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Alors qu’il est le quotidien des entrepreneurs

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Et limage de l’entreprenaurait a été redoré grace aux start up inyternet
Ce n’est plus l’entreprise de papa…. Et ce sont des entrepreneurs qui savent se mobiliser
cf mouvement des pigeons

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Ainsi, en moyenne un fonds reçoit environ 500 à 1000 dossiers et rencontre sur une
année environ 75 entrepreneurs pour seulement 4 à 5 investissements par an.
Quelques illustrations :
Jaina Capital reçoit environ 2000 dossiers sur son site internet – en sélectionne 100 pour
10 levées de fonds dans l’année (un par mois environ). Marie-Christine Levet, directrice
associée, regrettele manque global de dossiers de qualité.
François Tison,(360 Partners)montre les mêmes tendances : 1500 dossiers reçus pour
300 rencontres et 5 investissements à l’année.
Isai mentionne 1100 dossiers réceptionnés sur une année pour 300 entretiens et 4
dossiers acceptés.
Si l’on s’attardait aux seuls chiffres présentés par les fonds d’investissement, on pourrait
trop vite conclure qu’il ne sert à rien de postuler tant les espoirs sont maigres.

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⇒ il n’y a jamais d’équipe idéale d’autant plus que les besoins changent avec l’évolution
du projet => l’enseignement : c’est surtout la vision et solidité de l’équipe qui
comptent
⇒ Une expérience réussie de l’entrepreneuriat à condition que le dirigeant « ait encore
faim » comme le cite Marie-Christine Levet (Jaina Capital). La mobilisation du primoentrepreneur peut aussi être un critère de réussite car il s’interdit le droit à l’erreur.

Une culture de l’échec entrepreneurial qui
n’est pas autant valorisé qu’aux US

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(ex : modèle Qapa qui surfe sur le marché des non-cadres : 80% offres d’emplois)
Les entrepreneurs américains ont la chance de ne pas se poser ces questions car tout
projet présente une taille de marché qui permet un retour quasi-immédiat.
Les questions courantes sont : quand faut-il se lancer à l’international et comment ? Par
quel pays commencer ? Comment ? A quel coût ? Quel délai pour un retour sur
investissement ? Avec une filiale, un représentant, un commercial itinérant ? Quel
investissement est nécessaire ? Est-ce que le marketing peut être centralisé ? Est-ce que
l’on peut s’en passer dans le cas d’une stratégie de vente sur Internet ?

J’ai pu constater que la plupart des dossiers et projets post-levées de fonds avaient
envisagé un développement de leur modèle en Europe avant même d’avoir consolidé
leur modèle en France.

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Cette rupture peut être de différents registres :
Une rupture technologique,
Une capacité d’exécution hors du commun qui fera la vraie différence d’offre.
Marie-Christine Levet (Jaina Capital) souligne que la rupture est effectivement un
élément important à identifier dans l’appréciation du modèle mais qu’elle ne signifie pas
exclusivement innovation technologique. L’innovation doit être un fil conducteur mais
peut être d’ordre marketing, sociale, ou bien financière.
François Tison (36O Partners) évoque un véritable coup de cœur pour le modèle Qapa
(en plus de celui du profil et de la personnalité du dirigeant) => une innovation de
rupture à trois niveaux
un modèle d’annonces rémunérées à la performance - le dépôt est gratuit et le
paiement s’effectue au contact,
une innovation technologique – un moteur de mise en relation entre compétences et
besoins,
une innovation de marché – les cv et lettres de motivation n’ont plus lieu d’être.

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Parce que les entrepreuneurs minimisent les couts d’acquisition
Et montrent souvent un rsultat net >20% Souvent par manque d’expérience, mais aussi
dans l’optique de séduire des investisseurs potentiels avec des prévisions attirantes de
revenu et de profitabilité.
Les indices sont classiques : un résultat net de plus de 20% en année 3, ou bien, un
résultat net largement supérieur à ceux de leaders établis du marché.
Sans une histoire crédible qui puisse le justifier, ce niveau de résultat est symptomatique
d’une mauvaise évaluation des coûts de la structure. Les coûts marketing et vente sont
eux aussi très souvent sous-estimés. Le budget marketing s’appuie trop souvent
uniquement sur des composantes de viralité peu chères. Et le coût réel de l’acquisition
de clients et des ventes est également sous-estimé, notamment parce que les cycles de
vente sont plus longs que prévus et la productivité commerciale ou marketing moins
bonne que planifiée. Sans compter que très souvent, elle n’a jamais été véritablement
testée avec un échantillon représentatif de clients potentiels.
Un taux de rentabilité excessif crée une immédiate suspicion tout comme un manque
d’ambition. Le business plan doit être bien calibré.

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Pour ISAI, personne n’est dupe sur les chiffres et il est important de ne pas affirmer des
éléments qui ne soient pas réalistes. C’est surtout l’interaction et l’échange sur les chiffres qui
doit donner envie de travailler ensemble et de construire une relation d’associés.C’est la
connivence qui va s’installer au cours des échanges qui est le plus important.
Marie-Christine Levet (Jaina Capital) considère que plus le dossier est jeune et donc en phase
d’amorçage plus l’estimation du potentiel est irrationnel.

A titre d’exemple, Marie Ekeland (Alaïa Partners) souligne qu’en l’absence de données et d’un
réel modèle économique, elle s’intéresse à valider les usages, les coûts et performances des
actions marketing.
Il faut trouver son marché – prouver sa pertinence et accélérer le modèle pour le valider grâce à
la levée de fonds. Et en même temps, Marie Ekeland rappelle qu’il ne sert à rien de dépenser
trop vite ses ressources tant que l’entreprise n’a pas trouvé son modèle.
Pour François Pison (360 Capital Partner), les chiffres ne sont pas forcément importants, c’est la
construction intellectuelle. Les business plan ne sont jamais réalisés. Ce sont les hypothèses qui
sont analysées pas les tableaux excel.

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C’est à ce stade selon Marie Eleland (Elaia Partners) qu’il est important de bien aligner
les intérêts des deux parties afin de pouvoir poser le sujet de la valorisation avec
objectivité.
Dans les modèles Internet ou digital, tous les fonds s’accordent à dire que les méthodes
classiques (DCV, VAN…) de valorisation sont difficilement applicables dans le cas des
jeunes pousses. Les business plans ne présentent généralement pas d’historiques de
viabilité parce que justement ils sont souvent en rupture de modèle ou bien très
récents.
Néanmoins, certaines sociétés arrivent aujourd’hui avec un bon niveau de maturité (5 à
7 ans de développement). Dans ce cas, c’est la méthode des comparables qui intervient
c’est-à-dire l’application d’un multiple sectoriel à un agrégat du compte de résultat (CA /
marge brute / Ebitda / Ebit / Résultat net).
Marie-Christine Levet (Jaina Capital) - qui travaille beaucoup sur les phases d’amorçage estime que les méthodes de valorisation classique n’ont pas de sens. Elle utilise
davantage les comparables (ventes) du secteur et en déduit un multiple du CA. A titre
d’exemple, en e-commerce le ratio fréquemment utilisé est égal à 1,5 le chiffre
d’affaires.

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Au-delà de la valorisation, tous les fonds rencontrés s’accordent à dire que :
c’est finalement la répartition des droits de vote et des parts qui doit tenir l’enjeu,
que la valeur concrétise l’effort passé et doit laisser aux entrepreneurs une part
suffisante dans les plus-values à venir. Les entrepreneurs doivent conserver leur rôle
capitalistique et donc leur motivation à développer un modèle économique vertueux. En
général, la dilution est comprise entre 20 et 40% du capital. La différence dépend de la
maturité de l’entreprise ainsi que de son besoin réel.

C’était avant le projet de loi et le mouvement des pigeons.

Les entreprises françaises ont mis du temps à comprendre qu’il était préférable de
s’intégrer à un écosystème (fonds – partenaires) plutôt que de rester « bloquées » sur le
pourcentage de dilution.

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La visibilité : les acteurs doivent être devenus à terme des
acteurs clés du marché ou bien de leur secteur,
Les barrières à l’entrée (taille, brevet, partenariats…)
La rentabilité : même si elle n’est pas déterminante au
moment de la levée de fonds, elle demeure fondamentale
cinq ou six ans après et notamment pour la sortie.
Lorsque l’on compte le nombre de rachat de jeunes pousses
par de grands groupes français, on comprend rapidement la
vigilance des investisseurs sur ce critère de liquidité à la sortie.
C’est une des raisons majeures qui bloquent l’investissement
en France au contraire de pays comme les Etats-Unis. A part
Orange qui communique de temps en temps sur ces
acquisitions, il est rare de constater de tels projets parmi les
entreprises du CAC 40 ne serait-ce même que sous la forme
de partenariats en amont (a

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=> l’objectif : devenir un acteur de référence et créer ainsi des barrières à l’entrée

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  • 9. Alors qu’il est le quotidien des entrepreneurs 9
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  • 11. Et limage de l’entreprenaurait a été redoré grace aux start up inyternet Ce n’est plus l’entreprise de papa…. Et ce sont des entrepreneurs qui savent se mobiliser cf mouvement des pigeons 11
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  • 14. Ainsi, en moyenne un fonds reçoit environ 500 à 1000 dossiers et rencontre sur une année environ 75 entrepreneurs pour seulement 4 à 5 investissements par an. Quelques illustrations : Jaina Capital reçoit environ 2000 dossiers sur son site internet – en sélectionne 100 pour 10 levées de fonds dans l’année (un par mois environ). Marie-Christine Levet, directrice associée, regrettele manque global de dossiers de qualité. François Tison,(360 Partners)montre les mêmes tendances : 1500 dossiers reçus pour 300 rencontres et 5 investissements à l’année. Isai mentionne 1100 dossiers réceptionnés sur une année pour 300 entretiens et 4 dossiers acceptés. Si l’on s’attardait aux seuls chiffres présentés par les fonds d’investissement, on pourrait trop vite conclure qu’il ne sert à rien de postuler tant les espoirs sont maigres. 14
  • 15. ⇒ il n’y a jamais d’équipe idéale d’autant plus que les besoins changent avec l’évolution du projet => l’enseignement : c’est surtout la vision et solidité de l’équipe qui comptent ⇒ Une expérience réussie de l’entrepreneuriat à condition que le dirigeant « ait encore faim » comme le cite Marie-Christine Levet (Jaina Capital). La mobilisation du primoentrepreneur peut aussi être un critère de réussite car il s’interdit le droit à l’erreur. Une culture de l’échec entrepreneurial qui n’est pas autant valorisé qu’aux US 15
  • 16. (ex : modèle Qapa qui surfe sur le marché des non-cadres : 80% offres d’emplois) Les entrepreneurs américains ont la chance de ne pas se poser ces questions car tout projet présente une taille de marché qui permet un retour quasi-immédiat. Les questions courantes sont : quand faut-il se lancer à l’international et comment ? Par quel pays commencer ? Comment ? A quel coût ? Quel délai pour un retour sur investissement ? Avec une filiale, un représentant, un commercial itinérant ? Quel investissement est nécessaire ? Est-ce que le marketing peut être centralisé ? Est-ce que l’on peut s’en passer dans le cas d’une stratégie de vente sur Internet ? J’ai pu constater que la plupart des dossiers et projets post-levées de fonds avaient envisagé un développement de leur modèle en Europe avant même d’avoir consolidé leur modèle en France. 16
  • 17. Cette rupture peut être de différents registres : Une rupture technologique, Une capacité d’exécution hors du commun qui fera la vraie différence d’offre. Marie-Christine Levet (Jaina Capital) souligne que la rupture est effectivement un élément important à identifier dans l’appréciation du modèle mais qu’elle ne signifie pas exclusivement innovation technologique. L’innovation doit être un fil conducteur mais peut être d’ordre marketing, sociale, ou bien financière. François Tison (36O Partners) évoque un véritable coup de cœur pour le modèle Qapa (en plus de celui du profil et de la personnalité du dirigeant) => une innovation de rupture à trois niveaux un modèle d’annonces rémunérées à la performance - le dépôt est gratuit et le paiement s’effectue au contact, une innovation technologique – un moteur de mise en relation entre compétences et besoins, une innovation de marché – les cv et lettres de motivation n’ont plus lieu d’être. 17
  • 18. 18
  • 19. Parce que les entrepreuneurs minimisent les couts d’acquisition Et montrent souvent un rsultat net >20% Souvent par manque d’expérience, mais aussi dans l’optique de séduire des investisseurs potentiels avec des prévisions attirantes de revenu et de profitabilité. Les indices sont classiques : un résultat net de plus de 20% en année 3, ou bien, un résultat net largement supérieur à ceux de leaders établis du marché. Sans une histoire crédible qui puisse le justifier, ce niveau de résultat est symptomatique d’une mauvaise évaluation des coûts de la structure. Les coûts marketing et vente sont eux aussi très souvent sous-estimés. Le budget marketing s’appuie trop souvent uniquement sur des composantes de viralité peu chères. Et le coût réel de l’acquisition de clients et des ventes est également sous-estimé, notamment parce que les cycles de vente sont plus longs que prévus et la productivité commerciale ou marketing moins bonne que planifiée. Sans compter que très souvent, elle n’a jamais été véritablement testée avec un échantillon représentatif de clients potentiels. Un taux de rentabilité excessif crée une immédiate suspicion tout comme un manque d’ambition. Le business plan doit être bien calibré. 19
  • 20. Pour ISAI, personne n’est dupe sur les chiffres et il est important de ne pas affirmer des éléments qui ne soient pas réalistes. C’est surtout l’interaction et l’échange sur les chiffres qui doit donner envie de travailler ensemble et de construire une relation d’associés.C’est la connivence qui va s’installer au cours des échanges qui est le plus important. Marie-Christine Levet (Jaina Capital) considère que plus le dossier est jeune et donc en phase d’amorçage plus l’estimation du potentiel est irrationnel. A titre d’exemple, Marie Ekeland (Alaïa Partners) souligne qu’en l’absence de données et d’un réel modèle économique, elle s’intéresse à valider les usages, les coûts et performances des actions marketing. Il faut trouver son marché – prouver sa pertinence et accélérer le modèle pour le valider grâce à la levée de fonds. Et en même temps, Marie Ekeland rappelle qu’il ne sert à rien de dépenser trop vite ses ressources tant que l’entreprise n’a pas trouvé son modèle. Pour François Pison (360 Capital Partner), les chiffres ne sont pas forcément importants, c’est la construction intellectuelle. Les business plan ne sont jamais réalisés. Ce sont les hypothèses qui sont analysées pas les tableaux excel. 20
  • 21. C’est à ce stade selon Marie Eleland (Elaia Partners) qu’il est important de bien aligner les intérêts des deux parties afin de pouvoir poser le sujet de la valorisation avec objectivité. Dans les modèles Internet ou digital, tous les fonds s’accordent à dire que les méthodes classiques (DCV, VAN…) de valorisation sont difficilement applicables dans le cas des jeunes pousses. Les business plans ne présentent généralement pas d’historiques de viabilité parce que justement ils sont souvent en rupture de modèle ou bien très récents. Néanmoins, certaines sociétés arrivent aujourd’hui avec un bon niveau de maturité (5 à 7 ans de développement). Dans ce cas, c’est la méthode des comparables qui intervient c’est-à-dire l’application d’un multiple sectoriel à un agrégat du compte de résultat (CA / marge brute / Ebitda / Ebit / Résultat net). Marie-Christine Levet (Jaina Capital) - qui travaille beaucoup sur les phases d’amorçage estime que les méthodes de valorisation classique n’ont pas de sens. Elle utilise davantage les comparables (ventes) du secteur et en déduit un multiple du CA. A titre d’exemple, en e-commerce le ratio fréquemment utilisé est égal à 1,5 le chiffre d’affaires. 21
  • 22. Au-delà de la valorisation, tous les fonds rencontrés s’accordent à dire que : c’est finalement la répartition des droits de vote et des parts qui doit tenir l’enjeu, que la valeur concrétise l’effort passé et doit laisser aux entrepreneurs une part suffisante dans les plus-values à venir. Les entrepreneurs doivent conserver leur rôle capitalistique et donc leur motivation à développer un modèle économique vertueux. En général, la dilution est comprise entre 20 et 40% du capital. La différence dépend de la maturité de l’entreprise ainsi que de son besoin réel. C’était avant le projet de loi et le mouvement des pigeons. Les entreprises françaises ont mis du temps à comprendre qu’il était préférable de s’intégrer à un écosystème (fonds – partenaires) plutôt que de rester « bloquées » sur le pourcentage de dilution. 22
  • 23. La visibilité : les acteurs doivent être devenus à terme des acteurs clés du marché ou bien de leur secteur, Les barrières à l’entrée (taille, brevet, partenariats…) La rentabilité : même si elle n’est pas déterminante au moment de la levée de fonds, elle demeure fondamentale cinq ou six ans après et notamment pour la sortie. Lorsque l’on compte le nombre de rachat de jeunes pousses par de grands groupes français, on comprend rapidement la vigilance des investisseurs sur ce critère de liquidité à la sortie. C’est une des raisons majeures qui bloquent l’investissement en France au contraire de pays comme les Etats-Unis. A part Orange qui communique de temps en temps sur ces acquisitions, il est rare de constater de tels projets parmi les entreprises du CAC 40 ne serait-ce même que sous la forme de partenariats en amont (a 23
  • 24. => l’objectif : devenir un acteur de référence et créer ainsi des barrières à l’entrée 24
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