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5 BONNES PRATIQUES
STRUCTURER,ADAPTER ET ANIMER
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1
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Le membre familial non actionnaire, non opérationnel
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance actionnarialeGouvernance familiale
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La force du
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L’agilite La solidite
• Cohésion familiale
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À CHAQUE GÉNÉRATION
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Modèle de la fratrie,
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Organiser l’affectio societatis : établir des valeurs,
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  • 1. 4 5 BONNES PRATIQUES STRUCTURER,ADAPTER ET ANIMER QUELQUES CHIFFRES CLÉS LA GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE outils enjeux et bonnes pratiques 1 143 000 PME ET ETI EN FRANCE(1) (HORS TPE) Dont 35 % sont des entreprises familiales 22 % des transmissions de PME se font de façon intrafamiliale, contre 51 % en Allemagne et 80 % en Italie(2) 32 000 sont des entreprises de 2e génération détenues et gérées par des membres familiaux Une culture de l’innovation KG Les PME et ETI familiales : un taux de défaillance 2 à 3 fois moins élevé ! Un modèle en voie de disparition ? 1 PME et ETI sur 5 seulement est transmise à un membre familial. C’est l’un des taux les plus faibles d’Europe. Face à la diversité des intérêts familiaux, la gouvernance permet de fédérer ! … IL FAUT SAVOIR GOUVERNER LA FAMILLE ! ACTIONNARIAT ENTREPRISE Gouvernance actionnariale Objectifs : définir les règles de détention, de cession, de transmission, de valorisation des actions, parler d’une même voix. Pacte d’actionnaires, assemblée d’actionnaires, conseil des actionnaires… Gouvernance familiale Objectifs : établir des règles de vie dans l’entreprise, aligner la famille sur des objectifs communs, rationaliser les relations de la famille avec l’entreprise. Charte familiale, conseil de famille, assemblée familiale, conseil des sages, fondation familiale, family office, fonds de solidarité, bourse de liquidité… Gouvernance d’entreprise Objectifs : définir la stratégie, partager la décision, piloter l’activité. Conseil d’administration, directoire, conseil de surveillance, comité stratégique, comité de direction, comité exécutif… FAMILLE 7 1 34 2 65 1 2 3 4 5 6 7 L’actionnaire familial, opérationnel Le membre familial non actionnaire, non opérationnel L’opérationnel non familial, non actionnaire L’actionnaire non familial, non opérationnel L’actionnaire familial, non opérationnel - Holding familial Le membre familial, non actionnaire, opérationnel Le membre non familial, opérationnel, actionnaire Source : John Davis & Renato Tagiuri, Harvard Business School, 1982. Clarifier les différents rôles possibles des membres de la famille dans la gouvernance : actionnaire (assemblée générale), administrateur (conseil d’administration), opérationnel Veiller à l’entente et à la confiance entre les actionnaires, la répartition et détention des titres et la valorisation, la liquidité, mise en place d’une politique de dividendes, de pactes etc. Gestion et propriété réparties au sein de la famille, avec possibilité d’un management non-familial, nouveau projet entrepreneurial, nouvelles équipes de management. Formaliser les règles d’entrée dans l’entreprise et de gestion des carrières des membres de la famille, les rôles et modes de nomination dans les instances Veiller à l’entente et à la confiance entre les actionnaires, la répartition et détention des titres et la valorisation, la liquidité, mise en place d’une politique de dividendes, de pactes etc. Tenir les assemblées générales, organiser des réunions d’information et de formation, écouter les actionnaires Complexification de la gouvernance avec branches familiales, frères, sœurs, cousins, enfants, voire conjoints, belle-famille… Formaliser les réunions de famille, envisager la création d’un conseil familial, le développement d’une charte, d’une vision familiale Gouvernance d’entrepriseGouvernance actionnarialeGouvernance familiale Famille, Actionnariat, Entreprise : 3 sphères à distinguer avec des règles, des instances, et comportements idoines et adaptés à chacune… Les outils de gouvernance ne sont pas statiques ! Après avoir pensé sa gouvernance, il faut sans cesse l’adapter à l’évolution du modèle d’entreprise familiale. Faire vivre la gouvernance est primordial ! Rechercher l’équilibre entre famille et entreprise, en ouvrant les organes de gouvernance, de management à des talents nouveaux, nécessaires au renouvellement et à l’innovation… Anticiper le plus en amont possible la transmission, former, intégrer, impliquer les nouvelles générations, repérer les talents en fonction de leurs compétences, envies, parcours… 1 2 3 4 5 La force du reseau familial L’agilite La solidite • Cohésion familiale • Héritage familial • Nécessité d’ouverture • Renouvellement de l’entreprise Téléchargez l'étude complète sur Bpifrance-lelab.fr À CHAQUE GÉNÉRATION SON PROJET ! Modèle de la fratrie, du partenariat frères-sœurs Modèle de la confédération des cousins Organiser l’affectio societatis : établir des valeurs, une vision commune, veiller à la cohésion, à l’harmonie de la fratrie, à la répartition des pouvoirs, favoriser la communication, anticiper la succession, intégrer la nouvelle génération Dialoguer, échanger, se concerter, formaliser les discussions, toujours et encore, pour expliquer la stratégie à mettre ou mise en place, les objectifs à atteindre, maintenir l’affectio societatis anticiper ou dépasser les conflits, éviter les non-dits… (1) Source : INSEE/Bpifrance Le Lab. (2) Baromètre de la transmission des PME, CNCFA/BPCE. 4 ATOUTS MAJEURS 2 3 RECHERCHER L’ÉQUILIBRE ! 5 POUR PÉRENNISER L’ENTREPRISE… Structurer des instances de gouvernance (conseil d’administration ou de surveillance, comité consultatif) incluant des personnes extérieures Mettre en place un pacte d’actionnaires dès l’entrée de nouveaux actionnaires familiaux ou non-familiaux Initier des réunions de famille, écouter les aspirations, former et intégrer la nouvelle génération, préparer la succession Modèle du fondateur/dirigeant/propriétaire 2e GÉNÉR ATION 1re GÉNÉR ATION 3+ GÉNÉR ATION