Sogeclair, une entreprise toulousaine fondée en 1986, a élargi son offre pour inclure des produits de simulation et de réalité virtuelle, et a connu une croissance significative sous la direction de Philippe Robardey. Malgré une forte présence internationale, l'entreprise fait face à des défis liés à des réglementations françaises jugées contraignantes, ce qui complique son développement. Les entreprises de taille intermédiaire (ETI), représentatives de l'emploi et de l'innovation, sont considérées comme essentielles pour la relance économique, mais sont affligées par un environnement fiscal et réglementaire peu favorable.

1. Al’origine, société de services en ingénierie,
l’entreprise toulousaine Sogeclair (une
dizaine d’implantations en France) a étoffé
sa palette d’activités au fil des années, avec une
offre de produits dans la simulation et la réalité
virtuelle. Ses clients : l’aéronautique, le spatial, la
défense, le ferroviaire, l’automobile. Philippe
Robardey a repris il y a quinze ans les rênes de
l’entreprise créée par sa mère en 1986.
Habitué des croissances annuelles à deux chif-
fres, le groupe a depuis rejoint le cercle fermé des
ETI françaises avec un millier de salariés et
104 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2013.
Allemagne, Espagne, Royaume-Uni, Benelux,
Tunisie, Canada. « Plus d’un tiers de notre activité et
de notre effectif est à l’international », souligne
Philippe Robardey. La crise ? Sogeclair l’a mise à
profit pour consolider sa croissance, sécuriser ses
financements, réduire son endettement, dans une
logique continue d’indépendance financière. Coté
en Bourse depuis 1998, le groupe est encore majo-
ritairement dans les mains de la famille (67 % du
capital), qui revendique une belle rentabilité de
11 % en 2013.
Contre le « harcèlement réglementaire »
Pour autant, le président du Medef toulousain ne
décolère pas, notamment contre la dernière loi de
Finances. « Il faut être capable de se structurer pour
aller à l’international, c’est un parcours compliqué,
or le Parlement a supprimé la possibilité qu’avaient
les entreprises de déduire de leur bénéfice imposable
en France les pertes de leurs filiales. Il a changé les
règles en cours de jeu et réduit notre capacité à
investir. Une loi votée en décembre remet en cause le
résultat de douze mois d’activité. C’est insupportable
et très démotivant. » Lors de la venue du président
de la République à Toulouse en janvier dernier,
Philippe Robardey qui se félicite d’avoir créé
120 emplois nets en France entre juin 2012 et
janvier 2014 ne cache pas avoir eu des choses
plutôt désagréables à dire au chef de l’Etat.
« Sur la complexité de l’environnement des entreprises
en France, sur le harcèlement réglementaire et fiscal
dont elles font l’objet. » A bon entendeur… — G. L.
grâce, pour un tiers d’entre elles,
à des implantations en Europe,
en Asie et en Amérique du Nord.
« Les dirigeants d’entreprise de
croissance portent la compétitivité
delaFrance.Lesaideràsedévelop-
per,innovertoujoursplus,conqué-
rir de nouveaux marchés et créer
encore plus d’emplois doit être une
priorité pour tous », affirme Alain
Pons, président de la direction
générale de Deloitte en France.
Reste que ces anciennes PME pei-
nent à grandir, souvent par man-
que de fonds propres : la grosse
majorité d’entre elles ont moins
de 350 salariés et leur développe-
ment basé sur l’autofinancement
et le crédit bancaire (faute
d’ouvrir leur capital) risque de
souffrir des nouvelles normes
prudentielles qui s’imposent aux
établissements financiers.
Inquiétude
En outre, ces entreprises fragili-
séesparlacriseenvisagentdésor-
mais l’avenir avec inquiétude : en
février 2013, 23 % d’entre elles
déploraient une baisse de leur
activité (sondage OpinionWay
pour KPMG) et 17 % prévoyaient
deréduireleurseffectifs.Mêmesi
le nombre de défaillances d’ETI a
diminué en 2013 (– 4,9 %), selon
les derniers chiffres publiés par
Coface, quand la tendance géné-
rale est au contraire à la hausse
(+ 4,3 %), cette catégorie d’entre-
prises avait payé un lourd tribut
l’année précédente avec 45 failli-
tes, un chiffre équivalent à celui
enregistré en 2009 au plus fort de
la crise. En 2013, le coût social et
financier reste lourd. Enfin, ces
entreprises de taille intermé-
diaire, sur lesquelles notre
société en panne de croissance
fonde tous ses espoirs, se disent
pénalisées face à leurs concur-
rentes par les règles du jeu à la
française. Fiscalité, charges
sociales, contraintes juridiques,
elles veulent tout remettre à plat.
« Les ETI, familiales en particu-
lier, doivent être préservées face à
un environnement réglementaire
et fiscal toujours plus contrai-
gnant », avertit Jean-Pierre Letar-
tre, président d’EY en France.
« L’accroissement des prélève-
ments obligatoires, particulière-
ment après le retournement de
conjoncture de 2008, a contribué à
réduire les capacités d’investisse-
ments des entreprises », ajoute
Jacky Lintignat, directeur géné-
ral de KPMG France. « Les ETI
sortent fragilisées par dix années
de hausse continue des prélève-
ment, avertit Elizabeth Ducottet,
coprésidente d’Asmep-ETI. Il y a
urgence à stopper cette dynami-
que, car le tissu industriel et
l’emploi de nos régions sont
aujourd’hui menacés. »
— Georges Lucien
tants et de fournisseurs, chaque
emploi dans une ETI générant,
selon leur syndicat Asmep-ETI,
3 , 5 e m p l o i s i n d i r e c t s e n
moyenne. Résilientes à la crise,
70 % d’entre elles ont augmenté
leurs effectifs au cours des cinq
dernières années, privilégiant
l’emploi sur la distribution des
dividendes, affirme l’Asmep-ETI.
De fait, les ETI représentent 23 %
de l’emploi salarié en France
(33 % de l’emploi industriel) et
ont créé près de 80.000 emplois
de 2009 à 2013 quand les grands
groupes en supprimaient près de
50.000. Elles assurent 23 % des
investissements, constituent le
gros des troupes des entreprises
cotées et surtout le bras armé de
la France à l’international avec
34 % du total des exportations,
Les ETI – entreprises de
t a i l l e i n t e r m é d i a i r e
devraient être le Graal de
la stratégie de relance du gouver-
nement. Ces entreprises définies
par leur nombre de salariés
(entre 250 et 5.000) et leur chiffre
d’affaires annuel (moins de
1,5 milliard d’euros) sont à la fois
créatrices d’emplois, innovantes
et fortement exportatrices.
Combien sont-elles ? Environ
4.600, soit trois fois moins qu’en
Allemagne et deux fois moins
qu’au Royaume-Uni. La très
grande majorité sont des entre-
prises familiales ayant leur siège
social en province où elles assu-
rent75 %del’emploitotaletcons-
tituent85 %desunitésdeproduc-
tion. Elles y garantissent la
pérennité d’un tissu de sous-trai-
PANORAMA//Les entreprises de taille intermédiaire ont poursuivi leur croissance durant la crise, mais elles
en sortent fragilisées. Trop petites et trop peu nombreuses, beaucoup souffrent dans la compétition internationale.
LesETIenquêted’unnouveausouffle
Panorama Les ETI en quête d’un second souffle // P. 32
Enjeux Grandir plus vite en attirant les talents // P. 33
Analyse Financement : l’ère de la désintermédiation // P. 34
Stratégie Etre plus conquérant à l’international // P. 35
H.deOliveira/Expansion-RÉA
3 QUESTIONS À…
ELIZABETH
DUCOTTET
PDG du groupe Thuasne
« Ilfautalignerles
règlesfrançaisessur
lamoyennedesautres
payseuropéens »
Elizabeth Ducottet, tout en
dirigeant l’entreprise fami-
liale, est coprésidente
d’Asmep-ETI, syndicat des entre-
prises de taille intermédiaire et
des entreprises patrimoniales.
Elle lance un cri d’alarme sur la
fragilitéaccruedesETIfrançaises.
1 Comment les ETI françaises
ont-elles traversé la crise ?
Elles ont plutôt bien résisté en fai-
sant des efforts importants. Elles
ont réussi parce qu’elles bénéfi-
ciaient de schémas de diversifica-
tion optimisés, d’un développe-
ment à l’international solide,
parce qu’elles sont rapides à la
décision, qu’elles font preuve
d’une bonne réactivité pour
s’adapter à leur environnement.
Mais leur capacité de résistance a
ses limites. La crise n’est pas ter-
minéeetceseffortsnepeuventpas
durer éternellement. Trop de rési-
lience aboutit à un essoufflement
et le décalage de compétitivité
avec nos concurrents européens
s’accroît. Aujourd’hui, les diri-
geants d’ETI sont inquiets et en
a p p e l l e n t à d e s m e s u r e s
d’urgence.
2 Quelles mesures ?
Il faut rapidement aligner les
règles – fiscales, sociales, juridi-
ques – françaises sur la moyenne
des autres pays européens, car,
dans la partie commune qui se
joue, nous avons les règles les plus
dures et c’est un lourd handicap.
La baisse des charges doit être la
pierre angulaire du dispositif
pour donner la priorité à l’emploi,
avec des mesures simples, visi-
bles, lisibles y compris par le diri-
geant d’entreprise qui pourra en
bénéficierdefaçonimmédiate.En
ce sens, le Cice est encore trop
compliqué et ne portera véritable-
ment ses fruits qu’en 2015. Cette
baisse des charges doit être sensi-
ble, pas anecdotique, pour être
véritablement incitative à
l’embauche, comme le prévoyait
d’ailleurs le rapport Gallois. On
permettra ainsi aux ETI de
s’adjoindre des compétences
nouvelles dans les champs de
l’innovation et de l’internationali-
sation et donc de gagner en com-
pétitivité. Il faut également que
notre fiscalité – notamment
l’impôt sur les sociétés – soit du
même ordre que ce qui a cours
dans les autres pays européens.
3 Qu’attend-on aujourd’hui
des ETI ?
Sans doute trop de choses, notam-
ment à court terme. Or ces entre-
prises sont inscrites dans le
moyen et le long terme en particu-
lier dans l’industrie, et c’est à cette
échelledetempsqu’ilfautjugerde
leur réussite. C’est pourquoi nous
défendons la création d’un statut
d’investisseur de long terme capa-
bled’accompagneruneentreprise
sur des cycles longs de dix ou
douzeans,avecuntraitementpar-
ticulier de la fiscalité de transmis-
sion.Jecroisquecetteproposition
suscite l’intérêt des pouvoirs
publics. Reste à passer aux actes.
Propos recueillis par
G. L.
Ces entreprises
se disent pénalisées
face à la concurrence
européenne.
Sogeclairaélargi
sonchampd’action
« Plus d’un tiers de notre activité et de notre
effectif est à l’international », souligne Philippe
Robardey, PDG de Sogeclair. Photo DR
Le parcours est impressionnant. En 1976,
François Lacoste était agriculteur. En 1983, il
créait à Nizerolles (Allier) la société NSE
(Nizerolles Systèmes Electroniques) avec cinq
salariés. Trente ans plus tard, l’entreprise
auvergnate emploie 800 personnes dont 550 en
France sur une douzaine de sites et 250 à l’étran-
ger. Tout à la fois concepteur, intégrateur de systè-
mes électroniques et prestataire de services
(maintenance et réparation) pour l’aéronautique
civile, la défense et le ferroviaire, NSE a réalisé
67 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2013.
« Pour réussir à l’international, il faut du temps,
explique François Lacoste. Nous nous sommes
concentrés sur des marchés porteurs comme le
Canada pour l’Amérique du Nord, le Brésil pour
l’Amérique latine, le Maroc pour l’Afrique, l’Inde
pour rayonner sur Singapour et la Malaisie. »
« Il faut changer le modèle
qui nous pénalise »
Si le groupe n’a pas relâché ses efforts durant la
crise, s’installant à Casablanca en 2008, à Sao Jose
Dos Campos au Brésil en 2011 et à Bengalore en
Inde l’an passé, la crise a néanmoins eu un impact :
« Nous avons dû réduire nos effectifs en France, mais
la baisse d’activité a été compensée par la croissance
à l’étranger », souligne François Lacoste pour qui
cette stratégie internationale a un coût élevé. « Le
financement est ce qui fragilise le plus une ETI »,
insiste le président de NSE. Le groupe, qui avait
accueilli des fonds d’investissement en 2001, est
entré en Bourse en 2012, mais la majorité de son
capital (61 %) est encore familiale. Confiant dans la
capacité de son entreprise à aller de l’avant grâce à
sa capacité d’innovation technologique et managé-
riale – « Il faut savoir se remettre en cause, être
capable d’anticiper, c’est ce qui fait la force des
ETI » –, l’industriel reste pessimiste sur la relance
de la compétitivité française. « En France, il faut
changer le modèle qui nous pénalise. Aujourd’hui,
notre compétitivité nous la forgeons avec nos filiales
en zones dollar et low cost, ici, nous n’investissons
plus que modérément, en nous concentrant sur la
technologie et le pilotage du groupe. » — G. L.
NSEamisésur
despaysàpotentiel
François Lacoste, fondateur de NSE, estime
que « le financement est ce qui fragilise le plus
une ETI ». Photo DR
ENTREPRENEURMERCREDI 5 MARS 2014 // LESECHOS.FR

2. Les Echos Mercredi 5 mars 2014 ENTREPRENEUR//33
tous les échelons pour devenir
DRH en 2007, avant d’être
nommé directeur délégué en
novembre dernier. « Depuis cinq
ans, nous pratiquons la GPEC
pour identifier les compétences
clefs en interne et évaluer les atten-
tesdenoscollaborateurs.Nousuti-
lisons un logiciel dédié pour les
entretiens annuels de développe-
ment et un site Internet Gifi RH
talents permet aux salariés d’iden-
tifier les opportunités de mobilité
au sein du groupe. » Gifi, qui veut
accélérer son développement à
l’international, mise sur cette
excellence RH pour y parvenir,
qui lui vaut pour la seconde
a n n é e d ’ê t r e c e r t i f i é To p
Employers France par l’Institut
CRF. — Georges Lucien
* Etude réalisée par Populus auprès de
1.825 décideurs issus de moyennes
entreprises(plusde100employés)dans
17 pays, du 31 juillet au 28 août 2013.
construire leur parcours de
mobilité en fonction des besoins
de l’entreprise. Le tout étant
accompagné d’un effort significa-
tif de formation.
« Chez nous, il avoisine 4 % de la
masse salariale », explique
Thierry Boukhari, directeur délé-
gué du groupe Gifi. Cette entre-
prise familiale créée par son
PDG, Philippe Ginestet, en 1981,
mise sur ses compétences inter-
nes pour assurer son développe-
ment. « Nous sommes installés
près d’Agen et cela peut paraître
difficile d’attirer chez nous de jeu-
nes diplômés et encore plus de les
retenir, reconnaît Thierr y
Boukhari. Nous y parvenons dans
80 %descasgrâceànotrepolitique
salariale, à nos 200 métiers et à
notre capacité à faire progresser
nos collaborateurs. » Thierry
Boukhari en est le parfait sym-
bole. Entré comme stagiaire au
service paie en 2003, il a gravi
Pour autant, les rigidités du
marché du travail en France et la
fragilité de la reprise poussent les
dirigeants d’ETI à privilégier la
promotion interne des compé-
tences par rapport aux recrute-
ments.Et,pourêtreperformante,
cette quête des talents doit se pro-
fessionnaliser. « Jusqu’à présent
les logiciels de gestion des talents
étaient surtout l’apanage des
grands groupes, mais aujourd’hui
ces outils sont adoptés par les ETI
et les PME, et le marché de la GPEC
[gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences,
NDLR] est en pleine croissance »,
souligne Pascale Boyaval, direc-
trice marketing, activité ressour-
ces humaines chez Cegid.
Cartographier
les compétences
Ces outils permettent de carto-
graphier les compétences et don-
nent aux salariés le moyen de
Franck Berguig, chef de produits
chez Cegid Ressources Humai-
nes, « et ne pas hésiter à s’investir
sur les réseaux sociaux ». Autres
impératifs : aller dans les écoles,
« sponsoriser » des cycles de for-
mation, créer des chaires de
recherche et d’enseignement
(comme l’a fait par exemple le
groupe Toupargel à Lyon avec
l’EM Lyon).
Le groupe Gifi (équipement
pour la famille et la maison,
4.600 salariés, 410 magasins,
977 millions d’euros de chiffre
d’affaires en 2013) basé à Ville-
neuve-sur-Lot (47) a ainsi noué
un partenariat avec la Cité de la
formation de Marmande pour
développer un BTS en apprentis-
sage management des unités
commerciales Gifi. Gifi, qui veut
atteindre le cap du millier de
magasins en 2025, mise sur cette
formation pour satisfaire en par-
tie ses besoins d’encadrement.
Trouver et fidéliser les
compétences sont un
enjeu majeur pour les
entreprises de taille intermé-
diaire (ETI), l’une des clefs de leur
compétitivité dans la bataille
concurrentielle qu’elles se livrent
entre elles et avec les grands
groupes. Et cette guerre des
talents va s’intensifier au fur et à
mesure que la reprise économi-
que se confirmera : 14 % des ETI
européennes estiment ainsi que
« le recrutement et la rétention des
talents constitueront les princi-
paux défis pour l’année à venir »
(baromètre Sage Business
Index*).
En France, les ETI misent sur
l’attractivité de leur modèle – cir-
cuits hiérarchiques courts, res-
ponsabilité individuelle – pour
séduire les jeunes diplômés. Mais
elles doivent aussi « travailler
leur marque employeur » pour
attirer les bons profils, estime
ENJEUX//Dans un environnement très concurrentiel et un marché du travail rigide, les entreprises
de taille intermédiaire se dotent de nouveaux outils pour trouver, fidéliser et faire évoluer les bons profils.
Grandirplusviteenattirantlestalents
Thierry Boukhari, directeur
délégué de Gifi, défend une
politique salariale visant à faire
progresser les collaborateurs.
Il est toujours bon pour un diri-
geant d’entreprise de prendre une
bouffée d’oxygène, de s’offrir une
parenthèse pour réfléchir sur son
rôle, ses objectifs et ses perspecti-
ves.Maislesdeuxjournéesorgani-
sées récemment par le cabinet
Deloitte sous le titre « Les 24 heu-
res des nouvelles générations »,
sont un peu particulières : elles
sont réservées à de jeunes diri-
geants – ou futurs dirigeants –
d’entreprises familiales.
L’objectif ? « Leur permettre de
sortir de leur solitude. Les repre-
neurs familiaux sont souvent mal
perçus, parce qu’on s’imagine qu’ils
sont nés avec une cuillère en argent
danslabouche.Enréalité,lareprise
d’une entreprise familiale est sou-
ventdifficile :ils“enbavent”tousles
jours et se sentent prisonniers d’un
devoir de loyauté et de pérennité,
sans pouvoir échanger sur le sujet.
Lors du séminaire, ils peuvent par-
tager avec d’autres dirigeants
d’entreprise, qui vivent la même
expérience », explique Christophe
Saubiez, associé expert entrepri-
ses familiales chez Deloitte et
organisateur du séminaire, qui
s’est tenu en région parisienne. Si
la « nouvelle génération » a entre
25 et 40 ans, le public est en réalité
un peu plus large. « Les jeunes sont
contents d’être entre eux, mais il est
bon aussi de susciter le dialogue
entre les générations, de bousculer
les schémas établis entre la généra-
tionenplaceetcellequiestappeléeà
reprendre », précise Christophe
Saubiez. Ainsi, on est à mi-chemin
entreleséminaireprofessionnelet
la« cousinade » :unequinzainede
familles sont venues en « clan », à
2, 3 ou 4 avec un parent, des frères
etsœursoudescousins.C’estlecas
par exemple de Bertrand Lajugie,
directeurgénéraldéléguéetrepré-
sentant de la quatrième généra-
tion au sein du groupe Seeb (ingé-
n i e r i e e t c o n s t r u c t i o n d e
machines-outils – 30 millions de
chiffre d’affaires et 200 salariés
dans quatre filiales), venu avec
deux de ses cousins chercher « des
contacts et des témoignages prag-
matiques et informels, au-delà des
formations par des experts »… Car
c’est bien là l’objectif. « Nous sou-
haitons créer les conditions d’un
échange fructueux entre les partici-
pants, qui sont réunis en huis clos.
Ils peuvent parler entre eux de leur
parcours, de leur aventure d’entre-
preneur, mais aussi de leurs diffi-
cultés au sein de la famille », pour-
suit Christophe Saubiez.
« Des pistes pour avancer »
Leprogrammeduséminairecom-
bine donc travail et détente. Côté
travail, des présentations techni-
ques, sur la fiscalité et les évalua-
tions d’entreprise, mais aussi des
ateliers et des tables rondes. A
l’ouverture « officielle », en milieu
de matinée, ils étaient ainsi une
centaine de participants pour
écouter les témoignages de quel-
ques « stars » du « family busi-
ness » comme Philippe d’Ornano
(Sisley) ou Antoine Mayaud (Asso-
ciation Familiale Mulliez) sur le
thème de « L’entreprise familiale :
comment inventer de nouveaux
modèlesdecroissance ? ».Aupro-
gramme des festivités, de longues
soirées d’échanges, autour d’un
buffet, puis d’un verre de whisky
tardif (très tardif pour certains),
dans un cadre agréable mais sans
prétention.
« Nous avons rencontré des
modèles d’entreprises très diffé-
rents,maisconstatéquenosvaleurs
étaient communes, conclue Ber-
trand Lajugie, qui est sorti du
séminaireconfortédansseschoix.
Un actionnariat familial très dis-
persépeutconstitueruneforcepour
l’entreprise, à condition que la
structuration juridique repose sur
debonsprincipesetquelafamillene
soit pas un frein au développement
de l’entreprise. » Chez d’autres, la
réflexionestmoinsavancée.« Cer-
tainsjeunesdécouvrentqueleurcas
n’est pas unique. S’ils ne repartent
pas avec toutes les réponses, ils ont
au moins des pistes pour avancer »,
résume Christophe Saubiez. Fort
du succès de la rencontre, rendez-
vous est déjà pris pour l’année
prochaine. — Cécile Desjardins
Le groupe d’audit et conseil
Deloitte a réuni pour deux
journées d’échanges et de
formation des responsables
d’entreprises familiales.
24heurespourcoacher
lesleadersdedemain
ENTREPRISES FAMILIALES
« Il est bon de
susciter le dialogue
entre la génération
en place et celle qui
est appelée
à reprendre. »
CHRISTOPHE SAUBIEZ
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familiales chez Deloitte
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3. 34//ENTREPRENEUR Mercredi 5 mars 2014 Les Echos
fonds prend alors des airs de
campagne marketing grand
public, ce qui peut constituer un
avantage pour les entreprises qui
ont la même cible commerciale.
Les groupes immobiliers Capelli
ou Réalités ont ainsi respective-
ment levé 15 et 7 millions d’euros
(en décembre 2012 et juin 2013).
Mais, outre les contraintes liées
au visa de l’AMF, ces opérations
comportent un risque « d’exécu-
tion ». « Il y a – jusqu’au dernier
moment – un risque que l’opéra-
tion ne se fasse pas car le marché
n’est jamais garanti… », juge
Nadine Veldung. De quoi expli-
quer leur relatif échec : il n’y a eu
en tout et pour tout que 4 IBO en
deux ans.
Reste alors la solution des
fonds communs de placement
obligataire, de type Novo ou
Micado. Si le premier peut appor-
ter jusqu’à une cinquantaine de
millions d’euros par opération, le
second vise plutôt entre 5 et
10 millions d’euros. Mais encore
faut-il répondre aux critères fixés
par ces structures : s’afficher
« entreprise de croissance » est
indispensable pour séduire Novo
(qui a récemment participé au
placement privé réalisé par le
groupe MK2). Micado, de son
côté, cible les « ETI françaises
cotées mais non notées », ce qui a
permis à VM Matériaux d’émet-
tre fin décembre un emprunt
obligataire de 3,8 millions
d’euros (à taux fixe de 6 % et rem-
boursables in fine en décem-
bre 2019). Chacun peut donc finir
par trouver chaussure à son
pied… même si les petites pointu-
res sont plus rares.
— Cécile Desjardins
Autant dire que la grande
majorité des entreprises françai-
ses mise aujourd’hui sur le déve-
loppement plus récent des
Euro PP, marché sur lequel les
ETI ont déjà levé quelque 7 mil-
liards d’euros entre 2012 et 2013.
Ses avantages ? « Les finance-
ments sont plus flexibles et peu-
vent prendre la forme de prêts ou
d’obligations, cotées ou non. Ils
sont accessibles dès 10 millions
d’euros sur cinq, sept, voire dix
ans », explique Alexandra Krief.
Certains tablent sur quelque
10 milliards de financements
EuroPPparan,grâcenotamment
à un changement réglementaire
intervenu l’été dernier et qui
devrait permettre aux assureurs
français d’accroître leur mise sur
ce marché. Surtout, émetteurs et
investisseurs viennent de se met-
tre d’accord sur un « cadre de
référence » qui devrait faciliter le
développement de ces finance-
ments (voir ci-contre).
Au-dessous de 10 ou 15 millions
d’euros ? Les entreprises peuvent
se tourner vers les particuliers et
leur proposer des obligations à
travers un IBO (pour « initial
bond offering »). La levée de
cements essentiellement obligatai-
res, auprès d’investisseurs quali-
fiés, d’un montant minimal de
50 millions d’euros, sur cinq à
quinze ans », explique Alexandra
Dimitrijevic, responsable de la
notation des entreprises en
EuropechezStandard&Poor’s.Si
des entreprises comme Bon-
duelle ou plus récemment Neo-
post ont régulièrement fait appel
à c e m a r c h é , i l n ’e s t p a s
forcément facile d’accès. « La
documentation est importante et
doit correspondre aux formats
américains, avec notamment l’éta-
blissement des comptes selon les
normes IFRS. C’est donc un mode
de financement réservé aux entre-
prises qui ont une activité impor-
tante en dollars ou qui bénéficient
d’une bonne notoriété sur le mar-
ché américain », ajoute Alexan-
dra Dimitrijevic. Seconde solu-
tion, le marché allemand, dit des
« Schuldschein », essentielle-
ment constitué de prêts. « Il offre
des financements de trois à sept
ans, dès 25 millions d’euros », pré-
cise Alexandra Krief. Mais, là
aussi, mieux vaut avoir une acti-
vité – et une réputation – sur le
marché allemand.
10 investisseurs professionnels
(de type assureurs ou fonds
d’investissement) s’engagent – en
amontetdansunenégociationde
gré à gré – à financer l’entreprise,
sous forme d’obligations ou
de prêt.
« Des financements
plus flexibles »
Ilenexistetroisprincipauxtypes.
Les USPP, tout d’abord. « Très
mature, le marché américain des
USPP permet d’obtenir des finan-
l’entreprise soit de qualité “inves-
tissement grade” ou inférieure »,
estime Nadine Veldung. De fait, le
marché de la dette « high yield »
(entreprises notées BB ou moins)
se porte très bien : fin janvier, le
spécialiste des pièces automobi-
les Autodistribution (1,2 milliard
de chiffre d’affaires) y a par exem-
ple levé 240 millions d’euros sur
cinq ans au taux de 6,5 %.
Pour un financement moins
élevé, mieux vaut se tourner vers
les placements privés : entre 3 et
C’est une évidence qui
s’impose désormais à
tous les chefs d’entre-
prise : les banques ne prêteront
plus. Quand la reprise s’annon-
cera, et avec elle le retour aux
investissements,ilfaudratrouver
d’autres sources de financement.
« En raison de leurs nouvelles
contraintes réglementaires, les
banques devraient être moins en
mesure de financer à long terme,
même les meilleurs projets. Elles
doiventdèsaujourd’huimenerune
réflexion sur la structure, les pro-
duits et les maturités de leurs
financements, devenus stratégi-
ques », juge Emmanuel Gadret,
associé responsable régions chez
Deloitte. « La crise a montré qu’il
était risqué d’être dépendant d’un
ou deux partenaires bancaires tra-
ditionnels », confirme Alexandra
Krief, responsable des évalua-
tions « mid-market » chez Stan-
dard & Poor’s.
Au cœur du problème ? Les
financements à moyen et long
termes, c’est-à-dire supérieurs
à six ans. Avec un paradoxe
terrible : « Plus grand sera le
financement, plus il sera facile à
o b t e n i r… , r é s u m e N a d i n e
Veldung, associé gérant chez
Oddo Corporate Finance. Les
investisseurs jugent que les petits
financements manquent de liqui-
dité, et les frais d’étude, de struc-
ture, etc. sont identiques quelle que
soit la taille du financement. » Au-
delà de 200 millions d’euros, le
marché obligataire est actuelle-
ment une solution attractive.
« Les investisseurs se bousculent
sur ces montants de dette, que
ANALYSE//Devant l’incapacité des banques, contraintes par un nouveau cadre réglementaire, à financer
des projets de moyen et long terme, les entreprises de taille intermédiaire se tournent vers d’autres solutions.
Financement:l’èredeladésintermédiation
La grande majorité
des entreprises
françaises mise
sur le développement
des Euro PP…
… Marché sur lequel
les ETI ont déjà levé
quelque 7 milliards
d’euros entre 2012
et 2013.
Trois exemples récents de financements alternatifs
IBO : Réalités, 7 millions d’euros à 9 % sur six ans
Spécialisé dans l’immobilier neuf, le groupe Réalités a mené
en juin 2013 la plus récente « initial bond offering » (IBO)
réalisée en France. C’était aussi la première à concerner
une société non cotée. L’entreprise, qui visait 10 millions
d’euros, en a finalement obtenu un peu plus de 7,
à travers l’émission de 72.805 obligations au prix unitaire
de 100 euros, à destination d’investisseurs particuliers
ou institutionnels. Ces titres sont cotés sur le marché Alternext
de Nyse Euronext à Paris, leurs intérêts étant versés
semestriellement, en juillet et en janvier, depuis janvier dernier.
Créé en 2003, le groupe a réalisé en 2012 un chiffre d’affaires
de 42 millions d’euros.
Euro PP : Altrad obtient 100 millions d’euros
auprès de 3 investisseurs
Numéro un européen des échafaudages, le groupe Altrad a émis,
en octobre 2013, 100 millions d’euros d’obligations par le biais
d’un placement privé Euro PP, avec une maturité de 7 ans
et pour un coupon de 4,4 %. Trois investisseurs – Natixis
Assurances, le fonds Novo et Amundi – se sont engagés
dans le financement de l’entreprise, qui devrait cette année
dépasser les 700 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Le groupe, qui a ouvert son capital à hauteur
de 25 % au FSI en 2011, souhaitait ainsi diversifier
ses sources de financement, jusqu’à présent
exclusivement bancaires.
USPP : Neopost emprunte 50 millions de dollars sur six ans
C’est en complétant un placement privé de 175 millions de dollars, mis
en place en juin 2012, que le groupe de traitement de courrier Neopost
a levé fin janvier 50 millions de dollars. Conclu en octobre 2013, au taux
variable de Libor 3 mois + 1,75 %, le financement a pris la forme d’une
dette senior non garantie auprès d’un investisseur unique. La mise à
disposition des fonds a été réalisée le 23 janvier. Le directeur financier
de Neopost, Jean-François Labadie, a jugé que, « avec cette nouvelle
tranche complétant notre placement privé, nous continuons à profiter
des opportunités qu’offre le marché américain pour obtenir un
nouveau financement dans de très bonnes conditions ». Neopost, coté
au SBF 120, a affiché un chiffre d’affaires de 1,07 milliard d’euros en
2012, pour un endettement de quelque 800 millions à fin juillet 2013.
GroupeRealités
Jean-FrançoisLabadie/PhotoDR
Altrad
Une charte pour accélérer le développement
des placements privés
C’est sous le nom de Charte de l’Euro PP
que trois associations professionnelles,
l’Afte (des trésoriers d’entreprise), l’Af2i
(des investisseurs institutionnels) et l’Amafi
(marchés financiers) ont publié mi-février
leurs recommandations pour de « bonnes
pratiques sur le marché des Euro PP ».
Le texte propose un « cadre de relations »
entre émetteurs et investisseurs, ainsi
que des modèles juridiques types pour
ces opérations, ce qui devrait permettre
à ces financements d’être plus facilement
et plus rapidement montés. « Les lignes de
conduite que nous avons posées devraient
permettre de mettre en place un tel
financement en une dizaine de semaines »,
estime Hervé Labbé, directeur de la salle
des marchés et des études
macroéconomiques du groupe Orange
et représentant de l’Afte au sein du groupe
de travail qui a établi cette charte.
Toutefois, le cadre ne se veut pas trop rigide.
« Il faut, pour le moment, laisser la place à
la négociation entre acteurs : d’une entreprise
à l’autre, les situations sont trop différentes »,
ajoute Hervé Labbé.

4. Les Echos Mercredi 5 mars 2014 ENTREPRENEUR//35
Yves Vilagines
yvilagines@lesechos.fr
La question n’est pas :
« C o m b i e n d e d i v i -
sions ? ». Près de 90 % des
ETI sont exportatrices, soit 4.100
en 2013, selon le dernier comp-
tage des Douanes. La question est
plutôt celle de l’intensité, de la
détermination, de l’ambition et
de la stratégie. « Beaucoup de
PME deviennent des ETI avec
l’international », assure Arnaud
Leurent, consultant en organisa-
tion et stratégie. De même, un
bon nombre deviennent de gran-
des entreprises en intensifiant
leur présence partout dans
le monde.
L’export, un premier pas
L’ancien vice-président du Medef
Jean-Claude Volot décrit le par-
cours classique : « Au-delà de
100 personnes, une volonté conco-
mitante d’innovation et d’interna-
tional émerge. » Le patron de la
PME toulousaine Dedienne
Aerospace détaille les trois volets
de l’international : les achats,
l’export et l’implantation. « Le
“sourcing” de fournisseurs est un
premier pas nécessaire, un bon
moyendesefrotterauxprocédures
de dédouanement par exemple. »
Puis vient l’export, souvent à la
demande de clients, par opportu-
nisme, voire l’implantation par
nécessité dans des pays à bas
coûts, poussée par les donneurs
d’ordre. Ainsi, lorsque à la fin des
années 1980, Plastivaloire inves-
tit dans une première usine en
Pologne, c’est pour ne pas perdre
le marché des façades plastiques
de petits téléviseurs dont son
client Philips délocalisait la pro-
duction. Le patron Patrick Finde-
ling a suivi. Aujourd’hui, la moi-
tié des 24 usines du groupe de
plasturgie sont situées à l’étran-
ger. Mais, une fois implantée,
l’entreprise en profite pour « gra-
piller » des clients. Jean-Claude
Volot regrette cependant que
trop d’entreprises françaises
subissent l’international faute de
stratégies de conquête.
Au Medef, il a été l’artisan d’un
plan pour y remédier. Baptisé
Stratexio, il doit permettre aux
18.000 entreprises qui réalisent
de20à30 %deleurchiffred’affai-
res à l’export d’aller encore plus
loin. « Il s’agit de passer de l’état de
survie à l’état de conquête »,
assure Jean-Claude Volot. Olivier
Dhonte est le fondateur et prési-
dent de Viseo, société de solu-
tions de gestion informatiques.
Au début, pour suivre ses clients
à l’étranger, l’entreprise dépê-
chait quelques expatriés. Par la
suite, elle a créé des filiales loca-
les, par exemple aux Etats-Unis
en 2005 pour accompagner
L’Oréal. En parallèle, Viseo a créé
une filiale de développement
informatique au Maroc pour
réduire ses coûts. Là où elle est
présente, Viseo souhaite mainte-
nant s’attaquer au marché local.
« Nous avons un savoir-faire, des
références, une équipe, une organi-
sation, pourquoi ne pas avoir une
stratégie plus agressive ? » recon-
naît Olivier Dhonte.
Répliquer les succès
Passer de quelques clients locaux
à l’ouverture d’un nouveau pays
est une autre frontière à franchir.
Et le plus souvent par croissance
externe. Les ETI sont les mieux
armées : un savoir-faire ou un
produit éprouvé, et une surface
financière suffisante. Le consul-
tant Arnaud Leurent recom-
mande de faire preuve de métho-
dologie pour répliquer le succès.
A l’image de Solutions30, société
d’assistance à l’installation
d’équipements technologiques.
Aprèsavoiranalysésonsuccèsen
France, le fondateur Gianeppi
Fortis a cherché « des marchés
avec la même structure pour faire
un copier-coller ». L’entreprise de
95 millions d’euros de chiffre
d’affaires est aujourd’hui implan-
tée en Italie, au Benelux et en
Allemagne.
La dernière étape est celle de la
globalisation, illustrée par ce que
Gabriel Attias, associé chez
Deloitte appelle « la stratégie des
pays à rebond ». Force est de
constater que conquérir l’Afrique
depuis la France avec une struc-
ture de coûts européens est illu-
soire. Gabriel Attias recom-
mande d’investir d’abord au
Maroc puis de s’en servir comme
plate-forme de conquête sur le
continent. Et ainsi du Vietnam
pour l’Asie ou de l’Argentine pour
l’Amérique latine. n
STRATÉGIE//Partir à l’étranger est un facteur d’accélération de croissance. Les ETI réalisent
un tiers des exportations françaises. Mais certaines manquent d’ambition.
Etreplusconquérant
àl’international
Au-delà
desclichés
S’il est un cliché qui
colle trop souvent
à la peau des entrepre-
neurs français, c’est bien celui
du malin plaisir que pren-
draient certains à se séparer
de leurs collaborateurs à la
moindre occasion ou à man-
quer d’ambition quant à la
croissance de leur entreprise.
Au prétexte que la dictature
du court terme pousse parfois
les dirigeants de grands grou-
pes à tailler dans leurs effectifs
pour satisfaire l’appétit insa-
tiable des analystes financiers
et faire monter leur cours
de bourse, tous ne seraient
que de cyniques personnages
motivés par le seul profit
financier. Et parce que la
France manque cruellement
d’ETI si on la compare à l’Alle-
magne, ils ne seraient que des
petits joueurs incapables de se
hisser un jour dans la cour des
grands. C’est oublier un peu
vite la nature même de l’esprit
d’entreprise, qui consiste à
décider un jour qu’un projet
forcément fou mérite d’être
vécu et surtout partagé avec
une équipe d’hommes et de
femmes prêts à conquérir le
monde à nos côtés.
Retrouvez l’intégralité de cette
chronique sur lesechos.fr
LA
CHRONIQUE
de Philippe
Bloch
En 1993, lorsque Gilles Charpen-
tier reprend Meralliance, l’entre-
prise spécialiste des poissons
fumés, créée vingt-deux ans plus
tôt à Quimper, perd le quart de
son chiffre d’affaires de 18 mil-
lions d’euros. Recentrée sur les
marques de distributeur, la
société retrouve la forme, mais
reste cantonnée à la France, ayant
juste, depuis 2001, un acheteur en
Norvège, haut lieu de l’élevage de
saumons. La véritable première
incursion à l’international est en
Pologne, où l’entreprise sous-trai-
tait déjà sa gamme premier prix.
Meralliance y rachète une usine
en 2008, qui aujourd’hui emploie
170 personnes et conditionne
2.500 tonnes de poissons pour la
France, le Benelux et l’Allemagne.
Puis Meralliance investit en
Ecosse, autre haut lieu de produc-
tion, dans une usine plus haut de
gamme et pour y servir surtout le
marché britannique. « Ma straté-
gie est de remonter vers la matière
première, de créer une filière. Car
nous sommes pris entre des pro-
ducteurs très concentrés en Nor-
vège et des distributeurs eux aussi
très puissants », avoue Gilles
Charpentier, le patron de Meral-
liance, qui emploie 950 salariés et
réalise 155 millions d’euros de
chiffre d’affaires.
Pour sécuriser l’accès à la res-
source, l’entreprise va investir
dans une ferme d’élevage de sau-
mons en Bretagne. Elle renfor-
cera sa stratégie export hors
d’Europe depuis sa base britanni-
que pour exporter du saumon
d’Ecosse. — Yv. V.
Franco-française jusqu’en
2008, l’entreprise bretonne
a élargi sa gamme et
ses bases, grâce à ses usines
en Pologne et en Ecosse.
Meralliancesécurisesafilière
saumonàl’étrangeretenFrance
Au rythme actuel, Atalian ne sera
bientôt plus une ETI : le chiffre
d’affaires atteint 1,3 milliard
d’euros, dont 200 millions réali-
sés à l’international dans 16 pays,
e t l ’ e f f e c t i f d é p a s s e l e s
65.000 salariés, dont 22.000 à
l’étranger… Créée en 1944 par
Paul Julien sous le nom de TFN,
l ’e n t r e p r i s e a p r o c é d é à
200 acquisitions en vingt ans,
surtout en France, et fait ses pre-
mierspasàl’étrangerilyasixans,
pour suivre ses clients, en créant
des filiales en Espagne (revendue
depuis), en Slovaquie et en Répu-
blique tchèque. « Créer ex nihilo
prend trop de temps, explique
Franck Julien, petit-fils du fonda-
teur et actuel président du direc-
toire. Désormais, on privilégie la
croissance externe. On recherche
un entrepreneur, souvent du net-
toyage,qu’onrachèteà51 %etpuis,
petit à petit, on consolide nos
positions. »
Une stratégie rodée
La stratégie d’abordage puis de
développement est rodée. La Tur-
quie est un cas d’école. L’implan-
tation date de 2012 avec le rachat
d’une société de nettoyage de
10 millions d’euros de chiffre
d’affaires. Le mois dernier, Ata-
lian a acquis une entreprise de
maintenance technique de
13 millions d’euros de chiffre
d’affaires. Et le groupe a déjà en
ligne de mire une cible dans la
sécurité. Après la Turquie, les
prochains pays d’implantation
sont l’Indonésie et la Thaïlande.
« En Europe, nous concentrons
nos positions, mais nous ne créons
plus de points d’implantation.
Nous misons sur le très grand
export où la croissance est plus
forte et les taux de rentabilité
meilleurs. Notre objectif est de tri-
pler notre chiffre d’affaires à
l’internationald’iciàtroisansavec
l’implantation dans deux nou-
veaux pays chaque année », assure
Franck Julien. Pour tenir cet
engagement, l’entreprise dispose
d’une cellule interne audit et
acquisitions chargée de répérer
les cibles et de faire les premières
approches. Les décisions de pri-
ses de participation sont, elles, du
ressort d’un comité d’investisse-
ment où siègent tous les patrons
de divisions du groupe.
— Yv. V .
`SUR
LE WEB
•Bâtir une stratégie
à l’international, les conseils
d’Arnaud Leurent
sur lesechos.fr
•Chine : l’expérience
de Moret industries et les
conseils de Dominique Jolly
sur lesechos.fr
•Elizabeth Ducottet
portera le flambeau des ETI
françaises sur lesechos.fr
Après avoir investi en
Europe, l’entreprise
toulousaine de « facility
management » aborde la
Thaïlande et l’Indonésie.
Atalianpartàlaconquêtededeux
nouveauxmarchéschaqueannée
32 %DES EXPORTATIONS
(EN VALEUR)
Les ETI exportatrices sont 4.100
selon les Douanes et réalisent
un tiers des exportations
françaises. En comparaison, les
360 grandes entreprises
exportatrices ont réalisé 40 %
des exportations l’an dernier.
Franck Julien, petit fils du fondateur et actuel président
du directoire d’Atalian, privilégie la croissance externe. Photo DR
Meralliance est spécialisé dans les poissons fumés. Photo DR
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