Le compte-rendu de L'Innovation Apéro du 30 juin est en ligne ! Il a porté sur les Corporates Ventures et a accueilli Jean-David Chamboredon, Antoine Colboc, Yann Kandelman et Thibaut Morin.
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie p...CCI Nantes St-Nazaire
Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie p...CCI Nantes St-Nazaire
Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
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Bpifrance Le Lab Partenariat de recherche Le capital savoir de l entrepriseBpifrance
L’entreprise dispose de connaissances, de savoir-faire qui sont autant d’atouts concurrentiels cruciaux pour son développement. Elle peut enrichir ce « capital savoir » grâce à des partenariats qui vont lui apporter des connaissances complémentaires… Ces partenariats peuvent être formels ou informels car les connaissances viennent de toutes les interactions qu’elle a avec ses fournisseurs, ses concurrents, avec des communautés…
Découvrez Génération start-up, le guide pour créer votre start-up.
Il couvre les grands thèmes de la création et de la croissance, dans leurs dimensions humaines, organisationnelles, financières, juridiques, technologiques, communication et surtout business.
On a tendance à voir les entreprises familiales comme des structures fermées, fragiles, peu innovantes et manquant d’agilité. C’est pour casser ces idées reçues, pour comprendre leur ADN, leurs forces, leurs challenges et leurs attentes que Bpifrance Le Lab est allé à leur rencontre. Et les résultats sont surprenants ! Pour continuer à croître et relever les défis qui se posent à elles (développement de l’entreprise, recrutement des talents, opération de transmission), beaucoup sont prêtes à ouvrir leur capital. Mais l’entrée au capital d’une entreprise familiale, cela se mérite ! Découvrez la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "Ouvrir son capital pour durer : les PME et ETI familiales face à l'ouverture du capital".
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Bpifrance Le Lab - Infographie - ETI et internationalBpifrance
En France, les ETI ont plus tendance à se développer à l'international. Quels sont leurs atouts pour l'Economie française ? Quel est leur terrain de jeu favori ? Pourquoi résistent-elles mieux ?
Bpifrance Le Lab - Infographie - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Retrouvez les messages clés de cette étude en une infographie.
Le guide sur la levée de fonds : Ebook Business Road TripMyexperteam
Myexperteam vous propose une présentation inspirée de l'Ebook "Business Road Trip : Direction la levée de fonds", 90 pages d'outils et conseils d'experts pour vous aider dans votre recherche de financements.
Besoin d’aller dans le détail ?
Téléchargez gratuitement le Livre Blanc à cette adresse :
www.businessroadtrip.com
PME-ETI et Start Up...si éloignée que cela ?KPMG_Nord
Le constat est unanime : de plus en plus de projets R&D menés par les entreprises
sont basés sur l'innovation collaborative : « l'open innovation n’est donc plus un simple
effet de mode mais un des facteurs clés de votre développement ! ».
Si les PME s’ouvrent davantage aux grands groupes pour optimiser leur programme R&D,
les initiatives de co-innovation et de co-développement avec les Start-Up sont encore trop rares sur le territoire.
Comment l’expliquer : une méconnaissance des écosystèmes innovants et des organisations de chacun ? ; l’existence de réseaux et d’évènements distincts ?...
Débat animé dans le cadre de la matinale organisée par KPMG et Entreprises et Cités
Livre blanc IE-Club "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance des...IE-Club
En participant au développement de sociétés dans son écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la compétence métier de la société qui rentre alors dans son écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience, l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie les retombées pour les deux parties.
Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ? Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ? Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce une solution partielle à notre crise du financement amont qui mérite d’être généralisée ?
Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration, en y exposant les enseignements que nous avons retenu.
« Levées de fonds, mode d’emploi », pour tout savoir sur comment mener à bien un tour de table. Vous pourrez y retrouver notamment des témoignages de chefs d’entreprise qui vous livrent leurs précieux conseils …
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L’entreprise dispose de connaissances, de savoir-faire qui sont autant d’atouts concurrentiels cruciaux pour son développement. Elle peut enrichir ce « capital savoir » grâce à des partenariats qui vont lui apporter des connaissances complémentaires… Ces partenariats peuvent être formels ou informels car les connaissances viennent de toutes les interactions qu’elle a avec ses fournisseurs, ses concurrents, avec des communautés…
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effet de mode mais un des facteurs clés de votre développement ! ».
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En participant au développement de sociétés dans son écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la compétence métier de la société qui rentre alors dans son écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience, l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie les retombées pour les deux parties.
Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ? Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ? Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce une solution partielle à notre crise du financement amont qui mérite d’être généralisée ?
Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration, en y exposant les enseignements que nous avons retenu.
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Etude Apec - Comment les start up recrutent leurs premiers salariésApec
Étude qualitative réalisée en partenariat avec Pôle emploi.
Les start-up se distinguent des autres TPE par des besoins forts qui impliquent des financements rapides et des compétences pointues. Ces besoins concernent en premier
lieu le développement informatique, et pour certaines, les start-up des biotechnologies par exemple, la R&D.
Quand il s’agit de recruter leurs premiers salariés, les créateurs ou créatrices de start-up, souvent sans expérience en la matière, sollicitent plus souvent que les autres recruteurs les écoles, qui leur offrent une certaine garantie en termes de compétences techniques, et leur entourage.
Les process de recrutement sont alors peu formalisés, peu coûteux et rapides, avec une attention renforcée sur les qualités comportementales des candidates et des candidats.
Pour les attirer, les start-up ont des leviers d’attractivité propres (innovation technologique, impact social ou sociétal, environnement de travail, etc.) mais connaissent toutefois des difficultés de recrutement.
Bpifrance Le Lab PME ETI et Reseaux sociaux Bpifrance
- Les 2 objectifs de cette étude :
o Comprendre où en sont les PME-ETI avec les réseaux sociaux aujourd’hui
o Eclairer les dirigeants de PME-ETI sur les principaux enjeux business des réseaux sociaux
- Une méthodologie fondée sur 2 volets :
o Quanti : lancement d’une enquête de grande ampleur en avril-mai 2018, envoi d’un questionnaire auprès de plus de 30 000 dirigeants de PME-ETI, plus de 1650 réponses récoltées
o Quali : entretiens face à face et téléphoniques avec 20 dirigeants et une quinzaine d’experts des réseaux sociaux
- Les grands enseignements de l’étude :
1. Les réseaux sociaux demeurent un territoire inexploré par les PME-ETI françaises : 70% y sont présentes mais 65% se disent peu actives et inactives. Et elles n’y consacrent pas de budget : 80% dépensent moins de 10 k€/an coûts de personnels inclus, dont la moitié ne dépensent rien du tout.
2. Les réseaux sociaux sont hors du champ de vision du dirigeant de PME et ETI. C’est un sujet « annexe ». Dans les freins évoqués, 85% disent manquer de temps et 70% disent que ce n’est pas un enjeu prioritaire.
3. Il existe un fort décalage entre la vision idéale et les usages des entreprises au quotidien. Peu d’actions sont aujourd’hui mises en place et ce sont des actions qui traduisent une présence encore peu rationnalisée autour d’objectifs déterminés et précis (beaucoup de relais d’informations et de publications de photos, sans logique très précise).
4. C’est l’appétence du dirigeant pour le sujet, soit une donnée personnelle, qui constitue le premier facteur d’engagement de l’entreprise sur les réseaux. Elle prime même devant le secteur d’activité, qui est également déterminant. Les entreprises en contact avec le consommateur final ont plus de facilité à s’emparer du sujet (comme les services, le commerce ou encore le tourisme).
5. L’étude met en lumière 4 comportements d’entreprises sur les réseaux sociaux : 44% forment la « masse silencieuse », 19% les « désinvoltes », 9% les « combatives » et 28% les « pionnières ».
6. Nous avons identifié quatre usages clés permettant de composer un premier plan d’actions compatible avec tous les types d’entreprises, de tous secteurs, de toute taille et de tout âge :
Prospecter / vendre
Améliorer la relation client
Augmenter sa visibilité (auprès des clients, des partenaires, des employés, etc.)
Faire de la veille sectorielle et concurrentielle
Les différents modes de coopérations possible entre les grands groupes et les startups: d'investisseur, à partenaire et parrain. L'exemple du secteur de l'assurance.
Memoire de Guillaume FERY dans le cadre du Master Projet Innovation Conception à l'Univesité de Marne La Vallée. Octobre 2008.
Thème : Innover dans l'accompagnement des PME; Exemple du dispositif France Investissement.
#Culture_numerique saison2 - Dentsu Aegis Network (Juin 2015)yann le gigan
>>« Comment multiplier les étincelles entre grands groupes et startups : 6 propositions pour faciliter leur coopération »
[Think tank #culture_numerique / Dentsu Aegis Network Juin 2015]
http://www.culturenumerique.eu/CultureNumerique_Saison2.pdf
1. # 7
C O R P O R A T E V E N T U R e
3 0 / 0 6 / 2 0 1 6
2. Les Intervenants
Antoine Colboc - Eric Salmon & Partners
« Les grands groupes aiment les petites startups, ces petits
« alligators». Quand elles grandissent, ils en font des sacs à
main ».
« Le corporate venturing est né du financement de la R&D.
Aujourd'hui l'ambition est plus stratégique, axée sur le long
terme ».
Le Corporate Venture est un levier de l’open innovation. Il correspond à la prise de participation
minoritaire d’un grand groupe chez une start-up.
Yann Kandelman - Orange Digital Venture
Thibault Morin - Vivendi Venture
Jean David Chamboredon - ISAI
Pourtant il souffre encore d’un certain scepticisme, notamment en France, où les cycles de création puis de
disparition de ces fonds corporates n’ont pas aidé, ni à le crédibiliser ni à trouver un modèle. Néanmoins, la
pratique commence à s’installer.
A l’échelle mondiale, on compte désormais 800 Corporate Ventures actifs, deux fois plus qu’il y a cinq ans.
En 2015, 1300 opérations de venture auraient été réalisées dans le monde par des corporates, soit environ
20% du total mondial des opérations de capital-risque. Le double par rapport à 2012. Aujourd’hui, le
Corporate Venture est de plus en plus regardé comme un candidat sérieux à l’investissement par les
entreprises. Mais reste à déterminer quoi en attendre et comment en tirer le meilleur pour éviter qu’il ne
reste un « caprice » d’entreprise ou un effet de mode. C’est ce que nous avons voulu explorer avec nos
quatre experts lors de cette septième édition de l’Innovation Apéro.
Le Corporate Venture a connu jusqu’à aujourd’hui 3 périodes clés :
- L’apparition : dans les années 80, il nait à l’initiative des industries pharmaceutiques et
des fabricants de composants électroniques, qui y trouvent une solution pour financer
leur R&D en externe. Le modèle essaime et s’étend au-delà de ces secteurs, séduisant
nombre de grands groupes.
- Le choc : au moment où la bulle internet éclate (2000), la plupart de ces initiatives
sont coupées. De nombreuses startups souffrent de cet arrêt brutal de financement.
Dans l’ensemble, l’image et la crédibilité du corporate venture s’en trouveront
largement détériorées.
- Un nouveau départ : depuis 2010 la pratique ressurgit progressivement, notamment
aux US, cette fois avec une approche plus stratégique. Bien que n’ayant pas encore
trouvé de modèle, elle semble vouloir tirer les leçons du passé et construire sur de
nouvelles bases.
UN PEU D’HISTOIRE
« L’histoire du Corporate venture ? une vague qui va et vient »
3. POURQUOI LE CORPORATE VENTURE ? Le Corporate Venture n’est pas un placement financier comme les autres, mais plutôt un investissement à
considérer sur 3 aspects de ROI. En déterminant leur niveau de priorité, le corporate pourra considérer différents
types de dispositifs.
ECOSYSTEM
Exploration beyond current
business model
Anticipation of the ecosystem’s
evolutions
« De-risk » synergies
FINANCIAL
Portfolio investment strategy
Geographical or industrial
diversification
EXPERTISE
Impact on product and
offer
Impact on culture
Synergies on expertise
3 TYPES DE ROI
DIFFERENTS DISPOSITIFS POUR INVESTIR DANS DES STARTUPS
DIRECT INVEST
VC
FUND OF FUNDS
RISK
IMPACT
+ financial
+ ecosystem
+ expertise
+ financial
+ ecosystem
+ financial
Pour investir dans des startups, le corporate a plusieurs options selon ce qu’il souhaite obtenir comme impact et prendre
comme risque. Mais de son choix dépendront également le nombre d’intermédiaires entre la startup et lui, ainsi que son
niveau d’implication.
4. INTERNAL
History
Governance
Size
Culture
EXTERNAL
Ecosystem
maturity
Industry
Competition
pressure
COMMITMENT
Investment potential
Expected ROI
Risk aversion
Openness capacity
3 TYPES DE PARAMETRES A
PRENDRE EN COMPTE
POUR DEFINIR SA STRATEGIE
La forme et le niveau d’implication dépendent
forcément du secteur (external) et de paramètres
intrinsèques à l’entreprise (internal).
Mais aussi son niveau de maturité et d’ouverture,
déterminants dans sa capacité de prise de participation
efficiente dans un écosystème qui va souvent au-delà
de son cœur de métier, et challenge sa manière de
faire du business..
UNE PROBLEMATIQUE CLE EN FRANCE :
L’ACCES AU DEAL FLOW
ET SA FORME « TAS DE SABLE »
L’investissement early stage, ou la « tentation du sac à
main »
Parce que l’écosystème français est constitué
majoritairement de petites startups early stage, mais
aussi pour des raisons de « vanity » (faire de ces petits
alligators des sacs à main), les corporates sont souvent
tentés d’investir trop tôt dans les startups. Or, prendre
une participation trop tôt peut avoir un impact négatif,
autant sur le développement de la startup que de
l’écosystème lui-même :
Dilution des investissements et de leur retour
potentiel
Frein au développement de deals plus importants
Frein à la croissance vertueuse de l’écosystème
(taille du marché)
3% DEALS = 80% PROFITS
DEAL FLOW
CORPORATES ET STARTUPS :
3 CHALLENGES CLES POUR
UNE EQUATION COMPLEXE
« Too much time » : l’investissement dans des
start-up est un métier à plein temps qui requiert
une véritable expertise
« Too much money » : les montants à investir sont
trop importants pour que ce soit une activité
tierce
« Too much love » : les groupes réalisant du CV
font régulièrement trop de communication sur
leurs startups, ce qui les pousse à faire des erreurs
/ freiner le développement.
CONFLICT OF
INTEREST
VENTURE
CAPITAL
EXPERTISE ?
CORPORATE
ADDED VALUE
?
TOO MUCH
TIME MONEY LOVE
5. ALORS COMMENT FAIRE ?
DIVERSIFICATION ET ECOSYSTEM INVESTMENTS, DEUX EXEMPLES DE STRATEGIES QUI MARCHENT
Expanding the market size
Investing to develop new
usages in which your solution
or offer can be intergrated
ECOSYSTEM INVESTMENT DIVERSIFICATION INVESTMENT
Accessing new markets
Investing for geographical or
industrial diversification
QUELQUES CONSEILS POUR LES CORPORATES
- DEFINIR SES OBJECTIFS ET SA STARTEGIE pour savoir quelle structure d’investissement et de gouvernance mettre en place
- SE RENDRE ATTRACTIF en définissant la valeur ajoutée qu’on va pouvoir apporter (smart money)
- CLARIFIER SA POSITION en donnant un périmètre réaliste et vertueux aux deals
- DEVELOPPER LES SYNERGIES avec les startups mais aussi les fonds, fonds de fonds et autres acteurs de l’écosystème pour accélérer l’apprentissage et développer
les gains
- NE PAS NEGLIGER L’INTERNE chez le corporate pour embarquer, et maximiser le retour sur investissement notamment en impact et expertise
- TOLERER L’OUVERTURE pour accepter l’apprentissage dans un écosystème encore jeune et en cours de structuration.
Pour continuer le débat, rendez-vous sur notre groupe Linkedin : #InnovationAperos
Un très bel été à tous, et rendez-vous à l’automne pour l’Innovation Apéro #8 sur le thème du Design Thinking !