Bpifrance Le Lab - Infographie - ETI et internationalBpifrance
En France, les ETI ont plus tendance à se développer à l'international. Quels sont leurs atouts pour l'Economie française ? Quel est leur terrain de jeu favori ? Pourquoi résistent-elles mieux ?
Bpifrance le lab - PME et ETI Manufacturieres - Stratégies de Rebond face à l...Bpifrance
Bpifrance Le Lab, en partenariat avec le Cetim, et avec l’appui du cabinet de conseil Autre Vision, publie l’étude « PME et ETI manufacturières : stratégies de rebond face à la crise ». Cette étude s’appuie sur les témoignages de dirigeants de PME et ETI manufacturières, recueillis en face à face entre février et septembre 2014. Ces entreprises appartiennent à différents secteurs d’activité, sont de tailles diverses et de statuts variés, mais ont comme point commun d’avoir mis en œuvre de véritables plans stratégiques pour rebondir après le choc de 2008.
Infographie PME 2015 - 11ème Rapport annuel sur l’évolution des PMEBpifrance
La 11ème édition du Rapport annuel sur l’évolution des PME est la première sous forme numérique intégrale.
Découvrez cette édition qui se mettra en jour en continu tout au long de l'année sur :
http://www.bpifrance-lelab.fr/pme15
Elle révèle des tendances économiques et financières encourageantes en 2014 chez les PME. Alors que la conjoncture atone se prolongeait en 2014, la dynamique d’innovation et d’exportation était et demeure plus que jamais le sésame choisi par les PME, notamment par les plus petites, pour sortir de la crise par le haut.
Bpifrance le lab Infographie : Vaincre la peur de l'international, les PME à ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
Pour en savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
A l’occasion de l’édition 2015 de Capital Invest, son événement annuel dédié à ses interventions en capital investissement, Bpifrance publie une analyse inédite de l’impact de cette activité depuis sa création.
Les PME et l’industrie apparaissent ainsi comme les premiers bénéficiaires des investissements des fonds partenaires en capital développement.
Par ailleurs, avec des sorties de plus en plus profitables, le capital innovation français affirme en 2015 sa maturité et sa capacité à accompagner des trajectoires d’entreprises mondiales.
Revivez l'événement en vidéo sur http://live.bpifrance.fr/Bpifrance-Capital-Invest-2015
Bpifrance le lab - PME et ETI agroalimentaires - Oser pour GrandirBpifrance
"L'agroalimentaire est le bon élève de l'Industrie française. Mais, c'est un élève soumis à de fortes pressions: course aux prix les plus bas, forte volatilité des cours des matières premières, révoltes régulières de l'amont agricole … Des fabricants de MDD aux leaders de spécialité en passant par les marques nationales indépendantes, ils ont tous leurs spécificités et cherchent à conjuguer le futur à l'international.
Quel avenir pour les industries agroalimentaires? Comment s'adapter aux nouveaux besoins des consommateurs? Bpifrance Le Lab est parti à la rencontre de 25 PME et ETI agroalimentaires qui réussissent, afin de comprendre comment elles parviennent à tirer leur épingle du jeu dans ce secteur sous tension. Découvrez leurs stratégies gagnantes dans la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "PME et ETI agroalimentaires : Oser pour Grandir".
Bpifrance est ancré dans les territoires, partenaires des Régions.
Découvrez l'Atlas des Régions 2015 de Bpifrance.
Cet atlas illustre l'activité de Bpifrance au cours de l'année 2015.
Bpifrance Le Lab - Infographie - ETI et internationalBpifrance
En France, les ETI ont plus tendance à se développer à l'international. Quels sont leurs atouts pour l'Economie française ? Quel est leur terrain de jeu favori ? Pourquoi résistent-elles mieux ?
Bpifrance le lab - PME et ETI Manufacturieres - Stratégies de Rebond face à l...Bpifrance
Bpifrance Le Lab, en partenariat avec le Cetim, et avec l’appui du cabinet de conseil Autre Vision, publie l’étude « PME et ETI manufacturières : stratégies de rebond face à la crise ». Cette étude s’appuie sur les témoignages de dirigeants de PME et ETI manufacturières, recueillis en face à face entre février et septembre 2014. Ces entreprises appartiennent à différents secteurs d’activité, sont de tailles diverses et de statuts variés, mais ont comme point commun d’avoir mis en œuvre de véritables plans stratégiques pour rebondir après le choc de 2008.
Infographie PME 2015 - 11ème Rapport annuel sur l’évolution des PMEBpifrance
La 11ème édition du Rapport annuel sur l’évolution des PME est la première sous forme numérique intégrale.
Découvrez cette édition qui se mettra en jour en continu tout au long de l'année sur :
http://www.bpifrance-lelab.fr/pme15
Elle révèle des tendances économiques et financières encourageantes en 2014 chez les PME. Alors que la conjoncture atone se prolongeait en 2014, la dynamique d’innovation et d’exportation était et demeure plus que jamais le sésame choisi par les PME, notamment par les plus petites, pour sortir de la crise par le haut.
Bpifrance le lab Infographie : Vaincre la peur de l'international, les PME à ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
Pour en savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
A l’occasion de l’édition 2015 de Capital Invest, son événement annuel dédié à ses interventions en capital investissement, Bpifrance publie une analyse inédite de l’impact de cette activité depuis sa création.
Les PME et l’industrie apparaissent ainsi comme les premiers bénéficiaires des investissements des fonds partenaires en capital développement.
Par ailleurs, avec des sorties de plus en plus profitables, le capital innovation français affirme en 2015 sa maturité et sa capacité à accompagner des trajectoires d’entreprises mondiales.
Revivez l'événement en vidéo sur http://live.bpifrance.fr/Bpifrance-Capital-Invest-2015
Bpifrance le lab - PME et ETI agroalimentaires - Oser pour GrandirBpifrance
"L'agroalimentaire est le bon élève de l'Industrie française. Mais, c'est un élève soumis à de fortes pressions: course aux prix les plus bas, forte volatilité des cours des matières premières, révoltes régulières de l'amont agricole … Des fabricants de MDD aux leaders de spécialité en passant par les marques nationales indépendantes, ils ont tous leurs spécificités et cherchent à conjuguer le futur à l'international.
Quel avenir pour les industries agroalimentaires? Comment s'adapter aux nouveaux besoins des consommateurs? Bpifrance Le Lab est parti à la rencontre de 25 PME et ETI agroalimentaires qui réussissent, afin de comprendre comment elles parviennent à tirer leur épingle du jeu dans ce secteur sous tension. Découvrez leurs stratégies gagnantes dans la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "PME et ETI agroalimentaires : Oser pour Grandir".
Bpifrance est ancré dans les territoires, partenaires des Régions.
Découvrez l'Atlas des Régions 2015 de Bpifrance.
Cet atlas illustre l'activité de Bpifrance au cours de l'année 2015.
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
Bilan de la première promotion du programme Accélérateur PMEBpifrance
L’objectif principal du programme Accélérateur PME est d’aider, en 2 ans, les PME dynamiques à structurer une croissance durable et à devenir des ETI. Quel bilan tirer de ces deux années passées dans l'Accélérateur PME ?
Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie p...CCI Nantes St-Nazaire
Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
L'humain... Elément clef de la transformationValtus
Retrouvez nos experts en management de transition !
L'équipe Valtus en collaboration avec SBF 120, publie un dossier consacré au capital humain au coeur de la transformation d'entreprise.
Synthèse n°18 de La Fabrique de l'industrie - février 2018.
Faut-il alléger les charges pesant sur les salaires pour améliorer la croissance et l’emploi ? Et, dans l’affirmative, est-il préférable de privilégier les bas salaires pour faciliter l’accès à l’emploi des moins qualifiés, ou au contraire de cibler les salaires plus élevés, caractéristiques de l’industrie et des services à valeur ajoutée, pour rendre la France plus compétitive ?
En 2012, la pépite de renommée mondiale Aldebaran, portant les espoirs de la robotique française, est absorbée par le japonais Softbank. En 2017, tandis que la France voit naître son premier réseau social tricolore avec Zenly, la jeune pousse est soudainement rachetée par l’américain Snapchat. Et l’histoire se répète encore et encore. À croire que tous ces investissements dans les start-up françaises ne servent qu’à consolider les positions d’acteurs étrangers, qui se nourrissent de nos technologies et de nos talents.
Faut-il pourtant déplorer ces rachats ? Il existe aussi une vision positive énonçant que ces mariages stimulent le développement de la jeune pousse et de l’économie française. Faute de preuves, le débat en est longtemps resté là. Mais cet ouvrage apporte enfin des éléments pour y voir plus clair.
Analysant les causes et les retombées du rachat des pépites françaises par des acteurs étrangers, et fondé sur une série d’entretiens, il met à l’épreuve plusieurs idées reçues. Non, nos start-up ne sont pas systématiquement pillées et délocalisées. Non, leurs dirigeants ne fuient pas à l’étranger. Non, les startupers ne manquent pas de patriotisme économique. Mieux : les rachats de nos start-up par des acteurs étrangers participent d’une dynamique bénéfique et nécessaire à tous les niveaux.
Cette publication offre un regard longtemps attendu sur cet écosystème, d’une grande utilité pour les décideurs publics, les dirigeants d’entreprises et l’ensemble des citoyens.
L’idée semble s’être installée que la production de biens et de services dégage trop peu de valeur et n’a plus d’intérêt économique, pour les entreprises comme pour les territoires, que ce soit au nom de l’économie de la connaissance ou symétriquement de l’économie de la fonctionnalité. Selon la première, les entreprises devraient se spécialiser dans les étapes de conception et de R&D ; selon la seconde, elles devraient surtout accompagner leurs produits de services ingénieux créant la différence avec la concurrence. Il y a une part de vrai dans ces deux axiomes, même s’ils semblent partir dans des directions opposées. Toutefois, l’erreur serait de croire que la « prod’ » est devenue un acte banal, sur lequel les pays low cost nous auront tôt ou tard imposé leur concurrence par les prix. Ainsi, nous avons tous en tête cette smiling curve mythique expliquant aux milieux d’affaires où se situent les « vrais » gisements de valeur. En revenant sur cette courbe du sourire, sur ce qu’elle dit et ne dit pas, nous rappelons dans cette synthèse le poids déterminant qu’occupe en réalité l’étape de production dans la création de valeur, aussi bien en France que dans les autres pays développés.
Dans une nouvelle note intitulée « Rebondir et se réinventer, la résilience des ETI industrielles », construite à partir de témoignages de dirigeants de PME et d’ETI, La Fabrique de l’industrie étudie la capacité de ces entreprises à surmonter les chocs, à se redéployer et à tirer parti des épisodes difficiles pour rebondir.
Les entreprises françaises ont depuis dix ans un niveau d’investissement plus élevé que leurs homologues dans la plupart des autres pays européens, sans que cela ne produise les bénéfices économiques attendus. La Fabrique de l’industrie, en collaboration avec France Stratégie, propose une synthèse pour décrypter ce paradoxe.
La France, une terre propice au développement des start-ups? Etude coface fév...Becuwe Maëlle
Si les startups françaises apparaissent plus résilientes que l'ensemble des entreprises nationales, leur développement est freiné par le manque de financement accessible et une culture de l'échec peu propice à l'entrepreneuriat.
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
This document provides information about purchasing a 3Com 3C13840 router, including contact information, payment options, shipping and tracking details, warranty, and additional services from Launch 3 Telecom such as repairs, de-installation, and asset recovery. It describes Launch 3 Telecom as a supplier of telecom hardware and genuine 3Com replacement parts.
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
Bilan de la première promotion du programme Accélérateur PMEBpifrance
L’objectif principal du programme Accélérateur PME est d’aider, en 2 ans, les PME dynamiques à structurer une croissance durable et à devenir des ETI. Quel bilan tirer de ces deux années passées dans l'Accélérateur PME ?
Icd2014 croissance externe à l’international mode d’emploi d’une stratégie p...CCI Nantes St-Nazaire
Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
L'humain... Elément clef de la transformationValtus
Retrouvez nos experts en management de transition !
L'équipe Valtus en collaboration avec SBF 120, publie un dossier consacré au capital humain au coeur de la transformation d'entreprise.
Synthèse n°18 de La Fabrique de l'industrie - février 2018.
Faut-il alléger les charges pesant sur les salaires pour améliorer la croissance et l’emploi ? Et, dans l’affirmative, est-il préférable de privilégier les bas salaires pour faciliter l’accès à l’emploi des moins qualifiés, ou au contraire de cibler les salaires plus élevés, caractéristiques de l’industrie et des services à valeur ajoutée, pour rendre la France plus compétitive ?
En 2012, la pépite de renommée mondiale Aldebaran, portant les espoirs de la robotique française, est absorbée par le japonais Softbank. En 2017, tandis que la France voit naître son premier réseau social tricolore avec Zenly, la jeune pousse est soudainement rachetée par l’américain Snapchat. Et l’histoire se répète encore et encore. À croire que tous ces investissements dans les start-up françaises ne servent qu’à consolider les positions d’acteurs étrangers, qui se nourrissent de nos technologies et de nos talents.
Faut-il pourtant déplorer ces rachats ? Il existe aussi une vision positive énonçant que ces mariages stimulent le développement de la jeune pousse et de l’économie française. Faute de preuves, le débat en est longtemps resté là. Mais cet ouvrage apporte enfin des éléments pour y voir plus clair.
Analysant les causes et les retombées du rachat des pépites françaises par des acteurs étrangers, et fondé sur une série d’entretiens, il met à l’épreuve plusieurs idées reçues. Non, nos start-up ne sont pas systématiquement pillées et délocalisées. Non, leurs dirigeants ne fuient pas à l’étranger. Non, les startupers ne manquent pas de patriotisme économique. Mieux : les rachats de nos start-up par des acteurs étrangers participent d’une dynamique bénéfique et nécessaire à tous les niveaux.
Cette publication offre un regard longtemps attendu sur cet écosystème, d’une grande utilité pour les décideurs publics, les dirigeants d’entreprises et l’ensemble des citoyens.
L’idée semble s’être installée que la production de biens et de services dégage trop peu de valeur et n’a plus d’intérêt économique, pour les entreprises comme pour les territoires, que ce soit au nom de l’économie de la connaissance ou symétriquement de l’économie de la fonctionnalité. Selon la première, les entreprises devraient se spécialiser dans les étapes de conception et de R&D ; selon la seconde, elles devraient surtout accompagner leurs produits de services ingénieux créant la différence avec la concurrence. Il y a une part de vrai dans ces deux axiomes, même s’ils semblent partir dans des directions opposées. Toutefois, l’erreur serait de croire que la « prod’ » est devenue un acte banal, sur lequel les pays low cost nous auront tôt ou tard imposé leur concurrence par les prix. Ainsi, nous avons tous en tête cette smiling curve mythique expliquant aux milieux d’affaires où se situent les « vrais » gisements de valeur. En revenant sur cette courbe du sourire, sur ce qu’elle dit et ne dit pas, nous rappelons dans cette synthèse le poids déterminant qu’occupe en réalité l’étape de production dans la création de valeur, aussi bien en France que dans les autres pays développés.
Dans une nouvelle note intitulée « Rebondir et se réinventer, la résilience des ETI industrielles », construite à partir de témoignages de dirigeants de PME et d’ETI, La Fabrique de l’industrie étudie la capacité de ces entreprises à surmonter les chocs, à se redéployer et à tirer parti des épisodes difficiles pour rebondir.
Les entreprises françaises ont depuis dix ans un niveau d’investissement plus élevé que leurs homologues dans la plupart des autres pays européens, sans que cela ne produise les bénéfices économiques attendus. La Fabrique de l’industrie, en collaboration avec France Stratégie, propose une synthèse pour décrypter ce paradoxe.
La France, une terre propice au développement des start-ups? Etude coface fév...Becuwe Maëlle
Si les startups françaises apparaissent plus résilientes que l'ensemble des entreprises nationales, leur développement est freiné par le manque de financement accessible et une culture de l'échec peu propice à l'entrepreneuriat.
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
This document provides information about purchasing a 3Com 3C13840 router, including contact information, payment options, shipping and tracking details, warranty, and additional services from Launch 3 Telecom such as repairs, de-installation, and asset recovery. It describes Launch 3 Telecom as a supplier of telecom hardware and genuine 3Com replacement parts.
This document describes SIRUP, a system for generating serendipitous recommendations of TV programs. It aims to trigger curiosity in users through novel, unexpected recommendations that also have potential to be relevant based on the user's profile. SIRUP performs a novelty check using Linked Open Data paths and components to find innovative connections between programs. It also estimates a user's coping potential based on the diversity of genres and formats in their profile. An experiment with 165 users found that SIRUP was better able to model serendipity and achieved higher precision and catalog coverage than alternatives using only BBC metadata or a combined approach. Therefore, SIRUP demonstrates that serendipitous recommendations can trigger curiosity in users.
WeeDooCare GmbH, Ihr Training-Provider für SAP HANA: Immer auf dem aktuellen Wissenstand von SAP HANA - Die ganze Wahrheit - Modular und zielgruppenspezifisch
Yoga is no rocket science. It is in fact things like our own lethargy, our own latent instincts and our own carnal feelings that make it look complex and difficult. With simple everyday tools, over time these tendencies can be easily nullified. Learn more.
The document summarizes the outcomes of a conference called "#rethinkingrefugee" held in Birmingham, UK on February 13, 2017. The conference brought together over 100 people including representatives from Birmingham City Council, businesses, community organizations, and academics. Key outcomes of the conference included:
1) Agreeing that refugees should be seen as assets, not liabilities, and that early employment is key to integration.
2) Committing to work more closely with employers to overcome barriers refugees face in accessing jobs.
3) Recognizing the potential of refugee entrepreneurship to contribute to Birmingham's economy and agreeing to support refugee business owners.
4) Committing to ongoing collaboration between organizations working with refugees to better integrate refugees
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Bpifrance Le Lab : Vaincre la peur de l'international, les PME à la conquête ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
En savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
Rapport Annuel sur evolution des PME en 2015 - BPI et Observatoire des PMESébastien Marchipont
Cette 11ème édition du Rapport annuel sur l’évolution des PME révèle des tendances économiques et financières encourageantes en 2014 chez les PME.
Alors que la conjoncture atone se prolongeait, la dynamique d’innovation et d’exportation était et demeure plus que jamais le sésame choisi par les PME, notamment par les plus petites, pour sortir de la crise par le haut.
Cependant, l’activité des PME est encore très contrastée, et progresse trop faiblement pour parler de reprise. Les microentreprises, tournées essentiellement vers des marchés locaux, peinent encore.
La croissance française enregistrée en 2015 pourrait renforcer les évolutions positives de 2014 et contribuer au redémarrage des TPE et des PME qui n’ont pas encore franchi le cap de la crise.
Panorama des candidats start-up de l'édition 2015 du Prix de l'Entrepreneur d...EY
L’édition 2015 du Prix de l’Entrepreneur de l’Année a rassemblé 182 candidats start-up, fers-de-lance de l’économie dans leur région ou jeunes pousses innovantes. Ce prix permet de mettre en lumière les parcours remarquables et l’envie d’entreprendre des hommes et des femmes qui innovent et créent de l’emploi en France et à l’étranger.
Hypercroissance, international, disruption : voici les principales caractéristiques des start-up qui brillent aujourd’hui.
Plus d'informations sur le Prix de l'Entrepreneur de l'Année : ey.com/FR/EOY
Comment se fait-il qu'aujourd'hui la France souffre d’un déficit d’ETI et de grosses PME ? Pourtant, ces entreprises constituent un moteur de l’emploi, de l’innovation, du développement de nos territoires, et du succès de notre économie à l’international. Pour répondre à cette question, La Fabrique de l'industrie propose, avec le CETIM, une analyse des stratégies susceptibles de favoriser la croissance des PME industrielles et de les transformer en ETI.
Cockpit est un magazine trimestriel destiné aux chefs d'entreprise, dirigeants, administrateurs, cadres d'état-major, responsables et exploitants des Banques Populaire
Au sommaire de ce numéro :
- Interview de Louis Schweitzer
- Dossier - Cession-transmission : des entreprises qui bougent
- Coaching - Osez le e-commerce !
- Votre argent - Dirigeants, comment optimiser votre rémunération ?
Frenchweb 500 - Le classement des 500 premières entreprises de la Tech frança...FrenchWeb.fr
En 1995, un premier flot de nouveaux acteurs se confronte à des acteurs historiques, à des régulations qui visent à protéger la rente de ces derniers… le temps d'opérer leurs propres transformations. Trente ans plus tard, quelles sont les principales entreprises de la FrenchTech qui dominent dans cet écosystème ? C’est la question à laquelle nous avons voulu répondre au travers de ce Frenchweb 500.
Découvrez Génération start-up, le guide pour créer votre start-up.
Il couvre les grands thèmes de la création et de la croissance, dans leurs dimensions humaines, organisationnelles, financières, juridiques, technologiques, communication et surtout business.
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Baromètre EY / France Digitale 2016 - La performance économique et sociale de...France Digitale
La 5e édition du baromètre annuel, réalisé en partenariat avec EY, analyse la performance économique et sociale des startups numériques en France financées par des business angels, capital-risqueurs, IPO et follow-ons, etc.
Bpifrance le Lab l Avenir de l industrie Bpifrance
Bpifrance Le Lab dévoile les résultats de sa grande enquête « Avenir de l’industrie », menée auprès des 17 000 PME et ETI industrielles françaises. Parmi les 2055 répondants, 70 % se disent optimistes pour l’avenir de l’industrie en France et six sur dix anticipent une croissance de leur propre activité dans les trois prochaines années. Pour les dirigeants, l’industrie du futur ne se réduit pas à sa seule dimension technologique.
L’objectif gouvernemental de faire de la France une « start-up nation » a plusieurs desseins. D’abord, faire naître les grandes entreprises de demain qui créeront de l’emploi et de l’activité économique. Ensuite, s’assurer souveraineté et légitimité technologiques à long terme. Enfin, véhiculer à l’étranger l’image d’un pays dynamique et innovant et modifier la perception qu’ont d’eux-mêmes les Français sur le terrain économique.
Notamment, la faculté des start-up françaises à irriguer tous les secteurs d’activité est régulièrement mise en doute. Les services à la consommation ou à la personne ne sont pourtant pas les seuls à produire des start-up : l’industrie est également un terrain très fertile pour ces jeunes pousses.
Autres idées reçues tenaces : seuls les investisseurs étrangers rachètent des start-up et, lorsque ces acquisitions concernent nos jeunes entreprises, ce sont des pertes sèches pour la France. En réalité, les flux de rachats entrants et sortants sont au contraire très équilibrés et les acquisitions de start-up françaises par des étrangers alimentent un cercle vertueux pour l’économie nationale et son « écosystème start-up ».
PME-ETI et Start Up...si éloignée que cela ?KPMG_Nord
Le constat est unanime : de plus en plus de projets R&D menés par les entreprises
sont basés sur l'innovation collaborative : « l'open innovation n’est donc plus un simple
effet de mode mais un des facteurs clés de votre développement ! ».
Si les PME s’ouvrent davantage aux grands groupes pour optimiser leur programme R&D,
les initiatives de co-innovation et de co-développement avec les Start-Up sont encore trop rares sur le territoire.
Comment l’expliquer : une méconnaissance des écosystèmes innovants et des organisations de chacun ? ; l’existence de réseaux et d’évènements distincts ?...
Débat animé dans le cadre de la matinale organisée par KPMG et Entreprises et Cités
Similaire à How to expand internationally by BPI france (20)
2. POUR CASSER LES IDÉES REÇUES
qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités
POUR ACCOMPAGNER L’ENTREPRENEUR
dans la constitution de son « kit de survie »
pour se lancer à l’international
4. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 5
Pasnécessairement,
maislesentreprisesfrançaises
internationaliséessontenmoyenne:
(1) Source : PME 60e enquête de conjoncture, janvier 2015.
(2) Source : « Les sociétés exportatrices sont plus innovantes que les autres », Insee Première,
n° 1521, octobre 2014.
(3) Source : « Plus grandes, plus fortes, plus loin… Performances relatives des firmes exportatrices françaises »,
Crozet M., Méjean I., Zignago S., CEPII, novembre 2008.
« Innovation et primes à l’exportation : une analyse empirique sur données d’entreprises françaises »,
Bellone F., Guillou S., Économie & prévision, 1/2011 ( n° 197-198 ), p.45-61.
L’INTERNATIONAL
EST UNE OBLIGATION
POUR TOUTES
LES ENTREPRISES
FRANÇAISES
des chefs d’entreprises fortement exportatrices anticipent
une hausse de leur activité en 2015 ; c’est 2 fois plus
que parmi les non exportateurs ( 20 % ) (1)
.
PLUS OPTIMISTES
PLUSINNOVANTES
PLUS PRODUCTIVES
des entreprises exportatrices ont innové entre 2010 et 2012,
contre 43 % des sociétés non exportatrices (2)
.
plus productifs que les entreprises limitant leur activité
au territoire domestique, selon les sources
et les caractéristiques de l’échantillon retenu (3)
.
Les exportateurs sont en moyenne entre
5. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 7
Rienne le prouve :
l’internationalisation peutprendre
de multiplesformes…
• La participation à des foires internationales, de même que les importations,
peuvent constituer une première phase d’internationalisation susceptible de
doper la performance d’une entreprise.
• Certaines formes d’internationalisation sont
moins visibles, comme les mouvements
intra groupes ou l’exportation indirecte,
en dépit de leur poids croissant dans
le commerce mondial.
…etcertainesentreprises
sontinternationaliséessanslesavoir!
• De nombreuses entreprises proposent des produits et /ou services qui sont
ensuite incorporés à des biens exportés. Cette intégration dans une chaîne
de valeur tournée vers l’export peut être considérée comme une forme
d’internationalisation. C’est, par exemple, le cas des sous-traitants de l’industrie
manufacturière, secteur traditionnellement très exportateur.
LES ENTREPRISES
FRANÇAISES
SONT SOUS-
REPRÉSENTÉES À
L’INTERNATIONAL
INTERNATIONALISATION
EXPORTATIONINDIRECTE
FOIRESINTERNATIONALES
MOUVEMENTSINTRAGROUPES
6. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 9
Non,la France estdansla moyenne haute
despayscomparablesen Europe
enmatièred’exportations
LES ENTREPRISES
FRANÇAISES
SONT SOUS-
PERFORMANTES
À L’EXPORT
• EXPORTATIONDESBIENSETDESSERVICESEN2014
ENMd€
Source : Eurostat.
1 326
Espagne
339
Allemagne
Pays-Bas
544
474
Italie
France
609
629
Royaume-Uni
L’Allemagne surperforme
7. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 11
PARTIR À
L’INTERNATIONAL
NÉCESSITE DES
RESSOURCES
SPÉCIFIQUES
Non,maiss’y développer
etréussirdansladurée,oui!
(1) Source : Direction générale des douanes et droits indirects, « Comportement des PME à l’export en 2013,
dans PME 2014 », Rapport sur l’évolution des PME, Observatoire des PME.
(2) Source : « Les opérateurs du commerce extérieur », Direction générale des douanes et droits indirects,
année 2014, résultats provisoires, décembre 2014.
(3) Source : « Mondialisation et internationalisation des PME : le comportement des PME manufacturières
québécoises », St-Pierre J., Raymond L., Laurin F., Uwizeyemungu S., Institut de recherche sur
les PME, décembre 2011.
Les PME « expertes » en internationalisation
se caractérisent par : des capacités
organisationnelles spécifiques avec,
notamment, une gestion des ressources
humaines centrée sur le développement
des compétences à l’international (3)
.
Mais preuve que ces ressources
sont nécessaires pour s’ancrer
durablement à l’international.
Preuve qu’il n’y a pas forcément
besoin de ressources spécifiques
pour se lancer à l’international. DESEXPORTATEURS
<10SALARIÉS (1)
DES28000ENTREPRISES
QUICESSENT
D’EXPORTER /AN
SONT DES TPE / PME (2)
8. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 13
L’INTERNATIONAL
EST RÉSERVÉ
AUX GRANDES
ENTREPRISES
Non,l’atteinte d’une taille critique
n’estplusindispensable pour se lancer
surlesmarchésextérieurs
(1) Source : Douanes. Calcul : Bpifrance Le Lab.
(2) Source : « Wholesalers in international trade, European Economic Review »,
Crozet M., Lalanne G., Poncet S., 2012.
On a également
l’exemple des
« entreprises nées globales »
qui, quelle que soit
leur taille, se lancent
à l’international de manière
très précoce dans leur
développement.
Les intermédiaires
( grossistes, distributeurs )
sont à l’origine d’environ
20 % des exportations
françaises en valeur (2)
.
L’augmentation
du nombre d’exportateurs
français depuis 2011 est
quasi exclusivement
le fait d’une hausse
du nombre de PME
exportatrices (1)
.
10. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 17
L ’ INTERNATIONAL
EST UN SPORT DE
HAUTE COMPÉTITION !
Partir à l’international,
c’estun peu comme se lancer
àl’assautde l’Everest:
c’est long, difficile et risqué, mais une fois arrivé en haut, le jeu en vaut la chandelle !
De même qu’il est rare de tenter l’ascension de l’Everest sur un coup de tête,
la conquête des marchés extérieurs mérite réflexion. Dans les deux cas, cela
nécessite :
• desepréparer,deseremettreenquestionetd’élaborerunpland’attaque ;
• de s’entraîner, de se confronter au terrain et de se mettre en situation ;
• de tester sa ténacité, sa volonté et sa force mentale ;
• de tester la détermination de son équipe et sa capacité de résilience.
Comme pour la haute montagne, c’est, en définitive, un kit de survie qu’il faut
se constituer pour partir à l’international. Nous en avons ici recensé quelques
éléments qui nous semblent incontournables. Ce n’est pas exhaustif et c’est ajustable
en fonction des situations. Surtout, cela ne doit pas dispenser le dirigeant de se poser
lavraiebonnequestion:suis-jeprêtàtoutmettreenœuvrepourréussircetteaventure ?
11. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 19
Se lancer à l’international,
c’estcomme monter
une deuxième entreprise,
sur un marché certes prometteur, mais encore plus exigeant que le marché
domestique. Pour y réussir, un chef d’entreprise sera amené à réinterroger
sa stratégie, afin d’identifier ses avantages concurrentiels réels face à
unecompétitionplusrelevéeetdiversifiée.Cettedémarcheestindispensable
pour conquérir des marchés extérieurs, mais peut être aussi salutaire pour
se renforcer sur son marché historique.
CROIRE EN
L’INTERNATIONAL
12. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 21
Etplusconcrètement?
Repenser son businessmodel:
adapterenpartiesonbusinessmodel( offre,modalitédedistribution,
prix… ) aux spécificités du marché ciblé, à la concurrence locale
et aux attentes des clients étrangers ;
seréimposerl’exercicedubusinessplan:fixerlesactionsprioritaires
à mettre en œuvre et évaluer les investissements nécessaires pour
atteindre les objectifs fixés ;
élaborer des indicateurs spécifiques d’évaluation et de suivi de
l’activité à l’international, en tenant compte des différences par
rapport au marché domestique.
Faire preuve de sa détermination :
accepter de déléguer en interne certaines tâches sur le marché
historique,afindes’investirpleinementdanslaconquêtedumarché
étranger ;
se fixer des délais réalistes de succès et ne pas se replier face aux
premières difficultés.
Lesenjeuxpourledirigeant:
• inscrire l’international dans le projet de l’entreprise et dans une
vision de long terme. L’international ne peut être affaire de simple
opportunisme (1)
;
• être prêt à mobiliser toute son énergie sur ce nouveau projet et faire
preuve de la même détermination que lors de la création de son
entreprise ;
• se remettre en question et être capable de réinterroger l’ensemble
de son business model.
(1) C’est surtout vrai pour les entreprises du secteur primaire et secondaire.
Les entreprises de services sont, du fait de leur activité, plus souvent amenées
à se lancer à l’international par opportunité.
13. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 23
L’international,c’estun peu
comme explorer un nouveau monde,
ilfauts’y préparer .
Chaque année, près de 25 % des entreprises exportatrices françaises
cessent d’exporter. L’ampleur de ce chiffre nous indique que ce n’est pas
seulement la complexité du marché international qui est en cause, mais
également l’insuffisante préparation de nombreuses entreprises qui s’y
lancent. C’est plus particulièrement vrai pour les petites structures : sur
100 PME qui se sont lancées à l’export en 2004, seulement 10 continuent
à exporter 10 ans après.
SE PRÉPARER À
L’INTERNATIONAL
14. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 25
Etplusconcrètement?
Penser ettester sa stratégie
de déploiementen amont:
benchmarker les différents modes d’entrée sur les marchés
extérieurs ( exportation directe, grossiste, licence, implantation,
etc. ), afin de choisir celui qui est le plus en adéquation avec ses
objectifs et ses ressources ;
se constituer rapidement un réseau qualifié (1)
, afin de challenger
son projet d’internationalisation d’une part, et de faciliter son
implantation et ses démarches commerciales dans le pays ciblé,
d’autre part.
Renforcer le caractère international
de sesressourceshumaines:
intégrer des profils internationalisés aux organes de direction
et /ou de gouvernance. S’assurer par exemple, au moment de son
recrutement, que le directeur financier a déjà facturé en devises
étrangères ;
intégrer systématiquement des collaborateurs originaires du pays
ciblé ( stagiaire, apprenti… ), afin de mieux en appréhender les
spécificités.
(1) Réseaux de dirigeants d’entreprises internationalisées, structures d’accompagnement,
dirigeants expatriés déjà implantés dans le pays ciblé…
Lesenjeuxpourledirigeant:
• savoir saisir les opportunités qui se présentent à l’international, tout
en les inscrivant progressivement dans une stratégie de long terme ;
• prendre le temps de la réflexion et étudier avec soin les différentes
modalités d’internationalisation ;
• savoir bien s’entourer et se faire accompagner dans l’élaboration et
la mise en place de sa stratégie d’internationalisation.
15. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 27
L’international,ce n’estpas
une simple extension
du marché domestique.
C’est un marché à part entière, avec ses règles du jeu, ses acteurs et ses
spécificitésculturelles.Dèslors,commentsedémarquer?Commentsignaler
sa différence dans un contexte de compétition aussi dense ? Il faut trouver
son terrain de jeu, celui sur lequel on excellera, tant en termes de produit
que de positionnement géographique (1)
.
MARQUER
SA DIFFÉRENCE À
L’INTERNATIONAL
(1) L’avantage concurrentiel d’une entreprise est propre à un marché donné
et à un instant T. Il peut ne pas être « reproductible » en l’état sur un autre marché.
16. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 29
Lesenjeuxpourledirigeant:
• identifier son point fort, son domaine d’excellence, celui pour lequel
on vous choisira ;
• accentuersoncaractèredifférenciant,cequinedoitpasnécessairement
se traduire par une montée en gamme ; des opportunités sont à saisir
sur tous les segments de gamme ;
• réinterroger sa stratégie de marque pour en évaluer les atouts à
l’international ( valeurs, sémantique, logo… ).
Etplusconcrètement?
Savoir « se vendre » :
savoirpitcheren2-3minutessurlecaractèreréellementdifférenciant
de son offre ;
être prêt à changer, même de marque, afin de gagner en impact
auprès de la clientèle locale. Savoir également profiter du « Made
In France » pour valoriser son offre.
Trouver son marché pertinent:
identifier les pays où son avantage concurrentiel sera réel : toutes
les entreprises n’ont pas intérêt à aller dans les pays « à la mode »
( BRIC, Asie du Sud Est… ), mais peuvent briller sur des marchés
moins exposés ;
tester en amont et sur le terrain son offre et ses arguments
commerciaux auprès des acteurs locaux : logique de « test and
learn ».
Peser sur la définition
desrèglesdu jeu :
s’impliquerdavantagedansl’élaborationdesnormesinternationales :
80 % des normes s’appliquant aux entreprises françaises sont,
en effet, prises au sein d’enceintes internationales.
17. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 31
Exporter,c’estaussisavoir
s’entoureretjouer en équipe…
Près de 6 % des entreprises italiennes exportent chaque année, contre
4,5 % environ en France. Leurs pratiques de coopération sont souvent
citées en exemple. Se fédérer pour partir à l’international n’est pas gage de
succès ;maiscelapeutconstituerunatoutmajeurpouraccroîtresonpouvoir
de négociation, proposer un package de produits ou encore mutualiser les
coûts de logistique.
JOUER
COLLECTIF À
L’INTERNATIONAL
18. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 33
Lesenjeuxpourledirigeant:
• dépasserlesluttesd’egoetserapprocherdesesconcurrentsfrançais
pour être plus forts face aux compétiteurs étrangers ;
• penser en termes d’écosystème et de chaîne de valeur, afin de
déployer des offres plus complètes et plus compétitives ;
• intégrerladimensioninternationaledanslasélectiondesespartenaires.
Etplusconcrètement?
Privilégier la coopération
à la confrontation :
serapprocherdesesdonneursd’ordrepourélaborerdesstratégies
d’internationalisation communes, chacun étant susceptible d’y
trouver son intérêt : la PME pour profiter de nouveaux relais de
croissance, et le donneur d’ordre pour continuer à travailler avec
un sous-traitant fiable ;
mettre en place des logiques de coopération entre exportateurs
et importateurs ( plutôt que de simples relations de transaction ),
chacun disposant d’informations qu’il peut valoriser auprès de
l’autre ( sur le produit, sur les spécificités d’un marché, etc. ).
Exploiter la complémentarité
desoffres:
se regrouper par filière et /ou par région pour mieux exploiter
le capital marque des produits français et mutualiser les coûts
logistique et administratif ;
proposer, via des alliances, une offre globale ; la valeur ajoutée
d’un mix produits /services n’est pas à négliger à l’international où
un SAV de qualité constitue un réel facteur différenciant.
19. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 35
Leschefsd’entreprises
internationaliséessontcomme
« habités » par cette ambition.
Mais cette détermination est vaine si elle n’est pas transmise, si elle n’est
pas partagée au sein des équipes. Le marché international est exigeant,
contraignant et demande une capacité d’adaptation permanente : on n’y
réussit pas seul.
PARTAGER
SA VISION DE
L’INTERNATIONAL
20. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 37
Lesenjeuxpourledirigeant:
• bâtir une vision de l’international ambitieuse (1)
et montrer comment
le projet d’internationalisation est susceptible de nourrir le projet de
l’entreprise ;
• montrer l’exemple à travers ses choix et la gestion de ses priorités,
afin d’ancrer l’international comme un projet stratégique pour
l’entreprise ;
• expliquer le projet de l’international aux équipes et lever les points
éventuels de blocage, pour fédérer et créer un effet d’entraînement.
(1) Même pour s’implanter dans un pays limitrophe, il est nécessaire de s’appuyer
sur une vision porteuse de sens et capable de fédérer les énergies en interne.
Etplusconcrètement?
Privilégier les« quickwins »
etfixer une ligne directrice :
par exemple, ne jamais prendre deux risques à la fois : ce n’est
pas dans un nouveau pays qu’il est le plus opportun de tester
une nouvelle technologie.
Faire de l’international
un axe prioritaire de mobilisation
desressourceshumaines:
profiterduprojetd’internationalisationpourréinvestirdanslecapital
humain( formationetaccompagnementdeséquipes ),avecl’objectif
de relancer une dynamique à la fois collective ( projet d’entreprise )
et individuelle ( intérêt personnel ) ;
intégrer l’international dans la « feuille de route » des collaborateurs
et en faire un outil de promotion / valorisation.
21. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 39
Etvous,ilressembleàquoi
votrekitdesurvieàl’international?
Réagissez, témoignez et partagez vos bonnes pratiques sur Twitter :
@BpifranceLeLab / #KDSInternational
Des réflexions du groupe de travail initié par Bpifrance Le Lab sur
l’internationalisation des PME et ETI françaises.
Nadine LEVRATTO, CNRS, a assuré le pilotage de ce groupe de travail,
composé de :
Valentina CARBONE, ESCP-Europe
Matthieu CROZET, Université Paris Sud
Lucia CUSMANO, OCDE
Laurent GASNIER, DGDDI
Marie MEYNADIER, Eos Imaging
Josée ST-PIERRE, Université du Québec à Trois-Rivières
Farid TOUBAL, ENS de Cachan
Des pistes de réflexion suggérées par :
La Fabrique de l’exportation
Jean-Bernard FALCO, Paris Inn Group
Alain RENCK, Bpifrance Export
Des entretiens réalisés auprès de chefs d’entreprises internationalisées.
De l’analyse réalisée par les équipes de Bpifrance Le Lab, en collaboration
avec :
Frank BENEDIC, cabinet IDStrat
Dansunkitdesurvie,
ilyacequiestindispensable
etcequiestplusaccessoire ;
cequiestcommunàtous
etcequiestpropreàchacun…
ETVOUS,ILYA
QUOIDANSVOTRE
KITDESURVIE?
Cetravaila été réalisé à partir :
22.
23. TO ELIMINATE PRECONCEIVED IDEAS
that prevent Senior Executives from identifying
business opportunities
TO ACCOMPANY SENIOR EXECUTIVES
in creating a “survival kit” for establishing
an international business strategy
25. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 47
Not necessarily ,
buton the average,French companies
whoareactiveinternationallyare:
(1) Source: SME 60th Conjuncture Study, January 2015.
(2) Source: « Exporting Companies are more Innovative than the Rest », Insee Première,
n° 1521, October 2014.
(3) Source: « Bigger, Stronger, Further… Performance measures for French Exporting Companies »,
Crozet M., Méjean I., Zignago S., CEPII, November 2008.
« Innovation and export incentives: an empirical analysis of French companies’ data »,
Bellone F., Guillou S., Economy & forecast, 1/2011 ( n° 197-198 ), p.45-61.
of business leaders of exporting companies foresee
an increase in their activity in 2015; that’s 2 times more
than non-exporting companies ( 20% ) (1)
.
MORE OPTIMISTIC
MOREINNOVATIVE
MORE PRODUCTIVE
of exporting companies have innovated between
2010 and 2012, vs 43% of non-exporting companies (2)
.
more productive on the average than companies
who limit their activity to domestic business (3)
.
Exporting companies are between
ALL FRENCH
COMPANIES
SHOULD HAVE AN
INTERNATIONAL
PRESENCE
26. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 49
Nothing provesthis:
internationalization may take
manyforms…
• Even participating in international trade fairs or importing can be a first step
towards internationalization and can boost a company’s performance.
• Certain means of internationalization can be
lessvisible,includingintra-groupmovement
or indirect export, notwithstanding their
growing influence in worldwide trade.
…and some companies
areinternationalwithoutrealizingit!
• Many companies propose products and /or services that are subsequently
integrated into exported goods. This outward-facing integration in the value
chain can be considered a form of internationalization. For example, this is the
case for sub-agents in manufacturing, a field traditionally inclined to export.
FRENCH
COMPANIES
ARE UNDER-
REPRESENTED
INTERNATIONALLY
INTERNATIONALIZATION
INDIRECT EXPORT
INTERNATIONALTRADE FAIRS
INTRA-GROUPMOVEMENT
27. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 51
No,France ison the upward end ofthe
scale ofcomparable European countries
whenitcomestoexport
• EXPORTATIONOFGOODSANDSERVICESIN2014
INBILLIONSOFEUROS
Source: Eurostat.
1 326
Spain
339
Germany
The Netherlands
544
474
Italy
France
609
629
United-Kingdom
FRENCH COMPANIES
UNDER-PERFORM
IN TERMS
OF EXPORT
Germany over-performs
28. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 53
No,butdeveloping
andsucceedinglongtermdoes!
(1) Source: « SME Actions regarding Export in 2013, in SME 2014 »,
Customs Directorate and indirect Taxation Authorities, Evolution Report for SMEs,
Observatory of SMEs.
(2) Source: « Operators of External Commerce », Customs Directorate and indirect Taxation Authorities,
2014, Provisional results, December 2014.
(3) Source: « SME Globalisation and internationalization: Manufacturing behavior in Quebec’s »,
St-Pierre J., Raymond L., Laurin F., Uwizeyemungu S., Research Institute on SMEs,
December 2011.
SME’s that are “experts”
in internationalization are caracterized by:
specific organizational structures,
especially in terms of human resource
management centered
on the development
of international skills (3)
.
However, proof that these resources
are necessary to remain securely rooted
in the international market over time.
Proof that additional specific
resources are not necessary for
international expansion.
OFFRENCHEXPORTING
COMPANIES
<10EMPLOYEES (1)
OF28,000COMPANIES
CEASEEXPORT
EACHYEAR (2)
INTERNATIONAL
BUSINESS EXPANSION
REQUIRES
SPECIFICALLY
ALLOCATED
RESOURCES
29. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 55
No,itisno longer necessary
tohave a criticalmassto step
into theinternationalmarketplace
(1) Source: Taxation. Calculations: Bpifrance Le Lab.
(2) Source: « Wholesalers in international trade, European Economic Review »,
Crozet M., Lalanne G., Poncet S., 2012.
There are also
companies that are
“born global”.
Irrespective of their size,
they expand internationally
very early on in their
development.
Intermediaries
( wholesalers, distributors )
are at the source
of approximately 20%
of French exports,
in value (2)
.
Since 2011,
the increase in French
exporting companies
is virtually solely due
to an increase in exporting
SME companies (1)
.
THE INTERNATIONAL
MARKET IS ONLY
FOR LARGE
COMPANIES
31. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 59
INTERNATIONAL
BUSINESS IS A HIGHLY
COMPETITIVE SPORT!
Goingoutinto the internationalmarket
issomewhatlike endeavouring
toclimb MountEverest:
it’s long, challenging, and risky. But once you have arrived at the summit, it is clearly
worth the effort! As much as it is complex to decide at the drop of a hat to climb
Everest, conquering external markets warrants thought. In both cases,
it necessitates:
• being prepared, thinking things through and making a plan of attack;
• training, confronting the field and putting yourself in the context;
• testing your tenacity, your will and mental strength;
• testing the determination of your team ( and your company ) and its
resilience.
Justlikeinmountainclimbing,constitutingasurvivalkitisessentialwhendeciding
to go into the international market. We have assembled here a number of elements
that we feel to be vital. This is not an exhaustive list and of course should be adapted
to individual situations. And most importantly, Senior Executives must ask themselves
the one true key question: am I ready to do everything necessary to succeed in this
adventure?
32. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 61
Exporting your businessislike
starting a second company .
It is a promising market, granted, but it is more demanding than the domestic
market. To succeed, a Senior Executive will need to rethink his strategy in
order to identify real competitive advantages, given the stiff and diversified
competition. These steps are critical to success but can also be beneficial
to strengthen one’s position in one’s historic market.
BELIEVE
IN THE VALUE OF
INTERNATIONAL
BUSINESS
33. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 63
And more specifically?
Rethink the businessmodel:
adapt part of the business model ( offer, distribution modalities,
prices… )tothespecificitiesofthelocalmarket,tolocalcompetitors
and to the expectations of foreign clients;
go through the exercise of recalculating your business plan: define
priority actions for implementation and evaluate necessary
investments to obtain objectives;
lay out benchmarks, processes for tracking, and evaluating
international activities, while remaining attentive to differences
in comparison to the domestic market.
Demonstrate your commitment:
accept to internally delegate certain tasks within your historical
market, so you can be fully invested in conquering the international
market;
set realistic deadlines and do not bow out at the first setback.
ChallengesfortheSeniorExecutive:
• chart International in the company’s mission statement and in its
long-termvision.Itshouldnotbeaninitiativethatissimplyopportunistic (1)
;
• be ready to mobilize all energy on this new project and dedicate
yourself with the same determination you used when launching
the company;
• be capable of questioning yourself and re-examining the company’s
business model in its entirety.
(1) This is particularly true for companies from primary and secondary sectors.
Service companies, in light of their activity, are more frequently steered
to international business through opportunity.
34. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 65
Expanding internationally islike
discovering a newworld,
you mustbe prepared.
Each year, nearly 25% of French exporting companies stop their export
activity. The size of this figure indicates that although the complexity of the
international market may be partially to blame, inadequate preparation by
many companies entering into these markets is equally responsible. This is
moreprevalentwithsmallcompanies:outof100SMEswhobeganexporting
in 2004, only 10 were still doing so ten years later.
PREPARE FOR
THE INTERNATIONAL
MARKET
35. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 67
And more specifically?
Think through and testyour roll-out
strategy prior to launch:
benchmarkvariouspointsofentryinforeignmarkets( directexport,
wholesale, license, implantation… ), in order to choose what is
most consistent with your objectives and resources;
quickly establish a qualified network (1)
, in order to re-evaluate all
aspectsofyourinternationalproject,andtofacilitateitsimplantation
and business practices in the targeted country.
Strengthen the international
dimension ofhuman resources:
integrateinternationalprofilesintomanagementand /orgovernance.
For example, before hiring, make sure the Financial Director has
already billed in foreign currency;
systematically hire staff from the country you are targeting (interns
or trainees…) in order to increase sensitivity to cultural specificities.
(1) Networks of Senior Executives of international companies, support structures,
Senior Executives already residing in the targeted territory…
ChallengesfortheSeniorExecutive:
• know how to seize opportunities that may present themselves in
international market, while progressively integrating these into
the long-term strategy;
• take the time to carefully think through and study different
internationalization methods;
• pick the right collaborators and make sure you are assisted in the
conception and implementation of your international strategy.
INTERNATIONALIZATION
36. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 69
The internationalmarket
isnotmerely an extension
ofdomesticbusiness.
Itisanautonomousmarket,withitsownrules,playersandculturalspecificities.
In light of this, what is the best way to stand out? How can you highlight
your value proposition with such intense competition? You must find your
playing field, where you can excel in terms of product as well as geographical
situation (1)
.
DEMONSTRATE
YOUR UNIQUE
CONTRIBUTION TO
THE INTERNATIONAL
MARKET
(1) A company’s competitive advantage is specific to a given market at a given time.
It cannot be transposed “as is” into another market.
37. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 71
ChallengesfortheSeniorExecutive:
• identify your strengths, where you excel and for which you will be
chosen;
• emphasize your individual strengths, which need not translate into
moving upmarket ; opportunities exist across the board;
• revisit your brand strategy to identify its potential assets in the
international market ( values, semantics, logo… ).
And more specifically?
Knowhowto “sellyourself”:
be able to do a 2-3 minute pitch on the differentiations of your offer;
be ready to change, even the brand if need be, to increase impact
on local clientele. Know how to use the “Made in France” label
to enhance your offer.
Find the rightmarkets:
identify the countries where you may have a real competitive
advantage:allcompaniesshouldnotexpandintoevery“fashionable”
( BRIC, South East Asia… ), and could very possibly flourish in less
exposed markets;
test-drive your offer and selling points upfront and in the field with
local players: “test and learn”.
Weigh in on defining the rules
ofthe game:
get more involved in the implementation of international norms:
80% of current regulations that apply to French companies are
decided upon within international forums.
38. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 73
Exporting also meansknowing how
to build a teamand work asone…
Nearly 6% of Italian companies export each year, compared to 4.5% of
French companies. Their best practices are often used as business cases.
Creating international linkages is not a guarantee of success; however,
it can create considerable added value when negotiating, proposing product
packages or even mutualizing logistic costs.
PLAY COLLECTIVELY
INTHE INTERNATIONAL
MARKET
39. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 75
ChallengesfortheSeniorExecutive:
• go beyond ego and reach out to French competitors, to constitute
a strong front against foreign challengers;
• think in terms of “eco-system” and “value chain”, so you can roll out
more complete and more competitive offers;
• integrate the international element when choosing partners.
And more specifically?
Choose cooperation
over confrontation:
create ties with clients to lay out shared goals for the international
market that will benefit each party can benefit. The SME can find
means of renewed growth while the client can continue working
with a reliable sub-contractor;
structure tenets of cooperation between exporters and importers
( beyond the simple transactional relationship ). Each one has
information that may benefit the other ( regarding the product,
market specificities… ).
Make use ofthe complementarity
ofyour offers:
regroup by business unit and /or by region to best utilize the French
brand equity and mutualize logistic and administrative costs;
use partnerships to propose a global offer ; the added value of
a product /service mix is often beneficial in the foreign market.
Quality support service also constitutes real added value.
40. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 77
Headsofinternationalcompanies
are “inhabited” by thisambition.
But this determination is in vain if it is not transmitted, if it is not shared within
the company’s teams. The international market is demanding, constrained,
and requires constant adaptation: you cannot succeed alone.
SHARE YOUR VISION OF
THE INTERNATIONAL
MARKET
41. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 79
ChallengesfortheSeniorExecutive:
• construct an ambitious international vision (1)
and show how an
internationalizationprojectcouldnourishthecompany’soverallvision;
• beanexamplethroughchoicesandprioritymanagement,establishing
international as a strategic project for the company;
• clarify the international project to teams and work through potential
obstacles to generate team spirit and act as a driving force.
(1) Even when setting up business in a bordering country, it is critical to have a clear,
defined vision that can federate your internal teams.
And more specifically?
Favour “quick wins”
and setguidelines:
for example, never take more than one risk at a time: do not test
new technology in a new market.
Make the internationalmarket
a priority in allocating human
resources:
use the project of international business to reinvest in human
resources ( training and team-building ) with the intention of
strengthening the collective dynamic ( corporate vision ) and an
individual one ( personal interest );
integrate international business in your team roadmap and use it
as a promotional /value tool…
42. SE PROJETER À L’INTERNATIONAL PETIT GUIDE À L’USAGE DES ENTREPRENEURS Bpifrance Le Lab 81
Andyou?Whatdoesyour
internationalsurvivalkitlooklike?
React, comment and share your best practices on Twitter:
@BpifranceLeLab / #KDSInternational
A focus group on the internationalization of French SMEs initiated by
Bpifrance Le Lab.
Headed by Nadine LEVRATTO, CNRS, with the participation of:
Valentina CARBONE, ESCP-Europe
Matthieu CROZET, Université Paris Sud
Lucia CUSMANO, OCDE
Laurent GASNIER, DGDDI
Marie MEYNADIER, Eos Imaging
Josée ST-PIERRE, Université du Québec à Trois-Rivières
Farid TOUBAL, Cachan branch, ENS
Avenues for exploration suggested by:
La Fabrique de l’Exportation
Jean-Bernard FALCO, Paris Inn Group
Alain RENCK, Bpifrance Export
InterviewsconductedwithinternationalizedentrepreneursandSeniorExecutive.
A study conducted by the Bpifrance Le Lab teams, in collaboration with:
Frank BENEDIC, IDStrat
Ineverysurvivalkit,
therearekeyelements
andothersthataresecondary;
theonesthatarecommontoalland
thosethatareuniquelyindividual…
WHAT’SINYOUR
SURVIVALKIT?
Thiswork wascarried outthanksto: