1. LES ENTREPRISES FAMILIALES :
VULNÉRABILITÉ OU CROISSANCE DURABLE ?
QUELSAPPORTSÀLACRÉATIONDEVALEURENALGÉRIE?
Hôtel Hilton, Alger
26 Mai 2014

2. L’
entreprise familiale est sans doute l’un des champs les plus
mal outillés des sciences économiques et de gestion à ce
jour. On ne s’intéresse vraiment aux entreprises familiales
que depuis trente ans, alors qu’elles représentent une part impor-
tante de l’économie mondiale (70 à 90 % du PIB annuel mondial)
et une perspective de croissance économique unique et durable.
Elles forment en effet une partie importante des entreprises dans
certains pays comme le Royaume-Uni (75%), l’Allemagne et l’Es-
pagne (80%), la Suisse (85-90%), l’Italie (99%), le Maroc où
12 grands groupes familiaux seuls réalisent 30% du PIB, les pays
d’Amérique Latine (60% du PNB total), les USA (2/3 du PIB), ou
encore l’Algérie avec une très grande majorité d’entreprises fami-
liales dont 95% des entités sont des micro-entreprises.
Elles seraient aussi plus performantes selon le Thomson Financial
qui a comparé des sociétés familiales et leurs rivales sur chacun des
six index majeurs en Europe, du FTSE de Londres à l’IBEX de
Madrid. Ses points forts ? L’engagement, la perpétuité des connais-
sances et la fiabilité par souci de préserver leur réputation.
Toutefois, selon le Family Business Network, 95% de ces entre-
prises ne survivent pas au-delà de la troisième génération de
propriétaires souvent par manque de discipline et manque de pré-
paration des générations suivantes, face aux exigences d’une
concurrence et d’une activité croissantes, et face à l’impératif d’une
gouvernance plus formalisée, plus étendue et moins conservatrice.
De ce point de vue, certains observateurs considèrent que c’est
l’absence de confiance dans les institutions de l’Etat qui alimente
l’esprit de conservatisme (ou d’indépendance). Le conservatisme
par manque de confiance devient alors l’idéologie même de l’esprit
d’indépendance qui consiste à limiter au maximum les relations
avec les pouvoirs publics. Dans certains pays, les contraintes des
environnements bureaucratiques, financiers, fonciers, juridiques et
fiscaux ont alimenté cette idéologie du conservatisme qui prend
aussi appui sur la méfiance historique des institutions publiques à
l’égard de l’entreprise privée.
Du patriarche autodidacte aux quadras initiés à l’entreprise sous le
regard des dépositaires de l’héritage patrimonial et de la mémoire
familiale, l’entreprise privée, dite « entreprise patrimoniale » lors-
qu’au moins trois générations se succèdent, est pourtant un
modèle séculaire d’organisation. Certaines entreprises familiales
ont plusieurs siècles d’existence, même si leur capital s’est ouvert
progressivement au fil des générations. Alsthom, Ford, Wal-Mart,
Estée Lauder, Danone, LVMH, Benetton, Samsung, BMW, Siemens,
Auchan, Mars Inc., Citroën, Michelin, l’Oréal, NCA Rouiba, Bena-
mor, Cevital, BIOPHARM, ou le groupe ETRHB HADDAD sont
autant d’entreprises familiales qui ont très tôt pris conscience que
la pérennité de leur organisation passe par la construction d’une
famille solide. Or, si plus de la moitié des entreprises familiales au
monde prévoient un transfert intergénérationnel au cours des cinq
prochaines années, il n’en reste pas moins que plus de 80%
d'entre elles n'ont pas de plan structuré pour administrer la dyna-
mique familiale, transmettre le patrimoine et préserver l'héritage
familial. Fait d’autant plus inquiétant que la pérennité d’une entre-
prise familiale repose sur une planification de la relève, une
gouvernance appropriée, un plan stratégique de développement
des activités, une bonne gestion des ressources humaines familiales
et non familiales et une dynamique de communication de la famille
à destination de son conseil d’administration. Un chantier pharao-
nique et d’une urgence extrême s’ouvre pour l’entreprise familiale
et l’orientation des politiques publiques partout à travers le monde,
et particulièrement en Algérie où l’initiative privée est exclusive-
ment familiale.
Cependant, même si elle est répandue, l'entreprise familiale n’est
pas une organisation conventionnelle. Elle est un lieu tout à fait
spécifique où s’entrecroisent trois éléments interdépendants et
inséparables : l'entreprise, la famille et le patrimoine. Quand la
famille évolue, c’est l’entreprise qui change, c’est le patrimoine qui
se transforme. Quand l’entreprise ou le patrimoine change, c’est
la famille qui évolue. La situation devient plus compliquée lorsque
l’entreprise familiale grandit et que ses propriétaires revêtent des
fonctions ou des statuts différents, avec des motivations différentes
(dirigeants, administrateurs, salariés, dirigeants salariés, simples
membres actionnaires majoritaires ou minoritaires,…). C’est sou-
vent entre conflits et frustrations des membres de la famille que
doit parfois naviguer l’organisation grâce à une équipe dirigeante
forte. Cette dynamique en perpétuelle mutation donne à l’entre-
prise familiale toute la mesure de sa complexité et son caractère
unique dans la sphère des PME et grands groupes. On a beaucoup
investigué les champs des droits de propriété et de l’agence qui
caractérisent l’entreprise familiale, mais on sait bien peu de choses
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3. sur l’influence de ces formes de propriété sur le fonctionnement
de ces organisations, et l’orientation des politiques incitatives en
faveur de ces entreprises spécifiques.
C’est aussi cette complexité qui engendre des difficultés particu-
lières dans les prises de décisions et le développement stratégique
des groupes et des PME. Les facteurs émotionnels se mêlent aux
facteurs rationnels. Cela donne naissance à des tensions et des
conflits parfois difficiles, mais aussi à des ressorts et des dyna-
miques insoupçonnés. L’entreprise familiale peut être une source
de créativité, de croissance et de pérennité lorsque l'entente, les
processus de décision et la communication sont empreints de res-
pect des parties prenantes, de confiance et d'équité.
Autrement dit, l’entreprise familiale, dont le capital est détenu
majoritairement par une ou plusieurs familles fondatrices, porte
en elle tout à la fois ses tensions destructrices et ses sources de
développement pérenne.
Que représente aujourd’hui l’entreprise familiale ? Contri-
bue-t-elle à une croissance durable ? Est-elle plus pérenne,
innovante ou performante ? Quels sont ses principes de manage-
ment et ses niveaux de performance réelle ? Quels sont ses points
faibles ? Quelles sont ses valeurs et ses visions stratégiques ? Com-
ment se structure la propriété de l'entreprise ? Quels modes de
gouvernance ? Quels sont les objectifs financiers de la famille ?
Comment détermine-t-on les rémunérations et avantages des
membres de la famille ? Quel est le rôle des non-membres de la
famille dans l'entreprise ? Comment y règle-t-on les conflits ?
Quelles sont les enjeux de transmission ou de succession ?
MDI Business School se donne précisément pour objectif, à tra-
vers l’organisation de ce XIIIème Symposium International 2014,
d’analyser les orientations et les modes de gouvernance qui s’of-
frent aujourd’hui à l’entreprise familiale algérienne.
Le XIIIème
Symposium International 2014 se fixe pour objectif
d’offrir aux différents participants une source de réflexion croisée
sur la question stratégique de la dynamique des entreprises fami-
liales en prise à des tensions et des défis majeurs pour l’avenir.
Le XIIIème
Symposium International 2014 se veut point de ren-
contre et de réflexion sur les nouveaux concepts, les bilans
d’expériences, les moyens mis en œuvre, les modes spécifiques de
financement, les politiques RH, les meilleures pratiques de trans-
mission/succession et les modes de gouvernance propices au
déploiement des entreprises familiales engagées dans des formes
de développement durable.
Le XIIIème
Symposium International 2014 donne la parole aux
meilleurs experts académiques et professionnels pour aborder ces
thèmes d’actualité et accorde des espaces d’échange sous forme
de table-ronde sur les enjeux des entreprises familiales en Algérie
par la rencontre de milieux professionnels, institutionnels et acadé-
miques compétents.
QUELQUES THÈMES PROPOSÉS :
Spécificités de l’entreprise familiale
L’image de l’entreprise familiale
Atouts et handicaps des entreprises patrimoniales
Le capitalisme familial
Fraternité, cousinage et PME
Le patrimoine de l’entreprise familiale
Financement et indépendance de l’entreprise familiale
Le comportement financier des entreprises familiales
Croissance et pérennité des PME familiales
Entreprises familiales et croissance durable
L’Innovation dans les entreprises familiales
L’entreprise familiale face à l’économie informelle
L’impact familial sur les start up
La succession du Directeur Général dans l’Entreprise Familiale
Surmonter les résistances des générations
Transmission de l'entreprise familiale
Accompagnement de l’entreprise familiale
Gouvernance des Entreprises Familiales
Les grandes réussites familiales au plan international
La gestion des talents au sein des entreprises familiales
Chartes et Conseils de Famille
Etc.
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08h00-09h00 Accueil des participants
09h00-09h30 DISCOURS INTRODUCTIFS
Les objectifs de la 13ème édition du Symposium International de MDI,
Brahim BENABDESLEM, Directeur MDI-Business School
L’entreprise familiale en Algérie : levier du développement économique,
REDA HAMIANI, Président du FCE
Les enjeux de l’entreprise familiale en Algérie,
Boualem ALIOUAT, Université Nice Sophia Antipolis
09h30-10h45 Panel 1 : LES PRATIQUES MANAGÉRIALES DES ENTREPRISES FAMILIALES EN ALGÉRIE
Modérateur : Sid Ahmed TIBAOUI, CEO du WTCA
Conférence introductive : Omar RAMDANE, Président d’honneur du FCE
M. Issad REBRAB, PRESIDENT DU GROUPE CEVITAL
M. Laïd BENAMOR, PRESIDENT DU GROUPE BENAMOR
M. Brahim HASNAOUI, GROUPE HASNAOUI
10h45 Pause café
11h00 Panel 2 : GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES
Modérateur : Pierre LOUART, IAE de Lille
Les contraintes et outils juridiques de la gouvernance des sociétés familiales,
Sophie SCHILLER, Université Paris Dauphine
Entrepreneuriat familial et performance d’entreprise,
Gérard DOKOU, Maison de l’entrepreneuriat de Lille
Gouvernance de l’entreprise familiale algérienne : Evaluation des effets de la mise à niveau
sur la performance - Le cas de la PME GSP Jutop de 2002 - 2014,
Hichem Sofiane SALAOUATCHI, Farouk BEKIOUA, HEC Alger et CREAD
et Boualem ALIOUAT Université de Nice
Les cycles de croissance dans les entreprises familiales : Entre crises et modes de gouvernance
(Cas de deux entreprises familiales Algériennes), Omar HEMISSI, ESC- Alger
PROGRAMME

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12h00 TABLE RONDE 1 : QUELLE « GOUVERNANCE » POUR L’ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE ?
Modérateur : Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis
M.OULMI, A.HABES, A. SAHRAOUI, Gerard DOKOU, Sophie SCHILLER, M.C.BELMIHOUB, L.KERRAR
13h00 Déjeuner
14h30 Panel 3 : PÉRENNITÉ, TRANSMISSION, SUCCESSION DES ENTREPRISES FAMILIALES
Modérateur : Ahmed HAMADOUCHE MDI-Business School
Conférence introductive :
Leçons d’expériences entrepreneuriales familiales,
Karim Oumnia, Président de Baliston et Glagla Shoes
L’entrepreneuriat familial à l’aune de son capital humain,
Pierre LOUART, IAE de Lille
L’équipe familiale successorale et son orientation entrepreneuriale,
Luis CISNEROS, Naïma CHERCHEM et Bérangère DESCHAMPS, HEC Montréal
Transmission et croissance au sein des PME familiales :
Proposition de modèle sur la base d’un « serial creator »,
Jeanine BILLET, Groupe ESC Pau
Agriculture familiale: trajectoires de développement et accès au marché,
par Abdelhakim HAMMOUDI, INRA Paris
Engagement collectif et Responsabilité sociale des entreprises familiales au Maghreb :
le rôle de l’empreinte du fondateur,
Hadj NEKKA, Université d’Angers et Nabil RCHAIBI, IAE de Nice et Mundiapolis,
Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis
16h00 TABLE RONDE 2 : QUEL AVENIR POUR L’ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE ?
Modérateur : Brahim BENABDESLEM, MDI-Business School
Intervenants: I.REBRAB, M.L.BENAMOR, 0.RAMDANE, A.ZETCHI, B.ALIOUAT
17h30 Clôture/Collation
PROGRAMME

6. Avec le soutien du
Partenaires :
Partenaire MédiaEn collaboration avec
www.mdi-alger.com