et des jeunes entreprises » et que l’on doit à Raise et Bain & Company.
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« Levées de fonds, mode d’emploi », pour tout savoir sur comment mener à bien un tour de table. Vous pourrez y retrouver notamment des témoignages de chefs d’entreprise qui vous livrent leurs précieux conseils …
L'interêt d'une solution ERP pour votre entrepriseNRC
Les raisons d'utiliser une solution ERP au sein d'une PME, facteur de la réussite pour votre internationalisation.
Nos solutions : http://www.nrc.fr/nos-solutions/integrateur-sage/
La Direccte Pays de Loire publie un document destiné à sensibiliser les dirigeants de PME à l’importance de mener une démarche d’intelligence économique.
L’exportation est devenue indispensable à la réussite durable des entreprises. Ces trois dernières années, le nombre de PME françaises réalisant des opérations à l’étranger a été multiplié par trois. Il est grand temps. Car comme l’a rappelé Christophe Lecourtier, directeur général d’Ubifrance, l’Allemagne compte quelque 450 000 PME exportatrices, l’Italie environ 200 000… et la France seulement 80 000.
Vendre à l’export n’est pas seulement un puissant vecteur de croissance pour une entreprise. C’est aussi la possibilité d’accomplir des économies d’échelle sur son outil industriel, de répartir ses risques entre différents marchés, de porter ailleurs des méthodes éprouvées sur le territoire national, et même un élément de sa valorisation.
La montée en puissance de l’e-commerce a ouvert un nouveau canal pour développer ses ventes à l’international. Reste que l’exportation constitue une discipline exigeante, qui nécessite des méthodes commerciales et des stratégies marketing adaptées pour donner ses résultats.
Nous partageons avec vous ses fondamentaux et les outils pour vous aider à réussir.
Similaire à Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie payante ! (20)
Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie payante !
1. « Croissance externe à l’international : mode d’emploi d’une stratégie payante ! » 15h30 – 16h30 International Connecting Day 2014 Octobre 2014
2. Section 1Croissance externe Vs croissance organique :
•Quelles solutions préconiser ?
•Atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise.
Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international :
•Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française
Section 3Structurer une opération de levée de dette :
•Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international.
Sommaire
Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET.
3. L’internationalisation peut se faire sous différentes formes, plus ou moins engageantes et plus ou moins risquées, de l’exportation sans présence locale à la création de filiales dans les pays cibles.
Elle se mesure notamment par le nombre de structures à l’étranger, le nombre de pays concernés mais aussi par l’intensité de la présence en local (CA, actifs, employés).
L’approche graduelle de l’internationalisation nous permet d’identifier les 4 étapes ou outils du développement :
•L’export
•Le partenariat ou la franchise
•La croissance externe
•La croissance organique
Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?.
95 % : part des implantations d’entreprises françaises précédées par une stratégie d’exportations
73% : part des implantations d’entreprises françaises précédées par une stratégie d’importations
La majorité des implantations se fait par croissance organique, très souvent avec un associé local
Quelques chiffres
Sites Fédération française de la franchise et Franchise Directe
« Baromètre Export 2012 », Euler Hermes, Nov 2012
« Précis d’économie », E. Combes, Ed. PUF, 2012
Pramex International « Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés émergents », Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009
« Finance d’entreprise », Berk et DeMarzo, Ed. Pearson, 2011
« Les opération de M&A des groupes français en période de crise », PWC, 2013
« Les chiffres du commerce extérieur 2012 », Site lekiosque.finances.gouv.fr
« The location choice of multinational firms : the role of experience and group affiliation » Gazaniol, DIAL WP, 2012.
Sources et références
1. Les phases & outils du développement international
4. SAVOIR et RESEAU sont les éléments essentiels du développement international des PME
Phase de pré-entrée : la PME investit pour acquérir le savoir nécessaire à la prise de décision et la préparation du développement. 2 éléments clefs : l'entrepreneur et son savoir (entrepreneurial knowledge) et la connaissance du marché (market knowledge)
Phase novice : l'entreprise commence son activité sur le marché étranger. 3 différentes activités : travail de l'entreprise dans son domaine d'activité (la production, la vente, etc); activité de « réseautage »; processus d'apprentissage (accumulation du savoir)
Phase mature : ne correspond pas forcément à l'augmentation des ressources engagées. La décision d'accroître ou pas des ressources engagées se fait sur la base des opportunités perçues par l'entrepreneur et du savoir acquis dans la phase novice.
L’internationalisation des PME, un processus par étapes
Sources : « Stratégies d'internationalisation des PME. Les apports en terme de conceptualisation du processus. », Weronika Pisarek p65 et suivantes
Bonne pratique :
Se fixer des déclencheurs pour abandonner les projets / pays
Bonne pratique :
Ne pas négliger la capitalisation du savoir faire en interne afin de pérenniser le développement
Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?.
5. Un processus graduel
Vente directe
Agent Global
Agent Représentant Local
Distributeur Importateur
Bureau de représentation
Partenariats et franchises
Joint Venture
Croissance externe
Croissance organique
Exportation
Point de départ « traditionnel »
« Implantation »
Permet une maitrise de la clientèle et du produit Contrôle difficile
Assez répandu, présente des limites
« Présence locale »
Risque limité et prise en charge de tout le processus d’exportation
Perte de contrôle sur les marges et sur le client final
Premier contact avec les clients sur les marchés internationaux Sauvegarde des marges
De l’export à l’implantation à l’étranger
Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?.
6. Croissance externe
Par l’acquisition ou la fusion avec une entreprise locale. « Brownfield » « Buy »
Rapidité
Taille critique
Connaissance du marché
Ciblage
Difficulté d’exécution et de coordination
Synthèse des différents modes d’implantation : avantages et inconvénients
Exportation
Partenariats
Croissance organique
Création ex nihilo. « Greenfield » « Build »
Autonomie
Coûts contrôlés
Continuité du processus
Définition
Avantages
Vente à l’étranger de biens ou services en direct ou via une structure de distribution intermédiaire.
Une entreprise locale détient un contrat de sous- traitance, un accord de licence ou une franchise. « Ally »
Coût limité
Peu d’engagements
Flexibilité
Rapidité
Partage du risque
Coûts et risques élevés
Progression lente
ROI incertain
Gestion compliquée
Inconvénients
Pas de présence en local
Contrôle faible
Barrières douanières
Contrôle difficile
Difficulté pour trouver un partenaire
1
2
3
4
Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique : Atouts Inconvénients?
7. Il s’agit d’une implantation en propre sur le marché étranger. Implantation ex-nihilo, en utilisant principalement ses propres moyens, son savoir-faire et ses compétences internes.
Implanter une filiale est un projet sur le long-terme, et apporte d’autant plus de contrôle sur le business que le pays d’accueil est stable et que la R&D y est aussi implantée.
Les grands groupes utilisent ce mode d’implantation et présentent généralement un taux de contrôle élevé de leurs filiales, tandis que les PME optent davantage pour les joint-ventures vu les moyens à leur disposition.
10% : part des entreprises françaises internationalisées ayant des filiales dans plus de 10 pays, 50% étant dans 1 seul pays
83,3% : taux de contrôle moyen des filiales par les grandes entreprises (Joyez, 2013)
Quelques chiffres
« Determinants of International Activities: Are SMEs Different? » Hollenstein; Small Business Economics 24, no 5 (2005)
Raff, Ryan, et Stähler. « Firm Productivity and the Foreign-Market Entry Decision ». Journal of Economics & Management Strategy 21, no 3 (2012): 849–871
« Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés émergents », Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009
Sources et références
2. Croissance organique
Croissance organique
2
Section 1Croissance Organique : Avantages et Inconvénients?
8. Croissance organique, implantation : capitaliser sur ses propres compétences
Quelques exemples
Définition et enjeux
•Il s’agit pour l’entreprise de créer sa propre filiale à partir de rien (« greenfield »), c’est-à-dire sans le rachat d’une entité déjà existante, en utilisant ses propres moyens, son savoir-faire et ses compétences internes.
•Vision sur le long-terme, et apporte d’autant plus de contrôle sur le business que le pays d’accueil est stable et que la R&D y est aussi implantée.
•Les multinationales les plus productives préfèrent ce mode d’implantation et présentent généralement un taux de contrôle élevé de leurs filiales, tandis que les PME optent plus que les autres pour les joint- ventures.
•La création de filiale requiert de la part de la maison-mère le plus grand investissement en termes d’ETP managériaux et de ressources.
•Elle est envisageable uniquement lorsque la demande locale est clairement identifiée et quantifiée.
Capitaliser sur ses propres compétences
Croissance organique
2
•EMAILVISION : Développement rapide multipays
•WONDERBOX : Stratégie agressive de développement (2 ans , 5 pays)
•MADRANGE : Stratégie sans succès en Espagne
•ERIC KAYSER : Développement des activités en Asie en propre
•PERNOD RICARD : Retour vers les pays matures
•TICKET RESTAURANT : Stratégie agressive de développement par croissance interne dans 3 pays en plus des 4 implantations déjà existantes
•MAUBOUSSIN : Une dizaine d'ouvertures de magasins en propre à l'international en 2014 (Indonésie, Algérie, Chine…)
Avantages & inconvénients de la croissance organique
+
-
Autonomie et indépendance : contrôle entier de la filiale
Longue et lente progression sur le marché
Coût contrôlé : investissement modulable et étalé dans la durée
ROI incertain
Meilleure maitrise des risques en local
Meilleure protection brevets / process
Coût fixe élevé de la présence en local
Exploiter les compétences en interne
Gestion complexifiée
Mise en oeuvre de synergies
Transfert de prix/ bénéfices possibles
Nécessité d’une taille critique
Processus continu et moins brutal
Le retrait du marché peut coûter très cher
Section 1Croissance Organique : Avantages et Inconvénients?
9. Un outil essentiel du développement international des entreprises, véritable accélérateur de croissance
Initiée quand la croissance interne est plus coûteuse ou plus lente que l’achat d’une entreprise déjà présente sur le marché cible.
La croissance externe s’accompagne cependant de certains risques : lors de l’acquisition, post-acquisition, question du contrôle, rôle du partenaire local, difficulté d’évaluation des entreprises dans certains pays/secteurs…
•4.500 Mds$ : montant de l’ensemble des fusions-acquisitions dans le monde en 2007, record historique (Thomson Financial)
•34% des entreprises françaises comptent lancer une opération de M&A d’ici 2015 (Grant Thorton)
•1.444 : nombre d’opérations M&A réalisées par les groupes français en Europe (hors France) entre 2009 et 2011 (soit 85% des opérations françaises réalisées à l’étranger sur la période)
Quelques chiffres
Pramex International, « Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés émergents »
Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009,
« Finance d’entreprise », Berk et DeMarzo, Ed. Pearson, 2011
« Les opérations de M&A des groupes français en période de crise », PWC, 2013
« Baromètre Export 2012 », Euler Hermes, Nov 2012
« Précis d’économie », E. Combes, Ed. PUF, 2012
« Les chiffres du commerce extérieur 2012 », lekiosque.finances.gouv.fr
Sources et références
3. Croissance externe et M&A
Croissance externe
3
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
10. Les rationnels de la croissance externe internationale
Croissance externe
3
La croissance externe internationale a connu plusieurs moteurs au cours des 25 dernières années
Depuis la recherche de sites de production à bas coûts des facteurs de production (vague de délocalisation du secteur textile années 70- 80, automobile années 80-90) …
… à la recherche de marchés offrant une croissance plus forte qu’en France/Europe, qui constitue aujourd’hui l’objectif clé des PME/ETI ayant atteint une taille critique
dans une économie davantage globalisée, l’avantage procuré par une implantation dans une zone en croissance élevée est clé
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
11. Total des acquisitions françaises entre 2009 et 2011 : 1.675
4,5%
75
1,1%
19
1,4%
23
3,8%
64
0,4%
6
0,5%
7
19%
325
1.119
67%
0,5%
8
LEGENDE
% du total d’opérations de M&A 2009-2011
Nombre d’opérations de M&A de groupes français 2009-2011
Pour des raisons de lisibilité, la taille des cercles n’est pas proportionnelle mais reflète l’ordre de grandeur par région
Canada
Etats-Unis
Brésil
Autres pays
Turquie
Australie
0,6%
11
Chine
Russie
1,1%
18
Inde
France
Europe hors France
Sources : « Les opérations M&A des groupes français en période de crise », PWC, 2012
Opérations de M&A des groupes français dans le monde entre 2009 et 2011 : partout mais surtout en Europe
Croissance externe
3
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
12. Les fusions-acquisitions par les entreprises françaises dans le monde
Part des acquisitions en Europe réalisées par les groupes français (en % du nombre d’opérations)
34% des entreprises en 2012 dans le monde comptent lancer une opération de fusion-acquisition, contre 26 % en 2010. La France s’aligne sur cette moyenne mondiale : 34% des entreprises françaises comptent lancer une opération de M&A d’ici 2015. La France se place derrière le Canada (42 %), Brésil (40 %) et les Etats-Unis (37 %)
Acquisitions en Europe réalisées par les groupes français (en nombre d’opérations sur la période 2009-2011)
Source: PWC, Zephyr
Source: PWC, Zephyr
Croissance externe
3
Les intentions de développement par croissance externe des firmes françaises sont dans la moyenne mondiale
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
13. Les critères clés d’implantation internationale
Croissance externe
3
Une zone en croissance soutenue
Un cadre de stabilité politique satisfaisant (toutefois variable selon les secteurs et l’aversion au risque)
Un environnement réglementaire maîtrisable
Une culture nouvelle à comprendre et à accepter
理解国际文化
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
14. UNE OPERATION DE FUSION-ACQUISITION SUR DEUX SE SOLDE PAR UN ECHEC*
Une étude** indique que parmi les PME françaises ayant effectué des opérations de croissance externe au cours des 5 dernières années,
–76% considèrent que des modifications devraient être apportées concernant « la gestion des différences culturelles entre les équipes des deux entités et la conduite du changement organisationnel »
–75% estiment avoir eu besoin d’aide en termes d’estimation des ressources et coûts nécessaires à la bonne intégration de la cible
* Etude menée par le Boston Consulting Group (BCG) sur des opérations ayant eu lieu entre 1992 et 2006 ** Etude menée par l’Institut Ifop réalisée auprès d’un échantillon de 1004 dirigeants représentatif des entreprises françaises de 50 salariés et plus
Prise en compte insuffisante et/ou trop tardive des aspects organisationnels et humains
Intégration post-acquisition insuffisamment préparée ou pilotée
Projet peu cohérent stratégiquement ou transaction mal structurée
Mauvaise appréciation des risques, due diligences incomplètes
Croissance externe
3
Les critères clés d’implantation internationale
Mais les constats de l’échec sont nombreux :
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
15. Sommaire
Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET.
Section 1Croissance externe Vs croissance organique :
•Quelles solutions préconiser ?
•Atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise.
Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international :
•Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française
Section 3Structurer une opération de levée de dette :
•Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international.
16. 16
Mener un projet de croissance externe
Les opérations d’acquisitions sont généralement complexes :
Pour être menées à bien, elles nécessitent des compétences techniques : financière, juridique.
Elles requièrent également des compétences en matière transactionnelle qui permettront d’animer acheteurs et vendeurs (négociation, force de persuasion, appréciation des « deal breakers » …)
Il en résulte une nécessité de constituer des équipes multi-compétences et expérimentées :
Ressources internes à l’Entreprise
Conseils externes :
Cabinets de Stratégie
Conseils financiers en fusions acquisitions
Experts comptables
Avocats
Croissance externe
3
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
17. Aspects juridiques et réglementaires
Les différences avec la France
•Les systèmes juridiques et réglementaires sont souvent très différents de ceux utilisés en France, et ont parfois tendance à protéger les acteurs en place
•Par exemple :
•Certains pays soumettent les projets d’investissements étrangers à un régime d’autorisation préalable (création de Joint Venture avec un partenaire local)
•Les réglementations et coutumes locales. Dans certains secteurs (pharmacie, assurance, défense…) une réglementation locale peut s’appliquer lors de la prise de contrôle de sociétés
•Le droit de la concurrence. Ce point est délicat dans l’aléa des délais qu’il peut poser. L’Europe et les USA sont particulièrement en pointe sur le sujet et peuvent freiner les opérations, voire les modifier substantiellement
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
Croissance externe
3
•Outre le contexte général, deux étapes clés doivent s’adapter aux caractéristiques d’une opération internationale :
•La lettre d’intention. Elle peut ne pas avoir la même valeur selon les pays et être en particulier plus contraignante (cas de l’Allemagne par exemple), voire constituer une vente parfaite, éventuellement sous conditions suspensives
•Les audits d’acquisition (due diligence). Ils permettent de se familiariser avec l’environnement juridique du pays de la cible (droit du travail, restrictions sur certains actifs comme les terrains ou immeubles dans les pays de l’Est ou d’Asie); on peut citer les audits spécifiques au droit de propriété dans les pays d’Europe de l’Est.
S’adapter à une opération internationale
18. Intégration et management
Croissance externe
3
L’éloignement géographique et culturel, en particulier pour des pays lointains de la France, constitue un enjeu clé
Il convient d’abord de comprendre les modes de communication et de hiérarchie en place dans la cible : l’organigramme officiel peut être différent de celui pratiqué par les individus. Par exemple, en Inde, le système des castes reste puissant et les catégories sociales peuvent être plus déterminantes que les fonctions hiérarchiques attribuées aux collaborateurs.
L’intégration doit s’accompagner d’une présence pérenne de l’acquéreur au sein de la cible, pour des besoins de contrôle et de reporting
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
19. 19
Pré-ciblage 2 à 6 semaines (*)
Détermination des cibles 2 à 8 semaines (*)
Rencontre avec les cibles 8 à 16 semaines (*)
L.O.I / Closing 12 à 22 semaines (*)
(*) Durées indicatives; des temps de battement peuvent en outre intervenir entre les différentes phases.
PHASE 1
• Pré-ciblage avec définition des critères de recherche,
• Signature du mandat et de ses conditions,
• Ciblage complet avec compte rendus de cibles.
PHASE 2
• Détermination des cibles à contacter,
• Fiches d’identification des cibles (activités, chiffres, implantations, etc.),
• Contact téléphonique avec les cibles pour une première approche,
• Comptes rendu des appels téléphoniques avec les cibles.
PHASE 3
• Rencontre avec les cibles,
• Compte-rendu de visite,
• Préparation du calendrier des négociations (valorisation, data-room, etc.)
PHASE 4
• Assistance à la remise de la lettre d’intention
• Assistance lors des audits comptables, juridiques, sociaux, etc.,
• Assistance sur le montage financier en vue de l’acquisition,
• Closing / signature.
Sous-traitance pilotée par OIF
Mener un projet de croissance externe : Processus d’acquisition
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
Processus Franco-Français – Durée de 3 à 12 mois
Croissance externe
3
20. Méthodologie : le processus dans ses aspects concrets/phase préparatoire
Etude de marché et screening
Réglementation
Demande
Offre & Acteurs
Validation du projet de l’étude (objectifs et contraintes)
Recueil d’informations
Etude sectorielle et screening des cibles
Analyse secteur
Screening
Démarche structurée LONG LIST > SHORT LIST
Outils de veille
Base de données
Identification de cibles potentielles
Réalisation de fiches complètes et analytiques des cibles potentielles
Axes de développement
Opportunités identifiées
Contraintes identifiées
Synthèse des forces, faiblesses, risques et opportunités
Options possibles
Croissance externe
3
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
21. Méthodologie : Le processus dans ses aspects concrets/phase d’exécution
Processus d’acquisition – Objectif : “se vendre” à la cible
Présentation de l’acquéreur et de son projet
Prise de contacts
Remise d’une offre indicative
Due Diligences
PHASE 1
PHASE 2
PHASE 3
Offre ferme / Négociation
Signing / Closing
PHASE 4
PHASE 5
PHASE 6
Préparation d’une note de présentation de l’acquéreur et de sa stratégie de développement « se vendre »
Dans le cas d’une enchère organisée par les cédants, l’acquéreur signe directement un NDA pour la réception d’un Information Memorandum
Prise de contacts
Confirmation d’un intérêt
Collecte d’informations complémentaires (activités / financières)
Travaux de valorisation indicative
Remise d’une offre indicative sous conditions de Due Diligences préliminaires et autres conditions suspensives
Accès à la Data room
Audit juridique / financier / fiscal / comptable / environnemental
Due Diligences complémentaires
Management Presentation
Offre ferme
Négociation exclusive
Signing
Opération de closing de la transaction (levée des dernières conditions suspensives)
Croissance externe
3
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
22. Cultures différentes entre les pays
Contextes financiers/ des valorisations différentes
Aspects juridiques et réglementaires
Intégration/ Management
Croissance externe
3
Le risque de l’échec est d’autant plus élevé à l’étranger, et encore plus s’agissant d’une première opération
Les critères clés d’implantation internationale
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
23. Sommaire
Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET.
Section 1Croissance externe Vs croissance organique :
•Quelles solutions préconiser ?
•Atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise.
Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international :
•Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française
Section 3Structurer une opération de levée de dette :
•Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international.
24. Conclusion : La diversification des modes de développement est un gage de succès
Exportation Partenariat Croissance externe Croissance organique
L’internationalisation est un processus graduel :
Best practice : Savoir utiliser TOUS LES OUTILS A DISPOSITION
•Les stratégies d’internationalisation les plus abouties sont celles qui s’appuient sur différentes formes de développement
•Les stratégies des grands groupes sont souvent complexes et multiformes
Les facteurs clefs de succès :
•Recherche du mode de développement adapté à la situation (critères : taille de la firme, secteur d’activité, spécificités du pays cible…)
•Flexibilité des stratégies (capacité à se retirer d’un marché…)
•Identification en amont des risques associés au mode de développement sélectionné
Croissance externe à l’international : mode d’emploi d’une stratégie payante !
25. Conférence de clôture
à 18h
« La nouvelle gouvernance économique,
budgétaire et financière de l’Europe»
Animée par Jean-Claude TRICHET,
Président du Groupe des 30 (Washington)
et Président de la BCE de 2003 à 2011