![[Livre blanc] Investir dans la deeptech : paroles de VCs](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/03livreblancwebparolesdevcs090320-revucl-200311133244-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
PME-ETI et Start Up...si éloignée que cela ?
- 1. PME-ETI et Start-Up… siéloignées que cela ? 08 Juin 2017
- 2. Yves Delnatte Chief ExecutiveOfficer Inéat-Conseil Julien Meunier Senior Manager Equipe Croissance-Innovation, KPMG Pierre-Yves Aubert Directeur Entrepreneuriat et Innovation, Euratechnologies Christophe Maréchal Chargé de participations, Groupe IRD
- 3. Au programme Les caractéristiquesdes Start-Up et leur organisation Le financement des Start-Up Les différentes opportunités et les principaux enjeux du développement d’une Start-Up Quelles synergies attendre d’une collaboration entre Start-up et PME-ETI ? Julien Meunier Senior Manager, équipe Croissance-Innovation, KPMG Pierre-Yves Aubert Directeur Entrepreneuriat et Innovation, Euratechnologies Christophe Maréchal Chargé de participations, Groupe IRD Yves Delnatte Chief Executive Officer, Inéat-Conseil
- 4. ConstatsetRéflexions « l'open innovationn’est plus un simple effet de mode mais bien un des facteurs clés de votre développement ! » Open Innovation : désigne dans les domaines de la R&D des modes d’innovation fondés sur le partage, la collaboration entre les parties prenantes. Processus d’innovation par lequel l’entreprise n’est plus refermée sur elle-même au sein de son département R&D mais recherche des acteurs extérieurs (chercheurs, entreprises partenaires, clients, étudiants, Start-Up) et internes (salariés d’un autre service)
- 5. « PME-ETI etStart-Up évoluent dans des environnements et des écosystèmes différents ». Leurs échanges sont plus réguliers au sein de clusters ou dans le cadre de projets de R&D développés en consortium Au niveau national : + de 200 pôles et clusters + de 60.000 entreprises regroupant + d’1 million de salariés Dans les Hauts de France : + de 22 pôles et clusters touchant à de nombreux secteurs d’activité : numérique, digital, santé, culture, environnement, logistique, nouveaux matériaux, biens de grande consommation, énergie,… ConstatsetRéflexions
- 6. Comment améliorer etaccélérer l’innovation collaborative entre Start-Up et PME-ETI ? Etre présent dans les différents écosystèmes de l’innovation Encourager/favoriser les initiatives au sein de l’entreprise et faire évoluer les organisations et processus décisionnel ConstatsetRéflexions
- 7. Comment améliorer etaccélérer l’innovation collaborative entre Start-Up et PME-ETI ? Développement de nouvelles compétences au sein des organisations CTO Chief Technical Officer CDO Chief Digital Officer CMO Chief Marketing Officer Community Manager… ConstatsetRéflexions
- 8. Les caractéristiques des Start-Upet leur organisation Pierre-Yves Aubert Directeur Entrepreneuriat et Innovation, Euratechnologies
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- 12. Profildes« startupeurs » 88% sont des hommes 38 % ont entre 25 et 35 ans 89 % sont diplômés Bac+5 38% sont solo founder 23% ont déjà créé une entreprise auparavant Données Euratechnologies Start Batch 4
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- 14. Rôledesincubateurs Business Enabler.* * Rendrepossible, faciliter, donner du sens, du pouvoir, des moyens, des compétences et la capacité de…
- 15. Unprocessuniqueetcomplet From idea to project INCUBATIONACCÉLÉRATION DÉVELOPPEMENT INNOVATION CAMPUS SOURCING 2018 80 days to create From ambition to hypergrowth From market entry through the growth stage Living lab Living center Learning center Innovation center >>>>>>> >>>>>>> >>>>>>> >>>>>>>>
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- 20. Monde : 26,8Mds de $ (2 716 deals) => Soit une hausse de 12,6 % des investissements, et une baisse du nombre de deals de 15 % versus le 4ème trimestre 2016. La France, 3ème sur le podium européen •UK : 1,01 Mds de $ investis / 196 deals •Allemagne : 399 millions de $ investis / 73 deals •France : 359 millions de $ investis / 60 deals Paris, 2ème sur le podium des capitales européennes, avec l’un des plus gros tours de table du 1er trimestre 2017 – Vestiaire Collective (62 M$). •Londres : 653 M$ investis / 109 deals •Paris : 240 M$ investis / 38 deals •Berlin : 188 M$ investis / 36 deals Corporate venture : La part des deals en corporate venture augmente à 22 % au 1er trimestre 2017, surtout en Europe (versus 17 % en 2016) Quelqueschiffressurlecapital-risque
- 21. Le financement des Start-Up ChristopheMaréchal Chargé de participations, Groupe IRD
- 22. Définition La start-Up pour« Les Echos » : Une start-Up est une entreprise qui vient d'être lancée par ses dirigeants et actionnaires. Elle n'a pas de passé, ni probablement d'actifs corporels importants et elle évolue souvent dans un environnement technologique très mouvant. Enfin, ses flux de trésorerie disponibles sont négatifs pour quelque temps : son niveau de risque spécifique est donc très élevé ce qui explique qu'elle n'a pas d'autre choix que de se financer par capitaux propres.
- 23. Critèresdedécisiondefinancement Equipe Personnalité et qualitésdu dirigeant, des associés et de l’équipe en place Vision du modèle économique, capacité du dirigeant à trouver des solutions… Modèle économique Besoins techniques, matériels, commerciaux Etude de marché, concurrence Critères subjectifs Critères objectifs
- 24. « Surfinancement »toujours nécessaire soit un début d’activité existe soit l’activité est à créer Mais aussi à quel moment financer : Le 1er client ? Le 1er partenaire ? 1er fournisseur ? Bien avant tout cela ? Critèresdemontantsdefinancement
- 25. Cequiestfinancé Un potentiel dedéveloppement mais aussi … Un modèle économique Une équipe Une vision Une capacité d’adaptation et de retournement …. Et bien entendu un produit ou une idée ! La R&D et les brevets
- 26. Ledépart… Apports personnels + aides,subventions, avances remboursables Business Angels Prêts d’honneur Montants : Quelques milliers (ou dizaines de milliers) d’euros Montant : 10K€ à 500 / 700 K€ Montant : 5 K€ à 80 K€ Contributions potentielles des PME – ETI : Ressources humaines / Machines / Locaux / Projet R&D en consortium / Validation du POC auprès du marché…
- 27. Premiers prêts bancaires Capital-risque/ Capital développement Et le crowdfunding / lending dans tout ça? Lapremièreaccélération Contributions potentielles des PME – ETI : Prise de participation (minoritaire) en fonds propres / Avances en compte courant / Financement moyen terme / Accompagnement Technique, R&D, Commercial…
- 28. Lefinancementdudéploiement Réinvestissement par les fondsen place Investissement par de nouveaux fonds Investissement minoritaire par des PME / grands groupes industriels / fournisseurs / clients / distributeurs Financements bancaires structurés Appels à projet / Entrée en bourse / aides d’organismes publics Contributions potentielles des PME – ETI : Adossement industriel / développement national et à l’international / Accompagnement Technique, R&D, Logistique, Commercial…
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- 30. Les différentes opportunités etles principaux enjeux du développement d’une Start-Up Yves Delnatte Chief Executive Officer, Inéat-Conseil
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- 32. Encore la NèmeSSII qui veut se différencier? Avec une nouvelle casquette d’Editeur et ses produits ….. By INEAT Et là vous vous dites…
- 33. Scaling Story Qui sommesnous? Une start-Up? Euratechnologies? The Place to be INEAT çà veut dire quoi? 1ère Entreprise de Service Digitale : ESD Notre positionnement hybride est à la croisée de 3 métiers historiques Agence web Société de services informatiques Cabinet de conseil
- 34. QUELQUES CHIFFRES JUIN2017 2006 Fondation d’INEAT 4 Implantations en Europe 210 Collaborateurs 16,1 M€ CA en 2016 30% de croissance depuis 2013
- 35. PROJET DIGITAL Comment conduire le changement? Comment rendre votre application disponible, performante et sécurisée? Comment en garantir l’évolution? Comment intégrer l’application dans votre SI? Comment mieux valoriser vos données? Comment penser vos applications? Quelle approche est la plus adaptée à votre projet? Comment répondre à vos enjeux métiers? Comment apporter de nouveaux services? Comment faire adhérer l’utilisateur? INNOV UX CONSEIL MÉTIER MÉTHODES CONSEIL SI DATA INTERFACES SI MAME INFRA CHANGE & FORMATION 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 NOTRE OFFRE à 360° INEAT répond à l’ensemble des questions soulevées par un PROJET DIGITAL Solutions By INEAT NOTRE Différenciation :
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- 41. INEAT 2017 ©Tous droits réservés. 10/08/2006 17/12/2007 12/12/2011 12/10/2013 16/04/2014…
- 42. INEAT 2017 ©Tous droits réservés. 12m224m280m2200m2300m2800m2…..??????m2
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- 45. PourautantportéspardesKPIs - 5 000 000 10000 000 15 000 000 20 000 000 25 000 000 30 000 000 35 000 000 40 000 000 45 000 000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 1 000 181 000 248 000 400 000 500 000 800 000 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Evolution Résultat d'Exploitation sur INEAT CONSEIL 164 000 296 000 300 000 400 000 500 000 600 000 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Evolution CIR sur INEAT CONSEIL
- 46. DéploiementNationaletInternational Objectif à3 ans: 7 agences en France 2017 : Rhone alpe et PACA 2018 : Aquitaine 2019 : Loire atlantique 2020 : Alsace lorraine ./… Objectif à 3 ans: 13 à l’international 2017 : Renforcer Bruxelles, Développer Londres Lancer New York et Montréal 2018 : Shangaï, Belo Horizonte, Dubaï, SF
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- 48. Slides séminaire dubrovnik INEAT GROUPDEMAIN - VISION HORIZON 2020 20+ 20 = 40 millions en 2020 20 % du CA sur des produits 350 consultants en France 50 consultants à l’étranger 10 sites géographiques 20% du CA sur des projets
- 49. Fort de cettevision on se lance…
- 50. 52 Evolution interne etexterne… Facteur clé de succès : les Talents
- 51. 11 Produits by« INEAT » STELLA Babyfoot connecté OAUTH Usine de dev Mobile PILOT IN TEAM… KILIE
- 52. Les ingrédients de lasecret Sauce !
- 54. 1 ) Ass o c i a t i o n … . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5 0 g 2 ) P i l o t a g e … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 0 c l 3 ) Vi s i o n … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 0 g 4 ) D i s r u p t i o n … . . . . . . . . . . . . . 2 P i n c é e s 5 ) T h i n k S t a r t U p … . . . . 2 c u i l l è r e s 6 ) N o s f e m m e s … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 k g 7 ) H o l a c r a t i e … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 c l 8 ) L o c a u x … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e . . 5 0 0 g 9 ) C o m m u n i c a t i o n … . . . . . . . . . . . . . . . . 1 l 1 0 ) S p o r t … . . . . . . 4 c u i l l è r e s à s o u p e Chauffer Ajouter Mélanger Parsemer Dorer Déposer … C’est prêt Ajoutez-Y votre Secret sauce…
- 55. LILLE 2, allée dela Haye du Temple Euratechnologies Bâtiment Euratechnopolys - 2ème étage 59160 Lomme +33 (0)3 20 00 80 37 PARIS Immeuble Le Quintet 81/83 rue Edouard Vaillant Bâtiment E 92100 Boulogne-Billancourt +33 (0)1 46 10 48 50 BRUSSELS ICAB 4 rue des Pères Blancs 1040 Bruxelles +32 27 40 43 62 LONDON 4 Crown Pl, London EC2A 4BT, Royaume-Uni www.ineat-group.com LILLE 2, allée de la Haye du Temple Euratechnologies Bâtiment Euratechnopolys - 2ème étage 59160 Lomme +33 (0)3 20 00 80 37 LONDON 4 Crown Pl, London EC2A 4BT, Royaume-Uni
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- 57. Quelles synergies attendre d’une collaborationentre Start-up et PME-ETI ? Julien Meunier Senior Manager, équipe Croissance-Innovation, KPMG
- 58. Lessynergiesattendues Pour les Start-up: • plus gros moyens (humains, financiers, matériels, logistique) pour accélérer leur développement • accession à de nouveaux marchés (en volume, typologie de clientèle, géographiquement…) • partage de la veille technologique • gain important en notoriété, crédibilité et visibilité • « caution » et « appui » de la PME ou de l’ETI … Pour les PME-ETI : • expertise technique spécifique et savoir-faire • agilité et rapidité d’exécution • créativité et vision différente des marchés/produits/services existant • partage de la veille technologique • gestion de plusieurs projets de développement en même temps …
- 59. Lesconditionsd’unecollaborationfructueuse Processus différent d’unefusion c’est la rencontre et le croisement d’intelligences et d’expertises complémentaires Définir les « règles du jeu » et mettre en place un « pacte de confiance » • partage de certaines informations stratégiques et des priorités en terme d’innovation produits/services • déterminer les engagements financiers de chacun en amont • convenir des règles de partage de la propriété intellectuelle et de la valeur ajoutée générée • identifier les bons interlocuteurs techniques et les responsables du pilotage du projet • Intégration partielle ou autonomie complète des équipes • respect des organisations et des processus décisionnels de chacun … Principale difficulté : identifier et entrée en relation avec les partenaires
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