Réduire les risques d'incivilités - Etude de cas et généralitésLACT
Comment réagir face aux premières violences de l’incivilité ? Comment éviter l’escalade quand l’autorité ou la raison échouent à s’imposer ? Quelle stratégie relationnelle adopter face à l’imprévisibilité de réactions exacerbées ou de provocations… pourtant prévisibles ?
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Formateur, coach et psychothérapeute
> Claude de Scorraille - Formatrice et psychologue
Table Ronde "manager et être managé" : une prévention des RPS Université du H...Jan-Cedric Hansen
Les risques Psychosociaux trouvent en partie leur origine dans les pratiques de management. Souvent, l'absence de référentiel partagé en Managers et Managés contribue à l'émergence de tels risque. Cette présentation rappelle quelques fondamentaux souvent negligés ou mal compris et donne des conseils de prevention concrets. Elle a été conçue pour répondre à une demande conjointe de l'Université du Havre et de la MGEN.
Psychosocial risk is a key concern in modern management of organisations. This presentation describes how management can influence the arousal of such risks and provides useful advices to prevent such arousal. an English version is available upon request.
Au cours de cette présentation, vous découvrirez les concepts du Lean Engineering et les objectifs de la démarche dans les problématiques de développement et de suivi des projets.
Retrouvez le replay ce cette web-conférence sur Youtube : https://youtu.be/FyOHO3BN5Hk
Réduire les risques d'incivilités - Etude de cas et généralitésLACT
Comment réagir face aux premières violences de l’incivilité ? Comment éviter l’escalade quand l’autorité ou la raison échouent à s’imposer ? Quelle stratégie relationnelle adopter face à l’imprévisibilité de réactions exacerbées ou de provocations… pourtant prévisibles ?
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Formateur, coach et psychothérapeute
> Claude de Scorraille - Formatrice et psychologue
Table Ronde "manager et être managé" : une prévention des RPS Université du H...Jan-Cedric Hansen
Les risques Psychosociaux trouvent en partie leur origine dans les pratiques de management. Souvent, l'absence de référentiel partagé en Managers et Managés contribue à l'émergence de tels risque. Cette présentation rappelle quelques fondamentaux souvent negligés ou mal compris et donne des conseils de prevention concrets. Elle a été conçue pour répondre à une demande conjointe de l'Université du Havre et de la MGEN.
Psychosocial risk is a key concern in modern management of organisations. This presentation describes how management can influence the arousal of such risks and provides useful advices to prevent such arousal. an English version is available upon request.
Au cours de cette présentation, vous découvrirez les concepts du Lean Engineering et les objectifs de la démarche dans les problématiques de développement et de suivi des projets.
Retrouvez le replay ce cette web-conférence sur Youtube : https://youtu.be/FyOHO3BN5Hk
Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/gyi5PU6wGsY
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"XL Groupe
Au cours de cette session, Corinne Oudot-Jacob abordera la notion d'acceptation du changement, facteur clé de réussite d'un chantier Kaizen. Vous comprendrez comment la démarche de Percée accompagne ce mécanisme et découvrirez quelques pistes pour obtenir l'adhésion des équipes et pérenniser les progrès.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/qpo48HePDo4
Offre Onepoint - Conduite du Changement et TransformationGroupeONEPOINT
Les évolutions disruptives du XXIe siècle verront survivre les organisations capables de s’adapter en continu.
Pour cela, la transformation doit être nourrie par tous et mobiliser l’intelligence collective de l’organisation.
Cela appelle une conduite du changement réactive et fertile.
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
Présentation réalisée pour la soutenance de mon mémoire ayant pour problématique :
"En quoi les entreprises sont-elles confrontées à des résistances aux changements lors du déploiement d’outils collaboratifs ?"
Conférence "Crise médiatique : comment prévenir, gérer et communiquer ?"GERESO
Bad buzz, accident du travail ou industriel, crise sanitaire ou sociale, problème de qualité produits, protestation de clients, attaque d’activistes, extorsion de fonds ou piratage informatique…Les situations critiques ne manquent pas ! Pour compliquer la tâche, elles suscitent souvent l’intérêt des journalistes et des réseaux sociaux. Face à la crise, les équipes de Direction et les professionnels RH, souvent en charge de la communication interne, sont en première ligne.
Comment réagir ? Comment contenir la crise ? Quel rôle pour chacun des dirigeants (RH, Communication, QSE…) dans un dispositif de crise ? Comment communiquer en interne et en externe pour protéger l’image de la structure et garder la motivation des collaborateurs ?
Quelle posture adopter pour les dirigeants ? Comment reconquérir la confiance des parties prenantes ? Au cours de cette conférence-atelier 100% opérationnelle, Muriel Jouas et Olivier Doussot, consultants et auteurs de l'ouvrage « Communication de crise : gérer l’urgence et l’émotion » vous présenteront les bonnes pratiques en situation de crise médiatique afin d’A.G.I.R (Anticiper, Gérer, Informer et Restaurer la confiance) efficacement en situation de crise.
Webséminaire Confinement & conditions de travail - Mona 2020MONA
Le confinement bouleverse nos conditions de travail. Devant cette situation inédite, il est difficile d'analyser et de se projeter. Nous vous proposons des éléments de compréhension de votre vécu de ce dernier mois ainsi que des clés pour anticiper demain. Mieux comprendre les situations de travail pour agir, réagir afin de mieux vivre cette période et en tirer des enseignements pour la sortie de crise.
La Mona est accompagnée d'Axelle Minville (Carrière et Entreprise) et Arnaud Barillet (Aract Nouvelle-Aquitaine) pour apporter des éclairages et des réponses pratiques en terme d’organisation du travail à distance, de prise en compte des situations individuelles, de management.
Nous verrons dans ce diaporama issu d'un de nos ateliers :
- des exemples de personnalités intimidantes (manipulateur-parano / colérique / fragile-victime)
- les réacations habituelles de l'entourage (déni et/ou le débordement émotionnel)
- le symptôme d'une personnalité difficile (qui contraint et neutralise l'entourage)
- en quoi les réactions de l'entourage exacerbent le symptôme
Les questions qui sont ici abordées :
- Que faut-il faire et ne pas faire avec ces personnalités difficiles ?
- Quelles sont les tentatives de solution habituelles de l'entourage ?
- Quels sont les coûts en cas d'échec ?
Avec plus de 80% de réussite, découvrez les réponses de LACT dans ce diaporama.
Gestion de conflits dans une équipe - GénéralitésLACT
L’enjeu est souvent de restaurer une autorité managériale.
Dans la méthodologie de LACT, nous disons que :
1° Les symptômes sont les conséquences d’une situation dysfonctionnelle de réagir à une problématique donnée
2° Toutes les personnes ont des ressources psychologiques et relationnelles pour régler une situation conflictuelle ; elles peuvent être excessives et/ou inappropriées et il est presque toujours plus fréquent de devoir les canaliser que de les mobiliser. (faire un peu moins ou autrement).
Notre méthodologie comporte plusieurs étapes :
1) Un diagnostic opératoire systémique
- qui sont les personnes impliquées ?
- qui intervient pour trouver des solutions ?
2) Nous écoutons toutes les personnes identifiées
3) Nous bloquons immédiatement ce qui dysfonctionne dans les tentatives de solution
4) Nous analysons les ressources et les limites de chacun pour repérer le ou les plus mobilisables afin d’adopter une stratégie de repositionnement
5) Nous préconisons des actions ciblées et réalisables : quoi faire, comment le dire et de quelle manière se comporter
RPS : Évaluer une situation à risque - Étude de casLACT
Le contexte
Dans un contexte d’accompagnement stratégique d’un comité de pilotage, nous allons voir comment on peut passer d’un cas d’espèce par définition très particulier, à partir d’une difficulté précise, dans un environnement et à un moment donnés, entrer dans une logique de prévention des risques psycho-sociaux plus globale.
Notre intervention se déroule dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux, au moment où la réduction des coûts est la préoccupation majeure.
Nous nous intéressons à Martine, biologiste, 43 ans ; elle travaille dans un labo au sein d’une équipe démotivée par le manque de communication et de reconnaissance. Elle fait partie du comité de pilotage.
Elle sait que son labo va fusionner avec un autre site, qu’un nouveau département d’analyse va être créé et qu’il va également y avoir une nouvelle direction. Mais elle sait aussi que son équipe ne déménage pas ; c’est l’autre équipe qui va rejoindre la sienne.
Elle dit clairement que cette perspective est plutôt intéressante professionnellement parlant car elle va devoir utiliser de nouveaux matériels et effectuer des tâches nouvelles. Elle va donc apprendre et elle est ouverte à un tel apprentissage.
Ce qui est vécu moins positivement est l’information donnée par le nouveau chef du département selon laquelle 1 seul poste va être créé pour absorber le surcroît d’activité au lieu des 2,5 postes jugés nécessaires.
L’équipe et Martine bien évidemment posent alors à la hiérarchie des questions sur les conditions de ce rapprochement, tant sur le plan humain que matériel. Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas. La DRH formule la même réponse. Même l’équipe de mobilité n’a pas d’informations à communiquer.
C’est alors que les arrêts de travail déjà nombreux se multiplient. Un membre de l’équipe demande même une mobilité.
Martine finit par se dire qu’elle aussi est angoissée.
La méthode d’évaluation de la situation
Ce que nous faisons en premier, c’est de formaliser de manière interactionnelle la situation :
Qui fait quoi ?, à qui ?, quand ?, où ?, avec quelles conséquences pour qui ?
En quoi est-ce un problème ?, pour qui ?
Quel type de problème ?
Si la situation ne trouvait pas de solution, quel en serait l’impact sur :
La santé de ou des individus concernés
Le collectif
Les résultats du travail
Est-ce un risque :
Faible, sérieux, grave, très grave
Primaire, secondaire, tertiaire
Quelles sont les actions à mettre en place :
Individuellement
Collectivement
Quel premier objectif minimum d’amélioration faut-il se fixer ?
Du cas particulier au cas général
A partir de ce cas, nous avons au sein du comité de pilotage cherché à savoir si d’autres pôles dans l’hôpital ou d’autres hôpitaux du groupe n’avaient pas connu de situations comparables.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
Travail et-prevention-rps-qvt-conduite-changementAnne-Laure Giron
Présentation du cabinet Travail & Prévention, spécialisé dans l'accompagnement des démarches de prévention des RPS (risques psychosociaux), démarches QVT (qualité de vie au travail), conduite du changement et situations de tensions internes, dans différents secteurs d'activité (banque/assurance, milieu hospitalier, médico-social...) , et pour les grandes comme les petites entreprises
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?Groupe Epsilon
Résultat de l'exploration, des constats et réflexions du groupe de travail Epsilon sur le sujet du bien-être au travail.
Présentation proposée le 6 novembre 2014 lors de Forum+
Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/gyi5PU6wGsY
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"XL Groupe
Au cours de cette session, Corinne Oudot-Jacob abordera la notion d'acceptation du changement, facteur clé de réussite d'un chantier Kaizen. Vous comprendrez comment la démarche de Percée accompagne ce mécanisme et découvrirez quelques pistes pour obtenir l'adhésion des équipes et pérenniser les progrès.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/qpo48HePDo4
Offre Onepoint - Conduite du Changement et TransformationGroupeONEPOINT
Les évolutions disruptives du XXIe siècle verront survivre les organisations capables de s’adapter en continu.
Pour cela, la transformation doit être nourrie par tous et mobiliser l’intelligence collective de l’organisation.
Cela appelle une conduite du changement réactive et fertile.
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
Présentation réalisée pour la soutenance de mon mémoire ayant pour problématique :
"En quoi les entreprises sont-elles confrontées à des résistances aux changements lors du déploiement d’outils collaboratifs ?"
Conférence "Crise médiatique : comment prévenir, gérer et communiquer ?"GERESO
Bad buzz, accident du travail ou industriel, crise sanitaire ou sociale, problème de qualité produits, protestation de clients, attaque d’activistes, extorsion de fonds ou piratage informatique…Les situations critiques ne manquent pas ! Pour compliquer la tâche, elles suscitent souvent l’intérêt des journalistes et des réseaux sociaux. Face à la crise, les équipes de Direction et les professionnels RH, souvent en charge de la communication interne, sont en première ligne.
Comment réagir ? Comment contenir la crise ? Quel rôle pour chacun des dirigeants (RH, Communication, QSE…) dans un dispositif de crise ? Comment communiquer en interne et en externe pour protéger l’image de la structure et garder la motivation des collaborateurs ?
Quelle posture adopter pour les dirigeants ? Comment reconquérir la confiance des parties prenantes ? Au cours de cette conférence-atelier 100% opérationnelle, Muriel Jouas et Olivier Doussot, consultants et auteurs de l'ouvrage « Communication de crise : gérer l’urgence et l’émotion » vous présenteront les bonnes pratiques en situation de crise médiatique afin d’A.G.I.R (Anticiper, Gérer, Informer et Restaurer la confiance) efficacement en situation de crise.
Webséminaire Confinement & conditions de travail - Mona 2020MONA
Le confinement bouleverse nos conditions de travail. Devant cette situation inédite, il est difficile d'analyser et de se projeter. Nous vous proposons des éléments de compréhension de votre vécu de ce dernier mois ainsi que des clés pour anticiper demain. Mieux comprendre les situations de travail pour agir, réagir afin de mieux vivre cette période et en tirer des enseignements pour la sortie de crise.
La Mona est accompagnée d'Axelle Minville (Carrière et Entreprise) et Arnaud Barillet (Aract Nouvelle-Aquitaine) pour apporter des éclairages et des réponses pratiques en terme d’organisation du travail à distance, de prise en compte des situations individuelles, de management.
Nous verrons dans ce diaporama issu d'un de nos ateliers :
- des exemples de personnalités intimidantes (manipulateur-parano / colérique / fragile-victime)
- les réacations habituelles de l'entourage (déni et/ou le débordement émotionnel)
- le symptôme d'une personnalité difficile (qui contraint et neutralise l'entourage)
- en quoi les réactions de l'entourage exacerbent le symptôme
Les questions qui sont ici abordées :
- Que faut-il faire et ne pas faire avec ces personnalités difficiles ?
- Quelles sont les tentatives de solution habituelles de l'entourage ?
- Quels sont les coûts en cas d'échec ?
Avec plus de 80% de réussite, découvrez les réponses de LACT dans ce diaporama.
Gestion de conflits dans une équipe - GénéralitésLACT
L’enjeu est souvent de restaurer une autorité managériale.
Dans la méthodologie de LACT, nous disons que :
1° Les symptômes sont les conséquences d’une situation dysfonctionnelle de réagir à une problématique donnée
2° Toutes les personnes ont des ressources psychologiques et relationnelles pour régler une situation conflictuelle ; elles peuvent être excessives et/ou inappropriées et il est presque toujours plus fréquent de devoir les canaliser que de les mobiliser. (faire un peu moins ou autrement).
Notre méthodologie comporte plusieurs étapes :
1) Un diagnostic opératoire systémique
- qui sont les personnes impliquées ?
- qui intervient pour trouver des solutions ?
2) Nous écoutons toutes les personnes identifiées
3) Nous bloquons immédiatement ce qui dysfonctionne dans les tentatives de solution
4) Nous analysons les ressources et les limites de chacun pour repérer le ou les plus mobilisables afin d’adopter une stratégie de repositionnement
5) Nous préconisons des actions ciblées et réalisables : quoi faire, comment le dire et de quelle manière se comporter
RPS : Évaluer une situation à risque - Étude de casLACT
Le contexte
Dans un contexte d’accompagnement stratégique d’un comité de pilotage, nous allons voir comment on peut passer d’un cas d’espèce par définition très particulier, à partir d’une difficulté précise, dans un environnement et à un moment donnés, entrer dans une logique de prévention des risques psycho-sociaux plus globale.
Notre intervention se déroule dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux, au moment où la réduction des coûts est la préoccupation majeure.
Nous nous intéressons à Martine, biologiste, 43 ans ; elle travaille dans un labo au sein d’une équipe démotivée par le manque de communication et de reconnaissance. Elle fait partie du comité de pilotage.
Elle sait que son labo va fusionner avec un autre site, qu’un nouveau département d’analyse va être créé et qu’il va également y avoir une nouvelle direction. Mais elle sait aussi que son équipe ne déménage pas ; c’est l’autre équipe qui va rejoindre la sienne.
Elle dit clairement que cette perspective est plutôt intéressante professionnellement parlant car elle va devoir utiliser de nouveaux matériels et effectuer des tâches nouvelles. Elle va donc apprendre et elle est ouverte à un tel apprentissage.
Ce qui est vécu moins positivement est l’information donnée par le nouveau chef du département selon laquelle 1 seul poste va être créé pour absorber le surcroît d’activité au lieu des 2,5 postes jugés nécessaires.
L’équipe et Martine bien évidemment posent alors à la hiérarchie des questions sur les conditions de ce rapprochement, tant sur le plan humain que matériel. Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas. La DRH formule la même réponse. Même l’équipe de mobilité n’a pas d’informations à communiquer.
C’est alors que les arrêts de travail déjà nombreux se multiplient. Un membre de l’équipe demande même une mobilité.
Martine finit par se dire qu’elle aussi est angoissée.
La méthode d’évaluation de la situation
Ce que nous faisons en premier, c’est de formaliser de manière interactionnelle la situation :
Qui fait quoi ?, à qui ?, quand ?, où ?, avec quelles conséquences pour qui ?
En quoi est-ce un problème ?, pour qui ?
Quel type de problème ?
Si la situation ne trouvait pas de solution, quel en serait l’impact sur :
La santé de ou des individus concernés
Le collectif
Les résultats du travail
Est-ce un risque :
Faible, sérieux, grave, très grave
Primaire, secondaire, tertiaire
Quelles sont les actions à mettre en place :
Individuellement
Collectivement
Quel premier objectif minimum d’amélioration faut-il se fixer ?
Du cas particulier au cas général
A partir de ce cas, nous avons au sein du comité de pilotage cherché à savoir si d’autres pôles dans l’hôpital ou d’autres hôpitaux du groupe n’avaient pas connu de situations comparables.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
Travail et-prevention-rps-qvt-conduite-changementAnne-Laure Giron
Présentation du cabinet Travail & Prévention, spécialisé dans l'accompagnement des démarches de prévention des RPS (risques psychosociaux), démarches QVT (qualité de vie au travail), conduite du changement et situations de tensions internes, dans différents secteurs d'activité (banque/assurance, milieu hospitalier, médico-social...) , et pour les grandes comme les petites entreprises
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?Groupe Epsilon
Résultat de l'exploration, des constats et réflexions du groupe de travail Epsilon sur le sujet du bien-être au travail.
Présentation proposée le 6 novembre 2014 lors de Forum+
Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?Christophe Keromen
Sous-titre surréaliste : Comme la rencontre fortuite sur une table de comité de direction d’une gaufre belge et d’un pot de caramel au beurre salé
Je propose dans cette session une utopie : se baser sur le modèle de Bruges, utilisé en psychothérapie, pour imaginer des accompagnements centrés sur l'alliance et la co-création avec les systèmes humains accompagnés…
Le changement en organisation s'inspire depuis longtemps de la psychologie , par exemple Kurt Lewin, Elton Mayo, plus tard Palo-Alto…
Dans cette conférence, je présente le modèle de Bruges développé depuis la fin des années 90 par Luc Isebaert et Marie-Christine Cabié. L'objectif de ce modèle est de soutenir la résilience, c-à-d "la capacité à développer les forces nécessaires pour affronter les défis de la vie."
Au centre de l'approche : l'alliance.
L'accompagnant est l’expert pour la méthode et pour le processus d'accompagnement.
Le client est l’expert pour les objectifs, les choix, les ressources.
Ils construisent ensemble l’alliance pour retrouver la liberté de choisir de changer ce que le client souhaite et de garder ce que le client ne veut pas changer, puis de transformer ces choix en habitudes…
Nous verrons ensemble ce que ça peut nous inspirer pour l'entreprise…
La gestion des interactions difficiles exige beaucoup de travail et de pratique. Mais vous pouvez maîtriser cette importante responsabilité managériale.Pour ce faire,vous devez: • Comprendre lerôle des différencesdans lesinteractionsdifficiles • Décider quelles interactions difficiles nécessitent une intervention et lesquelles peuvent être abandonnées • Identifierlesfaitsdans une situationdifficile • Découvrirles émotions soulevéespar lasituation • Clarifier les préoccupations concernant l'image de soi qu'une interaction difficile peut susciter • Explorer lesoptions pour résoudre leproblème et mettre en œuvre lameilleure solution • En tant que manager, vous devez également savoir comment gérer les interactionsdifficilesentrevossubordonnés directs.
Quelles sont les réactions face au choc traumatique ? Et comment agir après en événement traumatisant ?
Présentée par Claude de Scorraille, psychologue chez LACT
Du stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESELACT
Quel est le traitement stratégique du trouble de stress post-traumatique ? par Roberta Milanese, psychologue, psychothérapeute et chercheuse au CTS d'Arezzo.
La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI LACT
Comment sortir dans les situations dans lesquelles les deux conjoints se succèdent dans le rôle de victime et de bourreau. Présentée par Giulia RINALDI, psychologue et psychothérapeute, spécialisée en Thérapie Brève Stratégique.
Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI LACT
Giulia RINALDI, psychologue et psychothérapeute, spécialisée en Thérapie Brève Stratégique, parle du harcèlement criminel et des tentatives de solution du harceleur .
Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...LACT
Giulia RINALDI, psychologue et psychothérapeute, spécialisée en Thérapie Brève Stratégique, explique se construit la perversion narcissique dans le couple et comment cela peut parfois conduire au harcèlement et à la violence.
Etude comparée sur le binge eating disorder avec obésité entre la Thérapie Brève Stratégique et la Thérapie Cognitive Comportementale par Gianluca Castelnuovo
LE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette PortelliLACT
Extrait d'une web conférence sur le thème de la résistance au changement.
Présentée par Claudette Portelli psychologue, formatrice expérimentée et coach spécialisée dans l'approche stratégique brève (équipe Giorgio Nardone).
2. Grégoire
VITRY
Président
de
LACT
formé
à
l’IGB
Stratégie
de
changement
Communica>on
du
Changement
EM
Lyon
INTERVENANTS
Olivier
BROSSEAU
Coach,
consultant
et
psychothérapeute
formé
à
l’IGB,
Cer>fié
Execu>ve
Profiler
ESSEC
Enseigne
à
l’IAE
Paris
OrganisaJons
&
Comportements
Claude
de
SCORRAILLE
Coach,
consultante
et
psychothérapeute
formée
à
l’IGB,
Psychologue
clinicienne
du
travail
(CNAM,
Paris)
Enseigne
à
l’IAE
Paris
Comportement
&
GesJon
du
changement
4. Singularité
de
notre
approche
Experts
en
régula>on
psychologique
et
rela>onnelle
burn-‐out,
conflits,
harcèlement,
syndrôme
de
stress-‐post
trauma>que
troubles
du
contrôle,
troubles
anxieux,
troubles
addic>fs
5. Singularité
de
notre
approche
Avec
près
de
80%
de
réussite,
nos
résultats
font
la
différence.
Notre
approche
stratégique
systémique
est
orientée
résoluEon
de
problème
8. La
direc>on
d’une
entreprise
d’assurance
décide
le
regroupement
de
ses
trois
services
commerciaux
téléphoniques
sur
un
même
site
dédié
contexte
9. la
DRH
doit
me]re
en
oeuvre
le
déménagement
de
l’équipe
parisienne
pour
rejoindre
les
autres
équipes
commerciales
sur
un
site
en
proche
banlieue.
contexte
10. La
Direc>on
sait
que
les
représentants
du
personnel
vont
s’y
opposer,
et
fait
le
choix
de
communiquer
à
la
dernière
minute
;
(la
décision,
délai
très
court)
contexte
11. Les
élus
réagissent
aussitôt
et
u>lisent
tous
les
moyens
à
leur
disposi>on
pour
bloquer
et
retarder
le
déménagement
Ils
dénoncent
la
méthode
de
la
DRH,
lui
prêtent
des
intenJons
(éloigner
du
siège
les
salariés
syndiqués…),
ils
menacent
de
dénoncer
un
défaut
de
procédure,
etc.
contexte
12. Les
élus
dénoncent
le
risque
psychosocial
du
déménagement
:
«
Les
salariés
vont
mal
!
»
;
et
s’apprêtent
à
demander
une
exper>se
contexte
13. Par
prudence,
face
à
l’argument
RPS,
la
DRH
décide
de
contacter
LACT
contexte
15. Un conflit qui oppose
les représentants du personnel et la Direction
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
16. Un conflit basé sur une escalade symétrique
où la rivalité se fonde sur le fait
d’être certain de savoir ce qui est bien ou mal pour les salariés
« Je sais ce qui est bien pour eux »
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
17. Il
faut
qu’ils
déménagent,
pour
que…
!
La
Direc>on
Les
représentants
du
personnel
Il
faut
les
laisser
là,
parce
que…
!
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
18. O
U
I
Déménagement
N
O
N
La
Direc>on
Les
représentants
du
personnel
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
19. ESPOIR
ATTENTES
ILLUSION
STRATEGIE
STRATEGIE
RÉSULTAT
DÉSILLUSIONS
Le climat social se rigidifie ; on
perd le contrôle DÉCEPTION
Doutes,
Craintes que le conflit dégénère
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
Le déménagement
permet de contrôler
la performance au moindre coût"
On ne va pas en faire
un objet de discussion,
le déménagement s’impose !"
de la situation"
LE
PIÈGE
DANS
LEQUEL
SE
TROUVE
LA
DRH
Je me justifie, je rationnalise"
22. Stratégie
relaEonnelle
Pour
sor>r
de
son
impuissance,
LE
DIAGNOSTIC
OPÉRATOIRE
MOBILISER
LA
DRH
POUR
AGIR
DIFFÉREMMENT
la
DirecEon
va
désamorcer
l’escalade
conflictuelle
avec
les
élus
en
proposant
aux
salariés
impliqués
par
le
déménagement
une
acEon
ciblée
qui
>ent
compte
des
aspects
sensibles
que
déclenche
le
situa>on
25. Les salariés ne remettent pas en cause le déménagement ;
ils sont las d’être engagés entre 2 scénarios "
se mobiliser – se démobiliser - se remobiliser – etc. à colère / résignation !
RESTITUTION
La préoccupation des salariés concernés
26. Une inquiétude : perdre la proximité physique = perdre la relation "
à trouver ensemble des moyens de se relier autrement"
RESTITUTION
La préoccupation des salariés concernés
27. Modifier son attitude relationnelle !
vis-à-vis des représentants du personnel et des salariés "
pour calibrer une communication efficace"
RESTITUTION
RECOMMANDATIONS À LA DRH
28. Remerciements"
• remercier les élus d’exprimer les préoccupations des salariés afin que
la direction puisse mieux jouer son rôle et recueillir les doléances sans
y opposer de critiques et sans les avaliser."
RESTITUTION
CALIBRER UNE COMMUNICATION EFFICACE
29. Pare-chocs!
• refléter les difficultés que représente un déménagement
tant sur les aspects formels que sur les aspects informels"
RESTITUTION
CALIBRER UNE COMMUNICATION EFFICACE
30. une proximité malgré la distance!
• Aménager des moyens formels (outils visioconférence) et des événements
informels permettant de reconstruire une proximité tout en étant à distance"
RESTITUTION
CALIBRER UNE COMMUNICATION EFFICACE
32. VOLONTÉ
ATTITUDE
/
CHANGEMENT
JE
VEUX
JE
NE
VEUX
PAS
CAPACIT
É
JE
PEUX
JE
NE
PEUX
PAS
COLLABORANT
Je
suis
mo>vé
(e)
Et
je
m’engage
EMPÊCHÉ
Je
suis
bloqué(e)
par
mes
incapacités
PROFILS
OPPOSANT
Je
m’oppose
RIGIDE
Incapacité
à
reme]re
en
ques>on
l’existant
DES
RÉSISTANCES
AU
CHANGEMENT
33. • Reje]e
a
priori
l’idée
d’être
impliqué
dans
un
objec>f
à
a]eindre.
• Refuse
la
collabora>on.
Profil
OPPOSANT
42. résistance
est
plus
ou
moins
exacerbée
en
fonc>on
de
la
manière
dont
la
communicaEon
est
calibrée
La
résistance
n’est
pas
une
qualité
de
l’individu,
La
mais
la
qualité
d’une
rela2on
parJculière
entre
l’individu
et
son
environnement
COMMUNICATION
ET
RÉSISTANCE
AU
CHANGEMENT
49. Un
collaborateur
peut
également
contacter
de
manière
anonyme
le
cabinet
dans
le
cadre
du
Les
collaborateurs
en
direct
de
manière
anonyme
(en
op>on)
Collaborateur
en
direct
disposi>f
LACT
assistance
Le
cabinet
LACT
réalise
un
entre>en
de
diagnos>c
opératoire
59. Ø Grâce
à
notre
ou>l
de
suivi
sta>s>que
vous
disposez
d’informa>ons
vous
perme]ant
une
analyse
globale
des
situa>ons
tant
qualita>ve
que
quan>ta>ve
Avoir
une
vision
d’ensemble
60. Ø Vous
pouvez
ainsi:
-‐ avoir
une
vue
d’ensemble
des
situa>ons
remontées
-‐ disposer
d’informa>ons
pour
compléter
le
DU
(document
unique)
-‐ op>miser
votre
plan
d’ac>on
et
préven>on
RPS
Pour
mieux
préparer
l’avenir
63. THÈMES
ATELIERS
WEBCONF
9h00-‐12h00
11h00-‐12h00
Réduire
les
risques
d’incivilités
07/10/14
23/10/14
Retour
au
travail
après
un
burn-‐out
04/11/14
18/11/14
Savoir
dire
non
09/12/14
11/12/14
Ges>on
de
conflit
collec>f
13/01/15
22/01/15
Sor>r
de
la
procras>na>on
10/02/15
12/02/15
Suicide
:
prévenir
et
agir
10/03/15
26/03/15
Faire
face
à
l’addic>on
09/04/15
16/04/15
Donner
du
sens
à
son
travail
19/05/15
28/05/15
Burn-‐out
et
déni
09/06/15
18/06/15
Nos
prochains
ateliers
et
web
conférences
64. 09
67
01
21
65
gvitry@lact.fr
17,
rue
de
Buci
–
75006
PARIS
Claude
de
Scorraille
Grégoire
Vitry
Olivier
Brosseau
MERCI
DE
VOTRE
PARTICIPATION