Ce mémoire constitue une réflexion sur l’appropriation des pratiques sociales observées sur l’espace du web dans le cadre d’une conduite de projet. S’appuyant sur les concepts sociologiques, managériaux et technologiques du mouvement web 2.0 dans les organisations, l’étude permet de démontrer théoriquement et empiriquement l’apport de ces nouveaux modes de travail émergeants. Mots clés : web 2.0, management, projet, collaboration, intelligence collective, technologie

1. APPORT DES PRATIQUES SOCIALES
ET COLLABORATIVES DU WEB 2.0
DANS UNE CONDUITE DE PROJET
par
Laurent Mathieu
Mémoire d’études présenté en vue de l’obtention du diplôme de :
Master en Management mention Ingénierie d’Affaires
Ecole de Management Strasbourg
en partenariat avec l’INSA Strasbourg
Université de Strasbourg
Année universitaire 2009 – 2010
Directeur de mémoire : Professeur Michel Sonntag

2. REMERCIEMENTS
J’adresse mes remerciements les plus sincères à toutes les personnes ayant contribué à
l’aboutissement de ce mémoire de Master.
Je remercie notamment tous les professionnels ayant éclairé mes recherches à travers leurs
discussions et leur participation aux interviews comme au sondage.
Mes remerciements vont également à Monsieur Michel Sonntag, pour son rôle de directeur
de mémoire et ses conseils avisés dans l’orientation de mes travaux.
Par ailleurs, je remercie tous mes proches, parents et amis, pour leur soutien et leur
implication dans la relecture de ce mémoire.
Enfin, je tiens à exprimer ma gratitude à l’ensemble du corps professoral, aux intervenants
professionnels et aux étudiants du Master pour la richesse de leurs échanges et leur bonne
humeur tout au long de cette année d’études.
i

3. AVANT-PROPOS
Au cours de ma carrière professionnelle, j’ai travaillé sur de nombreux projets
internationaux en environnements complexes, virtuels et transversaux. A travers les
complications rencontrées, j’ai réalisé à quel point il peut être difficile de partager une vision
commune, ainsi que le rôle vital de la communication dans ce type d’environnements.
Les enseignements dispensés au cours du Master m’ont permis de prendre de la hauteur et
de mieux comprendre les postulats du management et des comportements humains en équipe.
Le choix du sujet de mémoire a été motivé par le désir de mêler ces enseignements à mon
intérêt pour le management de projet et mon goût pour les nouvelles technologies de
l’information et de la communication.
Ce mémoire est le fruit de nombreuses heures consacrées à l’exploration d’un sujet
émergeant. A travers cette lecture, l’auteur démontrera l’impact positif des pratiques issues de
la transformation du web pour la conduite de projet.
ii

4. « In the long history of humankind, those who learned to collaborate and improvise
most effectively have prevailed »
Charles Darwin (1809-1882).
« The world we have made as a result of the level of thinking we have done thus far
creates problems that we cannot solve at the same level at which we created them. »
Albert Einstein (1879-1955).
« La participation, voilà la grande réforme de ce siècle. Ce qui est en cause, c'est la
condition de l'homme. »
Ordonnance du 17 août 1967 du Général de Gaulle (1890-1970).
iii

5. TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION ........................................................................................................................................... 2
CONTEXTE ET PROBLÉMATIQUE ................................................................................................................ 4
1 L’ÉCOLE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ET LA RÉVOLUTION DU WEB ......... 7
1.1 L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ......................................................................................................... 7
1.2 LE MOUVEMENT « WEB 2.0 » ........................................................................................................... 8
1.2.1 ORIGINE............................................................................................................................................ 9
1.2.2 LA DIMENSION SOCIALE ................................................................................................................. 11
1.2.3 LES ASPECTS FONCTIONNELS ......................................................................................................... 13
1.3 CONCLUSION .................................................................................................................................... 17
2 VERS DE NOUVELLES PRATIQUES EN ENTREPRISE ...................................................... 18
2.1 UN ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL EN PLEINE ÉVOLUTION .................................................... 18
2.1.1 LA MÉTAMORPHOSE DES VALEURS INDIVIDUELLES ....................................................................... 18
2.1.2 L’ÉVOLUTION DE LA PENSÉE MANAGÉRIALE ................................................................................. 20
2.1.3 L’ORGANISATION APPRENANTE ..................................................................................................... 21
2.2 L’ORGANISATION « ENTREPRISE 2.0 »........................................................................................... 22
2.2.1 ORIGINE ET DÉFINITION .................................................................................................................. 23
2.2.2 DE NOUVEAUX OUTILS ................................................................................................................... 23
2.2.3 LES BÉNÉFICES ............................................................................................................................... 25
2.2.4 LES DIFFÉRENTS FREINS ................................................................................................................. 26
2.2.5 PROSPECTIVES ................................................................................................................................ 29
2.3 CONCLUSION .................................................................................................................................... 30
3 LA CONDUITE DE PROJET ......................................................................................................... 31
3.1 INTRODUCTION ET RÉFLEXIONS LINGUISTIQUES........................................................................... 31
3.2 EVOLUTION DES PRATIQUES ........................................................................................................... 32
3.2.1 ORIGINES ........................................................................................................................................ 32
3.2.2 LES APPORTS DE GANTT................................................................................................................. 32
3.2.3 LE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ......................................................................................... 32
3.2.4 L’INTRODUCTION DU PROJET DANS LES ORGANISATIONS .............................................................. 33
3.2.5 L’IMPORTANCE DES ACTEURS PROJET ............................................................................................ 34
3.2.6 LE PLATEAU PROJET VIRTUEL ........................................................................................................ 35
3.3 LES INFLUENCES ENTREPRISE 2.0 .................................................................................................. 35
3.4 CONCLUSION .................................................................................................................................... 38
4 ETUDE EMPIRIQUE : LE WEB 2.0 EN CONDUITE DE PROJET ....................................... 40
4.1 HYPOTHÈSES ET OBJECTIFS ............................................................................................................ 40
4.2 MÉTHODOLOGIE .............................................................................................................................. 40
4.2.1 LES ENTRETIENS SEMI-OUVERTS .................................................................................................... 41
iv

6. 4.2.2 LE SONDAGE ................................................................................................................................... 43
4.3 RÉSULTATS ET ANALYSES ............................................................................................................... 44
4.4 CONCLUSION .................................................................................................................................... 46
5 CONCLUSION GÉNÉRALE.......................................................................................................... 48
BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................................... 50
ANNEXES .................................................................................................................................................... 52
ANNEXE A : REGROUPEMENTS THÉMATIQUES DES ENTRETIENS ............................................................... 53
ANNEXE B : SONDAGE ÉLECTRONIQUE EN LIGNE ...................................................................................... 58
ANNEXE C : RÉSULTATS COMPLETS DU SONDAGE ..................................................................................... 67
ANNEXE D : EXTRAITS DE L’INTERVIEW AVEC MATHIEU LAFERRIÈRE..................................................... 79
ANNEXE E : EXTRAITS DE L’INTERVIEW AVEC ALI OUNI .......................................................................... 84
ANNEXE F : EXTRAITS DE L’INTERVIEW AVEC OLIVIER LAQUINTE........................................................... 90
v

7. LISTE DES TABLEAUX & FIGURES
Tableau 1 : Les différences générationnelles. ............................................................................................19
Tableau 2 : Profil des différents sujets des entretiens. ..............................................................................53
Tableau 3 : Réflexions sur l’Entreprise 2.0. ..............................................................................................54
Tableau 4 : Réflexions sur le web 2.0 en management de projet. .............................................................55
Tableau 5 : Cas pratiques d’utilisation du web 2.0 en management de projet. ........................................56
Tableau 6 : Perspectives pour le web 2.0 en entreprise et en management de projet...............................57
Tableau 7 : Utilisation des technologies de communication en entreprise. ..............................................71
Tableau 8 : Nombre d’expériences dans les différents types de projets. ..................................................72
Figure 1: Performance collective d’un groupe : le tout est plus que la somme des parties. ......................7
Figure 2 : Le cycle de maturité « hype cycle » apposé au Web 2.0. .........................................................11
Figure 3 : Le principe User Generated Content. ........................................................................................12
Figure 4 : Cartographie des plateformes web 2.0. .....................................................................................14
Figure 5 : Degrés d’éloignement entre les individus. ................................................................................17
Figure 6 : Les différents styles de management. .......................................................................................21
Figure 7 : L’acronyme SLATES. ...............................................................................................................25
Figure 8 : La loi du 90-9-1 de Jakob Nielsen. ...........................................................................................27
Figure 9 : Les challenges des projets web 2.0 en entreprise. ....................................................................29
Figure 10 : Cycles d’adoption de l’Entreprise 2.0. ....................................................................................30
Figure 11 : Représentation des tendances émergeantes en management de projet. .................................37
Figure 12 : Project Management 2.0 selon Wikipedia et traduit par Guy Paquet. ...................................38
Figure 13 : Annonce du PMI’s New Media Council.................................................................................39
Figure 14 : Guide de l’entretien semi-ouvert. ............................................................................................42
Figure 15 : Ages des participants. ..............................................................................................................67
Figure 16 : Localisations des participants. .................................................................................................67
Figure 17 : Secteurs d’activité des participants. ........................................................................................68
Figure 18 : Taille des organisations des participants. ................................................................................68
Figure 19 : Fonction des participants. ........................................................................................................69
Figure 20 : Nombre d’années d’expérience cumulée en gestion de projet. ..............................................69
Figure 21 : Types d’activités sur les plateformes web 2.0. .......................................................................70
Figure 22 : Utilisation des plateformes web 2.0. .......................................................................................70
Figure 23 : Adoption du web 2.0 en entreprise. ........................................................................................71
Figure 24 : Types de projets les plus courants. ..........................................................................................72
Figure 25 : Qualités les plus importantes pour le chef de projet. ..............................................................73
Figure 26 : Vision du management de projet.............................................................................................73
Figure 27 : Principaux facteurs d’échec des projets. .................................................................................74
Figure 28 : Principales raisons d’échec des projets. ..................................................................................74
Figure 29 : Outils les plus utilisés en gestion de projet. ............................................................................75
Figure 30 : Utilisation du web 2.0 en environnement projet. ....................................................................75
Figure 31 : Bénéfices du web 2.0 en conduite de projet. ..........................................................................76
Figure 32 : Challenges du web 2.0 en conduite de projet. ........................................................................76
Figure 33 : Plateformes web 2.0 appropriées pour la conduite de projet. ................................................77
Figure 34 : Adoption du web 2.0 dans la conduite des projets. ................................................................77
Figure 35 : Importance du sujet pour les gestionnaires de projet dans l’année à venir. ...........................78
vi

8. 1

9. INTRODUCTION
Depuis cette dernière décennie, le World Wide Web est en pleine mutation, il se sociabilise et
transforme les interactions entre les individus et l’information.
Ce mouvement a été baptisé « Web 2.0 ». Il n’existe vraisemblablement pas de définition unique et
formelle, mais Tim O’Reilly, qui introduit cette expression pour la première fois en 2004, le décrit
comme une redéfinition de l'Internet non plus comme un média mais comme un ensemble de
plateformes. Il s’agit d’un socle d'échanges entre les utilisateurs et les services en ligne. Il permet de
tirer le meilleur de ses utilisateurs et de mettre à profit l’intelligence collective (O’Reilly, 2004). Cela
inclut bien sûr la collaboration, mais aussi toutes les manières de générer des synergies en connectant
les personnes à un réseau.
Le web 2.0 est donc un ensemble composé de technologies et d’usages qui se caractérise par la
dynamique sociale qu’il génère. « Il fait collectivement passer les individus d’une ère élitiste, où les
contenus étaient diffusés uniquement par des éditeurs qui avaient les moyens de les produire et de les
promouvoir, à une ère massivement collaborative où tous deviennent des producteurs » (Krainc, 2010,
p. 12). Les individus prennent ainsi le pouvoir sur l’information et se transforment en acteurs. Ils
participent et contribuent à la richesse des contenus.
Les plateformes web 2.0 contribuent à faire participer l’utilisateur, que ce soit par exemple pour
partager ses connaissances (Wikipedia), constituer et cultiver un réseau social (Facebook, LinkedIn),
informer de ses activités et suivre une personne (Twitter), partager ses idées, évaluer ou commenter un
article sur un blog (Wordpress), travailler simultanément sur un document partagé (Google Docs), ou
développer des logiciels (Sourceforge).
Largement popularisé par le succès de ses services en ligne, le web 2.0 frappe aujourd’hui aux portes
de l’entreprise. La tendance est fortement amplifiée par l’arrivée sur le marché de l’emploi des « digital
natives », terme désignant les générations ayant grandi dans un environnement numérique.
Au cours de ces dernières années, de nombreuses organisations ont réalisé que pour réussir dans un
contexte de marché compétitif, elles devaient réussir à innover pour devenir apprenantes. Selon David
Garvin, professeur à Harvard, une organisation apprenante est une organisation capable de créer,
acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles
2

10. connaissances (Garvin, 1993). Pour réussir cette évolution, l’organisation doit mobiliser tous ses talents
afin de collecter et capitaliser la connaissance.
Force est de constater que les internautes ont su mettre à profit l’ensemble des nouveaux moyens mis à
leur disposition par les modèles émergents du web 2.0 pour publier, échanger et partager de
l’information efficacement. Wikipedia en est probablement le plus bel exemple. Fondée en 2001,
l’encyclopédie libre atteint 2,3 millions d’articles en anglais en juin 2008. En 2005, une enquête menée
par des experts de la revue scientifique Nature conclut que Wikipedia est presque aussi fiable que la
prestigieuse encyclopédie Britannica.
Nous observons que le terme « Entreprise 2.0 » se répand de plus en plus dans les médias. Il se définit
comme l’utilisation des pratiques qui ont fait le succès du web 2.0 dans le monde de l’entreprise.
L’expression a été inventée en 2006 par le Professeur Andrew McAfee de l’université de Harvard.
Selon sa propre définition, l’Entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales
émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients (McAfee, 2006).
Ce concept fait non seulement référence à des outils adaptés du web 2.0, mais également a de nouvelles
approches sociales et collaboratives. Il vise à faciliter l’intelligence collective et à augmenter la
capacité cognitive en mettant en avant la participation et les échanges entre collaborateurs.
Le mouvement de transformation de l’entreprise est bien en marche, porté par les technologies du web
2.0. Quelques précurseurs tels que Microsoft, General Electric, IBM et Google ont déjà adopté et
généralisé le concept en entreprise.
La problématique de cette étude concerne plus particulièrement l’adoption de ces pratiques dans le
cadre d’une conduite de projet. L’exercice permet d’identifier les opportunités et les risques que
peuvent représenter leur adoption.
L’étude est à la fois théorique et empirique. La revue littéraire permet d’explorer les modèles de pensée
émergeants du web 2.0 et leurs champs application dans les différentes formes d’organisation en
entreprise. L’étude empirique menée auprès des praticiens complète les limitations de la recherche
littéraire pour les usages propres à la conduite de projet.
Le mémoire s’articule en quatre chapitres :
3

11. Le chapitre 1 introduit les principes de l’intelligence collective, de la collaboration, ainsi que les
nouvelles pratiques du web 2.0 et leur dimension cognitive.
Le chapitre 2 décrit les concepts du web 2.0 dans les organisations, leurs bénéfices, leurs challenges et
les perspectives pour les années à venir.
Le chapitre 3 est consacré à la conduite de projet, à l’évolution des pratiques, aux méthodes
émergeantes de management de projet et aux influences du web 2.0.
Le chapitre 4 présente la méthodologie de recherche et apporte des éléments de réponse empiriques à la
problématique et aux hypothèses de recherche.
La dernière partie conclut l’étude en liant les concepts théoriques des chapitres 1 à 3 aux résultats
empiriques du chapitre 4.
4

12. CONTEXTE ET PROBLÉMATIQUE
Les méthodologies de gestion de projets sont amenées à évoluer avec le temps et à s’adapter aux
réalités économiques et technologiques.
Bien que les origines de grands projets remontent aussi loin que les grandes pyramides d'Egypte ou la
Grande Muraille de Chine, un intérêt croissant autour de la question de la gestion de projets ne s’est
manifesté que durant le dernier demi-siècle.
Les sciences du travail de la fin du XIXème siècle sont les ancêtres de la gestion de projet. A l’époque,
Frederick Taylor introduisait le concept de l’organisation scientifique du travail basée sur la division de
la production en deux parties : la conception est strictement séparée de l’exécution. Cette dernière
partie correspond à une décomposition du travail en tâches simples, répétitives et mécaniques. On
assiste alors à une machinisation de l’homme.
Le père de la gestion de projets est Henry Gantt, célèbrement connu pour l’invention du diagramme de
Gantt dans les années 1910. Il utilisait déjà la description des fonctions dans un projet. Cette
description deviendra plus tard le WBS (Work Breackdown Structure). L’utilisation du diagramme de
Gantt comme outil de gestion de projets progressera fortement dans les années 1930 à 1950. Il est de
nos jours largement repris par les projets d’ingénierie.
La culture technicienne du PMI (Project Management Institute) se développe dans les années 1960 et
1970, grâce à l’analyse de plusieurs grands projets à succès, tel que le projet Apollo de la Nasa. Elle
apporte la standardisation des processus de gestion de projets. Durant la même période se développe un
nouvel outil, le PERT, qui permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur
ordonnancement. Son expansion devient assez rapidement internationale.
Depuis les années 1980, la gestion de projet a pris une place de plus en plus important dans les
organisations. La gestion de projet s’est développée dans le secteur des services, dans celui des
industries de production de masse ou encore dans les entreprises publiques. L’intérêt pour cette forme
de conduite des activités est devenu médiatique, managérial et académique. Nous parlons aujourd’hui
de management par projet, résultat d’une trentaine d’années d’évolution du mode de pilotage des
entreprises.
5

13. La gestion de projet « agile » a fait son apparition il y a une dizaine d’années. Issue du monde de
l'informatique et du développement logiciel, la méthode agile est décrite comme une approche itérative
et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif, centrée sur les individus, avec une structure
plus souple et un formalisme limité. Les principes de la méthode sont décrits dans l’« Agile
Manifesto », rédigé en 2001 par des experts du développement informatique. Ces principes reposent
sur quatre valeurs essentielles : l’équipe, l’application (équivalente au produit ou au service), la
collaboration et l’acceptation du changement. Ces méthodes créées à l’origine pour les projets de
développement informatique tendent à se décliner vers les autres domaines des projets d’ingénierie.
Au final, si la gestion de projet « traditionnelle » repose sur la structuration et le contrôle, la gestion de
projet agile repose quant à elle sur la collaboration et les relations humaines.
Les modèles de gestion de projet évoluent donc avec le temps. Ils évoluent selon l’environnement
économique et technologique, mais aussi selon la pensée managériale.
L’entreprise d’aujourd’hui est en permanence confrontée aux menaces des changements, de la
concurrence, des situations de crise, etc. Elle ne peut plus se contenter d’être uniquement productive.
Nous sommes entrés dans l’ère de l’organisation apprenante. Cette organisation définit ses structures et
ses stratégies afin de tirer enseignement de son expérience pour devenir plus performante dans l’avenir.
Comment la métamorphose des organisations peut-elle influencer la gestion de projet ?
Peut-on tirer des bénéfices des pratiques du web 2.0 en conduite de projet ?
Quels sont les challenges à l’adoption de ces pratiques ?
Un nouveau terme apparaît sur les medias en ligne : la « gestion de projet 2.0 ». S’agit-il d’un bruit
médiatique ou des pratiques de demain ? Quel est le niveau d’adoption de ces nouvelles méthodes ?
Est-ce un feu de paille ou une tendance de fond ?
6

14. 1 L’école de l’intelligence collective et la révolution du web
L’intelligence collective est un domaine de recherche émergeant dans le contexte de la croissance
remarquable des modes de communication interactifs, collectifs et décentralisés. S’appuyant sur de
nouvelles technologies et un réseau de plus en plus étendu, le web connaît une révolution sans
précédent, manifestée par l’apparition de nouvelles formes d’intelligence collective à une échelle
jusqu’alors jamais atteinte.
1.1 L’intelligence collective
Selon Jean-François Noubel, Chercheur en intelligence collective, « Les grands enjeux de l'humanité
ne sont pas la faim, la pauvreté, le développement durable, la paix, la santé, l'éducation, l'économie,
les ressources naturelles… mais notre capacité à élaborer de nouvelles organisations capables de les
résoudre. Notre enjeu principal est l'intelligence collective » (Noubel, 2004, p. 2).
En effet, d’après les responsables du Centre de l'Intelligence Collective (CCI) du Massachussetts
Institute of Technology (MIT), les problèmes auxquels fera face l'humanité seront en grande partie
résolus grâce à l'intelligence collective (Trafton, 2009).
L’Intelligence Collective peut être définie comme le comportement émergent d’une dynamique de
réseau hétérogène impliquant des individus, des dispositifs techniques et des messages.
Elle est fondatrice des organisations sociales (entreprises, équipe, nations, associations, …) lorsque les
individus rassemblés pour échanger et coopérer, trouvent un avantage tant individuel que collectif
supérieur à ce qui aurait été obtenu si chacun était resté isolé. L'intelligence collective constitue le
fondement de ce que l'on appelle les économies à somme positive. Son enjeu est d’obtenir une
performance collective supérieure à la somme des performances individuelles.
Figure 1: Performance collective d’un groupe : le tout est plus que la somme des parties
(Source : établi par l’auteur).
7

15. L’intelligence collective naturelle s’observe chez de nombreuses espèces animales, de la fourmilière
aux meutes de loups en passant par les bancs de poissons, lorsque l'entité émergente est manifestement
plus intelligente que ses constituants individuels.
Dans les sociétés humaines, le dynamisme social et culturel repose sur la capacité des groupes à
coopérer dans la production, l’échange et la diffusion des connaissances.
Linux est un parfait exemple d'intelligence collective. Depuis la création du système d’exploitation
open source en 1991, l'apport collectif de ses utilisateurs et de ses développeurs à travers le monde a
été le principal vecteur de son amélioration et de son évolution. Chaque contributeur s'occupe de sa
tâche et les solutions sont ensuite combinées dans le but de résoudre le problème, la faille ou la
situation complexe d'origine. Internet sert de lien entre les individus en facilitant le partage
d'informations. La communauté de programmeurs de logiciels libres, sans hiérarchie ni centre
décisionnaire, commence à fabriquer des produits plus performants que ceux de l’industrie du logiciel
privé.
L’intelligence collective peut concerner les différentes étapes du processus collaboratif visant l’atteinte
d’un objectif (Zara, 2005) :
- Rechercher et partager l’information aussi bien interne qu’externe,
- Réfléchir et interagir, se poser des questions et rechercher les réponses,
- Consulter les parties prenantes, rechercher un regard extérieur et préparer la décision,
- Décider, déléguer, légitimer le processus décisionnel,
- Capitaliser et partager l’information,
- Agir.
1.2 Le mouvement « Web 2.0 »
L’appropriation des applications de collaboration par les individus pour leur propre usage est sans
doute l’un des phénomènes les plus marquants de ces dernières années.
Véritables phénomènes de société, les blogs fleurissent massivement sur la toile mondiale de l’Internet,
aussi bien dans le monde professionnel que privé. Les premières manifestations d’un travail
collaboratif à grande échelle apparaissent avec le succès de Wikipedia. Les réseaux sociaux explosent,
permettant aux internautes de développer leur fibre communautaire et d’interagir entre eux. On assiste
8

16. à la naissance de nouvelles formes de services en ligne permettant aux utilisateurs de partager, indexer
et enrichir les informations.
Les outils sur lesquels s’est construite cette révolution ont été initialement baptisés de « logiciels
sociaux » (social software), puis sont apparus les termes « web 2.0 », « web social » et « médias
sociaux ». Ces différents termes ont un sens très proche, bien que
non formalisé à ce jour. Nous utiliserons le terme « web 2.0 » pour
la suite de cette étude.
Le web qui se construit est donc un espace de participation élaboré
sur le principe du « contenu créé par les usagers » (en anglais
UGC, ou User-Generated Content).
1.2.1 Origine
D’abord étincelant jusqu’en 2001, puis modeste après l’éclatement de la bulle « dot-com », c’est un
web plus mûr qui finit par renaître.
En 1993, lorsque le World Wide Web devient accessible au public mondial, les premiers acteurs
politiques se penchent sur les perspectives ouvertes par les réseaux numériques. Al Gore et William
(Bill) Clinton lancent le thème des « autoroutes de l’information » et décident d’engager leur politique
dans cette nouvelle industrie (Clinton & Gore, 1993).
Le développement du web qui s’en suivit fut fulgurant, nous sommes passés de 623 sites web en
décembre 1993 à 230 000 en juin 1996, puis 20 millions en août 2000 (Stiegler et al, 2009). Si bien
qu’à la fin des années 1990, tout le monde parle d’une « Nouvelle économie » qui devait faire trembler
les acteurs traditionnels dans tous les domaines. « La Silicon Valley se trouvant en Californie, il était
naturel d’invoquer le mythe de la ruée vers l’or […] Les nouveaux chercheurs d’or étaient les
créateurs de start-up dans l’euphorie de la bulle dot-com » (Pisani & Piotet, 2008, p. 4).
Sous la pression de la remontée des taux d’intérêt à long terme, la bulle dot-com finit par éclater en
2001 sous la forme d’un krach s’étendant à l’ensemble des places boursières. L’explosion la bulle
Internet marque alors un tournant dans l’histoire du web.
9

17. Trop d’argent fut investi trop rapidement alors que, faute d’utilisateurs en nombre suffisant, le marché
n’était pas encore prêt. Paradoxalement, ce sont ces mêmes utilisateurs écartés dans la première vague
qui vont redessiner les contours de la nouvelle phase de l’Internet (Pisani & Piotet, 2008).
Les rares entreprises comme Google, eBay ou Amazon qui ont survécu à cette crise sont devenues
aujourd’hui très profitables. Google est l’une des entreprises les plus capitalisées au monde. Sa capacité
d’innovation et son modèle économique lui permettent de remplir une fonction structurante du web.
L’impressionnante croissance des connexions à haut débit a contribué à l’augmentation des foyers
connectés à Internet. Fin 2009, nous comptions 1,8 milliards d’utilisateurs connectés à Internet, contre
400 millions en 20001.
Fin 2004, la généralisation d’Internet et la baisse des coûts technologiques rendent les conditions
favorables à la création d’entreprise. Les internautes sont là, en masse, prêts à utiliser les nouveaux
services à créer.
C’est une nouvelle génération d’hommes et de femmes, d’entrepreneurs, de créateurs, et surtout
d’utilisateurs qui prennent le pouvoir. Les nouveaux entrepreneurs qui influent ont grandi et fait leurs
études avec le web. Ils savent intéresser le public, et en particulier les jeunes, comme en témoignent les
succès de YouTube, Skype, Facebook et bien d’autres.
Les services en ligne deviennent plus simples, plus implicites et plus accessibles. Cette tendance
pousse un grand nombre d’utilisateurs à devenir des « webacteurs »2. La technologie mise à la
disposition des utilisateurs leur permet de participer massivement et de devenir acteurs de la richesse
du contenu et des informations partagés sur le web.
Cette nouvelle génération de services constitue le mouvement nommé web 2.0. Il repousse les limites
de l’interactivité, de la collaboration et du partage d’informations (O’Reilly, 2005). Pour marquer ce
tournant, l’hebdomadaire américain Time Magazine dévoilait la personnalité de l’année 2006 en titrant
en première page : « Time’s Person of the Year : You »3. De cette façon, l’auteur Lev Grossman rendit
un certain hommage aux citoyens du web 2.0 pour leur activité communautaire et collaboratrice à un
niveau jamais atteint auparavant (Grossman, 2006).
1 Source : International Telecommunication Union.
2 Terme désignant un internaute activement impliqué dans le contenu du web.
3 Time Magazine, 25 décembre 2006.
10

18. Figure 2 : Le cycle de maturité « hype cycle » apposé au Web 2.0 (Groupe Gartner, 2009).
1.2.2 La dimension sociale
Avant ce nouvel âge, le web était utilisé comme un support pour naviguer avec fluidité d’un document
à l’autre. Mais nous ne tirions pas parti de la dimension bidirectionnelle : le fait de pouvoir à la fois lire
et écrire.
Aujourd’hui, le Web 2.0 laisse apparaître un nouvel élan où tous les individus deviennent
potentiellement des producteurs de contenus. La participation se démocratise et une multitude de
personnes jusqu’alors lectrices peuvent désormais produire du contenu. On estime à 60% la proportion
de contenus mis en ligne par les utilisateurs eux-mêmes. Le web paraît être devenu social, il s’est
métamorphosé en un formidable outil de partage et de démocratisation des connaissances. Le contenu
créé par les usagers (UGC) est aujourd’hui considéré comme une caractéristique essentielle du web
(McAfee, 2009). Thomas Malone, professeur en intelligence collective au MIT, considère que la
technologie connecte les individus et les ordinateurs entre eux, ce qui leur permet d’agir collectivement
de façon plus intelligente qu’aucune personne, groupe ou ordinateur n’avait pu le faire jusqu’à présent.
Il ajoute : « That's a kind of intelligence that's never existed on the planet before » (Trafton, 2009, p. 4).
L’effet de réseau amplifie le phénomène. Selon Robert Metcalfe, docteur diplômé de Harvard et
fondateur de la société 3COM, la valeur d’un bien ou d’un service varie en fonction du nombre de
11

19. personnes qui s’en servent ; plus le nombre d’utilisateurs est grand et plus il gagne en valeur. D’après
la loi de Metcalfe, l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs.
La technologie permet une participation massive donnant lieu à une certaine « sagesse des foules ».
James Surowiecki, chroniqueur économique du New Yorker, défend dans son ouvrage, l’idée qu’en
réunissant une plus grand quantité d’informations provenant de sources hétérogènes, on obtient des
résultats supérieurs à ceux que peuvent fournir les experts. Il retient quatre conditions permettant de
faire émerger une telle précision : la diversité d’opinions, l’indépendance, la décentralisation et
l’agrégation (Pisani & Piotet, 2008).
Comme le soulignait O’Reilly lors d’une conférence, l’une des leçons essentielles du web 2.0 c’est que
les utilisateurs ajoutent de la valeur. Leurs motivations peuvent être d’ordre social (appartenance à une
communauté, création de liens sociaux), ou répondre à un besoin d’estime (auteurs sur les blogs,
identité numérique, visibilité), voir même de réalisation personnelle (participation à des œuvres
collectives comme Wikipedia). Un auteur a d’ailleurs classifié ces besoins selon la Pyramide des
besoins du psychologue Abraham Maslow adaptée au web4.
Figure 3 : Le principe User Generated Content (Aysoon, 2006).
4 Source : http://mediapedia.files.wordpress.com/2006/07/maslow2point0.JPG?w=374&h=281
12

20. 1.2.3 Les aspects fonctionnels
Les technologies de communication contemporaines les plus répandues, telles que le téléphone, l’e-
mail, la messagerie instantanée et les SMS partagent une propriété commune : ce sont des
communications par « canaux ». Ces modes de communication sont essentiellement privés et les
personnes ne prenant pas parties à la communication n’ont pas accès aux informations échangées. Le
contenu échangé par ces moyens de communication n’est pas visible, et devient difficilement
consultable. Cela fait bien sûr parti de ce que les individus peuvent attendre. Les communications
d’ordre strictement privées doivent en effet transiter par ces canaux.
Cependant, d’autres communications ne sont pas confidentielles et leur visibilité pourrait être source de
bénéfices. L’alternative aux canaux, est ce que nous appelons les « plateformes ». Selon Andrew
McAfee, une plateforme est une collection de contenus numériques dont les contributions sont visibles
globalement (McAfee, 2007). En effet, tout individu ayant accès à la plateforme peut accéder à ses
contenus. Les contributions sont persistantes et indexées grâce aux métadonnées, elles peuvent ainsi
être aisément recherchées puis consultées.
Le web 2.0 offre un panel de services sous la forme de plateformes. Ces plateformes reposent sur des
mécanismes de communication interactifs, collectifs et décentralisés. Elles sont souvent qualifiées de
« sociales » car leurs caractéristiques intrinsèques sont d’être libre d’accès et sans structure imposée.
McAfee les désigne régulièrement comme des « plateformes sociales émergeantes5 ».
5 Traduction libre du terme Emergent Social Software Platform (ESSP).
13

21. Figure 4 : Cartographie des plateformes web 2.0 (Solis, 2007).
LE BLOG
Le blog est un des phénomènes qui a le plus changé le web. Pour le définir simplement, il s’agit d’un
site web dont le contenu est produit par ses utilisateurs. Les auteurs peuvent publier avec une grande
facilité tandis que les lecteurs réagissent et participent avec leurs commentaires. La plupart des blogs
sont utilisés comme un journal. Individus ou groupes y consignent leurs idées, les choses apprises au
quotidien, constituant ainsi un fertile recueil d'expériences ouvert à tous.
Les blogs ont un caractère polymorphe puisque toutes les formes d’expression y sont utilisées. A
l’origine littéraires, les contenus disponibles dans les blogs sont également des images, des sons, des
vidéos, le tout enrichi d’hyperliens qui permettent de référencer interactivement les contenus d’autres
sites web.
14

22. LE MICROBLOG
Le microblog est un dérivé plus concis du blog. Il offre la possibilité de partager des informations en se
limitant au minimum utile, tel que des messages courts, des contenus multimédias ou plus simplement
des liens vers d’autres contenus. Il permet notamment aux individus n’ayant pas nécessairement l’âme
d’un auteur de faire passer un message bref à leurs lecteurs tout en s’émancipant de la rigueur
rédactionnelle habituelle.
Chaque fois qu’un utilisateur publie une information, celle-ci est automatiquement affichée en temps
réel. Le microblog peut être caractérisé comme un moyen efficace pour maintenir un lien social
permanent entre les membres d'une communauté et pour propager rapidement l’information avec une
grande interactivité.
LE WIKI
Le wiki est un site web dont les pages sont modifiables par ses visiteurs. Tout comme les blogs, les
wikis fonctionnent avec une interface partagée d'édition en ligne très simple. On pourrait comparer un
wiki à un tableau blanc utilisé lors d’un meeting sur lequel se capitalise l'interaction dynamique.
L’agglomération des interactions sur une page conduit à l’optimisation du savoir collectif. Chaque
ancienne version d'une page est conservée en mémoire. Si le contenu modifié suscite la
désapprobation, il est alors aisé de consulter l’historique de la page et de revenir à quelques itérations
en arrière.
S'ils sont ouverts à tous, les wikis deviennent collecteurs de sagesse. La force
du principe est telle que la plus importante encyclopédie du monde est
aujourd’hui un wiki nommé Wikipedia. L’encyclopédie en ligne permet à
tout un chacun de créer, modifier un article, de commenter et de voir
l’historique des modifications. Les articles, qui sont continuellement édités et
mis à jour par les utilisateurs, convergent progressivement vers un "état
optimum" où s'équilibrent l'expertise et la voix du plus grand nombre.
LA SYNDICALISATION RSS
Pour rendre les données intelligentes, il faut les rendre actives et dynamiques. Le flux RSS met en
relation l’utilisateur avec des données pertinentes en lui économisant le temps de recherche et de
collecte.
15

23. Un flux RSS est une forme d’abonnement à un site web ou à une page sélectionné, qui permet de
diffuser automatiquement et en temps réel les dernières informations, sans qu’il soit nécessaire d’y
accéder directement. Ils sont souvent utilisés par les sites d'actualité ou les blogs pour acheminer les
titres des dernières informations consultables en ligne.
Si nous imaginons la métaphore avec un journal, cela reviendrait à avoir tout
ou partie de son journal délivré en temps réel, plutôt que d’aller au kiosque
pour l’acheter. Au lieu de chercher périodiquement les données, la technologie
RSS nous les envoie en continu.
Les flux RSS sont en train de devenir le moyen privilégié d’accès à la donnée.
LES TAGS
Le tag est une étiquette attribuée à un contenu pour le caractériser. L’utilisateur peut choisir ses propres
mots clés pour classifier les contenus en ligne. Utilisée collectivement, cette méthode de classification
permet l’identification multiple des contenus par un ensemble d’individus. On obtient alors une
classification intégrant le nombre d’occurrences pour chaque tag. Une certaine intelligence se dégage
de l’ensemble des données ainsi marquées.
Le tag est donc le mot clé de l’utilisateur par opposition au mot clé du moteur de recherche. Grâce au
tag, les utilisateurs intègrent leur intelligence dans l’indexation des données. Cette question est centrale
dans l’évolution du web et l’indexation d’une l’augmentation
continue du volume de données en ligne.
Les « nuages de tags » sont utilisés sur les web sites pour
représenter visuellement les tags associés aux informations en les
pondérant en fonction de leur importance.
LES RÉSEAUX SOCIAUX
Les plateformes de réseaux sociaux se sont fortement développées ces dernières années. Véritables
phénomènes de société, ces services fournissent des outils qui facilitent le processus de mise en relation
et la structuration des contacts en ligne. Ils permettent aux utilisateurs d’interagir entre eux et de se
regrouper au sein de communautés virtuelles selon leurs origines, leurs centres d’intérêt ou leurs
16

24. valeurs. Ces réseaux sociaux virtuels ont la capacité de pouvoir connecter entre eux des individus
pouvant être éloignés de plusieurs degrés6.
Figure 5 : Degrés d’éloignement entre les individus
(McAfee, 2009).
1.3 Conclusion
Evoluant d’un modèle unidirectionnel de diffusion d’informations à un modèle bidirectionnel centré
sur leurs utilisateurs comme source d’information, le web a radicalement changé nos habitudes. Les
plateformes sociales émergeantes permettent de connecter les individus entre eux en facilitant la
collaboration et l’interactivité à une échelle de masse jusqu’alors jamais atteinte. Comme le confirment
les nombreuses études publiques comme privées, ces plateformes constituent un vecteur propice à
l’émergence de nouvelles formes d’intelligence collective.
En dehors de la sphère privée, ces plateformes représentent de nombreux potentiels pour les
entreprises, à condition de savoir y mettre les moyens et de créer un environnement propice à leur
usage.
6 Ceux qu’Andrew McAfee appelle les « Weak Ties » et les « Potential Ties » (McAfee, 2009).
17

25. 2 Vers de nouvelles pratiques en entreprise
Les tendances web 2.0 apportent de nouveaux modes de communication et d’interaction entre les
individus. Leurs valeurs clés sont la collaboration et la participation ouvrant la voie vers l’intelligence
collective.
Une telle révolution mérite qu’on s’intéresse aux applications de ces pratiques dans le monde de
l’entreprise, Comme le souligne Tim O’Biren, qui dirige la stratégie de plateforme de Microsoft, le
grand public pousse à l’intérieur de l’entreprise les applications et les services qu’il utilise dans sa vie
personnelle (Pisani & Piotet, 2008).
2.1 Un environnement professionnel en pleine évolution
L’environnement socio-économique des entreprises est en pleine mutation. Au cours de la deuxième
moitié du XXème siècle, les économies développées sont passées de l’ère industrielle à l’ère des
services et de l’immatériel. Les métiers évoluent, certains apparaissent alors que d’autres disparaissent.
Le rapport au travail change, la mondialisation de l’économie redistribue les cartes de la production, le
contexte concurrentiel se complexifie. Nous assistons à un renouvellement de la main d’œuvre. Depuis
2005, le fameux « papy-boom » se traduit par une vague massive de départs en retraite : alors que 450
000 personnes ont liquidé leur pension de retraite entre 2000 et 2003 en France, ce nombre a dépassé
700 000 entre 2006 et 20087. Pendant ce temps, les jeunes de la « génération Y » progressent et
trouvent leurs places dans les entreprises. Ils ont des valeurs et un rapport au travail différent de celui
de leurs ainés.
2.1.1 La métamorphose des valeurs individuelles
Les théories générationnelles sont utilisées pour comprendre les cycles de l'histoire, les valeurs sociales
et les attributs caractérisant une ou plusieurs générations. De nombreuses observations ont été
conduites afin d’observer les différences de comportement entre la génération Y et les générations
précédentes.
Le tableau réalisé ci-après décrit le style de vie général des différentes générations occidentales au
travail.
7 Source : Ministère du Travail, de la solidarité et de la Fonction Publique (France).
18

26. Vétérans Baby Boomers Génération X Génération Y
Années de 1922 – 1945 1946 – 1964 1965 – 1977 1978 – 1994
naissance (grande (après-guerre)
dépression)
Ethique et • Travail dur • Acharnement au • Grande • Progression
valeurs au travail • Respect de travail autonomie rapide
l’autorité • Multitâches
• Esprit
d’entreprise
Le travail est… Une obligation Une aventure Un contrat, un Un sens, un
challenge difficile accomplissement
Valeurs • Respect de • Optimisme • Scepticisme • Confiance
principales l’autorité • Implication • Informalité
• Loyauté
Style • Individuel • Esprit d’équipe • Entreprenant • Participatif
d’interaction • Préfère les
meetings
Communications • Formelles • En personne • Directe, • Virtuelles, à
instantanée distance
• Informelles
Satisfaction • Travail bien fait • Revenu • Liberté • Sens du travail
• Reconnaissance accompli
Message « nous respectons « vous êtes « faites le à votre « travaillez
motivant votre expérience » indispensables » façon, oubliez les intelligemment,
règles » soyez créatif »
Mode de • Téléphones • Téléphones • Téléphones • Internet, Email,
communication • Mémos • Joignables à mobiles Web
préféré toute heure • Uniquement
joignables au
travail
Tableau 1 : Les différences générationnelles
(adapté du FDU Magazine, 2005).
19

27. Tandis que la génération Y intègre le marché du travail, les Baby Boomers se retirent progressivement
en raison des départs en retraite. De nouvelles valeurs transforment la vie en entreprise au fur et à
mesure du renouvellement de la main d’œuvre.
Les Baby Boomers privilégient généralement des modes de communications plus physiques, comme le
face-à-face et la discussion téléphonique. Les individus de la génération Y, entrants progressivement
dans les différents niveaux de l’entreprise, préfèrent quant à eux les plateformes aux canaux pour la
communication, la collaboration et les interactions. De toute évidence, les générations Y et Z, appelés
aussi « digital natives »8 car ayant grandi avec les technologies numérique, utilisent celles-ci plus
intuitivement que leurs aînés.
2.1.2 L’évolution de la pensée managériale
Au cours du dernier siècle, la pensée managériale a connu un riche essor, alimenté par les nombreux
travaux de recherches multidisciplinaires en gestion, en économie, puis en psycho-sociologie. Chaque
courant managérial cherchait à apporter une réponse à l’efficacité des organisations.
En pleine résolution industrielle, le début du XXème siècle fut marqué par la machinalisation de
l’homme et la division du travail soutenus par les théories du management scientifique de Frédéric
Taylor et Henri Fayol.
Dès le début des années 1930, des chercheurs tels que l’économiste Elton Mayo et le psychologue
Abraham Maslow donnent naissance au courant des relations humaines. Cette école affirme le rôle
essentiel du facteur humain en intégrant les variables psychologiques et sociologiques. Frédéric
Herzberg reprendra les travaux de Maslow pour développer les concepts de motivation et de
démotivation.
A partir des années 1950, les travaux de Kurt Lewil et Rensis Likert font émerger l’école du
comportement. Ce mouvement s’intéresse aux styles de commandement, au leadership et à leurs
interactions avec la dynamique de groupe. Pour Likert, le management doit s’orienter vers le style
participatif où l’individu et le groupe participent à la prise de décision et à la définition des objectifs.
8 Terme inventé et popularisé par Marc Prensky en 2001. A l’opposé, le terme « digital immigrant » désigne un individu ayant grandi hors d’un
environnement numérique et l’ayant adopté plus tard.
20

28. Figure 6 : Les différents styles de management
(Source : établi par l’auteur).
Même s’il semble encore être favorisé dans beaucoup de cultures, le management directif est en perte
de vitesse depuis la fin des années 1980. Dans le contexte actuel, les organisations s’ouvrent de plus en
plus au management de type participatif centré sur les individus car il permet de tirer les meilleures
performances, aussi bien individuelles que collectives. Selon Georges Clément, conférencier public et
universitaire reconnu, le management d’aujourd’hui permet d’additionner les compétences
individuelles tandis que le management de demain sera axé sur l’autonomie, les réseaux, le partage et
permettra de multiplier ces mêmes compétences9.
2.1.3 L’organisation apprenante
Tout comme les individus, les entreprises ont la faculté d’apprendre. Les pratiques et les métiers
peuvent évoluer très vite. Pour rester à la page, les organisations doivent jouir d’un système
d’apprentissage continu et efficace, permettant d’inculquer de leurs expériences et de tirer les bénéfices
des compétences qu’elles acquièrent. Sir John Browne, ex-patron de BP, exprimait cette nécessité pour
l’entreprise d’apprendre en permanence par une formule simple : « À chaque fois que nous
entreprenons un travail que nous avons déjà fait dans le passé, nous devons le faire mieux que la
dernière fois. » (Roulleaux Dugage, 2008, p. 234).
9 Présentation de Monsieur Clément, le 19 février 2010 à l’EM Strasbourg.
21

29. Peter Senge définit pour la première fois l’organisation apprenante comme une structure où les
personnes accroissent continuellement leur capacité à créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où
l’on cultive des modes de pensées à la fois nouveaux et plus larges, où l’aspiration collective peut se
déployer librement, et où chacun apprend continuellement à voir le tout ensemble (Senge, 1992).
Hier, l’enjeu pour l’entreprise dans une société commerciale et industrielle était de savoir produire et
de mieux vendre plus vite que ses concurrents. Aujourd’hui, dans une société de l’information,
l’entreprise performante doit devenir « intelligente » et savoir mobiliser l’intelligence collective et la
connaissance de ses parties prenantes.
2.2 L’organisation « Entreprise 2.0 »
Les jeunes issus de la génération Y arrivent sur le marché de l’emploi avec de nouvelles valeurs liées
au travail. Ils ne veulent pas travailler de la même façon que leurs aînés. Habitués aux nouveaux modes
de communication disponibles sur Internet, beaucoup se retrouvent déconcertés par ceux disponibles en
entreprise, fréquemment limités au téléphone, l’e-mail et l’intranet. Il y a un réel contraste entre les
deux mondes. Les managers des générations précédentes doivent savoir s’adapter pour rendre leur
entreprise attractive et tirer la meilleure performance de cette nouvelle vague de travailleurs.
Pendant ce temps, nous assistons à une transformation de la vision managériale, instruite par les
travaux de Maslow et Herzberg. Ses valeurs sont la participation et la motivation individuelle
permettant d’obtenir la meilleure implication.
Selon différentes études, 80% du savoir essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise repose sur un
savoir tacite. Les 20% restants sont les savoirs explicites regroupant des informations structurées et
accessibles dans des bases de données de l’entreprise10. La capitalisation du savoir tacite et son
intégration au système d’apprentissage est un véritable défi pour l’organisation apprenante.
Le principe « Entreprise 2.0 » apporte une nouvelle forme d’organisation novatrice et pertinente
répondant à ces différentes problématiques d’actualité.
10 Sources : Le Devoir (2005) et Alcatel-Lucent (2006).
22

30. 2.2.1 Origine et définition
Andrew McAfee a été le premier à apporter une explication éclairée des impacts du web social sur
l’entreprise. Il décrit l’Entreprise 2.0 comme l’appropriation des plateformes sociales émergentes
issues du web par les entreprises pour atteindre leurs objectifs (McAfee, 2006).
Son concept fait non seulement référence à l’influence des outils adaptés du web 2.0, mais également a
de nouvelles approches collaboratives et sociales. Il vise à faciliter l’intelligence collective et à
augmenter la capacité cognitive en mettant en avant la participation et les échanges entre
collaborateurs. Ces pratiques créent des synergies entre individus quels que soient leurs rôles dans
l’entreprise.
Cependant, un grand nombre d’entreprises résonnent encore selon un schéma managérial de type
tayloriste concentré sur la productivité individuelle. Pour tirer les bénéfices de l’Entreprise 2.0, les
entreprises doivent y intégrer un environnement favorisant l’ouverture et se séparer des paradigmes de
la hiérarchie trop directive et du contrôle de l’information qui sont bien souvent la norme.
2.2.2 De nouveaux outils
Avec l’arrivée des technologies de l’information et de la communication, les entreprises ont connu
d’importants changements technologiques au cours de ces dernières décennies.
Contrairement aux systèmes ERP11 largement déployés dans les entreprises depuis le milieu des années
1990, les plateformes sociales émergeantes de l’Entreprise 2.0 sont tournées vers le non-formalisme et
les personnes plutôt que la structure et les processus.
Les systèmes intranet classiques transmettent l’information de façon « top-down » à partir d’un groupe
restreint d’individu. A l’opposé, les plateformes sociales reposent sur le principe du contenu créé par
les usagers (UGC)12 permettant de remonter l’information à partir des individus.
A la différence des communications traditionnelles par canaux (téléphone, email, etc.), les plateformes
sociales rendent l’information visible à une plus grande échelle. Elles permettent d’encourager les
11 ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), etc. Ces progiciels de
gestion intégrée des processus opérationnels de l’entreprise reposent sur les théories de Frederick Taylor impliquant la standardisation de la
meilleure façon d’accomplir une activité et le contrôle des processus.
12 Voir précédemment.
23

31. conversations professionnelles, sans structures imposées ni formalisme, et avec quasiment la même
liberté d’expression que dans la sphère privée sur Internet.
Utilisé en entreprise, le wiki permet à un groupe d’individu de collaborer facilement sur le
développement d’un produit, d’une idée ou d’un document de travail. Chacun peut rédiger, ajouter ou
corriger tout ou partie du contenu. Il élimine les problèmes typiques causés par le transfert de
documents comme les conflits de version, les historiques des modifications incompréhensibles et le
volume des échanges d’informations par pièces jointes aux emails. De nouveaux outils offrent la
possibilité de travailler ainsi sur des documents au format compatible avec les suites logicielles de
bureautique.
Le blog est un moyen simple permettant aux experts de s’exprimer et de donner leurs opinions sur des
sujets généraux ou autour d’un thème particulier. L’information peut être partagée à grande échelle
(par exemple le blog du directeur) ou de façon plus locale (le blog R&D, ou le blog d’une équipe
projet). Les articles sont persistants et peuvent ouvrir la voie à un véritable dialogue par la capacité des
utilisateurs à ajouter des commentaires sur un article.
En entreprise, le microblog est un outil de communication instantanée proche des échanges informels
autour de la machine à café permettant à chacun de communiquer sur ce qu’il fait. Beaucoup moins
intrusif que le mail, ce contact continu rapproche les équipes et multiplie les opportunités de
collaboration afin de traiter une action ou de résoudre un problème.
Associés aux plateformes précédemment citées, les tags et les flux RSS optimisent l’accès à
l’information utile et réduisent la charge de l’e-mail en entreprise.
Le principe « Entreprise 2.0 » se caractérise par six composants dont la liste est connue sous
l’acronyme SLATES (McAfee, 2009) :
- Search : indexation des données, outils et moteurs de recherche permettant de retrouver l’information.
- Links : liens entre les ressources.
- Authoring : capacité d’écrire et de publier.
- Tags : catégorisation de l’information par les individus.
- Extensions : recommandations contextuelles de l’information.
- Signals : signaux indiquant les contenus nouveaux ou rafraîchis (flux RSS).
24

32. Figure 7 : L’acronyme SLATES (McAfee, 2007).
2.2.3 Les bénéfices
L’ouverture propice à cette forme émergente de communication est un formidable levier pour libérer et
structurer les nombreux savoirs tacites retenus dans la tête des individus et dans les différents « silos »
de l’entreprise.
L’utilisation adéquate des plateformes sociales émergentes dans l’entreprise permet une meilleure
collaboration aussi bien au sein même des groupes de travail qu’entre les différents départements.
Les plateformes créent des liens entre les individus, même s’ils sont géographiquement ou
fonctionnellement éloignés. Une information permet de remonter à son ou ses contributeurs et vice
versa. La technologie des plateformes sociales et les contributions de chacun optimisent la recherche de
la bonne information ou de la bonne personne en un minimum de temps.
Traditionnellement limités aux R&D, l’innovation peut être externalisée aux autres départements de
l’entreprise avec l’aide des plateformes émergeantes. Selon une étude de PricewaterhouseCoopers13
13 Innovation et performance. Où en est votre R&D ? (PricewaterhouseCoopers, 2010)
25

33. réalisée en 2010, 68% des entreprises favorisent déjà le processus d’innovation au travers d’outils
collaboratifs.
Comme le démontrent les théories sur la sagesse des foules (Surowiecki, 2008), la performance globale
d’une population large apporte une réponse souvent plus efficace qu’un groupe limité.
La consultation et la participation dans les différentes étapes des processus de décision de l’entreprise
sont gages d’engagement et de motivation des employés.
2.2.4 Les différents freins
De nombreux freins peuvent constituer un obstacle au succès de l’adoption des pratiques Entreprise 2.0
par les organisations. En général, les risques semblent concrets et immédiats alors que les bénéfices
paraissent souvent nébuleux et distants.
L’INFORMATION SOURCE DE POUVOIR
C’est là le plus important challenge. Le paradigme selon lequel l’information est source de pouvoir est
omniprésent en entreprise. Cette stratégie s’avère d’ailleurs gagnante dans beaucoup de cas. Dans un
contexte de compétition entre les services, il est plus gratifiant d’optimiser un fonctionnement local que
de se préoccuper de l’intérêt général. Le partage de l’information peut donc être perçu comme une
perte de pouvoir. Le problème est d’autant plus amplifié dans des organisations à structures verticales
qui créent des baronnies qui se combattent plutôt que de collaborer.
« Le défi de la collaboration ne peut pas être relevé par un mode de management fondé sur le contrôle
des ressources » (Roulleaux Dugage, 2008, p 166). Un environnement favorable à la participation, au
partage et à la collaboration est donc nécessaire. L’adhésion massive à l’idée que « l’union fait la
force » doit être portée au plus haut niveau par les dirigeants.
LA RÈGLE DU 1%
Pour le mois de janvier 2010, Wikipedia comptabilisait 68 millions de visiteurs et 91 000 contributeurs
actifs, soit à peine plus de 0,1% de la population accédant à l’encyclopédie en ligne14. Ramené à
l’échelle de l’entreprise, ce ratio est extrêmement faible. La règle du 1% décrit l’implication dans une
communauté comme fortement inégale entre les individus. Egalement appelé principe du 90-9-1, ce
concept sociologique énoncé par Jakob Nielsen, affirme que moins de 1% de la population contribue
14 Statistiques sur la page “About” de Wikipedia : http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:About
26

34. de façon active, 9% participe occasionnellement de façon opportuniste et 90% est observatrice et ne
contribue jamais15.
Afin d’éviter un taux d’implication aussi faible en entreprise, les leaders doivent animer les réseaux et
soutenir les incitations à faire vivre les plateformes. L’implication doit s’ancrer dans la culture
d’entreprise via la normalisation, les objectifs, et les récompenses (McAfee, 2009).
Figure 8 : La loi du 90-9-1 de Jakob Nielsen (www.90-9-1.com).
LES DIFFÉRENCES CULTURELLES
Certaines cultures régionales et générationnelles favorisent le contact humain, la communication
verbale et la verticalité aux modes de communications indirects, transversaux et virtuels. L'exemple est
parfois donné au plus haut niveau de la hiérarchie : la secrétaire imprime l'e-mail, le dirigeant écrit la
réponse à la main sur le papier puis la secrétaire tape la réponse et envoie l'e-mail (Roulleaux Dugage,
2008).
Patience, leadership et formation sont nécessaires au basculement progressif de ces valeurs culturelles
en entreprise. Les employés issus de la génération Y et les nouveaux métiers de Community Manager
ou de Chief Networking Officer peuvent être utilisés pour évangéliser l’utilisation des technologies de
la collaboration.
L’USAGE INAPPROPRIÉ PAR INADVERTANCE OU DÉLIBÉRÉ
Les décideurs peuvent être amenés à craindre que les plateformes émergeantes déployées en entreprise
soient utilisées pour la diffusion de contenus agressifs, provocants ou, pour parler plus simplement, en
dehors des objectifs de l’entreprise.
15 Source : http://www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html
27

35. Contrairement à Internet, les plateformes émergeantes en entreprise ne sont pas anonymes. Tout auteur
est identifié sur la plateforme. D’après ses observations, Andrew McAfee défend l’idée que la plupart
des individus savent agir professionnellement dans un environnement de travail, même digital. Ils ont
conscience que les managers les observent à travers la plateforme. Des règles de bonne conduite sont
généralement développées dans les entreprises. Les plus soucieux peuvent opter pour une modération
des contenus par une revue systématique avant publication, mais ces mesures risquent de freiner
l’implication des employés. Les contenus inappropriés peuvent toujours être supprimés facilement. Il
faut aussi garder à l’esprit qu’un mécontentement ainsi exprimé n’est pas nécessairement négatif et
peut devenir par la suite constructif.
LA MESURE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT
Le retour sur investissement (en anglais Return on Investment, ou ROI) résulte du ratio entre un
investissement et son taux de rendement. Il est largement utilisé en analyse financière pour justifier les
différents investissements des organisations, comme par exemple le renouvellement d’une machine-
outil ou un investissement informatique. Selon une étude du 2.0 Adoption Council réalisée au dernier
trimestre 2009, 82% des entreprises répondantes n'ont pas réussi à calculer le ROI16. Il est difficile
d’évaluer le ROI pour une démarche Entreprise 2.0 car les bénéfices sont intrinsèquement intangibles.
Il s’agit de facteurs humains et organisationnels dilués dans l’activité quotidienne des collaborateurs.
LA PROTECTION DES DONNÉES CRITIQUES
La protection de l’information semble être une préoccupation majeure. Le problème est bien réel,
comme le confirme une étude menée par Verizon Business en 2009 mettant en évidence la
multiplication des cas de compromissions de données17. Les plateformes sociales vont augmenter le
volume d’informations échangées et utiliser de nouvelles technologies, ce qui rend le risque d’autant
plus sensibles. Chenxi Wang, analyste chez Forrester, declare que « les DSI doivent vraiment
s’inquiéter » en raison des failles de sécurité identifiées dans les plateformes sociales. Elle
recommande à ces mêmes DSI de refuser l’adoption de ces plateformes tant que le retour sur
investissement n’est pas prouvé18. La crainte exprimée ici est technologique. Elle est liée au risque
d’une attaque sur l’application contenant les données. Le risque peut être limité par les techniques
16 Enterprise 2.0: Study Shows Adoption is Real http://www.readwriteweb.com/enterprise/2009/11/the-realities-of-the-enterpris.php
17 Verizon Business Data Breach Investigations Report http://www.verizonbusiness.com/resources/security/reports/2009_databreach_rp.pdf
18 Best Practices - Systèmes d’Information - N° 5 - 9 juin 2008, p. 6-7.
28

36. habituelles de sécurisation des applications web (tests de vulnérabilité, renforcement, etc.)
Il existe un autre risque lié à la diffusion de l’information. La distribution en interne est parfois
restreinte en fonction d’une classification prédéfinie. La diffusion étant fluidifiée avec les plateformes
sociales, la crainte est de retrouver des informations confidentielles consultables par tous les
collaborateurs. Et pourtant ce risque n’est pas dans l’outil, il est humain et se gère humainement. Il
appartient à chacun d’identifier ce qui peut être diffusé sur la plateforme et dans quel espace (global ou
local). Contrairement à une diffusion trop large par email, l’information confidentielle
malencontreusement rendue publique dans l’entreprise pourra immédiatement être détectée car visible
de tous.
McAfee répond à ces problématiques en citant l’exemple observé de l’Intelligence Community (IC),
agence américaine regroupant la CIA et la NSA, qui a massivement adopté les plateformes sociales à
travers l’outil nommé Intellipedia pour la collaboration entre organisations. Il défend l’idée que si ces
agences ont adopté ces plateformes, alors les bénéfices sont sans aucun doute plus importants que ce
risque, pourtant considéré comme critique pour les agences de renseignements.
Figure 9 : Les challenges des projets web 2.0 en entreprise
(IDC, 2008).
2.2.5 Prospectives
Les stratégies Entreprise 2.0 sont observées chez quelques early adopters tels que General Electric,
Google, IBM et l’US Intelligence Community. Il s’agit d’une réalité tangible dans un nombre
grandissant d’organisations.
29

37. Dans une étude réalisée en 2008, Forrester mentionne que le marché de l’Entreprise 2.0 est estimé à 4,3
milliards de dollars d’ici 2013 (Forrester, 2008). L’institut Gartner déclare en 2007 « Dans dix ans,
80% du travail des salariés seront non manuels et collaboratifs, grâce à l'adoption des outils du web
2.0 »
Figure 10 : Cycles d’adoption de l’Entreprise 2.0
(Early Strategies Consulting, 2009).
2.3 Conclusion
La banalisation des technologies collaboratives issues du web transforme les relations sociales en
profondeur (Stiegler et al, 2009). Le succès du web 2.0 n’est plus à démontrer et le grand public
souhaite naturellement retrouver ces technologies dans la vie professionnelle.
Les plateformes sociales émergeantes de l’Entreprise 2.0 font progressivement parler d’elles, même si
leur définition reste parfois assez floue. Beaucoup les associent à une technologie alors que leur succès
dépend majoritairement de facteurs sociologiques et managériaux. Il ne s'agit pas de recourir à ces
outils pour ce qu'ils sont, mais pour ce qu'ils permettent de faire.
Un bien meilleur profit en est tiré lorsque l’organisation regroupe toutes les conditions favorables à
l’adoption. L’adhésion doit être massive et soutenue par tous les niveaux de la hiérarchie. Un
changement culturel profond est nécessaire, là où il est nécessaire de se débarrasser des paradigmes du
contrôle de l’information et de modifier le postulat du management tel que nous le connaissons depuis
plus d’un siècle (Fréry, 2010). Les prochains changements majeurs qui influeront sur la performance
globale de l’entreprise, seront probablement d’ordres psychologiques et émotionnels.
30

38. 3 La conduite de projet
La gestion de projet est un domaine en plein essor. Le monde industriel s’est aperçu que les
compétences techniques ne suffisaient plus à elles seules au développement de solutions coûteuses,
complexes et multidisciplinaires (Minyem, 2007).
3.1 Introduction et réflexions linguistiques
Quelles sont les caractéristiques d’un projet ? Selon l’AFNOR19, « Un projet se définit comme une
démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini
et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il
implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. » Un projet se
caractérise par son unicité et sa complexité, il est temporaire avec un début et une fin. La finalité
première d’un projet est de satisfaire le client en atteignant les objectifs fixés en termes de qualité, coût
et délais (Garel et al, 2001).
La définition même de la conduite de projet semble assez confuse. Dans la définition de Wikipedia,
« management de projet », « gestion de projet » et « conduite de projet » ne sont pas distingués et
partagent une définition unique. Ceci confirme bien que, dans la pratique, les termes sont fréquemment
confondus. La conduite de projet implique les orientations, organisations, décisions et coordinations de
l’équipe projet ; alors que la gestion de projet implique la planification, le reporting, le suivi de budget
et toutes les tâches de contrôle dans le déroulement du projet. Le management de projet comprend ces
deux fonctions. La conduite de projet ajoute une composante humaine à la dimension technique de la
gestion de projet. Cette composante humaine se mobilise à l’aide de techniques de management
d’équipes, afin d’avoir une vision commune du projet et d’atteindre les objectifs fixés (Minyem, 2007).
L’AFNOR n’apporte pas de définition concernant la conduite de projet. En revanche, elle caractérise la
gestion de projet comme l’appui, le soutien méthodologique concernant le suivi du respect des
spécifications techniques, des coûts et des délais. Tandis que le management de projet apparaît à un
niveau plus stratégique et concerne principalement le directeur de projet, jouissant d’une grande
autonomie d’animation et d’organisation. Par la suite, nous retiendrons la première définition de la
conduite de projet, à savoir l’ensemble des orientations, organisations, décisions et coordinations de
l’équipe.
19 Document normatif X50-105 : Le management de projet-concepts.
31

39. 3.2 Evolution des pratiques
Le management est une discipline relativement récente dont la pensée a connu de nombreuses
évolutions eu cours du XXème siècle. Au fil du temps, la vision managériale des organisations a
fortement influencé les pratiques en management de projet (Garel, 2003).
3.2.1 Origines
Jusqu’alors pratiquée mais ignoré en tant que modèle de gestion spécifique, la gestion de projet se
rationalise à partir des années 1930, puis se façonne progressivement autour des modèles de
l’ingénierie. Les pratiques reconnues se standardisent à partir de la fin des années 1950 et évoluent vers
les modèles concourants.
3.2.2 Les apports de Gantt
Dans les années 1910, Henry Gantt élabore une technique facilitant la planification des travaux dans les
ateliers. Toujours d’actualité, le diagramme de Gantt est considéré comme le premier outil pertinent de
gestion de projet. Il sera progressivement utilisé pour la visualisation et l’ordonnancement des tâches,
permettant d’optimiser l’utilisation des ressources humaines et matérielles.
Complété par le graphique de PERT (Program Evaluation and Review Technique) développé par la
marine américaine dans les années 1950, le diagramme de Gantt est toujours largement utilisé dans les
projets d’ingénierie. Nous le retrouvons dans la plupart des logiciels de gestion de projet tels que
Microsoft Project.
3.2.3 Le Project Management Institute
Poussée par la guerre froide et sa nécessité de tenir des délais très courts, de maîtriser les coûts, tout en
coordonnant de nombreux fournisseurs, la standardisation des techniques de gestion de projet fait son
apparition dans les années 1950. Le management de projet se structure progressivement autour de
puissantes associations professionnelles.
Le modèle standard du Project Management Institute (PMI) fait son apparition en 1969. Suivant le
même mouvement, l’AFITEP20 apparaît en 1982. La culture technicienne du PMI trouve sa source
dans l’analyse de grands projets à succès, tels que le projet Apollo de la NASA.
20 Ex-Association Française des Techniciens et Ingénieurs en Estimation et Planification, aujourd’hui Association Francophone de Management
de Projet.
32

40. Dès les années 1980, le PMI développe la certification projet, ainsi que les premières éditions du corps
de connaissance PMBoK (Project Management Body of Knowledge) constituant toutes les disciplines
utiles pour piloter un projet.
Présent dans 45 pays avec un maillage très local dans certains d’entre eux, le PMI regroupe aujourd’hui
plus de 300 000 membres. « Le modèle standard du PMI est à la fois formalisé, professionnalisé,
diffusé, standardisé et culturellement nord américain » (Garel, 2003, p. 83).
Cependant, l’apparition de nouveaux enjeux socio-économiques depuis la fin des années 1980 remet
parfois en question la pertinence du modèle standard comme une réduction des champs d’actions et des
idées novatrices de solutions des acteurs projets (Midler, 1993).
3.2.4 L’introduction du projet dans les organisations
Dans un contexte économique global et complexe, il faut être réactif à la concurrence et pouvoir
introduire sur le marché des produits créatifs et novateurs en un temps record. Depuis la fin des années
1980, le concept de projet touche toutes les organisations, quels que soient leurs secteurs d’activité,
aussi bien publiques que privées. Dans beaucoup d’industries, la structure en mode projet semble être
la solution la plus satisfaisante (Midler, 1993).
L’introduction du projet dans les organisations modifie les mécanismes de commandement et de
coordination (Garel et al, 2001). Jusqu’à la fin des années 1970, les organisations fonctionnaient
essentiellement en structures métier. Les projets relevaient habituellement d’une seule fonction de
l’entreprise. Depuis les années 1980, ces organisations se sont enrichies de compétences transversales.
Les notions de projet, management de projet et management par projet, souvent liées aux exigences de
qualité, se sont progressivement imposées dans le monde industriel (Minyem, 2007). Les projets
modernes se développent dans des réseaux d’organisations complexes, les chefs de projets doivent
réussir à mobiliser les acteurs projets sur lesquels ils n’ont pas forcément de pouvoir formel. La
maîtrise des outils de contrôle et de planification ne suffit plus ; animer et mettre en cohérence des
équipes projet à travers des organisations complexes requiert des compétences particulières en
management et en leadership. De nombreux ouvrages sur le management de projet insistent d’ailleurs
sur l’importance des compétences en communication et en leadership (Garel et al, 2001).
33

41. 3.2.5 L’importance des acteurs projet
L’organisation en mode projet structurée et formalisée à outrance a révélé de nombreux
dysfonctionnement. Ce mode de gestion se révèle parfois lourd, peu flexible et coûteux. Selon une
étude conduite par KPMG en 1999, 45% des projets conduits en entreprise ne donnent pas les résultats
attendus et 67% des entreprises interrogées estiment que leurs processus de management de projet
nécessitent d’être améliorées. Ernst & Young éclaire l’analyse et déclare que 80% des problèmes
rencontrés dépendent des personnes, 10% dépendent des processus et 10% des technologies.
Depuis une quinzaine d’années, l’inversion du paradigme managérial introduit la nécessité d’impliquer
les individus qui créent de la valeur par des méthodes participatives, illustrant l’importance des acteurs
de l’équipe projet (Minyem, 2007). Malgré la diversité des acteurs projet, il s’agit de construire un
groupe cohérent porteur d’une même vision du projet, c’est-à-dire de l’orientation générale. Cohésion
et vision partagée permettent d’obtenir la meilleure implication des membres de l’équipe projet. Ces
valeurs se constituent autour du leadership du chef de projet et reposent sur des relations de confiance
entre les acteurs projets et sur la capacité à faire circuler avec fluidité des informations dans l’équipe
(Garel et al, 2001).
Devant l’observation faite du taux important d’échec des projets au cours des années 1990, dix-sept
personnalités reconnues du génie logiciel se sont réunies en 2001 pour faire émerger le Manifeste
Agile21. Ce manifeste formalise les méthodes agiles de management de projet. Dans l’optique agile, la
première des quatre valeurs fondamentales est l’équipe et la conviction de mettre en avant les individus
et leurs interactions plutôt que les outils et les processus (Messager Rota, 2008). Le manifeste stipule
que tout obstacle au bon fonctionnement de l’équipe doit être levé. Les méthodes agiles sont souvent
qualifiées de « légères », en comparaison avec les méthodologies classiques qui exigent un formalisme
et des outils « lourds ». Selon une étude menée en 2010 auprès de grandes entreprises de l’ingénierie
logicielle22, 24% des interrogés déclaraient avoir déjà adopté les méthodologies agiles et 52%
déclaraient mettre en place des pilotes au cours de l’année.
Les méthodes agiles et leur acceptation dans l’ingénierie logicielle confirment bien la tendance. Le
management de projets par le leadership s’intéresse à l’équipe, aux individus et aux interactions
humaines.
21 Document intitulé le « Manifeste pour le développement logiciel agile ».
22 Managing and Measuring Agile Projects (Corporate Executive Board, 2010)
34

42. 3.2.6 Le plateau projet virtuel
Tout comme les bureaux, les salles de réunion se vident progressivement. Une étude menée en 2008
par l’Institute for Corporate Productivity23 révèle que 67% des entreprises interrogées voient leur
dépendance aux équipes virtuelles augmenter, cette proportion atteint même à 80% chez les entreprises
de plus de 10 000 employés. La même étude indique que les projets représentent l’activité la plus
impactée par cette tendance. Ces équipes projets virtuelles sont pour l’essentiel composées de
télétravailleurs, de travailleurs nomades et de groupes travaillant dans des bureaux distants.
L’équipe projet se disperse donc géographiquement, ce qui implique un changement conséquent dans
le mode de communication entre les individus. Accentuée par le contexte de la globalisation, la
complexité croît d’avantage encore lorsque l’équipe est dispersée dans des pays différents, avec des
collaborateurs de culture différente, confrontés aux décalages horaires. Cette tendance se confirme
selon la dernière édition du PMBoK : « Today project managers operate in a global environment and
work on projects characterized by cultural diversity24 » (PMI, 2008, p. 230).
Les nouvelles technologies jouent un rôle essentiel dans la communication des individus à travers les
frontières spatio-temporelles créées par ces nouvelles formes de travail. D’après une autre étude (Jemm
Research, 2010)25, les outils de téléconférence, les réseaux sociaux et la messagerie instantanée font
partie des nouveaux outils les plus utilisés par les équipes virtuelles.
3.3 Les influences Entreprise 2.0
L’évolution des représentations managériales de l’entreprise influe fortement les pratiques en
management de projet. Le courant de la planification, du contrôle et de la standardisation est apparu à
l’ère du management directif alors que tout l’art du projet consiste faire du sur-mesure à partir
d’objectifs uniques à atteindre (Midler, 1993). Les courants émergeants prônent à présent en faveur de
l’ouverture, des réseaux et du leadership suivant les modèles du management participatif et de
l’organisation apprenante. Il appartient au management de projet de tirer le meilleur parti des individus
par les leviers de l’implication, de la motivation et de la participation.
23 Institute for Corporate Productivity : http://www.i4cp.com
24 « Aujourd’hui, les chefs de projet opèrent dans des environnements globaux et travaillent sur des projets caractérisés par leur diversité culturelle » (traduction libre).
25 Entreprise Intelligente 2010 : Les pratiques de travail des collaborateurs de l'entreprise (Jemm Research, 2010)
35

43. L’arrivée des nouvelles pratiques sociales de l’Entreprise 2.0 ne fait que conforter cette situation. Le
management de projet évolue d’une approche structurante, avec un contrôle important et des prises de
décisions centralisées, à une approche plus collaborative avec des prises de décisions d’avantage
décentralisées (Balmisse et al, 2009).
En remplacement les communications en « canaux » qui, par définition, vont d’un émetteur qui choisit
un ou plusieurs récepteurs, par des « plateformes », l’information se propage plus facilement entre les
acteurs projets. Les bénéfices semblent multiples26. Les plateformes apportent une meilleure visibilité
sur les décisions prises et les orientations du projet. De nouvelles opportunités de collaboration se
créent parmi les acteurs projets, par exemple pour identifier un risque oublié, échanger des idées,
apporter une aide spontanée en collaborant sur une tâche ou en répondant à un problème. Les
plateformes optimisent la coopération au sein des équipes virtuelles caractérisées par des réseaux
hiérarchiquement et géographiquement éloignés. L’archivage et l’accès optimisé à l’information
pertinente (indexation, tags, RSS) permet de capitaliser les connaissances à partir des informations
échangées sur les plateformes.
Cette évolution est caractérisée par une nouvelle forme d’équipe projet. L’omniprésence des échanges
entre les acteurs projets aspire à faire évoluer le rôle du chef de projet (Balmisse et al, 2009). Il est
épaulé par l’équipe projet dans les fonctions de suivi (assignement des tâches, distribution de
l’information, etc.) et devient un animateur plutôt qu’un gestionnaire. En tant que leader, il inspire une
vision partagée, oriente les échanges, motive les acteurs projets et réoriente les actions en cas de dérive.
La technologie joue un rôle de facilitateur. Tout comme l’intégration des concepts Entreprise 2.0 au
sein des organisations, les technologies ne suffisent pas elles seules car elles nécessitent un changement
de paradigme dans les pratiques de management de projets. Philosophiquement proches des méthodes
agiles, les méthodes orientées web 2.0 impliquent une certaine modération des structures hiérarchisées
et des processus de communication propres aux méthodologies traditionnelles.
Afin de fluidifier la circulation de l’information et de créer des liens entre les différents membres de ses
équipes virtuelles, la NASA fut l’une des premières grandes organisations à mettre en place les
concepts du web 2.0 pour la conduite de certains projets du Glenn Research Center27.
26 Sources diverses (blogs, forums, etc.) auprès de la communauté d’experts
27 Source : NASA Project Management Challenge - http://pmchallenge.gsfc.nasa.gov/
36

44. Figure 11 : Représentation des tendances émergeantes en management de projet (Balmisse et al, 2009).
Ces nouvelles méthodes suscitent de nombreuses interrogations. Comment qualifier ces concepts ?
S’agit-il de nouvelles méthodologies de management de projets ? Certains parlent de « Project
Management 2.0 », terme assez barbare utilisant le suffixe « 2.0 » emprunté aux nouveaux modèles du
web 2.0. Cette dénomination est sujette à controverse car elle suggère une certaine rupture avec les
méthodes traditionnelles, comme si il y avait eu une « version 1 » des pratiques de management de
projets. L’article de Wikipedia28 sur le Project Management 2.0 décrit le concept comme une évolution
naturelle des pratiques de gestion de projets selon le mode de pensée du web 2.0. Cette évolution
représenterait un changement radical vers une collaboration au cœur du management de projet et une
transformation du rôle du chef de projet.
28 Source : http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_2.0
37

45. Figure 12 : Project Management 2.0 selon Wikipedia et traduit par Guy Paquet
(conférence PMI-Montréal de septembre 2009).
3.4 Conclusion
Selon un sondage réalisé en 2010 auprès de plusieurs centaines de professionnels du management de
projets29, 83% des participants considèrent que les plateformes sociales du web 2.0 peuvent améliorer
leur efficacité dans la gestion des projets et 70% estiment que ce sujet est une question sérieuse pour
l’année 2010.
La NASA, fer de lance de la conquête spatiale des Etats-Unis, fréquemment récompensée par le PMI
comme symbole d’excellence en management de projets, en vient à expérimenter les concepts du web
2.0 pour le management de ses projets.
Force est de constater qu’une certaine tendance émerge, proche de la révolution du web 2.0 qui s’opère
dans les organisations. Si bien que le PMI a créé un nouveau conseil en 2008 (PMI's New Media
Council), chargé de faciliter la compréhension de cette tendance dans le milieu du management de
projets. Les huit membres nommés pour ce conseil sont tous des professionnels reconnus et influents
sur le cyberespace.
29 Sondage réalisé par Elizabeth Harrin, auteur de l’ouvrage « Social Media for Project Managers » (à paraître en octobre 2010).
38

46. De nombreuses questions en découlent. Beaucoup assimilent l’adoption du web 2.0 comme l’utilisation
d’outils spécifiques facilitant la communication, notamment pour les équipes virtuelles. D’autres
l’évangélisent comme une nouvelle méthode de management de projets, voir même comme une
rupture avec les méthodologies traditionnelles.
Comme le souligne Bas de Baar, membre du PMI's New Media Council et consultant indépendant en
management de projets, l’usage du web 2.0 est tellement récent qu’il n’y a pas assez d’informations sur
son utilisation pratique (Endres, 2010, p. 42).
Par ailleurs, la littérature s’intéressant directement au sujet s’avère assez limitée. Il convient donc de
confronter les hypothèses et de compléter les interrogations précédemment rassemblées par une étude
empirique menée auprès des praticiens.
Figure 13 : Annonce du PMI’s New Media Council
(Magazine PMI Today, 2010).
39

47. 4 Etude empirique : le web 2.0 en conduite de projet
L’étude empirique permet de complémenter la revue littéraire et les hypothèses relevées par l’auteur.
Deux types d’activités sont menés pour constituer cette étude. La première partie se décline sous la
forme d’entretiens semi-ouverts conduits auprès d’un panel d’experts dument sélectionnés suivis par
une analyse thématique des propos recueillis. La deuxième partie consiste à recueillir les expériences et
les opinions d’un échantillon plus large d’experts à partir d’un questionnaire en ligne. L’analyse
quantitative des résultats de ce sondage permet de confirmer les hypothèses de la revue littéraire et de
confirmer les idées dégagées lors des entretiens.
4.1 Hypothèses et objectifs
La revue littéraire et les observations faites auprès de multiples sources permettent d’énumérer un
certain nombre d’hypothèses découlant de la problématique globale du mémoire :
 Les médias sociaux sont largement utilisés dans la vie privée des professionnels.
 En opposition à la sphère privée, les entreprises accusent un certain retard dans l'adoption des
principes du web 2.0.
 Les concepts du web 2.0 soulèvent un paradigme dans les pratiques traditionnelles en management
de projets.
 Le web 2.0 est composé d’outils facilitants, mais surtout de nouvelles approches organisationnelles
en management de projets.
 Les principes du web 2.0 correspondent à une tendance générale dans l’évolution des pensées en
management de projets.
 Les principes du web 2.0 en management de projets représentent aujourd’hui encore une utilisation
marginale mais pourraient vraisemblablement influencer les pratiques de demain.
4.2 Méthodologie
L’étude empirique suit une articulation progressive suivant le modèle du cadre théorique du mémoire.
Les recherches portent en premier lieu sur les usages généraux du web 2.0, puis sur les pratiques dans
les entreprises, pour enfin finir sur la question centrale des apports en conduite de projet.
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