Le document traite de l'e-management et du télétravail, soulignant l'importance de la confiance, de la créativité collective et du bien-être au sein d'une équipe virtuelle. Il aborde également les défis de ce mode de management, tels que la résistance au changement et la nécessité d'une communication efficace. Enfin, il présente des outils et stratégies pour améliorer la gestion à distance et favoriser une culture d'entreprise collaborative.

1. E-MANAGEMENT ET
TELE-TRAVAIL
• AUTEUR :Marcel NIZON
contact@marcelnizon.fr
Copy left Marcel NIZON Idrac
Nantes
1
Comment intégrer des méthodes
d’intelligence collaborative a distance
OUTILS ET TYPES
DE E- MANAGMENT.

2. COMMENT INTEGRER
L’E-MANAGEMENT et
LE TELE TRAVAIL
La relation humaine et la confiance sont
des atouts crucial pour réussir
« E-Manager seulement pour le profit
revient à jouer au tennis en regardant
le tableau des résultats plutôt que la
balle. »
Ivan Lendl

3. Les avantages du télé travail
• 1 – Le télétravail est pourvoyeur de sens
• 2 – Il repose sur la confiance
• 3 – Il est source d’autonomie
• 4 – Il favorise la créativité collective
• 5 – Il permet une meilleure gestion du temps
• 6 – Il doit réconcilier bien-être individuel et
performance collective
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3

4. Une équipe sur 3 est
aujourd’hui virtuelle
• Comment les chefs de projet concernés
appréhendent-ils ce nouveau management ?
• Force est de constater que cette forme de
management est encore souvent assimilée à du
« management classique revisité » alors qu’elle
demande à la fois maturité, finesse et
compétences spécifiques.
• Le management des collaborateurs nomades se
situe pourtant bel et bien au cœur de la
transformation des entreprises.
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4

5. Comment survivre dans ces
entreprises sans humanités ?
• Des fonds de pension, créant des
situations incohérentes et inhumaines,
avec leur rentabilité à 2 chiffres et à court
terme, jusqu'au suicide de l'un de ses
collaborateurs, en passant par les
trahisons de carriéristes et les batailles de
baronnies, sans oublier les manipulations
syndicales.
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5

6. Vers une évolution 3.0 des
organigrammes
• Les fonctions de production ont perdu en
autonomie et en pouvoir d’influence ces
dix dernières années. Parmi les
principales raisons :
• (1) l’informatisation des processus,
• (2) les organisations matricielles et la
mutualisation de fonctions d’organisation
auparavant logées dans les fonctions
opérationnelles .
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6

7. Comment Créer de la proximité
en période de confinement
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7

8. Veiller à maintenir le lien
• Instaurer des rapports qui ne sont pas
uniquement basés sur l'analyse des
chiffres ou le suivi de l'avancée des
missions. Leur fréquence dépend de la
Quotité de jours télé travaillés:.
• Pensez aussi à évoquer ensemble les
règles fixées et l'opportunité de les faire
évoluer au fil du temps.
• Pendant et en dehors des « EAE ».
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9. Utiliser les outils de
communication à distance
• E-mail, chat, visioconférence, intranet,
téléphone, SMS, etc.) en fonction du message.
• Des mini réunions debout, en mode agile, de 10
à 15 mn où l’on traite en temps réel un incident
qualité ou une demande particulière d’un client
interne ou externe.
RDV physique nécessaires tous les mois et
d’une durée de 45 à 60 minutes pour : émettre
des feedbacks sur l’activité du collaborateur.
• Hang out, team, discord ,zoom us ,sont les
plate- formes les plus usitésCopy left Marcel NIZON Idrac
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9

10. : «COMMENT METTRE LE NUMÉRIQUE AU
SERVICE DES HUMAINS ?
• Construction, mise en oeuvre, évaluation, ajustements à
effectuer, régulation des outils de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, sans oublier leurs
référentiels.
Stratégie d’organisation, renouvellement des règles !
Accroissement de la concurrence ! Fusions,
restructurations et transformations. environnement :
quelles relations faut-ilnouer pour quelle valeur ajoutée
avec son équipe ??
• Et pour finir, les actionnaires ! toujours et encore
maximisation de la profitabilité de l’entreprise.
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11. Une charte pour protéger la vie
privé de vos collaborateurs
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12. Si le capital humain est vraiment un actif,
pourquoi n’apparaît-il pas sur le bilan de
l’entreprise?
• Les salariés eux regardent droit devant
eux, leur écran d’ordinateur, seul point de
regard pour fuir tous les regards car il y a
des jours où ils ne souhaitent croiser le
regard de personne.
• La carotte et le bâton les salariés regardent cet
engrenage géant qui distribue au passage
blâmes et encouragements dans le but de
maintenir chacun sur le qui-vive
• Copy left Marcel NIZON Idrac
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13. ROI des RH ou ROI human factors ?
• DRH ou DHR ? L’impact financier de la stratégie
RH n’est souvent pas mesuré, et rarement objet
de rapports de performance. La recherche sur le
sujet est d’ailleurs principalement académique.
• Vous devrez pour votre part inventer les
indicateurs de ROI Humans factors des
applications déployées
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13

14. LES E. N. T
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14
E-management IDRAC
SPIRAL
ENT espace numérique
de travail
Etude de cas

15. ORGANISER UN METAPLAN
VIRTUEL AVEC POST IT
• Premier exercice de créativité sur votre
portail collaboratif
• Vos attentes vont être formulées par
thèmes outils et styles de management et
par équipes avec le logiciel wallwisher
rebaptisé « padlet.com
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15

16. Présentation des cartes mentales© www.emapsfree.fr - 2010 Page 66/89
3.3 L’INTELLIGENCE COLLABORATIVE (1/2)
Définition
L’intelligence collaborative est une démarche qui permet aux acteurs
d’une organisation de mettre en commun et de partager un savoir
(Ensemble d’informations sous forme de cartes et de modèles).
Illustrons notre propos par les 2 schémas ci-dessous :
Organisation classique Organisation neuronale 2.0

17. Présentation des cartes mentales© www.emapsfree.fr - 2010 Page 67/89
L’intelligence collaborative conduit à une organisation neuronale (1)
ou chaque acteur du système va se relier aux autres via une, ou
plusieurs cartes mentales. Dans ce type d’organisation le management (2)
disparaît au profit de la performance collective.
Avantages
• Emergence du champs sémantique de l’entreprise
• Modèle gagnant/gagnant
• Révélations des structures sous-Jacentes ou cachées
• Accroissement de la dynamique des organisations
Inconvénients
• Refus du changement
• Rupture avec les modèles mentaux existants
• Remise en cause des modes de managements
3.3 L’INTELLIGENCE COLLABORATIVE (2/2)
(1) L’organisation neuronale est une proposition !
(2) Il n’est pas supprimé mais enrichi par plus de transparence et d’efficacité

18. POURQUOI FAVORISER
LE TELE TRAVAIL ?
• Retrouver un équilibre familial.
• Dans un contexte de muta9ons permanentes
marqué par les fusions, les cessions d’ac9fs, le
recours à l’externalisa9on, la recherche de
réduc9on de coût fixes, les démarches qualité, et le
développement des systèmes d’e-informa9on, les
ques9ons d’organisa9on de conduite du
changement occupent une place centrale dans le
management des organisa9ons pour conserver une
compé99vité à l’échelle mondiale.
18 Copy leH Marcel NIZON Idrac Nantes

19. Forum , Wiki’s, Blog, késako ?
• Forum (des experts ) : plusieurs
personnes échanges des infos ou des avis
sur un sujet avec un expert . Ce qu'une
personne a écrit , une autre ne peut pas le
modifier. Une personne pose une question
en espérant avoir une réponse sur une
communauté virtuelle.
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20. Les Wiki’s
• Wiki : c'est un site où plusieurs personnes
se mettent en commun pour mettre sur
pied une documentation ou a l'extrême
une encyclopédie ( wikipedia ) . Tout les
gens autorisés a éditer du contenu
peuvent modifier ce qu'une autre
personne a déjà écrit . La somme des
connaissances de tous le monde
s'accumule ainsi.
• . Copy left Marcel NIZON Idrac
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21. Les Blogs
• Blog: ( abréviation de weB LOG ) on y met
des avis ou des infos au jour le jour , sans
attendre forcément les commentaires des
internautes comme ce serait le cas d'un
forum . Les posts dans un blog sont en
principe beaucoup plus posés et
argumentés que ce qu'on trouve sur un
forum . C'est un bon moyen pour exposer
son point de vue sur ses sujets modules
de prédilectionCopy left Marcel NIZON Idrac
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21

22. Prérequis au démarrage
Vérifier personnellement l’accès de vos
collaborateurs à vos ENT.
1. Inscription avec HANGOUTZOOM US ou TSE
2. Adresse g mail pour partager un lexique sur
Google drive
3. Dropbox pour vos dossiers de partage
4. Compte twitter sur le mobile pour vos éval à
chaud journalière Cartographie mentale Xmind ou
Mindmono pour les flux organisationnels & votre
sommaire
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22

23. Votre profil émotionnel journalier
• Chaque jour après après votre travail un envoi à votre
manager d’émoticône sur Twitter pour préciser votre état
émotionnel et la convergence ou non avec vos attentes
• 😟 Inquiet"
• 😠 Angry"
• 😴 Sleeping ( vous n’avez droit qu’
à 1 joker ! )"
• 😑 Neutre"
• 😃 'Réjoui"
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23

24. La résistance aux changements
• D’où provient cette difficulté à emporter l’adhésion
des hommes, même pour des changements porteurs
de valeur ajoutée et de bénéfices ?
• En cas de déséquilibre entre conscient et inconscient,
les collaborateurs sont dominées par leurs émotions et
éprouvent un sentiment d’impuissance face à certaines
situations.
• Les risques humains : résistances, rejets, climat
social négatif, stress, etc… sont de véritables
problématiques pour les entreprises.
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25. Manager les risques de rejet
• Adapter les styles de management (vers
un management plus participatif) et
partager la vision cible du projet
• Adapter les modes de communication :
top / down ou bottom / up!
• Une communication plus horizontale, plus
« virale » identifier les espaces de
communication virtuels & réels les plus
créateurs de liens fort
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25

26. L’entreprise virtuelle
Qu’est-ce qu’une entreprise virtuelle?
Force est de constater que ces nouvelles
technologies nous éloignent de plus en plus les
uns des autres dans nos relations humaines &
professionnelles. Elle favorise les liens faibles
La communication entre les individus tend à
passer de plus en plus par des réseaux plutôt
que par des entretiens physiques.
L’entreprise virtuelle n’existe pas…c’est la
virtualité dans l’entreprise!Copy left Marcel NIZON Idrac
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26

27. Faire toujours plus flexible, plus
pro-actif et surtout plus vite ?
• L'erreur serait de considérer l'apport des NTIC sous le
seul angle de l'amélioration des processus clés ou de
réalisations telles que, la CRM , le E-marketing ou la
production, pour ne citer que quelques exemples.
• Le télétravail demande encore plus de rigueur que le
travail au bureau.
• On ne lâche pas dans la nature une personne qui
n’est pas suffisamment intégrée dans l’entreprise et
dans sa culture !.
• Structurer les tâches est devenu indispensable !
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27

28. Identifier les leviers et les FAC
freins au changement
• Comment construire et mener une stratégies
relationnelle en fonction des attitudes, des
pouvoirs et du profil des collaborateurs ;
Comment identifier dans leur globalité les leviers
et les freins au changement que recèlent les
structures, les processus, le management et la
culture de l’entreprise ?
• La réponse en visite du site Comment- adapter
son style de management pour encourager
l’initiative
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29. Le management des risques
• Pour bien fonctionner, le management de la
prévention doit prioritairement s'appuyer sur des
« feed-back » mesurés internes et externes,
issus de la mise en œuvre équilibrée des trois
catégories de processus :
• Réalisation rendre compte
• support et management des hommes .
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29

30. L’évaluation des risques
• Répertorier les risques humains
technologique & organisationnels au sein
de vos organisations ; En faire une
évaluation précise (criticité / probabilité de
survenance) dans une matrice sous Excel
téléchargeable sur :www.marcelnizon.fr
• Proposer un plan d’actions de couverture
du risque ; et évaluer l’évolution des
risques humains sur la durée.
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30

31. KPI ou KRI ? Les indicateurs d’activité
ou de risques en e-management
31Aller vers l'élaboration de tableaux de bord efficaces, à jour, pertinents et
alimentés en temps réel.

32. Les processus de management et de contrôles
Voix du
client
Livraison
Processus
« Opérations »
Achats
CommercialLogistique
Etudes
Production
Ecouteclients
Politiquequalité
ApprocheBienêtre
Gestioncompétences
Non conformité
Enregistrements
Hygiène/sécurité
Il convient de définir
des règles de management
en tant que guides
pour le pilotage du système.
Règles pour le présent
Règles
pour
Le futur

33. LES CLIGNOTANTS : VOS PROCESS
ONT MAL VIELLIS
Si vous adaptez vos process pour les rendre
compa9bles avec vos applica9ons.
Au lieu de meQre en œuvre les meilleures pra9ques de
votre secteur d’ac9vité
Si vous amendez les procédures en place pour qu’elles
soient conformes à votre système d’informa9on.
Si vous dépendez de plus en plus des tableurs
« doudoux * » et d’ applica9ons périphériques non
partagés.* ces tableaux qui ne sont jamais lus !
.
33 Copy leH Marcel NIZON Idrac Nantes

34. Les indicateurs de performances
• Si vous ne sentez plus le pouls de votre entreprise.
Plus votre entreprise évolue – fusions, acquisi9ons,
réorganisa9ons, nouveaux produits – plus il est difficile
d’analyser ses résultats. Il est impéra9f de disposer d’une
vision globale de votre ac9vité, avec la possibilité de zoomer
sur différents niveaux de détails, selon des axes d’analyse
dis9ncts.
Si vous ne pouvez plus répondre aux besoins fonc9onnels de
votre société.
Si votre système d’informa9on comptable et financier ne
peut gérer des devises mul9ples, des langages différents, des
règlementa9ons hétérogènes
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34

35. Modifiez vos
procédures veillottes !
• La mise en place des procédures manuelles
pour contourner les limites de votre
applica9on, c’est un signe fort qu’il est temps
de remplacer ceQe dernière. Vous prenez à
défaut le risque de subir des erreurs de saisie,
et de bâ9r vos budgets et prévisions sur des
données erronées.
Vos repor9ng sont basés sur le passé
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36. LES ATTENTES A L’HEURE DU
BUREAU VIRTUEL
• Les organisa9ons actuelles dans un monde
d’ultralibéralisme recherchent :
• Compé99vité
• Produc9vité
• Réac9vité
• Flexibilité
• Transversalité
• La réponse le E-management !
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37. E-management
Qui est concerné et dans quel cas ?
• Le premier réflexe est de se dire que c’est
uniquement pour les managers, NON !
• Responsable opérationnel
• Business e-manager
• Responsable technologie
• Ce n’es pas un signe distinctif comme le
stylo mont blanc ou l’i phone de luxe !
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38. Les FCS du management virtuel
• Développer le sentiment d’appartenance à
l’entreprise
• Rencontrer régulièrement ses
collaborateurs 1 par 1 .
• Former ses collaborateurs
• Démontrer ses e-compétences
• Être garant des règles (réactivité)
• Assumer la montée en e-compétences de
son équipe Copy left Marcel NIZON Idrac
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38

39. L’entreprise apprenante
doit s’ouvrir sur un management
horizontal
• C’est La passion, qui rallie les énergies
autour d’elle.
• L’humilité, qui encourage l’autre dans
son expression / sa créativité personnelle
et rend possible via la confiance des
processus collaboratif
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39

40. Les FCS de l’e-manager
• leaders e – managers :
• Style de gestion basé sur les résultats
• Aptitude à fixer des objectifs clairs
• Confiance en ses employés plus tôt que contrôle
• Capacité de motiver son équipe distante
• Aptitude à donner du feed-back
• Encouragement de l’autonomie
• Flexibilité
• Habiletés de communication
• Connaissance pointue des technologies
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41. Les intérêts du travail
collaboratif et ses FCS
• Certaines valeurs doivent être définies & acceptées pour
permettre de mener à bien le projet collaboratif parmi
lesquelles :
• le travail d’équipe qui est facilité grâce à la mise en
commun des outils collaboratifs qui restent à la portée de
tous les acteurs de votre équipe.
• La créativité qui est encouragée et facilitée grâce aux
échanges entre les membres du groupe.(padlet )
• Les savoirs qui sont partagés dans des wiki’s (spiral )
car le travail de chacun reste à disposition de l’ensemble
du groupe, et grâce au respect de la transparence sur
l’avancée et les pratiques de travail.Copy left Marcel NIZON Idrac
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41

42. les Bénéfices de
l’e-management
Tangibles
• Workflows plus court
• Absences physique quasi
transparentes
• Ventes accrues
• Coûts réduits
• Plus grande efficacité
opérationnelle
• Motivation surtout pour
les mamans
Intangibles
• Augmentation du savoir
de l’entreprise
• Notoriété
• Positionnement de
marché
• Meilleure relation avec la
clientèle
• Acquisition de
connaissances
techniques
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42

43. • Une prise de décision rapide :
• La supervision et le contrôle des tâches et non des
hommes
• Communication / Coordination par des visites
physiques ou virtuelles planifiées à l’avance
• Un virtuel leadership légitimé avec le droit à l’erreur
• Instaurer La confiance en 4 points
Les FCS de l’entreprise
virtuelle 3.0
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43

44. Les quatre règles d'or du
management à distance
• Pour créer du lien et de la cohésion et de la
confiance , le manager à distance ne pourra pas faire
l'économie de rencontres et d'échanges en face à
face même en période de confinement.
• 1. Conserver des rencontres régulières planifiées
après des tests négatifs au Covid 19.
• 2. Former ses collaborateurs à tous les outils
collaboratifs (, dropbox, Google drive, padlet)
• 3. Fixer des règles du jeu encore plus précises
• 4. Démontrer ses compétences et sa légitimité
• Le leadership d'un manager à distance ne repose pas
sur le titre de E-manager que l’on vous à donnéCopy left Marcel NIZON Idrac
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44

45. Passer du « pouvoir-sur »
au « pouvoir avec »
• Constat :2020 un monde auto-destructeur
mû par l’avidité de la finance
internationale et du néolibéral.
• La majorité de nos organisations restent dans le
paradigme 1.0 ancien, patriarcal, dominateur,
où l’ordre est imposé par le haut et institue une
hiérarchie de pouvoir et de contrôle sur des
hommes, plutôt réduits à l’état d’objet, que
promus au statut de sujet.
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45

46. La présence des outils ne suffit pas , il
faut nourrir l’affect !
• Quel impact au niveau stress ?
• Le contrôle big brother est il ressenti
négativement ? ( 17 % des activités seulement sont contrôlées )
• Les risques de burn out
• Alignement stratégique : les outils en
place sont ils en accord avec la stratégie ?
• Les orientations stratégiques sont elles
visibles en ligne ?
• L’avantage concurrentiel est il probant ?Copy left Marcel NIZON Idrac
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46

47. Avec la crise : Le lean
management : un danger ?
• Réduction des stocks, diminution des délais,
programme qualité zéro défaut... impact sur
l'emploi et les conditions de travail. Le
"dégraissage" vise souvent une diminution les
effectifs non avouée.
• De par la méconnaissance de sa dimension
stratégique et humaine. La culture occidentale
vise la performance à court terme,
• Tout ceci entraîne des risques de
dysfonctionnements organisationnels ou
psychosociaux. Copy left Marcel NIZON Idrac
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48. Les hors jeux managériaux
• Si nous ne voulons pas finir dans une
société totalement déshumanisée et
impersonnelle , Les e-managers doivent
intensifier la formation et les rappels sur
les fondamentaux du management , la
culture l’éthique ,et l’animation d’équipe
virtuelle à tous ses états majors et à lui
même !, avant le prochain virus
Copy left Marcel NIZON Idrac
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48

49. Rh 2.0
• Que l’on parle d’appartenance, d’engagement ou de
quoi que ce soit d’autre, une politique RH 2.0 allant
dans le bon sens se doit d’essayer de rapprocher
plutôt qu’isoler, enfermer et posséder. Pas si
évident.
• Parce que parler d’appartenance est une chose, mais
savoir à quoi on appartient en est une autre.
• Appartenir à l’entreprise ? Pourquoi pas mais dans
certaines cultures où la défiance face à cette dernière
est la règle il ne faut pas y penser.
• Appartenir à un groupe ? Egalement.l’espace privé est
souvent phagocité par l’espace professionnel,
Copy left Marcel NIZON Idrac
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49

50. Gestion
des ressources

51. Les principes de la Gestion PAR les compétences
DRH
Refuser la logique de postes figés
Reconstruire l’organisation à
partir des exigences stratégiques
Identifier les besoins en compétences stratégiques
et rechercher les compétences individuelles et collectives

52. La rencontre des compétences clés
La compétence c’est la somme de l’éxpérience et des savoirs
L’individu :
Capacité à comprendre
Adaptation aux autres
Emotions
Le savoir :
Niveau de
connaissances
Dynamique
d’apprentissageL’expérience :
Vécu en groupe
Culture
benchmarking

53. La dynamique d’apprentissage
La dynamique d’apprentissage est la réponse
aux problèmes d’interactions des compétences
Apprendre à agir seul
Apprendre à agir ensemble
Apprendre ensemble à agir ensemble

54. Les conditions de réussite
Décloisonner l’organisation,
communiquer et échanger de l’information
Un langage
commun
Des relations
client/fournisseur
en interne
Une envie de...
La stratégie
Les valeurs
La mesure
Les méthodes
La responsabilité de l’amont
L’écoute des clients internes
Le respect et la connaissance
des autres
La prise de risque
Le droit à l’erreur
La transparence
Le droit à a critique

55. De l'émotionnel au factuel
• La qualité du management dépend pour une grande
part de la précision et de la justesse des décisions
prises au bon moment.
• Du très traditionnel management « émotionnel » vers le
management par les faits.
• Ainsi, l'excellent système de e-management de demain
serait celui qui permettrait d'accélérer les processus de
décision, de générer des connaissances et des faits
précis rapidement exploitables par un système
d'information entièrement dédié aux processus &
totalement déshumanisés ?
• Rêve ou réalité c'est tout l'enjeu du -e-management !
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55

56. L’entreprise virtuelle
Les types de relations verbales ou écrites ?
Mais plus encore que le type de relation c’est la qualité de l’affect qui importe
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57. Le travail collaboratif (ou coopératif) nécessite
l’usage de trois catégories d’outils :
•
• Les outils de communication : pour participer à un projet, les
membres de l’équipe doivent multiplier les contacts entre eux par
l’échange de données ou de documents non structurés.
• Les outils de production : chacun des acteurs du projet réalise
une ou plusieurs tâches définies très précisément en BPM dans le
cadre du projet commun.
• Les outils de coordination (CMS ) Doodle et de production
d’idées Padlet : concernent à la fois les membres de l’équipe et le
chef de projet qui supervise le travail coopératif.
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57

58. Les modifica9ons nécessaires de
votre système d’informa9on
• Homogénéité des procédures à
réécrire
• Modifier l’espace temps (Choix des
procédures synchrone ou
asynchrone ? )
• ROI & KRI’s , coûts par agence
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58

59. Gérer l’espace et le temps le
choix du média adapté
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60. Les contraintes temps & lieu du
travail collaboratif
• Des contraintes de lieu : lors de la constitution d’un groupe de
projet, les membres de ce groupe ne sont pas toujours concentrés
au même endroit. Dans le cadre d’un travail collaboratif, la distance
s’avère être une source de contraintes notamment liées à la
communication et la coordination qui compromettent et engendrent
des retards dans l’application des tâches.
• Des contraintes de temps : le travail collaboratif impose un
enchaînement rigoureux dans l’exécution des tâches et notamment
dans le temps. En effet, il est important que les délais de réalisation
soient définis, connus et respectés par tous les acteurs.
• A distance personne n’est là pour voir ou rattraper
les erreurs commises.
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60

61. Le travail collaboratif assisté
par ordinateur (TCAO)
• Ensemble de technologies permeQant de
travailler dans un lieu différent Exemples :
• Bpm hQp://www.bonitasoH.com/resources/
webinars
• Workflow & BPM permeQent de structurer les
tâches du poste ter9aire
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61

62. Les modifica9ons nécessaires dans
l’organisa9on
• Choix du degré de différen9a9on
• Choix du degré de décentralisa9on
• Choix des modes de coordina9on
• Choix des Kpi’s de contrôles du bien
être.( mesuré par l’ IBET )
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63. Gérer le capital humain
Paradoxe et limites
• Impacts Employés
– Le défi de la GRH: le nouvel employé,
l’ordinateur, la tablette, le mobile,
– Ils sont tous des écrans et donc des freins à
la communication directe
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64. • Augmenter la productivité: mais comment?
• La synchronisation
– Prévoir l’imprévisible c’est cela anticiper !
• Stratégie proactive garder le lien social via
les RSE
Impacts Employé
le facteur « virtualité » dans la stratégie RH
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64

65. • Impacts Positifs/Négatifs
Tâches répétitives, mémoire, réduit les déplacements
, reconfiguration des rapports
• Restructuration de l’organisation
• Relations de travail et la communication
• Comment la confiance émerge et se
développe-t-elle dans les équipes virtuelles
Le courriel ralentit-il ou augmente-t-il la productivité?
Impacts Employé
le facteur « virtualité » dans la stratégie RH
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65

66. Impacts Employé
Les équipes virtuelles...en détails
- Équipe Traditionnelle vs Virtuelle
- Autres formes virtuelles
- Caractéristiques des équipes
virtuelles
- Facteurs à considérer dans
l’équipe virtuelle
- Typologies d’équipes virtuelles
gagnantes via padlet
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66

67. Impacts Employés
Équipe Traditionnelle vs Virtuelle
- Traditionnelle
Convergence des efforts de chacun des membres
Tâches à opérationnaliser:
Une cible commune
- Virtuelle. Les équipes virtuelles sont des groupes de
travailleurs, géographiquement et/ou
organisationnellement dispersés et qui sont réunis par
un même ADN en utilisant une combinaison des
technologies internet et d’information pour accomplir
une tâche organisationnelle sur des informations
partagées.
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68. Autres formes virtuelles vers l’organisation 2.0
Formes virtuelles Définition
Groupes Virtuels sans partage
d’objectifs
Individus travaillant ensemble mais
indépendamment les uns des autres. En outre,
chaque membre cherche à réaliser ses propres
objectifs de performance puisqu’il n’y a pas
d’objectifs communs.
Communautés virtuelles Ces dernières sont constituées par des individus
partageant des intérêts et des objectifs
communs. Toutefois, l’appartenance à ces
communautés et la participation à leurs activités
ne sont ni obligatoires, ni rémunérées
contrairement aux équipes virtuelles
L’organisation virtuelle en entreprise
élargie inclus fournisseurs & clients
L’organisation virtuelle est plus importante en taille
que l’équipe et peut être constituée par plusieurs
équipes. En outre, les rapports dans une
organisation virtuelle sont focalisés sur les
partenaires externes alors que dans une équipe
virtuelle, ils se situent entre les membres.
Le Télétravail mais à temps partiel N’implique qu’un seul individu travaillant à
domicile ou dans un centre spécialisé. La
dimension collective des équipes virtuelles est
alors omise ainsi que l’atteinte des objectifs
communs. La performance est aussi évaluée au
niveau individuel. Toutefois, un télétravailleur
peut faire partie d’une équipe virtuelle.
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69. Impacts Employés
à prendre en compte
Caractéristiques des équipes virtuelles
• La distribution géographique - dispersion géographique
- diversité culturelle
- distribution temporelle
• La durée de vie de l’équipe projet (cf diapo
Paré ) ?
• L’expérience antérieure partagée:
• Le développement de l’équipe impose une période
d’adaptation (ou d’intégration).
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70. Impacts manager
• Staff & direction:
– Rechercher l’autonomie des acteurs
– la responsabilisation
– l’atteinte d’objectifs
– Communiquer différemment
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71. Impacts Manager
Bénéfices tangibles
perspective stratégique
• Le renforcement de la relation client : pour fidéliser les
clients SCRM 2.0 (produits connexes, comptes clients)
• L’amélioration du service à la clientèle :
• Organiser un service de « clavardage » en ligne,
diminue les irritants
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72. Customiser la relation mais ne pas
la déshumaniser !
• Le recours à ces outils de E-CRM et à des
campagnes de plus en plus automatisées
(relevés de points fidélité, alertes
disponibilités produits, messages
anniversaires) ne doit pas mener les
annonceurs au paradoxe ultime :
• Celui d’une relation client personnalisée à
outrance, qui apparaîtrait dans le même
temps complètement déshumanisée.
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73. De la mauvaise qualité d’accueil des
Call Centers industriels
• Avec la seule bénédiction du service
achat.
• Lorsque les acheteurs auront fait le
compte de la perte de valeur détruite par
ce type de pratique, ils se diront peut être
que la qualité du lien et de la relation
avec un client ne peut être sous-traité à
en management virtuel vil prix.
• Que la vente assistée n’est pas morte !
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74. • Diminution des coûts : cela fait principalement
référence à la réduction des immobilisations, si les
équipiers sont télétravailleurs. Par contre, cela ne doit
pas être la seule motivation pour l’organisation (coûts
techniques);
• Augmentation de la productivité : l’équipe peut se
concentrer uniquement sur leur mandat. De plus, ne
partageant pas le même espace de travail, il y a moins
d’interruptions et les temps de communications
consistent principalement à la résolution de problèmes;
Impacts manager ROI
Bénéfices tangibles
perspective interne, équipes virtuelles et télétravail
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75. Impacts manager
Bénéfices intangibles
perspective interne, équipes virtuelles et télétravail
• L’amélioration de la mobilisation des employés : l’impact des
projets technologiques ont un effet direct sur la motivation des
employés, entraînant ainsi un plus grande productivité si les
résultats sont positifs;
• L’amélioration des outils et des processus : l’impact des TI C peut
se traduire par : développement de savoir-faire à l’interne,
amélioration de l’expertise technique, veille stratégique, et
raffinement de l’architecture, des outils, des équipements et des
réseaux;
• Augmentation de la satisfaction : les équipes réalisent des
mandats clairs et on favorise l’autonomie
• Flexibilité : différentes configurations d’équipes
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76. Impacts manager
Craintes et limites
• Contrôle de la
performance
• Mesure de la
performance
• Contrôle de gestion
• Mentorat
• Synergie
• Interaction informelle
• Culture organisationnelle
• Culture virtuelle
• Loyauté organisationnelle
• Habiletés
interpersonnelles
• Disponibilité
• Maintien ou contrôle des
horaires ?
• Coordination du travail
• Clients internes
• Communication
• Ré-engineering des
workflows BPM
• Technologie
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77. Comment Pratiquer un
Leadership Virtuel ?
• Les Membres de l'équipe mettent leurs
intérêts personnels de côté et se
concentrent sur un seul objectif ensemble.
• Comment contrer la résistance des vieux
managers ? en développant une réputation
de rapidité et de fiabilité.
• Comment changer la forme des relations
hiérarchiques verticale traditionnelle ?
• Une solution l’intrapreneuriat
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78. ADAPTEZ VOS TEMPS DE
REPONSE !
• Les applications en temps réel (Twitter )
mettent les entreprises encore plus sous
tension avec l’exigence d’une réponse
client « en temps réel ».
• Avec les courriers vous aviez quelques
semaines, avec le mail moins de 4 h !,
• Avec Twitter et la dynamique du content
management moins de 15 mn ?
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79. 79
Typologie et caractérisation d’un processus & BPM
Qui? Fait Quoi? Comment?
Avec quoi?
Pour fournir
quoi?
Responsabilités
Compétences
Enchainem
ent des
activités
Mode
opératoire
Instructions
Données
d’entrées
Données de
sortie
Identifier et caractériser le processus
Pour obtenir
Identifier les risques, les actions , et les moyens de maîtrise du
processus

80. Mesurez la richesse des
données non financières non
structurées
• Sur la satisfaction des clients ;
• Les trois catégories de processus ;
• la conformité des produits ;
• Les ressources disponibles en compétences ;
• Les informations sur les fournisseurs ;
• Les « signaux faibles » renvoyés par les médias internes
(intranet) et externes RSE, émanant des collaborateurs,
du marché, des concurrents et de l'actualité.
• Faute de volonté politique mais aussi de processus, de
méthode et d'outil rationnels de traitement et d'analyse,
ces données sont généralement sous-utilisées
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81. Les Process Cœur de métiers
• Progiciel de SCM avec dématérialisation
et GPS de géolocalisation.
• Chaine d’achat :e-sourcing, e- purchasing
• Catalogue électronique :E procurement
• CRM 2.0, E-CRM, social CRM
• Il ne font pas l’objet de votre étude de cas
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82. La mobilité et l’ E- CRM
• Des solutions d’accès distance à l’application CRM,
(calinda via Facebook) pour les utilisateurs de terminaux
mobiles avec interface simplifié ( fonctionnalités de
recherche, de création et de modification des données
client, leads, prospects, opportunités ou encore dossiers
support.)
• Côté client, Les plateformes de Mobile CRM permettent
de gérer des programmes de fidélité dématérialisés,
mais également de gérer la publication et le tracking de
différentes formes de coupons:
- Inscription multicanal (web, mobile, point de vente)
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83. Conquérier et fidéliser un client
en E-CRM
• Pour créer ou renforcer le lien entre l’annonceur et son prospect/
client, il est essentiel d’anticiper ses attentes.
• Cela passe d’abord par une bonne première prise de contact pour
apprendre à le connaitre.
• Comme nous le ferions dans lors d’une rencontre commerciale
pyhsique, il faut d’abord capter l’attention de son client en le sortant
de « sa bulle », puis lui démontrer l’intérêt d’un produit ou service en
fonction de ses goûts.
• On peut ensuite l’inciter à l’achat – avec du cross-selling ou de l’up-
selling –, puis au ré-achat grâce à l’organisation d’événements
réguliers (ventes privées, soldes, braderies…), accompagnés
d’offres spéciales ou de coupons de réduction.
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84. Les process support ( RH)
• L’ e-recrutement
• L’e-congés
• L’e-note de frais
• L’imprimante virtuelle Google pour éditer
classer envoyer les bulletins de salaire soit
par la poste soit dans un coffre fort
numérique avec drive de Microsoft
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85. L’avenir sans internet existe t-il ?
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86. Protocole de communication
pendant les semaines de
confinement
• Pas d’appel sur portables des collaborateurs après 19h
ensuite privilégier les sms laisser des délais suffisant
pour réponsdre
• Privilégier les canaux multimodaux pour vous entrainer a
devenir des e-managers ex : Hang out ou Face à face
faites des pauses
• Les e mails doivent obligatoirement comporter des
émoticones pendant la période de rodage.
• Les fichiers de plus de 5 Mo ne s’envoient pas en pièce
jointe mais avec grosfichiers.ch ou we transfert
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87. CONCLUSION
• Les salariés en télétravail ne doivent pas être considérés
comme privilégiés
• Des outils de knowledge management pour maîtriser les
outils de téléconférence doivent être mis à disposition
• Vérifier l’autonomie de vos collaborateurs Jusqu’où
savent-ils s’organiser seul ?
• Donnez leurs la possibilité d’appeler à l’aide avec une
réponse rapide.
• La confiance au sein des équipes, est un des
prérerequis d’un télétravail efficient.
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88. Copy left Marcel NIZON Idrac
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