SlideShare une entreprise Scribd logo
quisème
l’innovation
récolte
la croissance
MohedAltrad
élu entrepreneur mondial 2015
le magazine des entrepreneurs
juillet 2015 #01
2
3
entreprendreetinnoverla grande aventure du siècle
Cher(e)s ami(e)s,
L’entrepreneur a un idéal à proposer
à la société. Lorsque vous créez votre
entreprise, vous partez pour une
grande histoire. Vous voulez décou-
vrir des continents, bâtir des em-
pires, vous rêvez d’être aussi riche
que Bill Gates pour sauver l’Afrique
et changer le monde. Entreprendre
et innover sont les dernières grandes
aventures modernes. Mohed Altrad,
sacré entrepreneur mondial de l’an-
née 2015 en est la preuve, raison pour
laquelle nous lui avons consacré
notre toute première une. Jamais,
le contexte économique et social
autant français qu’international n’avait été porteur de tant d’opportunités
et de menaces pour les entreprises et les entrepreneurs. Nous savons,
nous entrepreneurs, que nous vivons un moment unique de créativité et
d’innovation. C’est sur cette certitude que nous fondons notre optimisme,
construisons notre vision et tirons notre énergie.
La France, les Français, et tout particulièrement les plus jeunes, com-
mencent à comprendre que l’entreprise est le lieu de toutes les opportu-
nités, toutes les libertés, loin des vieilles lunes de la lutte des classes et
de l’asservissement de l’homme. Les entrepreneurs sont des bâtisseurs
et l’entreprise est une équipe, et c’est probablement le seul endroit où
l’ascenseur social fonctionne encore. La création d’entreprise n’obéit à
aucune règle, aucun déterminisme, sauf celles de l’envie, de la volonté,
de l’énergie et de la conviction.
Pour porter et développer cet idéal, CroissancePlus se donne la mission
de faire évoluer notre environnement économique, juridique et social pour
faire de la France le pays le plus favorable à l’innovation, à la création et au
développement de projets entrepreneuriaux. C’est l’objectif du magazine
de CroissancePlus : porter la conviction que l’entreprenariat et l’innova-
tion ouvrent de nouveaux horizons, où tout est possible et où le meilleur
attend les entrepreneurs si nous nous rendons disponibles pour l’aventure.
Ensemble, incarnons un futur ambitieux et innovant !
Stanislas de Bentzmann
Président de CroissancePlus
éditorial
lesommaire
CroissancePlus en actions 4
Revue dans la presse 6
Parole à… 8
Le dossier 11
L'interview 16
ça fait débat 20
Vu ailleurs 22
Business de demain 24
Le portrait 27
Success Story 28
Ils adhèrent 31
L'association 33
Workshop 35
Trajectoires digitales 36
Anticiper et gérer 37
Développer et exporter 38
Valoriser et protéger 40
Financer et investir 42
Accompagner et conseiller 44
S'inspirer et s'aérer 46
Wishlist de l'entrepreneur 50
Comité de rédaction :
Stanislas de Bentzmann, Florence Depret,
Michel Duplessier, Maxime Hürstel, David Kuhn,
Valérie Barral, Muriel Rolland de Rengervé.
Directeur de la publication : Michel Duplessier ❚
Coordination : Florence Depret ❚
Conception et réalisation : ❚
Site Web : groupe-ipanema.com ❚
Crédits photo : Christophe Duron, Shutterstock ❚
Dépôt légal : Ipanema, juillet 2015
Les informations contenues dans ce magazine
sont fournies à titre indicatif, sur la base
des informations connues à publication,
et ne sauraient engager la responsabilité
de CroissancePlus.
44
CroissancePlus en actions
Stanislas de
Bentzmann
réélu président
CroissancePlus sera présidée par
Stanislas de Bentzmann jusqu’en juillet
2016, conformément aux statuts de
l’association qui lui permettent de
poursuivre son mandat d’un an après
deux ans effectués à la présidence.
Le comité directeur a souhaité poursuivre
avec la même direction collégiale.
Stanislas de Bentzmann aura donc à
ses côtés les mêmes entrepreneurs
de croissance et représentants des
partenaires. Cette instance a pour
mission de définir la stratégie et les
objectifs de CroissancePlus et de
promouvoir les positions de l’association
auprès des responsables politiques,
économiques, sociaux, et des médias.
Il sera accompagné dans son mandat
par quatre vice-présidents :
❚ Jean-Baptiste Danet, Dragon Rouge
❚ Nicolas d’Hueppe, Cellfish
❚ Sandra Le Grand, Kalidea
❚ Laurent Vronski, Ervor
#crise de confiance, mobilisationdesentrepreneurs
Les trajectoires digitales
de @croissanceplus
CroissancePlus vient de lancer un cycle de conférences,
#TrajectoiresDigitales. Avec un objectif simple : donner
aux entrepreneurs les clés pour comprendre pourquoi
et comment la transformation numérique représente
un enjeu de croissance et de compétitivité.
Au moment où la révolution digitale bouleverse
le modèle économique des entreprises, cette série
de cinq rendez-vous doit informer les entrepreneurs
de croissance et les accompagner dans leur réflexion
sur la mise en place d’une stratégie de transformation
numérique. La première « trajectoire digitale » a été
consacrée à la digitalisation de la marque.
Rendre la marque multicanale, animer de manière
professionnelle les réseaux sociaux, mesurer
sa réputation online… autant de démarches nouvelles
pour les entrepreneurs, parfois déroutantes,
mais gage d’opportunités considérables — nouveaux
clients, gains de productivité, etc.
En mars dernier, autour d’un petit déjeuner propice
aux échanges, plusieurs experts et témoins
de Google, Orange, Hello bank! et Open ont sensibilisé
les entrepreneurs à la démarche de la transformation
numérique, en expliquant leurs propres pratiques.
Avec à la clé de nombreux conseils opérationnels.
D’autres thèmes suivront : la transformation
de la relation client, l’impact des objets connectés,
les mutations en interne, le big data…
Les entrepreneurs de croissance auront ainsi
tous les atouts en main pour réussir une transformation
numérique globale !
#1
#2
#3
#4
#5
marque numérique
offre connectée
marketing et relation client
process interne
big data
5
Comme chaque année CroissancePlus a organisé le Spring
Campus. Cette septième édition s’est déroulée du 26
au 28 mars à Cannes. Trois jours d’échanges avec plus
de 300 entrepreneurs de tous secteurs d’activités autour
de Grands Angles, conversations, Histoires d’entrepreneurs
innovants, Ateliers Business et toujours plus de networking.
5
CroissancePlus en actions
Opération Emploi
La relance de l’emploi fait partie des combats prioritaires
de CroissancePlus : nous nous mobilisons sur les réseaux
sociaux pour valoriser les entreprises adhérentes, diffuser
leurs offres et relayer nos propositions.
6 500 offres d'emplois sont à ce jour disponibles.
Faites-le savoir ! N’hésitez pas à nous retweeter,
pour élargir notre impact de communication et valoriser
au maximum les entrepreneurs de croissance.
Le réseau @CroissancePlus propose
des offres d’emploi ici : #VotreJob
spring
campus2015
Le Cercle Les Échos, 19 mai 2015
Les avantages de la croissance externe ne manquent pas. Les ETI en ont toutes fait une étape
obligatoire. Comment éviter les pièges et ainsi assurer pérennité et réussite à votre entreprise ?
cinq conseils à suivre
pour réussir votre croissance externe
par Nicolas Beaudouin, directeur du développement région Paris et Centre à KPMG
et Philippe Dumas, dirigeant de Shalimar Consulting
1. Intégrez le processus de croissance externe dans un plan
stratégique à long terme.
2. Halte à la précipitation, prenez votre temps.
3. Faites-vous aider d’une tierce personne.
4. Mettez en place une politique RH pour assurer cohésion et
esprit d’appartenance.
5. Une fois la fusion effectuée : assurez la continuité.
6
Revue de presse
#
Croissance
Plus
@CroissancePlus
19 juin
« Les startups
amènent de
l'innovation et
bousculent notre
économie. »
@S2Bentzmann
#
myriam
carville
@myriamcarville
16 juin
Les innovations
créent de la
valeur, arrêtons
de penser
destruction
de valeur !
#
emmanuel
macron
@EmmanuelMacron
9 juin
La compétitivité
ne se fait pas
aux dépens
des salariés,
mais avec eux.
#
Nicolas
d’Hueppe
@nhueppe
9 décembre
84 % des
#recrutements
sont #CDD. La
preuve concrète
de la peur de
recruter. Quand
lance-t-on le
contrat unique ?
@CroissancePlus
@JeanTirole
« Aujourd’hui, recruter fait peur aux pa-
trons, parce que le CDI signifie contrat à fin
impossible. Et comme on a un contrat à fin
impossible du côté de l’employeur, alors on
prend des contrats à fin assurée, qui s’ap-
pellent des CDD. Il faut absolument qu’on
change complètement les contrats,
qu’on n’ait plus qu’un seul contrat,
qui s’appelle le CDI. Il faut qu’il n’y
ait plus de CDD, qu’il n’y ait plus
tous ces contrats compliqués à
comprendre, avec une législation
particulière, etc. Donc, ce qu’il faut, c’est
que ce CDI puisse être flexible, qu’il puisse
permettre de temps en temps de se libérer
quand il n’y a plus le chiffre d’affaires ou
quand la personne ne remplit pas les ob-
jectifs qu’on s’était fixés au départ. Quand
un employeur doit supprimer des
emplois, c’est dur. Donc si on le fait, il
faut le faire, et plus vite on pourra le
faire, plus vite l’entreprise s’adaptera,
et donc plus vite l’entreprise pourra
réembaucher d’autres personnes. »
Journal de France Inter et France Info, 1er
juin 2015
François Bergerault, dirigeant de L’Atelier des Chefs (100 salariés)
et membre du comité directeur de CroissancePlus
rigidité du CDI
Il faut changer le format !
7
Revue de presse
Le Figaro Magazine, 22 mai 2015
Guillaume Richard, membre du comité directeur de CroissancePlus
et dirigeant d’O2
« Chiffre des Experts » : 1,8 million
de Français sont syndiqués
L’âge d’or du syndicalisme est révolu en France : la part de syndiqués
a diminué de moitié en trente ans, pour atteindre 8 % de la population
active en 2015. Ce désamour a plusieurs causes : la fermeture des
bastions industriels, terre syndicale traditionnelle, la tertiarisation
de l’économie, l’augmentation des emplois précaires, une image
vieillissante (54 % des Français jugent les syndicats inutiles !),
une législation peu encourageante… Ces chiffres évolueront peut-être
avec la modernisation du dialogue social envisagée par les pouvoirs
publics. Mais sécuriser et améliorer les évolutions de carrière des
responsables syndicaux pour susciter des vocations suffira-t-il à
inverser la tendance ?
Le Monde, 1er
juin 2015
L’essor de la finance
participativesolidaire
Journal d’Europe 1, 25 mai 2015
Arnaud Marcilly, dirigeant
de ThinkMarket
le lundi de Pentecôte : jour
non férié dans son entreprise
« Ce que j’ai dit à mes salariés, pour
ceux qui étaient concernés par ces
retards de production, c’est d’effectuer
un jour de présence normale. Ils l’ont
accueilli plutôt favorablement, sans
trop de questions. Pour les personnes
qui vont travailler ce lundi, cela va
permettre bien entendu de continuer
les missions, pour rattraper le retard
de production. Il est extrêmement
important de pouvoir augmenter
le temps de travail au mois de mai,
parce que c’est un mois très compliqué,
et cette année surtout avec ces
dix-sept jours ouvrés seulement.
C’est vrai que, sur le plan commercial,
cela nous met un petit peu en retard,
à la veille de l’été. »
Le crowdfunding solidaire a le vent en poupe, sous l’effet
conjoint de l’engouement des Français pour la finance
participative et de la volonté croissante de donner du
sens à leurs placements. Babyloan est le pionnier de
ces sites Web qui proposent aux particuliers de flécher
leur épargne vers des projets écologiques, à forte utilité
sociale responsable ou favorisant le développement des pays du Sud.
Il a alloué plus de 10 millions d’euros de microcrédits. « L’intérêt gran-
dissant du grand public est palpable et visible dans nos chiffres. Nous
devrions accorder pour 3 à 4 millions d’euros de prêts cette année contre
2 millions en 2014 », explique Arnaud Poissonnier, le fondateur. Babyloan
est d’ailleurs labellisé par Finansol. Et les risques sont limités : chez
Babyloan, si un emprunteur ne rembourse pas, l’institution de micro-
finance partenaire se porte garante – en sept ans, 100 % des prêts ont
été remboursés.
Dynamique entrepreneuriale,
28 mai 2015
L’entrepreneuriat
au féminin
En France, 32 % des entrepreneurs
sont des femmes. Pour elles,
entreprendre rime avec le goût
du risque, l’épanouissement et
la volonté de devenir indépendante.
Difficile de sortir du lot avec la
concurrence que connaît aujourd’hui
le monde entrepreneurial. Pourtant,
certaines femmes sont parvenues
à imposer leur leadership et à
devenir une réelle référence. Parmi
les dix dirigeantes françaises les
plus connues figurent Anne-Laure
Constanza, femme d’affaires
remarquable, adepte du Web, qui a
créé en 2006 enviedefraises.fr,
un site de vente de vêtements de
grossesse, et Arbia Smiti, patronne
de Carnet de Mode, référence
internationale dans la création de
mode qui s’apprête à lever 3 millions
d’euros de fonds aux États-Unis.
8
PAROLE À…
internationalisation : unlevier
decroissanceincontournable !
par Jean-Baptiste Danet et Éric Didier
Alors que la France renoue timidement avec la croissance, les entrepreneurs
français doivent continuer leur conquête internationale pour découvrir de nouvelles
opportunités et accélérer leur développement.
e nombreux pays voient leurs perspectives
économiques s’améliorer, offrant ainsi aux
entrepreneurs français la possibilité d’en-
richir leur projet. Toutefois, s’implanter
à l’international ne s’improvise pas. Les
formalités administratives, les coûts de
prospection, de recrutement, de sécuri-
sation juridique, mais aussi et surtout l’adaptation à la
culture du pays sont autant de freins qui nourrissent
les craintes des entrepreneurs. Mais ces difficultés ne
sauraient décourager ceux déjà rompus à d’autres com-
plexités en France ! Les entrepreneurs de Croissance-
Plus saluent le gouvernement qui tente actuellement
de s’inscrire dans une lo-
gique de simplification des
soutiens à l’export, notam-
ment via la création de Bu-
siness France, qui réunit
deux agences publiques
(Ubifrance et Afii). Cet organisme aide les entre-
prises à évaluer leurs offres auprès de partenaires
potentiels, organise des rendez-vous avec des opéra-
teurs locaux, suit les contacts, identifie des appels
d’offres internationaux ou encore veille les marchés.
Pour mener à bien son internationalisation, un entre-
preneur doit aussi s’orienter dans la jungle des aides qui
sont réparties entre plusieurs acteurs : BPI France, le
Trésor public, les CCI, les départements et les régions.
Une implantation à l’étranger peut permettre à une
entreprise d’assurer sa pérennité, lorsqu’elle optimise
sa chaîne de valeur. Elle améliore ainsi sa productivité
et sa compétitivité sur son marché initial. S’implanter
à l’étranger peut également permettre d’accéder à de
nouveaux gisements de marchés. Cela peut aussi être
l’occasion de trouver des talents.
Afin de saisir plus concrètement ces différents enjeux,
les entrepreneurs de CroissancePlus ont récemment
visité des entreprises françaises installées dans la
Silicon Valley. Ils y ont notamment recueilli de précieux
témoignages, et de nombreuses idées qui sont venues
enrichir leurs business models et leurs perspectives de
développement. Ils ont constaté que les entreprises amé-
ricaines pensaient grand et élargissaient leur vision. De
nombreux Français expatriés louent la culture du risque
et de l’échec, bien différente de l’esprit qui prédomine
en France. Dans la Silicon Valley, et aux États-Unis plus
généralement, l’échec est valorisé comme une expérience
difficile dont l’entrepreneur tirera les leçons pour les
mettre à profit dans son
prochain projet.
Oui les risques liés à
une internationalisation
existent, mais tout est une
question d’analyse et de
gestion mesurée. La France ne peut pas se permettre
d’abandonner les sources de croissance qui existent
dans d’autres pays. Amis entrepreneurs, prenez des
risques et faites rayonner nos talents à l’international !
D
8
Jean-Baptiste Danet (à g.), vice-président
de CroissancePlus est le dirigeant de l’agence Dragon
Rouge. Éric Didier (à d.), serial entrepreneur, est
ambassadeur de CroissancePlus dans la Silicon Valley
l'internationalisation, une occasion
pour trouver des talents.
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le dossier
récolte la
croissance
qui sème l'innovation
La mutation digitale a sensiblement modifié le paysage entrepreneurial français.
Plus rapide, plus imprévisible, le contexte exige aujourd'hui de la part des entrepreneurs
une souplesse et un flair encore plus importants que par le passé, afin d'imaginer
des business models viables, d'anticiper des besoins en perpétuel mouvement.
Aujourd'hui plus que jamais, le risque est l'un des facteurs clés de succès et les
entreprises « installées » de se remettre en question dans une économie toujours
plus numérisée. Risquer et innover vont permettre de mieux grandir. On en parle.
12
ujourd’hui, l’ensemble du tis-
su économique, industriel et
entrepreneurial prend peu à
peu conscience des bénéfices
que peut tirer une entreprise,
jeune ou moins jeune, d’une
stratégie tournée vers l’inno-
vation. Une fois ce constat éta-
bli, reste à définir les contours
de l’écosystème du passage à
l’acte qui prend en compte le
potentiel de multiples formes d’innovation. Car pour se
transformer, les entreprises disposent de leviers com-
plémentaires à l’innovation technologique : innovation
d’usage, de procédés, de services, de modèle d’affaires,
innovation organisation-
nelle ou encore innovation
sociale peuvent les guider
vers de nouvelles oppor-
tunités de croissance. Ce
que souligne Stanislas de
Bentzmann, président de
CroissancePlus : « Nous
sommes dans un cycle d’innovation qui s’accélère.
Nos business models sont secoués. Les entreprises
doivent être agiles et rapides pour faire face à l’uberi-
sation de l’économie. C’est pourquoi le cadre législatif
et réglementaire français doit s’adapter et s’assouplir
pour anticiper ces mutations économiques majeures. »
« Qui sème l’innovation, récolte
la croissance. » À quelles conditions ?
Pour Robin Rivaton, économiste, auteur de Relancer
notre industrie par les robots, l’innovation génère de la
croissance à condition d’être adaptée aux besoins des
clients. « Or les entreprises françaises n’investissent
pas assez en marketing stratégique pour connaître
leurs marchés. » Une innovation ne peut vous dépor-
ter totalement d’un territoire de marque au risque de
casser le lien avec les clients. L’histoire qui l’entoure
est devenue aussi importante que le produit lui-même.
Pour Hugues Souparis, président de la Commission
recherche, innovation et propriété intellectuelle de
CroissancePlus, un point essentiel dégrade la capacité
d’innovation des entreprises en croissance, la faiblesse
des marges : « Compte tenu
des charges, des coûts de
production, de la fiscalité,
les entreprises ont donc
du mal à investir dans la
RD. Mais si elles avaient
des marges suffisantes,
tous les palliatifs, comme
le CIR, les dispositifs de la BPI, seraient inutiles ! C’est
seulement l’environnement actuel, politique, législatif
et fiscal qui les rend nécessaires. Chez CroissancePlus,
nous ne revendiquons pas un soutien ni une aide de
l’État ; nous demandons simplement qu’on laisse les en-
trepreneurs tranquilles, qu’on baisse les charges sociales
le dossier
A
La numérisation, dans un contexte
de croissance molle, peut permettre
des gains de productivité et une
relance de l’activité !
13
le dossier
et les impôts, qu’on institue des contrats de travail beau-
coup plus souples, permettant l’embauche de chercheurs
pour des périodes limitées dans le cadre de projets. »
Remodeler les chaînes de valeur
par l’innovation
À l’avenir, la performance des entreprises va dépendre
de leur capacité croissante à collecter, exploiter et va-
loriser rapidement de l’information et d’interagir avec
leurs clients à partir de celles-ci. Ces technologies vont
générer d’importants gains de productivité pour l’en-
treprise et surtout remodeler les chaînes de valeur.
Benoît Thieulin, directeur de La Netscouade, président
du Conseil national du numérique abonde en ce sens. « La
révolution numérique marque une nouvelle étape dans le
cycle du capitalisme : le pouvoir est de nouveau entre …
● À quelles conditions
l’innovation peut-elle irriguer
le système productif ?
Des entreprises comme Twitter,
Airbnb ou Uber auraient eu du mal
àtrouverdesfinancementsenFrance,
alors que nous sommes au deuxième
rang des pays les plus plébiscités par
lesstart-uppourinnover.Lesinvestis-
seursdoiventêtrecapablesd’analyser
Benoît Thieulin
directeur de La Netscouade,
président du Conseil national
du Numérique
ces nouveaux modèles économiques
pour les financer et offrir des oppor-
tunités sur les marchés financiers
et auprès des grandes entreprises,
prêtes à racheter des start-up in-
novantes. Nos systèmes publics
doivent aussi suivre ce mouvement
et reconnaître ces nouvelles formes
d’innovation dans la réglementation
(marchés publics, fiscalité, etc.) afin
de donner un signal positif au tissu
entrepreneurial, prêt à innover et
changer ses manières de concevoir,
produire et distribuer.
Cette réflexion sur l’innovation doit
ensuite s’intégrer dans un plus grand
ensemble, celui d’une stratégie in-
dustrielle européenne ambitieuse et
inscrite sur le long terme. Nous pour-
rions imaginer que le plan français
Industrie du futur fusionne avec le
plan allemand Industrie 4.0, permet-
tant de créer des entreprises leaders
(objets connectés, e-santé, énergie).
Bien sûr cela suppose d’améliorer
et d’harmoniser certaines de nos
régulations, de mieux orienter le
financement de l’économie et surtout
de mailler le territoire européen de
clusters encore plus compétitifs.
● Comment faire en sorte que le
système d’innovation de la France,
un des meilleurs au monde, exprime
tout son potentiel productif ?
Au-delà, la France doit améliorer
le financement de l’économie de
l’innovation. Tous les acteurs de
la chaîne doivent changer : les
banques doivent proposer des nou-
veaux produits adaptés aux nou-
veaux modèles économiques, les
entreprises traditionnelles doivent
apprendre à valoriser ces modèles
afin de réaliser des acquisitions
stratégiques – qui sont aussi des so-
lutions de sortie pour les start-up –
et les investisseurs institutionnels
(assureurs, etc.) doivent prendre
davantage de risques. Le succès
du financement participatif est la
preuve qu’en France, les particuliers
ont besoin de mieux savoir où va
leur épargne.
● En quoi la formation est-elle essen-
tielle pour accompagner l’innovation et
la transformer en relais de croissance ?
Dans notre rapport, nous propo-
sons que soit intégré dans le compte
d’activité un « droit individuel à la
contribution », offrant aux salariés
la possibilité de participer à des pro-
jets ouverts dans des associations,
fablab, start-up ou universités, et
enrichir ainsi leur expérience en-
trepreneuriale. Nous devons enfin
anticiper les impacts de cette révo-
lution sur la nature du travail et la
structure de l’emploi.
Parole à Benoît Thieulin
14
le dossier
…les mains des innovateurs. Au xixe 
siècle, de grandes
inventions ont rythmé la naissance de champions in-
dustriels. Aujourd’hui les innovateurs reprennent le
pouvoir dans les entreprises et remettent en cause les
dominations successivement créées par le fordisme,
le marketing et la financiarisation de l’économie. Les
start-up, par leur créativité et leur envie de casser des
modèles de rente, inspirent la transformation numérique
des entreprises et leur donnent l’opportunité de re-
nouer avec la tradition entrepreneuriale. Ces entreprises
doivent donc mobiliser les leviers offerts par la démo-
cratisation de la production, le collaboratif, valoriser
les profils créatifs dans leurs équipes et mieux intégrer
les méthodes agiles, l’expérimentation, l’essai-erreur. »
Pour la France, c’est l’occasion unique de sauter un
À l’avenir, la performance des
entreprises va dépendre de leur
capacité croissante à collecter,
exploiter et valoriser rapidement
de l’information.
Henri Seydoux
Président-directeur général
du groupe Parrot
● L’innovation, moteur de croissance ?
L’innovation, ça s’organise, mais
ça ne se commande pas. Dans mon
domaine, le fil conducteur de l’inno-
vation technique est le software. À
partir de vieilles idées, je cherche de
nouveaux domaines. Ainsi, pour le
drone : est-ce qu’avec de puissants
microprocesseurs on peut trans-
former un jouet d’enfant ? Mais
un drone n’est pas un jouet, il a de
nombreuses applications profession-
nelles. À l’origine de l’innovation, il
y a donc une idée, imparfaite, et,
avant même l’idée, il y a un désir.
● La France est-elle un pays
d’innovation ?
Le monde change. Les écoles d’in-
Parole à Henri seydoux
génieurs sont grandes à l’échelle
de la France, mais toutes petites
à l’échelle du monde : il en existe
dans tous les pays. Les États-Unis,
la Chine ont de grands marchés
intérieurs, et il est possible d’y dé-
marrer une entreprise et d’atteindre
une taille critique uniquement avec
ce marché intérieur. D’autres pays,
comme la Suède, la Suisse, les Pays-
Bas, n’ont pas de marché domes-
tique et sont tournés d’emblée vers
l’export. En France, nous sommes
dans un entre-deux très inconfor-
table : nous n’avons pas de marché
intérieur, cependant nous croyons
qu’il existe des clients chez nous, et
nous ne sommes pas assez tournés
vers l’international.
l'innovation
en quelques chiffres
14
2,2 %
46 545
3 e
du PIB français
dépensé en RD
pour la science
et la technologie
en 2013.
millions d’euros
dépensés pour la RD
en 2012, en France.
villes françaises
ont obtenu
en 2014 le label
« French Tech »
qui favorise
la création d’entreprise
et crée un écosystème pour
les investisseurs locaux.
C'est la place de la France dans
le Top 100 Global Innovators
(Thomson Reuters).
13
15
le dossier
● Parlez-nous du travail de la Commission recherche,
innovation et propriété intellectuelle au sein
de CroissancePlus.
Nous sensibilisons les entrepreneurs aux pratiques
de l’intelligence économique : comment protéger ses
informations, aller chercher celles dont on a besoin…
En matière de propriété intellectuelle, nous les infor-
mons sur les dispositifs existants pour protéger ses
innovations. Nous sommes également intervenus pour
que l’activité de la médiation interentreprises s’étende
aux sujets de l’innovation.
● CroissancePlus propose la création de VRE :
qu’est-ce que c’est ?
Aujourd’hui, les PME font très peu appel aux cher-
cheurs, elles ont plutôt le réflexe de se tourner vers
des ingénieurs. L’idée, c’est de créer un pendant du
VIE pour les PME, tourné vers la recherche, avec à la
clé des avantages sociales. En créant un pool de post-
doc, on favorisera l’emploi des docteurs dans les PME.
Hugues
Souparis
président de
la Commission
recherche,
innovation
et propriété
intellectuelle de
croissanceplus
Parole à
Hugues Souparis
les entreprises
françaises
et l'innovation
● Quel constat sur l’attitude des entreprises
françaises face à l’innovation ?
Des attitudes radicalement différentes sont observées.
Les secteurs dynamiques et/ou fortement exposés à la
concurrence bougent, et ce au détriment de leurs marges :
car c’est le coût de leur survie. Ils sont pourtant ralentis par
nos législations et nos évolutions légales, qui les obligent
à dépenser de l’argent qui n’est pas de l’investissement
productif. L’innovation provient aussi de la capacité
d’embauche, qui permet d’ajouter des compétences
et de l’agilité.
● À quelles conditions l’innovation peut-elle
permettre aux entreprises françaises de renouer
avec la croissance, voire avec l’emploi ?
À condition que cette innovation apporte une valeur
ajoutée sur le marché cible. Les entreprises n’ont plus
le choix. De façon variable selon les secteurs d’activité,
l’obsolescence des modèles va s’accélérer, les ruptures
technologiques seront plus fréquentes et l’évolution
ne se fera plus en douceur.
● La France a-t-elle les moyens de (re)devenir
un leader mondial de l’innovation ?
Évidemment, mais à condition de se réformer !
La France a le crédit impôt recherche, les capacités
intellectuelles, les écoles, les formations… mais elle croule
sous les réglementations. Par ailleurs qui dit innovation
dit essai… et donc risque d’échec ! Or la France n’admet
pas les échecs…
Viviane Chaine-Ribeiro
Présidente de Talentia Software (ex-Lefebvre
Software), éditeur de logiciels de gestion
d’entreprise, Présidente de la Fédération Syntec
cycle et rattraper une décennie de sous-investisse-
ment dans l’appareil productif, explique Robin Rivaton :
« Aujourd’hui les barrières à l’entrée d’un certain nombre
de marchés se sont affaissées, avec des prix d’équipe-
ment en baisse et une montée en qualification de la
main-d’œuvre française par des ressources abondantes
en RD. Multiplier les rencontres avec des start-up, in-
novateurs, écoles est indispensable pour bénéficier des
technologies RoboNumériques [fusion des technologies
de la robotique et du numérique] au meilleur coût. » ■
15
16
Mohed Altrad
L’entreprise par les
hommes pour les hommes
● Que signifie cette récompense
pour vous ?
C’estlareconnaissanced’unecertaine
manièredevivreetd’entreprendre :en
ayant de l’énergie, de l’ambition, et en
cherchant à être utile. Une certaine
manière d’entreprendre, c’est d'être
capable d’insuffler une dynamique
pour 17 000 personnes, leur montrer
la voie par l’engagement et le tra-
vail. J’espère aussi que cette récom-
pense donnera un peu d’optimisme
aux Français, qui parlent tant de
crise. Ce prix ne m’appartient pas
en propre, il est aussi une récom-
pense pour la France, un pays que
je respecte tant.
● Ce prix récompense également
un manager. Vous pratiquez chez
Altrad une forme de management
spécifique ?
Je tiens beaucoup au concept d’en-
treprise comme personne morale.
Cette définition juridique de l’entre-
prise nous rappelle qu’elle est une
entité qui ne doit pas être déconnec-
tée de la réalité qui l’entoure, de la
cité et de la société. Une personne
morale, c’est une histoire, un passé
à conserver, une manière d’être, ce
qui impose d’être attentif aux rela-
tions de travail, aux implications
des choix stratégiques, aux préoc-
cupations environnementales… Les
personnes physiques sont mortelles,
à l’inverse des personnes morales,
comme l’entreprise : pour elles,
au contraire, il n’y a pas de raison
qu’elles ne puissent pas durer dans
le temps. C’est un des devoirs de
l’entrepreneur : assurer la péren-
nité de l’entreprise, de manière à
en faire bénéficier nos enfants et à
transmettre quelque chose aux gé-
nérations futures. Ce principe selon
lequel l’entreprise ne peut être décon-
nectée de la cité est d’ailleurs inscrit
dans la charte du Groupe Altrad.
● Et comment se traduit ce principe
au quotidien dans l’entreprise ?
L’entreprise est composée de gens
que l’on ne peut pas considérer uni-
quement dans le cadre profession-
nel, car, en dehors de celui-ci, ils
sont des citoyens. Nous reversons
ainsi une partie de la richesse créée
par le Groupe à une trentaine d’as-
sociations, pour venir en aide à des
femmes, à des enfants qui en ont be-
soin… Une contribution importante
de l’entrepreneur doit être ainsi de
prolonger l’attention qu’il porte à
ses salariés au-delà des horaires de
travail, et c’est d’ailleurs ce qui fait
une partie de notre réussite. Cela
signifie que, sans pour autant s’im-
miscer dans la vie des uns et des …
l’interview
Mohed Altrad, premier Français à recevoir le titre d’entrepreneur mondial de l’année décerné
par le cabinet EY (ex-Ernst  Young) le 6 juin dernier. Une récompense internationale pour le
patron d’une entreprise leader, le Groupe Altrad (17 000 salariés, 170 filiales dans le monde
et 1,8 milliard d’euros de CA), que rien ne prédestinait à ce succès international. Né dans le désert
syrien, fils de Bédouins, arrivé en France à 17 ans, devenu ingénieur, il a construit un groupe
majeur sur le marché du matériel pour le bâtiment. Une réussite exceptionnelle, fruit d’un pari :
prendre le risque de la création d’entreprise.
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18
l’interview
… autres, il faut être attentif aux
soucis que chacun peut connaître et
donc être là dans les moments diffi-
ciles. La présence, les mots, au-delà
de la contribution matérielle, c’est
important. Une entreprise qui n’a
pas ce genre de dimension se prive
de quelque chose.
● Votre exemple montre que
l’on peut être un entrepreneur
français couronné de succès à
l’international…
Évidemment ! Il est possible de créer
en France les meilleures entreprises
de la terre. J’ai créé le Groupe Altrad
il y a trente ans, à partir d’une en-
treprise très modeste, qui au fil
des années est devenue le leader
mondial de la bétonnière, le leader
européen de l’échafaudage. Une en-
treprise française pour laquelle l’in-
ternational représente la majeure
partie de ses activités. Tout ceci
a pu se développer par une crois-
sance organique et une grande part
de croissance externe. Bpifrance
a investi dans le Groupe et détient
10 % du capital, des banques en
détiennent 10 % également, et je
contrôle le reste.
● Comment percevez-vous le
rapport des Français à l’entreprise
et à la prise de risque ?
La France est un pays plein de génies,
de ressources, de richesses, mais
je suis aussi obligé de constater la
hausse continue du chômage et de
la pauvreté qui va avec. La peur, la
crainte… On s'inquiète de tout.
Autour de moi, les gens n’osent pas
entreprendre. Ce n’est pas normal.
On ne peut pas être performant
lorsque l’on vit dans la crainte.
Je crois profondément que notre
pays est merveilleux mais qu’il n’a
pas conscience de ses atouts : les
Français ont un gros problème de
confiance.
● Vous avez une vision particulière
de l’entreprise ?
Je suis convaincu qu’il ne faut pas
mettre le business au centre de tout :
le profit financier n’est pas le but,
c’est la conséquence. Je défends
la vision d’un capitalisme plus hu-
main. Le patron qui ne pense qu’à
la création de richesses, celui-là
condamne son entreprise à moyen
terme. Une entreprise, c’est d’abord
un lieu fait par les hommes et
pour les hommes. Dès lors, le vrai
challenge de l’entrepreneur, c’est
de faire en sorte que l’entreprise
survive à son créateur et que ses
salariés soient heureux.
20
Ça fait débat
Le transport de personnes
a été bouleversé par les
nouvelles technologies
mises au service de la
mobilité. Les VTC, voitures
de transport avec chauffeur,
ont révolutionné le secteur.
L’innovation est-elle la clé
de la redistribution
des cartes du secteur ?
Yann Ricordel, DG des Taxis
Bleus, et Benjamin Cardoso,
PDG de LeCab, confrontent
leurs opinions.
Yann Ricordel : La technologie a facilité la
création de nouvelles plates-formes de mise en
relation, et motivé de nouveaux acteurs à se lancer
sur le marché du transport de personnes. Les Taxis
Bleus avaient anticipé cette grande révolution
technologique en se dotant d’une application pour
smartphone dès 2010. Une plus grande simplicité
dans la commande, une application mobile…
Oui, cela répond à une nouvelle demande. Mais les
nouvelles technologies ne concentrent pas 100 %
du marché : seulement 10 % des commandes sont
faites par les applications mobiles.
Benjamin Cardoso : Oui, il manque plus de
100 000 chauffeurs en France. Nous avons voulu
créer le produit qui répondait aux problèmes
rencontrés par les Parisiens : l’aléa concernant la
voiture qui allait les chercher, l’aléa lié au prix…
Avec LeCab, le passager sait qu’il aura toujours la
même voiture, « sa voiture » avec chauffeur, avec
un prix déterminé d’avance, et qu’il bénéficiera
d’une expérience différente à bord, avec un iPad
à sa disposition. C’est le transport 3.0. LeCab
a enlevé toutes les frictions qui existaient dans
le secteur du transport de personnes.
Yann Ricordel
pour les Taxis Bleus
Yann Ricordel est directeur
général des Taxis Bleus, leader
du radio-taxi grand public,
qui existe depuis cinquante ans,
et compte 3 000 chauffeurs et
145 collaborateurs. Les taxis sont
très réactifs grâce à leur vaste
flotte de véhicules et ont fait
progresser leurs technologies
liées aux services clients.
Benjamin Cardoso
pour LeCab
Benjamin Cardoso, fondateur
et PDG de LeCab, société
de VTC créée en 2012, start-up
à la croissance rapide,
750 chauffeurs, 50 salariés.
Il a mis un coup de pied dans
la fourmilière, en exploitant
les nouvelles technologies
qui facilitent les échanges
avec les clients.
● L’irruption de nouveaux acteurs sur le marché du transport
de personnes répond-elle à un manque ?
innover, c'estrisqué?
21
Ça fait débat
Y.R. : Tous les acteurs sont au même niveau
technologique. Aux Taxis Bleus, nous sommes fiers
de nos outils : le « bouton connecté », la commande
par tchat en ligne, la présence désormais sur les
smartwatches… Mais le point central de friction,
ce n’est pas la technologie, ce sont les modèles
économiques, les différences du point de vue des
contraintes, des droits et devoirs de chacun des
acteurs. C’est pourquoi nous avons développé
une offre tarifaire révolutionnaire : celle d’un prix
plafond sur les courses, annoncé dès la commande.
Ainsi, Uber Pop a la même technologie que nous,
mais un modèle économique en rupture.
Il menace le marché des taxis, mais encore
davantage celui des VTC.
Y.R. : La digitalisation va toucher tous les secteurs
d’activité, les modèles économiques seront
bouleversés. Ce mouvement de création de plates-
formes va s’étendre à de nouveaux secteurs :
la finance, la santé… Mais « l’uberpopisation »,
entendue comme la négation du code du travail,
n’est pas envisageable, car elle signifierait une
rupture brutale des liens sociaux. La société n’est
pas prête, ces déséquilibres sont trop violents.
Y.R. : Le secteur du transport de personnes,
et des taxis en particulier, est promis à une
croissance à long terme, parce que l’urbanisation
contraint à partager l’espace, et on ne peut
qu’imaginer la fin des voitures individuelles en
ville, notamment sur des trajets de courte distance.
On aura toujours besoin d’un panel de moyens de
déplacement, dont des taxis. Ce secteur restera
une industrie florissante pour la ville intelligente
de demain. Mais le principal frein à la croissance
aujourd’hui est la congestion endémique de nos
métropoles.
B.C. : Les nouvelles technologies doivent
être utilisées pour faire baisser le prix. Notre
système d’allocation automatique des courses
permet de réduire les temps à vide et donc
de réduire l’addition jusqu'à 40 %.
Les nouvelles technologies permettent également
de transformer la qualité du service délivré.
Dans un Cab, le client dispose d’informations
en temps réel sur l’iPad : l’estimation du temps
avant d’arriver à destination (ETA), un choix
de musiques, une sélection de titres de presse
et magazines, l’accès à Internet. Grâce à ces
technologies, LeCab vous donne l’impression que
vous avez un chauffeur sans en payer le prix !
B.C. : C’est une évidence. Tous les secteurs
vont être numérisés les uns après les autres,
toute l’économie va être touchée.
Dans le monde de demain, tous les métiers qui
sont répétitifs seront remplacés par
des programmes informatiques.
B.C. : Je crois beaucoup à un fort
développement potentiel de notre activité.
À mon avis, il manque encore 50 000 véhicules
à Paris. À l’avenir, la voiture individuelle va
devenir un bien de plus en plus cher, et de moins
en moins nécessaire au fur et à mesure que l’offre
de VTC va se renforcer. Le marché sera plus grand
que ce qu’on imagine. D’ailleurs, nous envisageons
à moyen terme de nous développer dans
de grandes villes de province.
● Quel est l’enjeu pour le client : les nouvelles technologies
qui rendent le service accessible, ou le prix ?
● Le marché du transport de personnes vous paraît-il symptomatique
d’une évolution qui va toucher toute l’économie ?
● Comment envisagez-vous l’avenir de ce secteur ?
● Qu’est-ce qui vous frappe dans
la manière américaine de faire du
business ?
En moyenne, tout est six à dix fois
plus gros. À projet identique, on
trouve ici six à dix fois plus de fi-
nancement, des équipes six à dix fois
plus grandes pour un même projet.
C’est un pays de vendeurs optimistes.
Les Américains sont très bons en
marketing clients, même leurs tech-
niciens sont des commerciaux qui
connaissent bien leurs clients. Les
Français, issus d’une nation plus pes-
simiste, ont moins de facilité à nouer
le contact avec les clients.
● Quels conseils donneriez-vous à un
entrepreneur français qui voudrait
tenter sa chance aux États-Unis ?
Il faut accepter de se conformer aux
règles américaines, ne pas croire
qu’on va changer le monde et impo-
ser ses méthodes françaises. Monter
une filiale française là-bas, ce n’est
pas une aventure qu’on gère seule-
ment avec un VIE : il faut s’instal-
ler sur place, apprendre à travailler
différemment. Aux États-Unis, on
est immergé dans un ensemble de
règles, de process, il faut apprendre
à formaliser. Par exemple, aux États-
Unis, aucune embauche ne se fait
sans fiche de poste claire et précise !
Les Américains sont très ouverts,
mais le business est très régulé, très
carré, là où les Français sont habi-
tués à des manières plus empiriques.
22
est le maillage étroit entre investisseurs,
chercheurs et entrepreneurs qui est le pre-
mier facteur de croissance de la Silicon
Valley. L’obsession n’est pas la technolo-
gie, mais l’innovation. Universités, fonds
d’investissement, entrepreneurs célèbres,
cabinetsd’avocats,réunisaumêmeendroit,
coopèrent pour aider dès le début les porteurs de projet.
Autre spécificité, un vent de liberté. Même si l’imposition
personnelle est lourde, une fluidité remarquable favorise
ceux qui veulent entreprendre. Quand un investisseur a
été convaincu, la formalisation de l’opération est aisée, et
le deal peut se faire sur un coin de table.
Le monde, d’emblée
La Silicon Valley est un aspirateur de talents : on retient
les talents, on s’arrache les meilleurs développeurs,
on les débauche aux concurrents… Et la réputation
des ingénieurs français est excellente. Le secret des
entrepreneurs californiens qui réussissent ? Ne faire
qu’une seule chose, se concentrer sur une seule fonc-
tionnalité pour la faire excellemment. Netflix a tout
parié sur le streaming, Uber fait du service de voiture
avec chauffeur dans le monde entier. Dernière idée à
retenir : adopter une stratégie business globale, struc-
turer d’emblée les projets pour en faire des leaders
mondiaux. Il faut oser viser le monde.
LES BIENFAITS
DU SOLEIL CALIFORNIEN
C’
Éric Didier,
serial entrepreneur et
représentant de CroissancePlus
dans la Silicon Valley
l'envoyé spécial
vu ailleurs
Depuis quarante ans la Silicon Valley, laboratoire des tendances et des innovations de demain
sous le soleil californien, fait rêver les entrepreneurs français. Au-delà de l’idéalisation d’un
écosystème unique, quels sont les facteurs de croissance qui peuvent nous inspirer ?
23
vu ailleurs
vant de devenir l’eldorado technologique
que l’on sait, la « Valley » fut une terre de
cultures. Celles du sol et des arbres, bien
avant les semailles de l’inventivité scienti-
fique. Pommes, poires et céréales recou-
vraient cette région fertile des décennies
avant que n’y prennent souche les HP, Xerox
et autres Apple avec son univers fruitier (McIntosh,
c’est d’abord une variété de pommes), puis tant d’autres
belles plantes de ce vaste jardin où l’intelligence créa-
trice mêlée au silicium se déploie comme fleur au soleil.
Lorsque Steve Jobs imagina le futur siège d’Apple à
Cupertino, l’une de ses priorités fut de planter des
arbres. Il fit appel à un arboriste de l’université de
Stanford et promit 6 000 arbres. La marque à la pomme
rendait ainsi hommage à la mémoire arboricole des
lieux. Et professait qu’un cadre naturel fécond peut
stimuler l’innovation.
Cultiver son jardin avec la matière grise
Depuis les années 1940, la création de Hewlett-Packard
à Palo Alto en 1939 étant considérée comme le berceau
historique de la Silicon Valley, la culture high-tech
de la « Valley » a plongé ses racines dans un terreau
fertile. Le fer de lance de l’intelligence artificielle n’est
pas « hors sol ».
Défricher un nouveau marché, faire pousser un bu-
siness model inédit sans d’ailleurs savoir à l’avance si
la greffe prendra, irriguer financièrement un secteur
d’avenir, arracher les mauvaises herbes du doute, des
tracasseries administratives, des impayés, etc. : l’en-
trepreneur est à sa façon un cultivateur, un travailleur
de la terre qui plante les graines de l’innovation et de
l’espérance comme d’autres celles de moutarde ou de
courge. Patience, adaptation, prise de risque.
Les secteurs de pointe exigent de leurs acteurs qu’ils
creusent leur sillon et cultivent leur jardin. Surtout
s’il s’agit de bâtir l’agriculture de demain, comme s’y
emploient de nombreuses start-up de la Silicon Valley
spécialisées dans l’Ag Tech et le Food Tech. Un retour
aux sources, en quelque sorte.
Planter,semer,récolter :
la Silicon Valley,
terre de cultures !
A
Jeunes pousses, germes de l’innovation, pépinières d’entreprises, écosystèmes, etc. :
faut-il voir dans ces images végétales de simples métaphores ? Pas sûr.
Surtout dans la mythique Silicon Valley. Par David Brunat
lorsque steve jobs imagina
le futur siège d'apple à cupertino,
l'une de ses priorités fut
de planter des arbres.
David Brunat
Hommes de lettres passé par la philosophie, la
politique et l’entreprise, David Brunat est consultant
indépendant, spécialisé en communication éditoriale et
stratégie. Il est l’auteur d’une dizaine de livres. Dernier
ouvrage paru : Steve Jobs, figure mythique aux éditions
Les Belles Lettres, 2014.
24
Business de demain
avenir s’annonce florissant.
Les domaines concernés sont
multiples : l’industrie automo-
bile (des manettes jusqu’aux
moteurs de F1), l’aéronautique
(ailes d’avion), la médecine
(modèles de mâchoires et
de visages, prothèses), mais
aussi des pièces de rechange,
des jouets, etc. Non seulement
les industriels auront davan-
tage recours à l’impression 3D
pour le prototypage, la fabrication de pièces uniques ou
de petites séries…, et de leur coté, les consommateurs
seront de plus en plus séduits par la possibilité de fa-
briquer eux-mêmes, en les personnalisant, des objets
simples. La technologie se situe dans la lignée des pré-
cédentes révolutions numériques en nous rapprochant
d’une situation où chacun devient producteur.
Un marché prometteur
Le marché est déjà prospère : 3,3 milliards de dol-
lars en 2014 (2,2 milliards en 2012), 4 milliards par
an prévus d’ici 2025 et les ventes s’accélèrent. Déjà
130 000 imprimantes 3D vendues en 2014 dans le
monde. Le secteur est dominé par des start-up, mais
les fabricants de machines-outils sont à l’affût. Les
actuels leaders du marché sont américains, comme
3D Systems qui emploie plus de 1 000 salariés, et
qui a engendré près de 350 millions de dollars de
chiffre d’affaires en 2012. On retrouve également
des entreprises chinoises, polonaises ou françaises
(Prodways). Paris compte aujourd’hui environ une
trentaine d’acteurs et bouillonne de projets innovants,
dans les services d’impression, le prototypage rapide,
le conseil-formation, la vente de matériel…
Un business model spécifique
Le business model de l’impression 3D est essentiellement
basé sur la transaction, la vente d’équipements et de
services liés, et la location. Le marché intéresse des spé-
cialistes des intrants (chimie et matériaux composites)
mais aussi des opérateurs spécialisés dans l’intermédia-
tion, les équipements étant très coûteux et la technologie
L’
impression 3D
la révolution
en marche 
L’impression tridimensionnelle, ou fabrication additive, est en plein boom depuis moins de
trois ans, et est en passe de remplacer la production traditionnelle du moulage par coulage,
dont la base est de créer des objets par empilement de minuscules couches successives,
le plus souvent en plastique, mais aussi en métal, plâtre, céramique, résine, etc.
25
Business de demain
évoluant très vite : les éditeurs de solutions logicielles,
les designers et spécialistes de la conception, les centres
d’impression 3D, les plates-formes (marketplace pour
fichiers, patrons d’impression ou objets 3D…), enfin les
fablabs, les ateliers de fabrication numérique en 3D…
Des places à prendre
À l’évidence, tout un écosystème est en train de se
constituer autour de l’impression 3D. Ce marché, encore
jeune, avec une technologie en pleine évolution, est
en train de se construire. Les modèles commerciaux
traditionnels maintiendront-ils leurs positions ou verra-
t-on se développer des modèles gratuits, sur le même
système que l’économie collaborative ? Maints experts
annoncent que les bouleversements induits pourraient
être encore plus importants que celui d’Internet. Se
profilent en tout cas de nouvelles opportunités de bu-
siness pour des entreprises innovantes, à condition de
savoir élargir le champ des domaines qui devraient tirer
profit de cette révolution technologique.
▲ Comment un groupe industriel
comme le vôtre est-il arrivé à
l’impression 3D ?
Par croissance externe, il y a deux
ans, en acquérant une société fran-
çaise innovante qui comptait un seul
salarié, un inventeur. Nous avons su
combiner la connaissance de l’im-
pression 3D apportée par cette en-
treprise et le savoir-faire du Groupe
Gorgé, qui développe depuis long-
temps des produits high-tech, depuis
la conception, l’assemblage jusqu’à la
vente. Depuis, nous avons développé
l’entreprise, élargi la gamme d’im-
primantes, acquis une entreprise de
fabrication de résine et la plus im-
portante société française de pièces
imprimées en 3D. Prodways compte
aujourd’hui 170 salariés en 2015 et
notre ambition est de devenir le troi-
sième acteur mondial proposant une
offre multitechnologie et l’ensemble
des services d’impression 3D à ses
clients. L’impression 3D n’est pas
seulement un secteur de croissance
numérique dématérialisée, c’est aus-
si une activité industrielle. Ainsi,
nous n’embauchons pas seulement
des développeurs ou des informati-
ciens, mais aussi des ajusteurs, des
monteurs, des magasiniers…
▲ Que va changer l’impression 3D
dans le système de production ?
Tout ! Un vrai bouleversement s’est
amorcé. La fabrication additive per-
met de ne produire de la matière
que là où c’est nécessaire. Demain,
la plupart des objets qui nous en-
tourent seront conçus pour être
imprimés en 3D : ils auront donc
des formes différentes. Chaque jour
naît de nouvelles applications qui
remplacent les techniques exis-
tantes, par exemple la production
des prothèses auditives ou les
bijoux. La véritable révolution
de l’impression 3D concerne la
production industrielle, bien plus
que l’impression personnelle, qui
a peut-être été survendue. Le vrai
bouleversement, c’est celui des ap-
plications de production.
l'avis de l'entrepreneur
Raphaël Gorgé,
PDG du Groupe Gorgé
27
on entreprise, Michel Vaissaire la décrit
ainsi : « Des équipes passionnées qui se battent
tous les jours pour apporter le meilleur à leurs
clients. » Concrètement, Diam International
est spécialiste de la conception et de la fa-
brication de PLV pour la cosmétique. Un mé-
tier BtoB, dont Michel Vaissaire apprécie la remise en
cause permanente : « Plus nos clients sont exigeants,
plus on pousse chaque jour nos limites. » Ce quinqua-
génaire au parcours d’industriel et
de manager en est PDG depuis 2008,
quand il reprend l’entreprise avec un
fonds d’investissement américain. Des
600 salariés d’alors, il est passé à près de
2 000 aujourd'hui, avec une croissance
de 10 % par an et un CA de 180 millions
d’euros en 2014. Et le souci de donner un
contenu concret à ses valeurs, l’action-
nariat salarié, l’innovation (incubation
de start-up), la responsabilité sociale
et environnementale…
pas question de rester statique
Quand on lui demande ce qui lui plaît, il répond
directement. « Ce qui m’amuse, c’est de me projeter,
de créer un futur économique en termes de métier,
de marché, de clients, d’organisation, d’amener l’en-
treprise et ses équipes à construire le chemin qui leur
permet de se développer, de muter pour aller vers ce
futur. » Pour lui, l’entreprise doit s’adapter au monde
actuel : pas question de rester statique ni d’encaisser
des contraintes externes. Ce qui lui donne envie de se
lever le matin, c’est d’emmener les hommes et de créer
ce nouvel équilibre qui répond aux besoins de tous,
équipes, marchés, clients, métier…
Il a toujours fait ça, d’ailleurs, dans un milieu essen-
tiellement industriel. « Dans l’industrie, on apprend
vite, car le résultat est immédiat. Pas de place pour le
baratin, la théorie : la réalité s’impose à tous. L’exigence
du résultat prime. »
Michel Vaissaire – qui a toujours été basé en France
mais sillonne le monde depuis près de vingt ans – porte
un regard double sur notre pays. D’un côté, un « atout
phénoménal » : la qualité de la formation, les valeurs
et la culture des managers, « des hommes qui bossent,
impliqués, capables de donner le meilleur », au plus haut
niveau mondial par leur énergie, leur envie, leurs com-
pétences. Mais des handicaps : une compétitivité coût en
retard sur pas mal de pays européens
(25-30 % avec la Grande-Bretagne,
10-15 % avec l’Allemagne), une com-
plexité bureaucratique et juridique,
un écosystème qui ne favorise pas
l’entrepreneuriat… « Tout cela nous
pénalise. Les usines ferment. Et tout
le monde a l’air de s’en satisfaire. »
Bref, un beau gâchis…
Sa vision de l’avenir ? Un monde flat,
sans organisation hiérarchique, un
monde de complexité, de vitesse, de transversalité et
d’interconnexion, où l’entreprise doit inverser son orga-
nisation et faire circuler l’information transversalement.
« Le chef est mort, vive le leader. » Les nouvelles géné-
rations ne suivent pas une logique d’autorité, mais de
compétence, d’innovation, de partage. Dès lors, l’enjeu
pour le leader est double : apporter de la valeur ajoutée
à l’organisation et faire travailler les hommes en réseau.
Michel Vaissaire est un leader, sûrement.
le portrait
Michel
Vaissaire
S
ce qui m'amuse, c'est de
me projeter, de créer
un futur économique
en termes de métier,
de marché, de clients,
d'organisation…
diam international
28
out commence en 1996, quand est
créée dans le quartier de Fives,
à Lille, la première plate-forme
privée de services à la personne,
Unipôle. Mais l’explosion de la
bulleInternetaudébutdesannées
2000rendlesinvestisseursfrileux,
etlemanquedefinancementfreine
l’extension de l’entreprise. Cepen-
dant, une fois le modèle peaufiné,
lefondateurGuillaumeRichardse
lance dans le grand bain. La marque O2 naît en 2000 de
la fusion avec une autre société parisienne de services à
domicile, At Home. Son créneau ? Le ménage et la garde
d’enfants. Le tournant radical, c’est le plan Borloo en
2005, qui prévoit une exonération de charges pour les
employeursdeservicesàlapersonne.GuillaumeRichard
et son associé sollicitent leurs familles pour ouvrir leur
capital, avant de pouvoiremprunter225 000 euros auprès
d’une banque. L’opération est réalisée en 2006. À la fin
de cette même année, une nouvelle levée de fonds de
1,5milliond’eurospermetàl’entrepriseunecroissanceex-
ponentielle.63agencessontouvertessurlescinqpremiers
mois de 2007. Avec ses 93 agences réparties dans toutes
les agglomérations françaises, O2 acquiert une présence
nationale et peut se targuer d’être le premier réseau à
obtenir la certification Qualicert : la reconnaissance de
son engagement à offrir à ses clients des prestations de
service de qualité. Le Groupe O2 entérine ainsi l’entrée
du secteur dans l’ère de la qualité. Il reçoit par ailleurs
le Trophée IRCEM. 2009 est l’année de la consolidation,
avec5000salariés,18000clientset43millionsd’eurosde
chiffre d’affaires. C’est aussi l’année de la signature d’une
conventiondepartenariatavecPôleemploietleministère
de l’Économie. Les progrès continuent : élargissement de
la gamme et lancement des activités d’aide aux seniors
et de garde d’enfants d’urgence en 2011, ouverture d’un
réseau de franchises pour se développer en 2012…
Les clés du succès
Quelques chiffres suffisent à montrer le succès d’O2 :
40 000 familles clientes chaque semaine, un réseau na-
tional de 189 agences de proximité, 11 500 salariés… O2,
qui a fait le choix d’installer son siège social au Mans
« moins cher que Lille et tout aussi proche de Paris »,
est le premier créateur net d’emplois entre 2008 et 2013,
avec 4 000 à 5 000 recrutements par an. Son président
fondateur, Guillaume Richard, vise un objectif double :
T
O2 : un air
de succès 
Deuxième entreprise la plus performante en France en 2011, selon le magazine
L’Entreprise. O2, spécialiste des services à la personne (ménage-repassage, garde
d’enfants, aide aux seniors, accompagnement des personnes en situation de
handicap ou d’incapacité temporaire, jardinage, etc.), continue aujourd’hui sur cette
impressionnante lancée. Peu d’entreprises peuvent annoncer le recrutement
de 4 500 personnes avant la fin de l’année 2015… ou signer des CDI, alors que plus
de 80 % des embauches en France se font actuellement en CDD. O2 ne connaît
pas la crise ! Retour sur une success story à la française.
Success story
29
dans un contexte de chômage massif, souligner l’apport
des entreprises de services à la personne à l’économie
française et leur contribution à la création d’emplois,
mais aussi participer à la lutte contre le travail dissimulé.
La plus-value d’O2 ? Une exigence de qualité, par un
recrutement rigoureux en CDI, des intervenants quali-
fiés et formés, des suivis qualité réguliers, une garantie
« satisfait, refait ou remboursé », etc. également une
vision différente de l’aide aux personnes âgées : le prin-
cipe d’O2 est le « faire ensemble », pour que la personne
aidée puisse garder sa dignité. Le pari gagné d’O2 a été de
faire de la valorisation de ses métiers un enjeu majeur.
Alors que le secteur des services à la personne, souvent
perçu comme un domaine de « petits boulots », peine
généralement à recruter, le groupe se mobilise sur cet
enjeu. Il s’engage dans l’accompagnement de ses salariés,
qu’il s’agisse de stabilité, de formation ou d’évolution.
Ainsi, chaque salarié d’O2 peut réaliser une à trois for-
mations par an, dans des organismes agréés (formation
au ménage écologique pour les assistants ménagers, aux
techniques de manutention des personnes pour les auxi-
liaires de vie…). 100 % des gardes d’enfants O2 sont, par
ailleurs, formés à la prévention des risques et aux gestes
de premiers secours. L’évolution interne constitue égale-
ment une préoccupation du Groupe : aujourd’hui, plus de
35 % des assistants d’agence et des chargés de clientèle
sont d’anciens intervenants à domicile. Tous les atouts
sont donc réunis pour qu’O2, fidèle à son slogan, puisse
continuer à voir « la vie en mieux ».
Guillaume Richard
Président fondateur d’O2 affirme : « Ces dix dernières
années, les mesures des gouvernements successifs
ont contribué à bâtir une nouvelle filière d’excellence
à la française, capable de s’exporter. C’est aujourd’hui
l’ambition d’O2 : porter ce savoir-faire à l’international,
devenir un leader mondial du secteur dans les quinze
ans qui viennent. »
Success story
le pari gagné d'o2 a été de faire
de la valorisation de ses métiers
un enjeu majeur.
31
Ils adhèrent
▲ Pouvez-vous nous présenter
votre entreprise en quelques mots ?
J’ai créé Miliboo.com en 2007 avec
mon associé Guillaume Lachenal.
Spécialistes de la conception et de
la vente de mobilier contemporain
sur Internet, nous proposons au
consommateur près de 2 500 réfé-
rences pour toute la maison. Notre
spécificité, c’est de tout maîtriser,
de la conception à la fabrication en
usine jusqu’à la logistique et la vente.
▲ Pourquoi avez-vous adhéré
à CroissancePlus ?
Aline Buscemi,
cofondatrice et directrice
générale de Miliboo.com
conception et vente de mobilier
contemporain sur internet
Pouvoir échanger avec mes pairs est
capital. Cela me permet, même si
j’ai un associé, de voir comment les
autres dirigeants gèrent les problé-
matiques qu’on rencontre tous en tant
qu’entrepreneurs. Bénéficier d’un lieu
d’expression et de partage de valeurs
donne la possibilité de s’enrichir les
uns les autres de nos propres expé-
riences et de progresser.
▲ En deux mots : comment générer
de la croissance aujourd’hui ?
Innover et anticiper au maximum
les besoins des clients.
elle nous a rejoint
Ils viennent aussi
de nous rejoindre
Christophe Montague
5M VENTUREs
Propose à des sociétés BtoC en forte
croissance de l’espace publicitaire dans
des médias contre une ouverture
de leur capital.
Paolin Pascot
AGRICONOMIE
Plate-forme Web réservée aux
agriculteurs qui simplifie le processus
d’approvisionnement de matériels afin
d’économiser du temps et de l’argent.
Quentin Bordage
BRAND AND CELEBRITIES
Accompagne toute action de
communication cherchant à exploiter
le pouvoir des personnalités.
Hugues Le Bret
COMPTE-NICKEL
Un compte sans banque, sans découvert
possible ni chéquier, pour déposer
et retirer de l’argent, faire des virements
et des prélèvements, grâce au RIB remis
dès l’ouverture.
Xavier Fauquet
FORMIND
Conseil en gestion des risques et sécurité
des systèmes d’information.
Youssef Rahoui
MADMAGZ
Éditeur de logiciel qui permet de créer
des magazines PDF, Web ou papier.
Farid Mokart
et Frédéric Raillard
FRED  FARID GROUP
Agence de communication digitale/
publicité.
Ghislain de Rengervé
HELMA INTERNATIONAL
Conseil en mobilité internationale visant à
fluidifier les mouvements internationaux
des entreprises en les assurant du
respect des règles du droit du travail.
Ismail Ould
THEMATIC GROUPs
Programmation informatique spécialisée
dans la restauration. Experts de la
commande en ligne et en mobilité.
Anne Laratte
VIVETIC
Spécialiste en gestion de la relation client
cross-canal et externalisation des back-
offices.
Scarlette Joubert
MARLETTE
Production et distribution de produits
d’épiceries fines.
Chaque jour, les rangs de CroissancePlus grossissent. Si les femmes et les hommes qui font
l'entrepreunariat français aujourd'hui nous rejoignent c'est pour partager nos valeurs,
enrichir nos idées et développer notre réseau. Focus sur les nouveaux arrivants.
3232
ils adhèrent
▲ Pouvez-vous nous présenter votre
entreprise en quelques mots ?
Esprit d’équipe est une marque de
vêtements dédiée au marché BtoB.
Nous accompagnons les entreprises
et associations dans la réalisation
d’article textile de qualité. Esprit
d’équipe est spécialisé sur les pro-
duits en maille piquée et en mol-
leton tels que polos, sweats, robe
polo, veste fleece, etc.
▲ Pourquoi avez-vous adhéré
à CroissancePlus ?
J’étais à la recherche d’un groupe
avec qui partager, apprendre et
m’engager. En plus des workshops
qui sont très instructifs, la famille
CroissancePlus accueille et fait
grandir en mettant au profit de
tous des valeurs constructives, des
événements fédérateurs tel le spring.
▲ En deux mots : comment générer
de la croissance aujourd’hui ?
En quatre idées : croissance externe
et synergie, marché international et
implication des salariés.
Paul-Louis de Juglart,
Président d’Esprit d’équipe
marque de vêtements
www.espritdequipe.fr
www.monproduitdecom.com
il nous a rejoint
Ils viennent aussi
de nous rejoindre
Cyril Capel
CCLD RECRUTEMENT
Cabinet de conseil en recrutement
spécialisé métiers commerciaux et
managers commerciaux.
Philippe Houdouin
KEYYO
E-opérateur de téléphonie sur IP
pour les entreprises ?
Alix de Sagazan
AB TASTY
Solution leader d’AB testing et de
personnalisation de l’expérience client
pour les équipes Webmarketing et
e-commerce soucieuses d’optimiser leur
taux de conversion.
Paul Benoît et Danuta Pieter
QARNOT COMPUTING
Exploite la chaleur produite par les
ordinateurs pour chauffer gratuitement
des logements. Le chauffage
révolutionnaire Q.Rad est lancé.
Mounim Alami
MARECHAL ELECTRIC
Conception, fabrication et vente de prises
de courant industrielles et d’appareillage
électrique BT en zones ATEX.
Anthony Streicher
HA PLUS PME
Mutualisation des achats pour les TPE/
PME/PMI en France.
Nicolas Leroy-Fleuriot
CHEOPS TECHNOLOGY
ESN spécialisé en cloud computing.
Spécialiste des Data Centers.
Pascal Veillat
ARELIS
Fabrication d’émetteurs de télévision
et radio, expertise en systèmes de
transmission.
Christophe Cervasel
ATELIER COLOGNE
Parfums et cosmétiques de luxe.
Yann de Saint Vaulry
DAXIUM
Éditeur de logiciels.
Lionel Baraban
et Nicolas Berbigier
FAMOCO
Acteur performant et innovant dans le
domaine de la communication en champ
proche (NFC) ainsi que les cartes à puces,
applications mobiles et cloud.
Constance Hubin
SOMATER
Spécialiste dans le conditionnement.
Thierry Wellhoff
WELLCOM
Agence de communication.
Charles-Henry d’Ocagne
CLIC LOGISTIC
E-logistique et entreposage.
33
L’esprit CroissancePlus
l'association
CroissancePlus est le premier réseau français des entrepreneurs de croissance
qui ont la volonté de porter toujours plus haut l’esprit d’entreprise.
…s’engagent à …soutiennent
…garantissent
le respect…participent au débat public
› gérer leur entreprise avec une trajectoire de croissance,
› promouvoir l’innovation,
› ouvrir leur capital,
› partager les résultats des fruits de la croissance avec tous leurs salariés,
› participer à l’effort national de formation en ouvrant leurs entreprises
aux stagiaires des écoles et de l’enseignement supérieur.
› la liberté d’entreprendre et
l’autonomie de l’entrepreneur,
› la création d’entreprise,
› des gouvernants à l’écoute
des entrepreneurs de terrain.
› de la personne et l’absence
de toute forme de discrimination
en entreprise,
› de leurs clients
et de leurs fournisseurs,
› des règles d’éthique
les plus strictes,
› de l’environnement,
› de la propriété intellectuelle.
› pour promouvoir l’image de l’entreprise et de l’entrepreneur,
› pour défendre leurs valeurs,
› pour être force de propositions,
› pour inciter les pouvoirs publics à créer un cadre juridique et fiscal propice
au développement des entreprises de croissance.
#1 #2
#3
#4
notre association regroupe des entrepreneurs qui…
libérer l'économie,
desserrer les contraintes, en finir avec les réglementations
sociales inadaptées ou obsolètes.
changer notre approche
des réglementations économiques et sociales
à l'heure de la mutation numérique.
partager les fruits de la croissance.
assurer unevéritableéquité
entre tous les acteurs économiques.
prendre desrisques,
qui créent la valeur, alors que la rente la confisque.
selon nous ilfaut…
AGENCE DE COMMUNICATION
VIDÉO ET MOTION DESIGN
films institutionnels, publicitaires, pédagogiques,
marque, produits.
l’agence
élastique
et créative !
Une équipe de directeurs artistiques,
graphistes, motion designers et producteurs
au service de votre projet vidéo
Ils nous font confiance:
Carrefour, MAAF, La Banque Postale,
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Monaco Parfums, Corso Magenta,
Nolim, INSEEC, Colonel Moutarde….
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01 44 17 48 95
35
Comment choisir un administrateur ?
Il n’existe pas de profil type. Il faut définir ce que l’on
cherche, comme dans un processus de recrutement :
il s’agit de qualifier un ensemble de savoir-faire utiles
à l’entreprise en fonction de
ses besoins. Ces savoir-faire
peuvent être : sectoriel, straté-
gique, international, humain…
Tout dépend des objectifs de
l’entreprise, mais aussi des com-
pétences déjà existantes au sein du conseil d’adminis-
tration et, enfin, de la relation intrapersonnelle avec
l’entrepreneur.
Quel est le rôle de l’administrateur dans
la vie de l’entreprise en croissance ?
Pour une start-up et une entreprise en démarrage,
l’administrateur est là pour aider, et pas pour contrôler.
C’est une gouvernance de compagnonnage. Dans une
entreprise plus structurée, l’administrateur permet
de passer des étapes différentes. Il apporte son expé-
rience. Quand se pose une ques-
tion d’augmentation de capital
ou d’introduction en Bourse, il
constitue un rouage important
dans la réflexion stratégique.
Pour le cas particulier des en-
treprises familiales, dans une problématique de trans-
mission, le conseil est le bon endroit pour accompagner
le processus, guider les dirigeants… En conclusion, il
faut considérer le conseil comme un apport de valeur
ajoutée et de dynamique pour l’entreprise en croissance.
C’est l’espace stratégique qui permet de se poser les
bonnes questions, d’échanger et de réfléchir ensemble.
optimiser
sonconseild'administration
Seul on va vite, mais à
plusieurs on va plus loin !
workshop
De quelle manière constituer son conseil d’administration pour en faire un atout stratégique ?
Jusqu’alors, la gouvernance était perçue comme un élément de contrôle et de coercition.
Mais les idées changent, les pratiques évoluent, et la gouvernance est désormais perçue
comme un outil de compétitivité.
● Comment concevez-vous le rôle
d’un administrateur ?
Il est multiple : un rôle de stratégie,
de contrôle et d’information, mais
aussi de réflexion avec les autres
Agnès Touraine
présidente de l’IFA, l’Institut
français des administrateurs
membres du conseil sur les options
décisives et la manière de répondre
aux défis de la croissance de l’en-
treprise. Il assure le lien avec les
parties prenantes, les actionnaires,
les salariés, les fournisseurs… Il ap-
porte également une appréhension
différente des risques, dans un sens
positif et constructif.
l'avis de l'experte
● Quel conseil donneriez-vous à un
chef d’entreprise en croissance ?
Un conseil qui peut l’aider à faire
la différence : l’administrateur ap-
porte une aide, il est un facteur de
compétitivité, de dialogue et de
réflexion. Et cela, c’est le plus qui
permet de se distinguer par rapport
à ses concurrents.
36
trajectoires digitales
#1
my brand
#2
#3
#4
Êtes-vous capable de mesurer et d’influencer ce qu’on dit de vous, de vos produits
ou services, de vos collaborateurs/dirigeants ? D’où la nécessité pour toutes les entreprises,
quelle que soit leur taille, d’afficher et d’animer leur marque sur le Web (blogs, forums,
réseaux sociaux) de manière descendante et montante. Comment ?
Concevez
votre stratégie
de marque
numérique
❚ Assurez-vous que votre
marque est bien adaptée
au monde digital.
❚ Définissez votre cible
clients/prospects.
❚ Ciblez les canaux
à utiliser pour diffuser
votre marque ou
lancer vos campagnes
marketing.
Déployez votre marque digitale
❚ Veillez à maintenir une cohérence avec la marque physique
entre tous les canaux de communication (Internet, télévision,
affichage…), créez du liant entre tous les outils.
❚ Générez une communauté autour de votre marque par un contenu
pertinent, de qualité et animé en permanence.
Différenciez-vous
face à vos concurrents
❚ Équipez-vous d’outils de « social media
monitoring » (de type Radian6, Digimind)
qui permettent de collecter les données
partagées par les personnes qui s’intéressent
à votre marque, d’analyser et mesurer vos
campagnes marketing, vos marques sur le
Web, autant que celles de vos concurrents.
Monitorez
votre marque
et réagissez
en temps réel
❚ Mettez en place une
cellule de veille capable
de réagir rapidement
avec des profils de type
« community manager ».
Tirez profit de l’outil
numérique, qui vous permet
d’évaluer votre marque
(et celle de vos concurrents),
de vous différencier
et de capter de nouveaux
clients.
La marque digitale
anticiper et gérer par
37
❚ La communication des
banques privées semble parfois
exclusivement orientée vers les
entrepreneurs, pourquoi ?
François de Saint-Pierre : Comme
Jean-Baptiste Say et d’autres éco-
nomistes l’ont démontré depuis
deux siècles, la création de richesse
collective est un phénomène micro-
économique qui naît et se développe
exclusivement dans l’entreprise. Ce
phénomène doit générer une création
de valeur importante pour l’entre-
preneur. Au moins une fois dans sa
vie, ce dernier verra l’occasion ou la
nécessité de transformer cette valeur
professionnelle en patrimoine finan-
cier. Notre objectif est d’accompagner
ce changement multidimensionnel.
François de Saint-Pierre et Sophie de Nadaillac, associés-gérants,
Lazard Frères Gestion, expliquent les risques et les bienfaits de la cession.
à propos de Lazard Frères Gestion
Présente à Paris, Lyon, Bordeaux, Nantes et Bruxelles, Lazard Frères Gestion
emploie aujourd’hui 150 collaborateurs. La société gère plus de 18 milliards d’euros
d’actifs pour ses clients privés et institutionnels. La gestion privée élabore des
stratégies patrimoniales propres à chaque client qu’il soit entrepreneur ou dirigeant
d’entreprise. Sa mission : associer performance et service sur-mesure.
❚ Dans quels aspects ?
Sophie de Nadaillac : L’environne-
ment juridique et fiscal exige des
réflexions. Mais le changement
va bien au-delà de l’organisation
patrimoniale et mérite préparation :
un entrepreneur est investi à 100 %
en actions, il n’est pas diversifié et
il n’est pas liquide jusqu’à la cession
partielle ou totale. Du point de vue
de l’investisseur professionnel, son
risque est maximum. Cette prise de
risque permet une création de valeur.
❚ Et comment cela évolue-t-il
après la cession ?
S.N. : Ce qui est rationnel pour maxi-
miser la valeur quand on est entre-
preneur et qu’on pilote les décisions
ne l’est plus toujours par la suite. La
reconnaissance du succès et sa mo-
nétisation ne doivent pas conduire à
un excès de confiance qui inspirerait
des décisions destructrices de valeur !
❚ Comment est-ce possible ?
F.S.-P. : Il y a deux écueils à éviter. Le
premier : imaginer que la séquence
postcession puisse être aussi créa-
trice de valeur que celle qui l’a précé-
dée. Attention à certains miroirs aux
alouettes :mettredeladettesurdesac-
tifsinappropriés,quêtersanscessedes
actifs«originaux»,ouresterexclusive-
mentdanssonchampdeconnaissance
en réinvestissant de façon concentrée
mais sans avoir le pilotage. Deuxième
écueil:l’aversiontotaleau«risque»et
donclerefusd’investir,ouinvestirdans
des actifs si peu rentables que la crois-
sance, l’inflation et la fiscalité réunies
vontlescroquertrèssignificativement.
❚ Quelle est la bonne voie ?
S.N. : Profiter de « l’événement de
liquidité » pour définir une allocation
stratégique qui permette une bonne
distributiondupatrimoine:actifsfinan-
ciers, immobiliers ou professionnels,
etc. Distinguer les actifs « sérieux »,
à vocation financière, des actifs « pas-
sions » : philanthropie, collections...
Notreambitionestd’apporteràl’entre-
preneur la tranquillité d’esprit néces-
saire au succès de ses projets futurs.
Ce qui ne peut se faire que dans un
environnement de moindre risque et
ensachantdéléguer;bref,enconfiance.
Quand l’entrepreneur
devient investisseur
38
développer et exporter
❚ Pourquoi et comment avez-vous
appréhendé votre développement
international ?
Nous avons grandi assez vite sur
le marché français jusqu’à deve-
nir le deuxième acteur spécialisé
en formation commerciale. Nos
principaux concurrents sont des
acteurs internationaux et globaux
de la formation. Nos clients sont
des grands groupes privés mon-
diaux. S’internationaliser était
donc une évidence. Nous avons
organisé notre développement
international autour de quelques
implantations en direct pour tester
par nous-mêmes, complétées par
la mise en place d’une stratégie de
distribution indirecte. Nous avons
fait le choix de commencer par des
présences en Europe puis dans les
grandes zones géographiques et les
langues à potentiel : anglais, espa-
gnol, portugais, arabe, chinois. En
fait, nous n’avons pas besoin d’être
présents partout mais de servir
nos grands clients avec une quali-
té homogène dans les langues les
plus parlées.
❚ À quels enjeux spécifiques
(exemples concrets par pays,
par culture, pas législation, par
marché) avez-vous été confrontés ?
Nous avons été confrontés à de
nombreuses difficultés. D’abord
les pays d’apparence simple ne le
sont pas forcément. Au Chili, par
exemple, nous avons mis presque
Appréhender le développement
international de sa société
est le défi que Nicolas Caron
et Frédéric Vendeuvre
– cofondateurs et directeurs associés
du cabinet Halifax Consulting –
ont relevé haut la main.
Partage d’expérience et conseils
par deux entrepreneurs du marché
de la formation.
Frédéric Vendeuvre (à g.) et Nicolas Caron (à d.)
cofondateurs et directeurs associés
halifax consulting
construire dans la durée
son développement
à l'international
38
39
un an pour avoir une existence
officielle. Créer la société, ouvrir
un compte en banque, obtenir les
agréments de formation a été un
parcours du combattant pour une
PME comme nous, dans un pays
pourtant réputé pour être « business
friendly »… Aucune banque ne vou-
lait nous ouvrir de compte courant !
Nous avons dû aussi à chaque fois
retravailler notre positionnement et
notre offre : les mots « formation »
et « vendeur » ont des connotations
très différentes d’une culture à
l’autre. Par exemple, dans beau-
coup de pays émergents, former
des commerciaux consiste à mettre
cinquante personnes dans une salle
le soir pendant deux heures pour
leur expliquer les techniques de
vente. Assez loin de ce que nous
pratiquons ici.

❚ Au-delà du chiffre d’affaires, en
quoi une société qui se développe
internationalement s'enrichit-elle ?
D’abord, cela nous impose une
rigueur et une ambition plus im-
portantes dans les moyens mis à
la disposition de nos clients. Par
exemple, lorsqu’on organise le dé-
ploiement international d’une for-
mation à la négociation, une offre
digitale de qualité est indispen-
sable. C’est ce qui permet à la fois
d’aller plus vite tout en assurant
une cohérence de message quels
que soient les pays. Aujourd’hui,
cette ambition nous a permis de
construire une offre digitale très
complète. Ensuite, nous pouvons
également attirer des talents en
France et à l’étranger. Recruter
est beaucoup plus simple quand
on a une couverture internationale.
Dans nos métiers, c’est essentiel
et cela nous ouvre des candida-
tures décalées et inattendues d’une
grande richesse pour le cabinet
(profils polyglottes, langues rares,
expatriés à hauts potentiels, entre-
preneurs…). Enfin, ce positionne-
ment nous rend aussi visibles pour
des partenaires internationaux soit
sous-traitants soit fournisseurs de
solutions innovantes qui cherchent
des partenaires en Europe ce qui
évidemment contribue à enrichir
votre offre.
❚ Être une société française aide-
t-elle au développement ou au
contraire est-ce un frein dans
certains pays ?
Ce n’est ni un frein, ni un accélé-
rateur d’ailleurs. À l’international,
on arrête de se regarder le nombril.
Il faut répondre au marché. Disons
quand même que l’éducation à la
française a encore une certaine
« cote » dans de nombreux pays
ce qui est intéressant pour une so-
ciété de formation comme nous. À
l’inverse les Français ne sont pas
connus pour être de grands com-
merçants ou vendeurs, ce qui serait
plutôt un désavantage pour nous
sur notre créneau. L’ensemble fait
un équilibre neutre !
 En revanche,
vis-à-vis des clients français, c’est
un vrai accélérateur. Lorsqu’une
entreprise française cherche un
partenaire pour l’accompagner
dans ses déploiements de forma-
tions internationaux, elle apprécie
d’en avoir un français également.
Faire partie des quelques entre-
prises nationales qui ont une offre
internationale nous permet évi-
demment d’accéder à des projets
qui étaient inaccessibles pour nous
lorsque nous n’avions pas encore
pris ce virage.
❚ Quels conseils apporteriez-vous
aux entreprises qui souhaitent
prendre la même direction ?
Allez-y de façon déterminée et
n’attendez pas éternellement une
opportunité client pour oser. Prépa-
rez-vous à vivre quelques difficultés
inattendues. Et enfin, visualisez
ce que vous voulez construire à
terme. C’est cette visualisation qui
vous permettra de surmonter les
obstacles et de construire petit à
petit votre entreprise de demain.
Un développement international
se construit dans la durée et dans
le cadre d’un projet d’entreprise
clair et partagé.
Allez-y de façon déterminée et n’attendez pas
éternellement une opportunité client
pour oser. Préparez-vous à vivre quelques
difficultés inattendues.
39
à propos d'Halifax Consulting
Halifax Consulting est l’un des leaders français en conseil
et formation commerciale. Leurs équipes accompagnent
chaque année des milliers de commerciaux des plus grandes
entreprises internationales dans une quinzaine de pays.
Nicolas Caron et Frédéric Vendeuvre sont également auteurs
de plusieurs ouvrages pratiques dont Le Grand Livre de la vente
– dernier en date – est disponible aux éditions Dunod.
otre régime matrimonial est un
sujet important ! Vous y pensez
généralement au moment du
mariage, mais la passion ne
vous incite pas à passer trop
de temps sur cette question.
Après, vous l’oubliez, tout
comme les conséquences qui
en découlent. Ainsi, il reste in-
changé pendant de longues an-
nées : divorce et décès peuvent,
seuls, le faire réapparaître dans l’actualité. Aussi,
s’interroger régulièrement sur votre régime matri-
monial permet de répondre à différentes questions :
à qui appartient la valeur acquise par ma société ?
Qui est réellement actionnaire ? Qui décide la cession
des titres ? Quel est l’impact du passif lié à la société
sur le patrimoine de la famille ? Mon conjoint est-il
bien protégé ?
Se rappeler les règles de base
Le régime primaire du code civil prévoit des règles
d’ordre public concernant le logement principal
(consentement mutuel même en cas de biens propres),
la contribution aux charges du couple (en fonction des
facultés financières de chacun) et la solidarité des
dettes courantes du ménage. Après, c’est la volonté
des époux, selon le choix qu’ils font entre régime
communautaire ou régime séparatiste, qui décide
du sort de l’actif professionnel. L’important est de
bien comprendre les enjeux du régime retenu qui
s’appliquent à votre situation.
La communauté réduite aux acquêts est étonnam-
ment le régime légal le plus répandu chez les entrepre-
neurs. Si la souscription au capital de l’entreprise s’est
faite avant le mariage ou a été financée à partir de biens
propres (biens reçus par donation ou succession), il
convient d’organiser la traçabilité de l’affectation de ces
biens et d’éviter la présomption de communauté posée
V
Cas du divorce
Le risque de divorce est plus élevé que le risque de décès !
Ce dernier peut s’assurer, il n’en va pas de même du
divorce. D’où la nécessité de se protéger par le régime
matrimonial de manière spécifique, tant que l’entreprise
représente le plus gros actif du patrimoine.
40
De la création de l’entreprise jusqu’à sa transmission, le régime
matrimonial vous accompagne. Il peut refaire surface à différentes
occasions, de manière inattendue, comme un divorce ou un décès.
valoriser et protéger par
Nenégligez
pasvotre
régime
matrimonial !
par ce régime. L’entreprise restant un bien propre, la
création de valeur appartiendra au dirigeant porteur des
titres : c’est donc pour lui une protection importante en
cas de divorce, la zone de risque étant alors constituée
par le décès puisque l’entreprise tombera en succes-
sion avec les problématiques induites de partage entre
héritiers et paiement des droits. Communautaire par
nature, ce régime prévoit que tous
les autres biens soient communs :
fruits et revenus de biens communs
et de biens propres (dividendes per-
çus), biens acquis à titre onéreux
durant le mariage (acquêts) et biens
créés par chacun des époux pendant
le mariage.
Ce système est avantageux dans la
mesure où les époux bénéficient de
l’accroissement de richesse de la
communauté tout en conservant la
propriété et la gestion de leurs biens
propres (point important en cas
de donation). Ainsi, si l’entreprise
est un bien commun, ce sont donc
les deux époux qui profiteront de
l’enrichissement.
Toutefois, être en communauté n’ex-
clut pas certains inconvénients : en
cas d’engagement de la responsa-
bilité du dirigeant, la communauté
peut se voir engagée. En revanche, si l’entreprise est
défaillante, le patrimoine des époux sera protégé si
l’entreprise est détenue en société (sauf faute grave
du dirigeant). En cas de divorce, abandonner la moitié
de la valeur de l’entreprise à son conjoint séparé est
difficile à accepter.
Enfin, en cas de décès du conjoint non-dirigeant,
l’évaluation de l’entreprise peut mettre en danger
l’activité, du fait de la nécessité de payer les droits de
succession rapidement si aucune disposition n’a été
prise (pacte Dutreil, testament…).
Le régime de séparation de biens
est souvent utilisé par les entre-
preneurs individuels, par les pro-
fessions libérales, par les couples
dans lesquels chacun des conjoints
possède des biens personnels, et
par les familles recomposées. En
cas de divorce, ce régime garantit
une bonne protection de l’entre-
preneur mais n’assure pas celle
de son conjoint : en cas de décès,
ce dernier ne bénéficie sur ce bien
que des droits successoraux légaux
(100 % en usufruit ou un quart en
pleine propriété en cas d’enfants
communs), qui peuvent être renfor-
cés par l’existence d’un testament,
d’une donation entre époux ou de
contrats d’assurance-vie.
La participation aux acquêts
présente les mêmes caractéristiques que la séparation
de biens. À la dissolution du régime (décès, divorce
ou changement de régime), une logique communau-
taire est appliquée : ce qui peut créer des difficultés
puisque le partage portera également sur l’entreprise.
Bien étudier les clauses possibles
Certaines clauses permettent de modifier la répartition
et les contours des masses. Ces clauses permettent
de modifier votre régime au plus près de vos objectifs
de partage et de protection pour aboutir à un cadre
sur mesure répondant à votre situation.
Le contrat qui vous lie à votre conjoint est le premier
« outil » de gestion de votre patrimoine. Il n’y a pas
de bon régime : le meilleur régime est le régime évo-
lutif ! Celui qui va correspondre à chaque situation
personnelle et projet entrepreneurial, que vous allez
faire évoluer avec le temps en fonction de vos projets
de vie. Mais avant toute décision, il est important de
vous faire conseiller pour vous éclairer dans vos choix.
Changer de régime,
pourquoi ?
❚ Des motivations juridiques :
mieux protéger son conjoint,
préparer la succession.
❚ Des motivations fiscales : réduire
vos droits de succession,
limiter les droits de donation,
réduire l’ISF.
Nos convictions
❚ Faites le point régulièrement
avec votre conseiller
patrimonial et votre notaire.
❚ Vérifiez l’impact de votre
régime matrimonial à la création
et à chaque modification du
capital de votre entreprise.
❚ Prévoyez les conséquences
d’un divorce, même s’il ne
doit jamais avoir lieu !
41
à propos de CYRUS conseil
Cyrus Conseil est le leader indépendant en France du
conseil en Gestion Privée, Gestion de Fortune et Family
Office. Cyrus Conseil s’est donné les moyens de son
indépendance avec plus de 2,4 milliards d’actifs financiers,
140 personnes au service de nos clients. Le Groupe est
organisé autour de trois pôles métiers :
❚ Le conseil en Gestion de patrimoine avec Cyrus Conseil
qui compte 14 implantations en France.
❚ Le conseil en investissement immobilier avec Eternam.
❚ L’Asset Management avec Invest AM, la société de
gestion du Groupe qui permet d’accéder à une gestion
personnalisée.
L'originalité du Groupe : promouvoir un modèle
entrepreneurial qui associe au capital aujourd’hui
près de 50% de ses salariés.
Aelios Finance, banque d’affaires
référente pour les PME,
NOUS EXPLIQUE LES BIENFAITS
DU PRIVATE EQUITY DANS LE CADRE
D'UN DéVELOPPEMENT MAîtrisé
et judicieux de son entreprise.
Cas d'école avec Max, entrepreneur
qu'aelios finance a accompagné
pendant plusieurs années.
Thibaut de Monclin, Associé
fondateur, raconte.
Croître avec le Private
Equity, c’est possible !
❚ Vous aimez citer l’histoire de Max,
à la fois simple et extraordinaire
par les performances réalisées.
Pouvez-vous nous parler
de son aventure ?
Cet entrepreneur a réussi à passer,
en moins de dix ans, de 5 millions
d'euros de CA à plus de 700 millions
d'euros€et 40 millions d'euros de
résultat ! En 2005, Max et quelques
associés rachètent la société
Diamant (distribution BtoB de
produits à fort contenu technolo-
gique) qui affiche alors un CA de
5 millions d'euros. Il est minori-
taire et prend la direction de la
société, dont le cédant est resté ac-
tionnaire à 15 %. En 2007, la société
financer et investir par
est passée à un CA de 15 millions
d'euros€et Max a besoin d’argent
pour financer sa croissance. Un
actionnaire financier minoritaire
investit alors 1,5 millions d'euros.
En 2010, les actionnaires indivi-
duels non opérationnels sortent
à l’occasion d’un LBO avec une
formidable plus-value, Max se
constitue alors un premier pac-
tole. Un fonds de Private Equity
prend la majorité du capital, une
dette bancaire est mise en place,
Thibaut de Monclin
Associé Fondateur
www.aeliosfinance.com
42
C’est aussi cela une
des raisons du succès
(…) : être agile mais
opportuniste.
à propos d'Aelios Finance,
des entrepreneurs au service d’entrepreneurs
Créé il y a dix ans par Thibaut de Monclin et Éric Félix-Faure, Aelios Finance
a accompagné plus de 250 sociétés dans le cadre de transactions (levée de
fonds, LBO, cession, transmission et acquisition) en France et à l’international,
devenant ainsi une des banques d’affaires de référence pour les PME.
Aujourd’hui, forte d’une équipe de 23 personnes (dont 11 directeurs
associés) implantée à Paris et en régions (Sud-Ouest, Grand-Ouest
et PACA), Aelios Finance, tout en restant généraliste, possède des
expertises sectorielles fortes : technologies et logiciels, médias et Internet,
santé, retail et mode, matériaux de construction ou encore services
aux particuliers (crèches, maintien à domicile, cliniques, SAP…).
Aelios Finance, c’est aussi un accès à l’international unique
et déterminant pour le succès de vos opérations avec MA International Inc.,
la première alliance mondiale Midmarket présente dans 47 pays
(650 professionnels et 1 400 opérations en cinq ans).
permettant à Max de ne pas se
faire diluer malgré son cash-out.
La société est dotée de moyens
plus importants permettant une
accélération de la croissance en
Europe. En trois ans et selon un
schéma très intelligent, Diamant
réalise une dizaine d’acquisitions.
Elle achète à chaque fois 70 % à 80 %
de la société cible, sur un multiple
de cinq fois l’Ebit.
Le dirigeant de l’entreprise reste
en place, et actionnaire significa-
tif, afin de stimuler sa motivation.
Diamant s’engage auprès de celui-ci,
à le racheter à un horizon de deux
à quatre ans suivant les cas de fi-
gure. Avantages pour Diamant : pas
besoin de payer 100 % du prix,
puisqu’il ne rachète que 70 %, le pa-
tron reste en place et actionnaire
important, c’est la garantie qu’il «
achète » le projet, et va tout faire
pour réussir… Aujourd’hui toutes
les acquisitions sont des succès !
Les grands groupes qui exigent tou-
jours 100 % des PME qu’ils rachètent,
pourraient méditer cet exemple…
❚ Qu’est-ce qu’apporte ce modèle
en dehors d’une croissance forte ?
Ce modèle, constitué de plusieurs
43
filiales indépendantes dirigées par
des vrais patrons autonomes (mais
pas indépendants) permet à la so-
ciété mère de rester légère, avec un
effectif d’une dizaine de personnes
uniquement.
Efficace, simple et léger financière-
ment. C’est aussi cela une des rai-
sons du succès de Max et Diamant :
être agile mais opportuniste. Cette
année, le fonds sort avec un mul-
tiple de près de cinq fois la mise,
Max prend un gros chèque et réin-
vestit avec un nouvel investisseur
financier (qu’il a choisi, et il avait
le choix…), et continue l’aventure
pour passer le milliard d’euros de
CA. Grâce aux mécanismes du
LBO, Max n’est pas dilué, et reste
actionnaire de son groupe à hau-
teur de 25 % environ. Des moyens
financiers encore supérieurs sont
mis à la disposition de Diamant,
pour reprendre le chemin du build-
up. Après une expansion géogra-
phique en Europe, au Moyen-Orient
et en Asie, des acquisitions dans
des métiers complémentaires avec
de fortes synergies business de-
viennent la priorité du groupe.
En 2015, Diamant réalisera plus
de 700 millions d'euros€de CA dans
vingt pays, et plus de 40 millions
d'euros€de résultat. Sur quels cri-
tères un dirigeant de PME en pleine
croissance doit-il choisir son ou
ses investisseurs ? Il doit cibler des
investisseurs adaptés au profil et à
la maturité de sa société. La vision
doit être commune. Et j’insiste sur
la notion d’associé plutôt que d’in-
vestisseur, à savoir un partenaire
capable de challenger le dirigeant,
de l’épauler dans les moments dif-
ficiles ou de doute.
❚ Si vous n’aviez finalement
qu’un conseil ?
L’argent des fonds permet d’écrire de
belles histoires comme celle de Max.
Si l’investisseur est respecté dans
son rôle, si l’entrepreneur échange
avec lui en sa qualité d’associé et
non plus d’investisseur, alors, il n’y
a pas de raison que ça se passe mal !
Un investisseur, c’est un associé qui
n’empiète jamais sur l’opérationnel,
vous aide à réfléchir pour répondre
aux questions de fond, et partage
avec vous les joies et moments diffi-
ciles. Ces moyens financiers peuvent
très rapidement permettre de saisir
des opportunités ou, s’il le faut, col-
mater des brèches. Le Private Equity
peut être votre meilleur associé !
Si l’investisseur est respecté,
si l’entrepreneur échange avec lui
en sa qualité d’associé et non plus
d’investisseur, alors, il n’y a pas de raison
que ça se passe mal !
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CroissancePlus Magazine

  • 2. 2
  • 3. 3 entreprendreetinnoverla grande aventure du siècle Cher(e)s ami(e)s, L’entrepreneur a un idéal à proposer à la société. Lorsque vous créez votre entreprise, vous partez pour une grande histoire. Vous voulez décou- vrir des continents, bâtir des em- pires, vous rêvez d’être aussi riche que Bill Gates pour sauver l’Afrique et changer le monde. Entreprendre et innover sont les dernières grandes aventures modernes. Mohed Altrad, sacré entrepreneur mondial de l’an- née 2015 en est la preuve, raison pour laquelle nous lui avons consacré notre toute première une. Jamais, le contexte économique et social autant français qu’international n’avait été porteur de tant d’opportunités et de menaces pour les entreprises et les entrepreneurs. Nous savons, nous entrepreneurs, que nous vivons un moment unique de créativité et d’innovation. C’est sur cette certitude que nous fondons notre optimisme, construisons notre vision et tirons notre énergie. La France, les Français, et tout particulièrement les plus jeunes, com- mencent à comprendre que l’entreprise est le lieu de toutes les opportu- nités, toutes les libertés, loin des vieilles lunes de la lutte des classes et de l’asservissement de l’homme. Les entrepreneurs sont des bâtisseurs et l’entreprise est une équipe, et c’est probablement le seul endroit où l’ascenseur social fonctionne encore. La création d’entreprise n’obéit à aucune règle, aucun déterminisme, sauf celles de l’envie, de la volonté, de l’énergie et de la conviction. Pour porter et développer cet idéal, CroissancePlus se donne la mission de faire évoluer notre environnement économique, juridique et social pour faire de la France le pays le plus favorable à l’innovation, à la création et au développement de projets entrepreneuriaux. C’est l’objectif du magazine de CroissancePlus : porter la conviction que l’entreprenariat et l’innova- tion ouvrent de nouveaux horizons, où tout est possible et où le meilleur attend les entrepreneurs si nous nous rendons disponibles pour l’aventure. Ensemble, incarnons un futur ambitieux et innovant ! Stanislas de Bentzmann Président de CroissancePlus éditorial lesommaire CroissancePlus en actions 4 Revue dans la presse 6 Parole à… 8 Le dossier 11 L'interview 16 ça fait débat 20 Vu ailleurs 22 Business de demain 24 Le portrait 27 Success Story 28 Ils adhèrent 31 L'association 33 Workshop 35 Trajectoires digitales 36 Anticiper et gérer 37 Développer et exporter 38 Valoriser et protéger 40 Financer et investir 42 Accompagner et conseiller 44 S'inspirer et s'aérer 46 Wishlist de l'entrepreneur 50 Comité de rédaction : Stanislas de Bentzmann, Florence Depret, Michel Duplessier, Maxime Hürstel, David Kuhn, Valérie Barral, Muriel Rolland de Rengervé. Directeur de la publication : Michel Duplessier ❚ Coordination : Florence Depret ❚ Conception et réalisation : ❚ Site Web : groupe-ipanema.com ❚ Crédits photo : Christophe Duron, Shutterstock ❚ Dépôt légal : Ipanema, juillet 2015 Les informations contenues dans ce magazine sont fournies à titre indicatif, sur la base des informations connues à publication, et ne sauraient engager la responsabilité de CroissancePlus.
  • 4. 44 CroissancePlus en actions Stanislas de Bentzmann réélu président CroissancePlus sera présidée par Stanislas de Bentzmann jusqu’en juillet 2016, conformément aux statuts de l’association qui lui permettent de poursuivre son mandat d’un an après deux ans effectués à la présidence. Le comité directeur a souhaité poursuivre avec la même direction collégiale. Stanislas de Bentzmann aura donc à ses côtés les mêmes entrepreneurs de croissance et représentants des partenaires. Cette instance a pour mission de définir la stratégie et les objectifs de CroissancePlus et de promouvoir les positions de l’association auprès des responsables politiques, économiques, sociaux, et des médias. Il sera accompagné dans son mandat par quatre vice-présidents : ❚ Jean-Baptiste Danet, Dragon Rouge ❚ Nicolas d’Hueppe, Cellfish ❚ Sandra Le Grand, Kalidea ❚ Laurent Vronski, Ervor #crise de confiance, mobilisationdesentrepreneurs Les trajectoires digitales de @croissanceplus CroissancePlus vient de lancer un cycle de conférences, #TrajectoiresDigitales. Avec un objectif simple : donner aux entrepreneurs les clés pour comprendre pourquoi et comment la transformation numérique représente un enjeu de croissance et de compétitivité. Au moment où la révolution digitale bouleverse le modèle économique des entreprises, cette série de cinq rendez-vous doit informer les entrepreneurs de croissance et les accompagner dans leur réflexion sur la mise en place d’une stratégie de transformation numérique. La première « trajectoire digitale » a été consacrée à la digitalisation de la marque. Rendre la marque multicanale, animer de manière professionnelle les réseaux sociaux, mesurer sa réputation online… autant de démarches nouvelles pour les entrepreneurs, parfois déroutantes, mais gage d’opportunités considérables — nouveaux clients, gains de productivité, etc. En mars dernier, autour d’un petit déjeuner propice aux échanges, plusieurs experts et témoins de Google, Orange, Hello bank! et Open ont sensibilisé les entrepreneurs à la démarche de la transformation numérique, en expliquant leurs propres pratiques. Avec à la clé de nombreux conseils opérationnels. D’autres thèmes suivront : la transformation de la relation client, l’impact des objets connectés, les mutations en interne, le big data… Les entrepreneurs de croissance auront ainsi tous les atouts en main pour réussir une transformation numérique globale ! #1 #2 #3 #4 #5 marque numérique offre connectée marketing et relation client process interne big data
  • 5. 5 Comme chaque année CroissancePlus a organisé le Spring Campus. Cette septième édition s’est déroulée du 26 au 28 mars à Cannes. Trois jours d’échanges avec plus de 300 entrepreneurs de tous secteurs d’activités autour de Grands Angles, conversations, Histoires d’entrepreneurs innovants, Ateliers Business et toujours plus de networking. 5 CroissancePlus en actions Opération Emploi La relance de l’emploi fait partie des combats prioritaires de CroissancePlus : nous nous mobilisons sur les réseaux sociaux pour valoriser les entreprises adhérentes, diffuser leurs offres et relayer nos propositions. 6 500 offres d'emplois sont à ce jour disponibles. Faites-le savoir ! N’hésitez pas à nous retweeter, pour élargir notre impact de communication et valoriser au maximum les entrepreneurs de croissance. Le réseau @CroissancePlus propose des offres d’emploi ici : #VotreJob spring campus2015
  • 6. Le Cercle Les Échos, 19 mai 2015 Les avantages de la croissance externe ne manquent pas. Les ETI en ont toutes fait une étape obligatoire. Comment éviter les pièges et ainsi assurer pérennité et réussite à votre entreprise ? cinq conseils à suivre pour réussir votre croissance externe par Nicolas Beaudouin, directeur du développement région Paris et Centre à KPMG et Philippe Dumas, dirigeant de Shalimar Consulting 1. Intégrez le processus de croissance externe dans un plan stratégique à long terme. 2. Halte à la précipitation, prenez votre temps. 3. Faites-vous aider d’une tierce personne. 4. Mettez en place une politique RH pour assurer cohésion et esprit d’appartenance. 5. Une fois la fusion effectuée : assurez la continuité. 6 Revue de presse # Croissance Plus @CroissancePlus 19 juin « Les startups amènent de l'innovation et bousculent notre économie. » @S2Bentzmann # myriam carville @myriamcarville 16 juin Les innovations créent de la valeur, arrêtons de penser destruction de valeur ! # emmanuel macron @EmmanuelMacron 9 juin La compétitivité ne se fait pas aux dépens des salariés, mais avec eux. # Nicolas d’Hueppe @nhueppe 9 décembre 84 % des #recrutements sont #CDD. La preuve concrète de la peur de recruter. Quand lance-t-on le contrat unique ? @CroissancePlus @JeanTirole « Aujourd’hui, recruter fait peur aux pa- trons, parce que le CDI signifie contrat à fin impossible. Et comme on a un contrat à fin impossible du côté de l’employeur, alors on prend des contrats à fin assurée, qui s’ap- pellent des CDD. Il faut absolument qu’on change complètement les contrats, qu’on n’ait plus qu’un seul contrat, qui s’appelle le CDI. Il faut qu’il n’y ait plus de CDD, qu’il n’y ait plus tous ces contrats compliqués à comprendre, avec une législation particulière, etc. Donc, ce qu’il faut, c’est que ce CDI puisse être flexible, qu’il puisse permettre de temps en temps de se libérer quand il n’y a plus le chiffre d’affaires ou quand la personne ne remplit pas les ob- jectifs qu’on s’était fixés au départ. Quand un employeur doit supprimer des emplois, c’est dur. Donc si on le fait, il faut le faire, et plus vite on pourra le faire, plus vite l’entreprise s’adaptera, et donc plus vite l’entreprise pourra réembaucher d’autres personnes. » Journal de France Inter et France Info, 1er juin 2015 François Bergerault, dirigeant de L’Atelier des Chefs (100 salariés) et membre du comité directeur de CroissancePlus rigidité du CDI Il faut changer le format !
  • 7. 7 Revue de presse Le Figaro Magazine, 22 mai 2015 Guillaume Richard, membre du comité directeur de CroissancePlus et dirigeant d’O2 « Chiffre des Experts » : 1,8 million de Français sont syndiqués L’âge d’or du syndicalisme est révolu en France : la part de syndiqués a diminué de moitié en trente ans, pour atteindre 8 % de la population active en 2015. Ce désamour a plusieurs causes : la fermeture des bastions industriels, terre syndicale traditionnelle, la tertiarisation de l’économie, l’augmentation des emplois précaires, une image vieillissante (54 % des Français jugent les syndicats inutiles !), une législation peu encourageante… Ces chiffres évolueront peut-être avec la modernisation du dialogue social envisagée par les pouvoirs publics. Mais sécuriser et améliorer les évolutions de carrière des responsables syndicaux pour susciter des vocations suffira-t-il à inverser la tendance ? Le Monde, 1er juin 2015 L’essor de la finance participativesolidaire Journal d’Europe 1, 25 mai 2015 Arnaud Marcilly, dirigeant de ThinkMarket le lundi de Pentecôte : jour non férié dans son entreprise « Ce que j’ai dit à mes salariés, pour ceux qui étaient concernés par ces retards de production, c’est d’effectuer un jour de présence normale. Ils l’ont accueilli plutôt favorablement, sans trop de questions. Pour les personnes qui vont travailler ce lundi, cela va permettre bien entendu de continuer les missions, pour rattraper le retard de production. Il est extrêmement important de pouvoir augmenter le temps de travail au mois de mai, parce que c’est un mois très compliqué, et cette année surtout avec ces dix-sept jours ouvrés seulement. C’est vrai que, sur le plan commercial, cela nous met un petit peu en retard, à la veille de l’été. » Le crowdfunding solidaire a le vent en poupe, sous l’effet conjoint de l’engouement des Français pour la finance participative et de la volonté croissante de donner du sens à leurs placements. Babyloan est le pionnier de ces sites Web qui proposent aux particuliers de flécher leur épargne vers des projets écologiques, à forte utilité sociale responsable ou favorisant le développement des pays du Sud. Il a alloué plus de 10 millions d’euros de microcrédits. « L’intérêt gran- dissant du grand public est palpable et visible dans nos chiffres. Nous devrions accorder pour 3 à 4 millions d’euros de prêts cette année contre 2 millions en 2014 », explique Arnaud Poissonnier, le fondateur. Babyloan est d’ailleurs labellisé par Finansol. Et les risques sont limités : chez Babyloan, si un emprunteur ne rembourse pas, l’institution de micro- finance partenaire se porte garante – en sept ans, 100 % des prêts ont été remboursés. Dynamique entrepreneuriale, 28 mai 2015 L’entrepreneuriat au féminin En France, 32 % des entrepreneurs sont des femmes. Pour elles, entreprendre rime avec le goût du risque, l’épanouissement et la volonté de devenir indépendante. Difficile de sortir du lot avec la concurrence que connaît aujourd’hui le monde entrepreneurial. Pourtant, certaines femmes sont parvenues à imposer leur leadership et à devenir une réelle référence. Parmi les dix dirigeantes françaises les plus connues figurent Anne-Laure Constanza, femme d’affaires remarquable, adepte du Web, qui a créé en 2006 enviedefraises.fr, un site de vente de vêtements de grossesse, et Arbia Smiti, patronne de Carnet de Mode, référence internationale dans la création de mode qui s’apprête à lever 3 millions d’euros de fonds aux États-Unis.
  • 8. 8 PAROLE À… internationalisation : unlevier decroissanceincontournable ! par Jean-Baptiste Danet et Éric Didier Alors que la France renoue timidement avec la croissance, les entrepreneurs français doivent continuer leur conquête internationale pour découvrir de nouvelles opportunités et accélérer leur développement. e nombreux pays voient leurs perspectives économiques s’améliorer, offrant ainsi aux entrepreneurs français la possibilité d’en- richir leur projet. Toutefois, s’implanter à l’international ne s’improvise pas. Les formalités administratives, les coûts de prospection, de recrutement, de sécuri- sation juridique, mais aussi et surtout l’adaptation à la culture du pays sont autant de freins qui nourrissent les craintes des entrepreneurs. Mais ces difficultés ne sauraient décourager ceux déjà rompus à d’autres com- plexités en France ! Les entrepreneurs de Croissance- Plus saluent le gouvernement qui tente actuellement de s’inscrire dans une lo- gique de simplification des soutiens à l’export, notam- ment via la création de Bu- siness France, qui réunit deux agences publiques (Ubifrance et Afii). Cet organisme aide les entre- prises à évaluer leurs offres auprès de partenaires potentiels, organise des rendez-vous avec des opéra- teurs locaux, suit les contacts, identifie des appels d’offres internationaux ou encore veille les marchés. Pour mener à bien son internationalisation, un entre- preneur doit aussi s’orienter dans la jungle des aides qui sont réparties entre plusieurs acteurs : BPI France, le Trésor public, les CCI, les départements et les régions. Une implantation à l’étranger peut permettre à une entreprise d’assurer sa pérennité, lorsqu’elle optimise sa chaîne de valeur. Elle améliore ainsi sa productivité et sa compétitivité sur son marché initial. S’implanter à l’étranger peut également permettre d’accéder à de nouveaux gisements de marchés. Cela peut aussi être l’occasion de trouver des talents. Afin de saisir plus concrètement ces différents enjeux, les entrepreneurs de CroissancePlus ont récemment visité des entreprises françaises installées dans la Silicon Valley. Ils y ont notamment recueilli de précieux témoignages, et de nombreuses idées qui sont venues enrichir leurs business models et leurs perspectives de développement. Ils ont constaté que les entreprises amé- ricaines pensaient grand et élargissaient leur vision. De nombreux Français expatriés louent la culture du risque et de l’échec, bien différente de l’esprit qui prédomine en France. Dans la Silicon Valley, et aux États-Unis plus généralement, l’échec est valorisé comme une expérience difficile dont l’entrepreneur tirera les leçons pour les mettre à profit dans son prochain projet. Oui les risques liés à une internationalisation existent, mais tout est une question d’analyse et de gestion mesurée. La France ne peut pas se permettre d’abandonner les sources de croissance qui existent dans d’autres pays. Amis entrepreneurs, prenez des risques et faites rayonner nos talents à l’international ! D 8 Jean-Baptiste Danet (à g.), vice-président de CroissancePlus est le dirigeant de l’agence Dragon Rouge. Éric Didier (à d.), serial entrepreneur, est ambassadeur de CroissancePlus dans la Silicon Valley l'internationalisation, une occasion pour trouver des talents.
  • 9. CRÉATIS ACCOMPAGNE LES CHEFS D’ENTREPRISE AU QUOTIDIEN Expertise comptable / Audit / Conseil / Fiscalité / Social / Juridique / Démarche qualité / Développement durable / Communication / Coaching / Création – reprise d’entreprise / Management / Informatique CRÉATIS A DÉVELOPPÉ UNE CULTURE D’ENTREPRISE FORTE FONDÉE SUR : • Des équipes organisées en pôles de compétences • Des valeurs humaines basées sur la capacité d’écoute, la proximité et la disponibilité • Des offres et des services à la pointe des avancées réglementaires • Une qualité de service reposant sur l’excellence technique Ensemble construisons votre avenir Notre vocation : simplifier votre métier de chef d’entreprise et favoriser votre réussite Membre indépendant de www.creatisgroupe.com
  • 10.
  • 11. le dossier récolte la croissance qui sème l'innovation La mutation digitale a sensiblement modifié le paysage entrepreneurial français. Plus rapide, plus imprévisible, le contexte exige aujourd'hui de la part des entrepreneurs une souplesse et un flair encore plus importants que par le passé, afin d'imaginer des business models viables, d'anticiper des besoins en perpétuel mouvement. Aujourd'hui plus que jamais, le risque est l'un des facteurs clés de succès et les entreprises « installées » de se remettre en question dans une économie toujours plus numérisée. Risquer et innover vont permettre de mieux grandir. On en parle.
  • 12. 12 ujourd’hui, l’ensemble du tis- su économique, industriel et entrepreneurial prend peu à peu conscience des bénéfices que peut tirer une entreprise, jeune ou moins jeune, d’une stratégie tournée vers l’inno- vation. Une fois ce constat éta- bli, reste à définir les contours de l’écosystème du passage à l’acte qui prend en compte le potentiel de multiples formes d’innovation. Car pour se transformer, les entreprises disposent de leviers com- plémentaires à l’innovation technologique : innovation d’usage, de procédés, de services, de modèle d’affaires, innovation organisation- nelle ou encore innovation sociale peuvent les guider vers de nouvelles oppor- tunités de croissance. Ce que souligne Stanislas de Bentzmann, président de CroissancePlus : « Nous sommes dans un cycle d’innovation qui s’accélère. Nos business models sont secoués. Les entreprises doivent être agiles et rapides pour faire face à l’uberi- sation de l’économie. C’est pourquoi le cadre législatif et réglementaire français doit s’adapter et s’assouplir pour anticiper ces mutations économiques majeures. » « Qui sème l’innovation, récolte la croissance. » À quelles conditions ? Pour Robin Rivaton, économiste, auteur de Relancer notre industrie par les robots, l’innovation génère de la croissance à condition d’être adaptée aux besoins des clients. « Or les entreprises françaises n’investissent pas assez en marketing stratégique pour connaître leurs marchés. » Une innovation ne peut vous dépor- ter totalement d’un territoire de marque au risque de casser le lien avec les clients. L’histoire qui l’entoure est devenue aussi importante que le produit lui-même. Pour Hugues Souparis, président de la Commission recherche, innovation et propriété intellectuelle de CroissancePlus, un point essentiel dégrade la capacité d’innovation des entreprises en croissance, la faiblesse des marges : « Compte tenu des charges, des coûts de production, de la fiscalité, les entreprises ont donc du mal à investir dans la RD. Mais si elles avaient des marges suffisantes, tous les palliatifs, comme le CIR, les dispositifs de la BPI, seraient inutiles ! C’est seulement l’environnement actuel, politique, législatif et fiscal qui les rend nécessaires. Chez CroissancePlus, nous ne revendiquons pas un soutien ni une aide de l’État ; nous demandons simplement qu’on laisse les en- trepreneurs tranquilles, qu’on baisse les charges sociales le dossier A La numérisation, dans un contexte de croissance molle, peut permettre des gains de productivité et une relance de l’activité !
  • 13. 13 le dossier et les impôts, qu’on institue des contrats de travail beau- coup plus souples, permettant l’embauche de chercheurs pour des périodes limitées dans le cadre de projets. » Remodeler les chaînes de valeur par l’innovation À l’avenir, la performance des entreprises va dépendre de leur capacité croissante à collecter, exploiter et va- loriser rapidement de l’information et d’interagir avec leurs clients à partir de celles-ci. Ces technologies vont générer d’importants gains de productivité pour l’en- treprise et surtout remodeler les chaînes de valeur. Benoît Thieulin, directeur de La Netscouade, président du Conseil national du numérique abonde en ce sens. « La révolution numérique marque une nouvelle étape dans le cycle du capitalisme : le pouvoir est de nouveau entre … ● À quelles conditions l’innovation peut-elle irriguer le système productif ? Des entreprises comme Twitter, Airbnb ou Uber auraient eu du mal àtrouverdesfinancementsenFrance, alors que nous sommes au deuxième rang des pays les plus plébiscités par lesstart-uppourinnover.Lesinvestis- seursdoiventêtrecapablesd’analyser Benoît Thieulin directeur de La Netscouade, président du Conseil national du Numérique ces nouveaux modèles économiques pour les financer et offrir des oppor- tunités sur les marchés financiers et auprès des grandes entreprises, prêtes à racheter des start-up in- novantes. Nos systèmes publics doivent aussi suivre ce mouvement et reconnaître ces nouvelles formes d’innovation dans la réglementation (marchés publics, fiscalité, etc.) afin de donner un signal positif au tissu entrepreneurial, prêt à innover et changer ses manières de concevoir, produire et distribuer. Cette réflexion sur l’innovation doit ensuite s’intégrer dans un plus grand ensemble, celui d’une stratégie in- dustrielle européenne ambitieuse et inscrite sur le long terme. Nous pour- rions imaginer que le plan français Industrie du futur fusionne avec le plan allemand Industrie 4.0, permet- tant de créer des entreprises leaders (objets connectés, e-santé, énergie). Bien sûr cela suppose d’améliorer et d’harmoniser certaines de nos régulations, de mieux orienter le financement de l’économie et surtout de mailler le territoire européen de clusters encore plus compétitifs. ● Comment faire en sorte que le système d’innovation de la France, un des meilleurs au monde, exprime tout son potentiel productif ? Au-delà, la France doit améliorer le financement de l’économie de l’innovation. Tous les acteurs de la chaîne doivent changer : les banques doivent proposer des nou- veaux produits adaptés aux nou- veaux modèles économiques, les entreprises traditionnelles doivent apprendre à valoriser ces modèles afin de réaliser des acquisitions stratégiques – qui sont aussi des so- lutions de sortie pour les start-up – et les investisseurs institutionnels (assureurs, etc.) doivent prendre davantage de risques. Le succès du financement participatif est la preuve qu’en France, les particuliers ont besoin de mieux savoir où va leur épargne. ● En quoi la formation est-elle essen- tielle pour accompagner l’innovation et la transformer en relais de croissance ? Dans notre rapport, nous propo- sons que soit intégré dans le compte d’activité un « droit individuel à la contribution », offrant aux salariés la possibilité de participer à des pro- jets ouverts dans des associations, fablab, start-up ou universités, et enrichir ainsi leur expérience en- trepreneuriale. Nous devons enfin anticiper les impacts de cette révo- lution sur la nature du travail et la structure de l’emploi. Parole à Benoît Thieulin
  • 14. 14 le dossier …les mains des innovateurs. Au xixe  siècle, de grandes inventions ont rythmé la naissance de champions in- dustriels. Aujourd’hui les innovateurs reprennent le pouvoir dans les entreprises et remettent en cause les dominations successivement créées par le fordisme, le marketing et la financiarisation de l’économie. Les start-up, par leur créativité et leur envie de casser des modèles de rente, inspirent la transformation numérique des entreprises et leur donnent l’opportunité de re- nouer avec la tradition entrepreneuriale. Ces entreprises doivent donc mobiliser les leviers offerts par la démo- cratisation de la production, le collaboratif, valoriser les profils créatifs dans leurs équipes et mieux intégrer les méthodes agiles, l’expérimentation, l’essai-erreur. » Pour la France, c’est l’occasion unique de sauter un À l’avenir, la performance des entreprises va dépendre de leur capacité croissante à collecter, exploiter et valoriser rapidement de l’information. Henri Seydoux Président-directeur général du groupe Parrot ● L’innovation, moteur de croissance ? L’innovation, ça s’organise, mais ça ne se commande pas. Dans mon domaine, le fil conducteur de l’inno- vation technique est le software. À partir de vieilles idées, je cherche de nouveaux domaines. Ainsi, pour le drone : est-ce qu’avec de puissants microprocesseurs on peut trans- former un jouet d’enfant ? Mais un drone n’est pas un jouet, il a de nombreuses applications profession- nelles. À l’origine de l’innovation, il y a donc une idée, imparfaite, et, avant même l’idée, il y a un désir. ● La France est-elle un pays d’innovation ? Le monde change. Les écoles d’in- Parole à Henri seydoux génieurs sont grandes à l’échelle de la France, mais toutes petites à l’échelle du monde : il en existe dans tous les pays. Les États-Unis, la Chine ont de grands marchés intérieurs, et il est possible d’y dé- marrer une entreprise et d’atteindre une taille critique uniquement avec ce marché intérieur. D’autres pays, comme la Suède, la Suisse, les Pays- Bas, n’ont pas de marché domes- tique et sont tournés d’emblée vers l’export. En France, nous sommes dans un entre-deux très inconfor- table : nous n’avons pas de marché intérieur, cependant nous croyons qu’il existe des clients chez nous, et nous ne sommes pas assez tournés vers l’international. l'innovation en quelques chiffres 14 2,2 % 46 545 3 e du PIB français dépensé en RD pour la science et la technologie en 2013. millions d’euros dépensés pour la RD en 2012, en France. villes françaises ont obtenu en 2014 le label « French Tech » qui favorise la création d’entreprise et crée un écosystème pour les investisseurs locaux. C'est la place de la France dans le Top 100 Global Innovators (Thomson Reuters). 13
  • 15. 15 le dossier ● Parlez-nous du travail de la Commission recherche, innovation et propriété intellectuelle au sein de CroissancePlus. Nous sensibilisons les entrepreneurs aux pratiques de l’intelligence économique : comment protéger ses informations, aller chercher celles dont on a besoin… En matière de propriété intellectuelle, nous les infor- mons sur les dispositifs existants pour protéger ses innovations. Nous sommes également intervenus pour que l’activité de la médiation interentreprises s’étende aux sujets de l’innovation. ● CroissancePlus propose la création de VRE : qu’est-ce que c’est ? Aujourd’hui, les PME font très peu appel aux cher- cheurs, elles ont plutôt le réflexe de se tourner vers des ingénieurs. L’idée, c’est de créer un pendant du VIE pour les PME, tourné vers la recherche, avec à la clé des avantages sociales. En créant un pool de post- doc, on favorisera l’emploi des docteurs dans les PME. Hugues Souparis président de la Commission recherche, innovation et propriété intellectuelle de croissanceplus Parole à Hugues Souparis les entreprises françaises et l'innovation ● Quel constat sur l’attitude des entreprises françaises face à l’innovation ? Des attitudes radicalement différentes sont observées. Les secteurs dynamiques et/ou fortement exposés à la concurrence bougent, et ce au détriment de leurs marges : car c’est le coût de leur survie. Ils sont pourtant ralentis par nos législations et nos évolutions légales, qui les obligent à dépenser de l’argent qui n’est pas de l’investissement productif. L’innovation provient aussi de la capacité d’embauche, qui permet d’ajouter des compétences et de l’agilité. ● À quelles conditions l’innovation peut-elle permettre aux entreprises françaises de renouer avec la croissance, voire avec l’emploi ? À condition que cette innovation apporte une valeur ajoutée sur le marché cible. Les entreprises n’ont plus le choix. De façon variable selon les secteurs d’activité, l’obsolescence des modèles va s’accélérer, les ruptures technologiques seront plus fréquentes et l’évolution ne se fera plus en douceur. ● La France a-t-elle les moyens de (re)devenir un leader mondial de l’innovation ? Évidemment, mais à condition de se réformer ! La France a le crédit impôt recherche, les capacités intellectuelles, les écoles, les formations… mais elle croule sous les réglementations. Par ailleurs qui dit innovation dit essai… et donc risque d’échec ! Or la France n’admet pas les échecs… Viviane Chaine-Ribeiro Présidente de Talentia Software (ex-Lefebvre Software), éditeur de logiciels de gestion d’entreprise, Présidente de la Fédération Syntec cycle et rattraper une décennie de sous-investisse- ment dans l’appareil productif, explique Robin Rivaton : « Aujourd’hui les barrières à l’entrée d’un certain nombre de marchés se sont affaissées, avec des prix d’équipe- ment en baisse et une montée en qualification de la main-d’œuvre française par des ressources abondantes en RD. Multiplier les rencontres avec des start-up, in- novateurs, écoles est indispensable pour bénéficier des technologies RoboNumériques [fusion des technologies de la robotique et du numérique] au meilleur coût. » ■ 15
  • 16. 16 Mohed Altrad L’entreprise par les hommes pour les hommes ● Que signifie cette récompense pour vous ? C’estlareconnaissanced’unecertaine manièredevivreetd’entreprendre :en ayant de l’énergie, de l’ambition, et en cherchant à être utile. Une certaine manière d’entreprendre, c’est d'être capable d’insuffler une dynamique pour 17 000 personnes, leur montrer la voie par l’engagement et le tra- vail. J’espère aussi que cette récom- pense donnera un peu d’optimisme aux Français, qui parlent tant de crise. Ce prix ne m’appartient pas en propre, il est aussi une récom- pense pour la France, un pays que je respecte tant. ● Ce prix récompense également un manager. Vous pratiquez chez Altrad une forme de management spécifique ? Je tiens beaucoup au concept d’en- treprise comme personne morale. Cette définition juridique de l’entre- prise nous rappelle qu’elle est une entité qui ne doit pas être déconnec- tée de la réalité qui l’entoure, de la cité et de la société. Une personne morale, c’est une histoire, un passé à conserver, une manière d’être, ce qui impose d’être attentif aux rela- tions de travail, aux implications des choix stratégiques, aux préoc- cupations environnementales… Les personnes physiques sont mortelles, à l’inverse des personnes morales, comme l’entreprise : pour elles, au contraire, il n’y a pas de raison qu’elles ne puissent pas durer dans le temps. C’est un des devoirs de l’entrepreneur : assurer la péren- nité de l’entreprise, de manière à en faire bénéficier nos enfants et à transmettre quelque chose aux gé- nérations futures. Ce principe selon lequel l’entreprise ne peut être décon- nectée de la cité est d’ailleurs inscrit dans la charte du Groupe Altrad. ● Et comment se traduit ce principe au quotidien dans l’entreprise ? L’entreprise est composée de gens que l’on ne peut pas considérer uni- quement dans le cadre profession- nel, car, en dehors de celui-ci, ils sont des citoyens. Nous reversons ainsi une partie de la richesse créée par le Groupe à une trentaine d’as- sociations, pour venir en aide à des femmes, à des enfants qui en ont be- soin… Une contribution importante de l’entrepreneur doit être ainsi de prolonger l’attention qu’il porte à ses salariés au-delà des horaires de travail, et c’est d’ailleurs ce qui fait une partie de notre réussite. Cela signifie que, sans pour autant s’im- miscer dans la vie des uns et des … l’interview Mohed Altrad, premier Français à recevoir le titre d’entrepreneur mondial de l’année décerné par le cabinet EY (ex-Ernst Young) le 6 juin dernier. Une récompense internationale pour le patron d’une entreprise leader, le Groupe Altrad (17 000 salariés, 170 filiales dans le monde et 1,8 milliard d’euros de CA), que rien ne prédestinait à ce succès international. Né dans le désert syrien, fils de Bédouins, arrivé en France à 17 ans, devenu ingénieur, il a construit un groupe majeur sur le marché du matériel pour le bâtiment. Une réussite exceptionnelle, fruit d’un pari : prendre le risque de la création d’entreprise.
  • 17. performance commerciale Consulting, training, coaching, assessment déploiements internationaux Intervention et accompagnement opérationnel en 10 langues académie en ligne Digital learning pour commerciaux et managers Halifax Consulting Nous contacter : alexandra.delorme@halifax.fr • 01 30 61 81 91 • www.halifax.fr
  • 18. 18 l’interview … autres, il faut être attentif aux soucis que chacun peut connaître et donc être là dans les moments diffi- ciles. La présence, les mots, au-delà de la contribution matérielle, c’est important. Une entreprise qui n’a pas ce genre de dimension se prive de quelque chose. ● Votre exemple montre que l’on peut être un entrepreneur français couronné de succès à l’international… Évidemment ! Il est possible de créer en France les meilleures entreprises de la terre. J’ai créé le Groupe Altrad il y a trente ans, à partir d’une en- treprise très modeste, qui au fil des années est devenue le leader mondial de la bétonnière, le leader européen de l’échafaudage. Une en- treprise française pour laquelle l’in- ternational représente la majeure partie de ses activités. Tout ceci a pu se développer par une crois- sance organique et une grande part de croissance externe. Bpifrance a investi dans le Groupe et détient 10 % du capital, des banques en détiennent 10 % également, et je contrôle le reste. ● Comment percevez-vous le rapport des Français à l’entreprise et à la prise de risque ? La France est un pays plein de génies, de ressources, de richesses, mais je suis aussi obligé de constater la hausse continue du chômage et de la pauvreté qui va avec. La peur, la crainte… On s'inquiète de tout. Autour de moi, les gens n’osent pas entreprendre. Ce n’est pas normal. On ne peut pas être performant lorsque l’on vit dans la crainte. Je crois profondément que notre pays est merveilleux mais qu’il n’a pas conscience de ses atouts : les Français ont un gros problème de confiance. ● Vous avez une vision particulière de l’entreprise ? Je suis convaincu qu’il ne faut pas mettre le business au centre de tout : le profit financier n’est pas le but, c’est la conséquence. Je défends la vision d’un capitalisme plus hu- main. Le patron qui ne pense qu’à la création de richesses, celui-là condamne son entreprise à moyen terme. Une entreprise, c’est d’abord un lieu fait par les hommes et pour les hommes. Dès lors, le vrai challenge de l’entrepreneur, c’est de faire en sorte que l’entreprise survive à son créateur et que ses salariés soient heureux.
  • 19.
  • 20. 20 Ça fait débat Le transport de personnes a été bouleversé par les nouvelles technologies mises au service de la mobilité. Les VTC, voitures de transport avec chauffeur, ont révolutionné le secteur. L’innovation est-elle la clé de la redistribution des cartes du secteur ? Yann Ricordel, DG des Taxis Bleus, et Benjamin Cardoso, PDG de LeCab, confrontent leurs opinions. Yann Ricordel : La technologie a facilité la création de nouvelles plates-formes de mise en relation, et motivé de nouveaux acteurs à se lancer sur le marché du transport de personnes. Les Taxis Bleus avaient anticipé cette grande révolution technologique en se dotant d’une application pour smartphone dès 2010. Une plus grande simplicité dans la commande, une application mobile… Oui, cela répond à une nouvelle demande. Mais les nouvelles technologies ne concentrent pas 100 % du marché : seulement 10 % des commandes sont faites par les applications mobiles. Benjamin Cardoso : Oui, il manque plus de 100 000 chauffeurs en France. Nous avons voulu créer le produit qui répondait aux problèmes rencontrés par les Parisiens : l’aléa concernant la voiture qui allait les chercher, l’aléa lié au prix… Avec LeCab, le passager sait qu’il aura toujours la même voiture, « sa voiture » avec chauffeur, avec un prix déterminé d’avance, et qu’il bénéficiera d’une expérience différente à bord, avec un iPad à sa disposition. C’est le transport 3.0. LeCab a enlevé toutes les frictions qui existaient dans le secteur du transport de personnes. Yann Ricordel pour les Taxis Bleus Yann Ricordel est directeur général des Taxis Bleus, leader du radio-taxi grand public, qui existe depuis cinquante ans, et compte 3 000 chauffeurs et 145 collaborateurs. Les taxis sont très réactifs grâce à leur vaste flotte de véhicules et ont fait progresser leurs technologies liées aux services clients. Benjamin Cardoso pour LeCab Benjamin Cardoso, fondateur et PDG de LeCab, société de VTC créée en 2012, start-up à la croissance rapide, 750 chauffeurs, 50 salariés. Il a mis un coup de pied dans la fourmilière, en exploitant les nouvelles technologies qui facilitent les échanges avec les clients. ● L’irruption de nouveaux acteurs sur le marché du transport de personnes répond-elle à un manque ? innover, c'estrisqué?
  • 21. 21 Ça fait débat Y.R. : Tous les acteurs sont au même niveau technologique. Aux Taxis Bleus, nous sommes fiers de nos outils : le « bouton connecté », la commande par tchat en ligne, la présence désormais sur les smartwatches… Mais le point central de friction, ce n’est pas la technologie, ce sont les modèles économiques, les différences du point de vue des contraintes, des droits et devoirs de chacun des acteurs. C’est pourquoi nous avons développé une offre tarifaire révolutionnaire : celle d’un prix plafond sur les courses, annoncé dès la commande. Ainsi, Uber Pop a la même technologie que nous, mais un modèle économique en rupture. Il menace le marché des taxis, mais encore davantage celui des VTC. Y.R. : La digitalisation va toucher tous les secteurs d’activité, les modèles économiques seront bouleversés. Ce mouvement de création de plates- formes va s’étendre à de nouveaux secteurs : la finance, la santé… Mais « l’uberpopisation », entendue comme la négation du code du travail, n’est pas envisageable, car elle signifierait une rupture brutale des liens sociaux. La société n’est pas prête, ces déséquilibres sont trop violents. Y.R. : Le secteur du transport de personnes, et des taxis en particulier, est promis à une croissance à long terme, parce que l’urbanisation contraint à partager l’espace, et on ne peut qu’imaginer la fin des voitures individuelles en ville, notamment sur des trajets de courte distance. On aura toujours besoin d’un panel de moyens de déplacement, dont des taxis. Ce secteur restera une industrie florissante pour la ville intelligente de demain. Mais le principal frein à la croissance aujourd’hui est la congestion endémique de nos métropoles. B.C. : Les nouvelles technologies doivent être utilisées pour faire baisser le prix. Notre système d’allocation automatique des courses permet de réduire les temps à vide et donc de réduire l’addition jusqu'à 40 %. Les nouvelles technologies permettent également de transformer la qualité du service délivré. Dans un Cab, le client dispose d’informations en temps réel sur l’iPad : l’estimation du temps avant d’arriver à destination (ETA), un choix de musiques, une sélection de titres de presse et magazines, l’accès à Internet. Grâce à ces technologies, LeCab vous donne l’impression que vous avez un chauffeur sans en payer le prix ! B.C. : C’est une évidence. Tous les secteurs vont être numérisés les uns après les autres, toute l’économie va être touchée. Dans le monde de demain, tous les métiers qui sont répétitifs seront remplacés par des programmes informatiques. B.C. : Je crois beaucoup à un fort développement potentiel de notre activité. À mon avis, il manque encore 50 000 véhicules à Paris. À l’avenir, la voiture individuelle va devenir un bien de plus en plus cher, et de moins en moins nécessaire au fur et à mesure que l’offre de VTC va se renforcer. Le marché sera plus grand que ce qu’on imagine. D’ailleurs, nous envisageons à moyen terme de nous développer dans de grandes villes de province. ● Quel est l’enjeu pour le client : les nouvelles technologies qui rendent le service accessible, ou le prix ? ● Le marché du transport de personnes vous paraît-il symptomatique d’une évolution qui va toucher toute l’économie ? ● Comment envisagez-vous l’avenir de ce secteur ?
  • 22. ● Qu’est-ce qui vous frappe dans la manière américaine de faire du business ? En moyenne, tout est six à dix fois plus gros. À projet identique, on trouve ici six à dix fois plus de fi- nancement, des équipes six à dix fois plus grandes pour un même projet. C’est un pays de vendeurs optimistes. Les Américains sont très bons en marketing clients, même leurs tech- niciens sont des commerciaux qui connaissent bien leurs clients. Les Français, issus d’une nation plus pes- simiste, ont moins de facilité à nouer le contact avec les clients. ● Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur français qui voudrait tenter sa chance aux États-Unis ? Il faut accepter de se conformer aux règles américaines, ne pas croire qu’on va changer le monde et impo- ser ses méthodes françaises. Monter une filiale française là-bas, ce n’est pas une aventure qu’on gère seule- ment avec un VIE : il faut s’instal- ler sur place, apprendre à travailler différemment. Aux États-Unis, on est immergé dans un ensemble de règles, de process, il faut apprendre à formaliser. Par exemple, aux États- Unis, aucune embauche ne se fait sans fiche de poste claire et précise ! Les Américains sont très ouverts, mais le business est très régulé, très carré, là où les Français sont habi- tués à des manières plus empiriques. 22 est le maillage étroit entre investisseurs, chercheurs et entrepreneurs qui est le pre- mier facteur de croissance de la Silicon Valley. L’obsession n’est pas la technolo- gie, mais l’innovation. Universités, fonds d’investissement, entrepreneurs célèbres, cabinetsd’avocats,réunisaumêmeendroit, coopèrent pour aider dès le début les porteurs de projet. Autre spécificité, un vent de liberté. Même si l’imposition personnelle est lourde, une fluidité remarquable favorise ceux qui veulent entreprendre. Quand un investisseur a été convaincu, la formalisation de l’opération est aisée, et le deal peut se faire sur un coin de table. Le monde, d’emblée La Silicon Valley est un aspirateur de talents : on retient les talents, on s’arrache les meilleurs développeurs, on les débauche aux concurrents… Et la réputation des ingénieurs français est excellente. Le secret des entrepreneurs californiens qui réussissent ? Ne faire qu’une seule chose, se concentrer sur une seule fonc- tionnalité pour la faire excellemment. Netflix a tout parié sur le streaming, Uber fait du service de voiture avec chauffeur dans le monde entier. Dernière idée à retenir : adopter une stratégie business globale, struc- turer d’emblée les projets pour en faire des leaders mondiaux. Il faut oser viser le monde. LES BIENFAITS DU SOLEIL CALIFORNIEN C’ Éric Didier, serial entrepreneur et représentant de CroissancePlus dans la Silicon Valley l'envoyé spécial vu ailleurs Depuis quarante ans la Silicon Valley, laboratoire des tendances et des innovations de demain sous le soleil californien, fait rêver les entrepreneurs français. Au-delà de l’idéalisation d’un écosystème unique, quels sont les facteurs de croissance qui peuvent nous inspirer ?
  • 23. 23 vu ailleurs vant de devenir l’eldorado technologique que l’on sait, la « Valley » fut une terre de cultures. Celles du sol et des arbres, bien avant les semailles de l’inventivité scienti- fique. Pommes, poires et céréales recou- vraient cette région fertile des décennies avant que n’y prennent souche les HP, Xerox et autres Apple avec son univers fruitier (McIntosh, c’est d’abord une variété de pommes), puis tant d’autres belles plantes de ce vaste jardin où l’intelligence créa- trice mêlée au silicium se déploie comme fleur au soleil. Lorsque Steve Jobs imagina le futur siège d’Apple à Cupertino, l’une de ses priorités fut de planter des arbres. Il fit appel à un arboriste de l’université de Stanford et promit 6 000 arbres. La marque à la pomme rendait ainsi hommage à la mémoire arboricole des lieux. Et professait qu’un cadre naturel fécond peut stimuler l’innovation. Cultiver son jardin avec la matière grise Depuis les années 1940, la création de Hewlett-Packard à Palo Alto en 1939 étant considérée comme le berceau historique de la Silicon Valley, la culture high-tech de la « Valley » a plongé ses racines dans un terreau fertile. Le fer de lance de l’intelligence artificielle n’est pas « hors sol ». Défricher un nouveau marché, faire pousser un bu- siness model inédit sans d’ailleurs savoir à l’avance si la greffe prendra, irriguer financièrement un secteur d’avenir, arracher les mauvaises herbes du doute, des tracasseries administratives, des impayés, etc. : l’en- trepreneur est à sa façon un cultivateur, un travailleur de la terre qui plante les graines de l’innovation et de l’espérance comme d’autres celles de moutarde ou de courge. Patience, adaptation, prise de risque. Les secteurs de pointe exigent de leurs acteurs qu’ils creusent leur sillon et cultivent leur jardin. Surtout s’il s’agit de bâtir l’agriculture de demain, comme s’y emploient de nombreuses start-up de la Silicon Valley spécialisées dans l’Ag Tech et le Food Tech. Un retour aux sources, en quelque sorte. Planter,semer,récolter : la Silicon Valley, terre de cultures ! A Jeunes pousses, germes de l’innovation, pépinières d’entreprises, écosystèmes, etc. : faut-il voir dans ces images végétales de simples métaphores ? Pas sûr. Surtout dans la mythique Silicon Valley. Par David Brunat lorsque steve jobs imagina le futur siège d'apple à cupertino, l'une de ses priorités fut de planter des arbres. David Brunat Hommes de lettres passé par la philosophie, la politique et l’entreprise, David Brunat est consultant indépendant, spécialisé en communication éditoriale et stratégie. Il est l’auteur d’une dizaine de livres. Dernier ouvrage paru : Steve Jobs, figure mythique aux éditions Les Belles Lettres, 2014.
  • 24. 24 Business de demain avenir s’annonce florissant. Les domaines concernés sont multiples : l’industrie automo- bile (des manettes jusqu’aux moteurs de F1), l’aéronautique (ailes d’avion), la médecine (modèles de mâchoires et de visages, prothèses), mais aussi des pièces de rechange, des jouets, etc. Non seulement les industriels auront davan- tage recours à l’impression 3D pour le prototypage, la fabrication de pièces uniques ou de petites séries…, et de leur coté, les consommateurs seront de plus en plus séduits par la possibilité de fa- briquer eux-mêmes, en les personnalisant, des objets simples. La technologie se situe dans la lignée des pré- cédentes révolutions numériques en nous rapprochant d’une situation où chacun devient producteur. Un marché prometteur Le marché est déjà prospère : 3,3 milliards de dol- lars en 2014 (2,2 milliards en 2012), 4 milliards par an prévus d’ici 2025 et les ventes s’accélèrent. Déjà 130 000 imprimantes 3D vendues en 2014 dans le monde. Le secteur est dominé par des start-up, mais les fabricants de machines-outils sont à l’affût. Les actuels leaders du marché sont américains, comme 3D Systems qui emploie plus de 1 000 salariés, et qui a engendré près de 350 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2012. On retrouve également des entreprises chinoises, polonaises ou françaises (Prodways). Paris compte aujourd’hui environ une trentaine d’acteurs et bouillonne de projets innovants, dans les services d’impression, le prototypage rapide, le conseil-formation, la vente de matériel… Un business model spécifique Le business model de l’impression 3D est essentiellement basé sur la transaction, la vente d’équipements et de services liés, et la location. Le marché intéresse des spé- cialistes des intrants (chimie et matériaux composites) mais aussi des opérateurs spécialisés dans l’intermédia- tion, les équipements étant très coûteux et la technologie L’ impression 3D la révolution en marche  L’impression tridimensionnelle, ou fabrication additive, est en plein boom depuis moins de trois ans, et est en passe de remplacer la production traditionnelle du moulage par coulage, dont la base est de créer des objets par empilement de minuscules couches successives, le plus souvent en plastique, mais aussi en métal, plâtre, céramique, résine, etc.
  • 25. 25 Business de demain évoluant très vite : les éditeurs de solutions logicielles, les designers et spécialistes de la conception, les centres d’impression 3D, les plates-formes (marketplace pour fichiers, patrons d’impression ou objets 3D…), enfin les fablabs, les ateliers de fabrication numérique en 3D… Des places à prendre À l’évidence, tout un écosystème est en train de se constituer autour de l’impression 3D. Ce marché, encore jeune, avec une technologie en pleine évolution, est en train de se construire. Les modèles commerciaux traditionnels maintiendront-ils leurs positions ou verra- t-on se développer des modèles gratuits, sur le même système que l’économie collaborative ? Maints experts annoncent que les bouleversements induits pourraient être encore plus importants que celui d’Internet. Se profilent en tout cas de nouvelles opportunités de bu- siness pour des entreprises innovantes, à condition de savoir élargir le champ des domaines qui devraient tirer profit de cette révolution technologique. ▲ Comment un groupe industriel comme le vôtre est-il arrivé à l’impression 3D ? Par croissance externe, il y a deux ans, en acquérant une société fran- çaise innovante qui comptait un seul salarié, un inventeur. Nous avons su combiner la connaissance de l’im- pression 3D apportée par cette en- treprise et le savoir-faire du Groupe Gorgé, qui développe depuis long- temps des produits high-tech, depuis la conception, l’assemblage jusqu’à la vente. Depuis, nous avons développé l’entreprise, élargi la gamme d’im- primantes, acquis une entreprise de fabrication de résine et la plus im- portante société française de pièces imprimées en 3D. Prodways compte aujourd’hui 170 salariés en 2015 et notre ambition est de devenir le troi- sième acteur mondial proposant une offre multitechnologie et l’ensemble des services d’impression 3D à ses clients. L’impression 3D n’est pas seulement un secteur de croissance numérique dématérialisée, c’est aus- si une activité industrielle. Ainsi, nous n’embauchons pas seulement des développeurs ou des informati- ciens, mais aussi des ajusteurs, des monteurs, des magasiniers… ▲ Que va changer l’impression 3D dans le système de production ? Tout ! Un vrai bouleversement s’est amorcé. La fabrication additive per- met de ne produire de la matière que là où c’est nécessaire. Demain, la plupart des objets qui nous en- tourent seront conçus pour être imprimés en 3D : ils auront donc des formes différentes. Chaque jour naît de nouvelles applications qui remplacent les techniques exis- tantes, par exemple la production des prothèses auditives ou les bijoux. La véritable révolution de l’impression 3D concerne la production industrielle, bien plus que l’impression personnelle, qui a peut-être été survendue. Le vrai bouleversement, c’est celui des ap- plications de production. l'avis de l'entrepreneur Raphaël Gorgé, PDG du Groupe Gorgé
  • 26.
  • 27. 27 on entreprise, Michel Vaissaire la décrit ainsi : « Des équipes passionnées qui se battent tous les jours pour apporter le meilleur à leurs clients. » Concrètement, Diam International est spécialiste de la conception et de la fa- brication de PLV pour la cosmétique. Un mé- tier BtoB, dont Michel Vaissaire apprécie la remise en cause permanente : « Plus nos clients sont exigeants, plus on pousse chaque jour nos limites. » Ce quinqua- génaire au parcours d’industriel et de manager en est PDG depuis 2008, quand il reprend l’entreprise avec un fonds d’investissement américain. Des 600 salariés d’alors, il est passé à près de 2 000 aujourd'hui, avec une croissance de 10 % par an et un CA de 180 millions d’euros en 2014. Et le souci de donner un contenu concret à ses valeurs, l’action- nariat salarié, l’innovation (incubation de start-up), la responsabilité sociale et environnementale… pas question de rester statique Quand on lui demande ce qui lui plaît, il répond directement. « Ce qui m’amuse, c’est de me projeter, de créer un futur économique en termes de métier, de marché, de clients, d’organisation, d’amener l’en- treprise et ses équipes à construire le chemin qui leur permet de se développer, de muter pour aller vers ce futur. » Pour lui, l’entreprise doit s’adapter au monde actuel : pas question de rester statique ni d’encaisser des contraintes externes. Ce qui lui donne envie de se lever le matin, c’est d’emmener les hommes et de créer ce nouvel équilibre qui répond aux besoins de tous, équipes, marchés, clients, métier… Il a toujours fait ça, d’ailleurs, dans un milieu essen- tiellement industriel. « Dans l’industrie, on apprend vite, car le résultat est immédiat. Pas de place pour le baratin, la théorie : la réalité s’impose à tous. L’exigence du résultat prime. » Michel Vaissaire – qui a toujours été basé en France mais sillonne le monde depuis près de vingt ans – porte un regard double sur notre pays. D’un côté, un « atout phénoménal » : la qualité de la formation, les valeurs et la culture des managers, « des hommes qui bossent, impliqués, capables de donner le meilleur », au plus haut niveau mondial par leur énergie, leur envie, leurs com- pétences. Mais des handicaps : une compétitivité coût en retard sur pas mal de pays européens (25-30 % avec la Grande-Bretagne, 10-15 % avec l’Allemagne), une com- plexité bureaucratique et juridique, un écosystème qui ne favorise pas l’entrepreneuriat… « Tout cela nous pénalise. Les usines ferment. Et tout le monde a l’air de s’en satisfaire. » Bref, un beau gâchis… Sa vision de l’avenir ? Un monde flat, sans organisation hiérarchique, un monde de complexité, de vitesse, de transversalité et d’interconnexion, où l’entreprise doit inverser son orga- nisation et faire circuler l’information transversalement. « Le chef est mort, vive le leader. » Les nouvelles géné- rations ne suivent pas une logique d’autorité, mais de compétence, d’innovation, de partage. Dès lors, l’enjeu pour le leader est double : apporter de la valeur ajoutée à l’organisation et faire travailler les hommes en réseau. Michel Vaissaire est un leader, sûrement. le portrait Michel Vaissaire S ce qui m'amuse, c'est de me projeter, de créer un futur économique en termes de métier, de marché, de clients, d'organisation… diam international
  • 28. 28 out commence en 1996, quand est créée dans le quartier de Fives, à Lille, la première plate-forme privée de services à la personne, Unipôle. Mais l’explosion de la bulleInternetaudébutdesannées 2000rendlesinvestisseursfrileux, etlemanquedefinancementfreine l’extension de l’entreprise. Cepen- dant, une fois le modèle peaufiné, lefondateurGuillaumeRichardse lance dans le grand bain. La marque O2 naît en 2000 de la fusion avec une autre société parisienne de services à domicile, At Home. Son créneau ? Le ménage et la garde d’enfants. Le tournant radical, c’est le plan Borloo en 2005, qui prévoit une exonération de charges pour les employeursdeservicesàlapersonne.GuillaumeRichard et son associé sollicitent leurs familles pour ouvrir leur capital, avant de pouvoiremprunter225 000 euros auprès d’une banque. L’opération est réalisée en 2006. À la fin de cette même année, une nouvelle levée de fonds de 1,5milliond’eurospermetàl’entrepriseunecroissanceex- ponentielle.63agencessontouvertessurlescinqpremiers mois de 2007. Avec ses 93 agences réparties dans toutes les agglomérations françaises, O2 acquiert une présence nationale et peut se targuer d’être le premier réseau à obtenir la certification Qualicert : la reconnaissance de son engagement à offrir à ses clients des prestations de service de qualité. Le Groupe O2 entérine ainsi l’entrée du secteur dans l’ère de la qualité. Il reçoit par ailleurs le Trophée IRCEM. 2009 est l’année de la consolidation, avec5000salariés,18000clientset43millionsd’eurosde chiffre d’affaires. C’est aussi l’année de la signature d’une conventiondepartenariatavecPôleemploietleministère de l’Économie. Les progrès continuent : élargissement de la gamme et lancement des activités d’aide aux seniors et de garde d’enfants d’urgence en 2011, ouverture d’un réseau de franchises pour se développer en 2012… Les clés du succès Quelques chiffres suffisent à montrer le succès d’O2 : 40 000 familles clientes chaque semaine, un réseau na- tional de 189 agences de proximité, 11 500 salariés… O2, qui a fait le choix d’installer son siège social au Mans « moins cher que Lille et tout aussi proche de Paris », est le premier créateur net d’emplois entre 2008 et 2013, avec 4 000 à 5 000 recrutements par an. Son président fondateur, Guillaume Richard, vise un objectif double : T O2 : un air de succès  Deuxième entreprise la plus performante en France en 2011, selon le magazine L’Entreprise. O2, spécialiste des services à la personne (ménage-repassage, garde d’enfants, aide aux seniors, accompagnement des personnes en situation de handicap ou d’incapacité temporaire, jardinage, etc.), continue aujourd’hui sur cette impressionnante lancée. Peu d’entreprises peuvent annoncer le recrutement de 4 500 personnes avant la fin de l’année 2015… ou signer des CDI, alors que plus de 80 % des embauches en France se font actuellement en CDD. O2 ne connaît pas la crise ! Retour sur une success story à la française. Success story
  • 29. 29 dans un contexte de chômage massif, souligner l’apport des entreprises de services à la personne à l’économie française et leur contribution à la création d’emplois, mais aussi participer à la lutte contre le travail dissimulé. La plus-value d’O2 ? Une exigence de qualité, par un recrutement rigoureux en CDI, des intervenants quali- fiés et formés, des suivis qualité réguliers, une garantie « satisfait, refait ou remboursé », etc. également une vision différente de l’aide aux personnes âgées : le prin- cipe d’O2 est le « faire ensemble », pour que la personne aidée puisse garder sa dignité. Le pari gagné d’O2 a été de faire de la valorisation de ses métiers un enjeu majeur. Alors que le secteur des services à la personne, souvent perçu comme un domaine de « petits boulots », peine généralement à recruter, le groupe se mobilise sur cet enjeu. Il s’engage dans l’accompagnement de ses salariés, qu’il s’agisse de stabilité, de formation ou d’évolution. Ainsi, chaque salarié d’O2 peut réaliser une à trois for- mations par an, dans des organismes agréés (formation au ménage écologique pour les assistants ménagers, aux techniques de manutention des personnes pour les auxi- liaires de vie…). 100 % des gardes d’enfants O2 sont, par ailleurs, formés à la prévention des risques et aux gestes de premiers secours. L’évolution interne constitue égale- ment une préoccupation du Groupe : aujourd’hui, plus de 35 % des assistants d’agence et des chargés de clientèle sont d’anciens intervenants à domicile. Tous les atouts sont donc réunis pour qu’O2, fidèle à son slogan, puisse continuer à voir « la vie en mieux ». Guillaume Richard Président fondateur d’O2 affirme : « Ces dix dernières années, les mesures des gouvernements successifs ont contribué à bâtir une nouvelle filière d’excellence à la française, capable de s’exporter. C’est aujourd’hui l’ambition d’O2 : porter ce savoir-faire à l’international, devenir un leader mondial du secteur dans les quinze ans qui viennent. » Success story le pari gagné d'o2 a été de faire de la valorisation de ses métiers un enjeu majeur.
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  • 31. 31 Ils adhèrent ▲ Pouvez-vous nous présenter votre entreprise en quelques mots ? J’ai créé Miliboo.com en 2007 avec mon associé Guillaume Lachenal. Spécialistes de la conception et de la vente de mobilier contemporain sur Internet, nous proposons au consommateur près de 2 500 réfé- rences pour toute la maison. Notre spécificité, c’est de tout maîtriser, de la conception à la fabrication en usine jusqu’à la logistique et la vente. ▲ Pourquoi avez-vous adhéré à CroissancePlus ? Aline Buscemi, cofondatrice et directrice générale de Miliboo.com conception et vente de mobilier contemporain sur internet Pouvoir échanger avec mes pairs est capital. Cela me permet, même si j’ai un associé, de voir comment les autres dirigeants gèrent les problé- matiques qu’on rencontre tous en tant qu’entrepreneurs. Bénéficier d’un lieu d’expression et de partage de valeurs donne la possibilité de s’enrichir les uns les autres de nos propres expé- riences et de progresser. ▲ En deux mots : comment générer de la croissance aujourd’hui ? Innover et anticiper au maximum les besoins des clients. elle nous a rejoint Ils viennent aussi de nous rejoindre Christophe Montague 5M VENTUREs Propose à des sociétés BtoC en forte croissance de l’espace publicitaire dans des médias contre une ouverture de leur capital. Paolin Pascot AGRICONOMIE Plate-forme Web réservée aux agriculteurs qui simplifie le processus d’approvisionnement de matériels afin d’économiser du temps et de l’argent. Quentin Bordage BRAND AND CELEBRITIES Accompagne toute action de communication cherchant à exploiter le pouvoir des personnalités. Hugues Le Bret COMPTE-NICKEL Un compte sans banque, sans découvert possible ni chéquier, pour déposer et retirer de l’argent, faire des virements et des prélèvements, grâce au RIB remis dès l’ouverture. Xavier Fauquet FORMIND Conseil en gestion des risques et sécurité des systèmes d’information. Youssef Rahoui MADMAGZ Éditeur de logiciel qui permet de créer des magazines PDF, Web ou papier. Farid Mokart et Frédéric Raillard FRED FARID GROUP Agence de communication digitale/ publicité. Ghislain de Rengervé HELMA INTERNATIONAL Conseil en mobilité internationale visant à fluidifier les mouvements internationaux des entreprises en les assurant du respect des règles du droit du travail. Ismail Ould THEMATIC GROUPs Programmation informatique spécialisée dans la restauration. Experts de la commande en ligne et en mobilité. Anne Laratte VIVETIC Spécialiste en gestion de la relation client cross-canal et externalisation des back- offices. Scarlette Joubert MARLETTE Production et distribution de produits d’épiceries fines. Chaque jour, les rangs de CroissancePlus grossissent. Si les femmes et les hommes qui font l'entrepreunariat français aujourd'hui nous rejoignent c'est pour partager nos valeurs, enrichir nos idées et développer notre réseau. Focus sur les nouveaux arrivants.
  • 32. 3232 ils adhèrent ▲ Pouvez-vous nous présenter votre entreprise en quelques mots ? Esprit d’équipe est une marque de vêtements dédiée au marché BtoB. Nous accompagnons les entreprises et associations dans la réalisation d’article textile de qualité. Esprit d’équipe est spécialisé sur les pro- duits en maille piquée et en mol- leton tels que polos, sweats, robe polo, veste fleece, etc. ▲ Pourquoi avez-vous adhéré à CroissancePlus ? J’étais à la recherche d’un groupe avec qui partager, apprendre et m’engager. En plus des workshops qui sont très instructifs, la famille CroissancePlus accueille et fait grandir en mettant au profit de tous des valeurs constructives, des événements fédérateurs tel le spring. ▲ En deux mots : comment générer de la croissance aujourd’hui ? En quatre idées : croissance externe et synergie, marché international et implication des salariés. Paul-Louis de Juglart, Président d’Esprit d’équipe marque de vêtements www.espritdequipe.fr www.monproduitdecom.com il nous a rejoint Ils viennent aussi de nous rejoindre Cyril Capel CCLD RECRUTEMENT Cabinet de conseil en recrutement spécialisé métiers commerciaux et managers commerciaux. Philippe Houdouin KEYYO E-opérateur de téléphonie sur IP pour les entreprises ? Alix de Sagazan AB TASTY Solution leader d’AB testing et de personnalisation de l’expérience client pour les équipes Webmarketing et e-commerce soucieuses d’optimiser leur taux de conversion. Paul Benoît et Danuta Pieter QARNOT COMPUTING Exploite la chaleur produite par les ordinateurs pour chauffer gratuitement des logements. Le chauffage révolutionnaire Q.Rad est lancé. Mounim Alami MARECHAL ELECTRIC Conception, fabrication et vente de prises de courant industrielles et d’appareillage électrique BT en zones ATEX. Anthony Streicher HA PLUS PME Mutualisation des achats pour les TPE/ PME/PMI en France. Nicolas Leroy-Fleuriot CHEOPS TECHNOLOGY ESN spécialisé en cloud computing. Spécialiste des Data Centers. Pascal Veillat ARELIS Fabrication d’émetteurs de télévision et radio, expertise en systèmes de transmission. Christophe Cervasel ATELIER COLOGNE Parfums et cosmétiques de luxe. Yann de Saint Vaulry DAXIUM Éditeur de logiciels. Lionel Baraban et Nicolas Berbigier FAMOCO Acteur performant et innovant dans le domaine de la communication en champ proche (NFC) ainsi que les cartes à puces, applications mobiles et cloud. Constance Hubin SOMATER Spécialiste dans le conditionnement. Thierry Wellhoff WELLCOM Agence de communication. Charles-Henry d’Ocagne CLIC LOGISTIC E-logistique et entreposage.
  • 33. 33 L’esprit CroissancePlus l'association CroissancePlus est le premier réseau français des entrepreneurs de croissance qui ont la volonté de porter toujours plus haut l’esprit d’entreprise. …s’engagent à …soutiennent …garantissent le respect…participent au débat public › gérer leur entreprise avec une trajectoire de croissance, › promouvoir l’innovation, › ouvrir leur capital, › partager les résultats des fruits de la croissance avec tous leurs salariés, › participer à l’effort national de formation en ouvrant leurs entreprises aux stagiaires des écoles et de l’enseignement supérieur. › la liberté d’entreprendre et l’autonomie de l’entrepreneur, › la création d’entreprise, › des gouvernants à l’écoute des entrepreneurs de terrain. › de la personne et l’absence de toute forme de discrimination en entreprise, › de leurs clients et de leurs fournisseurs, › des règles d’éthique les plus strictes, › de l’environnement, › de la propriété intellectuelle. › pour promouvoir l’image de l’entreprise et de l’entrepreneur, › pour défendre leurs valeurs, › pour être force de propositions, › pour inciter les pouvoirs publics à créer un cadre juridique et fiscal propice au développement des entreprises de croissance. #1 #2 #3 #4 notre association regroupe des entrepreneurs qui… libérer l'économie, desserrer les contraintes, en finir avec les réglementations sociales inadaptées ou obsolètes. changer notre approche des réglementations économiques et sociales à l'heure de la mutation numérique. partager les fruits de la croissance. assurer unevéritableéquité entre tous les acteurs économiques. prendre desrisques, qui créent la valeur, alors que la rente la confisque. selon nous ilfaut…
  • 34. AGENCE DE COMMUNICATION VIDÉO ET MOTION DESIGN films institutionnels, publicitaires, pédagogiques, marque, produits. l’agence élastique et créative ! Une équipe de directeurs artistiques, graphistes, motion designers et producteurs au service de votre projet vidéo Ils nous font confiance: Carrefour, MAAF, La Banque Postale, Somatoline, Rogé Cavaillès, Universal Music, Monaco Parfums, Corso Magenta, Nolim, INSEEC, Colonel Moutarde…. Contact: Dominique Fabre d.fabre@kaogoumii.com 01 44 17 48 95
  • 35. 35 Comment choisir un administrateur ? Il n’existe pas de profil type. Il faut définir ce que l’on cherche, comme dans un processus de recrutement : il s’agit de qualifier un ensemble de savoir-faire utiles à l’entreprise en fonction de ses besoins. Ces savoir-faire peuvent être : sectoriel, straté- gique, international, humain… Tout dépend des objectifs de l’entreprise, mais aussi des com- pétences déjà existantes au sein du conseil d’adminis- tration et, enfin, de la relation intrapersonnelle avec l’entrepreneur. Quel est le rôle de l’administrateur dans la vie de l’entreprise en croissance ? Pour une start-up et une entreprise en démarrage, l’administrateur est là pour aider, et pas pour contrôler. C’est une gouvernance de compagnonnage. Dans une entreprise plus structurée, l’administrateur permet de passer des étapes différentes. Il apporte son expé- rience. Quand se pose une ques- tion d’augmentation de capital ou d’introduction en Bourse, il constitue un rouage important dans la réflexion stratégique. Pour le cas particulier des en- treprises familiales, dans une problématique de trans- mission, le conseil est le bon endroit pour accompagner le processus, guider les dirigeants… En conclusion, il faut considérer le conseil comme un apport de valeur ajoutée et de dynamique pour l’entreprise en croissance. C’est l’espace stratégique qui permet de se poser les bonnes questions, d’échanger et de réfléchir ensemble. optimiser sonconseild'administration Seul on va vite, mais à plusieurs on va plus loin ! workshop De quelle manière constituer son conseil d’administration pour en faire un atout stratégique ? Jusqu’alors, la gouvernance était perçue comme un élément de contrôle et de coercition. Mais les idées changent, les pratiques évoluent, et la gouvernance est désormais perçue comme un outil de compétitivité. ● Comment concevez-vous le rôle d’un administrateur ? Il est multiple : un rôle de stratégie, de contrôle et d’information, mais aussi de réflexion avec les autres Agnès Touraine présidente de l’IFA, l’Institut français des administrateurs membres du conseil sur les options décisives et la manière de répondre aux défis de la croissance de l’en- treprise. Il assure le lien avec les parties prenantes, les actionnaires, les salariés, les fournisseurs… Il ap- porte également une appréhension différente des risques, dans un sens positif et constructif. l'avis de l'experte ● Quel conseil donneriez-vous à un chef d’entreprise en croissance ? Un conseil qui peut l’aider à faire la différence : l’administrateur ap- porte une aide, il est un facteur de compétitivité, de dialogue et de réflexion. Et cela, c’est le plus qui permet de se distinguer par rapport à ses concurrents.
  • 36. 36 trajectoires digitales #1 my brand #2 #3 #4 Êtes-vous capable de mesurer et d’influencer ce qu’on dit de vous, de vos produits ou services, de vos collaborateurs/dirigeants ? D’où la nécessité pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, d’afficher et d’animer leur marque sur le Web (blogs, forums, réseaux sociaux) de manière descendante et montante. Comment ? Concevez votre stratégie de marque numérique ❚ Assurez-vous que votre marque est bien adaptée au monde digital. ❚ Définissez votre cible clients/prospects. ❚ Ciblez les canaux à utiliser pour diffuser votre marque ou lancer vos campagnes marketing. Déployez votre marque digitale ❚ Veillez à maintenir une cohérence avec la marque physique entre tous les canaux de communication (Internet, télévision, affichage…), créez du liant entre tous les outils. ❚ Générez une communauté autour de votre marque par un contenu pertinent, de qualité et animé en permanence. Différenciez-vous face à vos concurrents ❚ Équipez-vous d’outils de « social media monitoring » (de type Radian6, Digimind) qui permettent de collecter les données partagées par les personnes qui s’intéressent à votre marque, d’analyser et mesurer vos campagnes marketing, vos marques sur le Web, autant que celles de vos concurrents. Monitorez votre marque et réagissez en temps réel ❚ Mettez en place une cellule de veille capable de réagir rapidement avec des profils de type « community manager ». Tirez profit de l’outil numérique, qui vous permet d’évaluer votre marque (et celle de vos concurrents), de vous différencier et de capter de nouveaux clients. La marque digitale
  • 37. anticiper et gérer par 37 ❚ La communication des banques privées semble parfois exclusivement orientée vers les entrepreneurs, pourquoi ? François de Saint-Pierre : Comme Jean-Baptiste Say et d’autres éco- nomistes l’ont démontré depuis deux siècles, la création de richesse collective est un phénomène micro- économique qui naît et se développe exclusivement dans l’entreprise. Ce phénomène doit générer une création de valeur importante pour l’entre- preneur. Au moins une fois dans sa vie, ce dernier verra l’occasion ou la nécessité de transformer cette valeur professionnelle en patrimoine finan- cier. Notre objectif est d’accompagner ce changement multidimensionnel. François de Saint-Pierre et Sophie de Nadaillac, associés-gérants, Lazard Frères Gestion, expliquent les risques et les bienfaits de la cession. à propos de Lazard Frères Gestion Présente à Paris, Lyon, Bordeaux, Nantes et Bruxelles, Lazard Frères Gestion emploie aujourd’hui 150 collaborateurs. La société gère plus de 18 milliards d’euros d’actifs pour ses clients privés et institutionnels. La gestion privée élabore des stratégies patrimoniales propres à chaque client qu’il soit entrepreneur ou dirigeant d’entreprise. Sa mission : associer performance et service sur-mesure. ❚ Dans quels aspects ? Sophie de Nadaillac : L’environne- ment juridique et fiscal exige des réflexions. Mais le changement va bien au-delà de l’organisation patrimoniale et mérite préparation : un entrepreneur est investi à 100 % en actions, il n’est pas diversifié et il n’est pas liquide jusqu’à la cession partielle ou totale. Du point de vue de l’investisseur professionnel, son risque est maximum. Cette prise de risque permet une création de valeur. ❚ Et comment cela évolue-t-il après la cession ? S.N. : Ce qui est rationnel pour maxi- miser la valeur quand on est entre- preneur et qu’on pilote les décisions ne l’est plus toujours par la suite. La reconnaissance du succès et sa mo- nétisation ne doivent pas conduire à un excès de confiance qui inspirerait des décisions destructrices de valeur ! ❚ Comment est-ce possible ? F.S.-P. : Il y a deux écueils à éviter. Le premier : imaginer que la séquence postcession puisse être aussi créa- trice de valeur que celle qui l’a précé- dée. Attention à certains miroirs aux alouettes :mettredeladettesurdesac- tifsinappropriés,quêtersanscessedes actifs«originaux»,ouresterexclusive- mentdanssonchampdeconnaissance en réinvestissant de façon concentrée mais sans avoir le pilotage. Deuxième écueil:l’aversiontotaleau«risque»et donclerefusd’investir,ouinvestirdans des actifs si peu rentables que la crois- sance, l’inflation et la fiscalité réunies vontlescroquertrèssignificativement. ❚ Quelle est la bonne voie ? S.N. : Profiter de « l’événement de liquidité » pour définir une allocation stratégique qui permette une bonne distributiondupatrimoine:actifsfinan- ciers, immobiliers ou professionnels, etc. Distinguer les actifs « sérieux », à vocation financière, des actifs « pas- sions » : philanthropie, collections... Notreambitionestd’apporteràl’entre- preneur la tranquillité d’esprit néces- saire au succès de ses projets futurs. Ce qui ne peut se faire que dans un environnement de moindre risque et ensachantdéléguer;bref,enconfiance. Quand l’entrepreneur devient investisseur
  • 38. 38 développer et exporter ❚ Pourquoi et comment avez-vous appréhendé votre développement international ? Nous avons grandi assez vite sur le marché français jusqu’à deve- nir le deuxième acteur spécialisé en formation commerciale. Nos principaux concurrents sont des acteurs internationaux et globaux de la formation. Nos clients sont des grands groupes privés mon- diaux. S’internationaliser était donc une évidence. Nous avons organisé notre développement international autour de quelques implantations en direct pour tester par nous-mêmes, complétées par la mise en place d’une stratégie de distribution indirecte. Nous avons fait le choix de commencer par des présences en Europe puis dans les grandes zones géographiques et les langues à potentiel : anglais, espa- gnol, portugais, arabe, chinois. En fait, nous n’avons pas besoin d’être présents partout mais de servir nos grands clients avec une quali- té homogène dans les langues les plus parlées. ❚ À quels enjeux spécifiques (exemples concrets par pays, par culture, pas législation, par marché) avez-vous été confrontés ? Nous avons été confrontés à de nombreuses difficultés. D’abord les pays d’apparence simple ne le sont pas forcément. Au Chili, par exemple, nous avons mis presque Appréhender le développement international de sa société est le défi que Nicolas Caron et Frédéric Vendeuvre – cofondateurs et directeurs associés du cabinet Halifax Consulting – ont relevé haut la main. Partage d’expérience et conseils par deux entrepreneurs du marché de la formation. Frédéric Vendeuvre (à g.) et Nicolas Caron (à d.) cofondateurs et directeurs associés halifax consulting construire dans la durée son développement à l'international 38
  • 39. 39 un an pour avoir une existence officielle. Créer la société, ouvrir un compte en banque, obtenir les agréments de formation a été un parcours du combattant pour une PME comme nous, dans un pays pourtant réputé pour être « business friendly »… Aucune banque ne vou- lait nous ouvrir de compte courant ! Nous avons dû aussi à chaque fois retravailler notre positionnement et notre offre : les mots « formation » et « vendeur » ont des connotations très différentes d’une culture à l’autre. Par exemple, dans beau- coup de pays émergents, former des commerciaux consiste à mettre cinquante personnes dans une salle le soir pendant deux heures pour leur expliquer les techniques de vente. Assez loin de ce que nous pratiquons ici.
 ❚ Au-delà du chiffre d’affaires, en quoi une société qui se développe internationalement s'enrichit-elle ? D’abord, cela nous impose une rigueur et une ambition plus im- portantes dans les moyens mis à la disposition de nos clients. Par exemple, lorsqu’on organise le dé- ploiement international d’une for- mation à la négociation, une offre digitale de qualité est indispen- sable. C’est ce qui permet à la fois d’aller plus vite tout en assurant une cohérence de message quels que soient les pays. Aujourd’hui, cette ambition nous a permis de construire une offre digitale très complète. Ensuite, nous pouvons également attirer des talents en France et à l’étranger. Recruter est beaucoup plus simple quand on a une couverture internationale. Dans nos métiers, c’est essentiel et cela nous ouvre des candida- tures décalées et inattendues d’une grande richesse pour le cabinet (profils polyglottes, langues rares, expatriés à hauts potentiels, entre- preneurs…). Enfin, ce positionne- ment nous rend aussi visibles pour des partenaires internationaux soit sous-traitants soit fournisseurs de solutions innovantes qui cherchent des partenaires en Europe ce qui évidemment contribue à enrichir votre offre. ❚ Être une société française aide- t-elle au développement ou au contraire est-ce un frein dans certains pays ? Ce n’est ni un frein, ni un accélé- rateur d’ailleurs. À l’international, on arrête de se regarder le nombril. Il faut répondre au marché. Disons quand même que l’éducation à la française a encore une certaine « cote » dans de nombreux pays ce qui est intéressant pour une so- ciété de formation comme nous. À l’inverse les Français ne sont pas connus pour être de grands com- merçants ou vendeurs, ce qui serait plutôt un désavantage pour nous sur notre créneau. L’ensemble fait un équilibre neutre !
 En revanche, vis-à-vis des clients français, c’est un vrai accélérateur. Lorsqu’une entreprise française cherche un partenaire pour l’accompagner dans ses déploiements de forma- tions internationaux, elle apprécie d’en avoir un français également. Faire partie des quelques entre- prises nationales qui ont une offre internationale nous permet évi- demment d’accéder à des projets qui étaient inaccessibles pour nous lorsque nous n’avions pas encore pris ce virage. ❚ Quels conseils apporteriez-vous aux entreprises qui souhaitent prendre la même direction ? Allez-y de façon déterminée et n’attendez pas éternellement une opportunité client pour oser. Prépa- rez-vous à vivre quelques difficultés inattendues. Et enfin, visualisez ce que vous voulez construire à terme. C’est cette visualisation qui vous permettra de surmonter les obstacles et de construire petit à petit votre entreprise de demain. Un développement international se construit dans la durée et dans le cadre d’un projet d’entreprise clair et partagé. Allez-y de façon déterminée et n’attendez pas éternellement une opportunité client pour oser. Préparez-vous à vivre quelques difficultés inattendues. 39 à propos d'Halifax Consulting Halifax Consulting est l’un des leaders français en conseil et formation commerciale. Leurs équipes accompagnent chaque année des milliers de commerciaux des plus grandes entreprises internationales dans une quinzaine de pays. Nicolas Caron et Frédéric Vendeuvre sont également auteurs de plusieurs ouvrages pratiques dont Le Grand Livre de la vente – dernier en date – est disponible aux éditions Dunod.
  • 40. otre régime matrimonial est un sujet important ! Vous y pensez généralement au moment du mariage, mais la passion ne vous incite pas à passer trop de temps sur cette question. Après, vous l’oubliez, tout comme les conséquences qui en découlent. Ainsi, il reste in- changé pendant de longues an- nées : divorce et décès peuvent, seuls, le faire réapparaître dans l’actualité. Aussi, s’interroger régulièrement sur votre régime matri- monial permet de répondre à différentes questions : à qui appartient la valeur acquise par ma société ? Qui est réellement actionnaire ? Qui décide la cession des titres ? Quel est l’impact du passif lié à la société sur le patrimoine de la famille ? Mon conjoint est-il bien protégé ? Se rappeler les règles de base Le régime primaire du code civil prévoit des règles d’ordre public concernant le logement principal (consentement mutuel même en cas de biens propres), la contribution aux charges du couple (en fonction des facultés financières de chacun) et la solidarité des dettes courantes du ménage. Après, c’est la volonté des époux, selon le choix qu’ils font entre régime communautaire ou régime séparatiste, qui décide du sort de l’actif professionnel. L’important est de bien comprendre les enjeux du régime retenu qui s’appliquent à votre situation. La communauté réduite aux acquêts est étonnam- ment le régime légal le plus répandu chez les entrepre- neurs. Si la souscription au capital de l’entreprise s’est faite avant le mariage ou a été financée à partir de biens propres (biens reçus par donation ou succession), il convient d’organiser la traçabilité de l’affectation de ces biens et d’éviter la présomption de communauté posée V Cas du divorce Le risque de divorce est plus élevé que le risque de décès ! Ce dernier peut s’assurer, il n’en va pas de même du divorce. D’où la nécessité de se protéger par le régime matrimonial de manière spécifique, tant que l’entreprise représente le plus gros actif du patrimoine. 40 De la création de l’entreprise jusqu’à sa transmission, le régime matrimonial vous accompagne. Il peut refaire surface à différentes occasions, de manière inattendue, comme un divorce ou un décès. valoriser et protéger par Nenégligez pasvotre régime matrimonial !
  • 41. par ce régime. L’entreprise restant un bien propre, la création de valeur appartiendra au dirigeant porteur des titres : c’est donc pour lui une protection importante en cas de divorce, la zone de risque étant alors constituée par le décès puisque l’entreprise tombera en succes- sion avec les problématiques induites de partage entre héritiers et paiement des droits. Communautaire par nature, ce régime prévoit que tous les autres biens soient communs : fruits et revenus de biens communs et de biens propres (dividendes per- çus), biens acquis à titre onéreux durant le mariage (acquêts) et biens créés par chacun des époux pendant le mariage. Ce système est avantageux dans la mesure où les époux bénéficient de l’accroissement de richesse de la communauté tout en conservant la propriété et la gestion de leurs biens propres (point important en cas de donation). Ainsi, si l’entreprise est un bien commun, ce sont donc les deux époux qui profiteront de l’enrichissement. Toutefois, être en communauté n’ex- clut pas certains inconvénients : en cas d’engagement de la responsa- bilité du dirigeant, la communauté peut se voir engagée. En revanche, si l’entreprise est défaillante, le patrimoine des époux sera protégé si l’entreprise est détenue en société (sauf faute grave du dirigeant). En cas de divorce, abandonner la moitié de la valeur de l’entreprise à son conjoint séparé est difficile à accepter. Enfin, en cas de décès du conjoint non-dirigeant, l’évaluation de l’entreprise peut mettre en danger l’activité, du fait de la nécessité de payer les droits de succession rapidement si aucune disposition n’a été prise (pacte Dutreil, testament…). Le régime de séparation de biens est souvent utilisé par les entre- preneurs individuels, par les pro- fessions libérales, par les couples dans lesquels chacun des conjoints possède des biens personnels, et par les familles recomposées. En cas de divorce, ce régime garantit une bonne protection de l’entre- preneur mais n’assure pas celle de son conjoint : en cas de décès, ce dernier ne bénéficie sur ce bien que des droits successoraux légaux (100 % en usufruit ou un quart en pleine propriété en cas d’enfants communs), qui peuvent être renfor- cés par l’existence d’un testament, d’une donation entre époux ou de contrats d’assurance-vie. La participation aux acquêts présente les mêmes caractéristiques que la séparation de biens. À la dissolution du régime (décès, divorce ou changement de régime), une logique communau- taire est appliquée : ce qui peut créer des difficultés puisque le partage portera également sur l’entreprise. Bien étudier les clauses possibles Certaines clauses permettent de modifier la répartition et les contours des masses. Ces clauses permettent de modifier votre régime au plus près de vos objectifs de partage et de protection pour aboutir à un cadre sur mesure répondant à votre situation. Le contrat qui vous lie à votre conjoint est le premier « outil » de gestion de votre patrimoine. Il n’y a pas de bon régime : le meilleur régime est le régime évo- lutif ! Celui qui va correspondre à chaque situation personnelle et projet entrepreneurial, que vous allez faire évoluer avec le temps en fonction de vos projets de vie. Mais avant toute décision, il est important de vous faire conseiller pour vous éclairer dans vos choix. Changer de régime, pourquoi ? ❚ Des motivations juridiques : mieux protéger son conjoint, préparer la succession. ❚ Des motivations fiscales : réduire vos droits de succession, limiter les droits de donation, réduire l’ISF. Nos convictions ❚ Faites le point régulièrement avec votre conseiller patrimonial et votre notaire. ❚ Vérifiez l’impact de votre régime matrimonial à la création et à chaque modification du capital de votre entreprise. ❚ Prévoyez les conséquences d’un divorce, même s’il ne doit jamais avoir lieu ! 41 à propos de CYRUS conseil Cyrus Conseil est le leader indépendant en France du conseil en Gestion Privée, Gestion de Fortune et Family Office. Cyrus Conseil s’est donné les moyens de son indépendance avec plus de 2,4 milliards d’actifs financiers, 140 personnes au service de nos clients. Le Groupe est organisé autour de trois pôles métiers : ❚ Le conseil en Gestion de patrimoine avec Cyrus Conseil qui compte 14 implantations en France. ❚ Le conseil en investissement immobilier avec Eternam. ❚ L’Asset Management avec Invest AM, la société de gestion du Groupe qui permet d’accéder à une gestion personnalisée. L'originalité du Groupe : promouvoir un modèle entrepreneurial qui associe au capital aujourd’hui près de 50% de ses salariés.
  • 42. Aelios Finance, banque d’affaires référente pour les PME, NOUS EXPLIQUE LES BIENFAITS DU PRIVATE EQUITY DANS LE CADRE D'UN DéVELOPPEMENT MAîtrisé et judicieux de son entreprise. Cas d'école avec Max, entrepreneur qu'aelios finance a accompagné pendant plusieurs années. Thibaut de Monclin, Associé fondateur, raconte. Croître avec le Private Equity, c’est possible ! ❚ Vous aimez citer l’histoire de Max, à la fois simple et extraordinaire par les performances réalisées. Pouvez-vous nous parler de son aventure ? Cet entrepreneur a réussi à passer, en moins de dix ans, de 5 millions d'euros de CA à plus de 700 millions d'euros€et 40 millions d'euros de résultat ! En 2005, Max et quelques associés rachètent la société Diamant (distribution BtoB de produits à fort contenu technolo- gique) qui affiche alors un CA de 5 millions d'euros. Il est minori- taire et prend la direction de la société, dont le cédant est resté ac- tionnaire à 15 %. En 2007, la société financer et investir par est passée à un CA de 15 millions d'euros€et Max a besoin d’argent pour financer sa croissance. Un actionnaire financier minoritaire investit alors 1,5 millions d'euros. En 2010, les actionnaires indivi- duels non opérationnels sortent à l’occasion d’un LBO avec une formidable plus-value, Max se constitue alors un premier pac- tole. Un fonds de Private Equity prend la majorité du capital, une dette bancaire est mise en place, Thibaut de Monclin Associé Fondateur www.aeliosfinance.com 42 C’est aussi cela une des raisons du succès (…) : être agile mais opportuniste.
  • 43. à propos d'Aelios Finance, des entrepreneurs au service d’entrepreneurs Créé il y a dix ans par Thibaut de Monclin et Éric Félix-Faure, Aelios Finance a accompagné plus de 250 sociétés dans le cadre de transactions (levée de fonds, LBO, cession, transmission et acquisition) en France et à l’international, devenant ainsi une des banques d’affaires de référence pour les PME. Aujourd’hui, forte d’une équipe de 23 personnes (dont 11 directeurs associés) implantée à Paris et en régions (Sud-Ouest, Grand-Ouest et PACA), Aelios Finance, tout en restant généraliste, possède des expertises sectorielles fortes : technologies et logiciels, médias et Internet, santé, retail et mode, matériaux de construction ou encore services aux particuliers (crèches, maintien à domicile, cliniques, SAP…). Aelios Finance, c’est aussi un accès à l’international unique et déterminant pour le succès de vos opérations avec MA International Inc., la première alliance mondiale Midmarket présente dans 47 pays (650 professionnels et 1 400 opérations en cinq ans). permettant à Max de ne pas se faire diluer malgré son cash-out. La société est dotée de moyens plus importants permettant une accélération de la croissance en Europe. En trois ans et selon un schéma très intelligent, Diamant réalise une dizaine d’acquisitions. Elle achète à chaque fois 70 % à 80 % de la société cible, sur un multiple de cinq fois l’Ebit. Le dirigeant de l’entreprise reste en place, et actionnaire significa- tif, afin de stimuler sa motivation. Diamant s’engage auprès de celui-ci, à le racheter à un horizon de deux à quatre ans suivant les cas de fi- gure. Avantages pour Diamant : pas besoin de payer 100 % du prix, puisqu’il ne rachète que 70 %, le pa- tron reste en place et actionnaire important, c’est la garantie qu’il « achète » le projet, et va tout faire pour réussir… Aujourd’hui toutes les acquisitions sont des succès ! Les grands groupes qui exigent tou- jours 100 % des PME qu’ils rachètent, pourraient méditer cet exemple… ❚ Qu’est-ce qu’apporte ce modèle en dehors d’une croissance forte ? Ce modèle, constitué de plusieurs 43 filiales indépendantes dirigées par des vrais patrons autonomes (mais pas indépendants) permet à la so- ciété mère de rester légère, avec un effectif d’une dizaine de personnes uniquement. Efficace, simple et léger financière- ment. C’est aussi cela une des rai- sons du succès de Max et Diamant : être agile mais opportuniste. Cette année, le fonds sort avec un mul- tiple de près de cinq fois la mise, Max prend un gros chèque et réin- vestit avec un nouvel investisseur financier (qu’il a choisi, et il avait le choix…), et continue l’aventure pour passer le milliard d’euros de CA. Grâce aux mécanismes du LBO, Max n’est pas dilué, et reste actionnaire de son groupe à hau- teur de 25 % environ. Des moyens financiers encore supérieurs sont mis à la disposition de Diamant, pour reprendre le chemin du build- up. Après une expansion géogra- phique en Europe, au Moyen-Orient et en Asie, des acquisitions dans des métiers complémentaires avec de fortes synergies business de- viennent la priorité du groupe. En 2015, Diamant réalisera plus de 700 millions d'euros€de CA dans vingt pays, et plus de 40 millions d'euros€de résultat. Sur quels cri- tères un dirigeant de PME en pleine croissance doit-il choisir son ou ses investisseurs ? Il doit cibler des investisseurs adaptés au profil et à la maturité de sa société. La vision doit être commune. Et j’insiste sur la notion d’associé plutôt que d’in- vestisseur, à savoir un partenaire capable de challenger le dirigeant, de l’épauler dans les moments dif- ficiles ou de doute. ❚ Si vous n’aviez finalement qu’un conseil ? L’argent des fonds permet d’écrire de belles histoires comme celle de Max. Si l’investisseur est respecté dans son rôle, si l’entrepreneur échange avec lui en sa qualité d’associé et non plus d’investisseur, alors, il n’y a pas de raison que ça se passe mal ! Un investisseur, c’est un associé qui n’empiète jamais sur l’opérationnel, vous aide à réfléchir pour répondre aux questions de fond, et partage avec vous les joies et moments diffi- ciles. Ces moyens financiers peuvent très rapidement permettre de saisir des opportunités ou, s’il le faut, col- mater des brèches. Le Private Equity peut être votre meilleur associé ! Si l’investisseur est respecté, si l’entrepreneur échange avec lui en sa qualité d’associé et non plus d’investisseur, alors, il n’y a pas de raison que ça se passe mal !