Le contexte
Dans un contexte d’accompagnement stratégique d’un comité de pilotage, nous allons voir comment on peut passer d’un cas d’espèce par définition très particulier, à partir d’une difficulté précise, dans un environnement et à un moment donnés, entrer dans une logique de prévention des risques psycho-sociaux plus globale.
Notre intervention se déroule dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux, au moment où la réduction des coûts est la préoccupation majeure.
Nous nous intéressons à Martine, biologiste, 43 ans ; elle travaille dans un labo au sein d’une équipe démotivée par le manque de communication et de reconnaissance. Elle fait partie du comité de pilotage.
Elle sait que son labo va fusionner avec un autre site, qu’un nouveau département d’analyse va être créé et qu’il va également y avoir une nouvelle direction. Mais elle sait aussi que son équipe ne déménage pas ; c’est l’autre équipe qui va rejoindre la sienne.
Elle dit clairement que cette perspective est plutôt intéressante professionnellement parlant car elle va devoir utiliser de nouveaux matériels et effectuer des tâches nouvelles. Elle va donc apprendre et elle est ouverte à un tel apprentissage.
Ce qui est vécu moins positivement est l’information donnée par le nouveau chef du département selon laquelle 1 seul poste va être créé pour absorber le surcroît d’activité au lieu des 2,5 postes jugés nécessaires.
L’équipe et Martine bien évidemment posent alors à la hiérarchie des questions sur les conditions de ce rapprochement, tant sur le plan humain que matériel. Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas. La DRH formule la même réponse. Même l’équipe de mobilité n’a pas d’informations à communiquer.
C’est alors que les arrêts de travail déjà nombreux se multiplient. Un membre de l’équipe demande même une mobilité.
Martine finit par se dire qu’elle aussi est angoissée.
La méthode d’évaluation de la situation
Ce que nous faisons en premier, c’est de formaliser de manière interactionnelle la situation :
Qui fait quoi ?, à qui ?, quand ?, où ?, avec quelles conséquences pour qui ?
En quoi est-ce un problème ?, pour qui ?
Quel type de problème ?
Si la situation ne trouvait pas de solution, quel en serait l’impact sur :
La santé de ou des individus concernés
Le collectif
Les résultats du travail
Est-ce un risque :
Faible, sérieux, grave, très grave
Primaire, secondaire, tertiaire
Quelles sont les actions à mettre en place :
Individuellement
Collectivement
Quel premier objectif minimum d’amélioration faut-il se fixer ?
Du cas particulier au cas général
A partir de ce cas, nous avons au sein du comité de pilotage cherché à savoir si d’autres pôles dans l’hôpital ou d’autres hôpitaux du groupe n’avaient pas connu de situations comparables.
Quelques éléments clés sur la QVT et la prévention des RPS. Favoriser la santé au travail est un des meilleurs leviers de performance, avec un retour sur investissement largement positif !
https://www.healthy-workplaces.eu/en/stress-and-psychosocial-risks/the-business-case
Ergonomie en entreprise
Ergonomie : qu'est-ce que c'est ? - Pourquoi s'en soucier ? - Utilité en entreprise ? - Le travail de l'ergonome
Concepts utiles - Analyse du travail - Quelques thématiques - Ressources.
Quelques éléments clés sur la QVT et la prévention des RPS. Favoriser la santé au travail est un des meilleurs leviers de performance, avec un retour sur investissement largement positif !
https://www.healthy-workplaces.eu/en/stress-and-psychosocial-risks/the-business-case
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Feel Good Office est la première agence globale d'amélioration des performances par la qualité de vie au travail. Nous intervenons en diagnostic et en actions concrètes : communication interne, coaching, ateliers, événementiel.
Ce cours de Gestion des ressources humaines vise l’apprentissage d’un ensemble de connaissances de base permettant de développer une vision élargie de l’apprentissage.
Cette vision est d’autant plus importante pour un cours de management des ressources humaines, que le rôle de gestionnaire requiert des connaissances techniques mais aussi des habiletés et des qualités personnelles que l’étudiant et l’étudiante devront développer durant leur parcours de formation. Le cours «Gestion des ressources humaines» se propose d’initier l’étudiant et l’étudiante à ces connaissances, habiletés et qualités qu’ils seront appelés à approfondir pendant leur cheminement dans le parcours de gestion.
Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur style de gestion et à s'adapter à leur environnement.
En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.
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Feel Good Office est la première agence globale d'amélioration des performances par la qualité de vie au travail. Nous intervenons en diagnostic et en actions concrètes : communication interne, coaching, ateliers, événementiel.
Ce cours de Gestion des ressources humaines vise l’apprentissage d’un ensemble de connaissances de base permettant de développer une vision élargie de l’apprentissage.
Cette vision est d’autant plus importante pour un cours de management des ressources humaines, que le rôle de gestionnaire requiert des connaissances techniques mais aussi des habiletés et des qualités personnelles que l’étudiant et l’étudiante devront développer durant leur parcours de formation. Le cours «Gestion des ressources humaines» se propose d’initier l’étudiant et l’étudiante à ces connaissances, habiletés et qualités qu’ils seront appelés à approfondir pendant leur cheminement dans le parcours de gestion.
Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur style de gestion et à s'adapter à leur environnement.
En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.
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LACT - Le burn out présenté à l'amicale des médecins du 14è et Montrouge - Di...LACT
Dispositif d'intervention et réactions des médecins
Extrait d’une conférence auprès de l’Amicale des médecins du 14e et de Montrouge.
Présenté par Claude de Scorraille – Psychologue chez LACT et Grégoire Vitry – Co-fondateur de LACT
Ce document de 123 pages montre parfaitement la vie quotidienne des agents territoriaux.
S'il n'aborde pas directement la question des RPS, il en observe les causes.
Au demeurant, il a été publié par la Mutuelle Nationale des Agents Territoriaux, dans le cadre de son Observatoire Social Territorial; montrant ainsi que les Mutuelles investissent ce champ.
Vous trouverez ici une plaquette de présentation de l'étude http://www.adgcf.fr/upload/billet/0002/120308-070317-enjeux-mutuels-n7.pdf
Introduction du document
Les risques psychosociaux (RPS), beaucoup de personnes en parlent, mais finalement, qu’entend-on par RPS ? Quels repères sont nécessaires pour comprendre cette problématique ? Quels en sont les enjeux ? Comment y faire face ?
Il existe plusieurs définitions des RPS, certaines sont intégrées dans l’accord cadre santé sécurité au travail 2011-2014 de la Ville, dont celle du Ministère du travail : “Les risques psychosociaux ne sont définis, ni juridiquement, ni statistiquement, aujourd’hui en France. Ils sont l’interface de l’individu et de sa situation de travail d’où le terme de risque psychosocial. Sous l’entité RPS, on entend stress, mais aussi violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et violences externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés)”.
On peut plus largement décrire les RPS en s’intéressant à six familles de risques psychosociaux : intensité du travail et temps de travail, exigences émotionnelles, autonomie, rapports sociaux au travail, conflits de valeur et insécurité de la situation de travail.
Dans le cadre de cet accord, un groupe de travail pluridisciplinaire a été mis en place à la Ville dans le but de construire un outil opérationnel et spécifique aux problématiques de notre collectivité.
La ligne directrice qui vient concrétiser l’un des engagements pris dans l’accord cadre santé sécurité est le fruit de ce travail. Elle s’adresse à différents publics : encadrants de tous niveaux, services des ressources humaines, acteurs de prévention des risques professionnels, membres des CHS, représentants du personnel et plus généralement tout agent voulant s’informer sur la question des RPS.
Différentes disciplines travaillent sur ces sujets : les courants de la psychologie, l’ergonomie, la médecine de prévention, la sociologie, l’épidémiologie, l’économie, la gestion, le droit…
Le rapport “Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser”, du Collège d’Expertise sur le suivi des RPS au travail, remis au ministre du travail en avril 2011, a pris en compte les multiples approches et disciplines oeuvrant à la compréhension et à la prévention de ce risque. Cette ligne directrice s’appuie en partie sur ces travaux.
Avril 2013
En inscrivant la prévention des risques psychosociaux dans son accord cadre sur la santé et la sécurité au travail signé le 2 février 2012, l’administration parisienne en fait clairement une priorité.
Tous les agents de la Ville et du Département, quel que soit leur corps, leur grade ou leur niveau hiérarchique, peuvent se retrouver exposés à des RPS.
Reussir son entretien d'embauche, atelier gilles payet pour dynamique cadres,...Transmission RH
Contenu de la conférence "7 idées fortes pour réussir votre entretien d'embauche" donnée par Gilles Payet le jeudi 11 septembre 2014 pour l'association Dynamique Cadres.
Le paradoxe de la victoire épuisante: "Les victoires à la Pyrrhus"LACT
Au sein d'une équipe ancienne et autonome, des problèmes de communication se font sentir entre l'équipe et les managers successifs. Le dernier manager a la volonté de résoudre le problème mais n'a plus autorité sur le groupe qui face aux difficultés préfère lui cacher les faits.
Si la situation perdure, le chef d'équipe risque de quitter son poste.
Au sein d'une unité de 80 personnes, un service de 15 salariés très autonomes et très anciens "dicte sa loi" et épuise les chefs de service les uns après les autres
Le contexte :
Au sein d'une unité de 80 personnes, un service de 15 salariés très autonomes et très anciens "dicte sa loi" et épuise les chefs de service les uns après les autres
Une menace est brandie :
Toute menace est testée. Ce qui signifie qu'avant de brandir une menace, il faut s'assurer qu'elle est réaliste. Dans le cas contraire, mieux vaut recourir à autre chose. Il en va de même dans un milieu professionnel peuplé d' adultes qu'avec des enfants.
Etude comparée sur le binge eating disorder avec obésité entre la Thérapie Brève Stratégique et la Thérapie Cognitive Comportementale par Gianluca Castelnuovo
Généralités sur le thème de la procrastination
par Roberta Prato Previde, Business coach and Professional Counselor.
Traduction par Claude de Scorraille et Olivier Brosseau, psychologue et psychothérapeute chez LACT
Webséminaire Confinement & conditions de travail - Mona 2020MONA
Le confinement bouleverse nos conditions de travail. Devant cette situation inédite, il est difficile d'analyser et de se projeter. Nous vous proposons des éléments de compréhension de votre vécu de ce dernier mois ainsi que des clés pour anticiper demain. Mieux comprendre les situations de travail pour agir, réagir afin de mieux vivre cette période et en tirer des enseignements pour la sortie de crise.
La Mona est accompagnée d'Axelle Minville (Carrière et Entreprise) et Arnaud Barillet (Aract Nouvelle-Aquitaine) pour apporter des éclairages et des réponses pratiques en terme d’organisation du travail à distance, de prise en compte des situations individuelles, de management.
Généralités sur le stress au travail - Atelier médecins LACTLACT
Selon une étude de 2011, on retient que :
40,7 % des salariés sont exposés au stress dans le cadre de leur travail
50 à 60% de journées de travail sont perdues soit une perte pour les entreprises de 20 milliards d’euros
22 % de salariés se disent victimes de comportements hostiles de leur environnement professionnel
300 à 400 salariés se suicident chaque année
Définition du stress
Le stress résulte d’un déséquilibre entre les contraintes de l’environnement et l’aptitude de chacun (en fait nos ressources individuelles) à y faire face
Nous distinguons deux types de stress :
- Le stress après un accident traumatique : un événement soudain qui chamboule comme l’arrivée d’un nouveau dirigeant, une diversification de métier de l’entreprise, un déménagement, un licenciement……….
- Le stress par accumulation d’événements que l’individu supporte jusqu’à ce qu’arrive la « dernière goutte d’eau qui fait déborder….. ». Et c’est là que ce produit le burn out.
Lact définit le burn out comme un trouble de l’adaptation
On va s’adapter…….jusqu’au moment où on ne s’adapte plus. On n’arrive plus à construire quelque chose pour faire en sorte que cela aille mieux, à mettre en place les actions qui nous font maîtriser la situation.
On est confronté à ce type de problématique dans des professions ou chez des individus affichant des idéaux très élevés ; c’est le cas chez les professionnels de la santé ou dans des entreprises à forte culture de « prestation haut de gamme »
On est dans le déni de ses propres limites et on finit par couler. Vivant au dessus de ses moyens en matière de ressources personnelles, on va vers la faillite
On fabrique des désillusions en chaine et on perd le sens de ce que l’on fait
Le burn out s’inscrit dans un processus dynamique comportant plusieurs étapes. Il y a peu de recours au médecin car les personnes concernées se croient fortes, au-delà de tout besoin de consultation.
Pour revenir sur le concept de tentatives de solutions
Les réactions de l’entourage révèlent nos ambivalences. Les tentatives de solutions sont dysfonctionnelles quand elles ne sont pas efficaces. « Ne te mets pas la rate au court bouillon », « dis-toi que tu t’en fiches », « il faut que tu te ménages »….sont des conseils généralement sans effet.
La personne victime d’un burn out craint d’être dévoilée car elle sera alors fragilisée. Elle doit trouver une motivation pour envisager autrement la situation et c’est notre rôle que de l’y aider. Il s’agit de faire « tomber la personne avant qu’elle ne tombe d’elle-même ».
Attention à ne pas donner non plus de solutions radicales et définitives qui soulagent sur le moment mais peuvent se révéler contreproductives dans un deuxième temps !
Conclusion
Lorsque nous réalisons un diagnostic, nous avons bien sûr à traiter un problème urgent. Mais nous nous donnons du temps parce que ce diagnostic doit être opératoire ; il va donner « le chemin à suivre ».
Gestion de conflits dans une équipe - GénéralitésLACT
L’enjeu est souvent de restaurer une autorité managériale.
Dans la méthodologie de LACT, nous disons que :
1° Les symptômes sont les conséquences d’une situation dysfonctionnelle de réagir à une problématique donnée
2° Toutes les personnes ont des ressources psychologiques et relationnelles pour régler une situation conflictuelle ; elles peuvent être excessives et/ou inappropriées et il est presque toujours plus fréquent de devoir les canaliser que de les mobiliser. (faire un peu moins ou autrement).
Notre méthodologie comporte plusieurs étapes :
1) Un diagnostic opératoire systémique
- qui sont les personnes impliquées ?
- qui intervient pour trouver des solutions ?
2) Nous écoutons toutes les personnes identifiées
3) Nous bloquons immédiatement ce qui dysfonctionne dans les tentatives de solution
4) Nous analysons les ressources et les limites de chacun pour repérer le ou les plus mobilisables afin d’adopter une stratégie de repositionnement
5) Nous préconisons des actions ciblées et réalisables : quoi faire, comment le dire et de quelle manière se comporter
Présentation de Patricia Cadre, Directrice Générale chez Pluridis - Conseil en accompagnement du changement, gestion du stress et des risques psychosociaux.
Formation M2i - Comment détecter les signaux faibles de stress ?M2i Formation
Les méthodes miracles sur la gestion du stress abondent sur nos réseaux… Mais connaissez-vous réellement le mécanisme du stress ? Et surtout, quels signes subtils et avant-coureurs se manifestent pour indiquer l’entrée dans le cercle vicieux de l’emballement ? Comment les managers et les collaborateurs peuvent-ils détecter et accompagner les stress et même mieux, comment peuvent-ils l’aborder sainement ?
Les points abordés lors de la formation :
- Le fonctionnement biologique et psychologique du stress
- Les signaux faibles et les stratégies d’accompagnement
Formation animée par notre expert Cédric Barrey
Bien-être au travail : un atout pour l'entrepriseSabine Pernet
Ce livre blanc a deux objectifs :
1) montrer, au travers d'une mise en perspective de différentes études et sondages, le malaise actuel au sein de nos entreprises et les conséquences du stress sur leur fonctionnement.
2) Montrer que le bien-être au travail peut facilement devenir une force qui fédère, attire et motive les ressources nécessaires à l'innovation et au rebond dans une situation économique de crise.
Enquête sur le moral et les perspectives 2021 des professionnels des ressources humaines.
Enquête nationale réalisée par GERESO en partenariat avec Culture RH entre le 2 novembre et le 11 décembre 2020.
Résultats, Chiffres & analyses
Enquête sur le moral et les perspectives 2021 des professionnels des ressources humaines.
Enquête nationale réalisée par GERESO en partenariat avec Culture RH entre le 2 novembre et le 11 décembre 2020.
Résultats, Chiffres & analyses
Le stress des professionnels de la santé et du social en FranceAgence Staff
Le stress des professionnels de santé et du social en France : une enquête en ligne, réalisée par Staffsante.fr et Staffsocial.fr comportant douze questions qui s'est déroulée du 28 novembre 2012 au 1er janvier 2013.
910 professionnels des secteurs santé, social et médico-social ont répondu à cette enquête.
Objectif de l'enquête : définir plus précisément les sources de stress ressenti, par secteur, âge, sexe, région, secteur ou encore par catégorie de métier.
Les sondés ont dû répondre à une série de questions, notant à chaque fois leur stress ressenti sur une échelle de 1 à 10, 10 signifiant le stress ressenti maximum.
Les trois principaux facteurs de stress des professionnels du secteur sont :
une charge de travail trop importante
un contexte difficile à gérer émotionnellement
des rapports hiérarchiques conflictuels
Bien qu'il soit un problème pour bon nombre de professionnels, le niveau de rémunération inadapté n'est pas un facteur important de stress.
Les hommes se déclarent aussi stressés que les femmes avec une note de 6,8/10 pour les deux sexes.
Les jeunes se sentent globalement moins stressés que leurs aînés avec une moyenne de 6,5/10.
Les 34-45 ans seraient les plus sujets au stress avec une moyenne de 7/10.
Les Franciliens affichent un stress ressenti de 7,1/10, légèrement supérieur aux professionnels habitant en Province chez qui il s'élève à 6,8/10.
En ce qui concerne le secteur professionnel, ce sont les hôpitaux publics qui affichent le stress ressenti le plus élevé avec une moyenne de 7,2/10, suivis de près par les hôpitaux et cliniques privés ainsi que les hôpitaux privés à but non lucratif avec respectivement 6,9/10 et 6,7/10.
Dans le public, hors hôpitaux, les répondants se sentent moins stressés avec une note de 6,3/10.
Les infirmiers se déclarent plus stressés avec un note moyenne de 7,2/10 alors que les aides soignants affichent une moyenne de 6,4/10.
Avec un stress ressenti de 7,4/10, les fonctionnaires s'estiment plus stressés que les professionnels exerçant en libéral qui déclarent un stress de 6,2/10.
Les stagiaires et les intérimaires affichent respectivement un stress de 7,2/10 et 7/10.
Globalement, chez les professionnels de la santé et du social le niveau de stress ressenti est assez élevé puisqu'il est de 6,7/10.
Les principales thématiques qui ressortent des réponses ouvertes sur les facteurs de stress qui impactent les répondants sont : le défaut de reconnaissance du métier, le manque de personnel ainsi que la violence de certains patients.
DOSSIER Santé mentale des soignants - La santé mentale des soignants, une lut...Réseau Pro Santé
Revue "Le Psy déchainé" n°18 - AFFEP - Mars 2017
La santé des soignants est un sujet brûlant depuis plusieurs années. En 1998, déjà, Martin WINCKLER l’évoquait dans son livre La Maladie de Sachs, « La médecine est une maladie qui frappe tous les médecins de manière inégale. Certains en tirent des bénéfices durables. D’autres décident un jour de rendre leur blouse parce que c’est la seule possibilité de guérir – au prix de quelques cicatrices. Qu’on le veuille ou non, on est toujours médecin. Mais (…) on n’est pas non plus obligé d’en crever. ». Des chiffres de plus en plus inquiétants émergent sur la santé des professionnels de santé, et notamment des jeunes médecins.
Dans une enquête publiée en 2016, le conseil national de l’Ordre des médecins a mis en évidence une profonde souffrance des jeunes médecins, (24,2 % des 8000 participants), 14 % des répondants ont déclaré avoir déjà eu des idées suicidaires. Une étude internationale publiée dans le JAMA fin 2016 (Rotenstein & al) a annoncé comme chiffres : 11,1 % de risques suicidaires chez les étudiants en médecine et 27,2 % de dépression, prévalence qui est triple par rapport à la population générale, avec un effet direct sur la prise en charge des patients.
De nombreux facteurs de risque peuvent être retrouvés, parmi lesquels on peut citer :
• Un temps de travail trop important, avec 60 % des internes répondants à l’étude du Conseil National de l’Ordre des Médecins déclarant travailler plus que les 48 heures hebdomadaires imposées par la directive européenne.
(...)
Similaire à RPS : Évaluer une situation à risque - Étude de cas (20)
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Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto
RPS : Évaluer une situation à risque - Étude de cas
1. Régula(on
des
troubles
et
Préven(on
des
risques
psychosociaux
01
43
54
31
63
/
06
03
24
81
65
-‐
gvitry@lact.com
-‐
hGp://www.lact.com
A
T
E
L
I
E
R
«
ÉVALUER
UNE
SITUATION
À
RISQUE
»
Étude
de
cas
2. Grégoire
VITRY
Président
de
LACT
formé
à
l’IGB
Stratégie
de
changement
Communica?on
du
Changement
EM
Lyon
INTERVENANTS
Olivier
BROSSEAU
Coach,
consultant
et
psychothérapeute
formé
à
l’IGB,
Cer?fié
Execu?ve
Profiler
ESSEC
Enseigne
à
l’IAE
Paris
Organisa(ons
&
Comportements
Claude
de
SCORRAILLE
Coach,
consultante
et
psychothérapeute
formée
à
l’IGB,
diplômée
de
psychologie
clinique
du
travail
(CNAM,
Paris)
Enseigne
à
l’IAE
Paris
Comportement
&
Ges(on
du
changement
3.
ÉTUDE
DE
CAS
ÉVALUER
UNE
SITUATION
À
RISQUES
PSYCHO-‐SOCIAUX
PISTES
D’ACTIONS
DE
PRÉVENTION
ASSOCIÉES
4. Ø Application du plan de modernisation de l’action publique (MAP),
è dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux,
è réduction de coûts, d’effectifs et de rapprochement de services
CONTEXTE GÈNÈRAL
« FAIRE PLUS AVEC MOINS »
5. Ø Martine, 43 ans, biologiste, sait depuis quelques mois que son laboratoire va
fusionner avec celui d’un autre site du groupe hospitalier, créant ainsi un
nouveau département d’analyse biologique.
LA SITUATION
6. Ø L’équipe de Martine restera dans ses locaux habituel (H2) et sera rejointe
par l’équipe plus nombreuse de l’autre hôpital (H1), dont le chef actuel
dirigera le nouveau département ainsi constitué.
H1
H2
H2
Avant la fusion Après la fusion
LA SITUATION
7. Ø Martine trouve cette perspective professionnellement intéressante
Ø Ses collègues et elle savent qu’elles devront apprendre à se servir
d’un nouveau matériel qu’ils ne connaissent pas pour exécuter des
tâches nouvelles en plus de leur activité habituelle.
LA SITUATION
8. Ø Le futur chef de département a annoncé que l’activité nouvelle du
département et ses nouveaux objectifs nécessiteraient 2 personnes et
demi en plus de l’effectif total des deux services fusionnés
Ø Or 1 seul poste nouveau sera créé ; l’excédent d’activité devra être
absorbé par les équipes en place
LA SITUATION
9. LA SITUATION
Ø Martine et ses collègues posent des questions précises concernant
l’organisation du travail (matériel, formation, etc.) ;
Ø Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas ; la
DRH non plus ; « personne ne sait, c’est inquiétant…. »
10. Ø La fusion arrive alors que l’équipe était déjà surchargée de travail,
fatiguée, démotivée par le manque de reconnaissance et de
communication…
LA SITUATION
Ø Dans l’attente d’en savoir plus : des arrêts de travail, une demande de
mobilité (pour ne pas avoir à vivre ça, de plus en plus de stress
11. Ø Personnellement, Martine se dit vraiment angoissée par cette
perspective
LA SITUATION
Ø Elle sait que certaines fusions de services peuvent se passer mal…
12.
LA
SITUATION
Ø Que pensez vous de cette situation ?
Ø Est-ce vraiment un cas « RPS » ?
13.
MÉTHODOLOGIE
Formaliser
la
situaKon-‐problème
Ø Qui
?
Fait
Quoi
?
A
qui
?
Quand
?
Où
?
Avec
quelles
conséquences
?
pour
qui
?
Ø En
quoi
est-‐ce
un
problème
?
Pour
qui
?
14.
MÉTHODOLOGIE
Quel
type
de
problème
(symptôme)
?
Ø Stress
Ø Stress
post-‐traumaKque
Ø Harcèlement
Ø Burn-‐out
Ø Violence
interne
-‐
Violence
externe
Ø Etat
dépressif
15.
MÉTHODOLOGIE
Conséquences
Ø Si
la
situaKon-‐problème
n’avait
pas
de
soluKon
ou
n’était
pas
résolue,
que
se
passerait-‐il
?
Ø Plus
précisément,
quelles
seraient
les
conséquences
:
-‐ sur
la
santé
des
individus
?
-‐ sur
le
collecKf
de
travail
?
-‐ sur
le
résultat
du
travail
?
Ø Et
pour
chaque
niveau
de
conséquences,
quel
niveau
de
gravité
?
Faible
?
Sérieux
?
Grave
?
Très
grave
?
Ø Est-‐on
ici
en
situaKon
de
risques
:
- Primaires
?
- Secondaires
?
- TerKaire
16.
MÉTHODOLOGIE
Quelles
acKons
possibles
?
Ø Quelles
acKons
à
me^re
en
place
?
-‐ Individuellement
?
-‐ CollecKvement
?
Ø Quel
premier
objecKf
minimum
d’amélioraKon
?
17.
MÉTHODOLOGIE
Trouve-‐t-‐on
des
situaKons
analogues
?
Ø Dans
d’autres
services
d’un
même
pôle
?
Ø Dans
d’autres
pôles
?
Ø Dans
un
autre
site
hospitalier
de
notre
groupe
?
18. MISE
EN
PERSPECTIVE
DE
LA
SITUATION
DANS
L’ORGANISATION
CAS
N°1
Ø On est stressé
Ø Pas de réponses
à nos questions
Année
1
Année
2
Année
3
CAS
N°2
CAS
N°3
Ø Conflit latent entre 2 camps
Ø Violence interne & stress
Ø Peu de régulation managériale
Ø Conflit non résolu
Ø Départs massifs
Ø Violences internes ; souffrance
individuelles et collectives
Ø Retour des équipes à leur entité
initiale
Ø Perte de compétence pour les 2
équipes
F
U
S
I
O
N
A
N
N
O
N
C
E
CAS
N°4
?
CAS
N°5
?
20.
MÉTHODOLOGIE
Quelle
priorité
lui
donner
dans
le
DU
?
Ø Gravité
?
(faible
/
sérieux
/
grave
/
très
grave)
Ø Occurrence
?
(probabilité
de
se
reproduire
?)
Ø Fréquence
?
(touchent
beaucoup
de
monde
?)
21.
MÉTHODOLOGIE
Quels
types
d’acKons
inscrire
dans
le
DU
?
Pour
le
type
de
risque
idenKfié
-‐ acKons
de
type
terKaire
?
-‐ acKons
de
type
secondaire
?
-‐ acKons
de
type
primaire
?
22. Risques : Individuel : Stress – [Traumatisme / Burnout]
Collectif : violence interne à conflits
Travail : perte de compétence – réputation professionnelle GH
PrévenKon
Primaire
PrévenKon
secondaire
PrévenKon
terKaire
Sensibiliser
les
managers
aux
enjeux
de
la
conduite
de
changement
et
aux
environnements
déstabilisés
Elaborer
une
procédure
pour
développer
les
conduites
de
changement,
sur
la
dimension
spécifique
des
«
mé?ers
»
Forma?on
manager
:
-‐ ges?on
de
conflits
(latents
ou
ouverts),
-‐ Ges?on
des
émo?ons
dans
un
contexte
de
changement
d’organisa?on
ou
d’évolu?on
de
l’ac?vité
-‐ Régula?on
managériale
Accompagnement-‐coaching
du
pilote
du
changement
«
mé?er
»
-‐ Enjeu
d’une
communica?on
stratégique
-‐ Collabora?on
avec
un
chef
de
projet
opéra?onnel
à
définir
avec
le
groupe
RPS
Procédures
de
prise
en
charge
individuelles
et/ou
collec?ves
des
symptômes
préoccupants
:
à avis
croisé
de
la
médecine
du
travail
et
des
RH,
mise
sous
contrainte,
3
à
6
séances
de
suivi
individuels
Champs
d’ac?on
:
harcèlement,
burn-‐out
annoncé,
symptômes
de
troubles
post-‐trauma?ques,
dépression,
ges?on
de
crise,
ges?on
de
conflits
ouverts
avec
conséquences
dommageable
pour
l’ac?vité,
etc.
DIAGNOSTIC
DE
LA
SITUATION
à
Iden?fica?on
RPS
+
ac?ons
préven?ves
DÉFICIENCE DU PILOTAGE DU CHANGEMENT
+ DÉFICIT DE RÉGULATION MANAGÉRIALE
23.
MERCI
DE
VOTRE
ATTENTION
Claude
de
Scorraille
Olivier
Brosseau
06
17
75
65
19
obrosseau@lact.fr
06
03
24
16
78
cdes@lact.fr
Grégoire
Vitry
06
03
24
81
65
gvitry@lact.fr
09
67
01
21
65
17,
rue
de
Buci
–
75006
PARIS
www.lact.fr