SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  6
Télécharger pour lire hors ligne
LES ENTREPRISES FAMILIALES :
VULNÉRABILITÉ OU CROISSANCE DURABLE ?
QUELSAPPORTSÀLACRÉATIONDEVALEURENALGÉRIE?
Hôtel Hilton, Alger
26 Mai 2014
L’
entreprise familiale est sans doute l’un des champs les plus
mal outillés des sciences économiques et de gestion à ce
jour. On ne s’intéresse vraiment aux entreprises familiales
que depuis trente ans, alors qu’elles représentent une part impor-
tante de l’économie mondiale (70 à 90 % du PIB annuel mondial)
et une perspective de croissance économique unique et durable.
Elles forment en effet une partie importante des entreprises dans
certains pays comme le Royaume-Uni (75%), l’Allemagne et l’Es-
pagne (80%), la Suisse (85-90%), l’Italie (99%), le Maroc où
12 grands groupes familiaux seuls réalisent 30% du PIB, les pays
d’Amérique Latine (60% du PNB total), les USA (2/3 du PIB), ou
encore l’Algérie avec une très grande majorité d’entreprises fami-
liales dont 95% des entités sont des micro-entreprises.
Elles seraient aussi plus performantes selon le Thomson Financial
qui a comparé des sociétés familiales et leurs rivales sur chacun des
six index majeurs en Europe, du FTSE de Londres à l’IBEX de
Madrid. Ses points forts ? L’engagement, la perpétuité des connais-
sances et la fiabilité par souci de préserver leur réputation.
Toutefois, selon le Family Business Network, 95% de ces entre-
prises ne survivent pas au-delà de la troisième génération de
propriétaires souvent par manque de discipline et manque de pré-
paration des générations suivantes, face aux exigences d’une
concurrence et d’une activité croissantes, et face à l’impératif d’une
gouvernance plus formalisée, plus étendue et moins conservatrice.
De ce point de vue, certains observateurs considèrent que c’est
l’absence de confiance dans les institutions de l’Etat qui alimente
l’esprit de conservatisme (ou d’indépendance). Le conservatisme
par manque de confiance devient alors l’idéologie même de l’esprit
d’indépendance qui consiste à limiter au maximum les relations
avec les pouvoirs publics. Dans certains pays, les contraintes des
environnements bureaucratiques, financiers, fonciers, juridiques et
fiscaux ont alimenté cette idéologie du conservatisme qui prend
aussi appui sur la méfiance historique des institutions publiques à
l’égard de l’entreprise privée.
Du patriarche autodidacte aux quadras initiés à l’entreprise sous le
regard des dépositaires de l’héritage patrimonial et de la mémoire
familiale, l’entreprise privée, dite « entreprise patrimoniale » lors-
qu’au moins trois générations se succèdent, est pourtant un
modèle séculaire d’organisation. Certaines entreprises familiales
ont plusieurs siècles d’existence, même si leur capital s’est ouvert
progressivement au fil des générations. Alsthom, Ford, Wal-Mart,
Estée Lauder, Danone, LVMH, Benetton, Samsung, BMW, Siemens,
Auchan, Mars Inc., Citroën, Michelin, l’Oréal, NCA Rouiba, Bena-
mor, Cevital, BIOPHARM, ou le groupe ETRHB HADDAD sont
autant d’entreprises familiales qui ont très tôt pris conscience que
la pérennité de leur organisation passe par la construction d’une
famille solide. Or, si plus de la moitié des entreprises familiales au
monde prévoient un transfert intergénérationnel au cours des cinq
prochaines années, il n’en reste pas moins que plus de 80%
d'entre elles n'ont pas de plan structuré pour administrer la dyna-
mique familiale, transmettre le patrimoine et préserver l'héritage
familial. Fait d’autant plus inquiétant que la pérennité d’une entre-
prise familiale repose sur une planification de la relève, une
gouvernance appropriée, un plan stratégique de développement
des activités, une bonne gestion des ressources humaines familiales
et non familiales et une dynamique de communication de la famille
à destination de son conseil d’administration. Un chantier pharao-
nique et d’une urgence extrême s’ouvre pour l’entreprise familiale
et l’orientation des politiques publiques partout à travers le monde,
et particulièrement en Algérie où l’initiative privée est exclusive-
ment familiale.
Cependant, même si elle est répandue, l'entreprise familiale n’est
pas une organisation conventionnelle. Elle est un lieu tout à fait
spécifique où s’entrecroisent trois éléments interdépendants et
inséparables : l'entreprise, la famille et le patrimoine. Quand la
famille évolue, c’est l’entreprise qui change, c’est le patrimoine qui
se transforme. Quand l’entreprise ou le patrimoine change, c’est
la famille qui évolue. La situation devient plus compliquée lorsque
l’entreprise familiale grandit et que ses propriétaires revêtent des
fonctions ou des statuts différents, avec des motivations différentes
(dirigeants, administrateurs, salariés, dirigeants salariés, simples
membres actionnaires majoritaires ou minoritaires,…). C’est sou-
vent entre conflits et frustrations des membres de la famille que
doit parfois naviguer l’organisation grâce à une équipe dirigeante
forte. Cette dynamique en perpétuelle mutation donne à l’entre-
prise familiale toute la mesure de sa complexité et son caractère
unique dans la sphère des PME et grands groupes. On a beaucoup
investigué les champs des droits de propriété et de l’agence qui
caractérisent l’entreprise familiale, mais on sait bien peu de choses
X I I I è m e
S Y M P O S I U M I N T E R N AT I O N A L
D E M D I - B U S I N E S S S C H O O L
Hôtel Hilton Alger, 26 Mai 2014
sur l’influence de ces formes de propriété sur le fonctionnement
de ces organisations, et l’orientation des politiques incitatives en
faveur de ces entreprises spécifiques.
C’est aussi cette complexité qui engendre des difficultés particu-
lières dans les prises de décisions et le développement stratégique
des groupes et des PME. Les facteurs émotionnels se mêlent aux
facteurs rationnels. Cela donne naissance à des tensions et des
conflits parfois difficiles, mais aussi à des ressorts et des dyna-
miques insoupçonnés. L’entreprise familiale peut être une source
de créativité, de croissance et de pérennité lorsque l'entente, les
processus de décision et la communication sont empreints de res-
pect des parties prenantes, de confiance et d'équité.
Autrement dit, l’entreprise familiale, dont le capital est détenu
majoritairement par une ou plusieurs familles fondatrices, porte
en elle tout à la fois ses tensions destructrices et ses sources de
développement pérenne.
Que représente aujourd’hui l’entreprise familiale ? Contri-
bue-t-elle à une croissance durable ? Est-elle plus pérenne,
innovante ou performante ? Quels sont ses principes de manage-
ment et ses niveaux de performance réelle ? Quels sont ses points
faibles ? Quelles sont ses valeurs et ses visions stratégiques ? Com-
ment se structure la propriété de l'entreprise ? Quels modes de
gouvernance ? Quels sont les objectifs financiers de la famille ?
Comment détermine-t-on les rémunérations et avantages des
membres de la famille ? Quel est le rôle des non-membres de la
famille dans l'entreprise ? Comment y règle-t-on les conflits ?
Quelles sont les enjeux de transmission ou de succession ?
MDI Business School se donne précisément pour objectif, à tra-
vers l’organisation de ce XIIIème Symposium International 2014,
d’analyser les orientations et les modes de gouvernance qui s’of-
frent aujourd’hui à l’entreprise familiale algérienne.
Le XIIIème
Symposium International 2014 se fixe pour objectif
d’offrir aux différents participants une source de réflexion croisée
sur la question stratégique de la dynamique des entreprises fami-
liales en prise à des tensions et des défis majeurs pour l’avenir.
Le XIIIème
Symposium International 2014 se veut point de ren-
contre et de réflexion sur les nouveaux concepts, les bilans
d’expériences, les moyens mis en œuvre, les modes spécifiques de
financement, les politiques RH, les meilleures pratiques de trans-
mission/succession et les modes de gouvernance propices au
déploiement des entreprises familiales engagées dans des formes
de développement durable.
Le XIIIème
Symposium International 2014 donne la parole aux
meilleurs experts académiques et professionnels pour aborder ces
thèmes d’actualité et accorde des espaces d’échange sous forme
de table-ronde sur les enjeux des entreprises familiales en Algérie
par la rencontre de milieux professionnels, institutionnels et acadé-
miques compétents.
QUELQUES THÈMES PROPOSÉS :
Spécificités de l’entreprise familiale
L’image de l’entreprise familiale
Atouts et handicaps des entreprises patrimoniales
Le capitalisme familial
Fraternité, cousinage et PME
Le patrimoine de l’entreprise familiale
Financement et indépendance de l’entreprise familiale
Le comportement financier des entreprises familiales
Croissance et pérennité des PME familiales
Entreprises familiales et croissance durable
L’Innovation dans les entreprises familiales
L’entreprise familiale face à l’économie informelle
L’impact familial sur les start up
La succession du Directeur Général dans l’Entreprise Familiale
Surmonter les résistances des générations
Transmission de l'entreprise familiale
Accompagnement de l’entreprise familiale
Gouvernance des Entreprises Familiales
Les grandes réussites familiales au plan international
La gestion des talents au sein des entreprises familiales
Chartes et Conseils de Famille
Etc.
X I I I è m e
S Y M P O S I U M I N T E R N AT I O N A L
D E M D I - B U S I N E S S S C H O O L
Hôtel Hilton Alger, 26 Mai 2014
X I I I è m e
S Y M P O S I U M I N T E R N AT I O N A L
D E M D I - B U S I N E S S S C H O O L
Hôtel Hilton Alger, 26 Mai 2014
08h00-09h00 Accueil des participants
09h00-09h30 DISCOURS INTRODUCTIFS
Les objectifs de la 13ème édition du Symposium International de MDI,
Brahim BENABDESLEM, Directeur MDI-Business School
L’entreprise familiale en Algérie : levier du développement économique,
REDA HAMIANI, Président du FCE
Les enjeux de l’entreprise familiale en Algérie,
Boualem ALIOUAT, Université Nice Sophia Antipolis
09h30-10h45 Panel 1 : LES PRATIQUES MANAGÉRIALES DES ENTREPRISES FAMILIALES EN ALGÉRIE
Modérateur : Sid Ahmed TIBAOUI, CEO du WTCA
Conférence introductive : Omar RAMDANE, Président d’honneur du FCE
M. Issad REBRAB, PRESIDENT DU GROUPE CEVITAL
M. Laïd BENAMOR, PRESIDENT DU GROUPE BENAMOR
M. Brahim HASNAOUI, GROUPE HASNAOUI
10h45 Pause café
11h00 Panel 2 : GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES
Modérateur : Pierre LOUART, IAE de Lille
Les contraintes et outils juridiques de la gouvernance des sociétés familiales,
Sophie SCHILLER, Université Paris Dauphine
Entrepreneuriat familial et performance d’entreprise,
Gérard DOKOU, Maison de l’entrepreneuriat de Lille
Gouvernance de l’entreprise familiale algérienne : Evaluation des effets de la mise à niveau
sur la performance - Le cas de la PME GSP Jutop de 2002 - 2014,
Hichem Sofiane SALAOUATCHI, Farouk BEKIOUA, HEC Alger et CREAD
et Boualem ALIOUAT Université de Nice
Les cycles de croissance dans les entreprises familiales : Entre crises et modes de gouvernance
(Cas de deux entreprises familiales Algériennes), Omar HEMISSI, ESC- Alger
PROGRAMME
X I I I è m e
S Y M P O S I U M I N T E R N AT I O N A L
D E M D I - B U S I N E S S S C H O O L
Hôtel Hilton Alger, 26 Mai 2014
12h00 TABLE RONDE 1 : QUELLE « GOUVERNANCE » POUR L’ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE ?
Modérateur : Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis
M.OULMI, A.HABES, A. SAHRAOUI, Gerard DOKOU, Sophie SCHILLER, M.C.BELMIHOUB, L.KERRAR
13h00 Déjeuner
14h30 Panel 3 : PÉRENNITÉ, TRANSMISSION, SUCCESSION DES ENTREPRISES FAMILIALES
Modérateur : Ahmed HAMADOUCHE MDI-Business School
Conférence introductive :
Leçons d’expériences entrepreneuriales familiales,
Karim Oumnia, Président de Baliston et Glagla Shoes
L’entrepreneuriat familial à l’aune de son capital humain,
Pierre LOUART, IAE de Lille
L’équipe familiale successorale et son orientation entrepreneuriale,
Luis CISNEROS, Naïma CHERCHEM et Bérangère DESCHAMPS, HEC Montréal
Transmission et croissance au sein des PME familiales :
Proposition de modèle sur la base d’un « serial creator »,
Jeanine BILLET, Groupe ESC Pau
Agriculture familiale: trajectoires de développement et accès au marché,
par Abdelhakim HAMMOUDI, INRA Paris
Engagement collectif et Responsabilité sociale des entreprises familiales au Maghreb :
le rôle de l’empreinte du fondateur,
Hadj NEKKA, Université d’Angers et Nabil RCHAIBI, IAE de Nice et Mundiapolis,
Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis
16h00 TABLE RONDE 2 : QUEL AVENIR POUR L’ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE ?
Modérateur : Brahim BENABDESLEM, MDI-Business School
Intervenants: I.REBRAB, M.L.BENAMOR, 0.RAMDANE, A.ZETCHI, B.ALIOUAT
17h30 Clôture/Collation
PROGRAMME
Avec le soutien du
Partenaires :
Partenaire MédiaEn collaboration avec
www.mdi-alger.com

Contenu connexe

En vedette

L’essentiel de la finance à l’usage des managers
L’essentiel de la finance à l’usage des managersL’essentiel de la finance à l’usage des managers
L’essentiel de la finance à l’usage des managers
Fethi Ferhane
 
Business management revieuw
Business management revieuwBusiness management revieuw
Business management revieuw
Fethi Ferhane
 
Td 5 diagramme de processus (exemple)
Td 5 diagramme de processus (exemple)Td 5 diagramme de processus (exemple)
Td 5 diagramme de processus (exemple)
Fethi Ferhane
 
Marketing des produits financiers
Marketing des produits financiersMarketing des produits financiers
Marketing des produits financiers
Fethi Ferhane
 
Le plan marketing à l'usage du manager
Le plan marketing à l'usage du managerLe plan marketing à l'usage du manager
Le plan marketing à l'usage du manager
Fethi Ferhane
 
Innovation managériale
Innovation managérialeInnovation managériale
Innovation managériale
Fethi Ferhane
 
Td 3 qualité de l'info(commercial)
Td 3 qualité de l'info(commercial)Td 3 qualité de l'info(commercial)
Td 3 qualité de l'info(commercial)
Fethi Ferhane
 
Td 7 etude de texte ( nouveaux si)
Td  7 etude de texte ( nouveaux si)Td  7 etude de texte ( nouveaux si)
Td 7 etude de texte ( nouveaux si)
Fethi Ferhane
 

En vedette (19)

Le développement des projets hoteliers en Algérie
Le développement des projets hoteliers en AlgérieLe développement des projets hoteliers en Algérie
Le développement des projets hoteliers en Algérie
 
L’essentiel de la finance à l’usage des managers
L’essentiel de la finance à l’usage des managersL’essentiel de la finance à l’usage des managers
L’essentiel de la finance à l’usage des managers
 
Td 8
Td 8Td 8
Td 8
 
Business management revieuw
Business management revieuwBusiness management revieuw
Business management revieuw
 
Td1
Td1Td1
Td1
 
Td 6 si marketing
Td 6  si marketingTd 6  si marketing
Td 6 si marketing
 
Marketing Digital et service du développement touristique en Algérie
Marketing Digital et service du développement touristique en AlgérieMarketing Digital et service du développement touristique en Algérie
Marketing Digital et service du développement touristique en Algérie
 
Intégration des formations de logiciels de business dans l’enseignement du...
Intégration des formations  de logiciels de  business dans  l’enseignement du...Intégration des formations  de logiciels de  business dans  l’enseignement du...
Intégration des formations de logiciels de business dans l’enseignement du...
 
Td 5 diagramme de processus (exemple)
Td 5 diagramme de processus (exemple)Td 5 diagramme de processus (exemple)
Td 5 diagramme de processus (exemple)
 
Innovation multicanal arme stratégique pour les banques
Innovation multicanal arme stratégique pour les banquesInnovation multicanal arme stratégique pour les banques
Innovation multicanal arme stratégique pour les banques
 
Marketing des produits financiers
Marketing des produits financiersMarketing des produits financiers
Marketing des produits financiers
 
Marketing Touristique
Marketing TouristiqueMarketing Touristique
Marketing Touristique
 
Le plan marketing à l'usage du manager
Le plan marketing à l'usage du managerLe plan marketing à l'usage du manager
Le plan marketing à l'usage du manager
 
Memoire de fin d'etude . marketing evenementiel : cas de la cellule de commun...
Memoire de fin d'etude . marketing evenementiel : cas de la cellule de commun...Memoire de fin d'etude . marketing evenementiel : cas de la cellule de commun...
Memoire de fin d'etude . marketing evenementiel : cas de la cellule de commun...
 
Long Tail Marketing
Long Tail MarketingLong Tail Marketing
Long Tail Marketing
 
Innovation managériale
Innovation managérialeInnovation managériale
Innovation managériale
 
Td 3 qualité de l'info(commercial)
Td 3 qualité de l'info(commercial)Td 3 qualité de l'info(commercial)
Td 3 qualité de l'info(commercial)
 
Td 7 etude de texte ( nouveaux si)
Td  7 etude de texte ( nouveaux si)Td  7 etude de texte ( nouveaux si)
Td 7 etude de texte ( nouveaux si)
 
Les risques liées aux Médias Sociaux Hoax et E-réputation
Les  risques liées aux Médias Sociaux  Hoax et E-réputation Les  risques liées aux Médias Sociaux  Hoax et E-réputation
Les risques liées aux Médias Sociaux Hoax et E-réputation
 

Similaire à Programme sympo 13 (1)

Entreprises familiales Desjardins MWA 2014
Entreprises familiales Desjardins MWA 2014Entreprises familiales Desjardins MWA 2014
Entreprises familiales Desjardins MWA 2014
Mark W. Auger
 
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016
Sébastien Marchipont
 

Similaire à Programme sympo 13 (1) (20)

Ouvrir son capital pour durer
Ouvrir son capital pour durer Ouvrir son capital pour durer
Ouvrir son capital pour durer
 
Entreprises familiales Desjardins MWA 2014
Entreprises familiales Desjardins MWA 2014Entreprises familiales Desjardins MWA 2014
Entreprises familiales Desjardins MWA 2014
 
Transmission entreprise familiale 2009
Transmission entreprise familiale 2009Transmission entreprise familiale 2009
Transmission entreprise familiale 2009
 
Bpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familiale
Bpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familialeBpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familiale
Bpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familiale
 
Etude Pwc : l'entreprise familiale, un modèle durable
Etude Pwc : l'entreprise familiale, un modèle durableEtude Pwc : l'entreprise familiale, un modèle durable
Etude Pwc : l'entreprise familiale, un modèle durable
 
BUSINESS_CASE_PROPOSAL_FRE
BUSINESS_CASE_PROPOSAL_FREBUSINESS_CASE_PROPOSAL_FRE
BUSINESS_CASE_PROPOSAL_FRE
 
Petit journal de campagne n°4 - L'entreprise responsable
Petit journal de campagne n°4 - L'entreprise responsable Petit journal de campagne n°4 - L'entreprise responsable
Petit journal de campagne n°4 - L'entreprise responsable
 
Atelier pour le CJD Paris : Baby boomers, génération X, génération Y
Atelier pour le CJD Paris : Baby boomers, génération X, génération YAtelier pour le CJD Paris : Baby boomers, génération X, génération Y
Atelier pour le CJD Paris : Baby boomers, génération X, génération Y
 
Paroles d'ETI : les entreprises de taille intermédiaire à la conquête de la c...
Paroles d'ETI : les entreprises de taille intermédiaire à la conquête de la c...Paroles d'ETI : les entreprises de taille intermédiaire à la conquête de la c...
Paroles d'ETI : les entreprises de taille intermédiaire à la conquête de la c...
 
Transmission familiale d'entreprise un tabou à la française
Transmission familiale d'entreprise un tabou à la françaiseTransmission familiale d'entreprise un tabou à la française
Transmission familiale d'entreprise un tabou à la française
 
Management collaboratif – AD News
Management collaboratif – AD NewsManagement collaboratif – AD News
Management collaboratif – AD News
 
Neuf leçons apprises sur le terrain de la création d'entreprises durables
Neuf leçons apprises sur le terrain de la création d'entreprises durablesNeuf leçons apprises sur le terrain de la création d'entreprises durables
Neuf leçons apprises sur le terrain de la création d'entreprises durables
 
La newsletter de mgrh 7
La newsletter de mgrh 7La newsletter de mgrh 7
La newsletter de mgrh 7
 
L'impact des relations sociales?
L'impact des relations sociales?L'impact des relations sociales?
L'impact des relations sociales?
 
Etude PwC sur les entreprises familiales 2012
Etude PwC sur les entreprises familiales 2012Etude PwC sur les entreprises familiales 2012
Etude PwC sur les entreprises familiales 2012
 
L'Entreprise en Marche: inventons l'organisation du futur
L'Entreprise en Marche: inventons l'organisation du futurL'Entreprise en Marche: inventons l'organisation du futur
L'Entreprise en Marche: inventons l'organisation du futur
 
L'Entreprise en Marche: inventons l'organisation du futur
L'Entreprise en Marche: inventons l'organisation du futurL'Entreprise en Marche: inventons l'organisation du futur
L'Entreprise en Marche: inventons l'organisation du futur
 
Les salariés aidants : un levier pour les entreprises
Les salariés aidants : un levier pour les entreprisesLes salariés aidants : un levier pour les entreprises
Les salariés aidants : un levier pour les entreprises
 
David avec Goliath - Raise et Bain & Company
David avec Goliath -  Raise et Bain & CompanyDavid avec Goliath -  Raise et Bain & Company
David avec Goliath - Raise et Bain & Company
 
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016
 

Plus de Fethi Ferhane

Td 4 l'approche processus
Td 4 l'approche processusTd 4 l'approche processus
Td 4 l'approche processus
Fethi Ferhane
 
L'évolution du marketing
L'évolution du marketingL'évolution du marketing
L'évolution du marketing
Fethi Ferhane
 
Corrigé exercice mrp
Corrigé exercice mrpCorrigé exercice mrp
Corrigé exercice mrp
Fethi Ferhane
 
Le tourisme islamique peut il être durable
Le tourisme islamique peut il être durableLe tourisme islamique peut il être durable
Le tourisme islamique peut il être durable
Fethi Ferhane
 
¨Presentation Brand and reputation survey2009 f novonordisk
¨Presentation Brand and reputation survey2009 f novonordisk¨Presentation Brand and reputation survey2009 f novonordisk
¨Presentation Brand and reputation survey2009 f novonordisk
Fethi Ferhane
 
Novo Nordisk Brand and Reputation Study mba abderrahmane GUELLIL
Novo Nordisk Brand and Reputation Study mba abderrahmane GUELLILNovo Nordisk Brand and Reputation Study mba abderrahmane GUELLIL
Novo Nordisk Brand and Reputation Study mba abderrahmane GUELLIL
Fethi Ferhane
 
à L'école de l'entreprise le cas business experience
à L'école de l'entreprise  le cas business experienceà L'école de l'entreprise  le cas business experience
à L'école de l'entreprise le cas business experience
Fethi Ferhane
 
Seminaire international hec alger
Seminaire international hec algerSeminaire international hec alger
Seminaire international hec alger
Fethi Ferhane
 
L’université comme pourvoyeur de compétence pour l’industrie cas du groupe m...
L’université comme pourvoyeur de compétence  pour l’industrie cas du groupe m...L’université comme pourvoyeur de compétence  pour l’industrie cas du groupe m...
L’université comme pourvoyeur de compétence pour l’industrie cas du groupe m...
Fethi Ferhane
 
Le transfert de savoir université entreprise en algérie cas enp oran groupe eden
Le transfert de savoir université entreprise en algérie cas enp oran groupe edenLe transfert de savoir université entreprise en algérie cas enp oran groupe eden
Le transfert de savoir université entreprise en algérie cas enp oran groupe eden
Fethi Ferhane
 
Management des ressources de production
Management des ressources de productionManagement des ressources de production
Management des ressources de production
Fethi Ferhane
 

Plus de Fethi Ferhane (17)

1.1 Politique d’entreprise
1.1 Politique d’entreprise1.1 Politique d’entreprise
1.1 Politique d’entreprise
 
Portes ouvertes mba corporate cci oran
Portes ouvertes mba corporate cci oranPortes ouvertes mba corporate cci oran
Portes ouvertes mba corporate cci oran
 
l'impact du marketing digital sur la performance des entreprises: Cas d'un ec...
l'impact du marketing digital sur la performance des entreprises: Cas d'un ec...l'impact du marketing digital sur la performance des entreprises: Cas d'un ec...
l'impact du marketing digital sur la performance des entreprises: Cas d'un ec...
 
Marketing of multicanal innovation in banking services: behavioral study of b...
Marketing of multicanal innovation in banking services: behavioral study of b...Marketing of multicanal innovation in banking services: behavioral study of b...
Marketing of multicanal innovation in banking services: behavioral study of b...
 
Td 4 l'approche processus
Td 4 l'approche processusTd 4 l'approche processus
Td 4 l'approche processus
 
Td 2
Td 2Td 2
Td 2
 
L'évolution du marketing
L'évolution du marketingL'évolution du marketing
L'évolution du marketing
 
Corrigé exercice mrp
Corrigé exercice mrpCorrigé exercice mrp
Corrigé exercice mrp
 
Exercice mrp td
Exercice mrp tdExercice mrp td
Exercice mrp td
 
Le tourisme islamique peut il être durable
Le tourisme islamique peut il être durableLe tourisme islamique peut il être durable
Le tourisme islamique peut il être durable
 
¨Presentation Brand and reputation survey2009 f novonordisk
¨Presentation Brand and reputation survey2009 f novonordisk¨Presentation Brand and reputation survey2009 f novonordisk
¨Presentation Brand and reputation survey2009 f novonordisk
 
Novo Nordisk Brand and Reputation Study mba abderrahmane GUELLIL
Novo Nordisk Brand and Reputation Study mba abderrahmane GUELLILNovo Nordisk Brand and Reputation Study mba abderrahmane GUELLIL
Novo Nordisk Brand and Reputation Study mba abderrahmane GUELLIL
 
à L'école de l'entreprise le cas business experience
à L'école de l'entreprise  le cas business experienceà L'école de l'entreprise  le cas business experience
à L'école de l'entreprise le cas business experience
 
Seminaire international hec alger
Seminaire international hec algerSeminaire international hec alger
Seminaire international hec alger
 
L’université comme pourvoyeur de compétence pour l’industrie cas du groupe m...
L’université comme pourvoyeur de compétence  pour l’industrie cas du groupe m...L’université comme pourvoyeur de compétence  pour l’industrie cas du groupe m...
L’université comme pourvoyeur de compétence pour l’industrie cas du groupe m...
 
Le transfert de savoir université entreprise en algérie cas enp oran groupe eden
Le transfert de savoir université entreprise en algérie cas enp oran groupe edenLe transfert de savoir université entreprise en algérie cas enp oran groupe eden
Le transfert de savoir université entreprise en algérie cas enp oran groupe eden
 
Management des ressources de production
Management des ressources de productionManagement des ressources de production
Management des ressources de production
 

Programme sympo 13 (1)

  • 1. LES ENTREPRISES FAMILIALES : VULNÉRABILITÉ OU CROISSANCE DURABLE ? QUELSAPPORTSÀLACRÉATIONDEVALEURENALGÉRIE? Hôtel Hilton, Alger 26 Mai 2014
  • 2. L’ entreprise familiale est sans doute l’un des champs les plus mal outillés des sciences économiques et de gestion à ce jour. On ne s’intéresse vraiment aux entreprises familiales que depuis trente ans, alors qu’elles représentent une part impor- tante de l’économie mondiale (70 à 90 % du PIB annuel mondial) et une perspective de croissance économique unique et durable. Elles forment en effet une partie importante des entreprises dans certains pays comme le Royaume-Uni (75%), l’Allemagne et l’Es- pagne (80%), la Suisse (85-90%), l’Italie (99%), le Maroc où 12 grands groupes familiaux seuls réalisent 30% du PIB, les pays d’Amérique Latine (60% du PNB total), les USA (2/3 du PIB), ou encore l’Algérie avec une très grande majorité d’entreprises fami- liales dont 95% des entités sont des micro-entreprises. Elles seraient aussi plus performantes selon le Thomson Financial qui a comparé des sociétés familiales et leurs rivales sur chacun des six index majeurs en Europe, du FTSE de Londres à l’IBEX de Madrid. Ses points forts ? L’engagement, la perpétuité des connais- sances et la fiabilité par souci de préserver leur réputation. Toutefois, selon le Family Business Network, 95% de ces entre- prises ne survivent pas au-delà de la troisième génération de propriétaires souvent par manque de discipline et manque de pré- paration des générations suivantes, face aux exigences d’une concurrence et d’une activité croissantes, et face à l’impératif d’une gouvernance plus formalisée, plus étendue et moins conservatrice. De ce point de vue, certains observateurs considèrent que c’est l’absence de confiance dans les institutions de l’Etat qui alimente l’esprit de conservatisme (ou d’indépendance). Le conservatisme par manque de confiance devient alors l’idéologie même de l’esprit d’indépendance qui consiste à limiter au maximum les relations avec les pouvoirs publics. Dans certains pays, les contraintes des environnements bureaucratiques, financiers, fonciers, juridiques et fiscaux ont alimenté cette idéologie du conservatisme qui prend aussi appui sur la méfiance historique des institutions publiques à l’égard de l’entreprise privée. Du patriarche autodidacte aux quadras initiés à l’entreprise sous le regard des dépositaires de l’héritage patrimonial et de la mémoire familiale, l’entreprise privée, dite « entreprise patrimoniale » lors- qu’au moins trois générations se succèdent, est pourtant un modèle séculaire d’organisation. Certaines entreprises familiales ont plusieurs siècles d’existence, même si leur capital s’est ouvert progressivement au fil des générations. Alsthom, Ford, Wal-Mart, Estée Lauder, Danone, LVMH, Benetton, Samsung, BMW, Siemens, Auchan, Mars Inc., Citroën, Michelin, l’Oréal, NCA Rouiba, Bena- mor, Cevital, BIOPHARM, ou le groupe ETRHB HADDAD sont autant d’entreprises familiales qui ont très tôt pris conscience que la pérennité de leur organisation passe par la construction d’une famille solide. Or, si plus de la moitié des entreprises familiales au monde prévoient un transfert intergénérationnel au cours des cinq prochaines années, il n’en reste pas moins que plus de 80% d'entre elles n'ont pas de plan structuré pour administrer la dyna- mique familiale, transmettre le patrimoine et préserver l'héritage familial. Fait d’autant plus inquiétant que la pérennité d’une entre- prise familiale repose sur une planification de la relève, une gouvernance appropriée, un plan stratégique de développement des activités, une bonne gestion des ressources humaines familiales et non familiales et une dynamique de communication de la famille à destination de son conseil d’administration. Un chantier pharao- nique et d’une urgence extrême s’ouvre pour l’entreprise familiale et l’orientation des politiques publiques partout à travers le monde, et particulièrement en Algérie où l’initiative privée est exclusive- ment familiale. Cependant, même si elle est répandue, l'entreprise familiale n’est pas une organisation conventionnelle. Elle est un lieu tout à fait spécifique où s’entrecroisent trois éléments interdépendants et inséparables : l'entreprise, la famille et le patrimoine. Quand la famille évolue, c’est l’entreprise qui change, c’est le patrimoine qui se transforme. Quand l’entreprise ou le patrimoine change, c’est la famille qui évolue. La situation devient plus compliquée lorsque l’entreprise familiale grandit et que ses propriétaires revêtent des fonctions ou des statuts différents, avec des motivations différentes (dirigeants, administrateurs, salariés, dirigeants salariés, simples membres actionnaires majoritaires ou minoritaires,…). C’est sou- vent entre conflits et frustrations des membres de la famille que doit parfois naviguer l’organisation grâce à une équipe dirigeante forte. Cette dynamique en perpétuelle mutation donne à l’entre- prise familiale toute la mesure de sa complexité et son caractère unique dans la sphère des PME et grands groupes. On a beaucoup investigué les champs des droits de propriété et de l’agence qui caractérisent l’entreprise familiale, mais on sait bien peu de choses X I I I è m e S Y M P O S I U M I N T E R N AT I O N A L D E M D I - B U S I N E S S S C H O O L Hôtel Hilton Alger, 26 Mai 2014
  • 3. sur l’influence de ces formes de propriété sur le fonctionnement de ces organisations, et l’orientation des politiques incitatives en faveur de ces entreprises spécifiques. C’est aussi cette complexité qui engendre des difficultés particu- lières dans les prises de décisions et le développement stratégique des groupes et des PME. Les facteurs émotionnels se mêlent aux facteurs rationnels. Cela donne naissance à des tensions et des conflits parfois difficiles, mais aussi à des ressorts et des dyna- miques insoupçonnés. L’entreprise familiale peut être une source de créativité, de croissance et de pérennité lorsque l'entente, les processus de décision et la communication sont empreints de res- pect des parties prenantes, de confiance et d'équité. Autrement dit, l’entreprise familiale, dont le capital est détenu majoritairement par une ou plusieurs familles fondatrices, porte en elle tout à la fois ses tensions destructrices et ses sources de développement pérenne. Que représente aujourd’hui l’entreprise familiale ? Contri- bue-t-elle à une croissance durable ? Est-elle plus pérenne, innovante ou performante ? Quels sont ses principes de manage- ment et ses niveaux de performance réelle ? Quels sont ses points faibles ? Quelles sont ses valeurs et ses visions stratégiques ? Com- ment se structure la propriété de l'entreprise ? Quels modes de gouvernance ? Quels sont les objectifs financiers de la famille ? Comment détermine-t-on les rémunérations et avantages des membres de la famille ? Quel est le rôle des non-membres de la famille dans l'entreprise ? Comment y règle-t-on les conflits ? Quelles sont les enjeux de transmission ou de succession ? MDI Business School se donne précisément pour objectif, à tra- vers l’organisation de ce XIIIème Symposium International 2014, d’analyser les orientations et les modes de gouvernance qui s’of- frent aujourd’hui à l’entreprise familiale algérienne. Le XIIIème Symposium International 2014 se fixe pour objectif d’offrir aux différents participants une source de réflexion croisée sur la question stratégique de la dynamique des entreprises fami- liales en prise à des tensions et des défis majeurs pour l’avenir. Le XIIIème Symposium International 2014 se veut point de ren- contre et de réflexion sur les nouveaux concepts, les bilans d’expériences, les moyens mis en œuvre, les modes spécifiques de financement, les politiques RH, les meilleures pratiques de trans- mission/succession et les modes de gouvernance propices au déploiement des entreprises familiales engagées dans des formes de développement durable. Le XIIIème Symposium International 2014 donne la parole aux meilleurs experts académiques et professionnels pour aborder ces thèmes d’actualité et accorde des espaces d’échange sous forme de table-ronde sur les enjeux des entreprises familiales en Algérie par la rencontre de milieux professionnels, institutionnels et acadé- miques compétents. QUELQUES THÈMES PROPOSÉS : Spécificités de l’entreprise familiale L’image de l’entreprise familiale Atouts et handicaps des entreprises patrimoniales Le capitalisme familial Fraternité, cousinage et PME Le patrimoine de l’entreprise familiale Financement et indépendance de l’entreprise familiale Le comportement financier des entreprises familiales Croissance et pérennité des PME familiales Entreprises familiales et croissance durable L’Innovation dans les entreprises familiales L’entreprise familiale face à l’économie informelle L’impact familial sur les start up La succession du Directeur Général dans l’Entreprise Familiale Surmonter les résistances des générations Transmission de l'entreprise familiale Accompagnement de l’entreprise familiale Gouvernance des Entreprises Familiales Les grandes réussites familiales au plan international La gestion des talents au sein des entreprises familiales Chartes et Conseils de Famille Etc. X I I I è m e S Y M P O S I U M I N T E R N AT I O N A L D E M D I - B U S I N E S S S C H O O L Hôtel Hilton Alger, 26 Mai 2014
  • 4. X I I I è m e S Y M P O S I U M I N T E R N AT I O N A L D E M D I - B U S I N E S S S C H O O L Hôtel Hilton Alger, 26 Mai 2014 08h00-09h00 Accueil des participants 09h00-09h30 DISCOURS INTRODUCTIFS Les objectifs de la 13ème édition du Symposium International de MDI, Brahim BENABDESLEM, Directeur MDI-Business School L’entreprise familiale en Algérie : levier du développement économique, REDA HAMIANI, Président du FCE Les enjeux de l’entreprise familiale en Algérie, Boualem ALIOUAT, Université Nice Sophia Antipolis 09h30-10h45 Panel 1 : LES PRATIQUES MANAGÉRIALES DES ENTREPRISES FAMILIALES EN ALGÉRIE Modérateur : Sid Ahmed TIBAOUI, CEO du WTCA Conférence introductive : Omar RAMDANE, Président d’honneur du FCE M. Issad REBRAB, PRESIDENT DU GROUPE CEVITAL M. Laïd BENAMOR, PRESIDENT DU GROUPE BENAMOR M. Brahim HASNAOUI, GROUPE HASNAOUI 10h45 Pause café 11h00 Panel 2 : GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES Modérateur : Pierre LOUART, IAE de Lille Les contraintes et outils juridiques de la gouvernance des sociétés familiales, Sophie SCHILLER, Université Paris Dauphine Entrepreneuriat familial et performance d’entreprise, Gérard DOKOU, Maison de l’entrepreneuriat de Lille Gouvernance de l’entreprise familiale algérienne : Evaluation des effets de la mise à niveau sur la performance - Le cas de la PME GSP Jutop de 2002 - 2014, Hichem Sofiane SALAOUATCHI, Farouk BEKIOUA, HEC Alger et CREAD et Boualem ALIOUAT Université de Nice Les cycles de croissance dans les entreprises familiales : Entre crises et modes de gouvernance (Cas de deux entreprises familiales Algériennes), Omar HEMISSI, ESC- Alger PROGRAMME
  • 5. X I I I è m e S Y M P O S I U M I N T E R N AT I O N A L D E M D I - B U S I N E S S S C H O O L Hôtel Hilton Alger, 26 Mai 2014 12h00 TABLE RONDE 1 : QUELLE « GOUVERNANCE » POUR L’ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE ? Modérateur : Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis M.OULMI, A.HABES, A. SAHRAOUI, Gerard DOKOU, Sophie SCHILLER, M.C.BELMIHOUB, L.KERRAR 13h00 Déjeuner 14h30 Panel 3 : PÉRENNITÉ, TRANSMISSION, SUCCESSION DES ENTREPRISES FAMILIALES Modérateur : Ahmed HAMADOUCHE MDI-Business School Conférence introductive : Leçons d’expériences entrepreneuriales familiales, Karim Oumnia, Président de Baliston et Glagla Shoes L’entrepreneuriat familial à l’aune de son capital humain, Pierre LOUART, IAE de Lille L’équipe familiale successorale et son orientation entrepreneuriale, Luis CISNEROS, Naïma CHERCHEM et Bérangère DESCHAMPS, HEC Montréal Transmission et croissance au sein des PME familiales : Proposition de modèle sur la base d’un « serial creator », Jeanine BILLET, Groupe ESC Pau Agriculture familiale: trajectoires de développement et accès au marché, par Abdelhakim HAMMOUDI, INRA Paris Engagement collectif et Responsabilité sociale des entreprises familiales au Maghreb : le rôle de l’empreinte du fondateur, Hadj NEKKA, Université d’Angers et Nabil RCHAIBI, IAE de Nice et Mundiapolis, Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis 16h00 TABLE RONDE 2 : QUEL AVENIR POUR L’ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE ? Modérateur : Brahim BENABDESLEM, MDI-Business School Intervenants: I.REBRAB, M.L.BENAMOR, 0.RAMDANE, A.ZETCHI, B.ALIOUAT 17h30 Clôture/Collation PROGRAMME
  • 6. Avec le soutien du Partenaires : Partenaire MédiaEn collaboration avec www.mdi-alger.com