Perspectives des PDG - Extrait de l'étude IBM C-suite Study

1. Redéfinir la concurrence
Perspectives des PDG - Extrait de l'étude IBM C-suite Study IBM Institute for Business Value

2. Ce rapport décrit les résultats de la dernière étude
IBM C-Suite à laquelle ont participé 5 247 dirigeants
d'entreprise. Il s'agissait de la dix-huitième étude
menée pour IBM par IBM Institute for Business
Value. Nous disposons désormais de données
issues de 28 000 entretiens conduits depuis 2003.
Dans cette étude, l'accent est mis sur les
perspectives décrites par les PDG interrogés.
Nombre total de PDG interrogés 818
Amérique du Nord 66
Amérique centrale et Amérique du Sud 60
Europe, Moyen-Orient et Afrique 430
Asie-Pacifique 135
Japon 127

3. 1
Pays inconnu
Selon les PDG, nous vivons actuellement un tournant décisif. Les avancées
technologiques créent actuellement d'importants bouleversements : de façon
totalement inédite, les différents secteurs d'activité convergent et de nouveaux
écosystèmes voient le jour. Dans cette instabilité environnante, comment les
Précurseurs parviennent-ils à guider leur entreprise ?
Au cours de la première phase de notre dernière étude C-Suite Study, nous avons
interrogé 5 247 dirigeants d'entreprise afin de savoir comment ils percevaient l'avenir et
comment ils positionnaient leur entreprise pour qu'elle ne soit pas affectée par cette
période de bouleversements. Ce rapport détaille également en profondeur les
perspectives de 818 PDG ayant contribué à nos travaux de recherche. Nous nous
sommes également penchés sur les façons de faire différentes des PDG de certaines
entreprises parmi les plus performantes du monde.
Nous avons identifié un petit groupe d'entreprises associant une réputation de société
innovante et des résultats financiers optimaux. Les Précurseurs, tels que nous les
appelons, représentent 4 % de l'ensemble des entreprises dont nous avons interrogé le
PDG. Nous avons également identifié un groupe d'entreprises qui reste un peu en-deçà
des autres. Les Suiveurs, tels que nous les appelons, ont un profil plus faible sur le
marché et affichent des performances financières beaucoup moins satisfaisantes. Ils
représentent 26 % de notre échantillon.
La comparaison entre ces deux groupes révèle d'importants écarts en termes de priorités
stratégiques, de plans de mise sur le marché et d'approches organisationnelles, secteurs
dans lesquels le PDG détient un pouvoir considérable. Elle illustre également ce que les
PDG mettent en œuvre dans leur entreprise pour renforcer leurs positions. Et comme le
clame Schumpeter dans le monde entier via son concept économique “gale of creative
destruction” (que l'on pourrait traduire par "coup de vent de destruction créatrice"), les
PDG auront besoin de tous les avantages concurrentiels possibles pour tirer leur épingle
du jeu.1
"De nouveaux concurrents, dont
un grand nombre se situe hors de
notre secteur d'activité, font leur
entrée. Leurs initiatives vont
bouleverser le marché et notre
base clients".
PDG, Banking and Financial Markets, Canada

4. 2
Bouleversements, convergence et émergence
"La technologie est l'épicentre
du changement. Elle permet
aux entreprises de mieux
répondre aux besoins de leurs
clients que leurs concurrents".
L'une des tendances les plus significatives de la décennie qui vient de s'écouler est
l'importance accrue que les PDG accordent à la technologie. Il y a 10 ans, la technologie
occupait pour eux la sixième place dans le classement des facteurs externes exerçant
une influence sur leur entreprise. Aujourd'hui, elle arrive en tête des facteurs qui guident
l'évolution de leur activité (voir la Figure 1). Et les autres dirigeants ont désormais les
mêmes perspectives.
Joshua Oigara, PDG, Kenya Commercial Bank
Figure 1
Facteur principal de compétitivité : Selon les PDG, ce sont les facteurs technologiques qui influencent le plus leur
entreprise.
Facteurs
technologiques
Facteurs
marketing
Facteurs
réglementaires
Facteurs macro-
économiques
Facteurs liés aux
compétences des
employés
2004 2006 2008 2010 2012 2013 2015
Facteurs socio-
économiques

5. 3
Les PDG pensent que quatre technologies spécifiques seront les principaux moteurs de
changement à court terme, les solutions mobiles arrivant en tête. A partir de là, les
opinions divergent. Les PDG Précurseurs misent davantage sur les solutions mobiles
contextuelles et sur l'informatique cognitive, tandis que les PDG Suiveurs soulignent
l'importance du Cloud et de l'Internet des Objets (IdO) -voir la Figure 2.2
Figure 2
Technologies de pointe : Les Précurseurs misent sur les solutions mobiles contextuelles et sur l'informatique cognitive
"Il est très difficile de savoir
quelles technologies créeront
une percée".
Directeur Général, entreprise de produits industriels,
Pays-Bas
Les technologies qui vont révolutionner les entreprises (dans 3 à 5 ans)
20 %
d'augmentation
19 %
d'augmentation
48 %
57 %
16 %
de
diminution
54 %
66 %
18 %
de diminution
Solutions mobiles basées sur
l'utilisateur
Informatique
cognitive
Internet des
Objets
Cloud
computing
Précurseurs* Suiveurs
*Remarque : Dans cet exemple, nos découvertes sont statistiquement fiables, mais doivent être
considérées à titre indicatif uniquement, en raison des nombres extrêmement faibles pris en compte.

6. 4
"Nous ne pouvons pas tout
posséder, c'est pourquoi nous
avons besoin de davantage de
partenaires (même issus d'autres
secteurs d'activité) collaborant
avec nous au sein d'un
écosystème".
Huang Tao, PDG, Beingmate Baby & Child Food, Chine
Les PDG reconnaissent que la convergence des technologies maximise l'impact de
ces technologies sur les différents marchés et sur l'économie en général. Les
nouvelles technologies convergent et s'associent de façon inédite, ce qui permet aux
entreprises de redéfinir leur engagement vis-à-vis de leurs clients et partenaires (voir
la Figure 3). Cela ouvre la voie à de nouvelles opportunités de génération de valeur.
Figure 3
Résultat net : Les PDG envisagent de s'engager davantage dans l'ère numérique à l'horizon 3-5 ans.
Interaction plus numérique
2015
37 %
d'augmentation
82 %
2013 60%
Les attentes des personnes sont en augmentation, et peu d'entreprises peuvent, à elles
seules, répondre à ces nouvelles exigences d'expérience client. Mais ce que les
entreprises ne peuvent pas faire seules, elles peuvent le faire à plusieurs. C'est l'une des
raisons pour lesquelles on assiste à une augmentation du nombre d'écosystèmes
intersectoriels.3
Dans le secteur automobile, certains fabricants tels que Ford et BMW
prévoient l'avènement d'une ère de la mobilité, dans laquelle un nombre plus restreint de
personnes possèdera des véhicules.4
Sans compter le secteur des services bancaires, où
des établissements tels que DBS et mBank travaillent en étroite collaboration avec des
sociétés de technologie financière et avec leurs propres clients dans le but de créer des
expériences uniques.5
Ces entités interdépendantes permettent à chaque entreprise de se développer bien au-
delà de ce qu'elle pourrait faire seule. Collectivement, les participants peuvent créer de la
valeur selon des méthodes qui étaient autrefois inenvisageables. Ils peuvent aussi puiser
des trésors d'intelligence à partir des données client et du marché.

7. 5
"Nous allons assister à davantage de partenariats et de consortiums" annonce le
PDG d'une entreprise portugaise de télécommunications, ajoutant "...et au lieu de
contrôler totalement la chaîne de valeur, les entreprises vont la partager".
Plus des deux tiers des PDG pensent que les chaînes de valeur traditionnelles
sont en train de se fondre dans des écosystèmes intersectoriels. Cela "nous
donnera accès à de nouvelles technologies, à de nouveaux fabricants,
fournisseurs et distributeurs, ainsi qu'à de nouveaux marchés" déclare le PDG
d'une entreprise de biens de consommation des Emirats Arabes Unis.
Les écosystèmes constituent la voie royale favorisant la concurrence provenant
d'intervenants inattendus (voir la Figure 4). Parmi ces rivaux, certains s'appuient sur
leur expertise pour percer dans des secteurs adjacents. C'est par exemple le cas
d'IKEA, le fabricant de meubles suédois, qui construit actuellement 1 200 maisons et
appartements dans l'Est de Londres.6
Ou encore des courtiers immobiliers en ligne
eMoov, easyProperty et PurpleBricks, qui tirent profit des avancées en termes de
mobilité et de connectivité pour cibler les potentiels de gains les plus attractifs.7
Le
risque, pour ces nouveaux acteurs, est de voir leurs business models se dégrader.
Figure 4
Hostilité : Les PDG sont inquiets quant à l'invasion de leur espace par leurs concurrents extérieurs
50%
d'augmentation
"La convergence des secteurs
industriels nous oblige à
rechercher de nouveaux clients
dans d'autres secteurs, que nous
n'avions pas ciblés
auparavant".
Bogdan Zborowski, PDG, Sygnity International, Pologne
Plus de
concurrence des
autres secteurs
2015
2013 40 %
60 %

8. 6
Marche à suivre : s'ouvrir à l'écosystème
"Si vous avez une stratégie,
vous avez une cible".
Hakki Eren, Directeur Général, Avnet, Turquie
Comment les PDG préparent-ils leur entreprise afin d'être prêts à relever ces défis ?
Pour commencer, ils dressent une vue d'ensemble, car s'ils mettent uniquement
l'accent sur les opérations, cela leur permet de résoudre les problèmes actuels
uniquement, tandis que l'élaboration d'une stratégie permet de transformer totalement
l'avenir de leur activité. Les deux tiers des personnes interrogées envisagent une
réévaluation de leur stratégie et une recherche de nouvelles pistes de croissance pour
leur entreprise, plus novatrices et moins traditionnelles. Ces personnes sont
activement à la recherche d'opportunités afin de jouer un rôle nouveau dans les
écosystèmes auxquels elles participent (voir la Figure 5).
Figure 5
Macroécosystème économique : les PDG souhaitent repositionner leur entreprise au sein de l'écosystème auquel ils
participent.
Jouent un rôle traditionnel
dans les chaînes de
valeur
18 %
Indécis
69 % Jouent un rôle
nouveau ou
différent dans
l'écosystème
Les PDG Précurseurs sont à l'avant-garde. Ils regardent droit devant eux et ont un
sens plus aigu de ce qui se passe autour d'eux : par exemple, 58 % d'entre eux
s'intéressent aux innovations révolutionnaires (contre 44 % seulement dans le camp
des Suiveurs). Les pionniers ne se bornent pas à affiner leurs produits et services
existants : ils réinventent leur entreprise.
Les PDG Précurseurs explorent toutes les nouvelles opportunités permettant de tirer
profit des technologies émergentes et des écosystèmes en place. Ils peuvent ainsi
enregistrer de nouvelles sources de revenus et élaborer de nouveaux modèles (voir la
Figure 6). Les perturbateurs du cloud ouvrent la voie. Par exemple, Uber, Airbnb et Etsy
utilisent les technologies numériques pour éradiquer les dysfonctionnements
traditionnels du marché et pour rapprocher l'offre et la demande

9. 7
directement, en permettant aux clients d'obtenir ce qu'ils recherchent au moment où ils
en ont besoin, sans devoir passer par des intermédiaires. Les programmes de maintien
du marché et la désintermédiation sont en pleine évolution dans de nouveaux
secteurs ; ces initiatives s'appuient bien souvent sur des analyses sophistiquées et sur
une grande mobilité contextuelle.
Mais ce n'est pas tout : les PDG Précurseurs mettent tout en œuvre pour pénétrer le
marché les premiers, pour y apporter de nouveaux produits, services ou business
models (voir la Figure 7). Pourquoi ? Auparavant, il était logique de ne lancer une
nouvelle offre qu'une fois perfectionnée, mais aujourd'hui les consommateurs sont de
plus en plus tolérants aux optimisations de produits et services une fois ceux-ci sur le
marché. Et cela, les PDG Précurseurs l'ont bien compris : ils savent qu'il est important
de lancer leurs offres le plus rapidement possible, d'engager les clients dans le
processus d'amélioration en continu.
"La croissance, ce n'est pas
simplement prendre de
l'ampleur. C'est aussi renforcer
sa compétitivité".
Toshiyuki Yamamoto, Président, Nifco, Japon
Figure 6
Facteur important : Les PDG Précurseurs sont
plus impliqués dans l'adoption de nouveaux
business models
Figure 7
Figures de proue : Les PDG Précurseurs
souhaitent pour la plupart être des pionniers
41 %
d'augmentation
70 %
d'augmentation
Adoption de nouveaux business
models
Premiers arrivés sur le marché
Précurseurs* Suiveurs Précurseurs* Suiveurs

10. 8
Comment faire : étendre la base de clientèle
"Nous devons comprendre les
besoins des différents segments de
clients. Cela nous permet
d'adapter nos produits et services
afin d'y répondre, et d'explorer de
nouveaux modes d'engagement
client".
Gareth Evans, PDG, Qantas International and Freight,
Australie
Les PDG ne se limitent pas à faire évoluer leurs stratégies : ils reconsidèrent leurs
interactions avec le monde extérieur. "La question que je me pose chaque jour, c'est de
savoir ce qui se passe sur mon marché. Y a-t-il une nouvelle tendance dont je n'ai pas
entendu parler, et qui pourrait transformer mon activité ?" nous a confié le PDG d'une
entreprise de transport française.
Plus des deux tiers des PDG prévoient l'adoption d'une approche plus individualisée
vis-à-vis de leurs clients (voir la Figure 8). Cela implique une meilleure
compréhension de leurs clients, car il est impossible de personnaliser des produits,
des services ou des expériences sans avoir une idée claire des valeurs des clients,
ou encore des événements de leur vie.
Figure 8
Des interactions en face à face : Les PDG envisagent d'adopter une
approche plus personnalisée vis-à-vis de leurs clients
29%
d'augmentation
C
Catégorisation des clients
davantage comme des
segments
34 %
21 % 2015
2013 55%
71 % Catégorisation des
clients comme
individus
Une fois encore, les PDG Précurseurs sont beaucoup mieux placés pour atteindre cet
objectif. En effet, ils sont plus de deux tiers à conseiller à leurs clients de se tourner vers
les nouvelles tendances et technologies. Et on constate que plus d'un tiers des blogs et
réseaux sociaux font de même. En revanche, seule la moitié des PDG Suiveurs consulte
ses clients, et un quart d'entre eux seulement utilise les réseaux sociaux. Or, créer des
communautés de clients en ligne est l'une des meilleures méthodes de détection des
attentes réelles du marché.

11. 9
Les PDG Précurseurs utilisent davantage de techniques sophistiquées pour déchiffrer
les données collectées par leur entreprise. 66 % d'entre eux utilisent des analyses
prédictives (contre seulement 50 % des Suiveurs). Mais il faut accéder aux technologies
cognitives pour assister véritablement à une révolution dans les méthodes de travail.
Les systèmes traditionnels (à base d'algorithmes) se limitent à faire ce pourquoi ils ont
été programmés, tandis que les systèmes cognitifs s'enrichissent de l'expérience
accumulée et appliquent ce qu'ils ont appris aux nouvelles demandes, aux nouvelles
tâches à réaliser. L'informatique cognitive peut aider les entreprises à mieux accéder
aux données non structurées, à développer leur expertise, à faire émerger des idées
auxquelles ils n'auraient jamais pensé et à s'engager auprès de leurs clients à un niveau
beaucoup plus humain.8
On prévoit que l'utilisation des technologies cognitives dans l'entreprise devrait
connaître une ascension fulgurante dans les années à venir (voir la Figure 9). "Nous
avons besoin de disposer des meilleurs outils et des meilleures technologies pour
exploiter au mieux les données que nos clients nous transmettent" déclare le PDG
d'une entreprise de vente au détail américaine.
Figure 9
Révolution : Les PDG mesurent le potentiel de transformation de l'informatique cognitive
"L'importance de l'informatique
cognitive concerne non seulement
la perception des personnes, mais
aussi leurs ressentis. C'est une
association d'émotionnel et de
rationnel".
Ken Chenault, PDG, American Express, Etats-Unis
227 %
d'augmentation
PDG qui utilisent actuellement
l'informatique cognitive pour
l'exploration de nouvelles
tendances
PDG qui pensent que
l'informatique cognitive va
révolutionner les entreprises
à l'horizon de 3-5 ans

12. 10
"Nous voulons accéder à de nouveaux
marchés en Asie-Pacifique. Dans les
pays tropicaux, qui comptent de
nombreuses communautés isolées, on
enregistre une croissance
phénoménale".
Professeur Robyn McGuiggan, Vice-recteur adjoint,
James Cook University, Australie
Il est également d'autres secteurs dans lesquels les PDG Précurseurs précèdent le
mouvement : ils sont plus enclins à réaliser des refontes de leurs segments de clients
cible et à explorer de nouveaux marchés ou canaux de distribution (voir la Figure 10).
La participation à des écosystèmes permet de bénéficier de synergies grâce auxquelles
les membres accèdent à de nouveaux clients (directement et indirectement), pour un
coût beaucoup plus réduit qu'auparavant. Par ailleurs, l'éloignement n'est plus
véritablement un obstacle à l'acquisition de nouveaux clients, comme le montrent
clairement les quantités de contenus transmises virtuellement. Et les nouvelles
technologies viennent renforcer l'étendue sans précédent des opportunités qu'offrent les
écosystèmes matures, grâce aux interactions contextuelles disponibles au moment où
les clients le souhaitent, où ils le souhaitent.
Figure 10
Politiques externes : Les PDG Précurseurs élaborent des politiques externes plus ambitieuses
31 %
d'augmentation
36 %
d'augmentation
46 %
d'augmentation
Exploration de nouveaux
canaux de distribution
Réévaluation et refonte
des segments clients
Pénétration de
nouveaux marchés
Précurseurs* Suiveurs

13. 11
Ce dont vous avez besoin pour y parvenir : Accélérer l'innovation
Les PDG des entreprises les plus performantes ont également adopté une philosophie
différente en matière d'organisation. Ils accordent une importance spécifique à l'agilité et
à l'expérimentation, car ils savent que ce sont des conditions préalables à l'innovation
(voir la Figure 11). Le PDG d'un établissement britannique de services financiers s'est
fait l'interprète d'un grand nombre d'entreprises lorsqu'il a déclaré : "Tout échec contrôlé
doit être perçu comme étant une bonne chose'.
Figure 11
Une approche adaptable : Les PDG Précurseurs accordent une importance majeure à l'agilité et à l'expérimentation
"Nous avons besoin de raccourcir
nos cycles de développement de
produits et de devenir plus agiles.
Dès que nous avons identifié une
tendance, nous devons préparer un
prototype, obtenir les
commentaires des clients et affiner
le produit en continu".
18 %
d'augmentation
52 %
d'augmentation
Yutaka Nagao, PDG, Yamato Transport, Japon
Adoption de
l'agilité
Expérimentations en
grand nombre
Précurseurs* Suiveurs
De plus, les PDG Précurseurs comprennent parfaitement que les investissements
permettant de transformer l'entreprise exigent un retour sur investissement plus long
que ceux qui ne permettent d'obtenir que des résultats incrémentiels. 68 % d'entre eux
sont prêts à attendre trois ans (voire davantage) les retours positifs en termes
d'innovation, contre 57 % des PDG Suiveurs.

14. 12
"Nous avons besoin
d'institutionnaliser les innovations.
L'innovation est présente au sein de
notre entreprise, nous avons
simplement besoin de temps et
d'outils pour la développer".
Chris Hilger, PDG, Securian Financial Group, Etats-Unis
Figure 12
Le pouvoir aux personnes : Les PDG Précurseurs savent
que faire partie d'un écosystème nécessite certaines
compétences spécifiques.
14 %
d'augmentation
Embauche de nouveaux employés
Précurseurs* Suiveurs
En résumé, les PDG ont le courage de leurs convictions, ils investissent dans des
initiatives de plus grande ampleur et moins perturbatrices, et ils renforcent en
permanence leur vision stratégique. Examinons le cas du fabricant de véhicules
électriques Tesla, qui a dépensé pratiquement la moitié du montant net de ses ventes
en frais de Recherche & Développement, et qui a ainsi gagné une réputation méritée
d'entreprise innovante, affichant un cours de l'action en forte hausse.9
Certains PDG Précurseurs recherchent également des méthodes plus créatives de
financement de l'innovation. 43 % d'entre eux pensent que la prolifération des
nouveaux moyens de paiement et de financement (tels que le crowdfunding ou le prêt
social entre particuliers) aura un effet marqué sur leur activité au cours des trois
prochaines années. Les témoignages de réussite telles que celles de Yu’e Bao ou
Alibaba ont ouvert de nouvelles voies. Créée en juin 2013, l'entreprise Yu’e Bao a pu
rassembler 90 millions de dollars auprès de plus de 81 millions d'investisseurs en 10
mois, et pèse désormais un tiers de l'activité d'échanges de fonds de marché
monétaire en Chine.10
Enfin, une dernière caractéristique est propre à ces PDG, dont les entreprises se
distinguent des autres : les employés sont au centre de leurs stratégies et ils réinventent
l'organisation interne. Les PDG Précurseurs détectent davantage que les PDG Suiveurs
les nouveaux employés dont le savoir-faire leur permettra de tirer profit des nouvelles
tendances et technologies, et forment davantage le personnel en poste (voir la Figure
12). Ces PDG distinguent plus nettement que les autres la nature changeante de toute
activité. Faire partie d'un écosystème économique requiert des compétences bien
différentes de celles nécessaires à une entité individuelle. Parmi ces compétences, la
plus importante est la capacité à établir et à gérer des relations.

15. 13
Saisir les opportunités
Les PDG savent qu'ils doivent se préparer à une nouvelle ère, en intégrant les
perturbations à leur paysage quotidien ; une nouvelle ère composée d'avancées
technologiques ultra-rapides, d'un abandon des classifications industrielles
traditionnelles, d'écosystèmes révolutionnant des marchés entiers. Alors comment
peuvent-ils se préparer à vivre dans un monde dans lequel la concurrence a été
totalement redéfinie ? Les PDG Précurseurs interrogés dans le cadre de notre étude
apportent des réponses qui peuvent être utiles pour les PDG du monde entier.
Marche à suivre : Affinez vos stratégies
Visez les innovations de grande envergure, et pas simplement des améliorations
incrémentielles. Explorez les opportunités d'utilisation de nouvelles technologies ou de
nouveaux business models (ou encore d'application d'anciennes technologies selon de
nouvelles méthodes) et recherchez des idées en étudiant d'autres secteurs.
Expérimentez de nouveaux business models, capables de vous apporter d'autres
sources de valeur ajoutée, ainsi qu'une interface client qui deviendra l'un de vos points
forts. Et pour vos lancements, pensez avant tout à franchir la ligne d'arrivée. Assurez-
vous que le reste de votre écosystème est également prêt.
Stimulez l'engagement
Utilisez les analyses prédictives et cognitives pour rechercher de nouvelles tendances,
identifier de nouveaux segments de clients et prendre des décisions commerciales
plus avisées. Diffusez les retours des clients à toutes les autres parties prenantes à
votre écosystème, pour vous aider à mieux comprendre vos clients et à développer
des expériences client plus riches et plus profondes. Soyez audacieux lorsque vous
explorez de nouveaux marchés et canaux de distribution, et utilisez les ressources de
votre écosystème pour saisir les opportunités de marché qui resteraient hors de votre
portée si vous faisiez cavalier seul.
"Il existe une tension entre
préserver nos flux de recettes et
accélérer le mouvement en
adoptant de nouveau modèles qui
provoqueront une perturbation".
Anthony Healy, PDG, Bank of New Zealand, Nouvelle Zélande

16. 14
"Les compétences de nos
employés représentent
l'ingrédient de base de
toute nouvelle mise en
œuvre de business
model".
Carlo Mazzantini, PDG, Sonepar, Italie
Ce dont vous avez besoin pour y parvenir : Boostez votre transformation
Elaborez une culture d'expérimentation rapide et de prototypage, afin d'accélérer la
sortie de nouveaux business models, de nouveaux produits et services. Préparez-
vous à réaliser des investissements à long terme avec un objectif d'innovation (ne
vous limitez plus aux investissements offrant simplement des améliorations de vos
performances financières d'un trimestre à l'autre). Communiquez clairement vos
objectifs de retour sur investissement à vos actionnaires. Définissez les compétences
dont votre entreprise aura besoin à l'avenir, avec l'avènement de la convergence des
secteurs d'activité et des écosystèmes. Engagez les nouveaux talents dont vous avez
besoin.
Toute entreprise suivant ce processus se retrouvera en meilleure position pour
affronter la tempête que représente le bouleversement actuel, et pour devenir
précurseur.
Vous trouverez la première partie de notre étude (“Redefining Boundaries” -
Redéfinir les frontières) sur le site ibm.com/csuitestudy, ou encore sur
l'application IBV pour tablette et Smartphone (iOS et Android).

17. 15
Modalités de recherches pour cette étude
Ce rapport représente la deuxième partie de notre étude C-suite Study, dix-huitième
étude IBM consacrée aux perspectives des dirigeants d'entreprise. En 2015, nous
avons interrogé 5 247 dirigeants d'entreprise de 21 secteurs d'activité différents,
répartis dans plus de 70 pays. Le présent rapport concerne les réponses des 818
PDG qui ont participé à notre étude (voir la figure 13).
Figure 13
Répartition par secteur : Nous nous sommes entretenus avec des PDG
de plus de 19 secteurs d'activité
Nous avons utilisé un processus de pondération à deux dimensions afin de corriger les
problèmes de suréchantillonnage liés aux grandes disparités de nombre de personnes
interrogées dans certaines régions spécifiques. Nos travaux de recherche incluent
également une analyse des caractéristiques qui différencient les entreprises les plus
performantes. Nous avons demandé à chaque PDG de classer son entreprise au sein du
secteur d'activité auquel elle appartient, selon une perception du marché en deux
dimensions (innovation et performances financières) pour les trois dernières années. Les
mesures ont tenu compte de l'augmentation du chiffre d'affaires et de la rentabilité (ou de
l'augmentation du budget et de l'efficacité pour les entreprises du service public). Nous
avons croisé ces réponses avec le deuxième critère, via une comparaison avec les
mesures financières (taux de croissance annuelle composé et bénéfices avant impôt
entre 2009 et 2014).
818
PDG
Secteur des communications
Energie et services publics
Médias et divertissements
Télécommunications
Secteur de la distribution
Produits de consommation
Secteur des sciences de la vie,
pharmacie, services informatiques,
vente au détail
Transports
Tourisme
Secteur des services financiers,
Banque et marchés financiers,
Assurance
Secteur Industriel
Défense et aérospatiale,
Automobile
Industries chimique et pétrolière
Electronique
Produits industriels
Secteur public
Education et recherche
Santé
ONG, Services publics et
gouvernementaux

18. 16
Pour plus d'informations
Pour en savoir plus sur cette étude IBM Institute for
Business Value, contactez-nous à l'adresse
iibv@us.ibm.com. Suivez @IBMIBV sur Twister, et
pour obtenir le catalogue complet de nos travaux
de recherche (ou pour vous abonner à notre lettre
d'informations mensuelle), visitez le site suivant :
ibm.com/iibv
Vous pouvez accéder aux rapports de synthèse
de l'IBM Institute for Business Value sur votre
appareil mobile, en téléchargeant gratuitement
l'application « IBM IBV » pour votre Smartphone
ou tablette dans votre magasin d'applications.
Le partenaire idéal dans un monde en
perpétuelle évolution
Chez IBM, nous collaborons avec nos clients en
associant les données professionnelles, la
recherche avancée et la technologie. Ainsi, ils
disposent d'une réelle longueur d'avance dans
l'environnement actuel en perpétuelle évolution.
IBM Institute for Business Value
IBM Institute for Business Value, au sein de l'IBM
Global Business Services, élabore des analyses
stratégiques factuelles destinées aux cadres
supérieurs et concernant des sujets sensibles des
secteurs public et privé.
Notes et sources
1 Schumpeter, Joseph. Capitalism, Socialism and Democracy. Routledge,
Londres & New York, 1994. Edition 2003, pp. 83-84.
2 Pour faciliter la lecture, nous avons dénommé les PDG d'entreprises jouant
un rôle de précurseur les "PDG Précurseurs", et les PDG d'entreprises qui
jouent un rôle de suiveur sur le marché les "PDG Suiveurs".
3 Davidson, Steven, Martin Harmer et Anthony Marshall. “The new age of
ecosystems: Redefining partnering in an ecosystem environment.” IBM Institute for
Business Value. Juillet 2014. www.ibm.com/business/value/ecosystempartnering
4 Moss, Stephen. “End of the car age: how cities are outgrowing the
automobile.” The Guardian. 28 avril 2015
http://www.theguardian.com/cities/2015/apr/28/ end-of-the-car-age-how-
cities-outgrew-the-automobile/
5 Wei Han, Wong. “Financial giants take on fintech players.” The Straits Times. 10
octobre 2015. http://www.straitstimes.com/business/banking/financial-giants-take-on-
fintech- players; “Poland leading the way in consumer banking Fintech innovation.”
Daily Fintech. 2 juin 2015. http://bankinnovation.net/2015/06/poland-leading-the-way-
in-consumer- banking-fintech-innovation/

19. 17
6 Beanland, Christopher. “London’s newest development: The rise of the Ikea
city.” Independent. 30 avril 2014. http://www.independent.co.uk/news/uk/home-
news/ londons-newest-development-the-rise-of-the-ikea-city-8196429.html
7 “Disrupters bring destruction and opportunity.” ft.com. 30 décembre 2014.
http://www.ft.com/intl/cms/s/2/b9677026-8b6d-11e4-ae73-00144feabdc0.html
8 Bellissimo, Jay, Shanker Ramamurthy, Sandipan Sarkar et Dave Zaharchuk.
“Your cognitive future: How next-gen computing changes the way we live and
work.” IBM Institute for Business Value. Janvier 2015.
http://www.ibm.com/business/value/ cognitivefuture
9 Winkler, Matthew A. “Big Ideas, Big Spending, Big Payoff.” Bloomberg
View. 19 mai 2015. http://www.bloombergview.com/articles/2015-05-
19/big-ideas-big-spending-big-payoff/
10 Cheng, Allen T. “Yu’e Bao Wow! How Alibaba Is Reshaping Chinese Finance.”
Institutional Investor. 29 mai 2014. http://www.institutionalinvestor.com/
article/3346365/investors-sovereign-wealth-funds/yue-bao-wow-how- alibaba-is-
reshaping-chinese-finance.html
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