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Les RISQUES PSYCHOSOCIAUX et ses MECANISMES
Historique des risques psychosociaux ,[object Object],Actualité  : Histoire  : Nouveau thème à la mode après : ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Comment est ressenti le stress ? ,[object Object],« Le sentiment de ne plus y arriver » Un sentiment commun aux écoutes des salariés interrogés :
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Comment est ressenti le stress ? ,[object Object],[object Object],[object Object],   valoriser le statut.    la négation de la souffrance au travail.
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[object Object],[object Object],[object Object],Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? «  La souffrance psychique résulte de la confrontation de l’homme à l’organisation du travail. » L’entreprise demande au salarié de plus en plus d’autonomie, par conséquent il se produit une rupture des liens entre les salariés (diminution du lien social).
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? L’approche fondée sur l’analyse des mécanismes physiologiques : Réactions : d’alarme    de résistance    d’épuisement Confrontation à la situation évaluée comme stressante L’organisme réagit et résiste à la situation La situation se prolonge ou s’intensifie. Les capacités de l’organisme sont débordées Stress chronique Organisme épuisé
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? L’approche fondée sur l’analyse des mécanismes psychologiques : Evaluations : primaire ,[object Object],Interprétation de la menace au regard de l’élément stressant Élaboration d’une réponse émotionnelle et comportementale Conséquences de la réponse 
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? Les organisations patronales : Elles font appel à des négociations. Elles reconnaissent un besoin urgent compte tenu du climat social, mais ne donnent aucune définition du stress car ce serait le reconnaître. Elles préfèrent faire la promotion du bien vivre dans les PME – PMI en raison de sondages qui leur sont favorables. Preuve, s’il en faut, que les perceptions sont différentes selon les parties en présence.
[object Object],Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? ,[object Object],[object Object],[object Object]
Les principales causes ? ,[object Object],[object Object],[object Object],catastrophe en chaîne . Trajet, parcours, moyens de transport, … Le salarié est d’ors et déjà dans une situation stressante avant même l’embauche. DOMICILE TRAVAIL CRECHE ECOLE + = Grève, panne, accidents, travaux, intempéries, …
Les principales causes ? ,[object Object],Comment se décompose le travail. Travail prescrit Travail perçu Travail réel Les distorsions entre le travail prescrit et le travail réel sont sources de stress. Une injonction de faire émise par une autorité hiérarchique L’idée que se fait le travailleur de la tâche à réaliser L’activité avec ses moyens et les conditions d’exécution
Les principales causes ? ,[object Object],La place du travail est au confluent de deux impératifs : Économiques Sociaux Le déséquilibre entre les deux impératifs est une des causes du stress. Rémunération des actionnaires Le Service Public à rendre Se nourrir Se loger Se vêtir Sécuritaire … Primaires Secondaires Statut social, Stabilité, La réalisation de soi La considération …
Les principales causes ? ,[object Object],L’organisation du travail et ses paradoxes. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],   C’est un moyen d’exister.    C’est la négation de l’individu.
Les principales causes ? ,[object Object],Les conclusions hâtives : ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Les principales causes ? ,[object Object],Les désordres du travail : Le Taylorisme a accru la charge physique du travail. Quant au “Productivisme réactif”, il a accru la charge psychologique et a abouti à  l’intensification du travail  et à l’ accumulation des contraintes . La déshumanisation du travail agissant sur le rythme du travail, l’autonomie au travail, l’enrichissement des tâches et la polyvalence accrue, fait la promotion de l’individu au détriment du collectif en faisant abstraction des contraintes dues aux conditions de travail. La compétitivité impose, quant à elle, des efforts exceptionnels continus et sans recul (d’où les restructurations périodiques).
Les principales causes ? ,[object Object],[object Object],l’ EXCELLENCE . Les désordres du travail : ,[object Object],[object Object],[object Object],Si la 3 ème  étape concourt à un déséquilibre, celui-ci peut aboutir à : Une confusion et une dissolution du  moi, voire son aliénation.
Les principales causes ? ,[object Object],[object Object],l’ EXCELLENCE .  (suite) Les désordres du travail : La mise en place par l’organisation d’objectifs équidistants relatifs au parcours du travailleur et dont la progression est calquée sur celle du travailleur concerné obligent ce dernier à faire des efforts exceptionnels continus. Le travailleur croyant avoir atteint chaque fois son but. Ce dispositif confine La reconnaissance tant promise est remise en cause afin de pousser le travailleur vers ses limites pour un maximum de productivité consentie. Le procédé tient du vampirisme de l’égo. Il peut aboutir à la  démobilisation  du travailleur. à l’impossible   et provoque l’épuisement physique et psychique du travailleur.
Les principales causes ? ,[object Object],Les désordres du travail : ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],à la démission ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Les principales causes ? ,[object Object],Les désordres du travail : ,[object Object],Cette pratique inclus des normes, des processus, une polyvalence et une flexibilité du temps de travail qui rend plus accidentogène le travail en raison d’une surcharge psychologique à gérer de front plusieurs items intellectuels prenant le pas sur l’activité elle-même et n’offrant pas d’échappatoires. Phénomène alourdi par la réduction du temps de travail qui a obligé les employeurs à revoir et optimiser les processus et l’organisation du travail. Avec pour conséquences une dégradation des conditions de travail due à l’augmentation des rythmes de production du fait du peu d’embauches. Le stress est dénoncé par +30 % des travailleurs.  “ juste à temps ”
Les principales causes ? ,[object Object],La restructuration périodique comme méthode de management : Selon Danièle Linhart aux 2 e  rencontre de Santé   &   Travail du 20   oct.   2009. Les restructurations périodiques ont pour but la précarisation dans l’emploi à l’intérieure de l’entreprise, afin d’obtenir : ,[object Object],[object Object],[object Object],Conséquence : d’où : ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],l’explosion des repères et des solidarités
Les principales causes ? ,[object Object],La réforme des conditions de travail a un coût immédiat : ,[object Object],Mais, elle n’affecte pas la productivité. Elle l’améliore bien souvent à long terme. Mais ne doit pas tomber dans, les restructurations à tout craint ou périodiques organisant la désorganisation du travail et précarisant les travailleurs selon Philippe Askénazie. Elles donnent le sentiment aux managers de maîtriser l’organisation par la maîtrise des individus. Ce sentiment de puissance est illusoire. Elles provoquent une rupture du lien social qui détruit la flexibilité et l’adaptabilité du collectif par une augmentation de la pression psychique individuelle pouvant aller jusqu’à la rupture. Le suicide d’un salarié. La conséquence est : «  une crise non pas du désir individuel de travailler, mais de la capacité de travailler ensemble.  » Thomas Philippon,  Un capitalisme d’héritiers, la crise française du travail, Le seuil 2007
Les principales causes ? ,[object Object],Toutefois, la structure pyramidale de l’entreprise française est à l’origine d’une ambiguïté entre l’autonomie à un poste de travail et l’initiative requise par la ligne managériale. L’initiative et l’autonomie doivent être remises en contexte au regard d’un schéma directeur plus grand qui nie l’une et l’autre. Il n’y a pas de véritable autonomie sans liberté d’initiative, ni le contraire. Hors, l’aspect pyramidale de la structure exclue l’idée même de  liberté . En conséquence,  Le travers est consolidé dans toute entreprise appliquant des certifications de type : ISO, QUALICERT, EAQF, … La bureaucratie obtient donc les rênes et la maîtrise du risque au nom de la  NORME . Pour rappel, la NORME ISO, crée en 1947, est issue de l’industrie de l’armement pour permettre à des pièces provenant de différentes entreprises de s’assembler parfaitement sans mettre en péril des secrets de fabrication. il ne peut y avoir de valorisation du travail.
LES DIFFÉRENTES PRESSIONS SUR L’ENTREPRISE Certaines de ces pressions sont ressentes et ne permettent pas un recul suffisant ou une expérience avérée pour produire des réponses appropriées. Sociales Écologiques Politiques Financières Juridiques Fiscales Économiques
LES DIFFÉRENTES PRESSIONS SUR LES SALARIES Les stresseurs de ces trois groupes peuvent être eux-mêmes classés en familles. Éléments socio organisationnels liés à l’entreprise Éléments cognitifs et émotionnels liés au travail lui-même Éléments physiques liés à l’environnement de travail
L’APPROCHE DE LA PROBLÉMATIQUE ,[object Object],[object Object],[object Object],Procède du questionnement d’un échantillon d’individus. Elle révèle des agents stresseurs propres à chaque personne interrogée. Elle est du domaine du  curatif . Procède de la méthode dite de « l’entonnoir » par la diffusion d’un questionnaire à l’ensemble du service concerné pour aboutir au  qualitatif  par le questionnement individuel d’un échantillon représentatif fondé sur les problématiques issues des réponses au questionnaire collectif. Elle est plus  préventive  que  curative .
de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE La marguerite de la Performance La  performance économique  va de paire avec la performance financière. Elles sont l’effet combiné de plusieurs facteurs économiques, jouant sur la production, la valeur ajouté, l’excédant brut d’exploitation, le résultat brut d’exploitation et la bénéfice net, sur les perceptions que les citoyens ont du bien-être individuel et collectif.   La  performance sociale  est le résultats d'une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas Directement de l'activité économique.   Source: J.O 28 déc. 2006
de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE Performance sociale ORGANISATION Processus RH Méthode de management Parties prenantes Marketing social Individus Salariés Valeur travail (Implication) Corps Social Cohésion Sociale Relations Sociales I.R.P. Qualités Managériales Management Gouvernance sociale Direction … …
de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],fixe les stratégies et les déploie à intérieur de l’entreprise après leur validation. encadre le personnel, met en œuvre les projets, décline les objectifs, les explique, stimule le personnel, les fait progresser en respectant leurs valeurs. influent sur la qualité du dialogue social avec la Direction Générale fondée sur la confiance qui leur est accordée par le personnel pour la défense des droits et intérêts des collaborateurs afin de devenir un partenaire dans la coconstruction de dialogue social. composé de l’ensemble des groupes et sous-groupes de l’entreprise : encadrement, services, classes d’âges, compétences, formations, syndiqués, … leur implication dans le travail. Chaque pétale de la marguerite de la performance sociale se voit attribuer un rôle et une légitimité avec une marge de manœuvre limitée par la résultante de leurs interactions avec leurs lots de lignes de forces mais aussi de faiblesses. [ [
de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],sa capacité à présenter un projet mobilisateur, la capacité de compréhension et le capital confiance du personnel. sa légitimité, donc sa crédibilité, à être un facilitateur dans les difficultés quotidiennes. la légitimité de ses actions au prisme du mandat donné par le personnel par les élections professionnelles. la somme de ses compétences et ses capacités à se projeter dans l’avenir. l’image ou la représentation de leur travail, le décalage de celles-ci par rapport au discours et aux valeurs prônées par la Direction qui conditionnent leur implication dans le travail. Chaque pétale de la marguerite de la performance sociale se voit attribuer un rôle et une légitimité avec une marge de manœuvre limitée par la résultante de leurs interactions avec leurs lots de lignes de forces mais aussi de faiblesses. [ [
de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Chaque pétale de la marguerite de la performance sociale se voit attribuer un rôle et une légitimité avec une marge de manœuvre limitée par la résultante de leurs interactions avec leurs lots de lignes de forces mais aussi de faiblesses. [ [
de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE Un but : Faire que la somme des forces en présences des parties prenantes et de leurs interactions aillent dans un même sens, celui du schéma directeur du projet d’entreprise pour créer de la valeur individuelle et collective. 0 Baromètre de la valeur ajoutée
Les CONSEQUENCES du STRESS au TRAVAIL ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],les problèmes immunitaires : maladies allergiques (eczéma, asthme,…), cardiovasculaire : hypertensions artérielles, arythmies cardiaques, … état psychique et dépressions allant jusqu’au suicide,  burn  out ou  karoshi . troubles musculo-squelettiques, lombalgies, … Absentéisme, augmentation du coût du personnel, non-respect des horaires, problème de discipline, accidents du travail, violence au travail, malfaçons, perte d’efficacité et d’efficience du personnel, dégradation du climat social, perte de productivité, … perte d’image de l’entreprise  ex-situ . plus 10 à 20% du coût des accidents du travail pour la C.N.A.M. 50 à 60% des journées perdues pour A.E.S.S.T. ( enquête 1999 ) 2 à 4% du PIB des pays industrialisés L’image de soi et l’estime de soi sont les moteurs socio-économiques de l’implication dans le travail et participent la construction de l’identité professionnelle de chaque salarié en et hors de l’entreprise 1 . 1  Le coût de l’excellence , Vincent  de Gaulejac

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R P S C F D T

  • 1. Les RISQUES PSYCHOSOCIAUX et ses MECANISMES
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11.
  • 12.
  • 13.
  • 14.
  • 15.
  • 16.
  • 17.
  • 18.
  • 19.
  • 20.
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  • 29.
  • 30.
  • 31.
  • 32.
  • 33.
  • 34.
  • 35.
  • 36.
  • 37.
  • 38. LES DIFFÉRENTES PRESSIONS SUR L’ENTREPRISE Certaines de ces pressions sont ressentes et ne permettent pas un recul suffisant ou une expérience avérée pour produire des réponses appropriées. Sociales Écologiques Politiques Financières Juridiques Fiscales Économiques
  • 39. LES DIFFÉRENTES PRESSIONS SUR LES SALARIES Les stresseurs de ces trois groupes peuvent être eux-mêmes classés en familles. Éléments socio organisationnels liés à l’entreprise Éléments cognitifs et émotionnels liés au travail lui-même Éléments physiques liés à l’environnement de travail
  • 40.
  • 41. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE La marguerite de la Performance La performance économique va de paire avec la performance financière. Elles sont l’effet combiné de plusieurs facteurs économiques, jouant sur la production, la valeur ajouté, l’excédant brut d’exploitation, le résultat brut d’exploitation et la bénéfice net, sur les perceptions que les citoyens ont du bien-être individuel et collectif. La performance sociale est le résultats d'une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas Directement de l'activité économique. Source: J.O 28 déc. 2006
  • 42. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE Performance sociale ORGANISATION Processus RH Méthode de management Parties prenantes Marketing social Individus Salariés Valeur travail (Implication) Corps Social Cohésion Sociale Relations Sociales I.R.P. Qualités Managériales Management Gouvernance sociale Direction … …
  • 43.
  • 44.
  • 45.
  • 46. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE Un but : Faire que la somme des forces en présences des parties prenantes et de leurs interactions aillent dans un même sens, celui du schéma directeur du projet d’entreprise pour créer de la valeur individuelle et collective. 0 Baromètre de la valeur ajoutée
  • 47.

Notes de l'éditeur

  1. Psychique avoir à faire face devant un pb cerné sans solution.
  2. La crise de 2008 a montré que les impératifs économiques ont dévoyé la finalité de l’organisation. L’entreprise crée un produit ou un service qui dégage des bénéfices. La financiarisation de l’économie y compris pour les administrations a organisé l’entreprise pour donner des revenus aux tiers ou un services aux citoyens sans que les coûts réels leurs soient opposables.
  3. Le travail peut être émencipateur. Il permet tout : la stabilité, la sécurité et l’épanouissement. Le travail peut être un obstacle. Loyers trop élevés, temps partiel subi, chômage, être en inadéquation avec les projets personnels, …
  4. 1 ère étape : la salarié vient avec son égo et ses désirs, l’organisation ses objectifs et son ambition d’excellence 2 ème étape : les suggestions de l’organisation entrent en résonance avec les idéaux du salarié. Le salarié devient excellent. 3 ème étape : le salarié fait siennes les ambitions d’excellences et d’objectifs et perd son objectivité et libre arbitre. La confusion qui peut s’installer dans la 3 ème étape peut conduire au suicide du fait de la dissolution ou l’aliénation du « moi ».
  5. Le double langage : ex. : demande de fidélité à l’organisation et délocalisation par ailleurs Le processus décisionnel à court terme : demande de participation à travailler pou l’avenir de l’organisation et seule une petite poignée restreinte de cadres participe au devenir de l’entreprise les autres gèrent le court terme et le très court terme. Le système des rémunération ; les écarts sont de plus en plus grands et peu justifiables avec des statistiques tordues pour donner un peu de vraisemblance au système Les Entretien Annuels d’Evaluation : l’installation du management par pression psychologique avec des règles variables sans réajustement intermédiaires et d’évaluation des efforts consentis ni des moyens mis à disposition.
  6. L’amnésie du vécu du travailleur : c’est l’annihilation des acquis sociaux, des solidarités issues des grèves. Le salarié est plus attentif au discourt de l’organisation, plus docile aux exigences managériales. La perte de vigilance et donc la vulnérabilité : est due à l’absence de la maîtrise de l’activité et donc la ligne managériale s’impose d’elle-même. La mise en place d’objectifs irréalistes avec des référentiels mobiles : C’est un moyen pour la hiérarchie de mesurer le travail accompli sans tenir compte des réels efforts et des difficultés rencontrées de façon à sous évaluer la reconnaissance due. Le contrat tombe dans l’arbitraire. Le hiérarchique est lui-même dans cette situation et pense sauver son évaluation de l’arbitaire. En conséquence : tous les échelons sont dévalués et vulnérables pour s’en sortir, l’encadrement sous-traite ses difficultés pour ne pas les assumer et met en place de lui-même un management par pression. une précarisation sans recours, le travailleur n’a pas le droit de se plaindre du fait du chômage (des chômeurs ne demandent qu’à prendre son poste et le feront mieux que lui). L’absence de recours peut amener des travailleurs au suicide. Diviser pour mieux régner et ne pas se voir poser les bonnes questions. Les chômeurs contre les stables, les stables contre les fonctionnaires et leurs privilèges ou leur bureaucratie. L’herbe du pré d’à côté est toujours plus verte. Le catalyseur des mes soucis, c’est l’Autre.
  7. Talleyrand : quant on décrète l’urgence il est déjà trop tard.
  8. La grande flèche : climat socio économique de l’entreprise Les petites flèches : les forces individuelles et collectives de et dans l’entreprise Les flèches médianes : la valeur produite par l’interaction des forces de l’entreprise
  9. Résumé de l’Etude sur les Coût du Stress http://www.dmt-prevention.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/5012BCC7C82648DBC1256EC5003E4CEF/$File/ResumeEtudeCoutStress.pdf Bref sur l’Etude SUMER 2003 http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParIntranetID/OM:Document:EC84248F4DBD2896C1256F9A004EA5C9/$FILE/visu.html