Retrouvez nos experts en management de transition !
L'équipe Valtus en collaboration avec SBF 120, publie un dossier consacré au capital humain au coeur de la transformation d'entreprise.
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
La transition énergétique et écologique (TEE) est le plus souvent perçue comme une contrainte par les entreprises. Et pourtant, elle peut être un puissant levier de différenciation et d’innovation. Dans sa nouvelle étude, « Croître avec la révolution écologique », Bpifrance Le Lab a choisi de partir du point de vue de 1000 collaborateurs de PME et d’ETI, afin de mieux comprendre leurs attentes et leurs réactions face aux démarches « TEE » de leur entreprise. C’est donc un changement de regard sur la TEE qui est ici proposé et une mise en lumière des opportunités qu’elle offre pour les entreprises.
Découvrez également les enjeux de la transition énergétique et écologique en une infographie :
http://fr.slideshare.net/Bpifrance/infographie-la-transition-energetique-et-ecologique-vue-par-les-collaborateurs-de-pme-et-eti-francaises
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Bpifrance le lab - PME et ETI agroalimentaires - Oser pour GrandirBpifrance
"L'agroalimentaire est le bon élève de l'Industrie française. Mais, c'est un élève soumis à de fortes pressions: course aux prix les plus bas, forte volatilité des cours des matières premières, révoltes régulières de l'amont agricole … Des fabricants de MDD aux leaders de spécialité en passant par les marques nationales indépendantes, ils ont tous leurs spécificités et cherchent à conjuguer le futur à l'international.
Quel avenir pour les industries agroalimentaires? Comment s'adapter aux nouveaux besoins des consommateurs? Bpifrance Le Lab est parti à la rencontre de 25 PME et ETI agroalimentaires qui réussissent, afin de comprendre comment elles parviennent à tirer leur épingle du jeu dans ce secteur sous tension. Découvrez leurs stratégies gagnantes dans la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "PME et ETI agroalimentaires : Oser pour Grandir".
Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie p...CCI Nantes St-Nazaire
Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
La transition énergétique et écologique (TEE) est le plus souvent perçue comme une contrainte par les entreprises. Et pourtant, elle peut être un puissant levier de différenciation et d’innovation. Dans sa nouvelle étude, « Croître avec la révolution écologique », Bpifrance Le Lab a choisi de partir du point de vue de 1000 collaborateurs de PME et d’ETI, afin de mieux comprendre leurs attentes et leurs réactions face aux démarches « TEE » de leur entreprise. C’est donc un changement de regard sur la TEE qui est ici proposé et une mise en lumière des opportunités qu’elle offre pour les entreprises.
Découvrez également les enjeux de la transition énergétique et écologique en une infographie :
http://fr.slideshare.net/Bpifrance/infographie-la-transition-energetique-et-ecologique-vue-par-les-collaborateurs-de-pme-et-eti-francaises
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Bpifrance le lab - PME et ETI agroalimentaires - Oser pour GrandirBpifrance
"L'agroalimentaire est le bon élève de l'Industrie française. Mais, c'est un élève soumis à de fortes pressions: course aux prix les plus bas, forte volatilité des cours des matières premières, révoltes régulières de l'amont agricole … Des fabricants de MDD aux leaders de spécialité en passant par les marques nationales indépendantes, ils ont tous leurs spécificités et cherchent à conjuguer le futur à l'international.
Quel avenir pour les industries agroalimentaires? Comment s'adapter aux nouveaux besoins des consommateurs? Bpifrance Le Lab est parti à la rencontre de 25 PME et ETI agroalimentaires qui réussissent, afin de comprendre comment elles parviennent à tirer leur épingle du jeu dans ce secteur sous tension. Découvrez leurs stratégies gagnantes dans la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "PME et ETI agroalimentaires : Oser pour Grandir".
Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie p...CCI Nantes St-Nazaire
Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
Bpifrance Le Lab - Infographie - ETI et internationalBpifrance
En France, les ETI ont plus tendance à se développer à l'international. Quels sont leurs atouts pour l'Economie française ? Quel est leur terrain de jeu favori ? Pourquoi résistent-elles mieux ?
Transmettre pour grandir - Bpifrance Le LabBpifrance
Les dirigeants d’ETI patrimoniales face à la transmission
Etude Bpifrance Le Lab
Découvrez la dernière étude de Bpifrance Le Lab, publiée à l'occasion de Bpifrance ETI 2020 le mercredi 14 octobre 2015.
Témoignages et bonnes pratiques sont à découvrir dans cette étude. Plus de 3100 ETI ont été interrogées et une trentaine de dirigeants interviewés.
Bpifrance Le Lab a choisi de partir à la rencontre de dirigeants d’ETI patrimoniales, afin de mieux comprendre leurs aspirations en tant que transmetteurs, et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. La conclusion ? La transmission peut être un levier de croissance…à condition de bien la préparer !
Bpifrance le lab - PME et ETI Manufacturieres - Stratégies de Rebond face à l...Bpifrance
Bpifrance Le Lab, en partenariat avec le Cetim, et avec l’appui du cabinet de conseil Autre Vision, publie l’étude « PME et ETI manufacturières : stratégies de rebond face à la crise ». Cette étude s’appuie sur les témoignages de dirigeants de PME et ETI manufacturières, recueillis en face à face entre février et septembre 2014. Ces entreprises appartiennent à différents secteurs d’activité, sont de tailles diverses et de statuts variés, mais ont comme point commun d’avoir mis en œuvre de véritables plans stratégiques pour rebondir après le choc de 2008.
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Bpifrance le lab Infographie : Vaincre la peur de l'international, les PME à ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
Pour en savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
Bpifrance Le Lab - Infographie - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Retrouvez les messages clés de cette étude en une infographie.
L’entreprise libérée est un concept séduisant, mais mal défini. Qu’elles se réfèrent ou non à ce modèle, de nombreuses organisations veulent favoriser la montée en autonomie et la participation des salariés, tout en garantissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence d’agilité et de réactivité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations... tout milite pour un effacement du taylorisme et une révision substantielle des modes d’organisation.
Il existe cependant des manières très diverses de rompre avec les organisations hiérarchiques traditionnelles. Certaines peuvent susciter l’enthousiasme et conduire les salariés à se dépasser, individuellement et collectivement. D’autres peuvent être anxiogènes, lorsque les objectifs sont contradictoires ou lorsque l’individu se trouve investi d’une responsabilité sans avoir les ressources nécessaires pour y faire face. D’autres, enfin, peuvent même être hypocrites ou oppressantes. La littérature la plus visible sur ces nouvelles formes d’organisation accorde une attention très limitée au "comment faire ?": comment développer et pérenniser l’autonomie ? Quelles sont les étapes et l’instrumentation utilisée ? Quelles sont les difficultés rencontrées et comment les surmonter ?
Cet ouvrage repose sur une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses par leur taille et leur nature. Il analyse la multiplicité des pratiques, et identifie des points de vigilance pour les dirigeants qui souhaitent lancer une démarche d’autonomisation de leurs collaborateurs.
Infographie PME 2015 - 11ème Rapport annuel sur l’évolution des PMEBpifrance
La 11ème édition du Rapport annuel sur l’évolution des PME est la première sous forme numérique intégrale.
Découvrez cette édition qui se mettra en jour en continu tout au long de l'année sur :
http://www.bpifrance-lelab.fr/pme15
Elle révèle des tendances économiques et financières encourageantes en 2014 chez les PME. Alors que la conjoncture atone se prolongeait en 2014, la dynamique d’innovation et d’exportation était et demeure plus que jamais le sésame choisi par les PME, notamment par les plus petites, pour sortir de la crise par le haut.
Cette sixième enquête annuelle, menée conjointement par la DGE et Bpifrance, montre que les ETI anticipent une accélération de leur activité en 2016, tirée par celles qui bénéficient du dynamisme du marché français. Après avoir sensiblement progressé en 2014 et 2015, l'investissement devrait se poursuivre en 2016.
Extrait Livre Blanc "L'Innovation au coeur des mutations de la gestion d'actifs"FINANCE INNOVATION
Cet ouvrage, le premier publié en France sur les leviers de l’innovation dans la gestion d’actifs, développe 8 axes stratégiques pour conforter la position internationale de l’industrie française de gestion : Développement de l’épargne longue, Promotion de l’investissement socialement responsable, Nouveaux canaux de Distribution des produits de gestion, Renforcement de la Gestion des risques, Renforcement de l’Analyse buy side, Valorisation complexe, Incubation des sociétés de gestion et promotion des nouveaux talents de la gestion, Impact du Digital.
Contact : maximilien.nayaradou@finance-innovation.org
Etude PwC/FBN France "Family Business Survey" (2014)PwC France
http://bit.ly/FamilyBusinessSurvey-CP
Les entreprises familiales maintiennent des performances satisfaisante et confirment leur confiance en l’entreprise, ses hommes et ses valeurs.
Elles placent l’amélioration de leur rentabilité en priorité n°1 et misent plus tôt et plus vite sur l’international pour assurer leur développement.
Bpifrance Le Lab - Infographie - ETI et internationalBpifrance
En France, les ETI ont plus tendance à se développer à l'international. Quels sont leurs atouts pour l'Economie française ? Quel est leur terrain de jeu favori ? Pourquoi résistent-elles mieux ?
Transmettre pour grandir - Bpifrance Le LabBpifrance
Les dirigeants d’ETI patrimoniales face à la transmission
Etude Bpifrance Le Lab
Découvrez la dernière étude de Bpifrance Le Lab, publiée à l'occasion de Bpifrance ETI 2020 le mercredi 14 octobre 2015.
Témoignages et bonnes pratiques sont à découvrir dans cette étude. Plus de 3100 ETI ont été interrogées et une trentaine de dirigeants interviewés.
Bpifrance Le Lab a choisi de partir à la rencontre de dirigeants d’ETI patrimoniales, afin de mieux comprendre leurs aspirations en tant que transmetteurs, et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. La conclusion ? La transmission peut être un levier de croissance…à condition de bien la préparer !
Bpifrance le lab - PME et ETI Manufacturieres - Stratégies de Rebond face à l...Bpifrance
Bpifrance Le Lab, en partenariat avec le Cetim, et avec l’appui du cabinet de conseil Autre Vision, publie l’étude « PME et ETI manufacturières : stratégies de rebond face à la crise ». Cette étude s’appuie sur les témoignages de dirigeants de PME et ETI manufacturières, recueillis en face à face entre février et septembre 2014. Ces entreprises appartiennent à différents secteurs d’activité, sont de tailles diverses et de statuts variés, mais ont comme point commun d’avoir mis en œuvre de véritables plans stratégiques pour rebondir après le choc de 2008.
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Bpifrance le lab Infographie : Vaincre la peur de l'international, les PME à ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
Pour en savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
Bpifrance Le Lab - Infographie - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Retrouvez les messages clés de cette étude en une infographie.
L’entreprise libérée est un concept séduisant, mais mal défini. Qu’elles se réfèrent ou non à ce modèle, de nombreuses organisations veulent favoriser la montée en autonomie et la participation des salariés, tout en garantissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence d’agilité et de réactivité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations... tout milite pour un effacement du taylorisme et une révision substantielle des modes d’organisation.
Il existe cependant des manières très diverses de rompre avec les organisations hiérarchiques traditionnelles. Certaines peuvent susciter l’enthousiasme et conduire les salariés à se dépasser, individuellement et collectivement. D’autres peuvent être anxiogènes, lorsque les objectifs sont contradictoires ou lorsque l’individu se trouve investi d’une responsabilité sans avoir les ressources nécessaires pour y faire face. D’autres, enfin, peuvent même être hypocrites ou oppressantes. La littérature la plus visible sur ces nouvelles formes d’organisation accorde une attention très limitée au "comment faire ?": comment développer et pérenniser l’autonomie ? Quelles sont les étapes et l’instrumentation utilisée ? Quelles sont les difficultés rencontrées et comment les surmonter ?
Cet ouvrage repose sur une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses par leur taille et leur nature. Il analyse la multiplicité des pratiques, et identifie des points de vigilance pour les dirigeants qui souhaitent lancer une démarche d’autonomisation de leurs collaborateurs.
Infographie PME 2015 - 11ème Rapport annuel sur l’évolution des PMEBpifrance
La 11ème édition du Rapport annuel sur l’évolution des PME est la première sous forme numérique intégrale.
Découvrez cette édition qui se mettra en jour en continu tout au long de l'année sur :
http://www.bpifrance-lelab.fr/pme15
Elle révèle des tendances économiques et financières encourageantes en 2014 chez les PME. Alors que la conjoncture atone se prolongeait en 2014, la dynamique d’innovation et d’exportation était et demeure plus que jamais le sésame choisi par les PME, notamment par les plus petites, pour sortir de la crise par le haut.
Cette sixième enquête annuelle, menée conjointement par la DGE et Bpifrance, montre que les ETI anticipent une accélération de leur activité en 2016, tirée par celles qui bénéficient du dynamisme du marché français. Après avoir sensiblement progressé en 2014 et 2015, l'investissement devrait se poursuivre en 2016.
Extrait Livre Blanc "L'Innovation au coeur des mutations de la gestion d'actifs"FINANCE INNOVATION
Cet ouvrage, le premier publié en France sur les leviers de l’innovation dans la gestion d’actifs, développe 8 axes stratégiques pour conforter la position internationale de l’industrie française de gestion : Développement de l’épargne longue, Promotion de l’investissement socialement responsable, Nouveaux canaux de Distribution des produits de gestion, Renforcement de la Gestion des risques, Renforcement de l’Analyse buy side, Valorisation complexe, Incubation des sociétés de gestion et promotion des nouveaux talents de la gestion, Impact du Digital.
Contact : maximilien.nayaradou@finance-innovation.org
Etude PwC/FBN France "Family Business Survey" (2014)PwC France
http://bit.ly/FamilyBusinessSurvey-CP
Les entreprises familiales maintiennent des performances satisfaisante et confirment leur confiance en l’entreprise, ses hommes et ses valeurs.
Elles placent l’amélioration de leur rentabilité en priorité n°1 et misent plus tôt et plus vite sur l’international pour assurer leur développement.
Puvis de Chavannes raconté par lui-même
THIEBAULT-SISSON François, « Puvis de Chavannes raconté par lui-même », Le Temps, 16 janvier 1895 (Numéro 12285).
Données CRM, harmoniser vos données marketing pour segmenter vos campagnesCharles Vieillard
Comment sélectionner les bons contacts pour les campagnes marketing direct en btob.
Les titres et fonctions de vos contacts btob ne sont ni harmonisés ni normalisés. Vous pouvez passer beaucoup de temps pour sélectionner les bons destinataires de vos communications.
Et si vous avez déjà normalisé les titres et fonctions de votre base de contacts marketing ou CRM, comment faire avec les nouvelles entrées en provenance des formulaires web ou bien des listings de salons etc...
Este documento proporciona instrucciones para crear una página web con Jimdo en 3 pasos: 1) iniciar sesión en tu cuenta recién creada, 2) elegir una plantilla de diseño y cambiar la imagen de encabezado, y 3) añadir y estructurar el contenido como texto e imágenes mediante los botones de edición. También ofrece servicios gratuitos como almacenamiento, galería de fotos, blog y tienda online básica.
Volumen3 - Proyecto de Ley de Creación de la Universidad YachayAsamblea Nacional
Este documento habla sobre la importancia de resumir textos de manera concisa para captar la idea principal. Explica que un buen resumen debe identificar la idea central y los detalles más relevantes del documento original en una o dos oraciones como máximo. Además, señala que es necesario omitir información secundaria y usar nuestras propias palabras para no copiar textualmente.
Técnicas de Negociación (ISTE Tour 15/11/2009)Dolors Capdet
El documento presenta un sistema sencillo de tres pasos para la negociación efectiva: 1) Preparación, que incluye investigar precedentes, alternativas, intereses y plazos; 2) Sondeo de la otra parte para comprender sus posiciones y lo que realmente quieren; y 3) Propuesta de una oferta basada en la preparación y sondeo. La preparación requiere explorar los intereses subyacentes de ambas partes más allá de lo que dicen querer.
La saligna se puede utilizar para pisos de decks, frentes de decks, casillas de playa, pasarelas, escaleras y tachos de basura, ya que es una madera resistente y duradera apta para uso exterior.
The document discusses the benefits of exercise for both physical and mental health. It notes that regular exercise can reduce the risk of diseases like heart disease and diabetes, improve mood, and reduce feelings of stress and anxiety. The document recommends that adults get at least 150 minutes of moderate exercise or 75 minutes of vigorous exercise per week to gain these benefits.
Este documento propone tres líneas estratégicas para una educación integral basada en valores: 1) formación y difusión de valores como convivencia normativa y respeto por el medio ambiente, 2) experiencia en resolución de conflictos y mediación consensuada, y 3) sensibilización sobre temas sociales y formación de un grupo solidario entre alumnos, familias y la comunidad.
La función lineal se define como F(x)=a x + b, donde a es la pendiente de la recta y b es la ordenada al origen, lo que determina gráficamente la función lineal.
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive functioning. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
Transformers - Le chief transformation officer, personnage clé de la nouvell...Bpifrance
L'ampleur des mutations auxquelles les économies dites traditionnelles doivent s’adapter est sans précédent dans l’histoire des échanges humains. L’arrivée de nouveaux acteurs rendent inexorable la transformation en profondeur des entreprises, même les plus établies.
L'impact encore insoupçonné qu'aura cette nouvelle ère doit amener chaque acteur économique à se poser la question de la transformation de l'entreprise pour convertir les risques en opportunités.
La transformation doit être placée au cœur des stratégies des dirigeants qui doivent inventer les règles du jeu de cette nouvelle révolution industrielle.
Le groupe des Transformers est une initiative informelle lancée par Bpifrance et Russell Reynolds Associates. Il rassemble les acteurs de la transformation de plusieurs grands groupes français et internationaux. Les sessions de travail ont permis de recueillir une matière précieuse sur la transformation des entreprises et sur le rôle que doit jouer le "Transformer".
Nous avons le plaisir de partager avec vous aujourd'hui les éléments de réflexion en joignant à ce courrier le manifeste : "Le Chief Transformation Officer, personnage clé de la nouvelle révolution industrielle dans l’entreprise."
Bonne lecture
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Bpifrance le Lab l Avenir de l industrie Bpifrance
Bpifrance Le Lab dévoile les résultats de sa grande enquête « Avenir de l’industrie », menée auprès des 17 000 PME et ETI industrielles françaises. Parmi les 2055 répondants, 70 % se disent optimistes pour l’avenir de l’industrie en France et six sur dix anticipent une croissance de leur propre activité dans les trois prochaines années. Pour les dirigeants, l’industrie du futur ne se réduit pas à sa seule dimension technologique.
La Fabrique de l’industrie a produit en quatre ans une vingtaine de publications et autant de grands débats. Ce document présente les principaux résultats de ses travaux.
Le compte-rendu de L'Innovation Apéro du 30 juin est en ligne ! Il a porté sur les Corporates Ventures et a accueilli Jean-David Chamboredon, Antoine Colboc, Yann Kandelman et Thibaut Morin.
1. SBF 120:
Des sociétés du CAC 40 aux sociétés du SBF 120, le constat
est le même. La transformation est partout. Depuis quelques
années,onnoteauseindetoutescesentreprisesunmouvement
fort d’internationalisation et de diversification. Repenser,
réinventer son business model (et le faire rapidement !)
est devenu une nécessité pour qui souhaite ne pas se faire
« ubériser » dans ce monde qui va de plus en plus vite et se
positionner, demain, comme leader de son marché.
Mais quelle est la clef pour réussir cette mutation ?
L’homme ! Le capital humain n’a jamais été aussi important
qu’aujourd’hui. Se transformer implique de rompre avec les
anciens schémas de pensée, changer les mentalités au sein
de son organisation et adapter les compétences aux
changements à mener.Bien souvent,les compétences existent
en interne mais sont difficiles à « faire » bouger. L’apport de
« sang neuf », autrement dit de talents externes, est crucial.
S’adjoindre les compétences d’un manager de transition -
dirigeant chevronné qui saura tout à la fois donner du sens,
mobiliser les équipes et conduire avec succès le changement
- sera un véritable accélérateur de la transformation de
l’organisation.
Philippe Soullier
L’humain…
Elément clef de la
transformation
Par l'équipe de Valtus
15 rue de Berri 75008 Paris - 01 44 94 91 70 - info@valtus.fr - www.valtus.fr
PARIS / LONDRES / MADRID / NEW YORK / SAO PAULO / SHANGHAI / SINGAPOUR
L’ENJEU POUR VOTRE ORGANISATION :
PRENDRE UNE LONGUEUR D’AVANCE,
SE TRANSFORMER...
ET SI VOUS OPTIEZ POUR LE
MANAGEMENT DE TRANSITION ?
2. 34 I GuIde du SBF 120 GuIde du SBF 120 I 35
Le « management de la transformation »
Les Experts Valtus Thierry Grimaux, Mary Dupont-Madinier et
Yves Mégret reviennent sur les enjeux financiers, digitaux, SI et
sociaux dans la transformation des groupes.
Rencontre d'expert
MdA : Près de 200 acquisitions ont
été réalisées par les sociétés du SBF
120 en 2014. Plus des deux tiers
de ces opérations ont été réalisés à
l’international. Diriez-vous qu’il y
a une accélération de la conquête à
l’export ?
Thierry Grimaux : En effet, un des
grands axes de la transformation
actuelle des SBF 80, et des ETI en
général, est l’accélération de leur
internationalisation.
Difficile de faire des généralités d’un
ensemble aussi hétérogène que les
SBF80, qui rassemble aussi bien
des entreprises à forte dominante
familiale, que des groupes au capital
très éclaté, mais chez à peu près tous,
on observe une volonté accrue de
sortir des frontières nationales, voire
européennes, et de se développer
à l’étranger. C’est ce modèle qui a
donné à nos CAC40 leurs plus belles
années de croissance et leur présence
mondiale. Il semble se développer
aujourd’hui chez les SBF80, avec des
groupes comme Bureau Veritas, qui
l’appliquait déjà depuis de nombreuses
années et qui s’attaque maintenant à
la Chine (acquisition notamment de
CTS en janvier 2015) ou Rexel qui
vient de prendre pied en Thaïlande
et en Arabie Saoudite, mais aussi par
exemple les rivaux du service aux
personnes âgées, Korian-Medica et
Orpea, qui investissent massivement
tous deux en Allemagne, le second
se tournant également vers la Chine.
De la même façon, BIC ou SEB
investissent en Inde, ce qui semble une
destination nouvelle pour nos acteurs.
Altran prend également pied en Chine
pendant que son principal concurrent,
Alten, multiplie les acquisitions en
Europe de l’Ouest et aux Etats-Unis.
Croissances externes donc, car volonté
de conquête et de croissance. Très
certainement, la faible croissance en
France, voire en Europe de l’Ouest,
incite ces entreprises à rechercher
à l’extérieur une croissance qu’elles
n’ont plus sur leurs marchés
historiques, et l’année 2012 a
sans doute constitué en cela un
tournant et un accélérateur. Il est
intéressant de constater qu’elles
innovent dans leur façon de faire.
Le développement des entreprises
françaises à l’international a
toujours été marqué par une forte
prépondérance des acquisitions,
alors que nos homologues
allemands ou italiens, pour
prendre des pays à taille et
économie comparables, procédent
plus fréquemment par le biais
d’exportations et d’implantations
directes localement. Aujourd’hui,
parallèlement aux acquisitions
mentionnées plus haut, on observe
une réelle demande de savoir-faire
commerciaux à l’export. Principaux
secteurs : l’agro-alimentaire, la
pharmacie, les services. C’est un
phénomène nouveau. Un chiffre
qui ne vaut que ce qu’il vaut :
Valtus a réalisé 7% de son chiffre
d’affaires en 2014 sur des sujets de
Commerce, notamment à l’Export. Ce
chiffre était de 0 sur la période 2002-
2011, alors même que nous réalisons,
bon an mal an, 20% de notre activité
hors des frontières nationales. Mais
on nous demandait essentiellement
des DG, des DAF, voire des directeurs
industriels, mais pas « de grands
commerciaux export ou des directeurs
de marchés export à même d’ouvrir
les marchés asiatiques ou la
péninsule arabe ». C’est à ce genre
d’indicateurs que l’on perçoit
que la demande se transforme
et donc que les entreprises se
transforment. Avec tous les effets
induits sur les organisations
internes qui deviendront de plus
en plus matricielles, où le métier
prendra le pas sur la géographie,
l’évolution nécessaire des systèmes
d’information, la montée en
puissance de générations de cadres
plus mobiles et polyglottes, etc.
A nous de nous adapter à cette
évolution de la demande. D’abord,
en rentrant dans nos équipes
ces fameux commerciaux grand
export que l’on nous demande.
Heureusement, la France compte
historiquement quelques très
belles filières de formation dans ce
domaine, surtout dans les domaines des biens de consommation. Nous avons
ainsi pu nous équiper assez rapidement. De la même façon, nous avons investi
dans des équipes industrielles à même de prendre en main des usines aussi
bien aux Philippines qu’en Afrique du Sud, au Mexique ou bien évidemment
… en Allemagne. Même chose pour les DSI « à profil international et qui
parlent anglais ». Ce sont les nouveaux axes de demande aujourd’hui. L’un
des intérêts est que ce réservoir de nouveaux talents nous permet également
d’offrir, ou de réactiver, certaines opportunités de développement pour des
sociétés qui n’auraient pas eu, ou plus eu, les moyens de le faire par elles-
mêmes, comme par exemple les sociétés en retournement, qui peuvent
trouver à l’export des débouchés nouveaux plus porteurs que ceux d’un
marché interne ultra-concurrentiel en période de croissance nulle. Mais nous
nous éloignons du sujet du SBF120…
Olivier Bénureau : Les groupes français sont en perpétuel mouvement.
Ils sont à la fois à la recherche de relais de croissance à l’international et
doivent repenser leur modèle de développement pour s’adapter à leur
marché. Quelle est la place du digital et les technologies de l’information
pour les groupes du SBF 120 ?
Mary Dupont-Madinier : Il y a deux principaux enjeux : la conquête de
nouveaux marchés et l’optimisation de l’activité existante. Globalisation,
évolution du digital sont autant
d’opportunités à saisir pour les
dirigeants qui souhaitent ac-
céder à de nouveaux marchés
(voire même les créer) tout en
exploitant le savoir-faire de leur
entreprise. Le « Big Data » peut
être une réponse intéressante
pour accéder à des nouveaux
services. Dans le secteur de la
santé par exemple, des groupes
tels que Sanofi participent à
une transformation profonde
de leur industrie et passe de la
chimie à la biochimie. Grâce
à l’accès à une multitude d’in-
formations précises sur les pa-
tients, ils peuvent ainsi adapter
les solutions et les rendre plus
efficaces à moindre coût. Autre
exemple, un groupe comme Ip-
sos, spécialisé dans les études et
sondages, propose de nouveaux
services à ses clients « grandes
marques » grâce à son accès
immédiat aux données des
consommateurs aujourd’hui «
mobiles » et « digital natives ».
Le digital peut également être
Dossier Spécial :
Mary Dupont-Madinier
Thierry Grimaux Yves Mégret
3. 36 I GuIde du SBF 120 GuIde du SBF 120 I 37
Quels enseignements ?
MdA : Près d’une entreprise
sur deux a connu des départs
d’hommes et femmes clefs en
2014. Qu’est-ce que cela vous
inspire ?
Thierry Grimaux : Cela me paraît
cohérent. Nous évoluons dans un
monde où les interrogations et les
questions qui se posent sont de plus
en plus nombreuses, s’accroissent
du fait de l’internationalisation, de
la révolution technologique et de la
faible croissance dans la zone Euro.
Quand les solutions apportées ne
sont pas suffisantes, la tentation
est forte de changer les hommes et
les femmes qui les proposent ou les
mettent en oeuvre. Le monde s’est
accéléré, agrandi et complexifié.
Dans ce contexte, il n’est pas anormal
de penser que l’on a besoin de têtes
nouvelles, pour penser différemment.
Autre phénomène : la concentration
économique. Certes, elle a toujours
eu lieu mais elle s’est accélérée et
conduit systématiquement à des
changements de management,
complets ou partiels.
Les chiffres mentionnés font état
d’un taux de rotation de 10 à 15%
sur l’année pour les différentes
fonctions. Seule la fonction DRH
n’enregistre pas le même turn-over.
Cette stabilité est surprenante et
pourrait vouloir dire qu’elle n’est
pas considérée par les groupes
comme un élément moteur de
croissance, ce qui serait dommage.
Ou alors, ce chiffre reflète le fait
qu’elle n’est pas très représentée
dans les Codir, ce qui est également
dommage si on considère que la
première richesse de l’entreprise ce
sont les hommes et les femmes qui
la composent.
MdA : Avez-vous constaté une
évolution dans le profil des
personnes clefs du SBF 120 ?
Thierry Grimaux : Pour le CAC
40 : c’est manifeste. Les dirigeants
des grands groupes français ne sont
plus aussi majoritairement des
ingénieurs mais sont de plus en plus
issus d’écoles de commerce. C’est un
phénomène qui a débuté au milieu
des années 2000 et qui s’est traduit
en 2013 par l’arrivée, à la direction
de Groupes tels que Total, EDF ou
Saint Gobain, d’un ESCP, d’un HEC
et d’un ESSEC... Une situation qui
aurait été totalement inimaginable
au cours des 3 décennies précédentes.
Idem pour Orange, Axa, Unibail
Rodamco, etc. La tendance de fond
est à l’élargissement des compétences.
Il y a aussi une impérieuse nécessité
d’ouverture internationale. Et
désormais les groupes pensent
davantage « client » que « produit ».
Cette tendance se retrouve un peu
moins au sein du SBF 80, car l’indice
est beaucoup plus entrepreneurial et
familial, mais elle est sous-jacente.
Par contre, sur les deux indices,
nous sommes encore loin d’un
élargissement en matière d’altérité
(aussi bien en fonction du sexe que des
origines ethniques ou nationales).
MdA : Justement, 12% des personnes
clefs au comité de direction sont des
femmes. Qu'est-ce que cela vous
inspire ?
Thierry Grimaux : Ce faible
pourcentage peut étonner mais c’est
également le pourcentage de femmes
à des postes de responsabilité dans
la tranche d’âge où se recrutent les
membres de Codir/Comex (50-60
ans). Cela s’explique sans doute aussi
par un certain « effet de club ». Le
profil type du haut dirigeant est encore
celui d’un homme issu de grandes
écoles et il n’est pas impossible qu’il
y ait une reproduction du modèle
de génération en génération. Mais il
faut voir aussi que dans la génération
dont sont majoritairement issus ces
hauts dirigeants, le nombre de femmes
diplômées des grandes écoles était
assez faible, notamment dans les écoles
d’ingénieurs. Moins nombreuses au
départ, et « effet de club » aidant,
il n’est pas anormal qu’elles soient
significativement moins nombreuses
à l’arrivée. Le virage qu’il ne faudra
pas rater est celui du rajeunissement
du management. Si les grands groupes
veulent toujours être présents dans 20
ans, il leur faudra compter avec ces
nouvelles générations de managers
qui, parce qu’ils sont « digital
natives », savent appréhender le monde
numérique mieux que personne. Ce
rajeunissement féminisera de facto les
personnesclefscarauseindecesmêmes
générations, les questions de « genre »
neseposentpas.Laloisurlaparitévient
également appuyer ce phénomène. Si
on prend le pourcentage de femmes
en Conseil d’Administration ou
Conseil de Surveillance comme
indicateur de féminisation des
postes à responsabilités, ces taux
sont respectivement de 31% pour
le CAC40 et près de 30% pour le
SBF120. A comparer aux 23,1% du
FTSE et les 22,9% du DJ (le taux du
DAX est si bas qu’il est préférable de
ne pas l’indiquer…). C’est un bon
indicateur de l’influence qu’a eu la loi
sur la parité puisque cette primauté
française a commencé en 2012 et
ne fait que s’accroître depuis. Seul
indice à faire mieux que les indices
français : le NASDAQ 100, composé
de sociétés récentes, à fort caractère
technologique, dont les dirigeants ont
souvent entre 20 et 50 ans.
Il y a certes encore beaucoup de
différence entre 31% ou 30% et 12%,
mais ce dernier taux évolue quand
même. Si on creuse un peu plus les
chiffres, on peut aussi constater qu’il
y a plus de femmes au Comex du
SBF 80 que dans le CAC 40. Environ
15% versus 12%. Pourquoi ? Selon
une étude de l’école de Management
de Strasbourg, cette représentation
plus forte serait liée aux entreprises
familiales qui composent l’indice.
Dans ces groupes, on privilégie la
lignée familiale, quel qu’en soit le
sexe, par rapport à l’origine scolaire.
Ce qui compte c’est la transmission
générationnelle. Sans nul doute une
autre forme d’ « effet de club » mais
aux résultats différents. Et cela n’a pas
d’effet négatif sur les performances
économiques, bien au contraire,
puisque tous les indices boursiers basés
sur les seules entreprises familiales
surperforment régulièrement le CAC
40.
Pour l’anecdote, au sein de Valtus,
la proportion de femmes dans nos
équipes de management de transition
est également de 12%, ce qui est
cohérent avec les chiffres mentionnés
plus haut puisque l’âge moyen des
managers présents dans notre base
de données est de 53 ans. Mais elles
réalisent … 25% de nos missions.
N’allez pas en tirer de conclusions trop
hâtives en matière de performance,
dans un sens ou dans l’autre, car
beaucoup de facteurs, qui n’ont rien
à voir avec le sexe de nos managers,
entrent en ligne de compte, mais cela
doit pouvoir rassurer ceux qui seraient
réticents au moment de promouvoir
une femme, voire de la nommer à un
poste à responsabilité.
Indicateur du Capital Humain du SBF 80 :un moyen de créer un business rapi-
dement ou d’optimiser l’activité d’une
entreprise, grâce à la mise en place de
services tels qu’un ERP ou un CRM
dans le Cloud qui présentent l’avan-
tage de ne nécessiter aucun « investis-
sement » et d’être à coût variable.
MdA : Quelle est, la place des
DRH dans une entreprise en
transformation?
Yves Mégret : Il est tout à la fois
éclaireur,entraîneuretvigie!Uneétude
récente montre qui si les structures
dédiées à la transformation ne sont
rattachées à la DRH que dans 17%
des cas, le rôle du DRH n'en est pas
moins primordial dans le succès d'une
transformation. Qu'il s'agisse d'enjeux
de consolidation de la compétitivité
ou d'évolution du business model
de l'entreprise, l'implication - dès la
phase de réflexion - du DRH se révèle
un facteur clé de succès. 7 opérations
sur 10 échouent pour avoir négligé le
facteur humain.Le rôle du DRH réside
dans la constitution de la task force.
C'est son influence, ses préconisations
sur la gouvernance et la diversité des
profils qui sera déterminante pour sa
réussite. S'il est nécessaire d'associer des
talents de l'entreprise, il s'avère souvent
judicieux et pertinent de confier la
direction de l'équipe de transformation
à un dirigeant hautement qualifié,
extérieur à l'organisation. En cela, le
management de transition apporte une
solution efficace qui répond également
à la volonté de rapidité d'exécution de
la Direction Générale de l'entreprise.
Le rôle du DRH englobe également
les volets "change management &
communication" autour du projet de
transformation de manière à faciliter
l'adhésion par le plus grand nombre.
La vision transversale de l'entreprise,
la multiplicité et l'hétérogénéité de
ses relais (hiérarchiques, terrains,
partenaires sociaux, observateurs
extérieurs à l'entreprise) font du DRH
un "observ-acteur" de choix.
Thierry Grimaux
Selon le bureau d’étude, Ethics & Boards, les femmes
représentaient 31,1% des membres de Conseils
d’Administration et de Surveillance du CAC 40, soit
une progression de 2,1 points par rapport au 1er mars
2014.
Au sein du SBF 120, les Conseils d’Administration et
de Surveillance comptent 29,9% de femmes, soit une
progression significative de 3 points par rapport au 1er
mars 2014. 14% de femmes étaient présentes au sein des
Comités Exécutifs ou de Direction en 2014.
Mobilité des personnes clefs du SBF 120 en 2014