Corporate Syndromes : 12 Syndromes présents en entreprise

12 Syndromes Présents en Entreprise
CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES

C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S
Syndromes de
pathologies
TMS - RPS
 Corporate Syndrome
 Corporate Stockholm
Syndrome
 Burn-out
Syndromes intra- personnels
 Syndrome de l'imposteur
 Syndrome back-to-school
 Syndrome de Peter
 Syndrome Dark Vador
Syndromes de type
organisationnel
 Syndrome Gen Gap
 Syndrome fin de vie pro.
 Syndrome Groupthink
 Syndrome P2I
 Syndrome Blame Game

1. Corporate Syndrome
2. Corporate Stockholm
Syndrome
3. Syndrome d'épuisement
professionnel
4. Syndrome de l'imposteur
5. Syndrome back-to-school
6. Syndrome de Peter
7. Syndrome du Generation
Gap
8. Syndrome de fin de vie
professionnelle
9. Syndrome GroupThink
10. Syndrome P2I
11. Blame Game Syndrome
12. Syndrome Dark Vador
Les 12 Syndromes

 Ensemble de plusieurs
symptômes ou signes
en rapport avec un état
pathologique donné et
permettant, par leur
groupement, d'orienter
le diagnostic.
 Figuré : Ensemble de
comportements
particuliers à un groupe
humain ayant subi une
même situation
traumatisante (syndrome
du Viêt Nam, syndrome de
la ville).
SYNDROME
Source: http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/syndrome/76170

Qui a trait à
l'entreprise
Exemples :
Corporate culture : culture
d'entreprise
Corporate name : raison
sociale
Good corporate man : homme
dévoué à l'entreprise
To move up the corporate
ladder : gravir les échelons
de la hiérarchie.
CORPORATE

CORPORATE
SYNDROME
CS – UCS – LCS

CORPORATE
SYNDROME
Syndrome croisé supérieur et
Syndrome croisé inférieur
physiodesrives.wordpress.com/tag/lower-crossed-syndrome/
Upper crossed syndrome
+ Lower crossed syndrome Ces syndromes résultent d'une position assise
prolongée (travail, transports, loisirs) et/ou de
l'usage très important des ordinateurs,
portables, tablettes, smartphones.
La position assise prolongée et le travail
toujours vers l’avant nous font développer
certaines adaptations posturales à l'origine de
tensions, de douleurs, voire de pathologies
plus importantes quand le phénomène est
installé. Solutions :
 Organisation ergonomique de son
environnement de travail + pauses et
exercices.
 Et surtout consulter son médecin avant que
la douleur ne devienne chronique.

CORPORATE SYNDROME
SOLUTIONS
PLUS JAMAIS ÇA :
Environnement de travail
ergonomique
Support
= peu
onéreux
+ PAUSE toutes les 30 mn

CORPORATE
STOCKHOLM
SYNDROME

CORPORATE STOCKHOLM
SYNDROME
Syndrome de Stockholm d'entreprise
Source : http://www.psychologytoday.com/blog/the-modern-time-crunch/201403/corporate-stockholm-syndrome
En psychologie, le syndrome de Stockholm décrit
une situation paradoxale où les agressés
(victimes, otages) finissent par s'identifier à
leur(s) agresseur(s) et :
●
développent des sentiments (sympathie,
affection, voire amour ) et
●
une grande compréhension vis-à-vis de leurs
agresseurs, ou une adhésion à leur cause.
« Le syndrome de Stockholm
correspond à un
aménagement psychologique
d'une situation hautement
stressante, dans laquelle la
vie de l'agressé (otage,
victime) est en danger.
L'apaisement de leur
angoisse est trouvée
dans l'identification à
l'agresseur. »
lepsychologue.be
Dans le cas du Syndrome de Stockholm
d'Entreprise, des employés subissant une pression
psychologique forte ou de mauvais traitements
(cris, menaces, insultes, heures sup. non
comptabilisées etc) vouent à l'entreprise une
loyauté sans borne et surtout non réciproque, au
détriment de leur propre santé.

SYNDROME
D'ÉPUISEMENT
PROFESSIONNEL
OU BURN-OUT

RISQUES PSYCHOSOCIAUX
STRESS ET BURN-OUT
Les Risques Psychosociaux – RPS : phénomène
multiforme dans lequel on regroupe :
 stress chronique d’origine professionnelle,
 harcèlement moral, harcèlement sexuel,
 agressions et violences internes ou externes à l’entreprise,
 et syndrome d’épuisement professionnel (burn-out).
Stress – Syndrome général d'adaptation (Selye 1946) :
état physique et émotionnel que ressent la personne
lorsqu'elle perçoit un déséquilibre entre la demande de
l'environnement et ses propres ressources pour y répondre.
Burn-out – Syndrome d'épuisement professionnel :
généré par une surcharge de travail ou de responsabilités
professionnelles, ou une charge mentale importante (clients,
patients, usagers, élèves) il cause un épuisement physique et
psychologique que le repos ne suffit plus à compenser.

SYNDROME D'ÉPUISEMENT
PROFESSIONNEL
BURN-OUT : définition et symptômes
Le burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel se caractérise
par un état d’épuisement général, à la fois psychique, émotionnel et
mental; les «batteries sont vides» et le sujet n’est plus capable de
récupérer sur de courtes durées.
Ce syndrome d’épuisement s’accompagne d’une série de symptômes :
 Grande fatigue non récupérable même avec
du repos
 Chute brutale de productivité chez des sujets
particulièrement dynamiques
 Grande difficulté à faire tout effort physique
 Troubles du sommeil
 Troubles alimentaires
 Consommation accrue de stimulants : café,
tabac, alcool, médicaments, stupéfiants.
 Palpitations, suées, émotivité exacerbée...

PROFESSIONNEL
BURN-OUT : causes et prévention
6 CAUSES
 Surmenage au travail
 Souffrance éthique
 Charge mentale trop importante sur la
durée et sursollicitation chronique
 Manque chronique de reconnaissance et
absence de progression
 Sur-contrôle ou manque de contrôle et
d'autonomie dans son travail
 Absence d'équité et de justice
interactionnelle distributive et
procédurale
MOYENS DE PRÉVENTION
 Veiller au respect des temps de travail et
prévenir le surmenage au travail
 QVT : qualité de vie au travail
 Garantir l'équilibre entre vie privée et vie
professionnelle
 Pratiques managériales garantissant un
équilibre entre autonomie et contrôle
 Veiller à garantir la reconnaissance du
travail et la justice organisationnelle
 Veiller au respect des valeurs de chacun
et au caractère éthique des pratiques

PROFESSIONNEL
BURN-OUT : pistes et solutions
 Il est impératif de consulter un médecin
 Une hospitalisation est parfois nécessaire
 Ne pas hésiter à consulter un psychotérapeute
afin de travailler sur les facteurs ayant amené à
se surmener (ne pas reproduire les mêmes
schémas)
 Il est important de ne pas séparer corps et esprit :
mens sana in corpore sano... l'activité physique
réduit le stress (marche, cuisine etc)
 Un changement de carrière ou d'environnement de
travail s'avère parfois nécessaire.
Le meilleur remède est toujours la prévention, et l'on parle plus souvent de
prévenir que de guérir le burn-out.
Le burn-out n'est pourtant pas un mal mystérieux : il est désormais bien
documenté et les solutions curatives concernent à la fois patient et médecin.
Plusieurs dimensions sont à considérer conjointement, et le patient a un rôle
personnel à jouer en plus de la prise en charge médicale.
Modèle Joachim Leupold
Les 4 piliers de la
thérapie du burnout

Et souvenez-vous :
LA VIE EST UN
MARATHON
PAS UN SPRINT

SYNDROME DE
L'IMPOSTEUR

SYNDROME DE
L'IMPOSTEUR
Déjà rêvé que vous deviez repasser le bac alors que vous êtes déjà Bac ++ ?
Faites le test et voyez si vous souffrez du syndrome de l'imposteur :
●
Vous attribuez souvent vos réussites à la chance
●
Vous minimisez vos compétences et vous dites que si
vous l'avez fait tout le monde peut le faire
●
Vous ne savez pas accueillir les critiques positives et
les félicitations
●
Vous avez l'impression de ne pas mériter vos réussites
●
Vous ne vous sentez pas trop à la hauteur
●
Vous avez honte et vous vous sentez complexé
●
Vous ne vous sentez pas à votre place
●
Vous vous formalisez sur la moindre de vos petites
erreurs et leur souvenir tourne en boucle dans votre
tête
●
Vous craignez toujours qu'on finisse par vous
démasquer alors qu'objectivement vous mettez dans
votre travail les efforts et compétences nécessaires

SYNDROME ET IMPOSTEURS
Les personnes « atteintes par ce trouble croient
ne pas mériter leurs attributions. Du coup, elles
vivent dans l’angoisse permanente de l’échec et la
crainte d’être "démasqués"...Elles souffrent d’un
cruel manque d’estime de soi.* »
s'attribuent les mérites
de votre travail, etc.
« Manipulateurs, [les
véritables imposteurs]
ont endossé un costume
trop large pour leurs
épaules et trichent en
connaissance de cause
pour masquer leur
incapacité.* »
Les véritables imposteurs ne souffrent pas du syndrome de
l'imposteur. Ils n'ont pas d'états d'âmes, ils spolient : ils ne
culpabilisent pas, n'hésitent pas à recueillir tous les
lauriers en retour d'une contribution partielle, ils
* http://www.capital.fr/carriere-
management/coaching/syndro
me-de-l-imposteur-quand-la-
modestie-devient-
pathologique-771218

SYNDROME DE
L'IMPOSTEUR
Le cercle vicieux
Les personnes souffrant du syndrome de
l'imposteur sont intelligentes et compétentes
mais attribuent leurs réussites à des causes
extérieures à leurs efforts et qualités
personnelles. Elles se caractérisent par :
 Une erreur d'attribution
(chance, circonstances extérieures)
 Une anxiété générale
 Une faible estime de soi (complexes, honte)
Source :
http://carnets2psycho.net/pratique/article94.html
Les stratégies qu'elles déploient risquent
parfois d'installer un cercle vicieux :
 en faire trop (stratégie overdoing) – ex
être surpréparé et dire que c'était facile
 ou pas assez (stratégie underdoing) – ex
s'y mettre trop tard et justifier ainsi un
éventuel échec.

SYNDROME DE
L'IMPOSTEUR
Les facteurs de résilience
Halte à l'auto-dévalorisation, l'heure de la
résilience a sonné : VOUS N'ÊTES PAS PARFAIT, ET
VOUS N'ÊTES PAS CENSÉ L'ÊTRE, PARCE QUE
PERSONNE NE L'EST.
 L'estime de soi se travaille, et il faut savoir qu'elle
n'est pas linéaire : Lire le Dr Christophe André.
 Il vous manque des compétences : FTLV la
formation tout au long de la vie est là pour ça
(reliquat DIF – CPF compte personnel de formation etc)
 Vous êtes co-gestionnaire de votre employabilité
avec votre employeur qui lui en est responsable
(Code Travail L6321-1)
 Vous avez des objectifs ou une délégation : ils
doivent être assortis des moyens adéquats
(compétences etc ), et l'entretien annuel est le bon
moment pour faire le point sur ce qui vous manque.
YOU ARE
GOOD
ENOUGH

SYNDROME
BACK-TO-
SCHOOL

SYNDROME
BACK-TO-SCHOOL
Le syndrome du retour à l'école
Certaines personnes, une fois arrivées dans la vie professionnelle
rechignent à acquérir de nouvelles compétences qui leur imposeraient un
cursus de formation en présentiel (salle de cours), renoncent même
parfois à une professionnalisation qui leur permettrait d'être plus
efficaces, ou d'accéder à d'autres responsabilités. Motif ? Elles redoutent
de « retourner à l'école ».
 Il est parfois judicieux de préparer l'envoi
de ces collaborateurs en formation par un
entretien (objectifs, mise en application...)
 Les formations comportent souvent du
présentiel tout en intégrant de nouveaux
outils/méthodes plus conviviaux et/ou
interactifs
 Il n'est pas inutile de prévoir une clause
d'obligation de formation au contrat de
travail car l'employeur reste responsable
de l'employabilité de ses salariés.

SYNDROME
DE PETER

SYNDROME
DE PETER
Tendre vers son niveau
d'incompétence ?
''Dans une hiérarchie,
tout employé a
tendance à s'élever
à son niveau
d'incompétence.*''
''Avec le temps, tout
poste sera occupé
par un employé
incapable d'en assumer
la responsabilité.*''
Selon ce modèle, on est ''compétent'' tant qu'on n'a pas
atteint le stade hiérarchique où l'on plafonnera par manque
de ressources intrinsèques utiles au développement. Les
''incompétents'' présentent le syndrome du dernier poste.
* The Peter Principle - Dr. Laurence J. Peter and Raymond Hull

SYNDROME
DE PETER
Dans quels cas tend-on à s'élever
à son niveau d'incompétence ?
Les pratiques propices au développement de ce syndrome :
●
La promotion par ancienneté ( à l'usure, par chantage au départ,
parce que c'est son tour...)
●
La promotion d'un bon professionnel à un poste managérial sur la
base de ses seules compétences
techniques.
●
La mobilité fonctionnelle ou hiérarchique
sans montée en compétence par voie de
formation.
●
L'absence d'encadrement, coaching,
mentoring, tuilage, peer-to-peer learning...

SYNDROME
DE PETER
Ce n'est pas une fatalité
Nul n'est omniscient - omnipotent, et accéder à de nouvelles
fonctions comporte toujours :
●
un temps / effort d'adaptation (prise de fonction) et
●
la nécessité de monter en compétence (pas d'input, pas d'output)
●
ou d'actualiser son potentiel (pour les professionnels dont les
compétences étaient sur-dimensionnées dans le poste précédent).
Contrer le risque du plafonnement de compétences
(syndrome de Peter) nécessite de se professionnaliser
sur tous les segments du nouveau poste :
●
mise à niveau technique (métier), acquisition de soft skills
(compétences relationnelles), de compétences
managériales...
●
Via la (auto)formation, coaching, mentoring, communautés
de pratiques...

''An investment
in knowledge
pays the best
interest.''
Benjamin Franklin
Principe du ROI de la formation :
Un investissement en connaissances
paiera toujours le meilleur intérêt.

GENERATION
GAP
SYNDROME

GENERATION GAP
SYNDROME
Le Fossé des Générations
 La Génération Y a défrayé la chronique sur le web* et interrogé le monde
de l'entreprise lors de son entrée sur le marché du travail. À tel point
qu'elle figure même parfois au chapitre de la « gestion des risques
interculturels » ! (site éponyme)
* 3 440 000 résultats sur Google et 147 millions de résultats sans les accents !
 Le fait est qu'il existe de façon concomitante
plusieurs générations au travail, et que la
Génération Y, tout comme les Baby-Boomers a
un certain poids démographique.
 Pour faire court les jeunes nés après 1980
n'auraient pas les mêmes caractéristiques,
pas le même fonctionnement, pas les mêmes
valeurs, et surtout pas les mêmes attentes vis-
à-vis de l'entreprise.
 Et donc pas le même mode de management,
d'engagement, de motivation, de fidélisation...

GENERATION GAP
SYNDROME
Théorie des Traits vs Environnement
 DÉ-DRA-MA-TI-SER : les différences entre les générations ne sont pas
chose nouvelle et la complainte des aînés envers les plus jeunes a un
caractère itératif depuis l'Antiquité où Socrates disait déjà :
 Ne pas généraliser : « La génération Y n’est pas
homogène, pas plus que les autres, mais le contexte
dans lequel elle a grandi l’a dotée d’éléments culturels
communs. Ni plus, ni moins.* » Nous partageons tous
« Notre jeunesse aime le luxe ; elle est mal élevée ; elle se moque
de l’autorité et n’a aucune espèce de respect pour les anciens…
Ils ne se lèvent pas quand un vieillard entre dans la pièce. Ils
répondent à leurs parents et bavardent au lieu de travailler. »
le même environnement : certains s'y adaptent, d'autres pas.
 La Génération Y est souvent caractérisée comme : « technophile, hyper-
connectée, individualiste, impatiente, rebelle, inventive, etc. » – On
retrouve ce profil (partiel ou total) dans toutes les générations.
*Source: http://www.journaldunet.com/management/expert/54153/la-generation-y--une-definition-contextuelle-avant-tout.shtml

C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S Ce tableau permet de se positionner dans sa génération et de
constater ce que nous partageons avec nos contemporains :
RÉEL CLIVAGE OU SIMPLE DIVERSITÉ ?
Source:
https://lleofold.wordpre
ss.com/2014/07/10/voy
age-vers-lharmocratie-
ou-comment-manager-
la-generation-z/

GENERATION GAP
SYNDROME
Manager gomme les clivages
 La richesse d'un collectif de travail vient de la diversité de ses membres :
« Strength lies in differences, not in similarities. » Stephen Covey.
 Opposer les générations ou tolérer que s'installe dans l'entreprise des
clivages générationnels est une aberration irresponsable puisque ces
dernières ont toujours coexisté au sein des organisations.
 Et surtout :
Fossé des
générations
Les différences entre les générations au travail
sont largement ÉQUILIBRÉES PAR DES
ATTENTES COMMUNES en termes : de
reconnaissance, de qualité du management /
leadership, de légitimité de l'autorité, d'équité, de
qualité de vie au travail, de développement,
d'équilibre vie professionnelle – vie privée.....

… et il y aura toujours
d'autres générations
après cela :
Source: https://blossomsocial.wordpress.com/2013/02/24/generation-
z-l-es-entreprises-doivent-adopter-un-nouvel-etat-desprit/
Génération Z

SYNDROME DE FIN
DE VIE
PROFESSIONNELLE

SYNDROME DE FIN DE VIE
PROFESSIONNELLE
Pourquoi éviter le SPFVP
Les réformes successives des retraites ne cessent de faire reculer l'âge
légal des départs. Pour éviter certains écueils liés à la transmission des
compétences et au vieillissement actif, les entreprises sont amenées à
revoir leur gestion des âges, et des carrières, afin de se soustraire au
SPFVP – Sentiment précoce de fin de vie professionnelle (Marbot).
Le ''syndrome '' de fin de vie professionnelle c’est :
« la perception et l’acceptation par l’individu du
changement des engagements de sa vie » se
traduisant par la « volonté de désengagement au
travail afin de s’investir dans une nouvelle sphère »*
(privée, familiale, personnelle, associative).
*Source : Eléonore Marbot (CNAM Paris) :
http://www.nuances-conseil.com/Nuances_conseil/Diversite_files/Seniors1205-Marbot.pdf

PROFESSIONNELLE
À quoi le SPFVP est-il dû ?
E.MARBOT : « Des pratiques ressources humaines discriminantes »* --
RH :
PRATIQUES
DISCRIMINANTES

* Source : Les DRH Face au Choc Démographique - Eléonore Marbot- Ed. Organisations Chap.5 (p 169-179) Le sentiment de vie
professionnelle ou comment dépasser les barrières de l’âge.
« Les politiques de ressources humaines qui
permettent de retenir un senior heureux au travail
possèdent un dénominateur commun : elles ne
doivent pas être perçues par les seniors comme
discriminatoires.
Les discriminations par l’âge sont ressenties par
les salariés expérimentés comme dévalorisantes.
Cette perception provoque le désengagement au
travail et la transition vers une autre phase de
vie* » recentrée sur soi, sa famille, sa vie privée,
ou associative...

PROFESSIONNELLE
Pratiques RH discriminatoires
Toujours en citant E.MARBOT :
« Les politiques discriminatoires qui déclenchent le
SPFVP (Sentiment de fin de vie professionnelle
précoce : le SFVP survient alors que le salarié n’a pas
atteint l’âge de sa retraite) s’incarnent dans les
pratiques suivantes :
●
Les risques liés à l’entretien annuel d’évaluation
●
Les risques liés aux départs anticipés
●
Les risques liés à la transmission des compétences
●
Les risques liés à la formation
●
Les risques liés à la rémunération. »
* Source : Les DRH Face au Choc Démographique - Eléonore Marbot- Ed. Organisations Chap.5 (p 169-179) Le sentiment de vie
professionnelle ou comment dépasser les barrières de l’âge.


PROFESSIONNELLE
Pratiques RH discriminatoires
* D'après : Eléonore Marbot- : http://www.nuances-conseil.com/Nuances_conseil/Diversite_files/Seniors1205-Marbot.pdf
Variables discriminantes du sentiment de fin de vie
professionnelle liées à la perception des politiques d’entreprise
Politiques Ressources Humaines
de l'entreprise
Collaborateurs qui perçoivent le
Sentiment de fin de vie professionnelle
Politique des âges
Évoquée avec l’aspiration à l’avancement, les
plafonnements subjectifs et l’image de la vieillesse et
de la retraite.
Politique de formation
de la retraite.
Politique d’entretien
Évoquée avec les plafonnements subjectifs et
l’image de la vieillesse et de la retraite.
Politique de promotion
de la retraite.
Perception des politiques de départ
anticipé
Évoquée avec les plafonnements subjectifs et
l’image de la vieillesse et de la retraite.

PROFESSIONNELLE
Enjeux et conséquences
* Source : Comment intégrer l’allongement de la vie professionnelle dans la gestion des ressources humaines'', Cahier de recherche de l’Anvie
 Santé sécurité au travail : pour durer et éviter d'être fragilisés,
les seniors mettent en place des stratégies « de préservation
qui ne marchent pas bien, les plus anciens ont tendance à se
protéger et à privilégier leur propre préservation » (Pueyo-
Venezia*). En d'autres termes quand le phénomène de retrait du
SFVP prévaut, chacun ''sauve sa peau'' (pénibilité, usure
professionnelle) au lieu d'assurer la transmission des savoir-faire
de prudence.
 Transmission des compétences : la loyauté doit être réciproque,
et si l'on n'investit plus autant dans les seniors (sentiment de
relégation), pourquoi s'investiraient-ils outre mesure dans la
formation des plus jeunes, surtout quand les conditions
organisationnelles ne s'y prêtent pas (temps limité d'acquisition
du métier, densification des activités, équipes instables avec
turnover important...)
Les conséquences pour l'entreprise s'évaluent en termes de :

PROFESSIONNELLE
Solutions
* Source : Eléonore Marbot
http://www.nuances-conseil.com/Nuances_conseil/Diversite_files/Seniors1205-Marbot.pdf
 Vieillissement actif (active and healthy ageing):
 maintien des capacités cognitives via intérêt du travail et
FTLV formation tout au long de la vie ;
 préservation des capacités physiques et prévention de la
pénibilité et de l'usure professionnelle précoce (ergonomie,
pratiques organisationnelles) ;
 détachement vers des missions stratégiques pour l'entreprise
telles que le tutorat (formalisé et doté des moyens adéquats),
la transmission des compétences, des savoir-faire
d'expérience (TSE-ANACT), des savoir-faire de prudence.
 Rétention des seniors engagés : favoriser « une politique de
rétention des seniors [non atteints par le SFVP] et préparer dans
le même temps, les quadragénaires à l’allongement certain de
leur vie professionnelle.* »
Prolonger la vie professionnelle implique de favoriser le vieillissement actif
des générations au travail, et d'éviter le sentiment de fin de vie
professionnelle.

RESSOURCES :
OSHA : Promotion du
vieillissement actif sur
le lieu de travail
https://osha.europa.eu/fr/publicatio
ns/articles/promoting-active-
ageing-in-the-workplace
ANACT : Plateforme
Gestion des Âges
http://www.anact.fr/GDA
+ e-module

GROUP THINK
SYNDROME

SYNDROME
GROUPTHINK
Syndrome de la pensée de groupe
La pensée de groupe ou groupthink (Janis 1972), c'est l'effet de foule
appliqué au collectif de travail (équipe) .
Dans sa catégorisation des rapports sociaux, Sigaut (triangle de Sigaut) place
la pensée de groupe au niveau de l'aliénation culturelle : excès de cohésion,
quand le groupe se replie sur lui-même et perd le contact avec la réalité
(jusque parfois la dérive sectaire).
Groupthink (pensée de groupe) : Perte de
contact avec la réalité, biais dans le traitement
et l'évaluation des informations d'un groupe
dont les membres, très similaires entre eux,
vivent une pression interne ayant tendance à
clôturer leurs réflexions par rapport à
l'extérieur du groupe. (Définition Sarnin*)
* Source : Psychologie du Travail et des Organisations, Philippe Sarnin, De Boeck éd.

SYNDROME
GROUPTHINK
Conséquences pour l'entreprise
Le groupthink est un risque pour l'entreprise en termes :
●
d'efficacité,
●
de résolution de problèmes,
●
et d'intégration de nouveaux collaborateurs (se soumettre ou
se démettre – turnover – phénomènes de bouc-émissaire etc).
Le groupthink aboutit à :
●
un conformisme (mauvais consensus)
●
empêchant l'émergence de solutions
''divergentes'' (autocensure, répression de
la dissidence), souvent plus inventives,
innovantes, car envisagées dans une
perspective différente (œil neuf).
●
Il mène aux « décisions absurdes ».

SYNDROME
GROUPTHINK
Clés et solutions
Janis lui même préconisait des solutions pour éviter le groupthink
parmi lesquelles : la désignation d'évaluateurs critiques chargés de
soulever des doutes et des objections au sein du groupe, et
l'assignation d'un avocat du diable tournant lors des réunions*. On
peut ajouter :
●
Prioriser la réflexion à travers : le débat contradictoire et
l'exploitation du REX - retour d'expérience...
●
Libérer la parole, autoriser la différence,
briser les carcans, désenclaver les prés carrés.
Mais surtout il est impératif et salutaire
de favoriser la DIVERSITÉ dans les équipes :
profils, études, expériences, âges, sexe...
*Source : http://critical-thinkers.com/2010/12/7-ways-to-avoid-groupthink

La créativité et le génie
ne peuvent s'épanouir
que dans un milieu qui
respecte l'individualité
et célèbre la diversité.
Tom Alexander

SYNDROME
P2I
NOT INVENTED HERE

C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME P2I
Syndrome Pas Inventé Ici
Le syndrome P2I ou Not Invented Here correspond au refus catégorique
et irrationnel de tout ce qui vient de l'extérieur et ne se fait pas chez soi
(home-made).
Ce syndrome d'entreprise consiste soit :
 À réinventer la roue, alors que des solutions
existent par ailleurs et qu'il suffirait de les adopter
ou de les adapter (coût R&D).
 À retoquer toutes les bonnes pratiques
(benchmarking) adoptables en interne pour
augmenter l'efficacité personnelle de chacun, ou
l'efficacité organisationnelle, du management, des
équipes...
 Sous prétexte qu'elles ne sont pas adaptées à la
culture d'entreprise, qu'elles ont été élaborées
par/pour des cultures étrangères (US) etc.

C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME P2I
Syndrome P2I : Solutions
 La conduite du changement ne s'improvise pas et c'est un
processus qui nécessite de nombreux savoir-faire.
 La formation et une communication efficace à
chaque étape sont des leviers très puissants
à ne pas négliger.
 Remporter l'adhésion nécessite de s'appuyer
sur des sponsors (convaincre la direction du
bien-fondé de la « nouveauté ») et / ou des
personnes supports (les triangles d'or, les
engagés).
 Enfin, s'agissant de bonnes pratiques, toutes ne sont pas
transposables talis qualis. Dans la pratique il convient d'adopter
celles qui peuvent l'être, et d'adapter les autres à son propre
environnement organisationnel.

BLAME GAME
SYNDROME

Le blame game consiste dans une équipe, une organisation, à se renvoyer
la balle, à s'adresser des critiques réciproques ou à imputer à l'un ou à
BLAME GAME
SYNDROME
Littéralement : syndrome du jeu du blâme
l'autre la responsabilité d'un échec.
Il s'agit alors de rechercher obstinément un
coupable quand il faudrait s'atteler à la
résolutions de problèmes.
Que ce soit en gestion de conflits ou en gestion de
projet, en cas de raté il n'existe jamais ''un seul
coupable''.
Sortir de cette impasse impose de rechercher les
causes profondes sans jamais se cantonner aux
causes immédiates ou à la recherche d'un
coupable idéal (Ishikawa, arbre des causes,
Reason).

SYNDROME
DARK VADOR

SYNDROME
DARK VADOR
Le côté obscur de la force
Ce syndrome concerne les personnes qui pour réussir, gravir les échelons
de la hiérarchie ou simplement exister dans une équipe, pensent qu'il faut
nécessairement avoir recours au ''côté obscur de la force''.
Dans cette catégorie ne figurent pas seulement les
psychopathes organisationnels ( brutes, harceleurs),
mais aussi les adeptes de la manipulation, les
professionnels de l'imposture, les abonnés aux
pratiques d'office politics (mesquinerie, intrigues,
backstabbing...)
Ces comportements s'expliquent par une estime de soi
frelatée (fausse haute estime de soi) qui les amène à
penser que le ''côté obscur de la force'' est leur seule
carte maîtresse, le one best way, tant ils savent qu'ils
ne peuvent pas compter sur leurs propres mérites.

SYNDROME
DARK VADOR
Le côté éclairé de la force
Il est évident que l'entreprise n'est pas un monde de Bisounours, et
les seuls mérites objectifs (efforts et compétences développées)
doivent se doubler d'une aptitude à la diplomatie, une capacité à
développer un réseau professionnel etc ( positive office politics).
Si l'art du compromis est encouragé (porte sur
les moyens), la compromission n'est quant à elle
pas à valoriser ( porte sur les valeurs).
D'autant qu'il existe 2 leviers bien plus
efficaces que les intrigues etc :
 Les soft skills
 L'intelligence émotionnelle.

SYNDROME
DARK VADOR
SOLUTION SOFT SKILLS :
DES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES
Nos compétences se déclinent en savoirs (connaissances),
savoir-faire, savoir-être. On oppose souvent par erreur hard
skills et soft skills, car en fait toutes ces compétences sont
nécessaires et ont vocation à se compléter, au service de notre
performance, et celle de l'entreprise :
SOFT SKILLS
SAVOIR-ÊTRE
Compétences personnelles et
sociales, orientées vers les
interactions humaines
HARD SKILLS
SAVOIR-FAIRE
Compétences
Techniques

SYNDROME
DARK VADOR
SOLUTION SOFT SKILLS :
PANORAMA DES COMPÉTENCES
Source: http://success-and-career.ch/conseils/soft-skills/soft-skills-en-10-points
Les soft skills ont un rôle crucial dans la carrière de chacun et créent
une grande valeur ajoutée pour l'organisation. Ce sont des qualités
spécifiques ayant trait au savoir-être :
Vos habiletés
interpersonnelles définissant :
●
la façon dont vous entrez en
relation avec les autres
●
dont vous collaborez (esprit
d’équipe, sens du collectif)
●
ou dont vous communiquez
(capacité à entamer une
discussion, à adapter son style
de communication, à aiguiser
son sens de l’écoute, etc.)
Les qualités personnelles que
vous mettez en œuvre
en situation :
Endurance, sens de l’efficacité,
résistance au stress, débrouillardise,
sens de la responsabilité, autonomie,
flexibilité, envie d’apprendre, sens de
l’organisation, fiabilité, patience, la
prise d’initiatives, le goût du
challenge, etc.

SYNDROME
DARK VADOR
L'intelligence émotionnelle
Daniel Goleman a popularisé le concept d’Intelligence Émotionnelle que
Salovey et Mayer définissaient comme « l’habileté à percevoir et à exprimer
les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à
raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et
chez les autres. »
L'intelligence émotionnelle permet de dépasser
le traditionnel quotient intellectuel (QI) comme
seul moyen de mesure de l'intelligence car :
●
l’intelligence rationnelle (QI) n'est plus
considérée comme le meilleur prédicteur de la
réussite professionnelle.
●
les relations interpersonnelles étant au cœur
de notre vie, l'EI offre une bonne combinaison
du rationnel et de l’émotionnel et un meilleur
rendement (ROI).

SYNDROME
DARK VADOR
5 Composantes de la solution EI
1) Conscience de soi : capacité à reconnaître et
comprendre ses propres humeurs, émotions, et
ressorts d'action, ainsi que leur effet sur les autres.
2) Gestion de ses émotions : capacité à contrôler
ou canaliser ses émotions et impulsions, à réfléchir
avant d'agir.
3) (Auto)Motivation : élan personnel qui pousse à
atteindre ses buts avec énergie et persévérance, à
travailler sans carotte ni bâton, au-delà de la
récompense pécuniaire ou le statut.
4) Empathie : capacité à comprendre les émotions
des autres, et à communiquer et interagir en
fonction.
5) Capacité relationnelle : aptitude à échanger,
communiquer, tisser des liens avec autrui.

SYNDROME
DARK VADOR
Avantages de la solution EI
Source:L’intelligence émotionnelle, la nouvelle dimension de la réussite http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/07/20/cercle_36546.htm
Axe intra-personnel : « L’intelligence émotionnelle permet d’augmenter son
savoir-être, gérer son stress et améliorer la qualité de ses décisions. Elle sert
à entretenir ses motivations, s’ouvrir au changement et améliorer sa capacité
à rebondir sur des échecs. »
Axe interpersonnel : « Les personnes savent aussi s’exprimer avec sobriété,
faire preuve d’empathie et développent de bonnes capacités relationnelles,
de négociation et de management.Travailler avec des personnes qui ont des
compétences émotionnelles a des effets positifs sur le bien-être
psychologique et l’engagement. »
Axe performance organisationnelle : « Les études démontrent que les
entreprises dont les leaders mettent en oeuvre leurs capacités émotionnelles
obtiennent une marge bénéficiaire de 71% supérieure à celle des entreprises
dont la culture ne prend pas en compte l’intelligence émotionnelle de ses
membres » (Mayer, J. D., & Salovey, P. (2004): What is emotional
intelligence ?)

Toute autre
science est
dommageable
à celui qui n'a
la science
de la bonté.
Montaigne

RESSOURCES
Burn out - Praxis Dr. Joachim Leupold
http://www.seelischegesundheit.ch/CFDOCS/cms3/admin/cms/download.cfm?
FileID=112&GroupID=189
Imposter Syndrome – Forbes:
http://www.forbes.com/2010/02/22/imposter-syndrome-professional-fraud-forbes-
woman-leadership-psychology.html
Corporate Stockholm Syndrome – Psychology Today:
http://www.psychologytoday.com/blog/the-modern-time-crunch/201403/corporate-
stockholm-syndrome
The Peter Principle – Princeton.Edu:
http://www.princeton.edu/~achaney/tmve/wiki100k/docs/Peter_Principle.html
Génération Z – Les Echos :
http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/0202485614626-
les-z-seront-pires-4461.php?goback=.gde_1416777_member_209136149

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