L'ampleur des mutations auxquelles les économies dites traditionnelles doivent s’adapter est sans précédent dans l’histoire des échanges humains. L’arrivée de nouveaux acteurs rendent inexorable la transformation en profondeur des entreprises, même les plus établies.
L'impact encore insoupçonné qu'aura cette nouvelle ère doit amener chaque acteur économique à se poser la question de la transformation de l'entreprise pour convertir les risques en opportunités.
La transformation doit être placée au cœur des stratégies des dirigeants qui doivent inventer les règles du jeu de cette nouvelle révolution industrielle.
Le groupe des Transformers est une initiative informelle lancée par Bpifrance et Russell Reynolds Associates. Il rassemble les acteurs de la transformation de plusieurs grands groupes français et internationaux. Les sessions de travail ont permis de recueillir une matière précieuse sur la transformation des entreprises et sur le rôle que doit jouer le "Transformer".
Nous avons le plaisir de partager avec vous aujourd'hui les éléments de réflexion en joignant à ce courrier le manifeste : "Le Chief Transformation Officer, personnage clé de la nouvelle révolution industrielle dans l’entreprise."
Bonne lecture
Transfert de technologie et attentes des parties prenantes : étude empirique ...Laurent GARNIER
Cette étude exploratoire a pour objet, dans le contexte de la création des Sociétés d’Accélération du Transfert de Technologie (SATT), de recenser les attentes des parties prenantes du transfert de technologie : chercheurs, entrepreneurs, organismes de transfert de technologie ; d’en identifier les convergences et divergences, de définir des axes de rapprochement et d'amélioration des processus existants.
Pour y parvenir, nous avons mené dix entretiens semi-directifs avec un chercheur académique, quatre organismes intervenant dans le transfert de technologie et cinq entrepreneurs créateurs de spin off universitaires.
Il ressort de l'analyse des résultats que l'amélioration de l'efficacité du transfert de technologie repose sur les compétences des organismes chargés de sa mise en œuvre, en particulier sur leur capacité à détecter les inventions susceptibles d'avoir un avenir industriel et à mobiliser les moyens financiers nécessaires à leur développement. Mais cette étude montre que le succès dépend aussi de l'évolution des mentalités des acteurs, d'une meilleure prise de conscience des intérêts communs, traduite par le développement de logiques de partage, dans le cadre de partenariats équilibrés et équitables, respectant les spécificités de chacun. A cet égard, les SATT auront également une mission de facilitateur, notamment en communiquant sur les bonnes pratiques et les succès obtenus.
5 choses à savoir sur l'Europe quand on est entrepreneurBpifrance
Le Vieux Continent serait-il un eldorado pour entrepreneur ?
Bpifrance et la Commission européenne vous proposent de découvrir cinq conseils pour accompagner au mieux le développement de votre entreprise sur le marché européen.
Bpifrance Le Lab : 10 ans de création d'entreprises innovantes au fémininBpifrance
Découvrez la synthèse de l'étude : Dix ans de création d'entreprises innovantes en France. La création au féminin.
Découvrez l'étude complète sur : http://bit.ly/1gqlrTA
Educatice 2014 - Faire entrer l'ecole dans l ere du numeriqueBpifrance
Retrouvez les 17 projets issus de l’appel à projets e-éducation n°2 » financés par Bpifrance dans le cadre du le PIA (Programme Investissements d'Avenirs" et lancés pour le Fonds national pour la société numérique.
Présentation diffusée à l'occasion du salon professionnel de l'éducation primaire, secondaire et de l'enseignement supérieur.
Offre emploi stereolux attache au laboratoire arts&technologiesstereolux
Avec le déménagement dans ses nouveaux locaux au sein de La Fabrique, l’Olympic devient Stereolux
et franchit un nouveau seuil de développement et d’élargissement de son projet artistique et culturel.
L'évolution la plus notable est l’installation d’un panel d’activité dans les champs du multimédia et des
arts numériques qui s’appuiera sur des espaces dédiés, notamment pour la création, la recherche et le
développement des pratiques multimédias et numériques.
Transfert de technologie et attentes des parties prenantes : étude empirique ...Laurent GARNIER
Cette étude exploratoire a pour objet, dans le contexte de la création des Sociétés d’Accélération du Transfert de Technologie (SATT), de recenser les attentes des parties prenantes du transfert de technologie : chercheurs, entrepreneurs, organismes de transfert de technologie ; d’en identifier les convergences et divergences, de définir des axes de rapprochement et d'amélioration des processus existants.
Pour y parvenir, nous avons mené dix entretiens semi-directifs avec un chercheur académique, quatre organismes intervenant dans le transfert de technologie et cinq entrepreneurs créateurs de spin off universitaires.
Il ressort de l'analyse des résultats que l'amélioration de l'efficacité du transfert de technologie repose sur les compétences des organismes chargés de sa mise en œuvre, en particulier sur leur capacité à détecter les inventions susceptibles d'avoir un avenir industriel et à mobiliser les moyens financiers nécessaires à leur développement. Mais cette étude montre que le succès dépend aussi de l'évolution des mentalités des acteurs, d'une meilleure prise de conscience des intérêts communs, traduite par le développement de logiques de partage, dans le cadre de partenariats équilibrés et équitables, respectant les spécificités de chacun. A cet égard, les SATT auront également une mission de facilitateur, notamment en communiquant sur les bonnes pratiques et les succès obtenus.
5 choses à savoir sur l'Europe quand on est entrepreneurBpifrance
Le Vieux Continent serait-il un eldorado pour entrepreneur ?
Bpifrance et la Commission européenne vous proposent de découvrir cinq conseils pour accompagner au mieux le développement de votre entreprise sur le marché européen.
Bpifrance Le Lab : 10 ans de création d'entreprises innovantes au fémininBpifrance
Découvrez la synthèse de l'étude : Dix ans de création d'entreprises innovantes en France. La création au féminin.
Découvrez l'étude complète sur : http://bit.ly/1gqlrTA
Educatice 2014 - Faire entrer l'ecole dans l ere du numeriqueBpifrance
Retrouvez les 17 projets issus de l’appel à projets e-éducation n°2 » financés par Bpifrance dans le cadre du le PIA (Programme Investissements d'Avenirs" et lancés pour le Fonds national pour la société numérique.
Présentation diffusée à l'occasion du salon professionnel de l'éducation primaire, secondaire et de l'enseignement supérieur.
Offre emploi stereolux attache au laboratoire arts&technologiesstereolux
Avec le déménagement dans ses nouveaux locaux au sein de La Fabrique, l’Olympic devient Stereolux
et franchit un nouveau seuil de développement et d’élargissement de son projet artistique et culturel.
L'évolution la plus notable est l’installation d’un panel d’activité dans les champs du multimédia et des
arts numériques qui s’appuiera sur des espaces dédiés, notamment pour la création, la recherche et le
développement des pratiques multimédias et numériques.
Guide Deeptech : Se former à l'entrepreneuriatBpifrance
Que l’on soit doctorant ou porteur de projet, la compréhension des enjeux de l’entrepreneuriat peut passer par des étapes de formation ou de prise de contact avec le monde de l’entreprise.
De nombreux modules de sensibilisation voire de formation à l’entrepreneuriat sont proposés par des SATT, organismes de recherche, universités ou les écoles d’ingénieurs.
Le guide du cédant au repreneur. Reseau transmettre et reprendreBpifrance
Le Guide du cédant au repreneur.
proposé par le réseau Transmettre et Reprendre.
Qu’il s’agisse de céder ou d’acquérir une entreprise, une préparation adéquate est gage de succès.
Le cédant est le plus souvent aussi le dirigeant et, durant de longues années, il a imprimé sa marque tant en interne que dans les relations de l’entreprise avec son environnement. Un changement de tête peut être source de fragilisation. Bien maîtrisé, il offre cependant de formidables opportunités de développement grâce au nouveau souffle apporté par le repreneur.
Il y a un intérêt majeur, pour notre pays, à ce que nos entreprises se transmettent de façon professionnelle et sécurisée, afin qu’elles profitent d’un nouvel élan sans perdre leurs acquis.
La promotion des mécanismes et des bonnes pratiques de la transmission, la préparation de l’entreprise, l’accompagnement du cédant, la formation et l’accompagnement des repreneurs, la mise en relation entre cédant et repreneur doivent être encouragés.
Associés dans des actions de promotion de la transmission d’entreprises depuis plusieurs années, l’Agence pour la création d’entreprises (APCE), l’Assemblée permanente des chambres de métiers et de l’artisanat (APCMA), Bpifrance, le réseau Entreprendre & Transmettre des chambres de commerce et d’industrie (CCI Entreprendre en France), le Conseil national des barreaux (CNB), le Conseil supérieur du notariat (CSN) et le Conseil supérieur de l’ordre des expertscomptables (CSOEC) se sont rassemblés au sein du Réseau Transmettre & Reprendre, groupe permanent de réflexions et d’actions en vue d’améliorer la transmission et la croissance des entreprises.
Le Réseau Transmettre & Reprendre est au coeur de sa mission en vous proposant ce Guide, qui n’attend plus qu’une énergie pour être mis en oeuvre : la vôtre !
Accélérez avec les brevets & la recherche - CNES & Réseau C.U.R.I.EFrenchTechCentral
Brevets, logiciels, expertise de laboratoires de recherche : découvrez de nouvelles ressources pour booster vos projets !
Découvrez l’accompagnement et les outils mis à votre disposition par les experts du CNES et du Réseau C.U.R.I.E. pour développer vos projets !
Infographie : quelle place pour les acteurs du transfert de technologie au ca...Bpifrance
Entrer au capital des startups innovantes n’est pas seulement l’apanage des fonds d’investissement spécialisés.
Des structures d’accompagnement et la plupart des acteurs du transfert de technologie font le choix de s’associer aux entreprises qu’elles contribuent à créer.
Ce rapprochement entre le monde de la recherche et celui de l’investissement montre une transformation profonde de la société française.
Les experts de Bpifrance et du CNRS Innovation vous accompagnent dans l'accélération de vos projets deeptech en vous présentant de nouvelles ressources de financement et d'accompagnement.
Ce guide s'adresse aux chercheurs et doctorants intéressés par la création d'entreprise. Il a pour objectif de présenter la création de startups technologiques comme voie possible, et parfois privilégiée, de valorisation de la recherche scientifique, et présente les premières étapes menant à la création d'une start-up Deeptech.
bpifrance le lab infographie pme eti et réseaux sociaux Bpifrance
Les messages essentiels de l'étude PME ETI et réseaux sociaux
Parce que les réseaux sociaux numériques occupent une place centrale dans les pratiques des clients et usagers, nous avons mené une étude sur l’utilisation effective des réseaux sociaux par les dirigeants de PME-ETI. Grâce à une enquête auprès de plus de 1650 dirigeants d'entreprises, nous pouvons révéler un premier constat : les PME-ETI françaises font leurs premiers pas sur les réseaux sociaux.
[Livre blanc] Investir dans la deeptech : paroles de VCs Bpifrance
Un an après le lancement du plan deeptech, Bpifrance publie les conclusions d'un livre blanc consacré à l'investissement en Deeptech. En association avec France Invest, réunissant les témoignages de 25 acteurs du capital risque, ce recueil d'entretiens vise à faire un état des lieux des principaux enjeux identifiés par les investisseurs et propose un ensemble de pistes de solutions pour favoriser une augmentation des financements à tous les stades, de l'amorçage jusqu'à la croissance.
Le portrait robot du CDO d'une entreprise françaiseEY
Frédéric Levaux, Chief Digital Officer d'EY en France, intervenait le 26 novembre 2015 lors du CDO Day organisé par L'Usine Digitale sur le thème "L’agenda du CDO : quelles priorités, quelles échéances et quelles ambitions".
« Deeptech » est un mot que l’on n’a pas fini d’entendre. L’innovation vit un nouveau moment de transformation. Après avoir été tirée pendant plus de 10 années par le digital et la révolution des smartphones, qui ont bouleversé les usages, elle connaît une nouvelle impulsion : une vague liée aux technologies de rupture.
Cet ouvrage qui accompagne le lancement du Plan Deeptech vise à
démultiplier l'action de Bpifrance. Le référentiel qui y est présenté sera la base de l’analyse des projets deeptech chez Bpifrance, pour mieux faire
émerger les startups de demain sur tout le territoire. Nous tenions
également à y associer des acteurs de la deeptech, afin qu’ils puissent
faire part de leur expérience et de leurs conseils à tous ceux qui
souhaitent se lancer.
Bpifrance le lab Entreprendre dans les quartiers 2020Bpifrance
Rendre compte des réalités entrepreneuriales des quartiers prioritaires de la politique de la ville (QPV) : c’est l’objectif que s’est fixé Bpifrance Le Lab dans sa dernière étude « Entreprendre dans les quartiers : libérer tous les potentiels ».
Celle-ci met notamment en lumière qu’une entreprise des quartiers a autant de chance de passer le cap des 3 ans que toute autre entreprise, alors même qu’il existe une différence significative du taux de création d’entreprises entre les QPV et le reste du territoire français. Cette étude soutenue par Terra Nova et la fondation J.P. Morgan mobilise une approche aussi inédite que robuste, en croisant les méthodologies quantitatives (enquête SINE INSEE et données du Commissariat Général à l’Égalité des Territoires) et qualitatives (enquête par téléphone, entretiens et focus groups).
L’Entreprise 2.0 : Acte 1 - Performance et intelligence collective dans l’ent...Conseils Atelya
L’ambition de ce livre blanc est de démystifier le concept d’Entreprise intelligente, au regard des mutations économiques, sociales et technologiques de la dernière décennie, et au profit d’une meilleure performance et d’un avantage compétitif maintenu.
Ce premier acte sur l’Entreprise 2.0 vise à permettre aux décideurs d’en apprendre davantage sur :
• La transformation des modes de travail
• La valeur du concept «Entreprise 2.0»
• Les usages collaboratifs et technologies associées
Pour plus d'information sur nos services, n'hésitez pas à communiquer avec nous (info@atelya.com) ou visitez notre site web www.atelya.com
Concours d'innovation I-PhD : le palmarès 2019Bpifrance
Pour répondre au grand défi de doubler le nombre de startups Deeptech en France, le MESRI en partenariat avec Bpifrance lancent le concours i-PhD. Il vise à soutenir les jeunes Docteurs souhaitant valoriser leurs travaux de recherche, à aider la création d’entreprises mettant en œuvre des innovations de rupture. Retrouvez les lauréats de la 1re édition.
Au programme du Flash inno
Au programme de cette lettre de l'innovation :
• Quelle histoire ! LHYFE, une entreprise de production d’hydrogène vert et renouvelable
• Les appels à projets en cours
• Les nouvelles offres accompagnement
• etc.
Livre blanc 612 rencontres sur les reseaux sociaux - partie 1 - 74 rencontresAlban Jarry
Composé de deux tomes, ce 4eme livre blanc, sur le thème des réseaux sociaux, propose à la fois les résultats d’une étude réalisée, en mai 2016, auprès de 612 utilisateurs professionnels se connectant à 99% chaque semaine aux principaux réseaux sociaux professionnels ainsi qu’un deuxième tome composé de plus de 70 textes d’analyse de l’utilisation de ces réseaux.
« Twitter et LinkedIn confirment leurs leaderships sur les réseaux sociaux professionnels »
Dans les résultats de l’étude, Twitter et LinkedIn se retrouvent une nouvelle fois plébiscités par les répondants. Ils sont les réseaux sociaux les plus fréquemment utilisés de l’univers professionnel ! La surprise des résultats vient de Twitter qui devance LinkedIn dans l’utilisation quotidienne. En effet, 66% des répondants déclarent se connecter tous les jours à la plateforme de l’oiseau bleu. Cette position s’explique certainement par le fait que Twitter est devenu le média des médias et permet un accès en temps réel à l’actualité professionnelle. En revanche, dans l’utilisation hebdomadaire, LinkedIn précède Twitter (86% contre 78%). Les deux atteignent des scores astronomiques d’utilisation dans la population répondante et survolent la concurrence.
[SEN#7] Le classement des Entreprises de Service du Numérique (ex-SSII) qui r...FrenchWeb.fr
Les ESN (ex-SSII) qui figurent dans le classement ont prévu de recruter 30 650 profils digitaux d'ici la fin de l'année, dont 90% seront embauchés en CDI. 6 recrutements sur 10 seront des créations de postes.
Guide Deeptech : Se former à l'entrepreneuriatBpifrance
Que l’on soit doctorant ou porteur de projet, la compréhension des enjeux de l’entrepreneuriat peut passer par des étapes de formation ou de prise de contact avec le monde de l’entreprise.
De nombreux modules de sensibilisation voire de formation à l’entrepreneuriat sont proposés par des SATT, organismes de recherche, universités ou les écoles d’ingénieurs.
Le guide du cédant au repreneur. Reseau transmettre et reprendreBpifrance
Le Guide du cédant au repreneur.
proposé par le réseau Transmettre et Reprendre.
Qu’il s’agisse de céder ou d’acquérir une entreprise, une préparation adéquate est gage de succès.
Le cédant est le plus souvent aussi le dirigeant et, durant de longues années, il a imprimé sa marque tant en interne que dans les relations de l’entreprise avec son environnement. Un changement de tête peut être source de fragilisation. Bien maîtrisé, il offre cependant de formidables opportunités de développement grâce au nouveau souffle apporté par le repreneur.
Il y a un intérêt majeur, pour notre pays, à ce que nos entreprises se transmettent de façon professionnelle et sécurisée, afin qu’elles profitent d’un nouvel élan sans perdre leurs acquis.
La promotion des mécanismes et des bonnes pratiques de la transmission, la préparation de l’entreprise, l’accompagnement du cédant, la formation et l’accompagnement des repreneurs, la mise en relation entre cédant et repreneur doivent être encouragés.
Associés dans des actions de promotion de la transmission d’entreprises depuis plusieurs années, l’Agence pour la création d’entreprises (APCE), l’Assemblée permanente des chambres de métiers et de l’artisanat (APCMA), Bpifrance, le réseau Entreprendre & Transmettre des chambres de commerce et d’industrie (CCI Entreprendre en France), le Conseil national des barreaux (CNB), le Conseil supérieur du notariat (CSN) et le Conseil supérieur de l’ordre des expertscomptables (CSOEC) se sont rassemblés au sein du Réseau Transmettre & Reprendre, groupe permanent de réflexions et d’actions en vue d’améliorer la transmission et la croissance des entreprises.
Le Réseau Transmettre & Reprendre est au coeur de sa mission en vous proposant ce Guide, qui n’attend plus qu’une énergie pour être mis en oeuvre : la vôtre !
Accélérez avec les brevets & la recherche - CNES & Réseau C.U.R.I.EFrenchTechCentral
Brevets, logiciels, expertise de laboratoires de recherche : découvrez de nouvelles ressources pour booster vos projets !
Découvrez l’accompagnement et les outils mis à votre disposition par les experts du CNES et du Réseau C.U.R.I.E. pour développer vos projets !
Infographie : quelle place pour les acteurs du transfert de technologie au ca...Bpifrance
Entrer au capital des startups innovantes n’est pas seulement l’apanage des fonds d’investissement spécialisés.
Des structures d’accompagnement et la plupart des acteurs du transfert de technologie font le choix de s’associer aux entreprises qu’elles contribuent à créer.
Ce rapprochement entre le monde de la recherche et celui de l’investissement montre une transformation profonde de la société française.
Les experts de Bpifrance et du CNRS Innovation vous accompagnent dans l'accélération de vos projets deeptech en vous présentant de nouvelles ressources de financement et d'accompagnement.
Ce guide s'adresse aux chercheurs et doctorants intéressés par la création d'entreprise. Il a pour objectif de présenter la création de startups technologiques comme voie possible, et parfois privilégiée, de valorisation de la recherche scientifique, et présente les premières étapes menant à la création d'une start-up Deeptech.
bpifrance le lab infographie pme eti et réseaux sociaux Bpifrance
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Parce que les réseaux sociaux numériques occupent une place centrale dans les pratiques des clients et usagers, nous avons mené une étude sur l’utilisation effective des réseaux sociaux par les dirigeants de PME-ETI. Grâce à une enquête auprès de plus de 1650 dirigeants d'entreprises, nous pouvons révéler un premier constat : les PME-ETI françaises font leurs premiers pas sur les réseaux sociaux.
[Livre blanc] Investir dans la deeptech : paroles de VCs Bpifrance
Un an après le lancement du plan deeptech, Bpifrance publie les conclusions d'un livre blanc consacré à l'investissement en Deeptech. En association avec France Invest, réunissant les témoignages de 25 acteurs du capital risque, ce recueil d'entretiens vise à faire un état des lieux des principaux enjeux identifiés par les investisseurs et propose un ensemble de pistes de solutions pour favoriser une augmentation des financements à tous les stades, de l'amorçage jusqu'à la croissance.
Le portrait robot du CDO d'une entreprise françaiseEY
Frédéric Levaux, Chief Digital Officer d'EY en France, intervenait le 26 novembre 2015 lors du CDO Day organisé par L'Usine Digitale sur le thème "L’agenda du CDO : quelles priorités, quelles échéances et quelles ambitions".
« Deeptech » est un mot que l’on n’a pas fini d’entendre. L’innovation vit un nouveau moment de transformation. Après avoir été tirée pendant plus de 10 années par le digital et la révolution des smartphones, qui ont bouleversé les usages, elle connaît une nouvelle impulsion : une vague liée aux technologies de rupture.
Cet ouvrage qui accompagne le lancement du Plan Deeptech vise à
démultiplier l'action de Bpifrance. Le référentiel qui y est présenté sera la base de l’analyse des projets deeptech chez Bpifrance, pour mieux faire
émerger les startups de demain sur tout le territoire. Nous tenions
également à y associer des acteurs de la deeptech, afin qu’ils puissent
faire part de leur expérience et de leurs conseils à tous ceux qui
souhaitent se lancer.
Bpifrance le lab Entreprendre dans les quartiers 2020Bpifrance
Rendre compte des réalités entrepreneuriales des quartiers prioritaires de la politique de la ville (QPV) : c’est l’objectif que s’est fixé Bpifrance Le Lab dans sa dernière étude « Entreprendre dans les quartiers : libérer tous les potentiels ».
Celle-ci met notamment en lumière qu’une entreprise des quartiers a autant de chance de passer le cap des 3 ans que toute autre entreprise, alors même qu’il existe une différence significative du taux de création d’entreprises entre les QPV et le reste du territoire français. Cette étude soutenue par Terra Nova et la fondation J.P. Morgan mobilise une approche aussi inédite que robuste, en croisant les méthodologies quantitatives (enquête SINE INSEE et données du Commissariat Général à l’Égalité des Territoires) et qualitatives (enquête par téléphone, entretiens et focus groups).
L’Entreprise 2.0 : Acte 1 - Performance et intelligence collective dans l’ent...Conseils Atelya
L’ambition de ce livre blanc est de démystifier le concept d’Entreprise intelligente, au regard des mutations économiques, sociales et technologiques de la dernière décennie, et au profit d’une meilleure performance et d’un avantage compétitif maintenu.
Ce premier acte sur l’Entreprise 2.0 vise à permettre aux décideurs d’en apprendre davantage sur :
• La transformation des modes de travail
• La valeur du concept «Entreprise 2.0»
• Les usages collaboratifs et technologies associées
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Concours d'innovation I-PhD : le palmarès 2019Bpifrance
Pour répondre au grand défi de doubler le nombre de startups Deeptech en France, le MESRI en partenariat avec Bpifrance lancent le concours i-PhD. Il vise à soutenir les jeunes Docteurs souhaitant valoriser leurs travaux de recherche, à aider la création d’entreprises mettant en œuvre des innovations de rupture. Retrouvez les lauréats de la 1re édition.
Au programme du Flash inno
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• etc.
Livre blanc 612 rencontres sur les reseaux sociaux - partie 1 - 74 rencontresAlban Jarry
Composé de deux tomes, ce 4eme livre blanc, sur le thème des réseaux sociaux, propose à la fois les résultats d’une étude réalisée, en mai 2016, auprès de 612 utilisateurs professionnels se connectant à 99% chaque semaine aux principaux réseaux sociaux professionnels ainsi qu’un deuxième tome composé de plus de 70 textes d’analyse de l’utilisation de ces réseaux.
« Twitter et LinkedIn confirment leurs leaderships sur les réseaux sociaux professionnels »
Dans les résultats de l’étude, Twitter et LinkedIn se retrouvent une nouvelle fois plébiscités par les répondants. Ils sont les réseaux sociaux les plus fréquemment utilisés de l’univers professionnel ! La surprise des résultats vient de Twitter qui devance LinkedIn dans l’utilisation quotidienne. En effet, 66% des répondants déclarent se connecter tous les jours à la plateforme de l’oiseau bleu. Cette position s’explique certainement par le fait que Twitter est devenu le média des médias et permet un accès en temps réel à l’actualité professionnelle. En revanche, dans l’utilisation hebdomadaire, LinkedIn précède Twitter (86% contre 78%). Les deux atteignent des scores astronomiques d’utilisation dans la population répondante et survolent la concurrence.
[SEN#7] Le classement des Entreprises de Service du Numérique (ex-SSII) qui r...FrenchWeb.fr
Les ESN (ex-SSII) qui figurent dans le classement ont prévu de recruter 30 650 profils digitaux d'ici la fin de l'année, dont 90% seront embauchés en CDI. 6 recrutements sur 10 seront des créations de postes.
Livre blanc 612 rencontres sur les reseaux sociaux - partie 2 - etudeAlban Jarry
Composé de deux tomes, ce 4eme livre blanc, sur le thème des réseaux sociaux, propose à la fois les résultats d’une étude réalisée, en mai 2016, auprès de 612 utilisateurs professionnels se connectant à 99% chaque semaine aux principaux réseaux sociaux professionnels ainsi qu’un deuxième tome composé de plus de 70 textes d’analyse de l’utilisation de ces réseaux.
« Sans les RS vous ne seriez pas en train de lire ces quelques lignes. » Hager Charni
Le second tome montre que les réseaux sociaux provoquent de nombreuses connections dans le monde professionnel, non seulement dans la vie virtuelle qu’ils proposent mais également bien souvent dans la vraie vie. L’aléatoire des nœuds explorés quotidiennement est source de partage d’expertises et de discussions passionnantes !
[SEN#7] Le Top 100 des entreprises qui recrutent dans le numériqueFrenchWeb.fr
Au total, les entreprises qui figurent dans le Top 100 des entreprises qui recrutent dans le numérique ont prévu de recruter près de 10 800 profils digitaux d'ici la fin de l'année 2017. 83% de ces recrutements sont prévus en CDI, et 63% correspondent à des créations de postes.
Bpifrance est ancré dans les territoires, partenaires des Régions.
Découvrez l'Atlas des Régions 2015 de Bpifrance.
Cet atlas illustre l'activité de Bpifrance au cours de l'année 2015.
2016 est la quatrième année de forte croissance pour Bpifrance. Cette année a aussi été marquée par la création d’une activité d’accompagnement des entreprises par le conseil, la formation et la mise en relation.
Bpifrance le Lab - PME - 64e enquête de conjoncture - Janvier 2017Bpifrance
Depuis 32 ans, Bpifrance réalise une enquête semestrielle de conjoncture à partir d'un échantillon de plusieurs milliers de PME installées en France. Les principaux paramètres économiques et financiers – activité, emploi, situation financière, investissement et financement – sont analysés avec une distinction PME innovantes et/ou internationalisées. Découvrez aujourd’hui les résultats de la 64 e enquête de conjoncture PME.
Contents:
-Foreword by IBM
-Definition
-Architecture & Scope
-The « 5 Components » of ECM: A model
-The « 5 C » of ECM: Content, Collaboration, Compliance, Continuity, Cost
-A House for Enterprise Content Management
-ECM Components
-ECM Suites
-A View into the Future
-IBM Enterprise Content Management
-Literature & Sources
Livret sur la planification écologique fFace à l’urgence climatiquedavid zentao
Le #6 des « Livrets de la France insoumise » aborde le thème de la règle verte et de la planification écologique. Il a été préparé par un groupe de travail animé par Martine Billard, ancienne députée, et David Pellicer, enseignant.
https://avenirencommun.fr/livrets-thematiques/
Il a été rendu public à l'occasion de la journée de l'écologie de la France insoumise organisée le samedi 25 février 2017.
Programme dédié à la création d'entreprises sur le territoire Aix-Marseille-Provence. Ce document liste les atouts du territoire ainsi que les aides que nous pouvons vous apporter si vous décidez de créer votre startup chez nous.
la fiche métier du CDO extraite de l'étude TDMétiers de l'IAB France présente en quelques slides la définition du poste, le profil requis, les compétences nécessaires, le parcours et les abonnements incontournables.
joomla est un outil de gestion de contenu CMC : content management système open source sous licence GNU/GPL crée par équipe internationale des développeurs recomposés à mainte reprises permettant de l’intégration : texte ,images, animation ,élément multimédias
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
French Touch de l'Education - L'avènement du CDO, Alexandre Kane, EMLyonLearnAssembly
Alexandre Kane, Chief Digital Officer à l'EM Lyon, intervient lors de la French Touch de l'Education, la conférence des innovateurs de l'éducation, sur le rôle du CDO au sein des organisations.
- Quel rôle pour la webteam?
- Les enjeux d'une stratégie sur les réseaux sociaux
- L'importance d'une stratégie de contenu
- Analytics et prise de décisions
A propos de la French Touch de l'Education, est un événement organisé par LearnAssembly qui réunit les innovateurs de l'éducation et de la formation (startups, dirigeants, universitaires et DRH).
http://www.learnassembly.com/
http://www.frenchtoucheducation.com/
@learnassembly
@FrenchEdTech
Les Echos - La transformation digitale - un nouvel état d'espritBruno A. Bonechi
Le digital est devenu un sujet récurent qui engendre de nombreux débats. Certains le décrivent déjà comme la troisième révolution industrielle. Mais que devenons-nous comprendre par transformation digitale, si communément appelée nouveau modèle économique disruptif ?
JDN - L'Humain, l’application « killer » de la transformation digitale.Bruno A. Bonechi
Les entreprises sont toutes en quête de leadership numérique. Mais la réalité est que 75% des dirigeants affirment qu’ils attendent toujours de pouvoir tirer des avantages tangibles des nouvelles technologies perturbatrices. C’est pourquoi les entreprises investissent des sommes considérables dans de nouveaux outils et technologies.
L'Express L'Entreprise - En entreprise, la transition digitale passe par le c...Bruno A. Bonechi
Les nouvelles technologies font désormais parties de notre quotidien en entreprise. Pour Bruno Bonechi, directeur général d'une entreprise de consulting, il est impératif de s'adapter, au risque de perdre son emploi ou de voir sa société disparaître.
Magazine "Entreprise du Futur" 2016 1ère édition 2016 - LiteVisiativ
Créé pour la première édition du "Entreprise du Futur" de Up numérique et organisé par Visiativ.
Ce livret a été conçu pour aider les dirigeants à conduire la Transformation Numérique de leur entreprise. Chaque partie peut se parcourir séparément, sans ordre de lecture, au fur et à mesure de vos besoins et de vos questionnements.
Magellan consulting - Entreprise Numérique : Quelles opportunités à saisir ?Pierre Jacob
Magellan Consulting est très heureux de vous présenter sa nouvelle publication intitulée « Entreprise Numérique : quelles opportunités à saisir ? »
Notre société connaît des rythmes d’évolution et de transformation de plus en plus courts que doivent anticiper les entreprises. Numérique, Digital, 2.0, Internet des Objets, …. Le numérique est devenu un enjeu national. Magellan Consulting l’a compris très tôt en proposant à ses clients depuis 2012 une offre d’accompagnement Entreprise Numérique. Nous souhaitons partager avec vous un recueil d’enseignements pragmatiques. Car le risque, vous l’avez compris, c’est de faire de la technologie pour la technologie en laissant de côté ce qui est primordial : la culture et les usages !
La collaboration est un enjeu majeur pour bien réussir ce tournant stratégique en passe de s’opérer dans de très nombreuses entreprises : mieux innover, mieux créer, mieux s’adapter. Toutes seules de manière isolée ? Non ! Collectivement ! Avec leurs clients, leurs partenaires, leurs fournisseurs. Et avant tout, avec leurs employés.
Magellan Consulting propose ainsi, au travers du livre blanc « Entreprise Numérique : quelles opportunités à saisir ? » une description des véritables avantages à s’engager dans la voie de l’Entreprise Numérique.
Conciliant une double approche métiers / technologies, et une démarche mêlant vision stratégique et pragmatisme, nous proposons au travers de ces pages notre analyse et notre vision des opportunités nouvelles de collaboration offertes par la révolution digitale en cours.
Intelligence collective, tel est le mot d’ordre de la collaboration dans l’Entreprise Numérique.
Magellan Consulting est très heureux de vous présenter sa nouvelle publication intitulée « Entreprise Numérique : quelles opportunités à saisir ? »
Notre société connaît des rythmes d’évolution et de transformation de plus en plus courts que doivent anticiper les entreprises. Numérique, Digital, 2.0, Internet des Objets, …. Le numérique est devenu un enjeu national. Magellan Consulting l’a compris très tôt en proposant à ses clients depuis 2012 une offre d’accompagnement Entreprise Numérique. Nous souhaitons partager avec vous un recueil d’enseignements pragmatiques. Car le risque, vous l’avez compris, c’est de faire de la technologie pour la technologie en laissant de côté ce qui est primordial : la culture et les usages !
La collaboration est un enjeu majeur pour bien réussir ce tournant stratégique en passe de s’opérer dans de très nombreuses entreprises : mieux innover, mieux créer, mieux s’adapter. Toutes seules de manière isolée ? Non ! Collectivement ! Avec leurs clients, leurs partenaires, leurs fournisseurs. Et avant tout, avec leurs employés.
Magellan Consulting propose ainsi, au travers du livre blanc « Entreprise Numérique : quelles opportunités à saisir ? » une description des véritables avantages à s’engager dans la voie de l’Entreprise Numérique.
Conciliant une double approche métiers / technologies, et une démarche mêlant vision stratégique et pragmatisme, nous proposons au travers de ces pages notre analyse et notre vision des opportunités nouvelles de collaboration offertes par la révolution digitale en cours.
Intelligence collective, tel est le mot d’ordre de la collaboration dans l’Entreprise Numérique.
La révolution digitale, c’est la matérialisation d’un univers complexe qui assiègerait, tout d’un coup, la rationalité des organisations. Il est complexe parce qu’il inclut et fait dialoguer les clients, les collaborateurs, les parties prenantes, l’environnement, les produits, le business model… Une complexité qui fait à la fois peur et envie.
Par où commencer ? Que vont en penser les autres ? Ca rapporte quoi au juste ?
Il faut aller vite ! Il est urgent d’attendre ! …
Consultez dès maintenant l'étude réalisée par Kea & Partners et OpinionWay
#PortraitDeCDO - François-Régis Martin - BNP Paribas Leasing SolutionsOCTO Technology
Découvrez pour le douzième #PortraitDeCDO, avec le portrait de François-Régis Martin Chief Digital Officer de BNP Paribas Leasing Solutions. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
Bpifrance le lab Les dirigeants de PME et ETI face au digitalBpifrance
Alors que la reprise économique se confirme, c'est le moment pour les entreprises de s’appuyer sur cette confiance retrouvée pour engager pleinement leur transformation digitale. Contrairement aux idées reçues, la transformation digitale concerne l’ensemble des secteurs et des entreprises et ne consiste pas simplement à injecter de la technologie. Elle touche profondément l’organisation et interroge jusqu’à la culture d’entreprise. Réussir sa transformation à l’ère du digital implique de créer de la valeur autrement : c’est pourquoi Bpifrance Le Lab, grâce à une enquête réalisée auprès de 1800 dirigeants de PME et ETI et une vingtaine d’entretiens avec des dirigeants, a développé des outils d’analyse et d’aide à la décision adaptés, afin de les accompagner dans leur mutation.
Etude dirigeants face au digital bpifrance_lelabTHL1960
Il n'y a pas que les grands groupes qui doivent s'y mettre !!!
Les TPE, PME et les ETI aussi doivent pouvoir améliorer leurs CA, marges, visibilités grâce au DIGITAL
Synthèse n°52 : Et si les DSI tiraient enfin parti de leur capital humain ?Wavestone
La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux accompagner, voire de devancer les futures évolutions de ses clients métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise en place d’un système de valorisation et de développement du capital humain : c’est bien une véritable transformation RH qui doit être menée.
Similaire à Transformers - Le chief transformation officer, personnage clé de la nouvelle révolution industrielle dans l’entreprise (20)
Une année marquée par une forte croissance de l’activité innovation, de l'accompagnement des entreprises dans leur décarbonation et les financements liés à la réindustrialisation.
CREATION_INFOGRAPHIE_LEVEE DE FONDS_A4_V2_Plan de travail 1.pdfBpifrance
Un pacte d'associés est un document indispensable en cas de levée de fonds. Cette infographie vous explique les points de vigilance à adopter dans un pacte d'associés et détaille les clauses qui intéressent les investisseurs et les fondateurs.
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Un pacte d'associés est un document indispensable en cas de levée de fonds. Cette infographie vous explique les points de vigilance à adopter dans un pacte d'associés et détaille les clauses qui intéressent les investisseurs et les fondateurs.
Le guide méthodologique du pitch comprend :
- des conseils pratiques sur : l'art de savoir pitcher efficacement, le pouvoir du storytelling, les messages à délivrer, les questions de l'auditoire, les 5 postures clés à adopter, etc.,
- 3 plans types de pitch : court, intermédiaire, long,
- les étapes de conception pour chaque type de pitch,
- des exemples illustrés de diaporamas.
Les modèles de pitch decks
Nous avons conçu 3 formats de pitch decks qui correspondent à 3 contextes de présentation de projet :
- un pitch deck format court de 5 minutes pour pitcher auprès des jurys d’un concours de pitch, marathon pitch, elevator pitch, etc.,
- un pitch deck format intermédiaire de 7 à 12 minutes pour pitcher auprès des jurys des comités de sélection d’un incubateur, des programmes d’accompagnement spécifiques (accélérateurs, appels à projet, l’Institut du mentorat entrepreneurial, etc).
- un pitch deck format long de 15 à 20 minutes pour pitcher lors d’un entretien avec un comité d’agrément de prêt d’honneur, d’un rendez-vous bancaire, d’une session de levée de fonds (business angel, fonds d’investissement, etc.).
Vous pouvez modifier et personnaliser nos modèles de pitch decks à votre guise.
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Chaque année, Bpifrance agit auprès des entreprises, à chaque étape de leur développement. En 2022, Bpifrance a déployé 34,9 Md€ de soutiens financiers et 31,9 Md€ de garanties export auprès des TPE-PME et ETI françaises.
Un livre pour retracer les 10 ans de Bpifrance en réponse aux grands défis de transformation de l'économie française, et de mettre en évidence ses effets mesurables.
Le guide méthodologique du pitch comprend :
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L’impact des 10 premières années de l’action Bpifrance sur l’économie françai...Bpifrance
Ce rapport propose une rétrospective de l’action de Bpifrance depuis sa création en 2013 en s’attachant à discuter de ses effets mesurables sur l’économie française. Il revient sur les grandes lignes d’action et la façon dont elles se sont adaptées aux grands défis de transformation de l’économie française. Il discute enfin de leurs résultats sur le tissu des entreprises, de la TPE-PME à l’ETI et grande entreprise.
Ce rapport propose une rétrospective de l’action de Bpifrance depuis sa création en 2013 en s’attachant à discuter de ses effets mesurables sur l’économie française. Il revient sur les grandes lignes d’action et la façon dont elles se sont adaptées aux grands défis de transformation de l’économie française. Il discute enfin de leurs résultats sur le tissu des entreprises, de la TPE-PME à l’ETI et grande entreprise.
Rédigé par Bpifrance Création, ce guide pratique décrit une à une les étapes de la création d’entreprise, de la naissance de l'idée au démarrage de l’activité. Vous y trouverez les informations essentielles à connaître pour élaborer votre projet dans de bonnes conditions.
Au sommaire :
- La naissance de l'idée : où trouver l'idée ? De l'idée au projet
- L'élaboration du projet : l'étude commerciale, l'étude financière, l'étude juridique
- Le lancement des opérations : sur le plan financier, sur le plan juridique, sur le plan organisationnel, sur le plan commercial
- Le démarrage de l'activité : s'organiser, suivre l'évolution de votre entreprise, les principes de gestion de base à observer
Cybermalveillance.gouv.fr, groupement d’intérêt public qui assiste les victimes de cyberattaques et Bpifrance partenaire des entreprises, puiblient un guide pratique adapté aux entrepreneurs afin de leur donner les clefs pour se prémunir du risque de cyberattaques et les aider à savoir y faire face.
Une performance financière remarquable : le résultat net 2022 estimé est de 1,5 Md€, avec une contribution remarquable des portefeuilles de Bpifrance Participations de 1,3 Md€ dans un environnement macroéconomique difficile.
Infographie : quel statut juridique choisir pour mon entreprise ?Bpifrance
Bpifrance Création met à votre disposition cette infographie qui présente les principales formes juridiques et leurs incidences aux niveaux social et fiscal.
Elle se décompose en deux parties : créer seul ou à plusieurs.
Principales mesures de la LFSS pour 2023.pdfBpifrance
La loi de financement de la sécurité sociale (LFSS) pour 2023 a été publiée au Journal officiel du 23 décembre dernier. Le Conseil constitutionnel a validé son parcours parlementaire dans une décision en date du 20 décembre 2022.
La loi de finances pour 2023 a introduit, modifié ou aménagé un certain nombre de mesures fiscales. Créateurs et repreneurs d'entreprise, retrouvez dans votre boîte à outils la synthèse des principales mesures de la loi de finances.
5. 5
L
’ampleur des mutations auxquelles les économies dites
traditionnelles doivent s’adapter est sans précédent
dans l’histoire des échanges humains. La rapidité de
ces évolutions et l’arrivée de nouveaux acteurs, agiles et ô
combien voraces, rendent inexorable la transformation en
profondeur des entreprises déjà installées.
Bien des entreprises, parfois centenaires, ont réussi
leur mue, prenant alors à contrepied leurs nouveaux
concurrents. Mais nombre d’organisations restent encore,
au mieux au milieu du gué, au pire paralysées dans
la lumière des phares des nouvelles technologies, des
nouveaux usages, des nouveaux équilibres...
La transformation est un concept compliqué et le
risque premier est que celle-ci ne reste qu’incantatoire.
Elle implique une volonté profonde, un désir politique,
un changement de matrice intellectuelle, des moyens
importants, et la mise en musique par un personnage clé
au sein de l’entreprise : le Chief Transformation Officer.
Le groupe des Transformers est une initiative informelle
lancée par Bpifrance et Russell Reynolds Associates. Initié
lors de deux réunions (janvier et mai 2016), il rassemble les
acteurs de la transformation de plusieurs grands groupes
français et internationaux. Les travaux qui en ont résulté
ont vocation à éclairer les acteurs économiques sur les
nouveaux enjeux que représente la transformation de
l’économie, et le rôle que doivent y jouer le Transformer
et les dirigeants. Ils ne proposent pas de solution définitive
mais ouvrent des pistes : à chaque entreprise en fonction
de son secteur, de sa taille, de son organisation et de sa
culture, de choisir la bonne formule.
6. 6
Par
Marie EKELAND, Fondatrice Daphni
Virginie FAUVEL, Director, Digital and Market Management,
Allianz France
Stéphane GUINET, Founder & CEO at Kamet
Eric HAZAN, Senior Partner/Director, McKinsey & Company
Alice HOLZMAN, Directrice du digital et
de la communication, La Banque Postale
Philippe KERYER, Executive Vice President Strategy,
Research and Technology, Thales
Denis MACHUEL, Chief Digital Officer, Sodexo
Nicolas PETIT, Chief Operating Officer and
Chief Marketing Officer, Microsoft France
Marc ROUANNE, Chief Innovation and Operating Officer,
member of Nokia Group Leadership Team, Nokia
Nicolas VON BÜLOW, cofondateur de Clipperton
7. 7
Paul François FOURNIER, Directeur Exécutif de l’Innovation,
Bpifrance, ancien Directeur du Technocentre d’Orange
Paul JAEGER, Managing Director, Russell Reynolds Associates
Nicolas SCHWARTZ, Managing Director, Russell Reynolds
Associates
8. 8
1.La transformation numérique est un
processus bien plus large que la seule
digitalisation.
Les enjeux liés à la transformation numérique sont
souvent perçus de manière trop restrictive, par exemple
lorsque l’on parle des outils innovants tels que le big
data (mégadonnées) ou les robots (“bots“). De fait, la
digitalisation entraîne une remise en question beaucoup
plus profonde : des produits dont beaucoup deviennent
des services ; de la relation aux clients ; des structures de
coûts ; mais aussi de l’organisation et des méthodes, voire
des lieux de travail.
La transformation numérique n’est pas un chemin d’un
point A vers un point B. En effet, la digitalisation de
l’économie est loin d’être achevée et il s’agit de préparer
l’entreprise à des évolutions futures encore inconnues,
en acquérant une agilité organisationnelle, une réactivité
et une culture de l’innovation nouvelle. Il n’est donc pas
question de conduire un mouvement mais de mettre en
mouvement, de faire de la capacité d’évolution elle-même
une force majeure de la structure.
9. 9
La question est souvent posée de savoir si la digitalisation
doit précéder la mise en mouvement de l’organisation
ou si elle en est la conséquence, alors même que les deux
processus sont intrinsèquement liés : la digitalisation
est une transformation profonde de l’organisation
qui doit être en mesure de parer à toutes les menaces
éventuelles portées par le changement, autant que d’en saisir
toutes les opportunités.
Cette transformation numérique est en marche aujourd’hui
dans tous les pans de l’économie et la plupart des grandes
entreprises. Elle se conduit encore par essai et erreur
(trial & error), avec des spécificités liées à l’histoire et
à la structure de chaque entreprise, même s’il existe
des conditions de réussite qui dessinent une méthode :
l’innovation est un métier, la transformation l’est aussi.
10. 10
2.La transformation comme mise
en mouvement
Le paradoxe de la digitalisation est qu’elle vient perturber
les hiérarchies traditionnelles, déplace très rapidement la
valeur, bouleverse la relation au client, et fait courir des
risques importants pour la structure. Il est néanmoins
nécessaire pour l’entreprise de se mettre elle-même en
danger si elle veut survivre. La digitalisation met l’entreprise
en tension, et tout l’enjeu est d’introduire cette disruption au
sein de l’organisation sans la dévaster. Il y a une véritable
violence de la disruption qui vient casser des business
models traditionnels : quand Microsoft vient remettre en
cause son modèle économique en s’ouvrant au logiciel libre,
la réussite résidedanslacapacitéd’absorptionparlastructure
d’un tel choc.
Le développement de l’innovation doit par conséquent
être accompagné d’une forte augmentation de la capacité
de résilience. Cette acceptation de l’échec doit d’ailleurs
s’étendre aux rachats d’entreprises extérieures : trop
souvent, on accepte encore qu’un projet interne coûteux
échoue, tout en critiquant un rachat de start-up du
même montant qui n’a pas rempli toutes ses promesses.
Oser, échouer, et savoir en tirer les leçons fait partie
intrinsèque de l’univers économique digital.
11. 11
Cette prise de risque doit également être soutenue par
le management qui doit libérer la prise d’initiative. Sans
aller jusqu’aux modèles d’entreprise “libérée“ - concept
développé par Isaac Getz, une entreprise libérée est plus
performante avec des employés qui s’organisent librement,
affranchis de la hiérarchie et du contrôle -, l’idée d’une
décentralisation de la culture de l’innovation et du risque
progresse avec la conviction que les décisions doivent
être prises au plus près de celui qui détient l’information.
Une autre condition est la stabilité du management
et l’acceptation que sur certains projets innovants, les
résultats ne s’apprécient que sur le long terme. La gestion
du temps dans la prise de risque est absolument essentielle,
et le même principe s’applique lorsqu’un groupe rachète
une entreprise innovante.
Toutes les entreprises n’ont pas la même agilité et la même
rapidité en termes de redéploiement stratégique. Quand
une société en pleine croissance comme Aramisauto passe
du modèle de la vente de voitures achetées à l’étranger
à une activité d’occasion en ligne, elle change en fait
profondément de modèle, de compétences, et cette prise
de risque n’est possible que parce que les fondateurs sont
prêts à l’assumer. Cela sera plus facile dans le cadre d’une
entreprise dirigée par son fondateur et/ou propriétaire,
dont l’impact opérationnel est souvent plus fort que celui
d’un CEO de grand groupe.
Et cette transformation ne sera possible que si les bonnes
ressources humaines sont mobilisées aux différents
niveaux de l’entreprise, et avec le temps nécessaire. Or
les personnes les plus innovantes ont déjà des missions
importantes dans le Core business, et se pose rapidement
un problème de gestion de leurs disponibilités. Nokia a
pris de ce point de vue une initiative audacieuse : celui
12. 12
de désigner régulièrement, en partie aléatoirement, des
salariés des business units traditionnelles pour les intégrer,
temporairement ou non, dans de nouvelles divisions…
Il ne s’agit pas là d’une question de position hiérarchique.
Il faut au contraire prendre en compte les évolutions
perçues depuis le terrain. Ce sont parfois les membres des
Comex qui sont les plus rétifs à l’innovation !
Dans le cas d’une entreprise comme la SNCF, qui
embauche nombre de digital natives, les évolutions
viennent souvent du terrain et de la communauté digitale
de 15 000 personnes qui s’est constituée. Cela fait naître
des solutions concrètes, par exemple dans la gestion des
roulements des conducteurs. Le numérique rend possible
cette résolution de problèmes au plus près du terrain, et
donne une légitimité forte aux transformations.
13. 13
3.La transformation ou la gestion
permanente d’une tension entre
interne et externe
Latransformationnepeutcependantseréaliseruniquement
de l’intérieur, surtout dans un contexte dedisruption
technologique forte. Elle doit reposer sur un équilibre
entre l’interne et l’acquisition de nouvelles entreprises
extérieures qui appartiennent à l’univers numérique.
Ce rapprochement des grands groupes et des start-up a un
double intérêt.
Du côté des start-up, toutes n’ont pas vocation à devenir de
grands groupes autonomes, mais elles peuvent constituer
un apport déterminant pour de grandes entreprises. Pour
ces dernières, le développement de structures d’innovation
internes se solde souvent par un échec car la structure peine
à créer et intégrer un corps qui lui est étranger. Quand elle
y réussit, par exemple en créant une structure d’innovation
extérieure, les problématiques sont les mêmes : faire le
lien entre open innovation - processus par lequel une
entreprise fait appel à des compétences et à de l’innovation
en dehors de ses murs - et innovation incrémentale - c’est
à dire graduelle, “petite“ amélioration qui ne remet pas
14. 14
en cause le modèle dominant. Elle doit aussi réinjecter de
nouvelles compétences en réussissant à faire interagir des
profils et surtout des générations aux habitudes - voire
aux langages - de travail différents. C’est ce qu’ont
connu des entreprises comme Axa en développant Direct
Assurance avant de le réintégrer, ou Orange avec Wanadoo.
La tension interne est même parfois plus positive que celle
de l’extérieur : quand Free a commencé à travailler sur la
voix sur IP, cela n’a pas fait réagir France Télécom, alors
que lorsque la filiale Wanadoo a commencé à s’y intéresser,
les équipes de la maison mère ont réagi.
Qu’il s’agisse d’une création de filiale ou d’un rachat de
start-up, les mécanismes sont proches. La plupart des
grandes entreprises ont acquis, ces dernières années, des
start-up venant compléter leur digitalisation, jusqu’aux
fabricants de pneus, qui en rachetant des distributeurs
en ligne, ont montré leur compréhension du déplacement
de la valeur du produit vers le service. Toutes les grandes
entreprises le savent bien : elles doivent fonctionner
désormais dans une logique de plateformes avec un
écosystème de start-up liées, plus ou moins intégrées.
Par les rachats, les grandes entreprises importent peut-être
une concurrence de leurs propres produits dans un premier
temps, mais cette concurrence permet justement ensuite
des développements croisés. L’acquisition apporte le
contact avec un nouvel écosystème qui peut devenir client,
tout en injectant du sang neuf et des visions différentes.
Les grandes entreprises, en rachetant des start-up,
cherchent parfois davantage à acquérir les équipes
(acqui-hiring) plutôt que le produit ou la technologie.
La question de la bonne distance d’intégration est centrale.
15. 15
Chez Facebook, 75 % des fondateurs des start-up rachetées
demeurent dans le groupe, signe que l’intégration n’a pas
tué la créativité. Inversement, un fonctionnement trop
longtemps autonome risque de conduire à se demander
pourquoi il y a eu rapprochement d’un côté comme de
l’autre. Cela fut le cas de Dailymotion, d’abord laissée
dans une trop grande autonomie, avant que la question ne
se pose fortement du sens de cette acquisition, et qu’une
intégration matricielle soit alors poussée brusquement, au
risque de tout “casser“.
Dans le cas de McKinsey, le rachat de Lunar se gère
différemment : il vient compléter une offre, mais chaque
structure garde ses propres clients et sa propre organisation
pour ne pas entamer sa créativité. Pour que l’opération
soit réellement profitable, il faut aussi que la start-up
y trouve son compte : dans le cas d’Ornicar, l’accès au
trafic, à la technologie, aux capacités de recrutement de
data scientists de la SNCF est un immense atout. Même
constat pour Accor : quand le groupe rachète onefinestay,
les fondateurs de la start-up s’engagent dans un processus
de moyen terme dont ils espèrent aussi sortir gagnants en
bénéficiant de la clientèle, du trafic et de la technologie
du groupe. Dans les deux cas, l’idée n’est pas de brusquer
les collaborations et les synergies, mais de laisser aux
équipes le temps de travailler ensemble et de voir comment
l’histoire peut s’écrire progressivement des deux côtés, en
créant aussi au fil du temps une affectio societatis.
Ces rachats de start-up sont souvent davantage guidés
par une vision de long terme que par la complémentarité
de court terme. Quand Facebook rachète WhatsApp pour
22 milliards de dollars, les synergies et le business model
16. 16
sont loin d’être définis. En revanche, le fait que tout réseau
dépassant le milliard d’individus est forcément un actif
important, que la messagerie instantanée est un domaine
d’avenir et que cette application est dominante dans
certains pays, suffit à justifier le rachat. Au-delà de la
valeur du service ou du produit que propose la start-up,
il y a un effet de levier très fort pour la transformation
interne de la structure dont la rentabilité immédiate ne
se chiffre pas toujours.
Quand Google rachète 70 start-up dans l’année, à
capitalisation égale le SBF120 n’en rachète que 40 – d’une
valorisation bien inférieure. C’est ce retard que nous devons
combler, d’autant plus que nos atouts sont évidents, avec
une French Tech dont la vitalité est reconnue dans le monde
entier. Bpifrance a un rôle particulier à jouer dans ce cadre,
dans la mesure où elle accompagne le développement de ces
start-up et les connaît bien. Elle facilite le rapprochement
entre grandes entreprises et entreprises innovantes, tout
en accompagnant leur intégration et la transformation des
entreprises traditionnelles.
17. 17
4.Le Chief Transformation Officer, un profil
complet
La plupart des grandes entreprises ont compris l’intérêt
de confier à l’un de leurs dirigeants le changement lié à
la digitalisation de l’économie. Cette fonction nouvelle,
que l’on pourrait désigner sous le terme de Chief
Transformation Officer, est néanmoins assurée de manière
très différente selon les entreprises, en termes de profil, de
position hiérarchique, de moyens et même de nom, lequel
traduit parfois plus un changement par les outils que par
l’organisation interne ou l’invention de nouveaux produits.
Pour mener à bien un processus de transformation
vraiment efficace, le Chief Transformation Officer doit
remplir plusieurs fonctions. La première, c’est d’avoir un
rôle de pédagogue, de catalyseur, d’accélérateur, qui va
parfois jusqu’à une fonction “prophétique“ ou en quelque
sorte de futurologue ! En effet, le Chief Transformation
Officer doit annoncer ce qui va advenir dans des délais
très courts.
Beaucoup d’entreprises commencent leur transformation
trop tard, quand des acteurs économiques disruptifs ont
déjà fait leur apparition dans leur univers concurrentiel et
déroutent la création de valeur. Il s’agit donc pour le Chief
18. 18
Transformation Officer d’être capable de matérialiser
l’urgence du changement, de la mettre en scène, sans
pour autant donner l’impression que celui-ci n’est déjà
plus possible. C’est en cela qu’il doit rester positif et être
une force d’entraînement, avoir du leadership. Il doit
montrer qu’il y a des solutions et des possibilités d’action,
trouver des modèles inspirants, en étant capable de
projeter l’entreprise dans ce nouvel univers comme un
acteur qui demeure puissant, puissant parce que capable
de résilience, puissant parce que capable de conserver sa
force en évoluant très rapidement. Pour cela, il doit aussi
savoir libérer des poches d’énergie et s’appuyer sur le désir
de certaines équipes de créer des solutions disruptives et
innovantes. La détection de ces équipes et l’animation de
ces poches d’énergie contribuent grandement au partage
des convictions et à la réussite des transformations.
Pour être capable de comprendre les évolutions du marché,
le Transformer doit pouvoir conserver un regard extérieur
à l’entreprise : se nourrir d’expériences étrangères, assurer
une veille à 360° sur l’innovation et rencontrer des start-up
dans de nombreux domaines, y compris extérieurs au sien,
pour saisir leur façon d’aborder les marchés. Toutefois, il
ne doit pas seulement se préoccuper d’analyse, sinon il
n’aura pas de capacité d’action et de transformation réelle
au sein de l’entreprise. Il doit être à la fois en dehors et
en dedans. En résumé, un Chief Transformation Officer
qui ne regarderait l’innovation en marche que depuis son
bureau ne servirait pas les intérêts de l’entreprise. Vouloir
transformer son entreprise depuis San Francisco, c’est aller
dans le mur !
19. 19
Un Chief Transformation Officer trop préoccupé par la
gestion au jour le jour finit par manquer des mouvements
d’innovation essentiels. Mais un Chief Transformation
Officer seulement orienté vers le très long terme n’aurait
pas le drive nécessaire pour déclencher le changement.
Bien évidemment, le Transformer doit savoir tirer les
conséquences de l’impact de la digitalisation sur la
relation client et l’organisation interne, en termes d’outils
numériques à déployer. En cela, il doit avoir une expertise
digitale et une compréhension des outils technologiques. Il
ne s’agit en aucun cas de le confondre avec un spécialiste
des nouvelles technologies ou une fonction de DSI 2.0.
De même, il doit avoir une appétence pour les ressources
humaines et l’organisation, les méthodes de travail,
comprendre ce que l’agilité requiert, sans pour autant se
substituer aux spécialistes.
C’est tout le problème de cette fonction : ce n’est ni
exclusivement le DSI, ni exclusivement le DRH, ni même
le directeur de la stratégie. Il doit être capable de mobiliser
les bonnes ressources et données, et être un “assembleur“
des bonnes compétences au sein de l’entreprise. Il doit
allier la vision, qui ne procède pas que de l’interne, et le
modèle opérationnel de transformation pour obtenir des
résultats concrets.
21. 21
5.Quelle place pour le Chief Transformation
Officer dans la structure ?
Cela pose la question de la place du Transformer dans
l’organigramme. Certains s’assurent qu’ils auront bien
un rendez-vous régulier et du temps avec le CEO, avant
d’accepter leur mission. D’autres garantissent leur
autonomie budgétaire, ce qui peut être un faux problème,
en créant une nouvelle direction en silo, alors même que
la clef du succès est d’entraîner toutes les sphères de
l’entreprise. Le Chief Transformation Officer ne doit pas
pour autant être considéré comme un électron libre, dont
les recommandations passeraient toujours en dernier
par rapport au core business. Le soutien du dirigeant
de l’entreprise est nécessaire mais pas suffisant, si les
conditions de visibilité, de positionnement hiérarchique, de
moyens d’action ne sont pas réunies dès l’origine. Certains
ont besoin d’un titre fort pour exister dans l’entreprise,
d’autres considèrent au contraire qu’il faut une approche
plus discrète pour animer la transformation plutôt que
l’imposer ; là encore, la spécificité de chaque entreprise
entre en ligne de compte.
Cependant, le Chief Transformation Officer peut-il à lui
seul être responsable de la transformation interne du core
business et du développement de nouveaux business, à
la fois chief transformation et chief disruption ? Pour
certains, notre « transformateur en chef » doit avoir la
responsabilité d’une activité opérationnelle et le pilotage
22. 22
d’une branche de nouvelles activités, constituées par le
développement de nouveaux business ou agrégeant des
start-up rachetées et des projets développés en interne, par
exemple. Pour d’autres au contraire, cela le placerait dans
une situation “schizophrène“, dans la mesure où certaines
des nouvelles activités sont en concurrence directe – et
violente – avec le métier en transformation. Si cette tension
est nécessaire, elle peut être difficilement incarnée par une
seule et même personne.
Sans compter que les processus sont parfois déliés : par
exemple, pour une entreprise comme Nokia, la priorité
est de développer de nouvelles activités en parallèle d’une
restructuration de l’existant, laquelle peut prendre du
temps et de l’argent. La question de l’articulation entre
disruption et transformation interne, si elle est centrale,
ne repose pas forcément sur la même fonction. En tout état
de cause, il faut définir la position du Transformer dans
l’organigramme, ainsi que sa feuille de route, les assumer
l’une comme l’autre et s’y tenir. La nouveauté de la fonction
impose de l’expliciter et de la faire partager.
Beaucoupd’entreprisesontprisleviragedelatransformation
avec succès et n’ont jamais arrêté le processus, continu
et infini par nature. Leurs points communs : une volonté
partagée, ainsi que des femmes et des hommes clés pour
la conduire.
La comparaison avec le directeur du développement durable
desannées2000aétéévoquée,deparlecaractèretransversal
de la fonction et la réorientation qu’elle a pu conduire dans
différentes sphères de l’entreprise. Les deux fonctions
courent un risque commun : que dans certaines entreprises,
23. leur rôle se limite à cocher des cases montrant une certaine
“modernité“, sans transformation profonde de ce qui fait
l’entreprise en elle-même : ses produits, ses structures de
coûts, sa relation client, son organisation, son discours. Du
green washing au digital washing en quelque sorte. Le
Chief Transformation Officer a toutefois une mission encore
plus vitale pour l’entreprise : l’entrée non seulement dans
un nouveau mode de relations entre l’entreprise et les
clients, mais aussi dans une nouvelle ère économique
dont l’avènement aura un impact encore insoupçonné,
un enjeu sans précédent pour toutes les organisations,
une source de dangers fantastiques… et d’opportunités
non moins extraordinaires.