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propositions
pour faciliter
leur coopération
Comment multiplier les
étincelles entre grands
groupes et startups ?
RAPPORT 2015
think tank
4
Dentsu Aegis Network (Carat, Vizeum, iProspect, Isobar, Posterscope,
psLIVE) est un acteur majeur de la communication en France et dans
le monde. Son ambition est de contribuer à la réflexion sur les nou-
velles valeurs d’usage du web et leurs conséquences sur les modèles
des acteurs économiques, sociaux et politiques : médias, annonceurs,
Etat, corps intermédiaires, décideurs, influenceurs, etc.
Dentsu Aegis Network a donc décidé de parrainer le think tank
#culture_numerique réunissant un collectif d’acteurs et d’experts
reconnus de la révolution numérique, des journalistes et des chefs
d’entreprises, des startuppers, pour réfléchir aux bouleversements
des relations entre ces différents acteurs et aux nouveaux enjeux qui
en découlent.
La première « saison » du think tank #culture_numerique, en 2013-
2014 a été consacrée à la démocratie numérique. « Les marques, un
modèle pour les politiques ? » : tel était le thème des travaux qui ont
conduit à l’élaboration de six propositions pour développer la mobili-
sation citoyenne numérique.
La deuxième saison du think tank est consacrée aux relations entre les
startups et les grands groupes. 95 % des startups considèrent qu’une
collaboration avec un grand groupe est soit indispensable (27 %) ou
tout du moins favorable (68 %). Elles y voient un facteur d’accélération
de leur propre crédibilité. Mais elles regrettent la difficulté d’accès,
parfois, et, plus généralement, une forme de condescendance à leur
égard. Leur collaboration reste encore imparfaite en raison de fortes
disparités sur les plans opérationnels et culturels, qui génèrent des
frictions entre ces deux univers différents mais complémentaires.
Le think tank #culture_numerique s’est attaché à dégager quelques
propositions utiles à leur coopération fructueuse. Les réflexions rela-
tives aux modalités capitalistiques, financières ou fiscales ont été déli-
bérément écartées.
AVANT-PROPOS
5
Les participants suivants ont contribué à
l’élaboration du présent rapport.
Leur propos s’inscrit comme un avis
personnel, qui n’engage pas l’entreprise ou
l’institution à laquelle ils appartiennent:
HALA BAVIERE
NATHALIE BOULANGER
PATRICK BUFFARD
SYLVAIN BUREL
JACQUES CAZIN
PHILIPPE COLLOMBEL
STEPHANE DISTINGUIN
THIERRY JADOT
MATHIEU LAFAYE
LAURENT MICHEL
GENEVIEVE PETIT
ROMAIN PIGENEL
FREDERIQUE RAOULT
ELIOTT REILHAC
MARC SIMONCINI
BERTRAND STEPHANN
JEAN-CHRISTOPHETORTORA
RAPPORTEUR
DENIS PINGAUD
SECRETAIRE GENERAL
BENJAMIN GRANGE
CEO psLIVE
Directrice des opérations du Marketing
Stratégique et des Orange Labs chez Orange
Directeur Général Adjoint Marketing,
Commercial, Digital, Opérations
de La Française des Jeux
Directeur de la Communication Groupama
CEO Adways
Managing Partner Partech Ventures
Président Faber Novel
CEO Dentsu Aegis Network
DG & Co-Fondateur de YOOMAP
Directeur adjoint Commissariat Général à
l’investissement
Journaliste Le Petit Web
Directeur adjoint chargé du digital SIG
Directeur de la communication et
du développement durable Suez
Environnement
CEO TVTY
PDG Jaïna Capital
Président Alcmeon
Président La Tribune
Président Groupe Balises
COO Dentsu Aegis Network
6
Les grandes entreprises sont engagées dans la transformation numé-
rique. Les nouveaux usages les conduisent à imaginer de nouveaux pro-
duits et services et de nouvelles interactions avec leurs clients. Tous les
secteurs sont concernés jusqu’aux services BtoB qui doivent désormais
prendre en compte les consommateurs finaux. Cette révolution appelle
des efforts inédits en matière d’écoute du marché et d’innovation. Les
succès spectaculaires enregistrés par de nouveaux entrants dans le
domaine de la réservation hôtelière, de l’accès aux produits culturels ou
du partage de biens durables obligent à la vigilance et au mouvement.
Mais l’organisation intrinsèque
des groupes, leur structure
hiérarchique, leurs process
normés ralentissent parfois
l’innovation. Tels des navires
fixés sur un cap stratégique,
ceux-ci avancent avec assu-
rance, ignorant parfois la flotille
de catamarans qui, sur leurs bords les menacent et, parfois, les doublent.
Ces embarcations légères et fragiles prennent le vent du bouleversement
technologique numérique et du nouveau rapport à la consommation des
citoyens du monde. La compétition est ouverte et les risques sont grands.
Voilà pourquoi entre grandes entreprises et startups est venu le temps de
la collaboration. Si les premières s’intéressent aux secondes, c’est pour
trouver de nouvelles sources d’innovation. Elles veulent puiser dans un
élixir de jeunesse. C’est particulièrement vrai en France, où l’âge moyen
des élus du CAC 40 est supérieur à 80 ans ! Les jeunes pousses, de leur
côté, ne manquent pas d’opportunisme. Elles vont chercher auprès des
« anciennes » le coup de fouet au développement et, le plus souvent, une
première référence qui leur donnera accès à de futurs marchés. En réa-
lité, les unes et les autres ont partie liée. Leur coopération peut être un
vecteur de compétitivité dans une relation gagnant-gagnant.
Ce n’est pourtant pas simple… Confrontés aux limites de leur propre
modèle de gestion hiérarchisée, les grands groupes explorent désormais
de nouveaux outils d’open innovation, en interne et en externe. Veille
technologique tous azimuts, participation, notamment via des fonds,
à des incubateurs publics ou privés chargés de cocooner les startups,
organisation de hackathons, souvent décentralisés, par les business
units, intégration, après rachat ou pas, de startups dans des structures
internes ad hoc : tous les moyens sont mis en œuvre pour nouer des liens
avec les innovateurs en peine de débouchés et de marchés.
Les initiatives foisonnent. Lors du Web Summit de Dublin, en novembre
dernier, beaucoup de géants étaient présents pour rencontrer des cen-
Voilà pourquoi entre
grandes entreprises et
startups est venu le temps
de la collaboration.
7
Nombre de startups en 2013 en :
taines de startups de toute nature. Des marques aussi mondialement
connues que Coca-Cola ou Unilever y ont présenté leur démarche pour
combler le fossé d’innovation entre leurs propres structures et la multi-
tude des porteurs d’idées : 753 000 entreprises naissantes dans la Sili-
con Valley, 137 000 à Londres, 43 000 à Paris1
. L’approche, dans les deux
cas, consiste à combiner des plateformes de collaboration, du capital
d’amorçage, du conseil via des experts internes, des challenges et briefs
publics sur des sujets précis. Deux mondes se rencontrent à une vitesse
encore insoupçonnable il y a quelques années.
En France, les principales entreprises privées et publiques ont compris
que ni leur taille, ni leur puissance ne suffiraient à les protéger d’un nouvel
entrant plus souple, plus agile, plus innovant. Elles multiplient leurs sou-
tiens aux accélérateurs ou incubateurs dans l’espoir de pouvoir intégrer
dans leur offre les nouveaux produits et services, via des rachats ou des
prises de participation. L’Orange Fab, l’Axa Lab ou le Lab postal ont fait
des émules dans toutes les sociétés cotées qui imaginent et investissent
des dispositifs susceptibles de bousculer leurs propres rythmes d’adap-
tation aux évolutions de marché.
La tendance est maintenant à faire éclore les «intrapreneurs», au
sein même des entreprises. C’est par exemple le cas de Engie qui
sélectionne des projets de collaborateurs pour mise en incubation.
1
Octobre 2014 : Maddyness
753 000
137 000
46 000 Silicon Valley
Londres
PARIS
8
Autre voie : développer des accélérateurs internes, qui accueillent des
startups externes pré-sélectionnées et en assurent le développement
par les ressources du groupe. C’est la démarche d’« excubation », parti-
culièrement prisée en France. Elle consiste à acquérir et faire grandir des
TPE innovantes au cœur du réacteur des grosses machines. Le coût du
développement de nouveaux produits et services est ainsi optimisé.
De façon plus générale, les leaders mondiaux, comme Air Liquide ou Per-
nod-Ricard, transforment radicalement les codes de l’innovation. Avec
i-Lab, le champion des gaz industriels cherche à créer de la valeur à court
terme par des prototypages rapides et engendrer de la croissance à long
terme par de l’open innovation avec le monde académique. Le géant des
spiritueux, de son côté, a créé BIG (Breakthrough Innovation Group),
pour imaginer des produits qui révolutionnent l’usage et l’expérience des
consommateurs.
Toutes ces actions sont à la fois des réponses à un basculement inédit
de pouvoir sur les idées et des palliatifs à une perte d’attractivité auprès
des jeunes talents. Les grandes entreprises suivent plus difficilement le
rythme et font moins rêver ! Elles enferment souvent leurs jeunes mana-
gers dans des trajectoires longues d’acculturation qui génèrent souvent
ennui et… départ. A l’opposé, tout juste sortis de leur cursus universitaire,
les plus aventureux de leur génération choisissent d’emblée le risque
plutôt que la carrière. A Dublin ou Tel Aviv, 6 % de la population totale se
déclare intéressée par l’entrepreneuriat, créant ainsi un climat d’activité
favorable à l’engagement des plus jeunes.
Dans le développement d’une startup, une collaboration
avec un grand groupe est selon vous :
27%
68%
4%
1% Indispensable
Favorable
inutile
non souhaitable
9
La vitesse et la souplesse : tels sont les principaux atouts de ces cohortes
de startuppers dont la vision disruptive se marie souvent avec une
démarche réaliste. Une étude réalisée en juin 20142
révèle ainsi qu’en
France, 95 % d’entre eux considèrent que, pour leur propre développe-
ment, la collaboration avec un grand groupe est « favorable », voire « indis-
pensable ». Ils y trouvent trois ingrédients majeurs : une meilleure crédibi-
lité vis-à-vis de toutes leurs parties prenantes, financières en particulier ;
un accès facilité au marché par la puissance de leurs interlocuteurs ; et,
naturellement, un gain de visibilité sur l’écosystème de leurs propres
idées.
Tout n’est cependant pas rose ! La moitié des
jeunes pousses considère que les difficultés sont
importantes à surmonter pour entrer vraiment
en coopération avec de grandes entreprises.
Elles mettent en avant la « difficulté de la prise de
contact », le « manque d’audace » et la « relation
asymétrique ». Et leurs recommandations sont
simples, par ordre d’importance : être en discus-
sion avec des sponsors réellement opérationnels
au sein des groupes ; faire face à des directions des
achats qui accélèrent les délais de paiement pour
des structures par essence fragiles ; négocier des
contrats simplifiés et rapidement actés.
D’autant que, d’après l’Observatoire des pratiques
de l’Open Innovation, publié fin novembre 2014 par le Medef, les objectifs
de plus de 50 % des grands groupes étudiés restaient la veille technolo-
gique plutôt que le développement de nouvelles affaires. Autrement dit,
la coopération, vue du côté cour, ne serait qu’un bon moyen d’ouvrir un
accès illimité aux idées nouvelles, développées côté jardin. Alors même
que l’enjeu, dans tous les cas, devrait être de dépasser la simple sélection
d’innovations prometteuses pour opérer un véritable brassage culturel,
générateur d’un nouvel écosystème de business.
En vérité, l’étincelle entre les géants et les nains ne peut venir que d’un
climat de confiance réciproque. Le think tank #culture_numerique a
repéré quatre champs de réflexion à conduire pour lever les malentendus.
Le premier attrait à la possibilité même de la rencontre : comment facili-
ter un contact utile ? Le deuxième concerne la discordance des temps :
comment concilier l’urgence des uns et le long terme des autres ? Le
troisième implique une révolution culturelle : comment mieux se com-
prendre entre managers d’entreprise et créateurs capables de changer
de business model en une semaine ? Le quatrième, enfin, touche à la
construction durable d’une relation : comment s’allier tout en se respec-
tant ?
95%des startups
estiment qu’une
collaboration avec
un grand groupe
est favorable voire
indispensable.
2
Juin 2014 : Neuilly nouveaux médias et Faber Novel en partenariat avec Cap Digital et Paris Région Lab
10
LA RENCONTRE
Trop de veille tue-t-elle la veille ? L’industrialisation des contacts avec
les startups est en marche. Mais elle impose souvent un déploiement
d’énergies à la mesure du foisonnement de milliers d’idées nou-
velles dont la plupart se révèleront des fausses pistes. Il y a quelques
années, il était facile, pour une direction de l’innovation ou une struc-
ture ad hoc, de faire le tour de ce marché de l’intelligence. Aujourd’hui,
l’enjeu du tri devient majeur. Comment dépasser la simple procédure
d’observation pour impliquer progressivement les responsables opé-
rationnels dans des choix et des engagements qui débouchent sur une
coopération utile au business ?
C’est en partie le rôle des structures d’incubation, dont le métier
consiste à parier sur la valeur potentielle de projets et d’équipes. C’est
l’intêrét des grands groupes de ne pas se contenter d’un tourisme
technologique lors des multiples événements, salons, rencontres aux-
quels ils sont quotidiennement conviés. Au-delà des learning expedi-
tions de comités exécutifs dans la Silicon Valley ou, plus récemment,
au Numa à Paris, ou chez BPI France, la rencontre ne peut se nouer
réellement avec les startups que dans le besoin et l’envie d’une rela-
tion d’affaires.
Les jeunes entrepreneurs se lassent volontiers, d’ailleurs, de deux
figures classiques dans
leur démarche com-
merciale : la panne et le
faux-contact. Dans le
premier cas, c’est la pos-
sibilité-même d’un ren-
dez-vous qui est en jeu. La
difficulté de lecture des
organigrammes, depuis
l’extérieur associée
au contrôle des accès,
limitent singulièrement
la chance d’atteindre sa
cible pour une simple pré-
sentation. La culture sou-
vent réticente des élites
françaises ne facilite pas
les choses et les mails
de réponse mettent par-
fois plusieurs semaines
à revenir à leur point de
Et il apparaîtrait utile de
disposer d’une plate-forme
numérique de recensement et de
qualification, sorte de guichet
unique à la disposition de tous
les startuppers souhaitant faire
connaître leur innovation, d’une
part, et de toutes les entreprises
cherchant à
coopérer avec
des petites
structures
créatives,
d’autre part.
11
départ ! Heureusement, l’usage des réseaux sociaux professionnels
permet de contourner ces obstacles d’un autre temps. Du point de vue
des jeunes pousses, c’est le meilleur annuaire de contacts utiles en
première phase d’approche.
La deuxième figure classique est le faux-contact. C’est le classique
malentendu entre un veilleur sans pouvoir et un créateur sans déco-
deur. La phrase magique : « C’est super intéressant, vous devriez
voir Untel » sonne faux des deux côtés ! C’est presque toujours une
réponse dilatoire qui signifie simplement que l’attraction peut circuler
de main en main sans que personne ne s’y intéresse vraiment. C’est
aussi perçu, malheureusement, comme un message d’espoir enthou-
siasmant pour un nouveau talent qui ne saurait pas décrypter un lan-
gage dont l’interprétation est plus importante que l’énonciation.
Il reste que les rencontres foisonnent de manière exponentielle et
désordonnée. Chacun
cherche son chat, sou-
vent avec sa souris. Et
il apparaîtrait utile de
disposer d’une plate-
forme numérique de
recensement et de
qualification, sorte
de guichet unique à
la disposition de tous
les startuppers sou-
haitant faire connaître
leur innovation, d’une
part, et de toutes les
entreprises cherchant
à coopérer avec des
petites structures
créatives, d’autre
part. (Proposition 1). C’est évidemment un projet très ambitieux, mais
il ne serait que le versant ouvert et public des diverses applications
désormais installées dans les entreprises pour gérer les contacts avec
l’open innovation.
Par ailleurs, la rencontre est aussi un événement. Et, après que la
France a déployé des efforts considérables autour de la « French Tech »,
il serait logique qu’elle participe, d’une manière ou d’une autre, à un
projet de Salon européen de dimension internationale, dont l’un des
axes pourrait être la coopération entre grands groupes et startups.
(Proposition 2). Le sujet, en effet, n’est plus seulement l’émergence
de nouveaux acteurs numériques innovants. Il est bien comment
construire de nouveaux écosystèmes économiques performants
entre ces entrants fragiles et les puissants anciens, toujours présents
et toujours vaillants.
Il serait logique que la France
participe, d’une manière ou d’une
autre, à un projet
de Salon européen
de dimension
internationale,
dont l’un des axes
pourrait être la
coopération entre
grands groupes et
startups.
12
LA temporalité
Pour une grosse structure, ce n’est pas facile d’être smart ! C’est
même antinomique tant les modes de travail, les processus de déci-
sion, les habitudes relationnelles sont calés sur une vision et une
gestion du temps long. C’est aussi une organisation verticale, hiérar-
chique et processée. Elle s’oppose naturellement à un mode de travail
horizontal et collaboratif qui est le propre des petites unités dont la
capacité d’action est immédiate. L’écart n’est pas qu’organisationnel.
Il renvoie à des procédures – comme la signature de contrats ou la
passation de commandes – dont la longueur peut parfois être syno-
nyme d’asphyxie pour une startup.
Certains groupes ont
choisi d’affronter ce pro-
blème de temporalité
en désignant, au sein de
leur direction, un Chief
digital officer. Ce dernier
est généralement chargé
d’incuber la culture digi-
tale et, plus particulière-
ment, de fluidifier et d’ac-
célérer les mécaniques
internes vis-à-vis de l’in-
novation numérique. Le
résultat n’est pas toujours
à la hauteur des espé-
rances. L’effet de signe
peut se retourner, en
effet, en goulot d’étran-
glement. La centralisa-
tion des relations avec les
jeunes pousses peut pro-
voquer le contraire du but
recherché, c’est-à-dire la
rapidité d’analyse et de
décision !
En matière de gestion du temps, les startups souffrent principale-
ment de trois blocages dans les grandes entreprises. Le premier est
la difficulté à obtenir, le cas échéant, un contrat simple et rapide. Le
deuxième est la lancinante question des délais de paiement une fois
franchi le cap de la première commande. Le troisième, pas nécessaire-
ment le plus connu, est le temps nécessaire à la diffusion, dans diffé-
Small digital business
act permettrait ainsi à
des petites entreprises
innovatrices de concourir
à des appels d’offres
sans devoir justifier de
références qui constituent
autant de barrières
à l’entrée.
13
rentes business units, des modalités d’une collaboration passée avec
une jeune structure innovatrice. C’est la chambre d’écho qui, souvent,
fonctionne le plus mal.
Pour surmonter ces difficultés, il appartient évidemment au sec-
teur privé de modifier certaines règles du jeu du côté des directions
juridiques et des achats. Mais le secteur public pourrait montrer
l’exemple en adaptant son code des marchés aux réalités des star-
tups. L’équivalent d’un Small digital business act permettrait ainsi à
des petites entreprises innovatrices de concourir à des appels d’offres
sans devoir justifier de références qui constituent autant de barrières
à l’entrée. (Proposition 3). Cette procédure spécifique pourrait com-
pléter le décret récemment pris sur les achats publics innovants.
De façon plus générale, dans toutes les entreprises en mouvement
vers de nouvelles formes de coopération, une fonction particulière
mériterait d’être développée : celle d’ambassadeur, dans toutes les
business units, des services créés en partenariat avec les jeunes
pousses. (Proposition 4). En aval des responsables de la veille et de
l’incubation – interne
ou externe – ce
porte-parole s’efforce-
rait de polleniser ces
innovations au sein
des grands groupes.
Son objectif serait à la
fois de disséminer la
valeur dans les struc-
tures opérationnelles,
en bousculant les pro-
cédures hiérarchiques,
et de contribuer ainsi
à l’accélération de la
mutation culturelle du
management.
De façon plus générale,
dans toutes les entreprises
en mouvement vers de
nouvelles formes de
coopération, une fonction
particulière mériterait
d’être développée : celle
d’ambassadeur, dans
toutes les
business
units, des
services
créés en
partenariat
avec les
jeunes
pousses.
14
LA CULTURE
C’est un curieux paradoxe. Lorsque les quinquas membres de comex
de sociétés puissantes font le pèlerinage chez un incubateur, ils s’at-
tendent souvent à tout sauf à l’essentiel : leurs interlocuteurs ont vingt
ans de moins3
mais leur ressemblent ! Nonobstant la différence de
génération, ils sont souvent issus des mêmes écoles commerciales
ou d’ingénieurs, parlent le même langage économique et vantent les
mérites de l’entreprise et de la création de valeur. Bref, on dirait les
mêmes sauf que leur vision de l’activité est radicalement différente.
Leur relation au risque est asymétrique et leur perception du métier
est antinomique.
Ces deux données résument parfaitement le gap de culture qui sépare
les grands groupes et les startups. Pour ceux-là, développer un nou-
veau produit ou un nouveau service constitue une prise de décision
par nature déstabilisante quand, pour celles-ci, c’est la raison même
de leur existence. A l’angoisse de « faire » s’oppose la panique de « ne
pas faire ». Pour ceux-là, par ailleurs, l’expertise et le savoir-faire sur
un marché servent de boussole à tout développement quand, pour
celles-ci, la création de nouvelles offres s’affranchit volontiers de l’his-
toire d’une entreprise. A l’ancrage de l’activité s’oppose le tourbillon
de la disruption. Bref, les moteurs et les boussoles ne sont pas syn-
chrones.
Les deux mondes peuvent-ils, dès lors, se comprendre ? Il faut croire
que le principe de précaution, ces dernières années, a été emporté par
la prise de conscience de l’urgence. On assiste, en effet, à un grand
bouleversement qui se mesure à la comparaison de deux âges. Alors
que les GAFA (Google, Amazon, Facebook et Apple) représentent
35 / 40 ans
âge moyen des
créateurs de startups
10 à 15 ans
d’expérience et de
formation supérieure
2,5
associés en moyenne
par start ups
3
Février 2015 : Crédit Agricole et Salon des entrepreneurs
15
aujourd’hui la même capitalisation boursière que les sociétés fran-
çaises côtées du CAC 40, les unes ont 22 ans, en moyenne, alors que
les autres sont quatre fois plus âgées ! C’est dire si la menace non seu-
lement se précise mais se concrétise. Et l’instinct de survie débouche
sur une impressionnante accélération de ce que l’on pourrait nommer
le « startupping ».
Les startups, non
seulement prennent
de vitesse les grands
groupes, mais leurs
innovations souvent
décalées ouvrent de
nouveaux marchés en
forte croissance.
La rapidité et l’imagi-
nation des nouveaux
entrants contrastent
avec la solidité indus-
trielle des anciens.
Conscients de la situation, ces derniers cherchent désormais à accé-
lérer et à s’imprégner de cet état d’esprit particulier, dont le modèle
économique repose sur une croissance exponentielle. En d’autres
termes, il s’agit pour eux d’apprendre à démarrer des projets inno-
vants qui grandissent vite, à accepter les échecs et les remises en
cause et, surtout, à mettre en place un management extrêmement
rapide de la décision.
Mieux se comprendre entre les lions et les souris ne se limite donc pas
à créer les possibilités d’une rencontre ou à rapprocher les horizons
lointains ou immédiats. Il faut apprendre à travailler ensemble. Aucune
norme ne peut résoudre le problème. C’est un engagement réciproque
qui, seul, est susceptible de générer la collaboration. De ce point de
vue, l’initiative devrait revenir aux anciens. Une charte des relations
avec les startups, discutée et approuvée de concert, pourrait servir
de cadre de réflexion à l’ensemble des entreprises. (Proposition 5).
L’idée serait de formaliser un cadre de référence sur la meilleure
manière de collaborer, de provoquer des étincelles. Celui-ci pourrait
être officiellement défendu et popularisé par l’ensemble des grandes
entreprises faisant le pari de la mutation digitale.
Une charte des relations
avec les startups, discutée
et approuvée de concert,
pourrait servir de cadre
de réflexion à l’ensemble
des entreprises.
16
LA rELATION
Existe-t-il une recette miracle ? Une fois franchis les obstacles rendant
possible une coopération entre grands groupes et startups, la question
d’une relation durable est posée. Mais les bonnes pratiques s’avèrent
multiples et difficiles à répliquer. D’autant que, par définition, le combus-
tible des étincelles est la capacité de rebond. Et il n’est pas rare qu’une
petite structure innovante rencontre un premier mentor pour tester sa
nouvelle application, avant que, faute de réactivité immédiate, elle n’en
trouve un second pour la développer et l’installer sur le marché. Les
mariages ne sont jamais blancs mais ils sont souvent éphémères.
Du point de vue des
grosses structures, la
tendance est évidem-
ment à fixer les innova-
teurs dans toutes les
formes de corporate
venture qui leur per-
mettent de capter et,
par conséquent, de s’ap-
proprier l’innovation.
Quand le deal consiste
à racheter purement et
simplement les jeunes
pousses, la difficulté
consiste à laisser suffisamment d’autonomie à l’équipe ainsi intégrée en
acceptant l’impensable : l’émergence d’un pôle de recherche et de déve-
loppement distinct des équipes traditionnelles. La concurrence interne,
si elle n’est pas maîtrisée, peut provoquer alors, non pas des étincelles,
mais des explosions.
La sagesse conduit généralement à imaginer des modalités de coopé-
ration plus souples et plus ouvertes. Ce sont les pratiques d’accompa-
gnement et d’essaimage. Elles supposent d’offrir un cadre suffisamment
rassurant pour surmonter le choc des cultures, clairement défini pour
travailler ensemble à la mise en œuvre de services nouveaux et raison-
nablement libres pour envisager tous les futurs possibles. Les systèmes
sont divers selon qu’il s’agisse d’un amorçage pour des candidats
internes à l’entreprise ou d’une alliance avec des innovateurs externes.
Le plus fréquent est une prise de participation et un soutien financier en
contrepartie d’engagements portant notamment sur un programme de
développement.
Il arrive aussi que la relation ne soit plus directement opérationnelle mais
prenne un tour institutionnel, voire médiatique. La présence de startup-
pers renommés aux conseils d’administration de Danone ou de Kering,
L’hypothèse d’une sorte de
contrat de coopération à durée
déterminée, de trois mois à un
an, équilibrant les apports et les
engagements des uns
et des autres pourrait
être retenue comme
cadre de travail.
17
en France, de Starbucks ou de Walmart, outre-Atlantique, fait réfléchir les
boards. Ceux-ci sont à la fois attirés par des profils jeunes, numériques
et décoiffants mais, en même temps, attentifs à ne pas déstabiliser les
instances avec des nouveaux membres engagés dans des logiques de
rentabilité opposées. La transformation digitale, oui, le bouleversement
du modèle économique, non !
Enfin, quand les étincelles ont déjà mis le feu à un marché et que la
startups, devenue grande, est devenue l’objet de convoitises, l’enjeu
financier ne manque pas de soulever des questions. Côté public, l’Etat a
tendance à appliquer des critères d’acquisition semblables à n’importe
quel investissement financier. De la même façon, les analystes financiers
appliquent les règles d’évaluation qu’ils utilisent habituellement. Or, le
futur exponentiel a une valeur qu’il s’agit de défendre en convainquant
les investisseurs de casser
certains plafonds de verre.
Dans le cas des jeunes
pousses françaises, cer-
tains ne se font pas prier et
ont conscience d’acquérir
non seulement des talents
mais aussi, en prime,
l’argent public qui a permis
leur développement.
Avant la fortune, la relation entre les nouveaux et les anciens reste fon-
damentalement emprunte d’opportunisme. Le mercenariat des premiers
est monnaie courante mais le cynisme des seconds, souvent, ne l’est pas
moins. Comment stabiliser la collaboration ? L’hypothèse d’une sorte de
contrat de coopération à durée déterminée, de trois mois à un an, équi-
librant les apports et les engagements des uns et des autres pourrait être
retenue comme cadre de travail. (Proposition 6). De facto, ces contrats
tacites ou explicites sont déjà expérimentés sur le tas ou selon des procé-
dures expérimentales. Mais une formulation équilibrée et applicable aisé-
ment ferait sans doute gagner du temps et minimiserait, des deux côtés,
le sentiment de saut dans l’inconnu.
Les relations entre grands groupes et startups sont entrées dans un nou-
vel âge. Après celui de la découverte, puis de la séduction, vient celui de
l’engagement. C’est évidemment le plus risqué car il est porteur d’une
remise en cause radicale des systèmes de valeurs des deux parties. Le
conservatisme comme l’agitation, érigés en dogmes d’action, conduisent
tout droit à la mort économique. Dans un monde en pleine mutation, il est
bien question de survie pour les modèles éprouvés comme pour les idées
neuves. Dès lors, la confiance dans la durée n’apparaît-elle pas comme la
seule voie à la fois possible et pertinente ?
La présence de startuppers
renommés aux conseils
d’administration de Danone ou de
Kering, en France, de Starbucks ou
de Walmart, outre-Atlantique, fait
réfléchir les boards.
CONCLUSION
19
1. Ouvrir un guichet numérique unique à disposition des
startups souhaitant faire connaître leur innovation et des
entreprises cherchant à coopérer avec des petites structures
créatives.
2. Créer un salon européen de dimension internationale sur la
coopération entre grands groupes et startups, dont la France
pourrait être le moteur.
3. Promulguer un « Small digital business act » simplifiant
l’accès des entreprises innovantes naissantes aux marchés et
aux appels d’offres publics.
4. Développer une nouvelle fonction d’ambassadeur des star-
tups, dans les grandes entreprises, pour faciliter l’essaimage
des innovations dans toutes les business units.
5. Signer une charte des relations entre grands groupes et
startups, discutée de concert et défendue par l’ensemble des
entreprises.
6. Imaginer un contrat de coopération à durée déterminée, de
trois mois à un an, équilibrant les apports et les engagements
des grands groupes et des startups.
Résumé
des six propositions
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sur le think tank #culture_numerique
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#Culture_numerique saison2 - Dentsu Aegis Network (Juin 2015)

  • 1. propositions pour faciliter leur coopération Comment multiplier les étincelles entre grands groupes et startups ? RAPPORT 2015 think tank
  • 2. 4 Dentsu Aegis Network (Carat, Vizeum, iProspect, Isobar, Posterscope, psLIVE) est un acteur majeur de la communication en France et dans le monde. Son ambition est de contribuer à la réflexion sur les nou- velles valeurs d’usage du web et leurs conséquences sur les modèles des acteurs économiques, sociaux et politiques : médias, annonceurs, Etat, corps intermédiaires, décideurs, influenceurs, etc. Dentsu Aegis Network a donc décidé de parrainer le think tank #culture_numerique réunissant un collectif d’acteurs et d’experts reconnus de la révolution numérique, des journalistes et des chefs d’entreprises, des startuppers, pour réfléchir aux bouleversements des relations entre ces différents acteurs et aux nouveaux enjeux qui en découlent. La première « saison » du think tank #culture_numerique, en 2013- 2014 a été consacrée à la démocratie numérique. « Les marques, un modèle pour les politiques ? » : tel était le thème des travaux qui ont conduit à l’élaboration de six propositions pour développer la mobili- sation citoyenne numérique. La deuxième saison du think tank est consacrée aux relations entre les startups et les grands groupes. 95 % des startups considèrent qu’une collaboration avec un grand groupe est soit indispensable (27 %) ou tout du moins favorable (68 %). Elles y voient un facteur d’accélération de leur propre crédibilité. Mais elles regrettent la difficulté d’accès, parfois, et, plus généralement, une forme de condescendance à leur égard. Leur collaboration reste encore imparfaite en raison de fortes disparités sur les plans opérationnels et culturels, qui génèrent des frictions entre ces deux univers différents mais complémentaires. Le think tank #culture_numerique s’est attaché à dégager quelques propositions utiles à leur coopération fructueuse. Les réflexions rela- tives aux modalités capitalistiques, financières ou fiscales ont été déli- bérément écartées. AVANT-PROPOS
  • 3. 5 Les participants suivants ont contribué à l’élaboration du présent rapport. Leur propos s’inscrit comme un avis personnel, qui n’engage pas l’entreprise ou l’institution à laquelle ils appartiennent: HALA BAVIERE NATHALIE BOULANGER PATRICK BUFFARD SYLVAIN BUREL JACQUES CAZIN PHILIPPE COLLOMBEL STEPHANE DISTINGUIN THIERRY JADOT MATHIEU LAFAYE LAURENT MICHEL GENEVIEVE PETIT ROMAIN PIGENEL FREDERIQUE RAOULT ELIOTT REILHAC MARC SIMONCINI BERTRAND STEPHANN JEAN-CHRISTOPHETORTORA RAPPORTEUR DENIS PINGAUD SECRETAIRE GENERAL BENJAMIN GRANGE CEO psLIVE Directrice des opérations du Marketing Stratégique et des Orange Labs chez Orange Directeur Général Adjoint Marketing, Commercial, Digital, Opérations de La Française des Jeux Directeur de la Communication Groupama CEO Adways Managing Partner Partech Ventures Président Faber Novel CEO Dentsu Aegis Network DG & Co-Fondateur de YOOMAP Directeur adjoint Commissariat Général à l’investissement Journaliste Le Petit Web Directeur adjoint chargé du digital SIG Directeur de la communication et du développement durable Suez Environnement CEO TVTY PDG Jaïna Capital Président Alcmeon Président La Tribune Président Groupe Balises COO Dentsu Aegis Network
  • 4. 6 Les grandes entreprises sont engagées dans la transformation numé- rique. Les nouveaux usages les conduisent à imaginer de nouveaux pro- duits et services et de nouvelles interactions avec leurs clients. Tous les secteurs sont concernés jusqu’aux services BtoB qui doivent désormais prendre en compte les consommateurs finaux. Cette révolution appelle des efforts inédits en matière d’écoute du marché et d’innovation. Les succès spectaculaires enregistrés par de nouveaux entrants dans le domaine de la réservation hôtelière, de l’accès aux produits culturels ou du partage de biens durables obligent à la vigilance et au mouvement. Mais l’organisation intrinsèque des groupes, leur structure hiérarchique, leurs process normés ralentissent parfois l’innovation. Tels des navires fixés sur un cap stratégique, ceux-ci avancent avec assu- rance, ignorant parfois la flotille de catamarans qui, sur leurs bords les menacent et, parfois, les doublent. Ces embarcations légères et fragiles prennent le vent du bouleversement technologique numérique et du nouveau rapport à la consommation des citoyens du monde. La compétition est ouverte et les risques sont grands. Voilà pourquoi entre grandes entreprises et startups est venu le temps de la collaboration. Si les premières s’intéressent aux secondes, c’est pour trouver de nouvelles sources d’innovation. Elles veulent puiser dans un élixir de jeunesse. C’est particulièrement vrai en France, où l’âge moyen des élus du CAC 40 est supérieur à 80 ans ! Les jeunes pousses, de leur côté, ne manquent pas d’opportunisme. Elles vont chercher auprès des « anciennes » le coup de fouet au développement et, le plus souvent, une première référence qui leur donnera accès à de futurs marchés. En réa- lité, les unes et les autres ont partie liée. Leur coopération peut être un vecteur de compétitivité dans une relation gagnant-gagnant. Ce n’est pourtant pas simple… Confrontés aux limites de leur propre modèle de gestion hiérarchisée, les grands groupes explorent désormais de nouveaux outils d’open innovation, en interne et en externe. Veille technologique tous azimuts, participation, notamment via des fonds, à des incubateurs publics ou privés chargés de cocooner les startups, organisation de hackathons, souvent décentralisés, par les business units, intégration, après rachat ou pas, de startups dans des structures internes ad hoc : tous les moyens sont mis en œuvre pour nouer des liens avec les innovateurs en peine de débouchés et de marchés. Les initiatives foisonnent. Lors du Web Summit de Dublin, en novembre dernier, beaucoup de géants étaient présents pour rencontrer des cen- Voilà pourquoi entre grandes entreprises et startups est venu le temps de la collaboration.
  • 5. 7 Nombre de startups en 2013 en : taines de startups de toute nature. Des marques aussi mondialement connues que Coca-Cola ou Unilever y ont présenté leur démarche pour combler le fossé d’innovation entre leurs propres structures et la multi- tude des porteurs d’idées : 753 000 entreprises naissantes dans la Sili- con Valley, 137 000 à Londres, 43 000 à Paris1 . L’approche, dans les deux cas, consiste à combiner des plateformes de collaboration, du capital d’amorçage, du conseil via des experts internes, des challenges et briefs publics sur des sujets précis. Deux mondes se rencontrent à une vitesse encore insoupçonnable il y a quelques années. En France, les principales entreprises privées et publiques ont compris que ni leur taille, ni leur puissance ne suffiraient à les protéger d’un nouvel entrant plus souple, plus agile, plus innovant. Elles multiplient leurs sou- tiens aux accélérateurs ou incubateurs dans l’espoir de pouvoir intégrer dans leur offre les nouveaux produits et services, via des rachats ou des prises de participation. L’Orange Fab, l’Axa Lab ou le Lab postal ont fait des émules dans toutes les sociétés cotées qui imaginent et investissent des dispositifs susceptibles de bousculer leurs propres rythmes d’adap- tation aux évolutions de marché. La tendance est maintenant à faire éclore les «intrapreneurs», au sein même des entreprises. C’est par exemple le cas de Engie qui sélectionne des projets de collaborateurs pour mise en incubation. 1 Octobre 2014 : Maddyness 753 000 137 000 46 000 Silicon Valley Londres PARIS
  • 6. 8 Autre voie : développer des accélérateurs internes, qui accueillent des startups externes pré-sélectionnées et en assurent le développement par les ressources du groupe. C’est la démarche d’« excubation », parti- culièrement prisée en France. Elle consiste à acquérir et faire grandir des TPE innovantes au cœur du réacteur des grosses machines. Le coût du développement de nouveaux produits et services est ainsi optimisé. De façon plus générale, les leaders mondiaux, comme Air Liquide ou Per- nod-Ricard, transforment radicalement les codes de l’innovation. Avec i-Lab, le champion des gaz industriels cherche à créer de la valeur à court terme par des prototypages rapides et engendrer de la croissance à long terme par de l’open innovation avec le monde académique. Le géant des spiritueux, de son côté, a créé BIG (Breakthrough Innovation Group), pour imaginer des produits qui révolutionnent l’usage et l’expérience des consommateurs. Toutes ces actions sont à la fois des réponses à un basculement inédit de pouvoir sur les idées et des palliatifs à une perte d’attractivité auprès des jeunes talents. Les grandes entreprises suivent plus difficilement le rythme et font moins rêver ! Elles enferment souvent leurs jeunes mana- gers dans des trajectoires longues d’acculturation qui génèrent souvent ennui et… départ. A l’opposé, tout juste sortis de leur cursus universitaire, les plus aventureux de leur génération choisissent d’emblée le risque plutôt que la carrière. A Dublin ou Tel Aviv, 6 % de la population totale se déclare intéressée par l’entrepreneuriat, créant ainsi un climat d’activité favorable à l’engagement des plus jeunes. Dans le développement d’une startup, une collaboration avec un grand groupe est selon vous : 27% 68% 4% 1% Indispensable Favorable inutile non souhaitable
  • 7. 9 La vitesse et la souplesse : tels sont les principaux atouts de ces cohortes de startuppers dont la vision disruptive se marie souvent avec une démarche réaliste. Une étude réalisée en juin 20142 révèle ainsi qu’en France, 95 % d’entre eux considèrent que, pour leur propre développe- ment, la collaboration avec un grand groupe est « favorable », voire « indis- pensable ». Ils y trouvent trois ingrédients majeurs : une meilleure crédibi- lité vis-à-vis de toutes leurs parties prenantes, financières en particulier ; un accès facilité au marché par la puissance de leurs interlocuteurs ; et, naturellement, un gain de visibilité sur l’écosystème de leurs propres idées. Tout n’est cependant pas rose ! La moitié des jeunes pousses considère que les difficultés sont importantes à surmonter pour entrer vraiment en coopération avec de grandes entreprises. Elles mettent en avant la « difficulté de la prise de contact », le « manque d’audace » et la « relation asymétrique ». Et leurs recommandations sont simples, par ordre d’importance : être en discus- sion avec des sponsors réellement opérationnels au sein des groupes ; faire face à des directions des achats qui accélèrent les délais de paiement pour des structures par essence fragiles ; négocier des contrats simplifiés et rapidement actés. D’autant que, d’après l’Observatoire des pratiques de l’Open Innovation, publié fin novembre 2014 par le Medef, les objectifs de plus de 50 % des grands groupes étudiés restaient la veille technolo- gique plutôt que le développement de nouvelles affaires. Autrement dit, la coopération, vue du côté cour, ne serait qu’un bon moyen d’ouvrir un accès illimité aux idées nouvelles, développées côté jardin. Alors même que l’enjeu, dans tous les cas, devrait être de dépasser la simple sélection d’innovations prometteuses pour opérer un véritable brassage culturel, générateur d’un nouvel écosystème de business. En vérité, l’étincelle entre les géants et les nains ne peut venir que d’un climat de confiance réciproque. Le think tank #culture_numerique a repéré quatre champs de réflexion à conduire pour lever les malentendus. Le premier attrait à la possibilité même de la rencontre : comment facili- ter un contact utile ? Le deuxième concerne la discordance des temps : comment concilier l’urgence des uns et le long terme des autres ? Le troisième implique une révolution culturelle : comment mieux se com- prendre entre managers d’entreprise et créateurs capables de changer de business model en une semaine ? Le quatrième, enfin, touche à la construction durable d’une relation : comment s’allier tout en se respec- tant ? 95%des startups estiment qu’une collaboration avec un grand groupe est favorable voire indispensable. 2 Juin 2014 : Neuilly nouveaux médias et Faber Novel en partenariat avec Cap Digital et Paris Région Lab
  • 8. 10 LA RENCONTRE Trop de veille tue-t-elle la veille ? L’industrialisation des contacts avec les startups est en marche. Mais elle impose souvent un déploiement d’énergies à la mesure du foisonnement de milliers d’idées nou- velles dont la plupart se révèleront des fausses pistes. Il y a quelques années, il était facile, pour une direction de l’innovation ou une struc- ture ad hoc, de faire le tour de ce marché de l’intelligence. Aujourd’hui, l’enjeu du tri devient majeur. Comment dépasser la simple procédure d’observation pour impliquer progressivement les responsables opé- rationnels dans des choix et des engagements qui débouchent sur une coopération utile au business ? C’est en partie le rôle des structures d’incubation, dont le métier consiste à parier sur la valeur potentielle de projets et d’équipes. C’est l’intêrét des grands groupes de ne pas se contenter d’un tourisme technologique lors des multiples événements, salons, rencontres aux- quels ils sont quotidiennement conviés. Au-delà des learning expedi- tions de comités exécutifs dans la Silicon Valley ou, plus récemment, au Numa à Paris, ou chez BPI France, la rencontre ne peut se nouer réellement avec les startups que dans le besoin et l’envie d’une rela- tion d’affaires. Les jeunes entrepreneurs se lassent volontiers, d’ailleurs, de deux figures classiques dans leur démarche com- merciale : la panne et le faux-contact. Dans le premier cas, c’est la pos- sibilité-même d’un ren- dez-vous qui est en jeu. La difficulté de lecture des organigrammes, depuis l’extérieur associée au contrôle des accès, limitent singulièrement la chance d’atteindre sa cible pour une simple pré- sentation. La culture sou- vent réticente des élites françaises ne facilite pas les choses et les mails de réponse mettent par- fois plusieurs semaines à revenir à leur point de Et il apparaîtrait utile de disposer d’une plate-forme numérique de recensement et de qualification, sorte de guichet unique à la disposition de tous les startuppers souhaitant faire connaître leur innovation, d’une part, et de toutes les entreprises cherchant à coopérer avec des petites structures créatives, d’autre part.
  • 9. 11 départ ! Heureusement, l’usage des réseaux sociaux professionnels permet de contourner ces obstacles d’un autre temps. Du point de vue des jeunes pousses, c’est le meilleur annuaire de contacts utiles en première phase d’approche. La deuxième figure classique est le faux-contact. C’est le classique malentendu entre un veilleur sans pouvoir et un créateur sans déco- deur. La phrase magique : « C’est super intéressant, vous devriez voir Untel » sonne faux des deux côtés ! C’est presque toujours une réponse dilatoire qui signifie simplement que l’attraction peut circuler de main en main sans que personne ne s’y intéresse vraiment. C’est aussi perçu, malheureusement, comme un message d’espoir enthou- siasmant pour un nouveau talent qui ne saurait pas décrypter un lan- gage dont l’interprétation est plus importante que l’énonciation. Il reste que les rencontres foisonnent de manière exponentielle et désordonnée. Chacun cherche son chat, sou- vent avec sa souris. Et il apparaîtrait utile de disposer d’une plate- forme numérique de recensement et de qualification, sorte de guichet unique à la disposition de tous les startuppers sou- haitant faire connaître leur innovation, d’une part, et de toutes les entreprises cherchant à coopérer avec des petites structures créatives, d’autre part. (Proposition 1). C’est évidemment un projet très ambitieux, mais il ne serait que le versant ouvert et public des diverses applications désormais installées dans les entreprises pour gérer les contacts avec l’open innovation. Par ailleurs, la rencontre est aussi un événement. Et, après que la France a déployé des efforts considérables autour de la « French Tech », il serait logique qu’elle participe, d’une manière ou d’une autre, à un projet de Salon européen de dimension internationale, dont l’un des axes pourrait être la coopération entre grands groupes et startups. (Proposition 2). Le sujet, en effet, n’est plus seulement l’émergence de nouveaux acteurs numériques innovants. Il est bien comment construire de nouveaux écosystèmes économiques performants entre ces entrants fragiles et les puissants anciens, toujours présents et toujours vaillants. Il serait logique que la France participe, d’une manière ou d’une autre, à un projet de Salon européen de dimension internationale, dont l’un des axes pourrait être la coopération entre grands groupes et startups.
  • 10. 12 LA temporalité Pour une grosse structure, ce n’est pas facile d’être smart ! C’est même antinomique tant les modes de travail, les processus de déci- sion, les habitudes relationnelles sont calés sur une vision et une gestion du temps long. C’est aussi une organisation verticale, hiérar- chique et processée. Elle s’oppose naturellement à un mode de travail horizontal et collaboratif qui est le propre des petites unités dont la capacité d’action est immédiate. L’écart n’est pas qu’organisationnel. Il renvoie à des procédures – comme la signature de contrats ou la passation de commandes – dont la longueur peut parfois être syno- nyme d’asphyxie pour une startup. Certains groupes ont choisi d’affronter ce pro- blème de temporalité en désignant, au sein de leur direction, un Chief digital officer. Ce dernier est généralement chargé d’incuber la culture digi- tale et, plus particulière- ment, de fluidifier et d’ac- célérer les mécaniques internes vis-à-vis de l’in- novation numérique. Le résultat n’est pas toujours à la hauteur des espé- rances. L’effet de signe peut se retourner, en effet, en goulot d’étran- glement. La centralisa- tion des relations avec les jeunes pousses peut pro- voquer le contraire du but recherché, c’est-à-dire la rapidité d’analyse et de décision ! En matière de gestion du temps, les startups souffrent principale- ment de trois blocages dans les grandes entreprises. Le premier est la difficulté à obtenir, le cas échéant, un contrat simple et rapide. Le deuxième est la lancinante question des délais de paiement une fois franchi le cap de la première commande. Le troisième, pas nécessaire- ment le plus connu, est le temps nécessaire à la diffusion, dans diffé- Small digital business act permettrait ainsi à des petites entreprises innovatrices de concourir à des appels d’offres sans devoir justifier de références qui constituent autant de barrières à l’entrée.
  • 11. 13 rentes business units, des modalités d’une collaboration passée avec une jeune structure innovatrice. C’est la chambre d’écho qui, souvent, fonctionne le plus mal. Pour surmonter ces difficultés, il appartient évidemment au sec- teur privé de modifier certaines règles du jeu du côté des directions juridiques et des achats. Mais le secteur public pourrait montrer l’exemple en adaptant son code des marchés aux réalités des star- tups. L’équivalent d’un Small digital business act permettrait ainsi à des petites entreprises innovatrices de concourir à des appels d’offres sans devoir justifier de références qui constituent autant de barrières à l’entrée. (Proposition 3). Cette procédure spécifique pourrait com- pléter le décret récemment pris sur les achats publics innovants. De façon plus générale, dans toutes les entreprises en mouvement vers de nouvelles formes de coopération, une fonction particulière mériterait d’être développée : celle d’ambassadeur, dans toutes les business units, des services créés en partenariat avec les jeunes pousses. (Proposition 4). En aval des responsables de la veille et de l’incubation – interne ou externe – ce porte-parole s’efforce- rait de polleniser ces innovations au sein des grands groupes. Son objectif serait à la fois de disséminer la valeur dans les struc- tures opérationnelles, en bousculant les pro- cédures hiérarchiques, et de contribuer ainsi à l’accélération de la mutation culturelle du management. De façon plus générale, dans toutes les entreprises en mouvement vers de nouvelles formes de coopération, une fonction particulière mériterait d’être développée : celle d’ambassadeur, dans toutes les business units, des services créés en partenariat avec les jeunes pousses.
  • 12. 14 LA CULTURE C’est un curieux paradoxe. Lorsque les quinquas membres de comex de sociétés puissantes font le pèlerinage chez un incubateur, ils s’at- tendent souvent à tout sauf à l’essentiel : leurs interlocuteurs ont vingt ans de moins3 mais leur ressemblent ! Nonobstant la différence de génération, ils sont souvent issus des mêmes écoles commerciales ou d’ingénieurs, parlent le même langage économique et vantent les mérites de l’entreprise et de la création de valeur. Bref, on dirait les mêmes sauf que leur vision de l’activité est radicalement différente. Leur relation au risque est asymétrique et leur perception du métier est antinomique. Ces deux données résument parfaitement le gap de culture qui sépare les grands groupes et les startups. Pour ceux-là, développer un nou- veau produit ou un nouveau service constitue une prise de décision par nature déstabilisante quand, pour celles-ci, c’est la raison même de leur existence. A l’angoisse de « faire » s’oppose la panique de « ne pas faire ». Pour ceux-là, par ailleurs, l’expertise et le savoir-faire sur un marché servent de boussole à tout développement quand, pour celles-ci, la création de nouvelles offres s’affranchit volontiers de l’his- toire d’une entreprise. A l’ancrage de l’activité s’oppose le tourbillon de la disruption. Bref, les moteurs et les boussoles ne sont pas syn- chrones. Les deux mondes peuvent-ils, dès lors, se comprendre ? Il faut croire que le principe de précaution, ces dernières années, a été emporté par la prise de conscience de l’urgence. On assiste, en effet, à un grand bouleversement qui se mesure à la comparaison de deux âges. Alors que les GAFA (Google, Amazon, Facebook et Apple) représentent 35 / 40 ans âge moyen des créateurs de startups 10 à 15 ans d’expérience et de formation supérieure 2,5 associés en moyenne par start ups 3 Février 2015 : Crédit Agricole et Salon des entrepreneurs
  • 13. 15 aujourd’hui la même capitalisation boursière que les sociétés fran- çaises côtées du CAC 40, les unes ont 22 ans, en moyenne, alors que les autres sont quatre fois plus âgées ! C’est dire si la menace non seu- lement se précise mais se concrétise. Et l’instinct de survie débouche sur une impressionnante accélération de ce que l’on pourrait nommer le « startupping ». Les startups, non seulement prennent de vitesse les grands groupes, mais leurs innovations souvent décalées ouvrent de nouveaux marchés en forte croissance. La rapidité et l’imagi- nation des nouveaux entrants contrastent avec la solidité indus- trielle des anciens. Conscients de la situation, ces derniers cherchent désormais à accé- lérer et à s’imprégner de cet état d’esprit particulier, dont le modèle économique repose sur une croissance exponentielle. En d’autres termes, il s’agit pour eux d’apprendre à démarrer des projets inno- vants qui grandissent vite, à accepter les échecs et les remises en cause et, surtout, à mettre en place un management extrêmement rapide de la décision. Mieux se comprendre entre les lions et les souris ne se limite donc pas à créer les possibilités d’une rencontre ou à rapprocher les horizons lointains ou immédiats. Il faut apprendre à travailler ensemble. Aucune norme ne peut résoudre le problème. C’est un engagement réciproque qui, seul, est susceptible de générer la collaboration. De ce point de vue, l’initiative devrait revenir aux anciens. Une charte des relations avec les startups, discutée et approuvée de concert, pourrait servir de cadre de réflexion à l’ensemble des entreprises. (Proposition 5). L’idée serait de formaliser un cadre de référence sur la meilleure manière de collaborer, de provoquer des étincelles. Celui-ci pourrait être officiellement défendu et popularisé par l’ensemble des grandes entreprises faisant le pari de la mutation digitale. Une charte des relations avec les startups, discutée et approuvée de concert, pourrait servir de cadre de réflexion à l’ensemble des entreprises.
  • 14. 16 LA rELATION Existe-t-il une recette miracle ? Une fois franchis les obstacles rendant possible une coopération entre grands groupes et startups, la question d’une relation durable est posée. Mais les bonnes pratiques s’avèrent multiples et difficiles à répliquer. D’autant que, par définition, le combus- tible des étincelles est la capacité de rebond. Et il n’est pas rare qu’une petite structure innovante rencontre un premier mentor pour tester sa nouvelle application, avant que, faute de réactivité immédiate, elle n’en trouve un second pour la développer et l’installer sur le marché. Les mariages ne sont jamais blancs mais ils sont souvent éphémères. Du point de vue des grosses structures, la tendance est évidem- ment à fixer les innova- teurs dans toutes les formes de corporate venture qui leur per- mettent de capter et, par conséquent, de s’ap- proprier l’innovation. Quand le deal consiste à racheter purement et simplement les jeunes pousses, la difficulté consiste à laisser suffisamment d’autonomie à l’équipe ainsi intégrée en acceptant l’impensable : l’émergence d’un pôle de recherche et de déve- loppement distinct des équipes traditionnelles. La concurrence interne, si elle n’est pas maîtrisée, peut provoquer alors, non pas des étincelles, mais des explosions. La sagesse conduit généralement à imaginer des modalités de coopé- ration plus souples et plus ouvertes. Ce sont les pratiques d’accompa- gnement et d’essaimage. Elles supposent d’offrir un cadre suffisamment rassurant pour surmonter le choc des cultures, clairement défini pour travailler ensemble à la mise en œuvre de services nouveaux et raison- nablement libres pour envisager tous les futurs possibles. Les systèmes sont divers selon qu’il s’agisse d’un amorçage pour des candidats internes à l’entreprise ou d’une alliance avec des innovateurs externes. Le plus fréquent est une prise de participation et un soutien financier en contrepartie d’engagements portant notamment sur un programme de développement. Il arrive aussi que la relation ne soit plus directement opérationnelle mais prenne un tour institutionnel, voire médiatique. La présence de startup- pers renommés aux conseils d’administration de Danone ou de Kering, L’hypothèse d’une sorte de contrat de coopération à durée déterminée, de trois mois à un an, équilibrant les apports et les engagements des uns et des autres pourrait être retenue comme cadre de travail.
  • 15. 17 en France, de Starbucks ou de Walmart, outre-Atlantique, fait réfléchir les boards. Ceux-ci sont à la fois attirés par des profils jeunes, numériques et décoiffants mais, en même temps, attentifs à ne pas déstabiliser les instances avec des nouveaux membres engagés dans des logiques de rentabilité opposées. La transformation digitale, oui, le bouleversement du modèle économique, non ! Enfin, quand les étincelles ont déjà mis le feu à un marché et que la startups, devenue grande, est devenue l’objet de convoitises, l’enjeu financier ne manque pas de soulever des questions. Côté public, l’Etat a tendance à appliquer des critères d’acquisition semblables à n’importe quel investissement financier. De la même façon, les analystes financiers appliquent les règles d’évaluation qu’ils utilisent habituellement. Or, le futur exponentiel a une valeur qu’il s’agit de défendre en convainquant les investisseurs de casser certains plafonds de verre. Dans le cas des jeunes pousses françaises, cer- tains ne se font pas prier et ont conscience d’acquérir non seulement des talents mais aussi, en prime, l’argent public qui a permis leur développement. Avant la fortune, la relation entre les nouveaux et les anciens reste fon- damentalement emprunte d’opportunisme. Le mercenariat des premiers est monnaie courante mais le cynisme des seconds, souvent, ne l’est pas moins. Comment stabiliser la collaboration ? L’hypothèse d’une sorte de contrat de coopération à durée déterminée, de trois mois à un an, équi- librant les apports et les engagements des uns et des autres pourrait être retenue comme cadre de travail. (Proposition 6). De facto, ces contrats tacites ou explicites sont déjà expérimentés sur le tas ou selon des procé- dures expérimentales. Mais une formulation équilibrée et applicable aisé- ment ferait sans doute gagner du temps et minimiserait, des deux côtés, le sentiment de saut dans l’inconnu. Les relations entre grands groupes et startups sont entrées dans un nou- vel âge. Après celui de la découverte, puis de la séduction, vient celui de l’engagement. C’est évidemment le plus risqué car il est porteur d’une remise en cause radicale des systèmes de valeurs des deux parties. Le conservatisme comme l’agitation, érigés en dogmes d’action, conduisent tout droit à la mort économique. Dans un monde en pleine mutation, il est bien question de survie pour les modèles éprouvés comme pour les idées neuves. Dès lors, la confiance dans la durée n’apparaît-elle pas comme la seule voie à la fois possible et pertinente ? La présence de startuppers renommés aux conseils d’administration de Danone ou de Kering, en France, de Starbucks ou de Walmart, outre-Atlantique, fait réfléchir les boards. CONCLUSION
  • 16. 19 1. Ouvrir un guichet numérique unique à disposition des startups souhaitant faire connaître leur innovation et des entreprises cherchant à coopérer avec des petites structures créatives. 2. Créer un salon européen de dimension internationale sur la coopération entre grands groupes et startups, dont la France pourrait être le moteur. 3. Promulguer un « Small digital business act » simplifiant l’accès des entreprises innovantes naissantes aux marchés et aux appels d’offres publics. 4. Développer une nouvelle fonction d’ambassadeur des star- tups, dans les grandes entreprises, pour faciliter l’essaimage des innovations dans toutes les business units. 5. Signer une charte des relations entre grands groupes et startups, discutée de concert et défendue par l’ensemble des entreprises. 6. Imaginer un contrat de coopération à durée déterminée, de trois mois à un an, équilibrant les apports et les engagements des grands groupes et des startups. Résumé des six propositions
  • 17. retrouvez toutes les informations sur le think tank #culture_numerique sur www.culturenumerique.eu