Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Transformation digitale : les défis de la distribution bancairesab2i
Le digital révolutionne le modèle de distribution bancaire. Certaines banques ont déjà anticipé cette révolution. Découvrez les grands chantiers qui attendent les banques dans ce processus de transformation profonde ...
Les leviers technologiques de la transformation digitaleAmine OUESLATI
Cette présentation vous permettra de découvrir les technologies qui sont l'essence même de la transformation digitale et de connaitre leurs applications afin d'en identifier l’utilité pour votre organisation.
Par des applications et des use cases, vous découvrirez comment des entreprises ont utilisé les leviers technologiques pour solutionner des problématiques, améliorer leurs performances et mener à bien leur transformation digitale.
Problèmatique de l'entrepreneuriat et de la Micro finance des jeunes en RDCpolybru
l’objectif principal de cette étude qui est de faire le point sur l’état des lieux complet de la problématique de l’entrepreneuriat et de la micro-finance des jeunes en RDC. De manière spécifique, cette étude vise à recentrer le débat sur les avantages possibles de l’auto-emploi des jeunes comme cheminement de carrière valide, sur les obstacles qui se présentent en cours de route, sur les mesures et sur les stratégies qui peuvent appuyer ce mouvement.
Comment aider la catégorie vulnérable de la population, les « jeunes » de sortir, au travers de la création de leurs propres entreprises (micro entreprise) ou de l’auto-emploi, de la pauvreté de masse qui ronge la population congolaise ? Tel est le but ultime que nous poursuivons dans cette étude
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiersNeïla Meknassi
Connaître la transformation digitale et son impact sur les métiers de l'entreprise, thème du premier webinar présenté par Neïla Meknassi, formatrice et consultante chez MeksDigital.
Le lien du webinar: https://webikeo.fr/webinar/replay/3fGP6j8ubEz9tS3UEQ5U
Transformation digitale : les défis de la distribution bancairesab2i
Le digital révolutionne le modèle de distribution bancaire. Certaines banques ont déjà anticipé cette révolution. Découvrez les grands chantiers qui attendent les banques dans ce processus de transformation profonde ...
Les leviers technologiques de la transformation digitaleAmine OUESLATI
Cette présentation vous permettra de découvrir les technologies qui sont l'essence même de la transformation digitale et de connaitre leurs applications afin d'en identifier l’utilité pour votre organisation.
Par des applications et des use cases, vous découvrirez comment des entreprises ont utilisé les leviers technologiques pour solutionner des problématiques, améliorer leurs performances et mener à bien leur transformation digitale.
Problèmatique de l'entrepreneuriat et de la Micro finance des jeunes en RDCpolybru
l’objectif principal de cette étude qui est de faire le point sur l’état des lieux complet de la problématique de l’entrepreneuriat et de la micro-finance des jeunes en RDC. De manière spécifique, cette étude vise à recentrer le débat sur les avantages possibles de l’auto-emploi des jeunes comme cheminement de carrière valide, sur les obstacles qui se présentent en cours de route, sur les mesures et sur les stratégies qui peuvent appuyer ce mouvement.
Comment aider la catégorie vulnérable de la population, les « jeunes » de sortir, au travers de la création de leurs propres entreprises (micro entreprise) ou de l’auto-emploi, de la pauvreté de masse qui ronge la population congolaise ? Tel est le but ultime que nous poursuivons dans cette étude
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiersNeïla Meknassi
Connaître la transformation digitale et son impact sur les métiers de l'entreprise, thème du premier webinar présenté par Neïla Meknassi, formatrice et consultante chez MeksDigital.
Le lien du webinar: https://webikeo.fr/webinar/replay/3fGP6j8ubEz9tS3UEQ5U
Comment un Responsable de Formation peut gérer la RSE ? ADHERE RH
Animation d'un séminaire au GARF (Groupement des acteurs et responsables de formation ) en janvier 2012 par le Cabinet Adhere-RH. Sylvie Payoux et Constant Calvo directeurs associés.
Digitalisation des points de ventes_ Mémoire M1 Marketing et StatégieFleur Albert
« Le e-commerce est entrain de cannibaliser les magasins », « le showrooming tue les boutiques ». C’est ce qu’on entend régulièrement dans le presse, et pourtant le commerce n’est pas encore mort !
Quelle expérience client grâce au phygital en magasin ?
Ce mémoire a été co-rédigé avec Marion Boin.
Découvrez Génération start-up, le guide pour créer votre start-up.
Il couvre les grands thèmes de la création et de la croissance, dans leurs dimensions humaines, organisationnelles, financières, juridiques, technologiques, communication et surtout business.
Comment un Responsable de Formation peut gérer la RSE ? ADHERE RH
Animation d'un séminaire au GARF (Groupement des acteurs et responsables de formation ) en janvier 2012 par le Cabinet Adhere-RH. Sylvie Payoux et Constant Calvo directeurs associés.
Digitalisation des points de ventes_ Mémoire M1 Marketing et StatégieFleur Albert
« Le e-commerce est entrain de cannibaliser les magasins », « le showrooming tue les boutiques ». C’est ce qu’on entend régulièrement dans le presse, et pourtant le commerce n’est pas encore mort !
Quelle expérience client grâce au phygital en magasin ?
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Bpifrance le Lab - PME - 64e enquête de conjoncture - Janvier 2017Bpifrance
Depuis 32 ans, Bpifrance réalise une enquête semestrielle de conjoncture à partir d'un échantillon de plusieurs milliers de PME installées en France. Les principaux paramètres économiques et financiers – activité, emploi, situation financière, investissement et financement – sont analysés avec une distinction PME innovantes et/ou internationalisées. Découvrez aujourd’hui les résultats de la 64 e enquête de conjoncture PME.
Bilan de la première promotion du programme Accélérateur PMEBpifrance
L’objectif principal du programme Accélérateur PME est d’aider, en 2 ans, les PME dynamiques à structurer une croissance durable et à devenir des ETI. Quel bilan tirer de ces deux années passées dans l'Accélérateur PME ?
Programme dédié à la création d'entreprises sur le territoire Aix-Marseille-Provence. Ce document liste les atouts du territoire ainsi que les aides que nous pouvons vous apporter si vous décidez de créer votre startup chez nous.
Faciliter l'accès aux contrats publics : comment vendre aux gouvernements féd...SiM5
Conférence donnée le 24 novembre 2016 dans le cadre de Stratégies PME 2016 par Francis Giguère, partenaire chez SIM5
MARCHÉS D’AFFAIRES GOUVERNEMENTAUX
Liste des services possibles dans le domaine des marchés d’affaires gouvernementaux
Les marchés d’affaires gouvernementaux se distinguent sur plusieurs plans des marchés privés dans le monde. Il est essentiel de se renseigner sur ces marchés avant de s’y investir.
SIM5 offre à sa clientèle cinq (5) services possibles dans le domaine : du service-conseil, de l’aide à l’intervention directe, des activités d’information, des sessions de formation et des conférences.
Bpifrance capital invest 2016 : La mobilisation des LPs - Tendances actuellesBpifrance
Retrouvez la présentation de Florent Debienne (Directeur de pôle Fonde de Capital Innovation Bpifrance) et Jean-René Jégou (Directeur du pôle Fonds régionaux, Bpifrance) lors de l'événement Bpifrance Capital Invest 2016, qui s'est déroulé le 17 novembre 2016 à Paris (Salle Wagram).
Retrouvez l'intégralité de cet événement en vidéo sur :
http://live.bpifrance.fr/Bpifrance-Capital-Invest-2016
Bpifrance - Continuum de financement pour réussir la transmission des PME / ETIBpifrance
Pour répondre opérationnellement aux difficultés de la transmission et maximiser les chances de succès, Bpifrance crée le « Pass Repreneur » . Il s’agit d’un nouvel outil concret et personnalisé pour accompagner le dirigeant, dans la période décisive des 100 premiers jours de la prise en main de l’entreprise.
Retrouvez l'offre complète de Bpifrance en matière de Reprise / Transmission d'entreprise
On a tendance à voir les entreprises familiales comme des structures fermées, fragiles, peu innovantes et manquant d’agilité. C’est pour casser ces idées reçues, pour comprendre leur ADN, leurs forces, leurs challenges et leurs attentes que Bpifrance Le Lab est allé à leur rencontre. Et les résultats sont surprenants ! Pour continuer à croître et relever les défis qui se posent à elles (développement de l’entreprise, recrutement des talents, opération de transmission), beaucoup sont prêtes à ouvrir leur capital. Mais l’entrée au capital d’une entreprise familiale, cela se mérite ! Découvrez la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "Ouvrir son capital pour durer : les PME et ETI familiales face à l'ouverture du capital".
Bpifrance Capital Invest 2016 - L'attractivité affirmée de l'Afrique ? - Eme...Bpifrance
Retrouvez la présentation d'Aziz Mebarek (founding Partner, AfrinInvest), lors de l'événement Bpifrance Capital Invest 2016, qui s'est déroulé le 17 novembre 2016 à Paris (Salle Wagram).
Retrouvez l'intégralité de cet événement en vidéo sur :
http://live.bpifrance.fr/Bpifrance-Capital-Invest-2016
2016 est la quatrième année de forte croissance pour Bpifrance. Cette année a aussi été marquée par la création d’une activité d’accompagnement des entreprises par le conseil, la formation et la mise en relation.
Bilan 2007-2017 : Fiscalité, dette, dépenses publiques, chômageFondation iFRAP
Au moment crucial de la préparation de la mandature 2017-2022, il est temps pour les candidats de réfléchir aux réformes qu’ils souhaitent mettre en oeuvre au cours du prochain quinquennat pour redresser notre économie et restaurer notre indépendance financière. Nous avons pris le parti de regarder cette décennie passée à l’aune des indicateurs suivants : dépenses publiques et emploi public, prélèvements obligatoires, dette et déficit, chômage et emplois aidés, emploi marchand et création d’entreprises, simplification. Des thèmes sur lesquels, les présidents avaient pris des engagements sur les deux derniers quinquennats.
Avec un décryptage des mesures engagées et de l’évolution de ces indicateurs dans d’autres pays d’Europe, nous voulons montrer que diminuer la part des dépenses publiques dans la richesse nationale, réduire le déficit et la dette par rapport au PIB, baisser les impôts et le taux de prélèvements obligatoires pour relancer la création d’emplois marchands et renouer avec une croissance au-dessus de 2 % par an, tout cela est possible et nécessite une stratégie. Si le prochain gouvernement veut voir le fruit de son travail se réaliser sur le quinquennat, il devra mettre en oeuvre les réformes nécessaires, et ce, dès les premiers jours de son mandat.
Le Pass French Tech est un programme national proposé par les acteurs du développement des entreprises à destination des entreprises en hyper-croissance pour en faire des champions de la French Tech.
S'internationaliser fait désormais partie de la stratégie de nombre de PME. La débrouillardise et de bonnes relations sur place sont les maîtres mots de l'aventure. Mais, avant tout, il faut oser ! Pour la journée internationale des droits de la femme, Bpifrance est allé à la rencontre de 3 femmes pour nous parler de leur expérience.
Que est-ce qu'un chief happiness officer ? Les Français sont-ils heureux au travail ? Comment évaluer votre prochaine boîte ? Les réponses sont dans le 5ème supplément papier des Echos START.
David avec Goliath - Raise et Bain & CompanyFinTechMag
« Et si on construisait un avenir ensemble ? » demande contre toute attente David à Goliath, à moins que ce ne soit l’inverse. David, c’est les jeunes entreprises, les startups qui partent à la conquête du nouveau monde. Il s’en est créées 320 000 par an, sur les cinq dernières années. Goliath, c’est les entreprises du CAC 40 qui ont toutes tissé en 2015 des partenariats avec nos jeunes pousses, quand elles n’étaient encore que 30 % à le faire en 2010.
Ce rapprochement perçu comme inévitable entre jeunes pousses et acteurs corporate est au cœur d’une étude parue cette année, « David avec Goliath : l’alliance des grandes et des jeunes entreprises » et que l’on doit à Raise et Bain & Company.
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016Sébastien Marchipont
La French Tech, avec sa kyrielle de Start-Ups, bouscule le marché et dynamise l’économie française.
D’ailleurs, le MEDEF ne s’y est pas trompé en donnant une large place aux Fintechs aux côtés de ses adhérents traditionnels lors de sa récente « Université du Numérique » - 16 et 17 mars 2017.
Ces jeunes entreprises dynamiques et innovantes suscitent l’appétit des grandes entreprises. Ce récent intérêt se traduit par différentes stratégies :
Investissement capitalistique et participations
Partenariat au travers d’accords commerciaux par exemple
Parrainage avec la mise à disposition de moyens ou bien la participation événementielle
Quelle que soit la posture adoptée, c’est un fait : les grandes entreprises s’intéressent de plus en plus à ces concentrés d’innovation, à ces champions agiles et résilients.
La France accuse néanmoins un certain retard par rapport à d’autres acteurs de l’économie mondiale.
Raise Fonds de dotation et Bain & Company livre une étude bien construite, « David avec Goliath », sur les alliances entre grandes entreprises et petites entreprises.
A partir du constat de la situation, l’étude propose un diagnostic circonstancié et identifie les leviers et bonnes pratiques permettant d’accélérer cette collaboration entre grandes et petites entreprises, sans oublier d’adresser quelques recommandations aux pouvoirs publics.
Consultez l’étude complète sur le site de Raise France.
L’Atelier BNP Paribas dévoile le portrait-robot de l’entrepreneur innovant en France. Qu’il soit "inventeur", "conquérant" ou "bâtisseur", le créateur d’entreprise innovante est un homme jeune et diplômé du supérieur. Motivé par la liberté et l’indépendance, il est satisfait de ses choix.
Le compte-rendu de L'Innovation Apéro du 30 juin est en ligne ! Il a porté sur les Corporates Ventures et a accueilli Jean-David Chamboredon, Antoine Colboc, Yann Kandelman et Thibaut Morin.
Une année marquée par une forte croissance de l’activité innovation, de l'accompagnement des entreprises dans leur décarbonation et les financements liés à la réindustrialisation.
CREATION_INFOGRAPHIE_LEVEE DE FONDS_A4_V2_Plan de travail 1.pdfBpifrance
Un pacte d'associés est un document indispensable en cas de levée de fonds. Cette infographie vous explique les points de vigilance à adopter dans un pacte d'associés et détaille les clauses qui intéressent les investisseurs et les fondateurs.
CREATION_INFOGRAPHIE_LEVEE DE FONDS_A4_V2_Plan de travail 1.pdfBpifrance
Un pacte d'associés est un document indispensable en cas de levée de fonds. Cette infographie vous explique les points de vigilance à adopter dans un pacte d'associés et détaille les clauses qui intéressent les investisseurs et les fondateurs.
Le guide méthodologique du pitch comprend :
- des conseils pratiques sur : l'art de savoir pitcher efficacement, le pouvoir du storytelling, les messages à délivrer, les questions de l'auditoire, les 5 postures clés à adopter, etc.,
- 3 plans types de pitch : court, intermédiaire, long,
- les étapes de conception pour chaque type de pitch,
- des exemples illustrés de diaporamas.
Les modèles de pitch decks
Nous avons conçu 3 formats de pitch decks qui correspondent à 3 contextes de présentation de projet :
- un pitch deck format court de 5 minutes pour pitcher auprès des jurys d’un concours de pitch, marathon pitch, elevator pitch, etc.,
- un pitch deck format intermédiaire de 7 à 12 minutes pour pitcher auprès des jurys des comités de sélection d’un incubateur, des programmes d’accompagnement spécifiques (accélérateurs, appels à projet, l’Institut du mentorat entrepreneurial, etc).
- un pitch deck format long de 15 à 20 minutes pour pitcher lors d’un entretien avec un comité d’agrément de prêt d’honneur, d’un rendez-vous bancaire, d’une session de levée de fonds (business angel, fonds d’investissement, etc.).
Vous pouvez modifier et personnaliser nos modèles de pitch decks à votre guise.
Le guide méthodologique du pitch comprend :
- des conseils pratiques sur : l'art de savoir pitcher efficacement, le pouvoir du storytelling, les messages à délivrer, les questions de l'auditoire, les 5 postures clés à adopter, etc.,
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- les étapes de conception pour chaque type de pitch,
- des exemples illustrés de diaporamas.
Les modèles de pitch decks correspondent à 3 contextes de présentation de projet :
- un pitch deck format court de 5 minutes pour pitcher auprès des jurys d’un concours de pitch, marathon pitch, elevator pitch, etc.,
- un pitch deck format intermédiaire de 7 à 12 minutes pour pitcher auprès des jurys des comités de sélection d’un incubateur, des programmes d’accompagnement spécifiques (accélérateurs, appels à projet, l’Institut du mentorat entrepreneurial, etc).
- un pitch deck format long de 15 à 20 minutes pour pitcher lors d’un entretien avec un comité d’agrément de prêt d’honneur, d’un rendez-vous bancaire, d’une session de levée de fonds (business angel, fonds d’investissement, etc.).
Vous pouvez modifier et personnaliser nos modèles de pitch decks à votre guise.
Chaque année, Bpifrance agit auprès des entreprises, à chaque étape de leur développement. En 2022, Bpifrance a déployé 34,9 Md€ de soutiens financiers et 31,9 Md€ de garanties export auprès des TPE-PME et ETI françaises.
Un livre pour retracer les 10 ans de Bpifrance en réponse aux grands défis de transformation de l'économie française, et de mettre en évidence ses effets mesurables.
Le guide méthodologique du pitch comprend :
- des conseils pratiques sur : l'art de savoir pitcher efficacement, le pouvoir du storytelling, les messages à délivrer, les questions de l'auditoire, les 5 postures clés à adopter, etc.,
- 3 plans types de pitch : court, intermédiaire, long,
- les étapes de conception pour chaque type de pitch,
- des exemples illustrés de diaporamas.
L’impact des 10 premières années de l’action Bpifrance sur l’économie françai...Bpifrance
Ce rapport propose une rétrospective de l’action de Bpifrance depuis sa création en 2013 en s’attachant à discuter de ses effets mesurables sur l’économie française. Il revient sur les grandes lignes d’action et la façon dont elles se sont adaptées aux grands défis de transformation de l’économie française. Il discute enfin de leurs résultats sur le tissu des entreprises, de la TPE-PME à l’ETI et grande entreprise.
Ce rapport propose une rétrospective de l’action de Bpifrance depuis sa création en 2013 en s’attachant à discuter de ses effets mesurables sur l’économie française. Il revient sur les grandes lignes d’action et la façon dont elles se sont adaptées aux grands défis de transformation de l’économie française. Il discute enfin de leurs résultats sur le tissu des entreprises, de la TPE-PME à l’ETI et grande entreprise.
Rédigé par Bpifrance Création, ce guide pratique décrit une à une les étapes de la création d’entreprise, de la naissance de l'idée au démarrage de l’activité. Vous y trouverez les informations essentielles à connaître pour élaborer votre projet dans de bonnes conditions.
Au sommaire :
- La naissance de l'idée : où trouver l'idée ? De l'idée au projet
- L'élaboration du projet : l'étude commerciale, l'étude financière, l'étude juridique
- Le lancement des opérations : sur le plan financier, sur le plan juridique, sur le plan organisationnel, sur le plan commercial
- Le démarrage de l'activité : s'organiser, suivre l'évolution de votre entreprise, les principes de gestion de base à observer
Cybermalveillance.gouv.fr, groupement d’intérêt public qui assiste les victimes de cyberattaques et Bpifrance partenaire des entreprises, puiblient un guide pratique adapté aux entrepreneurs afin de leur donner les clefs pour se prémunir du risque de cyberattaques et les aider à savoir y faire face.
Une performance financière remarquable : le résultat net 2022 estimé est de 1,5 Md€, avec une contribution remarquable des portefeuilles de Bpifrance Participations de 1,3 Md€ dans un environnement macroéconomique difficile.
Infographie : quel statut juridique choisir pour mon entreprise ?Bpifrance
Bpifrance Création met à votre disposition cette infographie qui présente les principales formes juridiques et leurs incidences aux niveaux social et fiscal.
Elle se décompose en deux parties : créer seul ou à plusieurs.
Principales mesures de la LFSS pour 2023.pdfBpifrance
La loi de financement de la sécurité sociale (LFSS) pour 2023 a été publiée au Journal officiel du 23 décembre dernier. Le Conseil constitutionnel a validé son parcours parlementaire dans une décision en date du 20 décembre 2022.
La loi de finances pour 2023 a introduit, modifié ou aménagé un certain nombre de mesures fiscales. Créateurs et repreneurs d'entreprise, retrouvez dans votre boîte à outils la synthèse des principales mesures de la loi de finances.
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?
1. An-
toine
Colboc
Comment les fondateurs dirigent-ils leur
startup?
Un nouveau modèle de management et de leadership
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital
Antoine Colboc
2. PRÉFACE
Lire les témoignages et les idées exprimées dans ce petit ouvrage est tout
simplement passionnant. Voir que les valeurs les plus communes aux patrons des
startups sont “la pédagogie“, “le jeu collectif“ ou encore “l’agilité“ est en soi un
enseignement. J’aurais beaucoup aimé que l’on ait pu faire cet exercice il y a vingt
ou trente ans, à une époque où l’on célébrait des valeurs beaucoup plus viriles, en
matière d’entrepreneuriat. La comparaison aurait été d’une brutalité imparable.
Ce travail est donc emblématique car il est évocateur de l’émergence d’une
nouvelle forme de management, d’une nouvelle nature des entreprises à venir.
Car ne nous y méprenons pas : lorsque ce modèle de management sera mature,
l’on y verra la même différence d’avec les entreprises actuelles que nous y voyons
aujourd’hui de différence entre ces dernières et les forges ou les tisserands du
XIXème siècle.
Toute cette révolution est sous-tendue par l’émergence du digital : un monde qui
donne sensiblement plus de place à la collaboration qu’à l’expertise. Un monde
qui sait que l’ensemble des techniques est désormais accessible et que seule la
mise en oeuvre compte. Que la qualité d’un groupe de travail et sa diversité sont
incomparablement plus intéressantes qu’un système hiérarchique bien articulé.
Un monde qui célèbre beaucoup plus l’innovation de rupture que l’incrément.
Voilà le monde qui vient.
Gilles Babinet
Entrepreneur, Digital Champion
2
3. INTRODUCTION
Notre écosystème de start-up est en pleine effervescence : le nombre de start-up
créées et, surtout, trouvant des investisseurs augmente fortement ; la taille des
levées de fonds augmente également. Des investissements de plus de 10 m€ qui
étaient une exception il y a 5 ans sont devenus courants aujourd’hui.
Nous voyons donc arriver une nouvelle génération de jeunes entrepreneurs qui
doit s’appuyer pour progresser sur l’expérience de leurs ainés qui ont défriché
le chemin ardu du succès. Le travail d’Antoine Colboc est essentiel pour mieux
identifier les clefs de leurs réussites. S’il n’existe pas de recette miracle, un des
points clés de l’innovation est qu’il s’appuie avant tout sur une conviction et sur
une force portée par un ou plusieurs entrepreneurs. Bien avant le marché, la
technologie ou le financement, un projet innovant est avant tout une aventure
humaine.
Cette étude est une étape supplémentaire pour la capitalisation des expériences
qui forment cet écosystème des entrepreneurs ; mais elle a aussi certainement
un grand intérêt pour toutes les entreprises et, y compris, les plus établies
d’entre-elles. Car ces entreprises sont aujourd’hui toutes confrontées à des
transformations majeures principalement guidées par le digital. Pour y faire face,
ellesdoiventadapterleurorganisationetleurscompétences,brefleursressources
humaines au sens littéral : soit en intégrant au sein même de leur organisation
des nouvelles compétences qui ont compris et déjà intégré les règles de demain;
soit en acquérant des start-up ayant lancées les business du futur ; soit en faisant
évoluer les compétences des collaborateurs existants, et certainement les trois à
la fois !
On comprend donc pourquoi le travail d’Antoine Colboc est également essentiel
pour ces groupes, leurs dirigeants et leurs équipes RH. Car le portrait qu’il dessine
définit sans doute le portrait des dirigeants de demain, ceux qui sauront réussir
dans ce nouveau monde qui se dessine, qu’ils dessinent chaque jour.
Paul-François FOURNIER
Directeur Exécutif Innovation Bpifrance
3
4. DE QUI PARLONS-NOUS ?................................................................................6
CE QUE NOUS ENSEIGNENT CES ENTRETIENS ?...........................................8
LES SIX DIMENSIONS MANAGÉRIALES ETUDIÉES.........................................9
1 - L’INTUITION..........................................................................................10
2 - L’AGILITÉ...............................................................................................12
3 - L’AMBITION...........................................................................................14
4 - L’ESPRIT PÉDAGOGIQUE......................................................................16
5 - LA COMMUNICATION...........................................................................18
6 - LE JEU COLLECTIF...............................................................................20
CONCLUSIONS................................................................................................22
Biographie...................................................................................................23
Les participants à l’étude......................................................................23
4
6. DE QUI PARLONS-NOUS ?
J’ai ainsi identifié 86 sociétés satisfai-
sant à l’un de ces critères. Les capitaux
levés par ces 86 sociétés s’élèvent à 2,6
Md€. 32 d’entre elles ont fait l’objet d’une
cession industrielle.
Cette étude est basée sur des entre-
tiens avec 55 d’entre elles qui emploient
aujourd’hui plus de 11.000 personnes.
Le groupe se compose de 6 femmes et
52 hommes.
Parfois, le dirigeant ne travaille plus dans
l’entreprise qu’il a créée : soit parce qu’il
est parti dans une nouvelle aventure
entrepreneuriale, soit parce qu’il poursuit
sa carrière dans une grande entreprise,
soit parce qu’il gère ses investissements
et pilote plusieurs projets en parallèle.
Dans tous les cas, c’est au titre du succès
de l’entreprise citée en référence que je
l’ai interviewé.
L’âge médian actuel des dirigeants ren-
contrés est de 42 ans et 20% d’entre eux
ont plus de 51 ans. Ils ont créé leur entre-
prise à 32 ans et ils avaient 28 ans lors de
la création de leur première entreprise.
Les professions exercées par les parents
des fondateurs de start-up sont très
variées, même si une proportion impor-
tante les prépare naturellement à faire
des études supérieures et les confronte
rapidement avec la réalité de l’entreprise.
Néanmoins, pour beaucoup, leur origine
modeste a été une motivation très forte
pour assurer, par le travail, à leur famille
et leurs enfants, une sécurité qu’ils
n’avaient pas connue eux-mêmes.
Tous ont suivi des études supérieures :
40% des écoles d’ingénieur, 35% des
écoles de commerce et 25% à l’univer-
sité. 30% de ceux qui ont fait des grandes
écoles ont également un second diplôme
de type MBA.
Dans 37% des cas, il s’agit de leur pre-
mière création d’entreprise, une grande
majorité (63%) avait déjà créé une start-
up avant celle qui les qualifie dans cette
étude.
Enfin, en ce qui concerne leurs autres
expériences, 34% n’ont jamais travaillé
ailleurs que dans leurs propres entre-
prises, 34% ont eu une seule expérience
dans une entreprise non fondée par eux
et 32% ont eu plus de deux expériences
en entreprises non fondées par eux.
Les personnes interrogées
sont des dirigeants/fondateurs
d’une société créée en France,
après 2000, dans le domaine du
digital qui ont, soit :
• réussi une IPO,
• cédé leur entreprise
dans de très bonnes
conditions financières
• levé plus de 10 M€
Graphique 4
Graphique 3
Graphique 1
Graphique 2
6
7. 40-49
39%
50-59
24%
20-29
2%
30-39
35%
Répartition des âges actuels
du groupe interviewé
▼
Graphique 1
Typologie des études supérieures
du groupe
▼
Répartition des origines familiales
▼
15%
20%
17%
21%
27%
Ouvrier / Employé / Agriculteur
Cadre en entreprise
Militaire / Fonctionnaire / Enseignant
Médecin / Architecte
Entrepreneur / Commerçant
Université
25%
Ecole de
Commerce
35%
Ecole
d’ingénieur
40%
▼
1ÈrE
Startup
37%
2Ème
Startup
40%
3ÈME
Startup
18%
4Ème
Startup
5%
Graphique 3
Graphique 2
Graphique 4
Nombre de startup dirigées
7
8. En résumé …
Le fondateur de ces entreprises est un homme à 90% qui a créé sa première
start-up à 28 ans et qui a fait des études supérieures. Ses origines sociales sont
très diverses, non dominées par une seule catégorie socio-professionnelle.
L’intuition éclaire naturellement ses choix stratégiques et opérationnels, l’agilité
est au cœur de son mode de fonctionnement et il sait où se situe son ambition, il la
communique et l’assume.
En revanche, bien utiliser le jeu collectif dans le management, pratiquer la
communication et faire preuve d’esprit pédagogique ont généralement demandé un
gros travail sur soi pour obtenir les bénéfices qu’ils sont capables d’en retirer.
Ceci représente un profil ou un comportement moyen ; autour de cette moyenne,
il y a évidemment des variations importantes, témoins d’une réelle diversité dans les
styles de leadership et les méthodes de management :
• L’âge des dirigeants varie de 24 ans à 53 ans ; ils ont créé et dirigé
jusqu’à 4 start-up ; les origines familiales font preuve d’une grande
diversité : fonctionnaires, architectes, enseignants, commerçants,
employés, médecins, cadres ou entrepreneurs, sans qu’aucune catégorie
domine majoritairement (cf. graphique 4)
• 80% d’entre eux use de leur intuition pour les décisions de business,
moins dans les relations humaines (recrutement en particulier),
• L’agilité est reconnue par tous comme un facteur incontournable de
succès et demande une énergie considérable : il n’y a pas de succès
basse consommation !
• L’ambition est un excellent carburant et tous savent après quoi il/
elle courre, chacun selon ses propres priorités : réussite personnelle,
réussite de l’entreprise ou réussite pécuniaire.
• La communication et l’esprit pédagogique sont vécus comme nécessitant
un important travail sur soi ; l’impatience des fondateurs s’accommode
mal de ces exercices d’écoute et de répétition !
• La croissance d’une start-up s’accompagne de changements dans le jeu
collectif : faire grandir l’organisation suppose une redistribution régulière
des rôles et des personnes et exige des décisions humainement difficiles.
Leader par
construction,
manager par
nécessité.
CE QUE NOUS ENSEIGNENT CES ENTRETIENS ?
8
9. LES SIX DIMENSIONS MANAGÉRIALES
Pour donner une ligne directrice à ces entretiens, j’ai choisi de me pencher sur
six dimensions managériales que je savais particulièrement bien développées
chez les fondateurs de start-up. Au travers de mes très nombreuses
rencontres avec des dirigeants de start-up venus présenter leur projet, j’ai pu
constater plusieurs qualités parmi les meilleurs d’entre eux : voir avant les
autres arriver la nouvelle vague [Intuition], savoir s’adapter très rapidement
à des changements brutaux [Agilité], faire preuve d’une [Ambition] parfois
déraisonnable, une capacité incomparable à simplifier leur discours [Esprit de
pédagogie], communiquer toujours et partout [Communication] et une capacité à
bien jouer l’équipe [Jeu collectif].
L’objet de ces entretiens était de mieux comprendre comment, dans le détail,
chacun de nos dirigeants vivait ces dimensions, ce qu’elles signifiaient pour
eux dans leur action de tous les jours et dans la relation avec les autres.
A la fin des entretiens, j’ai demandé à chacun de classer ces six dimensions
de la plus naturelle, à la plus travaillée. Le résultat montre clairement que les
trois dimensions en relation avec soi-même sont les plus “naturelles”, innées,
pourrions-nous dire. Alors que les trois dimensions relatives aux relations vers
les autres, sont du domaine du “travaillé”, de l’acquis.
Ceci semble indiquer que nous avons affaire à des leaders nés, ayant appris
l’art du management au contact de la dure réalité du terrain.
Intuition CommunicationPédagogieCollectifAmbitionAgilité
Perception des dimensions :
du plus au moins naturelle
▼
Graphique 5
9
10. Les dirigeants sont 80% à
faire confiance à leur intuition.
L’intuition est donc très
majoritairement vécue comme
un mécanisme essentiel dans la
vie de l’entrepreneur innovant.
Elle ne vient pas par hasard :
elle est le résultat du travail,
des échanges, des discussions,
des réflexions personnelles
et de l’accumulation de
connaissances sur son
domaine (marché, produit,
service ou modèle). Ainsi,
l’entrepreneur acquiert avec
le temps une capacité d’écoute
lui permettant d’entendre des
signaux faibles. Il peut ainsi
repérer avant les autres une
tendance ou une nouvelle idée.
Comment en faire un bon usage ?
L’intuition est un guide, elle devient une
seconde nature, tant pour les grandes que
pour les petites décisions. Une fois l’idée
intuitive bien élaborée, 50% des dirigeants
lui font confiance et foncent. L’enjeu, c’est
d’aller vite et de gagner du temps.
30% des dirigeants intuitifs souhaitent
néanmoins confronter (et conforter)
leur intuition à un processus de post-
rationalisation : ils transforment leur
intuition en un raisonnement basé sur des
faits et des données. Il s’agit de confronter
son intuition à l’épreuve du réel et de se
rassurer. Le risque est toujours possible
de se bercer d’illusions. Cette post-
rationalisation est souvent indispensable
pour convaincre ses équipes et les faire
adhérer à ses choix.
Les 20% restants considèrent qu’ils n’ont
pas ou peu d’intuition ; ils s’en méfient
et privilégient les faits ou les chiffres. Ils
vont travailler à démonter et remonter les
hypothèses et les options, les analyser
rationnellement en détail et forcer la
discussion et les échanges pour s’assurer
de leur solidité. Ce n’est qu’au prix de ces
efforts qu’ils accepteront de prendre une
décision mûrement réfléchie.
Une fois les décisions prises et les actions
lancées, il convient de s’assurer que l’on se
dirige dans la bonne direction. Nous voyons,
selon les personnalités, trois grandes
méthodes pour s’en assurer : les ingénieurs
font confiance aux données, les humanistes
s’assurent du respect des valeurs de
l’entreprise et les financiers vérifient la
création de valeur pour l’actionnaire.
Quelle que soit la méthode, tous
reconnaissent l’importance de regarder
la réalité en face, seuls les faits comptent
et il n’y a pas de place pour la fiction :
il faut accepter la réalité, aussi cruelle,
puisse-t-elle être.
L’intuition dans les relations
humaines.
La confiance dans son intuition pour les
recrutementsetdanslesrelationshumaines
en général, est nettement moins répandue.
Seuls 10% des dirigeants se déclarent tout
à fait confiants dans leur intuition pour
sélectionner les bons candidats.
Pour la grande majorité d’entre eux, le
recrutement reste un acte incertain, semé
d’embûches et de mauvaises expériences,
où l’intuition ne semble pas aussi naturelle
que pour des décisions de business.
Beaucoup reconnaissent néanmoins que la
pressiondutempsetlaforteenvied’avancer,
les ont fait passer outre les signaux négatifs
que l’intuition leur adressait.
l’intuition
dimension 1
10
11. J’en use et en abuse ! Ca m’oblige
aussi à m’entourer de gens très
analytiques pour assurer un rôle de
contre-pouvoir ; l’important, c’est
de passer très vite à la réalisation
pour confronter l’idée à la réalité
et pouvoir ainsi la valider ou non.
J’ai toujours travaillé à l’instinct.
Et je me suis souvent aperçu que
la première idée était finalement la
bonne. Avec le temps, on apprend
à faire plus confiance à son intui-
tion. J’ai l’impression que l’une de
mes forces est de pouvoir avoir plus
rapidement que d’autres, une vision
des points bloquant sur un projet et
de mettre tout de suite le doigt sur
les points clés pour avancer.
En revanche, vis à vis des recru-
tements, c’est le seul point où j’ai
appris à me méfier de mes intui-
tions. Je me suis planté plusieurs
fois, en particulier sur les premiers
recrutements de commerciaux.
Il y a longtemps, je pensais que
j’étais intuitif. Et puis, avec le temps,
j’ai compris que pas vraiment. En
fait, je suis un hyper analytique.
Au delà d’une idée qui peut être
intuitivement pensée parce qu’elle
vient d’une série d’observations, le
passage à la réalisation passe par
une étape d’auto-conviction qui va
nécessiter un travail important
d’analytique. Une idée comme celle
du co-voiturage que j’ai eue au
travers de mon vécu, puisqu’elle
vient d’une expérience réelle, doit,
presque par construction, pouvoir
se réaliser dans un projet d’entre-
prise. Il n’y a aucune excuse à ne
pas réussir à la mettre en oeuvre.
C’est juste la quantité de travail à
fournir qui est inconnue et qui va
permettre d’aboutir. Ce n’est pas
par l’intuition que je vais convaincre
mais par ma capacité à argumenter.
“L’intuition est une intelligence du cœur,
différente de celle du cerveau et qui
permet de décrypter ce qui se passe
dans l’échange”
Pascal Lorne, Miyowa/Gojob
“L’intuition est le fruit de la curiosité.”
Bertrand Jelensperger,
La Fourchette
“L’intuition, c’est la révélation et
l’inspiration qui deviennent une
évidence”
Olivier Njamfa, Eptica
“L’intuition, c’est ton mécanisme de
machine learning. Je ne suis pas plus
intuitif qu’avant, mais j’ai plus de clefs
de décodage”
Marc Ménasé, Menlook
“L’intuition est une pensée qui intervient
avant que le rationnel n’ait eu le temps
de l’analyser mais on gagne toujours à
savoir pourquoi on fait les choses”
Frédéric Potter, Netatmo
“C’est parfois un avantage que d’être
capable de ne pas voir toutes les
complexités et pouvoir avancer sans
avoir tout envisagé”, “L’intuition est un
algorithme non formalisé”
Gautier Machelon, Multiposting
“Attention, car on a souvent tendance à
voir ce qu’on a envie de voir”
JB Rudelle, Criteo
“L’intuition sans décision est vaine”
Anthony Kuntz, Digischool
Julien Hervouet
iAdvize
Frédéric Mazzella
BlaBlaCar
11
12. Comment vivre l’agilité ?
Tous les fondateurs s’accordent à dire que
la vitesse d’adaptation de l’organisation,
des produits/services et des modèles
d’affaires est essentielle pour survivre
dans le monde de l’innovation disruptive.
Comment font-ils ? Les règles de bonne
conduite sont toujours les mêmes : regarder
toujours devant soi, jamais derrière ;
remettre en cause ses propres décisions
sans égo ni regret ; ne pas se priver de
penser aujourd’hui le contraire d’hier.
Il n’est pas grave de se tromper et c’est
ainsi que se développe l’ADN de l’agilité
dans l’entreprise.
Comment mettre en œuvre l’agilité ?
Cette agilité est facile tant que l’entreprise
est petite. La proximité des associés permet
à chacun de s’exprimer, de débattre, sans
peur de se remettre en cause ou de montrer
ses faiblesses. Au fur et à mesure que
l’entreprise grandit, l’agilité devient plus
difficile à mettre en œuvre et nécessite
d’adapter l’organisation.
Il y a alors d’autres règles à respecter :
chacun a droit à l’erreur ; il ne sert à rien
de culpabiliser, ni de justifier son erreur ;
une mauvaise décision vite détectée, n’est
plus une mauvaise décision ; se méfier des
illusions et se raccrocher au réel.
Ces attitudes n’excluent pas d’apprendre de
ses erreurs, mais excluent de les regretter.
L’ennemi numéro 1 de l’entreprise innovante,
c’est le temps : la meilleure approche est
d’avancer pas à pas en procédant à de
petites améliorations ponctuelles : être prêt
à changer de route avec peu d’informations ;
prendre des petites décisions réversibles ;
bâtir sur du provisoire avant de reconstruire
sur du solide, une fois la preuve établie.
Quel est le rôle des critiques et des
doutes ?
Lescritiquesfontprogresser.L’entrepreneur
ne vit pas pour recevoir de la gratitude.
Il doit séparer l’émotionnel du factuel.
Dans le BtoC, le retour critique des clients,
confronté à une analyse mathématique des
données, est certainement la meilleure
manière de progresser. Dans le BtoB, il faut
savoir dire non, en se référant toujours aux
fondamentaux de son business.
Les doutes alimentent l’agilité. La
difficulté n’est pas tant dans la remise
en cause des choix d’hier que dans la
capacité d’embarquer ses équipes et ses
actionnaires dans ces changements. Ceci
demande beaucoup de pédagogie, d’énergie
et un fort capital de confiance.
En conclusion, mettre en œuvre l’agilité,
c’est ne jamais retarder les décisions qui
font mal et encourager les équipes aux
changements.
Ainsi, être à la manœuvre en permanence
nécessite une énergie colossale : diriger
une start-up innovante et agile demande
beaucoup d’énergie. Il n’y a pas de succès
basse consommation !
l’agilité
dimension 2
L’agilité et la vitesse de
réaction sont les premiers
avantages compétitifs d’une
entreprise innovante face aux
leaders établis sur le marché.
Toutes les histoires
d’entreprises innovantes
comportent des évolutions,
parfois radicales, de leur
modèle ou de leurs produits.
Il faut savoir éviter l’obstacle
qui se révélerait mortel, tout en
persévérant pour poursuivre
son idée et atteindre son
but : le chemin est étroit
entre l’entêtement et la
persévérance, l’indécision
et la réactivité.
12
13. Dans une start-up, c’est la lutte au quotidien, sans relâche. Il est très
important de pouvoir garder cet esprit de bataille et de survie, même
en grandissant. Au demeurant, comme on est face à des géants, la
seule option possible est de jouer de l’agilité de la petite équipe, esprit
commando. Notre seul objectif est de gagner du terrain, le plus vite
possible. Il est impératif de se concentrer sur les actions de terrain qui
marchent le mieux. Il faut tester rapidement, quitte à le faire avec des
systèmes provisoires. Et, si ça fonctionne, il sera toujours possible de
reconstruire avec du solide. Mais tester rapidement est plus important
que de passer du temps à construire du solide avant de savoir si ça
marche. Cette façon de faire nécessite de maintenir un état d’esprit
particulier parmi les équipes : trouver les moyens les plus efficaces,
parfois hors des sentiers battus, les plus rapides, les plus simples, au
risque d’être moins costauds.
Le seul ennemi, c’est le temps. Les critiques sont là pour nous faire
progresser, par contre, les erreurs ne sont pas graves car elles relèvent
du passé.
“Les nouvelles générations sont
intéressantes, car elles sont impatientes,
jamais contentes ; mais c’est très utile
dans le contexte d’une entreprise agile.”
Thierry Petit, ShowRoomPrivé
“On tente beaucoup et on stoppe
rapidement. ”
Séverine Grégoire,
MonShowRoom
“Une entreprise agile se reconfigure en
permanence, c’est dans son ADN. ”
Jean Louis Benard, Brainsonic
“Nous nous donnons 24h pour
commencer à travailler sur une bonne
idée. Et, après sa mise en place, 24h
pour commencer à en mesurer les
résultats.”
Geoffroy Guigou, Younited
“Je me fiche des critiques, autant que des
éloges. Je m’intéresse aux faits, je reste
hyper pragmatique.”
JB Rudelle, Criteo.
“A force, je n’ai plus peur de l’échec, je
m’en amuse car j’ai acquis l’expérience et
la volonté nécessaires pour le contrer.”
Didier Rappaport, Happn
“Le seul ennemi, c’est le temps.”
Philippe de Chanville,
Manomano
“Dans les décisions à prendre sur
l’évolution de son business, il y a une
bonne question à se poser : mon
nouveau modèle de business est-il en
accord avec mes valeurs. ”
Pierre Chappaz, Teads
Philippe de Chanville
Christian Raisson
ManoMano
13
14. L’ambition, moteur de la réussite.
Chacun exprime son ambition personnelle
de manière différente et à des degrés
divers. L’ambition agit comme un
générateur d’énergie et un soutien dans
les moments difficiles C’est un facteur
clé dans le comportement managérial
du dirigeant. L’ambition exprime aussi le
choix (et la satisfaction) de décider de sa
vie professionnelle et, généralement, de ne
pas dépendre des autres.
Quelles sont les ambitions les plus
fréquemment citées ?
• Vivre une aventure collective, parcourir
un chemin ensemble ...................... 34%
• Impacter le marché, atteindre une
certaine taille, laisser une trace..... 30%
• Gagner de l’argent........................... 25%
• Faire ce qui me plait, m’accomplir,
ne dépendre de personne............... 20%
• Inventer............................................ 18%
• Faire une belle sortie
pour l’investisseur .......................... 16%
• Changer la société.......................... 16%
(A noter que chacun a pu fournir plusieurs réponses,
la somme est donc supérieure à 100)
L’ambition s’exprime donc sur trois
domaines et dans cet ordre de
priorité :
1.La réussite personnelle : voir se construire
un projet qui n’était que du rêve; rassembler
un équipe qui se développe et qui devient
meilleure que soi-même, avoir la fierté de
ce qui a été achevé par l’effort, apprendre et
transmettre.
2. La réussite de l’entreprise : devenir un
leader mondial ou européen, créer la
référence de son marché, pérenniser son
entreprise au delà de soi-même, laisser
une trace.
3. La réussite pécuniaire : assurer un retour
financier à ses investisseurs, à ceux qui
vous ont fait confiance à la première heure ;
gagner son indépendance et la capacité
de s’engager sur des projets nouveaux,
assurer la sécurité familiale et l’avenir de
ses enfants.
L’ambition, mode d’emploi
Tous reconnaissent qu’atteindre ses am-
bitions prend toujours plus de temps
que prévu (8 à 10 ans). Alors, peu à peu, ils
réalisent que le chemin de l’ambition devient
aussi important que l’atteinte de l’objectif.
Ainsi l’ambition est de créer autant que
d’achever. L’ambition est un moteur indis-
pensable, générateur de l’énergie dont il
faut faire preuve pour affronter les épreuves
tout au long du parcours, car entreprendre
est un marathon, une véritable odyssée
jamais terminée.
l’ambition
dimension 3
Dans le monde du digital, où la
concurrence est la plus globale,
il n’est pas possible d’exister
sans ambition affirmée.
L’ambition est présente dès le
départ, grande et parfois au
delà du raisonnable.
Le marché ne retient que le
premier. Les investisseurs n’en
attendent pas moins, compte
tenu des risques encourus ; les
salariés aussi, compte tenu de
la compétition sur le marché
des talents.
14
15. Mon ambition a beaucoup évolué avec le temps : au départ, je visais
1 M€ de CA. Puis, une fois qu’on les a atteints, je me suis fixé une nouvelle
barre à 10 M€ puis, de succès en succès, on y est toujours … L’ambition
s’est nourrie des succès.
En fait, naturellement, je ne suis pas quelqu’un qui prend des risques
inconsidérés, je ne suis pas du genre à tout remettre en jeu à chaque
tour. Je suis plutôt prudent. Mais, à chaque étape, nous faisons une
nouvelle levée de fonds. Elle nous donne des ailes mais également des
responsabilités nouvelles vis à vis de ces investisseurs.
L’objectif est d’identifier en permanence le chemin critique pour satisfaire
toutes les parties prenantes et arbitrer entre ma prudence naturelle et
les attentes de mes actionnaires.
A la fin de la journée, c’est également la découverte permanente de la
nouveauté qui vous fait repartir le lendemain matin. Aujourd’hui, je suis
installé à San Francisco ; c’est un tout nouveau challenge. La Silicon
Valley regorge d’énergie et de talents et lorsque l’on arrive sur place
on démarre toujours au bas de l’échelle. Il faut ré-apprendre et faire
ses preuves humblement, comme au premier jour. Et, cela, c’est hyper
intéressant.
“Entreprendre, c’est mener une vie faite
de ses propres choix”
Didier Kuhn, Screentonic
“Tous les acteurs du marché, doutaient
de mon approche : c’était un très bon
signe”
Jean-Pierre Remy, Egencia
“Vivre la surprise, l’émerveillement de
voir se construire ce qu’on a conçu”
Claudia Zimmer, Aquafadas
“L’entrepreneuriat est un escalier
infini dont on monte chaque marche
une par une, avec parfois quelques
paliers. Chaque étage ouvre un niveau
supérieur d’ambition”
Frédéric Mazzella, BlaBlaCar
“Créer dans la durée et faire que ca
perdure au delà de soi-même”
Nicolas Lesur, Unilend
“Gagner de l’argent pour avoir la liberté
et le pouvoir d’agir”
Pascal Lorne, Miyowa/Gojob
Bruno Leveque
Prestashop
15
16. Pour promouvoir avec succès
un produit ou un service
nouveau et innovant,
attirer des équipes et
convaincre un investisseur,
il faut savoir faire rêver.
Et pour expliquer une nouvelle
technologie, il faut savoir
simplifier son discours.
pédagogique
dimension 4 L’ESPRIT
L’esprit pédagogique,
une qualité répandue.
90% des dirigeants rencontrés admettent
sans réserve l’importance de la pédagogie et
reconnaissent y prendre un vrai plaisir. Cette
qualité est identifiée comme un savoir faire
indispensable et chacun la travaille pour
mieux la posséder. Ceux qui ne se consi-
dèrent pas performant dans cette capacité,
souvent par impatience, n’hésitent pas à
s’appuyer sur l’un de leurs associés.
Comment font-ils ?
Le bon mot : s’adapter à son interlocuteur,
choisir les bons mots, justes et précis : le
recrutement, la vente, la levée de fonds ou
les relations avec son écosystème, néces-
sitent à chaque fois une histoire et des mots
différents et adaptés.
Le mot simple : simplifier est la tâche la
plus difficile ! Rester simple sans souci
de paraître même simpliste, nécessite
de prendre de la distance par rapport à la
technique, de la hauteur par rapport aux
concepts et beaucoup de travail de refor-
mulation. Simplifier aide aussi à progres-
ser dans ses propres idées : convaincre
les autres, c’est d’abord se convaincre soi-
même.
Le rêve : raconter une histoire qui fait rêver,
projeter son interlocuteur dans un monde
qui n’existe pas, c’est donner corps à un fu-
tur par la seule force de sa conviction. Alors
qu’il est si difficile de saisir l’obsolescence
du présent, s’appuyer sur des expériences
bien réelles peut rendre le rêve encore plus
crédible.
Tout ceci demande beaucoup de patience
et de répétition. Il faut donc des qualités
de ténacité et de détermination, autant que
de créativité et d’imagination. Ce n’est pas
simple et cela demande un gros travail.
La pédagogie est également au service des
ressources humaines :
• pour la promotion des valeurs de l’entre-
prise : convaincre chaque employé de vivre
selon les valeurs de l’entreprise demande
beaucoup de pédagogie.
• dans le recrutement : attirer les meilleurs
talents dans un marché très compétitif,
demande une démarche particulièrement
pédagogique et s’assurer de l’alignement
des valeurs personnelles des candidats
avec celles de l’entreprise réduit considéra-
blement les risques d’échecs.
16
17. La pédagogie est un sujet clé pour moi et je suis prêt à y consacrer beau-
coup d’efforts. Et comme je n’aime pas la complexité, je passe beaucoup
de temps à simplifier.
Aussi, depuis que nous avons fusionné avec une société américaine,
malgré les nombreux déplacements aux USA, j’ai maintenu mon
engagement à Sciences Po, où je donne des cours. C’est, en effet, très
enrichissant d’être confronté à des étudiants. C’est une population qui
n’a que peu d’intérêt pour le titre ou le prestige du poste de la personne
qui est en face d’elle ; c’est donc un sacré challenge que de capter et
maintenir son attention.
Dans une entreprise qui agit sur des marchés très changeants, la vision
stratégique doit être réexaminée tous les six mois. Le management doit
passer beaucoup de temps à expliquer ces changements de stratégies,
sachant que ce sont toutes les équipes qui sont, in fine, les acteurs de
ce changement.
Transmettre sa vision à ses collaborateurs directs, c’est aussi les mettre,
eux-mêmes, en position de la transmettre à leurs propres équipes, ce
qui est une démarche particulièrement mobilisatrice.
Nous avons aussi un devoir de transmettre notre savoir. Au-delà des
nécessités opérationnelles, c’est d’autant plus nécessaire que les plus
jeunes sont en recherche de sens. Ils savent qu’ils n’atteindront pas les
mêmes situations que leurs parents au même âge, qu’ils souffriront de
plus de précarité. Ils sont donc particulièrement en recherche de sens.
Transmettre le savoir est une bonne pratique pour trouver du sens à son
travail.
Michael Jais
Augure
Lois Moisand
Synthesio
“ Il faut arriver à faire prendre
conscience aux gens que les énormes
changements qu’ils viennent de vivre
vont se poursuivre dans les années
à venir, alors qu’ils voient le futur
comme une continuité d’un présent qui
serait immuable”
Didier Kuhn, Screentonic
“Travailler à simplifier son discours
permet de mieux comprendre sa propre
vision.”
David Bessis, Tinyclues
“L’art de la pédagogie est aussi à mettre
en œuvre pour assurer le recrutement
des meilleurs talents”
JB Rudelle, Criteo
La pédagogie, c’est important. J’ai tou-
jours cherché des équivalents qui parlent
à tous pour décrire mes projets. Aux
débuts de Synthesio, j’expliquais notre
concept en nous présentant comme le
Nielsen des média sociaux. C’était simple,
parlant, nos clients ont compris très vite.
Pendant longtemps j’ai communiqué avec
des dessins et des images. Le visuel et
les métaphores sont importants pour
exprimer une idée. Je suis assez à l’aise
avec la transmission du savoir, au travail
ou lors des cours que je donne à l’Essec.
On ne communique jamais assez, c’est
capital pour emporter l’adhésion et inspi-
rer la confiance d’un groupe.
17
18. C’est la première activité du
dirigeant qui se lance dans une
aventure de start-up.
Pour promouvoir des idées
parfois iconoclastes et
partager ses convictions,
il faut communiquer tout le
temps et partout.
Il faut donc mieux s’y préparer
et se forcer si nécessaire.
Comment communiquer ?
Savoir bien communiquer nécessite évi-
demment de la clarté dans ses propos
(cf. qualité pédagogique ci-dessus).
Il faut savoir aussi créer de l’empathie et
une relation de confiance pour répondre
à la méfiance, aux interrogations et aux
critiques, inévitable dans les entreprises
qui se lancent sur des nouveaux concepts.
Au départ, l’entreprise a peu à montrer (pro-
duit ou service non achevé et non encore
opérationnel). Sa crédibilité repose essen-
tiellement sur ce capital confiance, créé
dans la communication.
Communiquer en interne, pour quoi
faire ?
Les pratiques et les styles de communica-
tion sont très variés et dépendent de la
personnalité de chacun. Les dirigeants
reconnaissent unanimement l’importance
de la communication interne, spécialement
dans un contexte de forte croissance des
équipes et d’évolution rapide des marchés
qui supposent une répétition très fréquente
des valeurs, des ambitions et des objectifs.
Pour beaucoup, communiquer en interne
est un exercice où l’on se garde bien de
montrer ses mauvaises humeurs, ses stress
ou ses inquiétudes. Beaucoup considèrent
comme un devoir de communiquer du
positif.
Dans les moments difficiles, ils s’abs-
tiennent parfois de communiquer. D’autres
sont plus transparents, l’assument et, le cas
échéant, ont appris à en jouer pour mieux
passer les messages (crise, mobilisation,
encouragement).
Chacun a développé une communication
adaptée à son style et y voit des enjeux qui
varient selon les priorités. Voici les princi-
paux thèmes de communication régulière-
ment cités :
• Communiquer pour innover :
la communication est vécue comme une
source d’enrichissements et de progrès
de sa propre réflexion
• Communiquer pour rassembler :
dans les moments difficiles, la com-
munication crée un lien entre les équipes
• Communiquer pour convaincre :
le dirigeant doit s’assurer que chacun
s’est approprié la vision de l’entreprise et
qu’il est capable de la promouvoir avec la
même conviction
• Communiquer pour embarquer :
transmettre son énergie, entraîner les
équipes, battre la mesure et maintenir le
rythme
• Communiquer pour construire la
confiance :
dans un mode de management plutôt
participatif, développer et entretenir
la confiance des équipes passe par la
communication de la confiance absolue
que le dirigeant porte à son projet
• Communiquer pour créer et maintenir
l’ambiance :
la personnalité et les traits de caractère du
fondateur se retrouvent directement dans
l’atmosphère qui règne dans l’entreprise
• Communiquer pour mobiliser :
savoir communiquer ouvertement dans
les crises graves, facilite la mobilisation
des énergies.
Tous ne sont pas égaux devant la commu-
nication, elle n’est pas naturelle pour tous,
mais chacun la travaille ou s’organise pour
l’assurer par d’autres. Elle est reconnue
unanimement comme l’une des clés du
succès de l’entreprise en forte croissance
sur des marchés innovants
communication
dimension 5 La
18
19. Comme je n’ai pas peur des conflits, j’aime la confrontation.
Les idées ne viennent pas toutes seules, Les discussions me nourrissent.
En communicant, je développe ma créativité.
Comme ça peut être assez chronophage, il faut faire des choix.
Avant, je passais trop de temps sur tout. Dans mon interaction avec
les autres, j’ai appris à me concentrer sur l’important. En particulier,
je n’essaie plus de convaincre mon interlocuteur sur tous les sujets.
Je suis devenu plus sélectif en me concentrant sur les sujets qui valent
la peine et, du coup, je vois que je génère moins de frustration.
D’une position assez autoritaire, je me suis mis à être plus souple,
surtout quand il faut être créatif.
“Ne pas avoir honte de se répéter”
Bertrand Jelensperger,
La Fourchette
“Raconter l’histoire réelle avec passion,
aide à communiquer vrai et fédérer.”
Frédéric Mazzella, BlaBlaCar
“Communiquer la vision est importante
pour les équipes, surtout les jeunes,
dans un monde en forte concurrence
pour ces jeunes talents”
Emmanuel Guyot, Digitick
“Je peux aller très au fond des choses
pour satisfaire mon besoin de
comprendre et discuter avec des
personnes dans les équipes.
Ceci comptera beaucoup pour nourrir
mes idées, innovantes”
Cyril Janin, Keljob
“Entreprendre, c’est faire rêver.
Il faut être un conteur.
Je communique sur Facebook.
Je communique en interne pour que
tout le monde s’exprime et s’engage
devant les autres. C’est une astreinte.
Mais c’est important.”
Pascal Lorne, Gojob
“En cas de difficultés, il faut aussi savoir
être transparent, montrer que l’on a
mesuré les difficultés, et qu’on sait ce
qu’il y a à faire. Dans ces cas là, les gens
ont beaucoup de questions, il faut y
répondre. Etre optimiste et dire qu’on va
s’en sortir”.
Frédéric Plais, CommerceGuy.
Guillaume Decugis
Scoop It
19
20. Dans une très grande majorité
des cas, les entreprises
innovantes ont été fondées
par 2 ou 3 co-fondateurs qui
se complètent et additionnent
leurs compétences
et leur énergie.
Ils savent mettre en situation
la bonne personne au bon
moment, positionner chacun
dans son meilleur rôle
et lui donner son espace
d’expression.
Chaque CEO se perçoit comme le respon-
sable devant ses associés et ses équipes
de la vision qu’il incarne, qu’il transmet et
qu’il se doit de répéter aussi souvent que
possible. La vision est la référence, l’axe
central qui indique le marché à conquérir ou
le produit/service à développer. La vision se
traduit aussi dans des valeurs communes à
partager.
L’évolution de l’équipe
L’histoire personnelle du CEO, sa person-
nalité et ses expériences façonnent la
manière dont va se former et évoluer le jeu
collectif à l’intérieur de l’équipe dirigeante.
Il y a deux grands types de CEO :
- le “chef de bande” autoritaire, qui se met
spontanément en tête de cortège, qui entraîne
et rassemble autour de lui et se sent res-
ponsable des grandes décisions,
- Le “coach”, dirigeant plus réservé, un guide
à l’écoute de ses équipes, partageant l’auto-
rité et se voyant d’abord comme un révéla-
teur de talents.
Dans tous les deux cas, il est le gardien
de la vision et des valeurs de l’entreprise.
Lorsque l’équipe initiale se constitue, les
premiers recrutements se font d’abord
sur le charisme personnel des fondateurs,
le projet étant encore du domaine du
concept. Cela crée une équipe initiale très
attachée aux fondateurs. Selon les carac-
tères, les uns ont tendance à recruter à leur
image, ce qui facilite la communication et la
rapidité de la prise de décision. Les autres
s’entourent de personnes très différentes,
ce qui donne la richesse de la diversité.
Avec le temps, l’équipe s’agrandit, les liens
avec les associés se distendent et les niveaux
de connivence et d’intimité se réduisent,
générant certaines frustrations : un point de
passage humainement difficile à gérer.
C’est là que les valeurs prennent du sens :
“Nos 5 valeurs sont utiles dès qu’une décision
est à prendre. Elles sont en effet de véritables
points de repères, permettant à chacun de nous
d’agir en autonomie, sans en référer systéma-
tiquement aux fondateurs ou aux managers.”
Geoffroy Guigoux, Younited Credit.
Ensuite, les fondateurs délèguent les
responsabilités qui leur étaient initialement
attribuées ; ce qui suppose qu’ils acceptent
qu’un autre fasse différemment d’eux, un
passage de témoin pas toujours facile à
vivre, mais une obligation pour poursuivre
la croissance et l’innovation.
Ce changement de taille et de type de
structure est toujours un passage délicat :
trop grand pour maintenir un pilotage
centralisé des fondateurs, mais trop petit
pour attirer et intégrer avec succès des
managers expérimentés. C’est une sorte de
vallée de la mort de l’organisation qui doit
être passée avec succès pour accéder aux
niveaux supérieurs du développement.
La prise de décision : déléguer ou non ?
Certains n’ont pas de difficultés à déléguer,
en particulier ceux qui encouragent la prise
de responsabilité de leur équipe, laissant
chacun travailler à son rythme, pour aboutir
à la bonne décision. Les équipes se sentent
alors plus engagées dans les choix qu’elles
ont pris et l’exécution est plus rapide. Ceux-
là s’entourent rapidement des meilleurs
experts, pour se consacrer à un rôle d’ani-
mateur.
D’autres préfèrent conserver le contrôle
de la décision ; ils voient leur rôle comme
le conducteur, le porteur de l’autorité, du
savoir ou de l’expertise. Ceux-là assurent
leur légitimité sur leur position de décideur
et d’expert. C’est leur manière d’entretenir
la confiance de leurs équipes et d’y puiser
des nouvelles inspirations.
Au-delà de ces différences d’approches et de
personnalités, tous ont une caractéristique
commune : ils rassemblent et embarquent
les équipes par la volonté de faire et l’insa-
tiable besoin d’agir.
collectif
LE JEUdimension 6
20
21. Dans la société, les rôles se répartissent naturellement, sur la base de la confiance
et du respect ; je n’ai pas de souci avec l’égo car je ne me sens pas lié au regard
des autres. Mon rapport aux autres est dominé par l’honnêteté et la simplicité. Ce
n’est pas toujours simple et ça nécessite d’être courageux.
Je suis surtout soucieux de l’équité et de l’équilibre. Bien que conquérant et dyna-
mique, je crois être généreux et j’aime jouer collectif : je partage équitablement le
capital et je ne me paie pas des salaires exorbitants.
Au départ, j’étais parti sur une construction très égalitaire et ce n’est par la suite
que les différences s’affirment. En revanche, il n’y a qu’un seul CEO.
J’aime bien être challengé par les autres, c’est toujours une opportunité d’argu-
menter et de construire ensemble. Je suis par nature très méthodique, donc je
travaille beaucoup par le raisonnement et je force les autres à le faire.
Je vois mon rôle comme celui qui est au front, très engagé. D’ailleurs, en début de
carrière, j’étais même un peu trop fougueux et saillant. Avec le temps j’ai pris plus
de rondeurs. Mais j’aime ceux qui interviennent, qui s’engagent dans la confronta-
tion avec courage plutôt que ceux qui ne disent rien.
Aujourd’hui, je suis attaché au respect des valeurs, de la vision et à l’affirmation du
sens. Et, j’utilise les lignes de management pour que l’entreprise puisse tourner
sans moi. Mon enjeu est d’éduquer le management, de l’accompagner.
Je favorise et j’aime les liens directs opérationnels pour jouer le rôle de stimula-
teur et d’aiguillon. Je reste excité d’aller sur les terrains dangereux et de rester
efficace et pertinent sur les challenges opérationnels.
“Alors qu’au début, on doit tout faire,
après il faut admettre que d’autres
fassent à votre place et donc accepter
qu’ils fassent différemment de vous”
Didier Kuhn, Screentonic
“Il faut faire attention car en réunion, le
risque du collectif est de tomber dans
un consensus mou”
Frédéric Potter, Netatmo
“Je me vois comme une machine à
décider”
Hugues Le Bret, Compte Nickel
“Tu apprends à t’entourer des personnes
qui compensent tes faiblesses”
Luc Burgun, Eve
“C’est vraiment important de laisser
à chacun la possibilité d’apporter à
l’entreprise, ce qu’on n’imaginait même
pas soi-même”
Claudia Zimmer, Aquafadas
“Travailler avec un associé, c’est un peu
comme dans un couple, l’amour en
moins et l’égo en plus”
Philippe de Chanville,
Manomano
“Aller chercher les gens pour ce qu’ils
pourraient faire plutôt que ce qu’ils
savent faire”
Francis Nappaz, Blablacar
“S’être entouré de mentors de grande
expérience, m’a permis d’éviter
beaucoup d’erreurs”
Bruno Leveque, Prestashop
Boris Saragaglia
Founder and CEO Spartoo
21
22. CONCLUSIONS
Que retenir pour un dirigeant
de start-up ?
Comme indiqué en début d’étude, l’intui-
tion, l’ambition et l’agilité sont perçues
comme des dimensions naturelles du job de
dirigeant de start-up alors que l’esprit
pédagogique, la communication et le jeu
collectif nécessitent un travail plus important
sur soi-même. Quelle conclusion en tirer ?
Ces dirigeants sont naturellement des lea-
ders et ils ont parfaitement compris qu’il fal-
lait aussi qu’ils soient des managers. Autant
le leadership leur est inné, autant le mana-
gement ne leur a été enseigné ni par l’école,
ni par l’entreprise et leur demande un tra-
vail considérable. Mais ils savent intimement
que leadership et management sont indisso-
ciables de la réussite.
Cette étude montre une grande diversité de
profils et de choix de management. Néan-
moins, il me semble qu’on peut classer les
comportements en trois catégories : les «in-
contournables» qui sont communs à tous ;
les options obligatoires, correspondant à des
choix fondamentaux qui diffèrent selon les
personnes ; enfin, les bonus qui donnent des
avantages supplémentaires.
Les incontournables :
Ils sont présents chez tous les dirigeants,
sans exception possible :
• le sens de l’urgence qui fait du temps
l’ennemi numéro 1,
• une réserve inépuisable d’énergie
permettant de se remettre en cause en
permanence,
• ne jamais regarder en arrière et être prêt
à renoncer à une voie pour en ouvrir une
autre,
• la résistance au temps, la résilience et la
détermination (les aventures durent en
moyenne près de 10 ans),
• la capacité à jouer de l’intelligence
collective.
Les options obligatoires :
Ce sont les choix personnels, qui peuvent
différer de l’un à l’autre, mais qui sont faits
clairement, assumés et partagés :
• l’ambition, une qualité essentielle pour
entretenir l’énergie et affronter les
difficultés qui s’expriment différemment
selon les personnes : vis à vis de soi ou de
la société, pécuniaire ou non ; peu importe,
du moment que le choix est fait et que
l’ambition est fortement ancrée en soi.
• Le jeu collectif, ou la manière dont les
décisions sont prises : collectivement ou
individuellement, imposées ou discutées,
chacun sa méthode, mais choisie, assumée
et appliquée.
• Ses valeurs fondamentales, celles qui
sous-tendent toutes les décisions,
les comportements et qui forgent une
véritable personnalité de l’entreprise, son
ADN. Chaque dirigeant y met son intime
conviction, elles peuvent donc être très
différentes, mais elles sont publiées et
vécues comme telles et sont une référence
importante lors des recrutements ou des
décisions difficiles.
Les bonus
Ce sont les jokers, les vies supplémentaires
permettant de passer plus rapidement les
niveaux de jeu : ainsi, une première
expérience de start-up donne clairement
un avantage compétitif de connaissance du
terrain ; la jeunesse qui est l’âge de tous les
risques et du maximum d’énergie ; la capa-
cité de recruter et d’utiliser son intuition
pour détecter les talents plus vite et sans se
tromper.
Quel enseignement pour
un investisseur ?
On aurait pu rêver d’un profil unique menant
au succès. Mais, heureusement, le profil du
dirigeant qui réussit n’est pas unique et je
me garderais bien de conclure sur les cri-
tères déterminants et discriminants de la
réussite. Il y a beaucoup d’autres facteurs qui
rentrent en ligne de compte pour le succès de
l’entrepriseetlarentabilitédel’investissement.
Il reste encore de la place à l’investisseur en
capital risque pour exercer son talent, suivre
sa propre intuition et mener ses analyses
pour aboutir à une décision.
Lorsque j’ai entrepris ce
travail, j’avais à l’esprit qu’il
pouvait intéresser, chacun
pour ce qui les concerne, trois
populations distinctes.
J’espère désormais apporter :
• aux entrepreneurs de
start-up, les exemples de
bonnes pratiques et de valeurs
de management qui ont réussi
à leurs prédécesseurs,
• aux investisseurs, des pistes
d’analyses et de due diligence
managériale pour évaluer les
équipes dirigeantes,
• aux moyennes et grandes
entreprises, un nouveau
modèle de leadership et de
management, qui semble faire
ses preuves pour combattre sur
les nouveaux marchés
du numérique et
de l’innovation disruptive.
22
23. Néanmoins, l’objectif de l’étude était de mon-
trer quelques pistes d’analyse et d’évalua-
tion des dirigeants/fondateurs de start-up
innovantes. La due diligence managériale
n’est pas un exercice facile. Les modèles
de management qui ont été principalement
développés pour des entreprises établies
ne s’appliquent pas. Et les investisseurs en
capital ont rarement eu des longues expé-
riences en ressources humaines.
J’espère donc que ce travail, qui s’appuie
sur les pratiques managériales de ceux dont
la réussite est particulièrement exception-
nelle, pourra donner un guide de références
permettant d’évaluer les comportements
managériaux favorables à la réussite de
l’entrepreneuriat. Ainsi, l’investisseur pourra
s’assurer que les incontournables sont bien
présents, que les options obligatoires sont
solidement choisies et que quelques facteurs
supplémentaires de succès viennent rajouter
des points dans la thèse d’investissement.
Conclusion pour un DRH de grand
groupe
La transformation digitale n’est pas exclusive
à la start-up du numérique. Elle concerne
aujourd’hui tous les secteurs de l’industrie.
Toutes les entreprises publiques ou privées
traversent des restructurations des chaînes
de valeur, des transformations de leur
modèle économique et sont toutes confron-
tées aux attentes des nouvelles générations
de moins de 30 ans. Pourquoi ne pas s’ins-
pirer de ces nouveaux modèles de manage-
ment pour affronter plus efficacement les
changements auxquels elles sont confron-
tées ?
Je crois que ce modèle de leadership et de
management ici présenté ne doit rien au ha-
sard, il est le résultat d’une sélection natu-
relle, dont la preuve tient au succès de ceux
qui l’appliquent. C’est donc le bon moment de
s’inspirer de ce que les 15 dernières années
ont produit dans cette nouvelle économie.
Nous voyons dans ces entreprises émerger
des problèmes inconnus jusqu’ici : déstruc-
turation du temps de travail, éclatement de
l’unité de lieu, accélération des changements
de carrières. Ces dirigeants/fondateurs ont
su adapter ou créer des modèles de mana-
gement en fonction de ces nouvelles formes
de travail et des nouvelles donnes du marché.
Il pourrait donc être utile de reconsidérer les
modèles habituels d’évaluation et de déve-
loppement des cadres dirigeants à la lumière
de ce modèle « digital ».
Biographie
Antoine Colboc, est aujourd’hui Partner chez Boyden, société
internationale de conseil en recherche de dirigeants.
Pendant 13 ans, il a dirigé les activités de capital risque du Crédit
Lyonnais/Crédit Agricole Private Equity/Omnes Capital, ce qui a
représenté plus de 350 M€ investis dans 135 start-up du digital et de
la biotechnologie.
Par ailleurs, il a consacré une douzaine d’années à mener de très
nombreuses missions de recherche de dirigeants pour des entreprises
de technologies, du Private Equity et, plus récemment, sur les postes
de Chief Digital/Information/Innovation Officer.
Diplômé de l’Ecole Centrale, il a débuté sa carrière chez IBM et
Econocom, dans des fonctions commerciales et de direction de filiales
à Paris, à Londres et à Tokyo. Il a été membre du Comité Directeur de
Croissance+, membre actif de l’AFIC, de PME Finance et de France
Angels.
Les participants à l’étude
Yseulis Coste, 1000mercis ; Olivier Hersent, Actility ; Claudia
Zimmer, Aquafadas Michael Jais, Augure ; Paul Duan, Bayesimpact ;
Rachel Delacour, BIME ; Jérome Lecat, Scality ; Frédéric Mazella,
Blablacar ; Francis Nappez, Blablacar ; Jean Louis Benard,
Brainsonic ; Jean-Daniel Guyot, Captain Train Frederic Potter,
Netatmo ; Frédéric Plais, Commerce Guys ; Hugues Le Bret, Compte
Nickel ; JB Rudelle, Criteo ; Alexis Fogel, Dashlane ; David Lebée,
DayUse ; Anthony Kuntz, Digischool ; Thierry Debarnot, Digischool ;
Emmanuel Guyot, Digitick ; Olivier Dellenbach, eFront ; Jean
Pierre Remy, Egencia ; Olivier Njamfa, Eptica ; Luc Burgun, Eve ;
Eric La Bonnardière, Eveanos ; Didier Rappaport, Happn ; Julien
Hervouet, iAdvize ; Cyril Jannin, Keljob ; Bertrand Jelensperger,
La Fourchette ; Celine Lazorthes , Leetchi ; Olivier Goy, Lendix ;
Christian Raisson, Manomano ; Philippe De Chanville, Manomano ;
Marc Rougier, Meiosys ; Marc Ménasé, Menlook ; Philippe Corrot,
Mirackl ; Pascal Lorne, Miyowa ; Severine Grégoire, Monshowroom ;
Gautier Machelon, Multiposting ; Stéphane Dehoche,, Neolane ;
Laurent Censier, Oclio ; Marc Schillaci, Oxatis ; Jonathan Benhamou,
Peopledoc ; Bruno Leveque, Prestashop ; Geoffroy Guigou, Younited
Credit ; Francis Lelong, Sarenza ; Guillaume Decugis, Scoop it ;
Didier Kuhn, Screentonic ; Thierry Petit, showroomprivé ; Boris
Saragaglia, Spartoo ; Loic Moisand, Synthesio ; Jean Stephane
Arcis, Talentsoft ; Pierre Chappaz, Teads ; David Bessis, Tinyclues ;
Nicolas Lesur, Unilend ; Eric Carreel, Withings ; Olivier Billon, Ykone ;
Marion Carrette, Zilok/Ouicar
Je les remercie tout particulièrement d’avoir bien voulu se prêter à cet
exercice.
J’adresse également un grand remerciement à Paul François Fournier,
Vice Président BPI France et à Jean-David Chamborédon, Président
d’ISAI pour leur soutien, ainsi qu’à Mathieu Langeard pour son aide
dans la préparation des entretiens.
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24. Antoine Colboc / Oct. 2016
antoine.colboc@gmail.com / @antoinecolboc