Ce mémoire explore l'évolution du rôle du communicant dans le contexte actuel du marketing relationnel, mettant en évidence la nécessité pour les entreprises de se concentrer sur la connaissance et la personnalisation de l'offre pour fidéliser leurs clients. Il aborde également la complexité croissante de la communication d'entreprise à l'ère numérique, où les attentes des clients et les exigences de reporting impactent les stratégies de communication. Enfin, le document propose un plan de communication pratique pour un restaurant franchisé, basé sur une compréhension approfondie des principes de gestion de la relation client.

1. Année académique 2012-2013
L’optimisation de la communication au
travers de la connaissance des clients :
perspectives et enjeux pour le
communicant
LORENT, Elaine
Mémoire
présenté
sous
la
direction
de
M.
Jérémy
Depauw
en
vue
de
l'obtention
du
Titre
de
Master
en
Information
et
Communication
à
Finalité
Communication
d’Entreprise

2. 2

3. 3
Remerciements
En guise de préambule à ce mémoire, nous souhaiterions formuler quelques
remerciements aux personnes ayant collaboré, de près ou de loin, à l’élaboration de ce
mémoire mais aussi à la réussite de nos cinq années d’étude en Information et
Communication.
Dès lors, nous aimerions remercier …
…notre promoteur, Jérémy Depauw, pour ses nombreux conseils et sa disponibilité, sa
volonté de toujours nous faire aller plus loin dans notre réflexion, ainsi que la
confiance qu’il nous a accordée dans la réalisation de ce projet
…notre lecteur, Yohann Delzant, qui le premier nous a encouragé dans notre démarche.
... les différents experts rencontrés, et spécialement Catherine Clause, pour sa
disponibilité et ses conseils essentiels à la réalisation de ce mémoire
…l’ensemble du personnel ainsi que l’équipe cadre du Quick Restaurant de Waterloo, et
plus particulièrement le gérant du restaurant, Jean-Pierre Jaucot, pour le temps
qu’il nous a consacré, ses conseils et son soutien dans le projet.
…les quatre cent personnes ayant pris le temps de répondre à notre questionnaire
…notre maman, Beatrice Bouche et notre petite sœur, Marie Lorent, pour le soutien et
l’aide qu’elles nous ont prodigués, mais surtout pour leur patience face à une
étudiante parfois un tout petit peu à bout de nerfs durant ces années d’étude.
…nos colocataires, et plus particulièrement Pauline Laurent pour ses conseils, sa
patiente et son écoute qui nous ont permis de rendre ce mémoire cette année.
…nos amis, nous pensons à Elise Cardon pour ses conseils et le temps qu’elle a
consacré à la relecture de ce travail.
…toutes les personnes que nous ne pouvons citer par manque de place, pour leurs
encouragements, leurs conseils ainsi que pour l’intérêt qu’ils ont porté à la
réussite de nos études.

4. 4

5. 5
Table des matières
INTRODUCTION............................................................................................................................9
PARTIE
THEORIQUE.................................................................................................................. 13
1.
Remise
en
contexte.................................................................................................... 13
1.1.
Toile
de
fond......................................................................................................................13
1.2.
Evolutions
technologiques ...........................................................................................14
1.2.1
Techniques
de
connaissance
des
consommateurs......................................................14
1.2.2.
Le
boom
d’internet...................................................................................................................16
1.3.
Apparition
d’un
«
nouveau
client
»............................................................................18
2.
La
gestion
de
la
relation
client............................................................................... 20
2.1.
Principe...............................................................................................................................20
2.2.
Approches
de
la
relation
client ...................................................................................21
2.2.1.
Un
développement
technologique.....................................................................................21
2.2.2.
Un
processus
relationnel.......................................................................................................21
2.2.3.
Un
principe
d’efficacité
organisationnelle .....................................................................22
2.2.4.
Une
stratégie
d’entreprise
globale ....................................................................................22
2.2.5.
Une
approche
au
travers
des
médias
sociaux ..............................................................23
2.2.6.
Approche
retenue
pour
notre
étude
de
cas...................................................................23
2.3.
Composantes
de
la
gestion
de
la
relation
client....................................................24
2.3.1.
Connaissance
du
client...........................................................................................................24
2.3.2.
Stratégie
relationnelle ............................................................................................................25
2.3.3.
Proposition
d’offres
personnalisées.................................................................................25
2.3.4.
Les
composantes
du
CRM
:
Bilan........................................................................................26
3.
La
segmentation.......................................................................................................... 27
3.1.
La
valeur
du
client ...........................................................................................................27
3.2.
Les
méthodes
de
segmentation
des
consommateurs ..........................................28
3.2.1.
Le
modèle
de
Pareto................................................................................................................28
3.2.2.
Le
modèle
du
«
Net
Promoter
Score
»
(NPS) ................................................................30
3.2.3.
Le
modèle
de
Value
Spectrum.............................................................................................32
3.2.4.
Le
modèle
de
RFM ....................................................................................................................34
3.3.
Conclusion
de
la
segmentation ...................................................................................35

6. 6
4.
Personnalisation
de
l’offre ......................................................................................36
4.1.
Principe ...............................................................................................................................36
4.1.1.
Personnalisation
selon
les
individus................................................................................ 37
4.1.2.
Personnalisation
selon
les
segments ............................................................................... 37
4.2.
Formes
de
personnalisation.........................................................................................37
4.2.1.
La
personnalisation
cosmétique........................................................................................ 38
4.2.2.
La
personnalisation
transparente..................................................................................... 38
4.2.3.
La
personnalisation
collaborative..................................................................................... 38
4.2.4.
La
personnalisation
adaptative.......................................................................................... 39
4.3.
Enjeux
stratégiques.........................................................................................................39
4.4.
Objectifs
de
la
personnalisation
de
l’offre...............................................................40
4.4.1.
Pyramide
des
attentes
des
clients..................................................................................... 40
4.4.2.
Le
concept
de
satisfaction..................................................................................................... 42
4.4.3.
Le
concept
de
fidélité.............................................................................................................. 43
4.4.4.
L’augmentation
du
chiffre
d’affaire .................................................................................. 46
5.
Limites
de
la
gestion
de
la
relation
client...........................................................47
6.
Conclusion
de
la
partie
théorique.........................................................................48
PARTIE
PRATIQUE.....................................................................................................................50
1.
Hypothèse
et
méthode ..............................................................................................50
2.
Cadre
d’étude
:.............................................................................................................50
2.1.
Secteur
d’activité..............................................................................................................51
2.2.
Le
Quick
Restaurant
de
Waterloo...............................................................................52
2.2.1.
Marge
de
manœuvre
laissée
aux
franchises
du
groupe........................................... 52
2.2.2.
Méthodologie.............................................................................................................................. 53
PREMIERE
ETAPE
:
LA
SEGMENTATION
DES
CONSOMMATEURS................................................54
1.
Introduction .................................................................................................................54
2.
Méthodologie ...............................................................................................................54
2.1.
Déterminer
les
temps
de
consommations
importants........................................55
2.2.
La
méthode
du
questionnaire......................................................................................56
2.2.1.
Règles
à
respecter .................................................................................................................... 56
2.2.2.
Elaboration
du
questionnaire ............................................................................................. 57
2.2.3.
Réalisation
du
pré-­‐test........................................................................................................... 57
2.2.4.
Administration
du
questionnaire ...................................................................................... 58

7. 7
2.3.
Difficultés
rencontrées
et
limites
de
l’enquête
:....................................................59
3.
Identification
des
groupes
cibles.......................................................................... 61
3.1.
Utilisation
du
modèle
de
Pareto .................................................................................61
3.1.1.
Fixation
des
seuils
concernant
les
consommateurs ..................................................61
3.1.2.
Synthèse
de
l’approche...........................................................................................................62
3.1.3.
Application
retenue .................................................................................................................63
3.1.4.
Elaboration
des
profils ...........................................................................................................65
3.1.5.
Limites
de
l’application
du
modèle
de
Pareto ..............................................................67
3.2.
Le
modèle
du
«
Value
Spectrum
»................................................................................68
3.2.1.
Identification
de
la
valeur .....................................................................................................69
3.2.2.
Identification
de
la
loyauté...................................................................................................69
3.2.3.
Adaptation
du
modèle ............................................................................................................70
3.2.4.
Création
de
groupes.................................................................................................................71
4.
Conclusion
de
la
segmentation.............................................................................. 75
DEUXIEME
ETAPE
:
DEFINITION
DES
OBJECTIFS....................................................................... 77
1.
Introduction................................................................................................................. 77
2.
Finalités
liés
aux
différents
segments................................................................. 77
2.1.
Groupe
1
:
les
«
Heavy-­Heavy
»....................................................................................77
2.2.
Groupe
2/1
:
les
«
Heavy-­Spender
»...........................................................................78
2.3.
Groupe
2/2
:
les
«
Heavy-­Loyal
» ................................................................................79
3.
Formulation
des
objectifs........................................................................................ 79
3.1.
Objectif
business..............................................................................................................79
3.2.
Objectifs
Marketing.........................................................................................................80
3.3.
Objectifs
de
communication.........................................................................................80
TROISIEME
ETAPE
:
ELABORATION
DES
RECOMMANDATIONS ................................................. 83
1.
Introduction................................................................................................................. 83
2.
Cadre
adjacent
aux
clients
ciblés .......................................................................... 83
3.
Recommandations
de
communication................................................................ 84
3.1.
Création
de
comptes
clients
personnels ..................................................................85
3.2.
Un
remède
à
la
simple
carte
de
fidélité....................................................................85
3.3.
Amélioration
du
besoin
de
rapidité ..........................................................................86
3.3.1.
Création
d’une
file
pour
personnes
seules.....................................................................86
3.3.2.
Possibilité
de
commander
à
l’avance ...............................................................................86

8. 8
3.4.
Création
de
statuts
publics
pour
les
clients ............................................................87
3.4.1.
Description
du
concept .......................................................................................................... 87
3.4.2.
Liens
avec
les
médias
sociaux ............................................................................................. 88
3.4.3.
Possibilités
d’utilisation
des
données
récoltées.......................................................... 89
3.4.4.
Communication
du
concept ................................................................................................. 91
3.5.
Indicateurs
de
performance.........................................................................................92
4.
Conclusion.....................................................................................................................93
CONCLUSIONS............................................................................................................................96
1.
Conclusion
générale...................................................................................................96
2.
Conclusion
personnelle ......................................................................................... 100
Bibliographie .................................................................................................................... 102
1.
Livres ........................................................................................................................... 102
2.
Articles ........................................................................................................................ 103
3.
Sites
internet............................................................................................................. 104
4.
Entretiens................................................................................................................... 105
ANNEXES............................................................................................................................. 106
1.
Liste
des
annexes..................................................................................................... 106

9. 9
INTRODUCTION
Ce mémoire porte sur le métier de communicant et ses récentes évolutions. Nous avons
pu observé qu’aujourd’hui ce dernier est rendu comptable par l’organisation de
participer à l’atteinte des objectifs business. Ce constat peut être observé typiquement
dans le cas de son insertion dans les départements marketing ou dans certaines équipes
multidisciplinaires. Dans ce cas de figure, communiquer peut représenter un des
objectifs stratégiques de l’organisation, et bien souvent, le communiquant a pour
mission de l’atteindre avec efficience.
Il est également intéressant de relever que la question la plus souvent posée à une
professionnel de la communication au sujet d’une prise de parole, surtout lorsque
l’investissement, autant en temps qu’en ressources, vise des retombées financières pour
l’entreprise, est bien souvent toujours la même : « alors, Ça a marché ou pas ? ». Toute
absence de réponse étant bien souvent considérée comme un aveu d’échec. Cependant,
le communicant est aujourd’hui en mesure d’apporter des éléments de réponses à cette
question grâce aux divers outils mis à sa disposition, tel que ceux de tracking et de
reporting. Notons néanmoins que force est de constater que la limite entre l’évaluation
de l’impact d’une communication est difficilement analysable indépendamment des
autres moyens d’activation qu’une organisation peut mettre en place afin de parvenir à
ses objectifs.
A l’heure de la crise financière, les entreprises font face à une importante pression sur
les budgets, ce qui se traduit notamment par une diminution des moyens accordés aux
communicants pour financer sa prise de parole. Dans les cas extrêmes, ce dernier n’en
dispose pas du tout. Dès lors, le recours à des outils de mesure d’impact s’avère difficile
et compromis pour le communicant. Ce faisant, la pertinence de l’élaboration d’une
prise de parole tient désormais à la capacité du communicant à planifier et à préparer
minutieusement ses choix, plutôt qu’à posteriori, à la preuve de l’impact de la
communication. L’importance est, de nos jours, pour le communicant de pouvoir
toucher le bon public, au bon moment ainsi qu’avec un message adéquat. Afin de
parvenir à cela, il dispose déjà d’une quantité d’informations impressionnante au sein de
son entreprise. Ce développement rejoint d’ailleurs l’idée de Dimitri Maex dans son

10. 10
ouvrage : « The most successful companies today are those that are able to convert the
“data deluge” we all face into insights that drive real growth » (Maex, 2012 : 12).
La mise en contexte entreprise dans le cadre de cette problématique nous a permis de
pointer du doigt des changements considérables dans les attentes assignées à la
communication. Aujourd’hui, nous sommes bien loin du modèle linéaire de Shannon et
Weaver, limité au simple transfert d’informations d’une source à ses destinataires. Suite
à tous ces changements récents, les entreprises comprennent l’importance, à ce jour, de
se focaliser sur les clients importants déjà existants. La fidélisation de ces derniers peut
représenter un facteur de croissance rentable et durable pour l’entreprise, leur
permettant de s’offrir un avantage dans leur secteur où la concurrence est en pleine
croissance. Ce nouveau type de focalisation a introduit un besoin d’adaptation de l’offre
selon chaque consommateur, en poussant toujours la personnalisation des messages
délivrés d’un cran. Ces changements demandent aujourd’hui aux communicants, une
connaissance pointue de leurs cibles auxquelles les messages sont transmis.
Lors de la formulation de notre revue de littérature, nous observerons également une
confusion entre les métiers de la communication, et ceux du marketing, de la gestion ou
encore de la finance. Ces points seront observés dans les chapitres relatifs à la
description des différentes approches de la gestion de la relation client, notamment
lorsque ces nouvelles théories sont considérées comme des stratégies globales
d’entreprise. La même confusion sera observée lorsque nous aborderons les différents
types de segmentation. Le périmètre adjacent à la profession de communicant n’exprime
en effet plus la même délimitation qu’auparavant. Nous constaterons d’ailleurs des
superpositions de professions dans les taches à effectuer, ainsi que des jonctions de plus
en plus importantes entre la communication et le marketing.
Ce constat suscite des questions quant au périmètre des rôles et responsabilités du
métier de communicant, notamment lors de la formulation de recommandations
pertinentes pour l’entreprise qui l’emploie. Aujourd’hui, afin d’émettre des suggestions,
tout en tenant compte du besoin de personnalisation et d’adaptabilité aux différentes
cibles, le communicant doit comprendre l’ensemble de la structure organisationnelle de
l’entreprise. Cette compréhension passe intrinsèquement par une approche pratique du
business de l’entreprise. Cependant, cette manière de procéder dépasse probablement le
cadre normal des fonctions assignées à l’expert en communication.

11. 11
Cela pose une question importante : La redéfinition et la transformation des stratégies
de communication d’entreprise orientées vers le consommateur nécessitent-elle une
redéfinition des rôles adjacents à la profession de communicateur ?
Notre hypothèse concernant cette question de recherche est qu’effectivement, un
élargissement des limites du rôle d’expert en communication s’est opéré, ainsi qu’une
confusion entre les métiers de la communication et du marketing. Les raisons
principales sont, selon nous, la nécessité de la personnalisation de l’offre pour capturer
et préserver ses clients, mais également les évolutions technologiques ainsi que
l’apparition d’un nouveau consommateur plus exigeant envers les organisations.
Afin de supporter notre hypothèse, nous avons désiré vérifier par nous même les taches
assignées au rôle de communicant dans l’élaboration de ses recommandations de
communication. Par la suite, nous proposerons aux lecteurs les conclusions qui
découleront de nos observations. L’approche de ce travail ne consiste dès lors pas en
une méthode formelle de validation de notre hypothèse à proprement parlé. Ce mémoire
se veut avant tout pratique et fonctionnel, et n’abordera, à priori pas, les questions
concernant les ressources humaines qui découle de notre hypothèse. Notre choix s’est
porté sur la construction d’un plan de communication, élaboré selon une logique de
gestion de la relation client. Nous tenterons, dans ce développement, de proposer un
plan de communication adéquat à l’organisation. Notre cas concret se déroulera au sein
d’un restaurant franchisé situé à Waterloo appartenant au groupe international « Quick
Restaurant ». Avant d’entamer cette partie pratique, nous décrirons le contexte de ce
secteur d’activités, ainsi que la communication actuelle du groupe Quick Restaurant.
Nous expliquerons finalement la marge de manœuvre laissée aux restaurants franchisés.
Quant à notre partie théorique, nous nous attèlerons à décrire le cadre adjacent à la
méthode utilisée pour la réalisation de notre plan de communication. Grâce aux
nombreux ouvrages abordant la thématique de gestion de la relation client, nous avons
pu structurer notre revue de littérature afin de mieux appréhender les composantes de
cette nouvelle méthode.
Nous décrirons tout d’abord le contexte d’émergence des stratégies de gestion de la
relation client. Nous avons porté un intérêt particulier à comprendre le passage d’une
politique d’entreprise axée sur le produit, limitée à la transaction simple avec le
consommateur, pour arriver aujourd’hui à une orientation vers le client.

12. 12
Une fois le contexte établi, nous nous focaliserons sur le principe de gestion de la
relation client et ses concepts sous-jacents. Nous tenterons d’élargir nos connaissances
sur le sujet en proposant diverses approches de cette méthode. Après l’analyse des
quatre composantes essentielles à une politique d’entreprise axée sur le client, nous
nous pencherons tout particulièrement sur l’approfondissement de deux notions clés afin
de répondre au mieux à notre développement pratique. Tout d’abord, nous essayerons
d’apporter une certaine diversité quant à la notion de valeur du client pour une
entreprise. Au cours de cette étape, nous essayerons d’identifier les possibilités données
de segmentation actuelles au travers de cette méthode. Nous aborderons également les
impacts possibles de la personnalisation et de l’individualisation de l’offre mise en
avant dans la méthode de la gestion de la relation client. De ce fait, nous explorerons les
concepts avoisinants ce principe tels que le niveau de satisfaction, de l’attachement
émotionnel à la marque, ou encore de la fidélité éprouvée par les consommateurs lors de
l’établissement d’une relation durable entre eux et l’organisation.

13. 13
PARTIE THEORIQUE
Remise en contexte
Nous développerons dans ce point une remise en contexte des éléments ayant pu
introduire des changements dans le rôle et l’implication du communicant. Nous nous
soucierons également de comprendre les changements opérés au sein des organisations
depuis le passage à une orientation axée sur le consommateur. Autrefois, la priorité était
effectivement mise, avant tout, sur la productivité et la vente. La logique des stratégies
était guidée par une approche centrée sur le produit et non sur le client.
La crise financière et les récentes évolutions technologiques ont aujourd’hui amené à
une revisite du rôle d’expert en communication, tout en poussant doucement les clients
au centre des stratégies d’entreprise. Les raisons de ces changements sont multiples.
Tout d’abord, les évolutions technologiques ont apporté d’importants changements
quant au traitement des informations, tant de la part des organisations que des clients.
Pensons au développement d’internet ayant poussé les entreprises à soigner leur
réputation ou encore à ne plus se sentir à l’abri d’une crise provoquée par des acteurs
influents sur le web. Ces évolutions technologiques ont également introduit un
changement au niveau des consommateurs eux-mêmes. En effet, il est aujourd’hui
possible de recueillir très facilement des données exploitables manipulables sur ses
clients. De plus, le contexte économique actuel de la société a introduit de grandes
modifications dans la gestion des entreprises. Finalement, les consommateurs, autrefois
passifs, sont à présent devenus des acteurs de l’avenir des entreprises. La société a ainsi
vu apparaître un nouveau consommateur : plus exigeant, plus informé, plus
individualiste.
1.1. Toile de fond
Le contexte financier actuel joue un rôle très important dans le développement du rôle et
des fonctions attenantes au communicant. Ce dernier témoigne à ce jour d’une
participation active à l’atteinte des objectifs business que l’entreprise se fixe. La
communication est devenu, en très peu de temps, un facteur de croissance
indispensable et non négligeable. En effet, même en période de crise, les organisations
doivent continuer à travailler sur la production et la vente afin de rester actives dans leur

14. 14
secteur. Et comme nous le savons, la communication dessert cet objectif primordial
pour la vie d’une entreprise.
La crise financière de 2008 a également fait naitre des consommateurs beaucoup plus
inquiets, se sentant moins en sécurité face aux marques. Cela a entrainé « une vigilance
sur les prix face aux augmentations jugées excessives dans de nombreux secteurs depuis
le passage à l’euro, une ruée sur le discount pour tous les segments de la population, un
ressenti de produits trop nombreux, etc. » (Jourdan, Laurent, Pacito, 2011 : 118-120).
La crise économique a ainsi fortement affecté la perception des marques par les
consommateurs. Ce premier élément induit un net changement dans les messages
délivrés aux clients. L’objectif est, à ce jour, de les rassurer et de les convaincre des
produits et services proposés. Pour mettre en place ce changement, il est impératif de
passer par l’identification des groupes de consommateurs clés et la connaissance
approfondie de ces derniers (Ohana, 2002 : 3).
Ensuite, l’environnement dans lequel les marques naissent et s’agrandissent est devenu
hostile. Etant donné la croissance exponentielle du nombre de nouvelles entreprises sur
le marché en à peine dix ans, on ne peut que constater l’augmentation de la concurrence
dans l’ensemble des secteurs (sauf exceptions). Les clients ont aujourd’hui le choix
parmi plusieurs dizaines de marques pour une même catégorie de produits et services.
Mettre en place des stratégies afin que le client se sente privilégié et important est
devenu primordial. De plus, les conditions économiques obligent les entreprises à faire
des concessions et des réorganisations budgétaires. Ces dernières se manifestent,
comme nous l’avons vu dans notre introduction, par également une réduction des
budgets accordés à la communication. La gestion de la relation client intervient sur ce
point. En effet, cette approche permet à l’entreprise de réduire ses coûts en adoptant des
stratégies qui lui permettent de diminuer, par la suite, ses dépenses en marketing et
communication et ce grâce à un ciblage de la clientèle plus efficient (Baran, Zerres,
Zerres, 2008 : 2).
1.2. Evolutions technologiques
1.2.1 Techniques de connaissance des consommateurs
Les outils de récolte d’informations ont évolué d’une manière considérable ces
dernières années. Il est aujourd’hui possible de collecter des données sur les

15. 15
consommateurs d’une manière plus rigoureuse. Le développement d’internet n’est pas
non plus à négliger dans l’apparition de ces changements dans le rôle du communicant
et des nouvelles méthodes de traitement de la communication. En effet, le net permet de
retracer l’entièreté des recherches d’un consommateur, de cibler ses intérêts, d’avoir
accès à toutes sortes de données sociodémographiques au travers d’entretiens, de
questionnaires, de programmes de fidélisation (tel que les cartes Carrefour par
exemple), etc. Le développement de programmes au sein même des entreprises permet
également une gestion continue et automatisée des données recueillies sur les personnes
actives ou passives de l’entreprise (Baran, Zerres, Zerres, 2008 : 8-9).
Ces évolutions technologiques ont également permis aux entreprises de rassembler des
informations exploitables retraçant les comportements d’achat de certains groupes de
consommateurs clés. Bien sûr, ces données ont toujours existées, mais n’ont cependant
jamais été considérées comme assez solides et utilisables. Aujourd’hui, la quantité
d’informations générée par les consommateurs a doublé, voire triplé. Dès lors, les
comportements d’achat sont de plus en plus facilement identifiables et, qui plus est,
identifiés à partir d’une base solide par les entreprises. Celles-ci peuvent actuellement
prédire la valeur d’un consommateur pour l’entreprise, autant depuis son arrivée qu’au
niveau de la répétition de ses achats et de ses propres intentions d’achat (Maex, 2012 :
13-16). De plus, les outils d’analyse n’ont jamais été aussi puissants qu’aujourd’hui.
Certains programmes supportent la gestion d’une large quantité d’informations, sans
intervention humaine. Ces logiciels permettent de découvrir des tendances et des
relations importantes entre des consommateurs, des comportements d’achat et certains
produits d’une marque par exemple. Ils peuvent aller jusqu’à la gestion des informations
issues d’une campagne de communication et au dressage de profils des différents
segments de consommateurs (cf. point 3) (Payne, Frow, 2013 : 173).
Finalement, l’émergence d’internet a également permis d’amplifier ce phénomène de
connaissance des consommateurs : tout devient mesurable et la quantité de données
disponibles ne fait qu’augmenter de jour en jour. Pour exemple, le moteur de recherche
Google s’empare tous les mois de près de dix milliards de données issues des recherches
des individus. Cette quantité astronomique d’informations est sans précédent.
Aujourd’hui, les entreprises peuvent comprendre, au travers des données provenant
d’internet (blogs, médias sociaux, forums, etc.) : pourquoi les consommateurs

16. 16
s’engagent avec une marque précisément ? Mais surtout que vaut cet engagement dans
l’objectif business de la marque ? (Maex, 2010 : 13-28).
1.2.2. Le boom d’internet
Selon le livre de Millerand, Proulx et Rueff, l’internet d’aujourd’hui (ou web social) se
définit comme suit : « d’une part, l’émergence de nouveaux dispositifs numériques
indissociables de l’évolution d’internet (Web 2.0), et, d’autre part, le développement
d’usages originaux médiatisés par ces dispositifs et centrés sur la participation active
des usagers dans la production et la diffusion des contenus circulant sur la toile ».
(Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 5)
De 1998 à 2008, le développement d’internet a vu naitre plusieurs nouvelles pratiques
d’une importance considérable. Dans le point ci dessous, nous décrirons les
caractéristiques majeures de ce changement opéré depuis peu.
1.2.1.1. Caractéristiques
L’une des caractéristiques les plus importantes aujourd’hui réside dans la capacité des
utilisateurs à pouvoir « créer, remixer et partager du contenu » (Qualman, 2010 : 14) en
ligne. Ce principe, aussi appelé « User Generated Content (UGC) », apparaît à plusieurs
niveaux sur internet, notamment grâce à la simplicité d’utilisation des nouvelles
technologies (Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 14). La possibilité est laissée aux
utilisateurs de :
- contribuer à l’élaboration des connaissances présentes sur internet en publiant
leurs avis personnels
- écrire des commentaires concernant les propos des autres utilisateurs
- ajouter des photos, vidéos, images en ligne illustrant des expériences vécues ou
autres.
De nos jours, internet abrite une quantité d’informations si importante que certaines
personnes l’utilisent pour structurer « leurs points de vue, leurs idées sur les grands
problèmes de la société autant que sur les acteurs de cette dernière – institutions
publiques ou privées, entreprises et marques proposées » (Van Laethern, Billon, Bertin,
2011 : 34).

17. 17
Ce premier phénomène est amplifié par l’anonymat et l’absence de risque que procure
le web participatif à chaque utilisateur. De ce fait, rares sont les personnes se gardant de
critiquer ou de donner leur avis sur internet, en particulier sur les médias sociaux
(Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 93-108).
Internet a également élargi la notion de « liens faibles » propre à Granovetter (1973). En
effet, la collaboration grandissante entre les individus non issus d’une même
communauté (physique) ou ne présentant qu’un faible lien, a renforcé le phénomène des
« coopérations faibles ». Les individus présentant les mêmes intérêts se réunissent
aujourd’hui très facilement sur internet. Cela renforce dès lors encore le poids des
consommateurs d’une même catégorie face à une marque par exemple. Soulignons
également la présence d’influenceurs au sein de ces communautés créées sur internet.
Ceux-ci ont la capacité de faire circuler du contenu très rapidement et à un très grand
nombre de personnes. Ils sont jugés comme étant des « personnes de confiance » par les
autres utilisateurs (Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 93-108). .
Enfin, les évolutions technologiques laissent le choix aux utilisateurs parmi une pluralité
de pratiques et d’usages. Citons quelques-uns des outils mis à la disposition de la
population aujourd’hui : les blogs, les médias sociaux, les sites de partages de fichiers,
de vente en ligne, de comparaison de prix, etc.
Depuis seulement quelques années, nous assistons à l’émergence d’un consommateur
mobile. Cela révolutionne le comportement des consommateurs dans son entièreté.
L’internet mobile revalorise les systèmes d’offre de contenus, d’applications et de
services gratuits. Ses caractéristiques sont multiples, mais la géolocalisation et
l’instantanéité en sont les principales :
- la géolocalisation : l’utilisateur peut accéder à des informations adaptées à
l’endroit où il se trouve : restaurants, magasins, promotions, etc. (Van Laethem,
Billon, Bertin, 2011 : 27-29)
- l’instantanéité : toute personne peut poster un commentaire ou une vidéo grâce à
son GSM dans la seconde où l’information est captée. L’accessibilité est
permanente. D’un autre coté, les utilisateurs n’ont plus le temps de prendre du
recul par rapport à leur frustration et postent du contenu parfois exagéré ou
amplifié par rapport à la réalité (Oualman, 2010 : 39).

18. 18
1.2.1.2. Enjeux pour les entreprises
Les caractéristiques du web 2.0 rendent les marques plus fragiles et dommageables,
comme le démontrent les propos tenus par Jeff Bezos, patron d’amazon.com1
: « si vous
rendez vos clients mécontents dans le monde réel, ils peuvent en parler chacun à 6 amis.
Sur internet, vos client mécontents peuvent en parler chacun à 6000 amis » (Jourdan,
Laurent, Pacito, 2011 : 118-137). Il est dès lors essentiel pour les entreprises de
connaître et de maitriser la relation avec leurs clients.
Notons également que le nombre d’individus présents sur internet grandit de jour en
jour. D’après le site internet mondial de « World Stat », l’Europe a vu grandir sa
population en ligne de près de 400% en seulement dix ans. Si ce chiffre continue de
grandir, on ne peut que conseiller aux marques de faire attention à la satisfaction et à la
fidélité de leurs consommateurs, celles-ci étant automatiquement et quasiment
instantanément reflétées par les utilisateurs sur internet.
En guise de conclusion, ajoutons que les statistiques des usages principaux d’internet en
2011 classent la « recherche d’informations sur une marque » en quatrième position
(Van Belleghem, Eenhuizen, Veris, 2011 : 98). Face à ce phénomène, nous pouvons
réaliser un lien avec les résultats d’une recherche sur Google (moteur de recherche le
plus utilisé) quant à une marque spécifique : les résultats obtenus ne seront que
partiellement issus de l’entreprise, le reste venant de blogs, de discussions ou
d’échanges d’avis de consommateurs sur les médias sociaux. Effectivement, Google
référence une page internet selon sa popularité2
. A cela, ajoutons le fait que les
consommateurs ont tendance à prendre plus en compte l’avis de leurs pairs que celui de
l’entreprise. Cette addition de facteurs nous indique l’importance grandissante pour les
marques de la satisfaction et la fidélité des consommateurs dans la construction de leurs
stratégies.
1.3. Apparition d’un « nouveau client »
En raison de la situation économique quelque peu défavorable depuis 2008, du climat
concurrentiel auquel les marques ont tendance à faire face ainsi que des évolutions
1
Site d’e-commerce mondial considéré comme le plus important à ce jour
2
Excepté dans le cas de où la marque paie pour être référencée en premier (cf. le « paid media »).

19. 19
technologiques, la société a constaté l’émergence d’un « nouveau consommateur ». Ce
dernier exprime de nouveaux comportements et de nouvelles logiques de
consommation. La relation entre le client et l’entreprise s’est ainsi récemment modifiée
pour faire place au consommateur acteur.
Plusieurs éléments définissent ce nouveau client dans son comportement d’achat. Tout
d’abord, il peut aujourd’hui s’informer et comparer d’une manière efficace les produits
qui lui sont proposés. Il est également plus individualiste, mais aussi imprévisible et
exigeant quant à l’accomplissement de ses besoins. Ensuite, son comportement traduit
une dimension citoyenne beaucoup plus importante qu’autrefois. Il est finalement
beaucoup plus regardant de la valeur de ses achats. En d’autres mots, le consommateur
devient extrêmement économe et écologiste face à ses achats (Ohana, 2002 : 5-9).
Tout d’abord, il est informé et capable de comparer les produits et services qu’on lui
propose. Une meilleure éducation et un développement considérable des nouvelles
technologies lui permettent « d’entretenir ses connaissances et de rechercher toujours
plus d’informations » (Ohana, 2002 : 4). Les moyens mis à sa disposition afin de
faciliter son apprentissage sont nombreux : les sites internet de comparaison de prix (et
de marques), les avis donnés par d’anciens utilisateurs sur les divers forums, les médias
sociaux, les médias traditionnels, les émissions télévisées destinées spécialement aux
consommateurs, etc.
Deuxièmement, le nouveau client est plus individualiste qu’auparavant. Il ne cherche
plus à s’affirmer en tant que groupe, mais bien en tant qu’individu : se différencier de
son voisin est devenu une priorité. Il est aussi imprévisible. Même si les comportements
des consommateurs sont statistiquement mieux connus grâce aux nouvelles
technologies, ils sont paradoxalement moins faciles à cerner qu’autrefois. Citons les
femmes étant de plus en plus présentes dans les rayons de bricolage, les hommes
amateurs de cosmétiques, etc. Finalement, il est plus exigeant. On constate
principalement une augmentation de la demande en terme de garanties, de service 24
heures sur 24, d’accessibilité, de réactivité de la part de l’entreprise. Aujourd’hui, il
serait impensable pour une entreprise de ne pas répondre à une demande ou une plainte
de son client (Ohana, 2002 : 4-5).
Troisièmement, le client est devenu citoyen. Il « donne un contenu moral à son
comportement d’acheteur » (Ohana, 2002 : 5). Bien entendu, le client privilégie les prix

20. 20
bas, mais exclut bien souvent la possibilité que ses produits aient été confectionnés dans
des pays en voie de développement, ou encore par des enfants. D’un autre coté, il est
reconnaissant envers les entreprises qui mettent en place des « chartes d’éthique
garantissant un minimum de droits sociaux à leurs lointains sous-traitants » (Ohana,
2002 : 5).
Ensuite, le client est économe. Il porte énormément d’attention aux notions de coûts et
dépenses. On voit depuis quelques années une population de plus en plus importante
lors de la période des soldes. De plus, les nouvelles pratiques lui permettent de
comparer et ainsi de connaître le prix moyen des produits.
Plus encore, le client est écologiste. Il attend de toute entreprise, particulièrement des
entreprises importantes ou multinationales, le respect de l’environnement.
Au final, le consommateur se montre sous un tout autre jour, avec des exigences
relativement plus importantes qu’autrefois. De plus, il faut ajouter que le comportement
de ces consommateurs facilement négatif lorsqu’il est déçu, vexé, ou tout simplement
lorsque qu’il est contrarié.
La gestion de la relation client
2.1. Principe
La gestion de la relation client est une philosophie adoptée par certaines entreprises afin
de répondre à ce contexte en perpétuel changement ainsi qu’à l’émergence d’un
nouveau consommateur. L’objectif du processus mis en place est de maximiser la valeur
des consommateurs au travers d’une activité de communication continue, basée sur une
connaissance approfondie des consommateurs. Ce principe s’attarde de ce fait
principalement à augmenter la satisfaction, la loyauté, la rétention et la fidélité des
consommateurs (Chen, 2009 : 4177).
Cette connaissance du consommateur est souvent établie à partir d’outils et techniques
permettant la collecte et la gestion d’informations clés concernant les clients. Ces
stratégies instaurées sur base d’une logique de gestion de la relation client repose sur la
connaissance extrême des prospects mais surtout des clients existants de la marque
(Baran, Zerres, Zerres, 2008 : 2).

21. 21
2.2. Approches de la relation client
Cependant, depuis son introduction, la gestion de la relation client inspire une certaine
confusion quant à sa définition et ses particularités. La diversité des stratégies
s’orientant vers le client amène les experts à proposer quatre déclinaisons, certaines plus
développées que d’autres, afin d’aborder les composantes essentielles de la pratique.
La définition de ces différents points de vue nous aidera également à ne pas garder une
approche unique et universelle face aux stratégies de CRM dans la suite du travail.
2.2.1. Un développement technologique
Le développement technologique aborde la gestion de la relation client au travers des
nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC). En 2000, une
définition est donnée par Metagroup quant à cette approche : « automatisation de
processus d’entreprise horizontalement intégrés, à travers plusieurs points de contact
possibles avec le client (marketing, vente, après-vente et assistance technique), en ayant
recours à des canaux de communication multiples et interconnectés » (Jallat, Stevens,
Volle, 2006, 1-4).
2.2.2. Un processus relationnel
Le processus relationnel, une approche relativement différente de la première abordant
le principe comme un « développement technologique », se concentre sur l’introduction
d’une relation durable avec le client. Elle est perçue comme « un processus permettant
de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de
connaissances sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de
l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006,
2). Le recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication n’est
pas une condition sine qua non. L’objectif n’est pas de concrétiser une vente à tout prix,
mais bien d’identifier, de connaitre et d’approfondir la relation avec la clientèle d’une
manière durable. En approfondissant cette relation, l’entreprise peut mieux répondre aux
attentes de ses clients et les orienter dans leurs achats. D’un point de vue consommateur,
l’entreprise apparaît comme un « interlocuteur capable de l’identifier, de respecter ses
attentes et, surtout, de lui accorder des égards particuliers » (Jallat, Stevens, Volle,
2006, 3). Cela apparaît comme un avantage concurrentiel considérable donné aux
entreprises adeptes de cette approche (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203).

22. 22
2.2.3. Un principe d’efficacité organisationnelle
En 2004, le centre de recherches technologiques Gartner Group propose une avancée
dans la définition de la relation client (CRM) : « Le CRM est une stratégie d’entreprise
qui, à l’aide des NTIC, vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction
du client, en se focalisant sur des segments de clientèle spécifiques, en favorisant les
comportement propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus
centrés sur le client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 3). Cette approche ne semble plus
considérer le CRM comme un processus, mais bien comme une stratégie complète
d’entreprise. Les objectifs fixés par l’adoption de cette méthode sont au nombre de
deux : favoriser une meilleure rentabilité pour l’entreprise d’une part, et augmenter la
satisfaction des consommateurs d’autre part. Le dernier point concernant la satisfaction
consiste essentiellement à instaurer une relation durable et bénéfique afin d’inciter le
client à ne pas se tourner vers la concurrence. Les chercheurs instaurent cependant une
limite quant à l’efficacité organisationnelle qui ne peut être entravée par des stratégies
visant à l’augmentation de la satisfaction des clients (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 3-4).
2.2.4. Une stratégie d’entreprise globale
La dernière approche, plus radicale que les trois autres, est une stratégie d’entreprise
globale développée par McKenna (1998), auteur du concept de « marketing en temps
réel ». Il admet qu’un système de gestion de la relation client doit « mettre en place une
infrastructure servant à nouer une relation durable avec le client » (Jallat, Stevens,
Volle, 2006, 3). La mise en place d’un tel système a pour objectif d’abattre les frontières
de l’entreprise : « L’infrastructure d’une entreprise tournée vers le client doit s’étendre à
l’ensemble de celle ci et, au delà de ses limites, à ses clients, fournisseurs, sous-traitants,
distributeurs et détaillants » (Brown, 2006 : 63). Cela se manifeste notamment par la
création de plateformes permettant aux consommateurs de vérifier la disponibilité de
certains produits ou services, de suivre l’avancée de certaines de ses commandes, ou
encore de prendre connaissance des commentaires des autres acheteurs sur les services
proposés par l’entreprise. Suite à l’intégration de ce type de système, l’entreprise peut
aisément mettre en place une collecte d’information auprès de sa clientèle et, ainsi,
entrer plus aisément en contact avec elle. Cette approche rejoint également la notion de
« marketing en temps réel » de Mc Kenna en raison de son instantanéité : l’entreprise

23. 23
peut rapidement répondre, pour ainsi dire « en temps réel », aux attentes de sa clientèle
(Jallat, Stevens, Volle, 2006, 4).
2.2.5. Une approche au travers des médias sociaux
Cette approche, se basant essentiellement sur l’utilisation des outils de relations sociales
développées sur internet tels que les médias sociaux, se matérialise dans la notion de
« social CRM ». La particularité de cette démarche est qu’elle prend en compte le client
social comme un individu qui « communique, qui partage, qui recherche l’avis de ses
pairs dans ses prises de décision de tous les jours » (Tamis, 2012 : techtoc.tv). Cette
approche intègre dès lors les sentiments des consommateurs ainsi que leurs perceptions
des produits et services. Elle se concentre sur l’aspect acquisition de clients et
d’information permettant de mieux piloter les stratégies d’entreprise sur les médias
sociaux. De part l’analyse de leur e-réputation en ligne, les entreprises peuvent au
mieux identifier les besoins et attentes de leur consommateurs, pour ensuite y apporter
une réponse en adéquation avec les expériences vécues. De plus, cette vision de la
gestion de la relation client accentue l’objectif d’engagement en introduisant des
conversations, des interactions, du partage et de la création de contenu entre la clientèle
et l’entreprise, mais aussi entre les clients (Techtoc.tv, 2013).
2.2.6. Approche retenue pour notre étude de cas
Suite à l’énonciation de ces quatre approches manifestant des évolutions de l’une à
l’autre, nous retenons plusieurs éléments clés pour l’élaboration de ce mémoire.
Nous considérons le CRM comme une méthode de connaissance des clients qui
nécessite la mise en place d’infrastructures basées sur les nouvelles technologies de
l’information et de la communication. Evidemment, nous restons conscientes des limites
financières imposées par l’utilisation de ces moyens de communication. De plus, nous
prenons énormément en compte la dimension sociale apportée récemment par les
médias sociaux, et les notions d’interaction et de partage qui en ressortent.
L’accent est ici également mis sur l’identification de segments clés pour l’entreprise en
terme de rentabilité. L’objectif est d’améliorer la relation à long terme avec cette
clientèle, en élaborant une personnalisation de l’offre pour ces segments à haut
potentiel. Nous nous approchons de ce fait des objectifs fixés par l’approche basée sur
le principe d’efficacité organisationnelle, à savoir l’augmentation de l’apport financier

24. 24
de certains segments ainsi que de la satisfaction. Le principe stratégique final est de
satisfaire et de fidéliser les consommateurs importants au travers de traitements
personnalisés afin de parvenir à une certaine intimité3
. Une fois parvenue à cet objectif,
l’entreprise génère de la rétention, mais s’accorde aussi un « avantage concurrentiel »
sur le marché concerné.
2.3. Composantes de la gestion de la relation client
Une gestion de la relation client efficiente donne plusieurs avantages aux entreprises.
Tout d’abord, avec l’appui des bases de données reprenant des informations complètes
et précises sur la clientèle, les sociétés peuvent dresser des profils précis de leurs
consommateurs. Elles peuvent également identifier les besoins de leurs consommateurs
clés (c’est-à-dire ceux qui ont le plus de potentiel) sur base de comparaisons entre
différents segments de la clientèle. Finalement, ces données leur permettent de
développer des offres adaptées et personnalisées pour certains segments estimés comme
plus importants (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203).
Dans les points suivants, nous développerons chacune des composantes de la gestion de
la relation client en détail afin d’assurer notre compréhension.
2.3.1. Connaissance du client
La gestion de la relation client repose sur la collecte d’information sur la clientèle :
« l’entreprise concentre ses efforts sur l’élaboration d’une base de clientèle à l’aide de
moyens techniques ainsi que de formations précisément étudiées pour rendre sa force de
vente pus efficace » (Brown, 2006 : 93). Les points de vue sont divergents quant aux
manières de connaître cette dernière. Un premier procédé s’attarde sur l’identification
des segments clés, alors que le deuxième entreprend une connaissance individuelle de
chaque client. Bien que l’objectif de ces deux visions reste l’intégration d’une relation
durable et réciproquement profitable, une différence s’opère dans l’utilisation des
nouvelles technologies.
Afin d’offrir une relation durable ainsi qu’un offre adaptée à la personne, certaines
entreprises mettent en place des systèmes de collecte d’informations assez développés.
3
Terme anglophone : « Customer intimacy » (Hallberg, 1995)

25. 25
Ces données individuelles sont principalement complétées à l’aide de systèmes utilisant
les NTIC, mais peuvent tout aussi bien l’être par des études de marché, des
questionnaires, etc. Les informations collectées doivent permettre à l’entreprise de
servir leurs clients en temps réel, en identifiant leurs attentes en fonction de leurs
données personnelles, pour enfin leur offrir des solutions plus appropriées à leurs
besoins (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 4).
En outre, la théorie défend une troisième approche de la gestion de la relation client sans
l’adoption de moyens technologiques élaborés. Ce cas de figure ne se présente que dans
les cas où « l’entreprise est modeste et gérable à petite échelle et qu’elle n’est dans
l’obligation d’entretenir des relations privilégiées qu’avec un nombre limité de clients »
(Jallat, Stevens, Volle, 2006, 4).
2.3.2. Stratégie relationnelle
L’optimisation de la relation client constitue l’objectif premier de cette phase. La
connaissance approfondie des consommateurs et de leurs comportements d’achat a pour
objectif d’aider l’entreprise à façonner cette relation durable avec ses clients. En effet, la
création de bases de données, comme expliqué ci-dessus, amène les entreprises à mieux
identifier, suivre, comprendre et connaître leurs consommateurs. L’entreprise va
segmenter ses consommateurs par groupe relatant des besoins comparables, avec
l’objectif de pouvoir servir chacun d’eux d’une manière optimale. En d’autres mots, il
ne s’agit plus de « visées à court terme, ne manifestant qu’un intérêt limité envers le
client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 10). Le succès est mesuré, dans ce cas de figure,
par le nombre de transactions effectuées et la part de marché gagnée. A l’inverse de
ceci, nous retrouvons les entreprises ayant adopté une stratégie centrée sur le client. Ces
dernières accordent une attention plus élevée aux consommateurs, surtout les plus
avantageux et profitables, afin de développer une relation débouchant sur une meilleure
rentabilité, ainsi qu’une plus grande satisfaction. Une attention toute particulière est
portée envers ces clients jugés importants (Degon, 1998 : 99-101).
2.3.3. Proposition d’offres personnalisées
« A ce stade, l’entreprise a compris qu’elle ne peut apporter les mêmes avantages à tous
ses clients » (Brown, 2006 : 94). En effet, certains segments de consommateurs
identifiés ci-dessus laissent espérer des perspectives pour l’entreprise à plus long terme

26. 26
que d’autres. Il est primordial d’identifier ces clients prometteurs avant de commencer
cette étape (Brown, 2006 : 94).
Le comportement des consommateurs peut être tracé au travers des données recueillies.
Grace aux informations retenues, l’entreprise peut obtenir des aperçus (« insights »)
assez pertinents des besoins et attentes de ses consommateurs. De ce fait, les marques
inspirées par cette méthode peuvent adapter plus aisément les produits et les services et
personnaliser les offres pour des groupes de consommateurs en particulier. En effet,
cette façon de travailler peut faciliter la tâche des entreprises dans l’augmentation de la
satisfaction de ses consommateurs (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203).
Cette mise en place d’offres personnalisées, individuelles ou collectives (pour
l’ensemble d’un segment), peut présenter un risque et une complexité plus intense. Il est
nécessaire de garder à l’esprit la combinaison de production de masse et une certaine
flexibilité (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 12). Nous reviendrons plus en détail dans le
dernier chapitre sur la personnalisation et l’individualisation de l’offre.
2.3.4. Les composantes du CRM : Bilan
La définition des composantes de la gestion de la relation client nous apporte plusieurs
éléments clés pour notre recherche. Tout d’abord, l’importance des informations
capturées et sélectionnées concernant les clients a été mise en avant. Nous avons
également vu les méthodes de récolte de données préconisées suivant le type
d’entreprise. Rendue possible grâce à la collecte de ces données, la segmentation de la
clientèle (individuelle ou sous forme de segments) a pour objectif d’identifier les
consommateurs manifestant le plus de potentiel pour l’entreprise. Un fois ces derniers
identifiés, la société peut se permettre de proposer des offres personnalisées et faire
ainsi en sorte que ces consommateurs se sentent privilégiés ou encore avantagés par
rapport aux autres. Cette création de relation avec certains consommateurs est
également à la base de l’augmentation de la satisfaction, voire de la fidélisation du
client. Finalement, l’identification des attentes et des besoins de ces individus
importants permet à l’entreprise de s’octroyer un avantage concurrentiel dans son
secteur d’activité. Ce point n’est pas à négliger étant donné l’augmentation de la
concurrence dans l’ensemble des secteurs d’activité depuis quelques années.

27. 27
Dans les chapitres suivants, nous nous attarderons à développer deux composantes
essentielles à l’élaboration de ce mémoire, tant du point de vue théorique que pratique :
la segmentation ainsi que la personnalisation de l’offre et son rôle au niveau de la
satisfaction et de la fidélité des consommateurs.
La segmentation
Dans le point précédent, nous avons abordé l’importance de la segmentation de la
clientèle afin d’identifier les consommateurs essentiels et enclins à augmenter les
bénéfices d’une société. Ces consommateurs « clés » sont en conséquence ceux
manifestant une « valeur importante » pour la marque, notion que nous définirons dans
les lignes suivantes. De plus, nous tenterons d’exposer (de manière non exhaustive) les
différentes possibilités de segmentation offertes aujourd’hui. Chacune de ces dernières
amènera des éléments complémentaires à la compréhension de la notion de « valeur du
client ».
3.1. La valeur du client
La valeur du consommateur s’établit suivant deux éléments. Tout d’abord, il s’agit de
prendre en compte l’ensemble du revenu généré et, ensuite, de le mettre en relation avec
la période d’affiliation de ce client. Précisons tout de même que l’ensemble des revenus
prend en considération différentes composantes telles que les coûts de conquête du
consommateur (déduction faite des coûts d’entretien de ces derniers), les coûts de
maintien de ce nombre conquis, mais aussi « les coûts pour élargir la durée de la
relation du client avec l’entreprise, les coûts pour élargir le champ de prestation aux
clients, les coûts de gestion de la clientèle, etc. » (Ohana, 2001 : 24).
De cette réflexion sont apparues de nouvelles théories concernant la valeur des clients.
Il a été indiqué que la prospection de nouveaux clients demandait en réalité des frais
plus importants que l’entretien d’une clientèle déjà existante. L’Association Américaine
de Management (American Management Association) a fait le constat que les couts
d’acquisition d’un nouveau consommateur étaient cinq fois plus élevés que ceux pour
retenir un client déjà existant. Ce phénomène est d’ailleurs particulièrement présent
dans le secteur de la vente de services (Chen, 2009 : 4177). Le chiffre d’affaires pour
une marque est effectivement calculé selon la combinaison des profits et des pertes
générés par l’ensemble des consommateurs confondus. Cependant, les bénéfices d’une

28. 28
marque sont générés par les clients actuels. Quant aux pertes, elles proviennent des
individus ne consommant pas, ou très peu, les produits et services offerts par la marque
(les dépenses marketing pour les conquérir dépassent les bénéfices générés). Ainsi, nous
constatons un aspect essentiel quant à la valeur des clients : certains consommateurs
sont de loin plus profitables que d’autres en terme de rentabilité. Ils ne peuvent dès lors
pas tous être considérés de la même manière quant à l’attribution des budgets de
gestion. Cela amène une toute autre réflexion dans l’élaboration des stratégies
d’entreprise aujourd’hui. Ces groupes de consommateurs ciblés sont en nombre
restreint. Ensuite, ils ne peuvent être négligés en raison du profit généré en faveur de la
marque (Hallberg, 1995 : 27-30).
Ces observations ont contribuées à l’apparition de nouvelles méthodes de segmentation
basées sur la différence de bénéfices engendrés. Elles permettent, en d’autres termes,
d’identifier les consommateurs importants pour la marque en terme de valeur.
3.2. Les méthodes de segmentation des consommateurs
La segmentation consiste en une « technique marketing ayant pour but de fragmenter
une cible initiale de prospects en un nombre de cibles plus petites
suivant des critères de qualification permettant de regrouper ces
sous-cibles en segments homogènes pertinents » (Ohana, 2001 : 54).
Nous considérons dès lors un segment de consommateurs comme un
groupe de clients (ou prospects) sélectionnés au sein d’une base de
données à partir de différentes caractéristiques communes pouvant
découler de besoins ou de comportements d’achat équivalents.
3.2.1. Le modèle de Pareto
En 1896, l’Italien Vifredo Pareto introduit dans son travail le
principe du 80/20 (Hallberg, 1995 : 32-48). Depuis, il a été nommé
de bien d’autres manières : « le principe de Pareto », « la Loi de
Pareto », « la règles des 80/20 », « le principe du moindre effort »,
« le principe du déséquilibre », etc. (Koch, 2008 : 7).
Ce principe basé sur la non linéarité affirme qu’un déséquilibre
redondant existe entre les causes et les résultats, les efforts et les récompenses. Dans le
monde des entreprises, il prend la forme d’un déséquilibre entre les profits de
Figure 1 : déséquilibre
systématique et prévisible émis
par le modèle de Pareto
(Koch, 2008 : 18)

29. 29
l’entreprise et le nombre de catégories de produits vendus. En d’autres termes,
seulement 20% des produits engendreraient près de 80% des profits. Cela s’applique
dans le même sens pour les consommateurs. En effet, le principe suggère que 20% des
consommateurs seraient à l’origine de 80% du chiffre d’affaires de l’entreprise (Koch,
2008 : 18-24).
Le principe de Pareto suppose une relation de 80%/20%. Il est utile de préciser que cela
ne fait référence qu’à une hypothèse et non à une règle d’or inchangeable.
Effectivement, selon les différents cas, 80% du profit peuvent provenir de 30% des
consommateurs, ou encore de 15% de ces derniers. Il est n’est pas nécessaire de se
limiter à l’addition de chiffres formant un total de cent (Koch, 2008 : 18-24).
Dans la pratique, ce concept se traduit par une segmentation tout à fait différente des
théories classiques. L’objectif n’est plus de se baser sur des critères démographiques,
géographiques, de vie, d’attitude, etc. Au contraire, le
principe de Pareto amène une segmentation sur le critère
d’opportunité des différents profils pour la marque. Il
divise l’ensemble des consommateurs en quatre groupes
distincts selon l’apport financier à la marque (Hallberg,
1995 : 32-48) :
 High-profit segment
 Medium-profit segment
 Low-profit segment
 No profit.
Selon le principe de Pareto, les consommateurs manifestant le plus de potentiel au
niveau de la rentabilité pour l’entreprise ne composent que 20% de la clientèle totale.
Cette théorie permet d’identifier l’importance des groupes suivant leur contribution
totale aux profits de l’entreprise. Le graphique ci-dessus indique que le segment
« high » composé de 22% des consommateurs produit 79% des bénéfices, le segment
« medium » 17%, et ainsi de suite. Encore une fois, il est important de préciser que ces
chiffres ne sont donnés qu’en guise d’indication.
Figure 2 : Pyramide de Pareto
(Maex, 2012 : 30)

30. 30
3.2.2. Le modèle du « Net Promoter Score » (NPS)
En 2003, Fred Reichheld apporte une nouvelle méthode de segmentation des
consommateurs sous le nom du « Net Promoter Score ». Selon lui, le montant des
dépenses et la satisfaction des clients ne sont pas les seules variables à prendre en
compte. En effet, une autre valeur bien plus importante doit selon lui être considérée : il
s’agit de la recommandation. Ce point constitue une des sources les plus importantes de
différentiation entre les différents consommateurs. Au travers de sa célèbre (et ultime)
question posée lors de sondages ou enquêtes de satisfaction : « comment
recommanderiez-vous notre entreprise à un ami, un collègue ou un membre de votre
famille ? » (Thys, 2011 : 14), il inaugure un nouveau système de segmentation suivant
trois groupes :
Figure 3 : modèle du Net Promoter Score
(www.netpromotersystem, consulté le 20 avril 2013)
 Les promoteurs : ce groupe donne à l’entreprise une note entre 9 et 10 sur 10. Ils
manifestent une grande loyauté et contribuent en grande partie au chiffre
d’affaires de la société. Ce sont en général des clients enthousiastes dans les
relations avec les employés. Ils seront enclins à vanter les mérites de la marque
auprès de leur amis et collègues.
 Les consommateurs satisfaits mais passifs : ces derniers donnent à l’entreprise un
score entre 7 et 8 sur 10. Ils sont satisfaits des produits et services délivrés, mais
restent cependant indifférents. Leur loyauté n’est pas sans faille. En général, ils
consomment une marque en particulier car elle comble les besoins qu’ils
manifestent à l’instant présent. Le consommateur abandonnera la marque très
rapidement, soit pour une autre jugée moins couteuse, soit parce que les besoins

31. 31
ont été comblés directement et qu’il n’éprouve plus l’envie de rester. Il peut ainsi
se diriger à tout moment vers la concurrence.
 Les détracteurs : Le score attribué à l’entreprise est entre 0 et 6 sur 10. Il est
certain que cette catégorie de consommateurs recommandera négativement la
marque. En effet, ces derniers vont jusqu’à avouer « détester » la marque. Même
s’ils engendrent des bénéfices pour l’entreprise, leur attitude négative et leurs
critiques peuvent « endommager la réputation de l’entreprise, décourager les
consommateurs, ainsi que les employés » (www.netpromotersystem.com,
consulté le 20 avril 2013).
Dans son livre The Ultimate Question (2006), Fred Reichheld justifie la classification
selon le modèle de « Net Promoter Score ». Comme vu ci-dessus, les entreprises font
face à différents types de consommateurs, tels que les détracteurs, ou encore les
promoteurs. Chacun nécessite un traitement différent. Effectivement, les détracteurs ont
un taux de rétention et un apport au profit moindre que les promoteurs et, de ce fait, une
valeur globale diminuée. Les détracteurs sont aussi beaucoup plus sensibles au
changement de prix, contrairement aux promoteurs. Ensuite, les clients fidèles (les
promoteurs) ont une beaucoup plus grande valeur pour l’entreprise grâce au bouche-à-
oreille positif qu’ils génèrent au contraire des détracteurs. Ajoutons que les études
actuelles ont récemment prouvé qu’un commentaire négatif sur une entreprise
nécessitait entre trois et dix commentaires positifs pour être oublié par une personne. En
d’autres termes, les détracteurs génèrent souvent de mauvaises impressions à leurs
proches et un profit très faible, tandis que les promoteurs sont à la base de beaucoup des
bénéfices pour l’entreprise et attirent de
nouveaux prospects.
Une fois ces trois groupes de
consommateurs identifiés, Fred Reichheld
ajoute la composante de « rentabilité ».
Selon lui, chacun des trois groupes se
compose de deux sous-groupes. Le
premier a une rentabilité élevée (groupes
A, B, C), le second offre une rentabilité plus
faible à la marque (groupes F, E, D).
Figure 4 : modèle du Net Promoter Score
(www.netpromoterscore.com, consulté le 20 avril 2013)

32. 32
Notons que les consommateurs identifiés comme « promoteurs » sont les plus loyaux et
enthousiastes à continuer la relation avec l’entreprise. Ils sont dès lors plus importants et
nécessitent plus d’attention et d’efforts que les consommateurs passifs et détracteurs.
3.2.3. Le modèle de Value Spectrum
Ce modèle est introduit par Dimitri Maex dans son livre Sexy little number : how to
grow your business using the data you already have paru en 2012. Etabli sur un système
très simple, il segmente les consommateurs en quatre catégories distinctes. Ces
dernières se concentrent sur la valeur totale des clients sur le marché pour l’entreprise
en question. Cette valeur est estimée suivant deux critères (Maex, 2012 : 32-36) :
 La part de portefeuille : il s’agit de déterminer le montant total qu’un
consommateur sera prêt à dépenser dans la catégorie de produits d’une marque
en question, en comparaison avec les marques concurrentes.
 La fidélité : afin d’évaluer la fidélité
d’un client, ce modèle prend en compte
les comportements suivants : répétition
des comportements d’achat, existence
d’un attachement émotionnel/affectif à
la marque, attitudes particulières, etc.
Ainsi, Dimitri Maex distingue quatre catégories
de consommateurs que nous détaillons ci-dessous.
« High Value/High Loyalty »
Ces consommateurs font preuve d’une grande loyauté envers la marque, tout en
accordant une part majoritaire de leur portefeuille à cette dernière. Bien que d’une
grande importance, ils sont malheureusement bien souvent difficiles à identifier,
principalement en raison de leur nombre réduit au sein de la marque ou de la catégorie
d’achat.
L’objectif premier concernant ce groupe est sa rétention ou son entretien. Il est
important de garder ces consommateurs fidèles, tout en maintenant leur niveau d’achat.
En effet, ces clients peuvent tout de même se détourner de la marque en raison d’une
offre concurrentielle plus attractive, ou tout simplement une réduction de la part de
Figure 5 : Schéma du Value Spectrum
(Maex, 2012 : 33)

33. 33
portefeuille attribuée à la catégorie. Ajoutons simplement qu’une baisse de
consommation de la part de ce segment, aussi petite soit-elle, peut engendrer un impact
significativement négatif sur les bénéfices de la marque étant donné que leur
contribution au chiffre d’affaires est considérablement plus importante que celle des
autres segments.
« High Value/Low Loyalty »
Ce segment indique une valeur financière très importante pour l’entreprise. Cependant,
le niveau de loyauté des clients qui le composent est relativement bas. Par conséquent,
cette clientèle représente une cible prioritaire pour les entreprises désirant augmenter
leurs profits puisqu’elle témoigne d’un pouvoir d’achat conséquent. En général, ils sont
déjà fidèles à une marque concurrente et la fréquence de leurs achats n’est
qu’épisodique.
« Low Value/High Loyalty »
Ces clients sont extrêmement fidèles à la marque, mais ne représentent pas une grande
part des bénéfices. L’investissement financier reste relativement limité pour leur part.
L’objectif associé à ce cas de figure n’est autre que de viser l’augmentation de la
consommation de ce segment, en veillant également à conserver sa fidélité. Une
solution pourrait être d’éduquer cette clientèle à un autre type de consommation et
d’augmenter sa part de portefeuille dans la catégorie discutée.
« Low Value/Low Loyalty »
Ce segment dépense peu d’argent dans la catégorie de produits que la marque propose.
De plus, il ne fait preuve d’aucune fidélité. Ces consommateurs ne représentent pas un
grand intérêt pour l’entreprise, mais ils ne doivent pas pour autant être sous-estimés.
Leur identification peut éviter à l’entreprise de dépenser son budget marketing pour une
cible qui, finalement, ne leur rapportera pas de profit et n’engendrera que des dépenses
inutiles en marketing et communication.
En conclusion, ce modèle permet à l’entreprise qui l’utilise de prédire le potentiel de ses
consommateurs. Celle-ci peut dès lors identifier qui devrait bénéficier d’une attention
réduite en termes de communication et de marketing. A l’inverse, ce modèle peut
permettre à l’entreprise de se concentrer sur les segments réellement intéressants pour

34. 34
une éventuelle expansion. Il facilite l’identification des cibles les plus importantes
représentant les plus grandes chances d’augmentation des bénéfices pour la marque. Ce
processus peut également servir de base à l’attribution des objectifs business et
marketing lors de la création d’une stratégie de marketing.
3.2.4. Le modèle de RFM
En 1994, Arthur Hughes propose le modèle du RFM, créé à l’origine pour le marketing
direct. Il s’agit d’un principe de segmentation basé sur trois variables relatant
l’importance du consommateur et permettant le regroupement en types de
segments homogènes : l’intervalle estimé entre deux consommations d’un même client,
la fréquence d’achat de ce consommateur sur une période sélectionnée, ainsi que
l’apport financier de cette personne à l’entreprise. Ces différents attributs aident les
marques à différencier les consommateurs importants au travers d’une masse
d’informations relativement grande, surtout depuis l’introduction des nouvelles
technologies de l’information et de la communication (Tsiptsis, 2009 : 334-337).
- La récence (R) : « A quand remonte la dernière commande du client ? » La
récence représente l’intervalle entre la dernière consommation et le
comportement d’achat présent. Il s’agit du temps entre deux consommations
pour un individu donné. La récence permet dès lors de déceler les clients ne
s’étant plus manifestés depuis longtemps. Au plus cet intervalle de temps est
court, au plus l’indice R sera important dans l’attribution de la valeur du
consommateur.
- La fréquence d’achat (F) : « A quelle fréquence le client effectue-t-il des achats
au sein de la marque ? » La fréquence d’achat se réfère ici au nombre de
transactions effectuées avec la marque sur une période donnée. Au plus la
fréquence est importante, au plus l’indice F est important.
- Le montant des transactions (M) : « Quel est le montant de la commande
effectuée par le client ? » La valeur des achats est ici représentée par le montant
total de la consommation sur une période sélectionnée. Cet indicateur est
essentiellement utilisé afin de capter un troisième aspect du comportement
d’achat. Au plus le montant des achats est important, au plus l’indice M est
décisif.

35. 35
Suite à l’identification de chacun des indices, les individus sont classés suivant une
logique de cinq sous-groupes. Un chiffre entre
un et cinq leur est attribué selon leur profil,
établi à partir des trois critères RFM. Cette
classification permet à l’entreprise d’envisager
les individus en segments regroupant ceux qui
manifestent des comportements d’achat
similaires.
Les recherches ont prouvé qu’au plus la valeur
de la récence (R) et de la fréquence (F) était grande, au plus le consommateur était
enclin à produire de nouvelles transactions avec l’entreprise. En outre, au plus le
montant total des achats est élevé, au plus le consommateur achètera des produits et
services à nouveau (Chen, 2009 : 4178).
Notons cependant que deux courants divisent le principe du RFM. Arthur Hughes
(1994), le fondateur du principe, considère les trois variables exprimées ci-dessus
comme équivalentes. Elles auraient un poids identique dans le calcul de la valeur des
différents clients. Jay Stones (1995), par contre, estime que les trois variables
comportent une importance relativement différente suivant les secteurs d’application du
modèle RFM. Selon lui, les variables ne possèdent pas un poids égal dans l’équation
démontrant la valeur du consommateur dans l’entreprise (Chen, 2009 : 4178).
3.3. Conclusion de la segmentation
Il est important de préciser qu’il existe d’autres modèles de segmentation des
consommateurs moins connus que ceux présentés ci-dessus. Citons le « Activity Based
Costing » (ABC), ou d’autres plus élaborés telles que les approches de « Peppers &
Rogers’ Return on Customer » ou le « Doyle’s Increase in Shareholder Value ». Ils
peuvent également être de bons indicateurs de performance dans l’élaboration de la
segmentation de la clientèle. Au travers de cette énumération non exhaustive des
modèles de segmentation orientés vers le client, nous avons pu retirer plusieurs
éléments significatifs pour notre partie pratique.
Premièrement, la notion de valeur du consommateur rencontre des variantes selon les
modèles. Nous avons effectivement constaté que les notions de base (apport financier
Figure 4 : The RFM cells (Tsiptsis, 2009 : 337)

36. 36
dans le temps) décrites dans la définition originale (p23) donnée par Ohana (2001)
étaient présentes, mais avec des particularités pour certains modèles. Ainsi, certaines
valeurs telles que la recommandation par le modèle du « Net Promoter Score », ou
encore la notion de récence par le modèle RFM sont ajoutées.
Deuxièmement, nous avons également pu identifier des préférences de modèles selon le
secteur d’activité des entreprises. Ainsi le modèle RFM ou le Value Spectrum se voient
attribuer une plus grande pertinence dans le secteur du « retail », alors que le modèle du
« Net Promoter Score » est plus enclin à évaluer les consommateurs dans l’industrie des
services. Dans la suite de notre application, nous devrons tenir compte de ces
différences.
Personnalisation de l’offre
La personnalisation de l’offre étant un des fondements de l’approche de la gestion de la
relation client, nous le décrirons en détail dans ce chapitre. Nous passerons en revue le
principe et ses déclinaisons suivant une dimension collective ou individuelle, mais aussi
les enjeux de l’intégration d’un tel type d’offre. Nous analyserons ensuite l’impact de la
personnalisation sur l’entreprise du point de vue du consommateur. Cette partie s’axera
sur l’augmentation de la satisfaction et de la fidélisation grâce à de la personnalisation.
4.1. Principe
Un produit ou un service soumis au principe de personnalisation est en quelque sorte
taillé sur mesure pour les individus le consommant. Grâce aux techniques de récolte de
données expliquées précédemment, les entreprises peuvent aisément mettre en place des
stratégies de personnalisation qui s’établissent selon l’identification des besoins et
attentes des consommateurs. L’entreprise détermine ensuite la nature des prestations
offertes au client en relation avec ses attentes précises (Morgat, 2003 : 26).
Il s’agit du produit fini de quatre étapes successives dont la plupart ont déjà été abordées
dans les chapitres précédents de ce travail (Harney, 2003 : 33) :
 Récolter des données sur ses consommateurs
 Analyser et identifier les attentes quant à la marque
 Identifier les opportunités que la marque pourrait créer en relation avec ces
besoins.

37. 37
 Formuler des recommandations reprenant l’ensemble des éléments décrits
dans les premières étapes.
Nous rencontrons deux types de personnalisation : individuelle et collective.
4.1.1. Personnalisation selon les individus
La personnalisation selon les individus, comme son nom l’indique, s’adresse à une seule
personne. Elle se base sur les préférences que manifeste la personne au travers des
données que l’organisation possède sur ses recherches, ses achats en ligne, ses
comportements d’achat, et d’autres variables personnelles. Notons que l’on retrouve ce
type de personnalisation principalement sur les sites internet tel que « Amazon.com ».
Ce site analyse les produits qu’une personne achète tout comme les achats effectués par
d’autres consommateurs ayant acheté les mêmes produits. Suite à cette analyse, le site
peut faire une recommandation de produits qui seraient susceptibles d’attirer le client
(Harney, 2003 : 33).
4.1.2. Personnalisation selon les segments
Selon Adam Sarner (2003), la personnalisation est aussi une question de segmentation,
il ne s’agit pas de personnaliser l’offre à l’extrême pour tous les consommateurs. En
effet, l’auteur avance que chaque segment doit être traité suivant la valeur des clients le
composant. Il s’agit ici de proposer des solutions plus avantageuses et répondant mieux
aux besoins d’un groupe (segments) de consommateurs en particulier. Cela peut
s’effectuer dans la mise en place de nouveaux services exclusifs ou d’offres
promotionnelles pour ce segment (Harney, 2003 : 33).
4.2. Formes de personnalisation
Gilmore et Pine (1997) comparaient
l’idée sous-jacente de la
personnalisation à l’édition de
variantes ou de séries limitées d’un
produit. La seule exception à cette
comparaison réside dans le fait que
la personnalisation ne laisse pas le
choix à l’acheteur entre une variante
Figure 5 : forme de personnalisation
(Jallat, Stevens, Volle, 2001 : 79)

38. 38
du produit ou le produit standard. Sur base de cette réflexion, quatre approches de la
personnalisation ressortent. Ainsi, nous pouvons établir une typologie suivant deux axes
(figure 5) : le produit et sa représentation. Elle prend aussi en compte la manière dont
les souhaits des clients sont exprimés au fournisseur. Notons également qu’il est rare
qu’une seule approche soit appliquée lors de la réalisation de la personnalisation. Il est
souvent nécessaire de composer sa propre association d’approches dans la
personnalisation de ses produits et services (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 76).
4.2.1. La personnalisation cosmétique
La personnalisation cosmétique se concentre sur l’extérieur des produits et services,
sans pour autant porter sur leur essence même. Il s’agit donc d’un ajustement de la
présentation du produit standard. En d’autres mots, ce cas de figure ne personnalise que
le packaging, la promotion ou l’apparence d’un produit classique d’une certaine gamme
de la marque.
4.2.2. La personnalisation transparente
La personnalisation transparente adapte les attributs du produit, mais laisse sa
présentation inchangée par rapport au produit standard. L’adaptation et la
personnalisation du produit ne sont donc pas perceptibles par le client. Les entreprises
qui pratiquent ce genre de méthodes fournissent à leurs consommateurs des produits et
services tout à fait uniques sans les en informer. Cette approche n’est envisageable que
si les souhaits du client sont largement prévisibles ou, au contraire, si les
consommateurs ne désirent pas réitérer leurs préférences au moment de chaque nouvel
achat.
4.2.3. La personnalisation collaborative
Cette troisième variante de la personnalisation implique un changement tant au niveau
du produit que de sa présentation. Chaque produit ou service modifié dans son essence
voit sa différence signalée par des caractéristiques externes. Cette offre est évidemment
fabriquée et délivrée sur commande. Il serait impossible pour l’entreprise de stocker
l’ensemble des produits adaptés. Ce type de personnalisation convient notamment aux
entreprises dont les clients sont indécis ou ne savent pas traduire leurs préférences et
besoins rapidement et aisément.

39. 39
4.2.4. La personnalisation adaptative
Au contraire de la dernière approche énoncée, la personnalisation adaptive ne modifie
absolument rien au produit, ni à son apparence extérieure. Le changement n’a lieu qu’a
priori. Le produit standard délivré donne la possibilité aux clients de le modeler selon
leurs propres besoins à un moment donné. Cette approche est essentiellement utilisée
par des entreprises servant des individus à la recherche de produits offrant différents
usages et pouvant s’adapter aux circonstances particulières rencontrées.
4.3. Enjeux stratégiques
La possibilité de personnalisation et d’individualisation de l’offre sont les principales
contributions de l’approche marketing orientée vers le client. Nous le rappelons, cela
consiste à mieux comprendre la substance des relations entre les clients et l’entreprise.
Comme expliqué dans le point relatif à l’émergence d’un nouveau consommateur,
l’objectif n’est plus de mettre en place une politique de différentiation du produit en tant
que tel. Peppers, Rogers et Dorf disaient déjà en 2004 : « Les clients ne veulent
généralement pas davantage de choix, ils en ont plus qu’il ne leur en faut. Ce qu’ils
veulent, par contre, c’est de pouvoir disposer de ce qu’ils souhaitent exactement – et au
moment, à l’endroit et de la façon dont ils le souhaitent » (Jallat, Stevens, Volle, 2006 :
76). La finalité n’est ainsi plus de proposer « plus de choix », mais bien « le bon choix »
au « bon moment », ainsi qu’ « à la bonne personne » (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 76).
Les entreprises espèrent de la sorte répondre d’une manière plus pertinente que leurs
concurrents aux besoins de leurs consommateurs. Cette stratégie apparaît dès lors
comme une solution efficace dans le contexte économique actuel de plus en plus
difficile et concurrentiel (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203). En effet,
l’individualisation des offres peut représenter un levier vers une meilleure rentabilité de
l’entreprise, ainsi que vers une augmentation de la satisfaction et de la fidélité de la
clientèle déjà existante au sein d’une marque. En identifiant et en dépassant les besoins
particuliers des consommateurs, l’entreprise empêche son client d’aller chercher ce qu’il
veut chez un concurrent, ou du moins, il ne lui en offre pas la tentation. L’approche
orientée vers le client et la personnalisation de l’offre procurent dès lors un avantage
concurrentiel essentiel pour les marques (Van Dyke, 2013 : 1).

40. 40
4.4. Objectifs de la personnalisation de l’offre
Au travers de ce point, nous tenterons d’expliquer les objectifs sous-jacents à la
personnalisation de l’offre dans la mise en place d’une politique de gestion de la relation
client. Comme déjà expliqué dans les précédents chapitres, l’objectif principal de ce
genre de méthode est d’instaurer une relation durable entre les consommateurs et
l’entreprise, notamment par la personnalisation de l’offre. Si cet objectif suit l’ensemble
de l’intégration de la gestion client, il n’en existe pas moins plusieurs sous-objectifs tels
que l’augmentation du chiffre d’affaires (objectif business), ou encore l’augmentation
de la rétention des consommateurs (objectif marketing). Ce dernier point s’effectue
essentiellement par l’accomplissement de la satisfaction et la fidélisation des différents
segments de consommateurs importants.
4.4.1. Pyramide des attentes des clients
Nous venons d’énoncer l’importance de la satisfaction ainsi que de la fidélité des
consommateurs dans l’augmentation de la rétention et du profit réalisé. Il s’agit
effectivement de deux principes différents, mais cela ne signifie pas qu’ils
n’entretiennent aucun rapport. Une complémentarité entre la satisfaction et la fidélité est
d’ailleurs souvent soulignée. En réalité, la satisfaction engendre la fidélité des
consommateurs (Morgat, 2001 : 15).
Afin d’avoir une vue d’ensemble sur le
passage de satisfaction vers la fidélité, nous
reprendrons le modèle de Paul Ohana (2001)
basé sur la pyramide des besoins de Maslow,
mais transposée aux attentes des clients. La
pyramide (voir figure 6) se décline en trois
zones et compte au total cinq niveaux.
(Ohana, 2001 :11-15).
4.4.1.1. Zone 1 : l’accomplissement des attentes élémentaires
 Niveau 1 : le produit ou le service répond à des attentes primaires
implicites telles que des attentes contractuelles ou réglementaires.
Figure 6 : Pyramide des attentes clients (Ohana, 2001 : 12)

41. 41
 Niveau 2 : Le produit doit répondre à des attentes primaires déjà plus
élaborées telles que la sécurité ou la disponibilité régulière.
Cette première zone encadre les exigences primaires du client. Si ces dernières ne sont
pas satisfaites, elles peuvent entrainer une désaffection de l’entreprise de la part du
consommateur, voire des réclamations. Toutefois, si elles sont respectées, elles
n’entraineront aucune satisfaction personnelle pour le client. Il s’agit simplement d’un
point de passage obligatoire pour l’entreprise si elle désire conquérir son client.
4.4.1.2. Zone 2 : la recherche de satisfaction
 Niveau 3 : les attentes du client sont exprimées plus ouvertement. A ce
niveau, l’entreprise doit offrir un produit répondant aux attentes
explicites. L’entreprise de limite toutefois uniquement au contrat établi
entre le client et le fournisseur. Il s’agit d’une zone de respect des normes
établies, ainsi que de certification.
Cette deuxième zone encadre la recherche de la satisfaction par le client. Il s’agit d’une
étape de transition essentielle pour le client. Nous parlons ici d’engagement contractuel
ou encore de respect de la promesse. A nouveau, si ce niveau de satisfaction demandé
n’est pas atteint par le client, il se dirigera vers la réclamation et le contentieux. Si ce
niveau est atteint, le client s’estime satisfait mais pas pour autant fidélisé.
4.4.1.3. Zone 3 : la fidélisation
 Niveau 4 : Cette étape témoigne de la manifestation d’attentes plus élaborées de la
part du client : reconnaissance personnelle, estime personnelle, etc. L’entreprise
doit dès lors aborder une approche plus recherchée, segmentée et personnalisée
envers ses consommateurs. Lorsque les attentes de ces derniers sont largement
satisfaites par l’entreprise, ils n’hésiteront pas à renouveler leurs achats,
recommander à leurs proches l’entreprise en question ou encore élargir leur part de
portefeuille d’achat dans la catégorie de la marque concernée : ces clients
deviennent peu à peu fidèles.
 Niveau 5 : Ayant atteint la dernière étape de la pyramide, le client est totalement
épanoui par un produit ou un service qui lui apparaît comme spécifiquement
élaboré pour lui. Ce dernier dépasse, bien souvent, toutes ses attentes supérieures.

42. 42
Cette dernière zone correspond au niveau de fidélisation. Il s’agit des cas où l’entreprise
fournit « un produit ou un service correspondant à des normes égales ou supérieures aux
attentes du client » (Ohana, 2001 : 14).
4.4.1.4. Apports de la pyramide
Il est important de préciser que la pression concurrentielle fait constamment croitre le
degré d’exigence des consommateurs. Ces niveaux et zones décrits ci-dessus ne sont dès
lors pas immobiles dans le temps, ni dans l’espace.
A propos des points suivants, notons que la satisfaction ne rencontre qu’un niveau
basique de personnalisation, alors que les étapes de fidélisation se voient attribuer un
accomplissement (voir un surpassement) des attentes du consommateur. Les pages
suivantes seront ainsi consacrées aux concepts de satisfaction et de fidélisation propres à
la gestion de la relation client.
4.4.2. Le concept de satisfaction
4.4.2.1. Qu’est-ce que la satisfaction ?
L’état de satisfaction d’un consommateur dépend étroitement de l’accomplissement des
besoins et des attentes de ce dernier. Cette concrétisation ne s’effectue bien souvent pas
sur un seul achat, mais bien tout au long du cycle de vie des produits et services. De
plus, la satisfaction est une condition minimale pour que le consommateur réitère ses
achats dans le temps : « sans satisfaction, pas de renouvellement des achats » (Ohana,
2001 : 75).
Dès lors, la satisfaction est intrinsèque aux consommateurs. Il n’est pas possible, pour
une entreprise, de déterminer des critères de satisfaction unilatéraux en interne. Comme
dit précédemment, chaque consommateur est différent. Cela signifie qu’ils manifestent
chacun des besoins et des attentes différents. Il est tout de même possible d’analyser et
d’identifier ces derniers, afin de se questionner par la suite sur leur accomplissement à
la vue des différents produits et services proposés aux segments de consommateurs.

43. 43
4.4.2.2. Impact de la gestion de la relation client sur la satisfaction
L’implantation de stratégies basées sur une logique de personnalisation de l’offre peut
avoir trois impacts sur la satisfaction des consommateurs (Mithas, Krishnan, Fornell,
2005 : 202-203).
Premièrement, les entreprises possédant une base de données sur leur clientèle ont la
possibilité d’adapter leur offre en fonction de chaque consommateur, ou du moins
chaque segment de consommateurs identifié. Au plus la base de données comporte des
informations pertinentes et complètes sur le consommateur, au plus l’analyse des
besoins sera élaborée. Du point de vue du client, la personnalisation des produits et
services apparaît comme une attention particulière de la part de l’entreprise et influence
indirectement la perception de la qualité. Or, cette dernière est étroitement liée à
l’évaluation de la satisfaction éprouvée par les consommateurs.
Deuxièmement, les expériences de consommation sont améliorées grâce à la
connaissance précise des consommateurs. Il est possible d’installer un traitement rapide
et précis des commandes des clients, ainsi qu’une meilleure gestion des comptes
personnels de ces derniers.
Troisièmement, la satisfaction est étroitement liée au suivi que les entreprises peuvent
proposer à leurs clients. Dans les cas plus développés que nous retrouvons souvent sur
internet, les outils de CRM permettent de construire une relation réellement personnelle
à la limite de la recommandation suivant l’identification des besoins des
consommateurs. De ce fait, les méthodes centrées sur les clients permettent un suivi
plus efficace au travers de toutes les étapes d’achat (l’initiation – l’achat – la
terminaison), et dès lors l’intégration d’une relation constructive entre le client et
l’entreprise.
4.4.3. Le concept de fidélité
La satisfaction est une condition minimale pour un début de relation entre la marque et
le consommateur. Il ne s’agit cependant pas d’une condition suffisante pour établir une
relation client/entreprise durable. L’objectif ultime de l’intégration de cette relation et
de la personnalisation de l’offre se trouve dans la fidélisation de la clientèle à long
terme (Ohana, 2001 : 75).

44. 44
4.4.3.1. Qu’est-ce que la fidélisation ?
La fidélité attribuée au consommateur est une notion assez complexe à définir. Il existe
d’ailleurs de multiples définitions ainsi que de plusieurs degrés dans les explications.
Nous pouvons avancer qu’un individu répétant ses achats au même endroit et sur une
période de temps assez longue est un client fidèle pour une marque. Cette définition
uniquement basée sur le comportement des individus est évidemment assez simpliste.
Cette manière de percevoir la fidélité des consommateurs est appelée par Garth
Hallberg, la « loyalty blindness ». Une société encore sous l’emprise de cette définition
considère qu’une personne consomme soit chez elle, soit chez un concurrent, ou est
alors tout simplement un « price switcher » (Hallberg, 1995 : 49-58).
Or, la fidélité demande une prise en compte de critères comportementaux, mais aussi
psychologiques chez le consommateur. Bien que cette notion touche à l’importance de
la répétition des achats, nous pouvons ajouter d’autres critères tels que la part de
portefeuille accordée à la catégorie de produits et services, la recommandation faite par
ces personnes, etc. Dans le point suivant, nous décrirons l’ensemble de ces
caractéristiques en détail afin de bien cerner la notion de fidélité de nos jours.
4.4.3.2. Caractéristiques
Comme indiqué ci-dessus, nous conservons pour une définition complète l’élément
comportemental de répétition des achats. Oliver (2006) donne une précision
importante : selon lui, la notion d’achat répétitif au sein d’une seule marque doit être
prise en compte indépendamment des diverses situations d’influence ou des efforts
marketing de la marque (cf. réductions de prix) ayant pour but de provoquer un
changement de comportement chez les clients (Guptal & Zeithmal, 2006 : 718-721).
En outre, la répétition de ces achats témoigne de la part du client fidèle une satisfaction
intense quant aux prestations de la marque en question. Dans ce cas, le consommateur
renouvelle ses achats car ceux-ci répondent, voire surpassent ses attentes et besoins.
Afin de tirer profit de cette situation, les entreprises doivent identifier les besoins
supérieurs de leurs clients (Ohana, 2001 : 75-78).
La recommandation est également une caractéristique essentielle attribuée à un
consommateur fidèle. L’objectif de ce client est de créer un point de contact avec

45. 45
l’entreprise en question. Cela se véhicule notamment par du bouche-à-oreille positif
ainsi que par des recommandations spontanées à ses proches, sa famille ou encore ses
collègues de travail. La marque est utilisée par le consommateur comme référence dans
une catégorie de produits et services spécifiques (Ohana, 2001 : 20-23).
Nous pouvons également attribuer aux clients fidèles la particularité de ne pas se
plaindre des prix imposés par l’entreprise. Au contraire, des études menées au sein du
centre de recherches MRCA ont prouvé que le segment de clientèle d’une marque jugé
comme extrêmement fidèle serait prêt à payer entre 7 et 10% supplémentaires,
contrairement aux consommateurs ne manifestant aucune fidélité à la marque. Cela
s’explique notamment par la tendance à ne pas vouloir acheter une autre marque, même
lorsque le prix de celle-ci est nettement inférieur à celle à laquelle ils sont déjà fidèles
(Hallberg, 1995 : p49-52).
Finalement, nous pouvons avancer que les consommateurs fidèles manifestent une
dimension comportementale envers la marque plus importante que les autres. Cela se
mesure notamment par la répétition des achats ainsi que par la quantité de ces achats.
D’un autre coté, la dimension psychologique n’est pas à négliger. Au contraire, nous
pouvons mettre en avant des éléments tels que la recommandation positive faite par ces
clients, ou encore la forte probabilité chez ces personnes de penser à répéter ses achats
au sein de la marque avant même de se rendre sur le point de vente. Finalement, la
faible probabilité de changement de marque en raison d’un prix plus bas chez la
concurrence est une composante essentielle chez ces personnes.
4.4.3.3. La valeur des clients fidèles
Premièrement, l’entreprise pourra avancer que la fidélité d’un client est véritablement
établie lorsque le client deviendra « un authentique partisan de la société en question,
sans y être encouragé par un moyen de stimulation quelconque » (Brown, 2006 : 81).
Les clients fidèles manifestent une valeur extrêmement élevée pour les marques.
Comme nous l’avons énoncé plus haut dans ce travail, les clients fidèles témoignent
d’une plus grande importance que les différents prospects que les entreprises ciblent en
général. D’abord, ils coutent moins cher à l’entreprise en terme de dépenses marketing.
Ensuite, le client engagé avec l’entreprise dans une union solide se transforme en adepte
de l’entreprise. Il devient un véritable un vecteur publicitaire de par sa recommandation
vers ses proches (Brown, 2006 : 84-85).

46. 46
Lors de leur enquête sur les possibles corrélations entre le degré de loyauté des
consommateurs et le montant que ceux-ci dépensent au sein de la marque, Garth
Halberg et Dimitri Maex ont remarqué la présence de plusieurs types de clients fidèles.
Effectivement, certains segments manifestent un attachement émotionnel à la marque
beaucoup plus intense que d’autres. Cette clientèle est par ailleurs très difficile à
atteindre et ne compte bien souvent que peu de membres. Cependant, il est important de
relever le lien entre la valeur de ces individus pour l’entreprise et le rendement qu’ils
peuvent procurer avec leur loyauté. De ce fait, au plus le consommateur se trouve dans
un état d’attachement émotionnel important, au plus il manifeste de la valeur, au plus il
est profitable pour l’entreprise. Cet attachement est aussi à l’origine d’une meilleure
rétention de la part de ces clients : le risque de changer de marque sur une période
donnée est quasiment nul (Maex, 2012 : 31).
4.4.4. L’augmentation du chiffre d’affaire
Pour les raisons exprimées ci-dessus, la performance économique d’une entreprise est
étroitement liée à la satisfaction et à la fidélité des clients. Il a effectivement été prouvé
que la transformation de clients occasionnels, voire très peu satisfaits, en
consommateurs fidèles pouvait considérablement augmenter le chiffre d’affaires d’une
entreprise. Reichheld et Sasser ont également publié dans la Revue française de
marketing (2001) un article sur le lien entre une augmentation du taux de rétention de
5% de la clientèle d’un professionnel et l’impact sur les profits de l’entreprise. De cette
relation peuvent résulter des augmentations impressionnantes du chiffre d’affaires.
Celles-ci vont jusqu’à 28% pour l’industrie de réparation automobile, 125% pour les
banques et 50% pour les agences d’assurances (Degon, 2001 : 59).
Les études de Bolton (1998) et de Fornell (1992) ont également révélé que la perception
de la marque par les individus relayait un impact soit négatif, soit positif. Cela se
manifeste dans le premier cas par des plaintes relatives aux produits ou services et dans
le deuxième cas par l’augmentation de la fidélité. Ces informations nous permettent
d’établir un lien entre une bonne gestion de la satisfaction des clients et la réduction des
couts attribués à la gérance des clients mécontents (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 :
202).

47. 47
Limites de la gestion de la relation client
Les techniques mettant le consommateur au centre des stratégies d’entreprise
rencontrent une critique majeure associée au non-respect de la vie privée.
En effet, le succès de ce genre d’approches est intimement lié à la collecte
d’informations sur les clients (souvent à leur insu), ainsi que l’utilisations de ces
dernières à des fins de vente. Malheureusement, les organisations vont de plus en plus
loin pour récolter de l’information sur leurs clients. Ces derniers en viennent à
manifester un doute quant à l’usage de ces données. Certains vont même jusqu'à clamer
une « intrusion dans leur vie privée ». Depuis peu, ce rassemblement d’informations de
la part des entreprises est soumis à la législation des différents pays. Ces diverses lois
mises en place contrôlent quand et comment la collecte peut s’opérer. Elles
réglementent également l’utilisation de ces données. Pour exemple, les Etats-Unis ont
récemment voté une loi concernant l’interdiction ou tout du moins la limitation de
l’’exploitation des données recueillies sur les mineurs d’âge. La possibilité refuser la
collecte d’informations les concernant est d’ailleurs donnée aux utilisateurs (Baran,
Zerres, Zerres, 2008 : 10-11).
Toutefois, les experts, tel que Dimitri Maex, revendiquent premièrement la nécessité de
rendre la collecte d’information transparente aux yeux de la population. Deuxièmement,
ils avancent l’importance d’éduquer les personnes par rapport à cette collecte
d’informations. Selon eux, un travail devrait être réalisé pour faire comprendre aux
individus qu’il ne s’agit en fait pas d’une intrusion dans leur vie personnelle, mais bien
d’une action réalisée dans leur intérêt. En effet, il est important qu’ils assimilent
l’objectif de ces méthodes qui est de donner accès aux consommateurs à des offres plus
adéquates suivant leurs attentes et besoins, ainsi que plus de produits et de services
personnalisés (Maex : 2012 : 9-11).

48. 48
Conclusion de la partie théorique
L’ensemble de notre partie théorique nous éclaire sur les différents points relatifs à la
gestion de la relation client ainsi que sur les concepts sous-jacents à sa bonne
compréhension.
Dans le premier chapitre, nous avons identifié les grands changements de la société et
les éléments ayant favorisés l’émergence de stratégies orientées vers le client. Nous
avons appris à comprendre le consommateur dans son environnement actuel, autant
dans ses pratiques que dans ses exigences grandissantes auprès des organisations. En
outre, cette partie du travail nous a donné les clés nécessaires à la compréhension de
l’enjeu des nouvelles technologies dans l’établissement des stratégies orientées vers
l’intégration d’une relation entre l’entreprise et le client.
La deuxième partie dédiée à l’introduction au principe de gestion de la relation client
nous a aidé à identifier les composantes importantes de la mise en place, ainsi que les
enjeux de cette méthode. Nous avons également pu prendre conscience des différentes
approches existentes, et, ainsi, élargir notre connaissance de sens commun. Nous
retenons également l’importance de la vision collective ou individuelle de la
segmentation et de la personnalisation de l’offre. Notre travail s’est d’ailleurs dirigé, par
la suite, vers une conception plus collective de la technique.
La définition des différents types de segmentation nous a donné des pistes d’évaluation
quant à la valeur des consommateurs suivant les différents secteurs d’activité. Nous
sommes dès lors consciente de l’importance et de la variabilité de certains éléments
dans l’identification de la valeur de certains segments. D’un coté, nous verrons la valeur
financière ou la recommandation du client mise en avant, d’un autre, nous nous
centrerons sur la récence et la fréquence de répétition des achats.
Notre dernière partie dédiée à la compréhension de la personnalisation de l’offre nous a
également apporté beaucoup d’éléments indispensables à la réalisation de notre étude de
cas. En effet, nous avons pu élargir notre champ de connaissances quant aux diverses
formes de personnalisation. Nous avons également compris l’importance de
l’individualisation de l’offre sur la satisfaction et la fidélité des consommateurs. Nous
avons aussi pu nuancer ces deux dernières notions et comprendre le principe de
complémentarité qui les accompagne.

49. 49
Bien que la revue de la littérature nous a permis de bien comprendre ces concepts
théoriques, leur adaptation pratique ne semble pas aisée. Nous tenterons cependant de
transposer les notions essentielles définies lors de l’application de la théorie à l’étude de
cas.
Finalement, la formulation de cette revue de littérature nous a permis d’approcher la
méthode dans sa globalité, et d’ainsi déjà mieux appréhender notre question de
recherche relative à la profession d’expert en communication. Nous disposons ici de
déjà quelques pistes quant au rôle du communicant dans le contexte actuel des
entreprises. Nous pouvons dire, au vue de la théorie exposée ci-dessus, que le
professionnel en communication est amené à travailler sur des éléments relevant du
marketing, mais aussi de l’analyse et de la compréhension des données déjà disponibles
au sein de l’organisation lorsqu’il élabore son plan de communication. Nous émettons
également des suppositions quant à la nécessité de comprendre l’entièreté de la structure
de l’organisation, tant au niveau de la gestion que des stratégies globales, afin de
pouvoir proposer des idées manifestant une capacité d’exécution opérationnelle, et ce,
surtout lorsqu’il s’agit de personnaliser l’offre.

50. 50
PARTIE PRATIQUE
1. Hypothèse et méthode
Comme nous l’avons vu dans l’introduction de ce mémoire, notre question de recherche
porte sur les récentes évolutions concernant le métier de communicant de nos jours.
Notre question de recherche est la suivante : La redéfinition et la transformation des
stratégies de communication d’entreprise orientées vers le consommateur nécessitent-
elle une redéfinition des rôles adjacents à la profession de communicateur ?
Notre hypothèse concernant cette question de recherche est qu’un élargissement des
limites du rôle d’expert en communication s’est opéré, ainsi qu’une confusion entre les
métiers de la communication et du marketing. Les raisons principales sont, selon nous,
la nécessité de la personnalisation de l’offre pour capturer et préserver ses clients, mais
également les évolutions technologiques ainsi que l’apparition d’un nouveau
consommateur.
Dans la partie pratique qui suivra, nous nous attèlerons à la réalisation d’un plan de
communication intégrant la méthode de la gestion de la relation client exposée dans
notre partie théorique. Etant donnée que notre mémoire ne repose pas sur une méthode
formelle de validation de notre hypothèse, nous décrirons chaque étape de la
construction de ce plan de communication dans les détails, pour ensuite, proposer aux
lecteurs les conclusions qui découleront de nos observations personnelles.
Dans les lignes suivantes, nous décrirons le contexte du secteur de la restauration rapide
en relation avec les fondamentaux de l’approche la gestion de la relation client. Nous
expliquerons également brièvement la marge de manœuvre donnée aux restaurants
franchisés de la marque en terme d’actions de communication et de marketing.
Cadre d’étude :
Notre recherche s’établira dans le secteur de la restauration rapide en Belgique. Dans les
points qui suivront, nous expliquerons pourquoi notre intérêt s’est spécifiquement porté
sur ce secteur d’activité concernant la réalisation d’un plan de communication basé sur
une logique de gestion de la relation client. Nous passerons également en revue les

51. 51
objectifs fixés par cette partie pratique dans le contexte du Quick de Waterloo en tant
qu’unité d’une chaine internationale de restauration rapide.
2.1. Secteur d’activité
Le secteur de la restauration rapide, aussi connu sous le nom anglais de « fast food »
s’est considérablement développé dans le secteur global de l’horeca, notamment en
raison de la crise économique de 2008. La restauration rapide apparaît aujourd’hui
comme une solution aux problèmes financiers que rencontre la population. Il s’agit en
effet d’un marché en pleine expansion. Les raisons de ce changement sont diverses.
Premièrement, ce secteur se caractérise par « non seulement un temps de consommation
rapide mais aussi, et de plus en plus, par une consommation itinérante, les clients
pouvant manger tout en se déplaçant, ou sur leur lieu de travail » (site du CEGID). Le
secteur a vu sa croissance annuelle augmenter considérablement ces dernières années.
Ainsi, ce secteur comble les besoins de rapidité auxquels la population fait de plus en
plus face dans sa vie de tous les jours : les personnes consacrent de moins en moins de
temps à leur repas du midi ou du soir. Ensuite, comme vu dans la description de
l’émergence du nouveau consommateur, le prix est devenu un critère de sélection
primordiale. L’industrie de la restauration rapide répond à nouveau à cette exigence.
Elle propose, en effet, des repas rapides, mais aussi des repas économes pour le
portefeuille de la population. Finalement, il s’agit d’un secteur disposant d’une grande
capacité de changement, d’originalité et offrant la possibilité d’introduire de nouveaux
concepts assez rapidement.
Au niveau de la gestion de la relation client, le secteur de la restauration rapide
témoigne d’une grande complexité. Il est aujourd’hui nécessaire de maitriser au mieux
la fréquentation ainsi que les différents comportements d’achat des consommateurs,
aussi divers soient-ils. Cependant, il s’agit d’un secteur où les outils de fidélisation et de
gestion de la relation client peuvent développer l’objectif business d’une manière
considérable. Ils permettraient, avant tout, d’identifier les clients à qui s’adresser en
priorité, et ce en tenant compte de leurs comportements d’achats respectifs. Ainsi,
l’institution de restauration rapide pourrait se permettre de segmenter les différentes
cibles afin d’adresser des stratégies d’entreprise plus adéquates. Cette méthode n’est
pourtant pas encore utilisée au maximum de ses possibilités dans le secteur de l’Horeca.

52. 52
2.2. Le Quick Restaurant de Waterloo
Nous effectuerons notre étude de cas pratique dans une unité
franchisée situe à Waterloo de la marque de restauration rapide de
renommée internationale : « Quick Restaurant ». L’unité qui nous
intéresse existe depuis 1971. Elle est, depuis maintenant près de dix
ans, sous la direction de Jean-Pierre Jaucot, également gérant du
Quick Restaurant de Nivelle. Il s’agit du premier Quick Restaurant
de Belgique, ainsi que du premier Quick Restaurant belge en terme
d’évaluation du service, et de la propreté par l’AFSCA.
2.2.1. Marge de manœuvre laissée aux franchises du groupe
La particularité des enseignes franchisées du groupe Quick Restaurant est qu’elles
disposent d’une grande marge de manœuvre dans leurs efforts marketing personnel,
ainsi que dans la mise en place de leurs propres réseaux de communication. Nous avons
rencontré Catherine Clause, responsable du marketing local pour le groupe Quick
Restaurant, au sujet de ces libertés laissées aux franchisés. Nous ressortons de cet
entretien qu’effectivement, les franchisées sont en mesure de réaliser les actions et la
communication qu’ils désirent dans leur restaurant. La condition sine qua non quant à la
réalisation de ces actions n’est autre que de respecter la culture et l’image véhiculée par
la marque. En général, la centrale demande d’introduire un dossier reprenant l’ensemble
du projet pour ensuite appuyer la demande ou pas. Selon Catherine Clause, « les refus
sont vraiment très rares » (2013). Dans un sens, le siège du groupe Quick Restaurant
encourage ses franchisés à entreprendre des nouvelles démarches. Ils apportent
d’ailleurs leur soutien à ces derniers en mettant à disposition des franchisés le service
d’une agence de création publicitaire. Ainsi, tous les visuels d’affichage, de flyers, de
presse en ligne, de médias sociaux, et bien d’autres, peuvent être réalisés par des
professionnels. Cette démarche encourage considérablement les restaurants à proposer
de nouvelles choses pour améliorer leur image. L’exemple le plus frappant exposé par
Catherine Clause réside dans l’action menée par l’ensemble des Quick Restaurant de
Liège pour le match de basquet « Liege-Spirou ». Nous renvoyons le lecteur en annexes
pour plus d’informations quant à cette action. Nous intégrons également en annexes le
principe de couponing sur lequel le groupe Quick se base. Ce document nous donne des
indications quant à la charte graphique du groupe, mais aussi sur le marché relativement
sensible aux promotions dans lequel il évolue.
Figure 7 : logo du groupe
Quick Restaurant

53. 53
2.2.2. Méthodologie
Notre travail sera aujourd’hui de construire une stratégie contribuant à l’établissement
d’une relation avec les consommateurs du Quick Restaurant de Waterloo. L’objectif
assigné à ce plan de communication sera de développer le chiffre d’affaire généré par
les clients les plus importants de l’établissement. Plus précisément, nous engloberons
l’enjeu de l’augmentation de la rétention de certains segments de la clientèle en
particulier. Dans une première étape, nous passerons par l’identification des segments
clés pour l’entreprise. Afin d'identifier les différents groupes de consommateurs, nous
nous rattacherons à la théorie sur la segmentation exposée dans la partie théorique.
Dans une deuxième étape, nous tenterons de déterminer les besoins de ces groupes en
répondant aux question suivantes : Quelles sont les raisons qui les poussent à se rendre
dans le restaurant ? Pourquoi un « fast food » et pas un restaurant traditionnel ? Lorsque
ces différents points seront définis, nous pourrons alors commencer à élaborer notre
stratégie de communication sur une base solide. Enfin, nous engagerons la troisième
étape en élaborant une série de recommandations cadrées sur nos objectifs de
communication, de marketing et de business. De plus, nous accompagnerons la création
de ce plan de communication d’un volet opérationnel permettant sa mise en pratique de
la manière la plus pertinente possible.

54. 54
PREMIERE ETAPE : LA SEGMENTATION DES
CONSOMMATEURS
1. Introduction
Comme énoncé dans la revue de littérature, chaque client de la marque comporte une
valeur différente pour l’entreprise. Tous les consommateurs ne sont, de ce fait, pas
égaux. L’objectif de ce chapitre sera d’identifier les individus manifestant le plus de
potentiel et de valeur à long terme pour l’entreprise. Notre réflexion sera de cibler nos
recommandations de communication sur ces segments clés.
Avant de commencer, il est important de spécifier que ce restaurant n’est équipé
d’aucun système permettant de récolter des informations sur ses consommateurs. Nous
avons dès lors dû élaborer notre propre base de données. Pour ce faire, nous avons
réalisé une enquête dans le Quick Restaurant de Waterloo afin de récolter des
informations sur 400 clients. Soit un dixième de la clientèle hebdomadaire du
Restaurant.
Une fois cette base de données créée, nous avons appliqué deux des modèles de
segmentation définis dans l'état de l'art. Le premier modèle utilisé est celui de Pareto.
Celui-ci nous aidera à identifier les segments clés, c'est-à-dire, les consommateurs
témoignant de la plus grande valeur pour la marque. Le deuxième modèle utilisé sera
celui du Value Spectrum exposé par Dimitri Maex dans son livre (2012). Nous
emploierons principalement ce principe pour nous donner des pistes de réflexion quant à
la définition des objectifs de communication destinés aux différents segments de la
clientèle identifiés.
Suite à l’application de ces deux modèles, nous avons conclu en apportant une
segmentation fiable sur laquelle nous baserons l’élaboration de notre plan de
communication.
2. Méthodologie
Comme dit dans l’introduction, l’objectif étant d’identifier les consommateurs
représentant le plus de valeur pour le Quick Restaurant de Waterloo, il nous est

55. 55
nécessaire d’avoir des données fiables sur lesquelles reposer notre analyse. Les
dernières enquêtes sociologiques réalisées par le Quick de Waterloo dataient de 2006,
elles ne représentaient dès lors pas une base suffisamment fiable et complète pour
l’année 2013. La partie méthodologie ci-après explique le procédé utilisé pour regrouper
suffisamment de données pour notre identification des consommateurs « high ».
Dans un premier temps, il est important d’identifier les temps (jours et heures) de
consommation plus intenses de la semaine. Ensuite, il nous faudra trouver une méthode
fiable pour récolter nos données. Nous utiliserons ici l’enquête par questionnaire. Nous
aborderons l’ensemble des étapes suivies : de la création à l’administration pour
finalement arriver aux limites de l’enquête.
2.1. Déterminer les temps de consommations importants
La première étape est de déterminer les
moments de la semaine enregistrant une
consommation par ticket (le ticket moyen4
)
plus importante.
Premièrement, nous sélectionnons une période
représentative de trois mois : janvier, février et
mars 2013. A partir du chiffre d’affaire
détaillé et du nombre de tickets, nous calculons le ticket moyen de chacun des jours de
la semaine sur une période de trois mois5
. Dans un deuxième temps, nous réalisons une
moyenne des treize semaines étudiées suivant les sept jours de la semaine. Cette étape
nous indique les jours les plus importants en terme de consommation moyenne : le
dimanche ; le samedi ; le mercredi ; le vendredi. Par soucis de représentativité des jours
de semaine tel que le lundi, mardi ou jeudi, nous décidons de tout de même garder le
jeudi.
Ensuite, nous tentons de déterminer les heures propices à notre étude. Pour ce faire,
nous prenons en compte les mêmes informations que pour la première étape, mais avec
4
Chiffre d’affaire divisé par le nombre de tickets sur une durée déterminée.
5
Voir Annexe : « Analyse CA / Ticket / TM »
MOYENNE PAR JOUR DE SEMAINE
CA TICKET TM
lundi 5519,18 520,9166667 10,57913854
Mardi 5701,373333 521,6666667 10,90342523
Mercredi 8718,995385 715,9230769 11,99843666
Jeudi 6957,156154 623,2307692 11,12321608
Vendredi 9624,957692 818,9230769 11,75438263
Samedi 10516,20769 853,6153846 13,47904673
Dimanche 6610,612308 476,3076923 13,87500236
Ticket moyen général
pour la période
11,95894975

56. 56
une répartition par heure (à savoir le chiffre d’affaire, le nombre de tickets, ainsi que le
ticket moyen)6
. L’objectif est de déterminer les heures où nous pourrons administrer
notre questionnaire à suffisamment de personnes pour que notre enquête soit un
minimum représentative. Finalement, les heures suivantes sont sélectionnées :
＊ Le mercredi, de 12h à 14h
＊ Le jeudi, de 12h à 14h
＊ Le vendredi, de 18h à 20h
＊ Le samedi, de 12h à 14h
＊ Le dimanche de 12h à 14h
2.2. La méthode du questionnaire
Afin d’identifier le profil des clients présents lors des cinq rushs sélectionnés, nous
réalisons une enquête par questionnaire. Cette méthode nous permet de récolter un
grand nombre d’informations afin d’assurer une certaine objectivité et une
représentativité à l’enquête. Toutefois, le nombre de données recueillies ne nous
permettra pas de qualifier notre enquête de quantitative, mais plutôt de qualitative, avec
un grand nombre de répondants.
2.2.1. Règles à respecter
Nous donnerons ici une série de règles importantes selon nous quant à la réalisation de
notre questionnaire. Nous sommes conscientes qu’il ne s’agit pas d’une énumération
exhaustive des théories adjacentes à la méthode. Nous reposons aussi dans cette
réalisation sur les enseignements retenus lors du cours de Méthodes de Recherche en
Information et Communication donné par François Heinderyckx et Tomke Lask lors de
notre première année de master.
Premièrement, le nombre de questions et la longueur du questionnaire doivent être fixés
avant le début de l’enquête. Deuxièmement, la formulation des questions doit être
neutre (demande de graduation, oui/non, âge, etc.). Les mots utilisés dans les questions
doivent être rigoureusement choisis. Il est essentiel d’éviter les mots à double sens, ou
encore trop compliqués à comprendre pour la population visée par le questionnaire. Une
fois l’enquête commencée, ce questionnaire devra rester le même jusqu’à la fin. Un
6
En raison d’un problème interne à l’organisation, cette observation n’a pu se réaliser que sur une
semaine, pas plus.

57. 57
changement de formulation dans les questions engendrerait automatiquement un biais
dans la récolte finale des informations. Enfin, les questions doivent être pensées de
manière à permettre l’utilisation des données sur une plateforme de traitement de
données, type Excel (Bradley, 2010 : 187-226).
2.2.2. Elaboration du questionnaire
Nous sélectionnons les variables à analyser : sociodémographiques (âge, genre,
situation professionnelle, enfants) et concernant les comportements d’achat des clients
(montant du ticket, nombre de personnes à table, activité avant/après, fréquence d’achat,
temps de passage). Nous évitons d’aborder certains points tels que la raison de la venue
dans le Quick Restaurant de Waterloo à proprement parler, soit le « pourquoi » de
l’achat. En effet, cette dernière ne peut pas donner lieu à une énumération exhaustive
des réponses possibles. Le traitement des données en serait également difficile, voir
impossible. Nous concluons qu’il sera cependant envisageable d’analyser cette variable
au travers d’autres, telles que le temps passé, ou les activités effectuées avant et après le
passage dans le Quick Restaurant de Waterloo.
Ensuite, nous formulons nos questions en utilisant des termes univoques, faciles à
comprendre. Chaque question7
est fermée. Les possibilités de réponses sont dès lors
déjà encodées. Cela rendra l’administration et le traitement des données plus agréable et
abordable. Afin de déterminer ces réponses, nous nous basons principalement sur les
entretiens réalisés avec M. Jaucot, responsable de la franchise du Quick de Waterloo.
Nous veillons également à ce que les réponses aux questions respectent toutes
l’appartenance à une même catégorie, tout en gardant une exhaustivité concernant la
question. Les réponses sont également ordonnées de manière à éviter, dans la mesure du
possible, l’introduction de biais dans le discours du consommateur.
2.2.3. Réalisation du pré-test
Une fois le questionnaire finalisé, nous réalisons un pré-test sur vingt personnes
différentes dans le restaurant afin de vérifier la pertinence des questions et réponses
ainsi que l'agencement des questions. Suite à cela, nous revoyons l’ordre du
questionnaire ainsi que la formulation des questions perçues comme trop personnelles
7
Excepté les données numériques

58. 58
par les consommateurs. Par exemple, une question importante concernant l’évaluation
de la consommation devra être supprimée. Nous désirions initialement de demander le
numéro de ticket de chacun des répondants afin de pouvoir relier les profils à une
consommation spécifique. Malheureusement, la majorité des personnes interrogées
avaient déjà jeté leur reçu. Finalement, ce pré-test nous permet d’éviter d’introduire
certains biais dans la récolte des données, et de nous approcher de l’objectivité. Nous
restons cependant conscients que les données recueillies seront fatalement biaisées
d’une manière ou d’une autre par le contexte d’administration. Il est impossible d’éviter
l’intrusion de la subjectivité dans cette méthode.
2.2.4. Administration du questionnaire
L’enquête a été réalisée sur une période de cinq jours : du mercredi 27 au samedi 30
mars. Malheureusement, le jour du dimanche ne pourra pas être réalisé à la suite des
autres jours de l’enquête. Nous reviendrons sur ce fait dans le point abordant les limites
de l’enquête. L’étude du dimanche s’est finalement réalisée le 07 avril 2013.
Le questionnaire a été administré à 80 personnes par temps de consommation identifié.
Au total, cela équivaut à 400 répondants. Soit un dixième des consommateurs
hebdomadaires de l’enseigne de restauration rapide.
La soumission du questionnaire aux consommateurs ne s’est pas effectuée de manière
classique par la distribution de feuilles. Nous étions septiques par rapport au nombre de
répondants touché en utilisant cette sorte d’administration. Il nous fallait une méthode
permettant l’encodage rapide des données. Les questions étaient posées pendant que les
clients mangeaient, nous ne pouvions dès lors pas nous permettre de prendre plus d’une
minute de leur temps.
C'est pourquoi, nous avons opté pour un programme appelé « QuickTapSurvey ». Ce
dernier nous permettait d’élaborer notre questionnaire sur le site internet8
même de
l’application. Une fois ce dernier validé, il nous suffisait d’envoyer le questionnaire
finalisé sur une tablette électronique. Ce support nous permettait ainsi d’aller vite dans
la récolte de nos informations chez les différents consommateurs. Les dix (à quatorze –

59. 59
selon les réponses) questions de l’enquête apparaissaient sur une plateforme portable les
unes après les autres9
.
Ce choix de support s’est justifié pour deux raisons. Premièrement, cela nous permettait
de questionner rapidement nous-mêmes les consommateurs. Nous pouvions, de ce fait,
identifier les questions posant problème, ou jugées comme inappropriées par certains
groupes. Deuxièmement, le programme nous permettait l’encodage direct des données
recueillies dans un fichier Excel. Cette distinction a son importance. En ne devant pas
introduire les données par nous-mêmes dans une base de données, nous évitions de
commettre des erreurs, d’endommager ou de biaiser nos informations lors de
l’encodage.
2.3. Difficultés rencontrées et limites de l’enquête :
Il est important de prendre connaissance des soucis rencontrées lors de la réalisation de
l’enquête et ce, afin d’éviter une mauvaise interprétation des données par la suite. Bien
que nous n’ayons pas été soumise à des difficultés majeures, certains points sont à
soulever :
Premièrement, chaque période d’étude a vu quatre-vingt questionnaires administrés, soit
quatre cents répondants sur cinq jours d’étude. L’échantillon recueilli peut dès lors être
considéré comme faible. Au total cet échantillon couvre une moyenne de 10% de la
clientèle quotidienne de l’établissement. Ce chiffre est en général entre 4000 et 4500
clients par semaine.
Deuxièmement, nous avons dû supprimer la question du numéro de ticket suite au pré-
test. En effet, beaucoup de consommateurs avaient déjà jeté leur reçu à la poubelle.
Aucune corrélation avec les habitudes de consommation n’a dès lors pu être faite. Cette
partie aurait permis par la suite de corréler les segments identifiés avec un type de
consommation spécifique, et sans aucun doute, d’élaborer des recommandations plus
adéquates et judicieuses en raison des informations supplémentaires sur la
consommation.
9
Voir illustrations dans l’annexe 2

60. 60
Ensuite, lors du dernier jour d’administration du questionnaire (le dimanche), le
restaurant n’a pas comptabilisé 80 personnes sur les deux heures de table. Il s’agissait
du premier dimanche des vacances de Pâques, nous pouvons donc supposer que
beaucoup de personnes étaient parties en week-end (ou tout simplement au ski). Nous
avons ainsi du effacer toutes les données recueillies, et recommencer notre enquête le
dimanche suivant.
En outre, nous devons également avouer avoir fait face à des résistances ainsi que des
réactions hostiles de la part de certains clients. L’administration du questionnaire se
faisait seulement lorsque les personnes s’installaient pour manger. Il est dès lors
compréhensible que notre enquête ait pu les déranger. Ayant aperçu le phénomène après
30 minutes d’enquête, nous avons comptabilisé chaque refus. Ces derniers n’ont pas
dépassé les sept ou huit refus par tranche horaire. Nous gardons donc en tête qu’environ
10% de la population concernée n’a pas répondu. Nous avons toute fois noté des
observations quant à ces refus. Il s’agissait essentiellement de familles avec enfants en
bas âge. Les raisons invoquées étaient en général qu’elles n’avaient pas le temps ou la
possibilité de répondre tout en s’occupant des enfants en même temps. Toutefois,
soulignons également qu'une petite partie de la clientèle a refusé de répondre en raison
de questions jugées trop personnelles.
Enfin, concernant la variable des enfants et de leurs âges, il a été révélé par la suite
qu’elle serait difficile à utiliser. En effet, elle n’indiquait pas clairement si les enfants
étaient présents le jour de l’enquête ou non. Nous pouvons dès lors uniquement garder
en tête qu’il s’agit de familles avec enfant(s) ou sans enfant. Cette donnée ne peut de ce
fait pas être utilisée pour justifier le passage dans le Quick Restaurant. Elle pourra
cependant avoir son importance dans la création de la stratégie et l’élaboration des
recommandations.

61. 61
3. Identification des groupes cibles
Afin d’identifier les segments de consommateur importants à l’élaboration de notre plan
de communication, nous utiliserons premièrement le modèle de Pareto. Celui-ci nous
permettra d’identifier de façon élémentaire les segments clés de l’entreprise. Ensuite,
nous utiliserons le modèle du « Value Spectrum » exposé par Dimitri Maex (2012) afin
d’attribuer une valeur précise à chacun des segments, mais aussi de nous aider dans
l’attribution des objectifs de la stratégie adjacents à chacun des groupes.
3.1. Utilisation du modèle de Pareto
Comme exposé dans les différents modèles de la partie théorique, il est nécessaire
d’identifier le segment des consommateurs importants manifestant le plus de valeur
pour l’entreprise. Au travers de cette première partie de la segmentation, nous
essayerons de déterminer qui sont les consommateurs « high » dans leur globalité.
Nous tenterons ici de confronter plusieurs de nos données aux modèles sélectionnés afin
d’identifier les segments pertinents à l’établissement de notre stratégie de
communication. Ce segment devra, dans la logique de la théorie, représenter une petite
partie des consommateurs et générer une importante quantité du chiffre d’affaire de
l’organisation.
3.1.1. Fixation des seuils concernant les consommateurs
Premièrement, nous fixons le nombre de personnes nécessaires pour la composition des
groupes de consommateurs « high », « medium », et « low » de notre échantillon de 400
individus. Comme indiqué par la théorie, il n’existe pas de règles absolues pour cette
répartition. Par conséquent, nous décidons d’attribuer respectivement 20%, 30% et 50%
à ces profils. Par un simple calcul, nous formons les trois groupes de consommateurs
détaillés par le principe de Pareto :
 « High » = 80 personnes
 « Medium » = 120 personnes
 « Low » = 200 personnes.

62. 62
3.1.2. Synthèse de l’approche
Avant d’arriver à une analyse adéquate reflétant la valeur du client d’une manière
optimale, nous sommes passés au travers de plusieurs étapes. Nous avons ainsi appliqué
le modèle de Pareto de deux façons différentes avant d’arriver à la segmentation finale.
Afin de respecter au mieux les consignes du mémoire, nous avons préféré rediriger le
lecteur en annexes pour une vision complète des adaptations non retenues du modèle.
Cependant, nous évoquerons dans les grandes lignes le chemin parcouru afin d’arriver à
une application convenable permettant d’identifier les segments importants pour le
Quick Restaurant de Waterloo.
Notre première application s’est portée sur le montant total de la commande, et ce
sans tenir compte du nombre de personnes présentes sur le ticket. Nous avons identifié,
en classifiant par ordre décroissant ces données, les 80 personnes composant le
présupposé segment de consommateurs « high ». La répartition du profit suivant les
trois segments s’est révélée totalement incohérente par rapport à la théorie. Afin de
vérifier les résultats, nous avons effectué l’analyse suivant une logique inverse, soit en
fonction du montant, et non plus du nombre de personnes. Nous désirions évaluer la
proportion de personnes nécessaires pour collecter 60%, 30% et 10% du chiffre
d’affaire. A nouveau, les résultats ne se sont pas avérés corrects. Le déséquilibre entre le
profit et la proportion des segments ne donnait finalement pas de résultats probants. Au
final, l’utilisation de ces données s’est avérée non pertinente pour notre secteur
d’activité. L’échec de cette adaptation réside principalement dans l’erreur de calcul de
la valeur des consommateurs. Nous tenions compte ici de la valeur du groupe, et non du
client en tant que tel. Cette hypothèse est également vérifiée par l’analyse des profils
révélant une large majorité de groupes dans le segment « high ». Leur montant était
automatiquement plus important que celui des individus seuls, sans pour autant refléter
une grande valeur pour la marque.
Lors de la deuxième analyse, nous avons pris en compte les erreurs réalisées ci-dessus,
et de ce fait, décidé de baser l’application du modèle de Pareto sur la valeur des
consommateurs prise individuellement. Nous avons pris en compte le montant par
personne (en divisant simplement le montant total par le nombre de personne sur le
ticket). L’expérience a, à nouveau, révélé ses failles. Par exemple, le segment « low »
comptait un apport financier plus important que le segment « high ». L’inversement du

63. 63
modèle nous a également démontré que près de 50% de l’échantillon était nécessaire
pour combler 60% de l’apport financier total au chiffre d’affaire. Ces résultats
s’expliquent notamment de par la faible possibilité de marge d’achat pour une personne
dans une chaine de restauration rapide. En effet, le montant des commandes par
individu dépasse très rarement douze euros. Suite à l’analyse, nous nous sommes rendus
compte d’une erreur importante de notre part : nous ne tenions pas compte de la valeur
du client dans le temps. Nous retirons donc de cette deuxième application l’importance
de la répétition d’achat par personne, soit la fréquence. En d’autres mots, leur
attachement à la marque.
Suite aux deux premiers échecs, nous avons pris conscience de l’importance de deux
notions essentielles à l’évaluation de la valeur des clients du Quick Restaurant de
Waterloo. Premièrement, nous ne pouvions pas prendre en compte le montant total sans
inclure de biais en raison de la composition différente de chacun des groupes. Il nous
fallait dès lors prendre la valeur des individus isolés. Deuxièmement, sachant le montant
d’achat possible très faible, nous devions prendre en compte la valeur des clients sur
une période de temps définie. Ainsi, nous avons débuté notre troisième application en
tenant compte du montant dépensé par personne, sur une durée fixée d’un mois.
3.1.3. Application retenue
Après ces deux premières analyses, nous avons retenu les variables de montant par
personne, ainsi que la fréquentation du restaurant sur une période d’un mois. Il s’agit, en
effet, des deux notions de base servant, selon nos expériences, à l’évaluation de la
valeur des consommateurs dans une catégorie d’achat précise au sein d’une marque.
Nous réalisons une première application sur le nombre de consommateurs. Tout
comme dans les étapes précédentes, nous gardons les seuils de 20% (« high »), 30%
(« medium ») et 50% (« low ») des consommateurs afin de découvrir leur participation
au chiffre d’affaire de la marque.
Catégorie
% des
consommateurs
nombre de
consommateurs
Montant total
% du montant par
groupe par rapport
Heavy 20 80 2.638,77€ 44,16%
Medium 30 120 1.871,31€ 31,32%
Low 50 200 1.465,02€ 24,52%
5.975,10€

64. 64
Suite à cette utilisation, nous découvrons des résultats
plus probants que dans les deux premières analyses.
Ici, bien que la disparité énoncée dans la théorie des
20% de consommateurs produisant 80% du profit ne
soit pas respectée, ce graphique ci joint nous montre
une nette disparité entre les deux composantes. De
plus, comme cité par Richard Koch (2008) dans son
livre, il ne s’agit que d’une indication. La somme des
deux composantes ne doit pas impérativement égaler le nombre cent, mais bien
témoigner d’un déséquilibre. Nous attestons de ce déséquilibre entre les 20% des
consommateurs considérés comme « high », et le montant total du chiffre d’affaire de
44,16%. Nous décidons cependant de vérifier les réponses obtenues en inversant la
logique des données.
Notre vérification s’opère ainsi de la même manière que lors des deux premières
applications du modèle : en fonction du montant total des commandes, et non plus du
nombre de clients. Nous appliquons ainsi le processus au montant payé par les
consommateurs individuellement, multiplié par leur fréquence d’achat.
Catégorie % du profit Montant total
Nombre de
personnes
Pourcentage de
l’échantillon
Heavy 60 3.585,06€ 130 32,50%
Medium 30 1.792,53€ 170 42,50%
Low 10 597,51€ 100 25,00%
5.975,10€ 400
Cette autre adaptation du principe de Pareto confirme les
premières données retirées ci dessus. La situation
exposée dans ce tableau nous montre que seulement
32,5% des consommateurs produisent 60% du profit.
Cela s’accorde avec la théorie de Garth Hallberg (1995)
dans son livre « All consumers are not created equal ».
Dans ce dernier, il donne la règle des « un tiers/deux
tiers » pour certain secteur d’activités. Il s’agit de la
proportion à la quelle nous arrivons aujourd’hui.
32,50
%
42,50
%
25,00
%
Heavy
Medium
Low
44,16
%
31,32
%
24,52
%
Heavy
Medium
Low
Figure 8 : répartition des groupes selon Pareto
(adapté au montant / personne * fréquence)
suivant les personnes
Figure 9 : répartition des groupes selon Pareto
(adapté au montant / personne * fréquence)
suivant le montant.

65. 65
Au final, cette troisième application du modèle nous montre des résultats
quantitativement positifs et favorables à l’identification des consommateurs « high ». La
fréquence d’achat est apparue comme un élément essentiel à l’attribution de la valeur
des clients. Sur cette base fiable, nous décidons de dresser le profil des individus
présents dans ce segment.
Cette partie aura tout de même soulevé la difficulté pour un communicant de prendre
connaissance de la valeur des consommateurs pour la segmentation.
3.1.4. Elaboration des profils
Notre segmentation s’est effectuée avec l’objectif d’attribuer une intention d’achat aux
consommateurs. Nous avons dès lors axé le début de la recherche sur les raisons de la
venue dans le Quick Restaurant de Waterloo. Ces raisons sont traduites par les activités
réalisées avant de venir manger, ainsi qu’après. Avant de le détailler, nous désirions
donner un aperçu général du segment « high » :
Ce segment de l’échantillon se rend plus fréquemment au Quick pendant les jours de
semaine. Nous pouvons observer que près de 34% de notre segment est présent le jeudi,
ensuite 25% le vendredi, enfin 16% le mercredi. A coté de cela, les deux jours de week-
end récolte un total de 25% de l’échantillon. Ensuite, la disparité entre hommes et
femmes est significative, on compte 73% d’hommes et 26% de femmes. La moyenne
d’âge ne peut être prise en compte en raison de écart entre les extrêmes.
Suite à cette analyse quelque peu généraliste, nous nous focalisons sur les intentions de
venue au travers notamment des activités effectuées avant et après le passage dans le
restaurant. Trois profils distincts ressortent ici.
Premièrement, près du quart des consommateurs « high » était chez eux avant de venir
manger au Quick de Waterloo. Plus de la moitié retourne chez elle directement après.
Lorsque que nous approfondissons cette partie du segment, nous pouvons remarquer
que ces personnes restent à plus de 75% au minimum 30 minutes dans le restaurant, et
44% des cas s’installent pour plus de 45 minutes. On remarque également une grande
proximité du domicile avec le restaurant. En effet, plus de la moitié des ces personnes
habitent à moins de 5 km. Pour être exact 56% habitent à moins de cinq kilomètres, et
80% à moins de dix kilomètres. Dans la majeure partie des cas, il s’agit de groupe

66. 66
comptant de 3 à parfois jusqu’à 8. On voit d’ailleurs une corrélation entre le nombre de
personnes et le temps passé dans le restaurant. Au plus les groupes comptent de
membres, au plus ils ont tendance à rester longtemps. De ces informations, nous
pouvons conclure qu’étant donné qu’ils viennent en groupe et que leur temps de passage
est assez long, ces personnes viennent au Quick Restaurant de Waterloo avec l’intention
de passer un moment social, convivial, et divertissant.
Deuxièmement, nous identifions un groupe de consommateurs apparemment en pause
de midi pendant les heures de travail. Contrairement au premier groupe identifié, ils
mangent dans 66% des cas seuls, et dans 29% à deux. Leur temps de passage est
relativement court: 70% ne dépassent pas les 30 minutes de passage. Le groupe est
également dominé par des hommes (87,5%) habitant à plus de 15 kilomètres. D’après
ces informations, nous pouvons affirmer qu’il s’agit de personnes recherchant un
endroit proposant une solution facile et rapide pour manger lorsqu’elles sont en pause
de midi pendant leurs heures de travail.
Enfin, près de 30% de ces consommateurs « high» sont en temps libre (soit shopping
ou une autre activité) lorsqu’ils s’arrêtent pour manger. En effet, 28% sont déjà en train
de réaliser une activité autre ou du shopping, 42% repartent pour un temps libre
directement après avoir mangé. Parmi ces 42%, un peu moins des trois quarts étaient
déjà en déplacement avant de venir manger. Il s’agit principalement de personnes
habitant à moins de 5 kilomètres (56%). Leur temps de passage est relativement court.
60% affirme ne pas rester plus de 30 minutes dans le restaurant. Ensuite, 40% des
individus mangeant seuls, et 43% sont à deux. Nous pouvons ainsi conclure qu’il s’agit
de personnes recherchant un arrêt rapide et facile lorsqu’elles réalisent des activités de
temps libre. Notons également qu’ils sont fort présents le vendredi soir. Ce qui laisse
présupposer qu’il s’agit de jeunes gens (entre
17 et 26 ans) désirant se restaurer avant de
sortir.
En résumé, il s’agit de personnes …
… chez elles avant de venir manger.
… en pause de midi pendant les
heures de travail.
… en temps libre, en déplacement.
13
18
24
25
Autre
(13)
Temps
libre
Travail
Maison
Figure 10 : répartition des groupes dans le segment "high"

67. 67
3.1.5. Limites de l’application du modèle de Pareto
Au travers de l’utilisation du modèle de Pareto, nous avons pu retirer des résultats
significatifs et concluants concernant l’identification des acteurs importants du Quick de
Waterloo. En effet, ce modèle nous a permis d’identifier une petite partie des
consommateurs fournissant une large proportion du chiffre d’affaire sur une durée
spécifique d’un mois. Cependant, cette application impose un biais au niveau de la
fidélité ou de l’attachement à la marque. Lors de la multiplication du montant par la
fréquence, nous avons du arrondir les « moins d’une fois par mois » en « une fois par
mois », et les « plus de cinq fois » en « cinq fois par mois ». Nous avons ici
délibérément mis de coté des données représentatives de la valeur (négative ou positive)
des consommateurs.
Ensuite, nous constatons que l’utilisation de ce modèle nous rapproche de
l’identification des consommateurs considérés comme « high », mais ne nous permet
pas encore de leur adresser une valeur précise pour l’organisation. De plus, nous
arrivons à l’identification de trois segments totalement différents. En arrêtant la
segmentation à cette étape, nous ne prendrions pas en compte certaines caractéristiques
de ces groupes : nous négligerions le type de consommation, ainsi que l’intensité de la
consommation dans le temps et la répétition des achats. Cela signifierait également que
nous ne pourrions pas prédire le potentiel de certains groupes de consommateurs si cette
fréquence d’achat ou cette consommation était travaillée au travers de notre plan de
communication. Au final, si nous finissons notre segmentation avec le modèle de
Pareto, cela nous empêcherait de déterminer avec exactitude l'attention et les objectifs
que demandent chacun des trois profils identifiés.
Dans la revue de littérature, nous avons identifier un modèle de segmentation
permettant une attribution des objectifs marketing plus efficace : « le Value Spectrum ».
La prochaine partie de ce travail sera consacrée à l’adaptation de ce principe suivant nos
trois groupes de consommateurs « high » déjà identifiés.

68. 68
3.2. Le modèle du « Value Spectrum »
Suite à la conclusion de l’adaptation du modèle de Pareto à notre cas d'étude, nous
avons mis en avant la nécessité de prendre en compte une combinaison de plusieurs
facteurs assignés au consommateur : son type de consommation (nous donnant une
indication sur la part de portefeuille accordée au Quick de Waterloo), et la répétition des
achats. Cependant, la précédente application ne nous a pas permis de tenir compte des
différents niveaux attribués à ces variables. Nous ne pouvons dès lors différencier les
personnes ayant une consommation importante, mais une loyauté faible. Ainsi que ceux
manifestant un attachement important, mais une consommation faible. Cette graduation
est pourtant essentielle à l’attribution des différents objectifs de notre plan de
communication.
C’est pourquoi nous avons décidé, dans cette deuxième partie de notre segmentation, de
nous inspirer du modèle du « Value Spectrum ». Ce dernier est énoncé par Dimitri
Maex dans son livre « Sexy Little Number - how to grow your business using the data
you already have ». Il se base sur la prise en compte de deux éléments pour déterminer
la valeur des différents groupes de consommateurs : la part de portefeuille, ainsi que la
fidélité. Ces deux éléments se manifestent dans notre base de données au travers des
axes suivants : le montant dépensé par
personne (montant / nombre de
personne à table) ainsi que la
fréquence d’achat par mois.
Le modèle de « Value Spectrum »
initial se base sur l’identification de
quatre groupes de consommateurs. Il
détermine ainsi les groupes suivant les
axes exposés ci-dessus, ainsi que selon
une logique de « faible » et « haut ».
Au vu du cas d’étude, nous nous
sommes permis de rajouter une valeur
intermédiaire moyenne au modèle.
Ainsi, les deux variables prises en compte seront dispersées suivant l’échelle suivante :
« faible », « moyen » ou « haut ».
Figure 11 : adaptation du modèle du Value Spectrum (Maex, 2012)

69. 69
3.2.1. Identification de la valeur
Ce premier axe du modèle reflète la part de portefeuille accordée au Quick de Waterloo
dans la catégorie par le consommateur. Cette donnée précise étant quasiment impossible
à identifier, nous avons décidé de nous baser sur le montant dépensé par personne
catégorisé dans notre base de données. Nous partons du principe que si une personne est
encline à dépenser un montant supérieur à un repas normal (un menu médium ou maxi
pour notre cas), elle donne une plus grosse part de son portefeuille à notre établissement
que la moyenne de la clientèle. Et inversement pour les personnes consommant moins
qu’un menu.
Sur cette base, nous avons décidé d’imposer trois catégories de valeur de
consommation. Nous divisons ces dernières suivant la quantité commandée par ces
individus (cf. ci-dessus). De cette réflexion, nous ressortons trois groupes distincts: les
« petits tickets », les « tickets moyens », ainsi que les « gros tickets »
Ainsi nous considérons un « ticket moyen » comme un individu se limitant à l’achat
d’un menu médium ou maxi. Ces achats s’effectuent dans 90% des cas avec l’ajout
d’une sauce, payé 0,60€ aujourd’hui. On délimite donc les seuils suivant le prix du
menu le moins cher du restaurant, le menu médium Giant à 6,7€, et le plus cher, le
menu maxi Suprême à 8,10€, auquel nous rajoutons le prix de la sauce : 8,7€. Le seuil
pour appartenir à la catégorie moyenne est ainsi fixé entre 6,7€ et 8,7€. De cela nous
déduisons les seuils inférieurs et supérieurs pour appartenir aux deux autres catégories.
Au final, nous obtenons ceci :
FAIBLE « petit ticket » < 6,7€
MOYEN « ticket moyen » ≥ 6,7€ et ≤ 8,7€
HAUT « Gros ticket » > 8,7€
3.2.2. Identification de la loyauté
La loyauté des consommateurs pourrait s’estimer suivant plusieurs éléments : la
répétition du comportement d’achat, l’attachement émotionnel ou affectif à la marque,
ou encore par des attitudes particulières. Dans notre cas d’étude, nous nous concentrons
sur les données à notre disposition, soit la répétition des achats des consommateurs.
Nous les diviserons ensuite en trois groupes distincts. Ainsi, nous travaillerons la

70. 70
variable « fréquence de venue ». Cette dernière se répartit entre « moins d’une fois par
mois » », et « plus de cinq fois par mois ». Nous décidons de former les trois groupes
suivant le caractère occasionnel, régulier et réellement fidèle.
Nous considérons qu’un individu se rendant dans le Quick Restaurant deux à trois fois
par mois est un client régulier. Au contraire, un client se rendant au minimum une fois
par semaine dans l’établissement, témoigne d’un comportement fidèle à la marque en
lui accordant une large part de son portefeuille d’achat. Et ainsi de suite.
Au final, nous obtenons ceci :
FAIBLE « Client occasionnel » Entre moins d’une fois et une fois par mois
MOYEN « Client régulier » Entre deux et trois fois par mois
HAUT « Client fidèle » Plus de quatre fois par mois
3.2.3. Adaptation du modèle
Après identification de nos éléments de valeur et de loyauté, nous pouvons dresser le
schéma de segmentation qui nous servira pour la suite de notre étude :
Figure 12 : adaptation du modèle du Value Spectrum (Maex, 2012) à notre cas d'étude

71. 71
Pour une question de compréhension, nous avons numéroté chacune des parties du
modèle de un à neuf. Nous avons également réparti l’ensemble des quatre cents
répondants au travers des différentes catégories.
N° Catégorie
Pourcentage
de l’échantillon
Nombre de personnes
1 Gros ticket – Occasionnel 14,25% 57 personnes
2 Gros ticket - Régulier 10% 40 personnes
3 Gros ticket - Fidèle 4,5% 18 personnes
4 Ticket moyen - Occasionnel 22,75% 91 personnes
5 Ticket moyen - Régulier 14,25% 57 personnes
6 Ticket moyen - Fidèle 4,75% 19 personnes
7 Petit ticket - Occasionnel 16,5% 66 personnes
8 Petit ticket - Régulier 11,5% 46 personnes
9 Petit ticket - Fidèle 3,75% 15 personnes
Figure 13 : répartition des neuf groupes retenus de l'application du modèle du Value Spectrum
3.2.4. Création de groupes
Suite à la constitution des neuf segments établis suivant leur valeur précise sur le
marché, nous désirons rassembler certains groupes selon la similarité de leurs achats.

72. 72
Cela nous aidera également dans l’attribution des objectifs, sujet qui sera traité dans le
chapitre suivant.
Nous organisons la matrice selon quatre groupes manifestant des comportements
d’achat relativement similaires. Le schéma exposé ci-dessous nous montre la création
des groupes par rapport à leurs particularités. Nous expliquerons ensuite en détails les
raisons du regroupement, tout en les corrélant avec les notions théoriques apprises lors
de la lecture de l’ouvrage de Dimitri Maex (2012). Nous essayerons également de placer
les profils déjà identifiés lors de l’application du modèle de Pareto dans les groupes
adéquats afin de pouvoir attribuer à chacun des objectifs pertinents.
Nous retrouverons l’ensemble des profils identifiés lors de la première analyse.
Cependant, nous notons certaines différences et variances au niveau des personnes en
temps libre, ainsi qu’au niveau de celles venant de leur travail. Pour plus de clarté, nous
redonnerons les détails importants de chacune de ces sous-divisions.
Figure 14 : Value Spectrum - Elaboration des segments de consommateurs
3.2.4.1. Groupe N°1 : « Heavy-Heavy »
Ce premier groupe se compose du cœur de la clientèle du Quick Restaurant de
Waterloo. Ils manifestent premièrement une fidélité importante à la marque, et de plus,
ont un apport financier au chiffre d’affaire conséquent dans leur consommation.

73. 73
Comme nous avons pu l’observer dans la formation des groupes, ce segment se
compose de très peu d’individus. Ils ont cependant une très grande valeur pour
l’entreprise, et ne peuvent dès lors pas être négligés. Cela rejoint les propos tenus par
Dimitri Maex, « these customers are hard to find, relatively small in number, and
extremely valuable » (Maex, 2012 : 34).
Toujours sur base des résultats obtenus avec l’adaptation du modèle de Pareto, nous
corrélons deux segments. Notons simplement que nous basons l’établissement des
profils sur une base de 18 personnes. Ce nombre étant relativement faible, nous retenons
que les résultats obtenus ne peuvent être réellement pertinents.
Nous retrouvons des employés en pause de midi (38%). Ils regroupent les mêmes
particularités que le groupe identifié par l’analyse de Pareto, à l’exception de :
◇ Leur domicile est établi dans la majeure partie des cas à moins de 10km.
◇ Nous ne pouvons pas établir de temps de passage majoritaire. Les données sont
trop dispersées pour affirmer une tendance spécifique.
Ensuite, il s’agit de personnes en temps libre (55%). Ils regroupent les mêmes
particularités que le groupe identifié par l’analyse de Pareto, à l’exception de :
◇ Ils fréquentent l’établissement principalement le vendredi soir.
◇ 83% habitent à moins de 5km.
◇ 83% restent moins de 30 minutes.
◇ La moyenne d’âge est particulièrement jeune : entre 17 et 26 ans.
3.2.4.2. Groupe N°2 : « Heavy-Medium »
Les groupes N°2 (« 2/1 » & « 2/2 ») quant à eux, manifestent énormément de valeur
pour l’entreprise. Au travers eux, l’entreprise peut percevoir un potentiel d’expansion
assez important quant à son objectif business. Nous avons préféré diviser le groupe en
deux sous-groupes afin de pouvoir attribuer des objectifs pertinents par la suite.
• Groupe 2/1 : « Heavy-Spender »
Il s’agit d’individus exposant une grande valeur pour l’entreprise, mais sans pour autant
montrer une loyauté sans défaut à cette dernière. La fréquence de ses achats est soit
faible (groupe 1), soit moyenne (groupe 2). Ils ont, de ce fait, le potentiel d’être très
rentables sans manifester une grande fidélité.

74. 74
Nous retrouvons deux groupes identifiés lors de l’analyse de Pareto dans ce segment.
Nous observons premièrement des employés en temps de midi pendant une journée de
travail. Ils sont présents notamment en semaine (reflet de l’étude réalisée le jeudi midi).
Dans 78% des cas, ils commandent seuls. On peut voir d’ailleurs que seulement 21%
commande à deux. Ils ne mangent dans aucun cas à plus de deux. Près de 90% de ces
personnes habitent à plus de 15 km. Précisons que, comme déjà observé avec l’analyse
de Pareto, leur temps de passage est très court : 70% des individus restent moins de 30
minutes dans le restaurant.
Deuxièmement, nous identifions des consommateurs en temps libre (activité autre ou
shopping par exemple). Il s’agit principalement de personnes habitant à moins de 5
kilomètres, restant dans 60% des cas moins de 30 minutes pour manger. Ils mangent soit
seuls (40%) ou à deux (43%). Certains groupes ont une composition pouvant aller
jusqu’à quatre personnes. Le segment est aussi relativement plus présent du vendredi au
dimanche. L’intention des consommateurs est ici plus un arrêt rapide et facile lorsqu’ils
ont prévu de recommencer une activité par la suite.
• Groupe 2/2 : « Heavy-Loyal »
Le deuxième sous-groupe du groupe N°2, quant à lui, montre un réel attachement à la
marque en ayant une loyauté très importante (groupe 6), ou moyenne (groupe 5). Quant
à leurs achats, ils montrent une consommation moyenne.
Ce deuxième sous-groupe distingue un type de profil clé se composant principalement
de personnes (soit en déplacement, soit venant de chez elles) avec comme destination
leur domicile après avoir mangé. Il s’agit également de groupes, en très grand nombre.
Les groupes peuvent aller jusqu’à 8 personnes. On compte d’ailleurs 74% de personnes
qui ne mangent pas toute seule. Ils sont présents notamment le week-end dans le
restaurant. Plus de la moitié du segment habitent à moins de 5 km, et 83% en tout
situent leur domicile à moins de 10 km. Ils restent en général plus longtemps que la
moyenne : 61% restent plus de 30 minutes avec 38% plus de 45 minutes. On voit
d’ailleurs une corrélation avec ceux qui restent le plus longtemps, et le nombre
d’enfants dans la famille (souvent en dessous de 8 ans).

75. 75
3.2.4.3. Groupe N°3 : « Low »
Ce dernier groupe se compose des personnes manifestant le moins d’intérêt pour
l’entreprise finalement. Il se compose de 219 personnes, soit 54% de l’échantillon. Ces
groupes manifestent une valeur faible pour l’organisation en terme de rentabilité, et ne
sont en général pas fidèles à la marque. Le groupe n°9 présente cependant une
exception. Ce dernier montre, en effet, une grande loyauté à l’établissement mais son
apport financier est relativement faible par rapport aux autres. Nous décidons, de ce fait,
de mettre ce segment sur le coté concernant la suite du travail.
Notons simplement qu’un travail pourrait tout de même être réalisé sur ce segment si
l’entreprise le désirait. Cela consisterait principalement à l’identification de la
population le composant, afin d’éviter à la marque de se concentrer dessus pour une
quelconque campagne. En général les entreprises accordent un gros budget à ce segment
en espérant les convaincre de dépenser plus, ou d’augmenter leur fidélité. La raison
principale est qu’ils sont souvent nombreux, et semblent dès lors plus bénéfiques pour
l’organisation. Cela équivaudrait, comme expliqué dans la théorie à des dépenses
inutiles. De plus, ces économies permettront par la suite à l’entreprise d’accorder plus
d’attention aux consommateurs considérés comme importants pour l’entreprise.
4. Conclusion de la segmentation
Suite à l’application du modèle de Pareto, nous avons pu identifier trois profils de
consommateurs considérés comme « high » quant à leur valeur pour la marque. Cette
première adaptation nous a amené vers une association de 80 consommateurs procurant
près de 50% du profit de l’entreprise sur une durée d’un mois. Les profils retirés de
cette analyse restaient cependant très éparpillé et flou, nous avons donc décidé de nous
tourner vers l’application d’un deuxième modèle de segmentation, le modèle Value
Spectrum. Premièrement, nous espérions confirmer les résultats obtenus lors de la
première segmentation. Deuxièmement, nous voulions déjà dégager quelques pistes de
formulation quant aux objectifs de notre plan de communication suivant chaque
segment identifié. De plus, l’établissement des profils nous aura permis de retirer les
caractéristiques particulières à chaque segment. Cet avantage nous permettra également,
par la suite, de formuler les attentes et besoins suivant leur groupe d’appartenance.

76. 76
Cette partie concernant la segmentation nous a également donnée des pistes quant à
notre question de recherche. Cette première étape de l’élaboration de notre plan de
communication nous a ouvert les yeux quant à un élément essentiel de notre formation
de communicant. Nous avons été amenées à construire une base de données afin
d’identifier les consommateurs clés. Tout comme le communicant en entreprise est
amené à sélectionner les informations l’aidant dans ses taches professionnelles. Nous
avons pu observé un manque de formation et de compétences quant au calcul de la
rentabilité des clients : élément pourtant essentiel à l’identification des individus clés
d’une stratégie. Nous aurions pu en effet récolter d’autres informations pour, par la
suite, nous permettre d’établir une segmentation plus efficace que celle que nous
proposons aux lecteurs dans ce mémoire. A postériori, nous aurions du prendre en
considération des informations telles que la date de début de la fréquentation de
l’établissement pour les répondants par exemple. Cela nous aurait permis de présenter
leur capital client d’une manière plus complète, et ce, depuis leur premier rapport à la
marque. Nous aurions également pu pousser d’un cran la manière d’identifier la part de
portefeuille accordée par le consommateur au Quick Restaurant de Waterloo dans sa
catégorie. Il nous manquait plusieurs informations à ce sujet, notamment des indications
sur le nombre d’établissements fréquentés, ou bien la part de portefeuille de la personne
accordée à la catégorie de l’horeca en général sur une période donnée.
Cependant, nous ne rattachons pas ces omissions à de la négligence de notre part, mais
bien à un manque de formation évident quant aux notions primaires d’économie et de
finance. Ces connaissances peuvent, selon nous, s’acquérir par les expériences que
traverse le communicant dans ses taches professionnelles.

77. 77
DEUXIEME ETAPE : DEFINITION DES OBJECTIFS
1. Introduction
Avant d’introduire le dernier chapitre de ce mémoire, à savoir l’élaboration des
recommandations, nous désirons introduire un cadre d’action en fixant les objectifs
globaux. La définition de ces derniers nous permettra de planifier avec efficacité
l’ensemble du plan ainsi que, par la suite, de donner des indications de mesure des
résultats. Nous veillerons à ne pas confondre nos objectifs avec des buts trop
généralistes pouvant correspondre à l’ensemble des entreprises du secteur. Au contraire,
nous désirons traduire clairement ces objectifs en termes de résultats observables et
quantifiables pour notre organisation spécifiquement. Ils devront également être en
adéquation avec nos trois segments clés.
Nous avons déjà pu remarquer dans l'application du modèle du Value Spectrum que les
valeurs des trois segments retenus étaient significativement différentes. Dans un premier
temps, nous essayerons de donner des indications quant aux objectifs à fixer pour
chacun de ces groupes. Cette étape nous permettra de transposer ces valeurs sous un
objectif business global. Finalement, nous terminerons ce chapitre par la formulation
des objectifs de marketing et de communication tous deux découlant de l’objectif
business fixé.
2. Finalités liés aux différents segments
Suivant le modèle du Value Spectrum, nous avons pu observer des différences
concernant la valeur de chacun des segments identifiés pour le Quick Restaurant de
Waterloo. Effectivement, le positionnement des groupes dans la matrice nous donne des
pistes quant au travail à effectuer soit sur la fréquence d’achat, soit sur le montant des
consommations. Dans les lignes suivantes, nous nous attarderons à définir les objectifs
de chacun, ainsi que sur le possible impact sur le chiffre d’affaire généré en cas
d’accomplissement des objectifs.
2.1. Groupe 1 : les « Heavy-Heavy »
Ce segment manifeste une consommation très importante par rapport à la moyenne des
clients. De plus, il témoigne d’une fidélité non négligeable à la marque. En effet, ces

78. 78
individus se rendent en moyenne plus de 4 fois par mois dans le restaurant. Ces clients
sont décisifs pour l’entreprise, elle ne peut pas se permettre de les négliger. L’objectif
est aujourd’hui d’entretenir ce segment. Il est important de témoigner d’une attention
particulière envers ces consommateurs, ainsi que de leur montrer qu’ils sont importants
pour la marque. Comme l'expose les chiffres ci-dessous, un changement dans le
comportement d’achat de ces dernier pourrait avoir des conséquences négatives
considérables. La diminution d'un ou deux euros de la consommation ainsi que la
réduction de la fréquence d'achat pourraient avoir un impact non négligeable sur le
chiffre d'affaire global de l'enseigne comme le démontre les calculs suivants:
Impact de la diminution de consommation sur le chiffre d'affaire
Groupe Maintenant Consommation -1 Consommation -2
884,03€ 804,03€ 724,03€
Heavy-Heavy
réduction
en pourcentage
90,95% 81,90%
Réduction de : -9,05% -18,10%
Impact de la diminution de fréquence sur le chiffre d'affaire
Groupe Maintenant Fréquence -1x Fréquence -2x
884,03€ 685,98€ 487,93€
Heavy-Heavy
réduction
en pourcentage
77,60% 55,19%
Réduction de : -22,40% -44,81%
2.2. Groupe 2/1 : les « Heavy-Spender »
Comme exposé dans la matrice, ces consommateurs dépensent un montant au dessus de
la moyenne dans le Restaurant, sans pour autant témoigner d’une loyauté extrême à la
marque. En d’autres mots, ils se trouvent largement au dessus de la consommation
moyenne, mais avec une fréquence de venue allant de moins d’une fois à trois fois par
mois. Notre plan doit dès lors viser l’amélioration de leur fidélité, ou encore essayer
de déclencher une préférence pour le Quick Restaurant de Waterloo dans la part de leur
portefeuille qu'ils attribuent à la catégorie de l’horeca. Au travers de ce tableau, nous
indiquons le bénéfice rapporté à la marque si ces consommateurs augmentent leur
fréquence d’achat d’une et de deux fois :

79. 79
Groupe Maintenant Fréquence +1x Fréquence +2x
1.571,26€ 2.276,69€ 3.314,71€
Heavy-Spender
Augmentation en
pourcentage
144,90% 210,96%
Augmentation de : 44,90% 110,96%
2.3. Groupe 2/2 : les « Heavy-Loyal »
Ici, nous retrouvons une partie de la clientèle attestant d’une fidélité relativement
grande, sans pour autant exposer une consommation importante. Leur consommation est
moyenne, elle ne dépasse pas le simple menu médium ou maxi. Afin de déterminer un
objectif en particulier pour ce segment, nous sommes passés par plusieurs étapes. Nous
avons, au départ, approché la question avec l’idée d’augmenter la consommation des
individus. Nous avons cependant changés d'avis. En effet, notre idée n’est pas de faire la
promotion d’une quelconque sorte de malbouffe. Dès lors, nous nous sommes
concentrés sur l’augmentation de la valeur des tickets, sans pour autant penser
« consommer plus » mais plutôt « autre chose ». L’objectif assigné à ce segment n’est
alors autre que l’éducation à une nouvelle sorte de consommation. A nouveau, nous
avons désiré exposer l’impact d’un changement de la consommation dans ce segment.
Notre calcul s’est élaboré suivant le rajout de un à deux euros sur la consommation, tout
en gardant la même fréquence d’achat :
Groupe Maintenant Consommation +1€ Consommation +2€
574,54€ 650,54€ 726,54€
Heavy-Loyal
Augmentation en
pourcentage
113,23% 126,46%
Augmentation de : 13,23% 26,46%
3. Formulation des objectifs
Nous avons aujourd’hui assez d’éléments pour identifier l’objectif business principal de
notre stratégie. De plus, en reliant l’ensemble des buts fixés sur nos segments clés, nous
pouvons décrire nos objectifs sous-jacents de marketing et de communication.
3.1. Objectif business
Il s’agit ici de définir l’enjeu global que poursuivra l’enseigne dans la mise en place de
son plan pour pouvoir fonctionner d’une manière efficace et rentable. Suite à l’analyse

80. 80
des objectifs sous-jacents aux trois segments identifiés précédemment, nous formulons
l’objectif business de cette façon :
L’augmentation du chiffre d’affaire généré par les clients considérés comme les
plus importants par le Quick Restaurant de Waterloo que ce soit au niveau de la
fréquence des visites et/ou du montant total de leur consommation.
3.2. Objectifs Marketing
Nos objectifs marketing traduisent l’ensemble des objectifs que nous devrons nous fixer
pour atteindre l’enjeu global prévu par l’objectif business lui-même. Dans notre cas de
figure, nous devrons travailler sur l’augmentation de la fidélité et de la satisfaction des
consommateurs afin de créer une préférence pour notre enseigne de restauration rapide
en particulier. Nous formulons dès lors notre objectif comme suit :
Mise en place d’un plan de communication afin de supporter, voir d’augmenter,
la fidélité de l’ensemble des consommateurs considérés comme « heavy » par le
Quick Restaurant de Waterloo.
3.3. Objectifs de communication
Afin de formuler nos objectifs de communication d’une manière pertinente, nous avons
décidé de nous baser sur le modèle du « Consumer Decision Journey » proposé par
McKinsey (2009). Il insiste sur le moment où la décision d’achat est prise en le
considérant comme décisif dans cette prise de décision par le client. Ce modèle apporte
une nouvelle vision circulaire, et non plus linéaire, des processus de décision d’achat
des consommateurs. McKinsey propose une subdivision du processus en cinq
phases abordant chacune une étape clé de la décision d’achat (représentées sous forme
de rond dans la figure). Pour une question de clarté, nous insérons également dans le
schéma les objectifs de communication (représentés sous forme de rectangle dans la
figure) en relation avec les échelons du processus :

81. 81
Figure 15 : « Consumer Decision Journey » (McKinsey) et Objectifs de communication
Premièrement, le client est dans une phase de connaissance, il est amené à prendre en
considération un certain nombre de marques dans la catégorie de produits et services qui
l’intéresse. Ces marques attirent le consommateur au premier coup d’œil selon la
perception qu’il en a déjà. Ces impressions sont essentiellement basées sur les
différentes expositions qu’il aurait pu avoir avec la marque. Elles peuvent être établies
suivant des expériences vécues par des amis, la famille ou encore par l’interaction avec
des publicités. Deuxièmement, l’individu évalue positivement ou négativement la
marque selon ses besoins. Il s’agit de la phase active d’évaluation pour lui. La personne
recherche de l’information, se renseigne. Troisièmement, le consommateur se décide sur
une marque au moment de ses achats. Il s’agit de la phase d’immersion. Quatrièmement,
le client ayant acheté la marque va évaluer la réponse à ses attentes, et va construire ses
propres impressions sur l’expérience vécue. Finalement, il prendra la décision de
réitérer l’achat chez la même marque ou non. Suivant le caractère négatif ou positif, le
client se dirigera soit vers un autre prestataire en réalisant un retour à la phase
d’immersion (phase trois) soit, dans les cas où l’expérience vécue a été considérée
comme extraordinaire par le client (ses attentes ont été plus que comblées), il décidera
de devenir ambassadeur de la marque en la recommandant autour de lui.

82. 82
Afin d’assurer une solidité à notre plan de communication, nos objectifs doivent
engendrer une prise de parole soutenant les objectifs marketing fixés, afin d’également
assurer l’ensemble de l’enjeu business.
Nous décidons de travailler ici sur un objectif clé de notre communication :
 La rétention (brand loyalty) :
Dans notre cas, l’objectif se manifeste par l’établissement d’une relation
durable entre l’enseigne et ses consommateurs importants. La finalité est
de retenir les clients au Quick Restaurant de Waterloo, et ‘instaurer pour
les consommateurs une préférence relative pour notre marque lorsqu’il
sont en train de prendre leur décision d’achat dans la catégorie de la
restauration. Cette relation soutient également le but de fidélisation décrit
dans la partie exposant les objectifs marketing. Cela se traduit dans la
pratique par de l’acquisition d’informations sur les clients, sur le
développement de méthodes permettant à l’entreprise d’apprendre à
connaître ses consommateurs.
Nous avons longuement hésité à fixer un objectif de recommandation pour notre plan de
communication. Cependant, nous nous sommes ravisées. Notre choix se justifie
essentiellement de par l’objectif business global fixé par l’entreprise. L’accent est mis
dans notre stratégie sur l’augmentation du chiffre d’affaire de par l’augmentation de la
fréquence et de la consommation des clients importants de la marque, et non sur la
prospection de nouveaux consommateurs. Toutefois, la recommandation peut être un
objectif à poursuivre par la suite, lorsque la clientèle ciblée sera estimée fidèle à la
marque.

83. 83
TROISIEME ETAPE : ELABORATION DES
RECOMMANDATIONS
1. Introduction
Dans cette partie, nous nous attèlerons à développer des pistes permettant d'atteindre les
objectifs fixés par la communication dans le chapitre précédent. Dans l’élaboration de
chaque proposition, nous devrons également supporter les objectifs marketing afin de
combler l’objectif business.
Nous décrirons dans un premier temps le cadre adjacent à nos recommandations. Dans
ce point, nous identifierons les attentes et besoins respectifs de chacun de nos segments.
Dans un second temps, nous élaborerons des propositions permettant d’atteindre nos
objectifs. Nous développerons également l’aspect opérationnel du plan de
communication proposé. Finalement, nous introduirons les moyens de communication
que nous prescrivons pour faire connaître aux consommateurs l’ensemble de nos
actions, ainsi que les indicateurs de performance pour chaque proposition émise.
2. Cadre adjacent aux clients ciblés
Avant de commencer à proprement parler l’élaboration de nos recommandations, nous
nous sommes intéressés au contexte du secteur d’activité, ainsi qu’aux comportements
d’achat des groupes sélectionnés. Après analyse, nous ressortons une information
significative pour la suite des réflexions. Deux groupes de consommateurs ciblés sur
trois sont en réalité des consommateurs quelque peu impulsifs dans leurs achats. Nous
avons pu remarquer que le personnel venant prendre sa pause de midi dans le restaurant
venait souvent seul, pour finalement ne pas occuper l’espace très longtemps. Quant aux
individus en temps libre, nous pouvons observer exactement les mêmes éléments. Cela
traduit une décision d’achat assez immédiate de la part de deux segments de la clientèle
sur les trois retenus. En d’autres mots, il s’agit de l’inverse d’une consommation
préméditée dans leurs cas. Nous considérons dès lors pour la suite du travail que nos
moyens de communication doivent prendre en compte le caractère immédiat des achats
attenant à nos cibles.

84. 84
Lors de l’identification des besoins de nos segments, nous avons également pu
remarquer une différence impressionnante au niveau du temps de passage entre les
« heavy-Spender » et les « Heavy-Loyal ». Les premiers cités passent souvent beaucoup
moins de temps que les deuxièmes dans l’établissement. En effet, ce deuxième segment,
parfois composé de groupes comptant jusqu’à 7 ou 8 personnes, semble être à la
recherche d’une interaction sociale ou d'un espace de détente en venant manger dans le
Quick Restaurant de Waterloo. Lors de notre enquête nous avons également remarqué
que ce segment était fort sensible aux prix des repas, ainsi qu’à l’accueil qui leur était
réservé. D’autre part, les « heavy-Spender » recherchent plus la facilité et la rapidité. Ils
se rendent en effet dans notre enseigne de restauration rapide pendant leurs heures de
travail, ou encore juste avant ou après la réalisation d’une activité de temps libre telle
que du shopping.
De plus, notre rendez vous avec Catherine Clause, responsable du marketing locale pour
le groupe Quick Restaurant, nous a donné des indications quant à la logique
promotionnelle sur laquelle la marque repose. Il s’avère que les consommateurs de
l’enseigne sont relativement sensibles aux promotions. Nous renvoyons, comme
précédemment, en annexes afin de consulter la logique de couponing du groupe.
3. Recommandations de communication
Nous avons désiré apporter un cadre opérationnel à l’ensemble de nos
recommandations. Tout en prenant en compte certains éléments cités ci-dessus, et plus
particulièrement le caractère impulsif et non prémédité des achats dans le restaurant,
nous avons pris la décision de nous tourner vers la création d’une application mobile
« Quick Waterloo ».
Cette proposition de support hébergeant l’ensemble de nos recommandations nous
semble la plus adéquate, tant au niveau du secteur d’activité que de la concordance avec
les différents segments de la clientèle sélectionnés. De plus, les statistiques démontrent
que les Smartphones et leurs applications mobiles sont de plus en plus utilisées en
Belgique, et ce, à tout âge. Le client est aujourd’hui dans une situation de mobilité
permanente. Nous renvoyons le lecteur au document annexe n°18 : « L’accès des belges
à l’internet continue de progresser » (SPF Economie PME, classes moyennes et
Energie) pour plus de détails concernant les statistiques des développements mobiles en
Belgique.

85. 85
Dans les points suivants, nous détaillerons nos recommandations, toujours en exposant
l’aspect opérationnel, ainsi que les fonctions adjacentes à la création de l’application.
Nous tenterons également d’exposer à chaque fois les points d’interaction avec nos
objectifs et nos cibles.
3.1. Création de comptes clients personnels
Il serait intéressant de donner la possibilité aux utilisateurs de pouvoir ouvrir des
comptes personnels sur l’application. Cela va de paire avec la logique de la gestion de la
relation client : il s’agit ici de la base servant à la construction de la relation entre le
Quick Restaurant de Waterloo et sa clientèle fidèle. Ces informations constitueront un
départ pour que l’enseigne apprenne à connaître ses clients, et puisse par la suite
commencer à identifier précisément les consommateurs fidèles parmi les segments
sélectionnés. Cela pourrait leur permettre, par exemple, de pousser la relation d’un cran
avec ces personnes afin de maximiser la fidélisation de ces derniers. Nous reviendrons
sur ce point plus tard.
Informations élémentaires :
o Nom
o Prénom
o Adresse e-mail
o Genre
o Situation professionnelle
o Code postal
o Date de naissance
3.2. Un remède à la simple carte de fidélité
L’objectif de ce principe de statut n’est autre que de proposer un programme de
fidélisation d’une manière plus originale, et plus interactive que les traditionnelles cartes
de cumul de points.
Dans la pratique, le client encode ses consommations lui-même en les rajoutant sur son
profil personnel. De ce fait, il s’agit du même principe : le client collecte également des
« points » afin bénéficier des avantages. Ils sont simplement exprimés d’une autre
manière, ici sous la forme de statut. Il peut retrouver dans son espace personnel
l’ensemble de ses achats, ainsi que les avantages qui lui sont proposés sur une période
de temps limitée.

86. 86
3.3. Amélioration du besoin de rapidité
En étudiant nos trois segments cibles, nous avons pu observer que le critère de rapidité
semble être primordial pour les « Heavy-Spender », ainsi que pour les « Heavy-
Heavy ». Nous avons dès lors décidé d’émettre certaines recommandations quant à
l’amélioration de la rapidité, tout en restant en adéquation avec les cibles.
Nous avons constaté que les deux segments mentionnés ci-dessus étaient présents en
nombre essentiellement la semaine. Nous avons dès lors décidé de cibler nos
recommandations concernant la rapidité sur ces jours-là en particulier, c'est-à-dire le
lundi, le mardi, le jeudi et le vendredi, l’ensemble établi sur les temps de midi. Nous
préférons éviter le mercredi qui montre un nombre plus important d’individus
appartenant au segment « Heavy-Spender ». Ce dernier vraisemblablement moins
éprouvé le besoin de rapidité.
3.3.1. Création d’une file pour personnes seules
En regardant d’encore plus près nos segments clés, nous pouvons nous rendre compte
qu’à l’exception des « Heavy-Spender », la majorité se rend seul dans le restaurant, ou
tout du moins, commande seul. Aussi, ils ne dépassent que très rarement les trente
minutes de passage pour manger. Nous avons donc décidé de proposer la création d’une
file aux jours mentionnés plus haut, qui ne serait réservée qu’aux individus seuls. Cette
file permettrait un gain de temps considérable pour ces consommateurs « pressés » et
répondrait ainsi, à leur besoin de rapidité.
Au niveau de la communication de cette recommandation, nous décidons de rajouter un
élément par rapport au plan qui sera exposé plus tard dans ce chapitre. Nous nous
adressons principalement aux personnes travaillant dans les environs du Quick
Restaurant de Waterloo (mais aussi Braine-l’Alleud, Lasne, Uccle, ect). Afin de toucher
directement ces cibles, il serait intéressant de constituer un listing reprenant les sociétés
et entreprises avoisinantes du restaurant. L’information pourrait ainsi être transmise aux
personnes concernées directement.
3.3.2. Possibilité de commander à l’avance
Au travers de l’application, il pourrait être possible de passer une commande à l’avance
afin de retirer l’ensemble des produits en une fois, le plus rapidement possible. Cela

87. 87
représente un gain de temps pour les personnes pressées. Cependant, au vue des heures
de fréquentation du Quick, il n’est pas possible de proposer ce service tout le temps.
Nous restons dès lors sur les heures de midi des jours de semaine, excepté le mercredi.
Il est aussi indiqué de faire des calculs de rentabilité au niveau du montant minimum à
dépenser afin d’accéder au service. Nous ne sommes pas en mesure de réaliser ces
calculs à ce jour, notamment en raison d’un manque d’informations.
3.4. Création de statuts publics pour les clients
Concernant le développement de cette idée, nous nous sommes étroitement inspirés du
média social Foursquare10
et de son principe de badges. Ici, nous ne désirons pas nous
focaliser sur les check-in des personnes au travers de la géolocalisation, mais plutôt sur
la consommation et la fréquence de venue des consommateurs, ce qui rejoint
directement nos objectifs business et marketing.
3.4.1. Description du concept
Il s’agit d’assigner un statut au client correspondant à son type de consommation, mais
aussi suivant sa fréquence de passage, des montants dépensés, etc. Dans la pratique, le
client est invité à introduire les références de sa consommation après chaque passage.
Les manières d’encodage peuvent être multiples : scanner le ticket de caisse, entrer
manuellement les données de consommation, ou encore introduire le numéro de la
commande figurant sur le ticket. Il ne peut le faire évidemment qu’une seule fois par
jour. L’application fait ainsi évoluer le consommateur dans ses statuts au fur et à mesure
de ses passages dans le restaurant. Les genres de statuts peuvent être nombreux. Notre
travail n’étant pas de rendre un produit final créatif, nous donnerons quelques
possibilités relatant la prise en compte de la consommation et de la fréquence d’achat :
Référence à la consommation :
- Selon le moment de consommation : les types de consommation sont relativement
variables si elles sont réalisées pendant les temps de midi ou de soir. De plus,
prendre en compte le moment de la consommation dans la journée peut aussi aider
le restaurant à comprendre les besoins et attentes de ses consommateurs.
10
Site de Foursquare, URL : < https://foursquare.com/ >, consulté le 8 mai 2013

88. 88
- Selon le montant de la commande : il s’agit ici de fixer des échelons suivant le
montant des tickets. Suivant les paliers, le consommateur se voit attribuer des titres
différents, ainsi que des avantages personnels. Ce critère doit bien évidemment
tenir sur une base logique suivant la consommation des individus dans la moyenne.
- Selon les composantes de la commande : l'encodage des données de consommation
donne accès à l’ensemble de la commande au niveau des produits. Nous pouvons
imaginer attribuer des statuts suivant la consommation importante en menu,
desserts, burger unique, etc. Donnons l’exemple du statut « Le roi du Giant ».
Référence à la fréquence :
- Selon le nombre de visites totales.
- Selon le nombre de visites sur une période de temps déterminée.
- « Le client du mois » : Nous avons énormément hésité avant de fixer les critères de
sélection pour ce statut. Il nous fallait identifier des conditions non discriminants
pour les personnes mangeant seules. Nous devions dès lors éviter de sélectionner le
montant total des commandes comme critère, ce qui avantagerait considérablement
les groupes. Nous devions également sélectionner un critère visible pour les
utilisateurs. Effectivement, nous ne pouvons pas afficher un classement sorti de nul
part à chaque fin de mois. Nous avons dès lors décidé de nous tourner vers le
nombre de passages (soit la fréquentation) sur le mois. La logique n’étant
évidemment pas de demander aux individus de faire des check-in dans le restaurant.
Au contraire, nous désirons qu’ils continuent d’encoder leur données de
consommation afin de premièrement prouver qu’ils se sont déplacés dans le
restaurant, mais aussi qu’ils puissent continuer à encoder leur données afin
d’avancer dans leurs statuts pour finalement bénéficier de leurs avantages. Pour
notre part, cette méthode nous permet de poursuivre la collecte d’information sur
leur profil personnel en ayant accès à l’ensemble des données de consommation.
3.4.2. Liens avec les médias sociaux
Comme expliqué dans le chapitre concernant les objectifs, la décision de ne pas viser
l’objectif de communication relatif à la recommandation a été prise. Nous proposons
cependant ici quelques pistes au cas ou l’entreprise désirerait tout de même conquérir de
nouveaux clients de par la recommandation de leur clientèle fidèle. Cette étape peut
toutefois jouer un rôle dans la notoriété de notre application mobile aux yeux du public.

89. 89
Dans la pratique, l’utilisation des médias sociaux nous permettrait de donner des
possibilités jamais égalées en termes de partage de contenu et de quantité d’individus
touchés grâce à une seule personne. Si l’organisation se décide à poursuivre un objectif
de recommandation, nous recommandons l’intégration de fonction de partage pour que
l’utilisateur ait la possibilité d’exposer son statut à sur sa page Facebook personnelle.
De plus, l’introduction d’une section « promotion de la semaine » dans le corps de
l’application pourrait être intéressante. Il serait demandé aux utilisateurs de voter entre
deux produits de la gamme proposée par l’établissement. Le produit obtenant le plus de
votes sur la semaine serait mis en promotion la semaine suivante (promotion accessible
de par l’utilisation de l’application mobile). Ce vote émis par les utilisateurs peut
ensuite être partagé sur la page Facebook de ces derniers. De plus, nous préconiserions
l’utilisation de ce principe de votes sur la page Facebook du Quick Restaurant de
Waterloo même. Ce dernier pourrait prendre la forme de questions (ou de sondages)
posées aux membres du groupe. Les réponses seraient ensuite visibles dans les
actualités des amis des répondants, ce qui engendrerait automatiquement de la
recommandation de leur part de l’utilisateur.
3.4.3. Possibilités d’utilisation des données récoltées
Bien sur, cette idée n’est pas émise sans penser à un quelconque avantage pour le client
qui participe au programme de fidélisation. Nous allons même plus loin qu’un simple
avantage, nous établissons une relation avec lui. Nous pouvons aujourd’hui dire qu’avec
l’ensemble des données recueillies suivant ce principe, le restaurant peut très clairement
identifier le comportement d’achat inhérent à chacun des individus participants. Nous
présenterons dans les lignes suivantes un listing non exhaustif des pistes d’exploitation
possibles de ces informations afin de mener à bien la construction d’une relation durable
avec la clientèle.
Premièrement, l’entreprise dispose des détails de l’ensemble des commandes
enregistrées, et ce sur une période de temps assez étendue. Il est dès lors possible de
faire des corrélations entre ces commandes, et ainsi, de proposer des offres plus
adéquates et personnelles aux clients. Nous illustrons ce point par un exemple très
simple : nous remarquons une personne enregistrant ses consommations, cinq fois l’une
à la suite de l’autre. Après analyse, le système nous affirme que ce client a consommé
un maxi menu Giant accompagné de quatre Chicken Dips quatre fois sur les cinq

90. 90
passages. Nous pouvons de ce fait affirmer que la préférence du consommateur va, en
général, vers cet assemblage de produits en particulier. Dès lors, le prochain passage du
client pourrait être récompensé suivant ses propres préférences, c’est à dire soit un menu
Giant gratuit, soit ses Chicken Dips offerts. Cette fonctionnalité va, de plus, dans le sens
du marché relativement sensible aux promotions sur le quel nous nous positionnons
Deuxièmement, l’application pourrait également prévoir l’envoi de messages
instantanés suivant le calcul de la fréquence d’achat des personnes enregistrées sur
l’application. En d’autres mots, il s’agit d’identifier, par profil, la moyenne de visites
dans le restaurant, et d’ensuite utiliser cette moyenne pour programmer des messages
instantanés. Par exemple, une personne se rend toutes les semaines dans le restaurant
pendant deux mois. Au bout de trois semaines, le système constate que le client n’a plus
donné signe de vie au travers de l’application. Il est alors possible de lui envoyer un
message personnel « cela fait longtemps que nous ne vous avons plus vu chez nous ». La
prise en compte des moments de consommation peut également aider dans
l’identification des périodes optimales d’envoie de notifications aux consommateurs.
Nous sous-entendons ici d’observer si la personne consomme éventuellement plus le
midi que le soir, ou inversement. Sur base de cette information, il est possible de cadrer
les notifications envoyées au consommateur avec ces heures de prédilection.
Troisièmement, le système peut également révéler des corrélations entre la composition
des commandes, et les différentes actions organisées par l’enseigne. Le Quick
Restaurant de Waterloo organise énormément d’activités en rapport avec les enfants
pour par exemple avec les fêtes de Noël, de Pâques, ou de la Saint-Nicolas. Il est
envisageable d’améliorer le ciblage, et de ce fait, la communication de ces évènements
sur base de nos informations récoltées. Il est en effet possible de corréler les données
disponibles afin d’envoyer une vague d’e-mailing uniquement aux personnes
consommant des produits destinés aux enfants. Citons l’exemple d’un profil qui
commande systématiquement deux Magic Box, nous pouvons aisément prédire que
cette personne compte deux enfants, âgés entre 6 et 10 ans. Cette corrélation de données
peut également s’effectuer pour d’autres types d’action organisée par la marque.
Notre dernier exemple d’exploitation se réfère à la consommation. Nous avons déjà
conscience que le système peut collecter les données concernant la composition des
commandes. Il est de ce fait possible de proposer de nouveaux produits en relation avec

91. 91
les goûts des consommateurs. Nous pouvons relier cette possibilité d’exploitation avec
l’objectif d’éducation des « Heavy-Loyal » à un nouveau type de consommation.
Donnons l’exemple d’un consommateur adepte du sandwich King Fish, élaboré à base
de poisson, depuis en moyenne trois ou quatre passages. Nous pouvons imaginer lui
envoyer une notification lui proposant d’autres produits réalisés à base de poisson, ou
tout aussi bien directement lui proposer ces produits dans son espace personnel de
l’application réservé aux promotions dans le restaurant.
Au final, l’ensemble des données récoltées peut donner lieu à l’envoie de mailing
suivant les types de profils des participants. Nous pouvons distinguer les profils inactifs
de ceux actif-passif à très actif par exemple, et ainsi moduler l’information pour qu’elle
leur corresponde. En outre, nous pouvons identifier, comme nous l’avons démontré ci-
dessus, des segments sur base d’une infinité de variables. Ces dernières peuvent aller de
la consommation à la fréquence d’achat, en passant par l’utilisation des données
sociodémographiques. Nous pouvons même imaginer approfondir l’utilisation de cette
base de données en utilisant des variables précises telles que la composition des
commandes pour exemple.
3.4.4. Communication du concept
Au niveau des canaux de communication utilisés, nous pouvons effectuer une sous-
division en trois catégories. Nous retrouvons des médias owned, paid et earned.
Nous rappelons cependant que le Quick Restaurant de Waterloo est une franchise de la
chaine internationale de restauration rapide Quick Restaurant. En général, les budgets
associés au plan marketing et communication sont assez minces. Nous privilégions de
ce fait les médias owned et earned. Nous recommandons toutefois à l’enseigne
d’investir dans les médias paid dans l’hypothèse où l’application portait ses fruits, et
rencontrait un certain succès auprès de la clientèle ciblée.
3.4.4.1. Médias Owned
Lorsque nous parlons de média owned pour le Quick Restaurant de Waterloo, il s’agit
principalement des supports de communication présents au sein du restaurant même :
Panneaux d’affichage internes et externes (billboard), t-shirt des ouvriers, flyers
disposés en caisses mais aussi sur chacun des plateaux de client, bâches externes, etc.

92. 92
Nous pouvons dès lors prédire qu’il sera possible de communiquer au travers de
l’application même. Donnons l’exemple du concours « client du mois » cité auparavant,
le profil de la personne apparaitra sur les écrans internes au restaurant, ce qui invitera
les autres clients à se questionner sur notre application mobile. Ce canal ne peut
évidemment pas apparaître avant que l’application ne soit connue et adoptée par un
certain nombre de personnes.
Finalement, le Quick Restaurant de Waterloo dispose d’une page Facebook regroupant
près de 1000 membres. Il peut être intéressant d’utiliser ce canal pour communiquer des
messages concernant l’application mobile à la cible.
3.4.4.2. Médias earned
Nous retrouvons deux voies possibles de médias earned pour notre plan de
communication. Premièrement, nous identifions les fonctions de partage mises en place
au travers des médias sociaux, essentiellement sur Facebook. De cette plateforme, les
utilisateurs peuvent générer du contenu en relation avec l’application aux yeux de tous
leurs contacts. Deuxièmement, nous pouvons identifier les journaux locaux. Ces
derniers sont souvent à la recherche de nouveautés s’établissant dans la commune de
Waterloo.
3.4.4.3. Médias Paid
Pour le moment, nous ne pouvons que recommander la création de publicités Facebook,
ainsi que des promotions concernant les messages abordant les fonctionnalités de
l’application, ou encore lorsque les consommateurs sont invités à voter pour leur
« promotion de la semaine ».
3.5. Indicateurs de performance
Les indicateurs de performance peuvent ici être nombreux. Nous avons sélectionné les
indicateurs qui nous semblaient les plus pertinents et les plus accessibles à l’évaluation
de notre plan de communication, tant au niveau de l’engagement des consommateurs,
que de l’acquisition.
 Le nombre de profils créés sur l’application, ainsi qu’une comparaison du
nombre de profils par mois. Il s’agit de percevoir les augmentations et
diminutions afin d’évaluer le fonctionnement et le succès de l’application.

93. 93
 L’activité générée par chacun de ses profils.
 Le nombre de profils actifs par rapport aux profils inactifs.
 Les niveaux de statuts atteints au travers des différents profils créés.
 Identifier les parties de l’application qui observent le plus de trafic.
 Les ventes générées au travers de l’application : l’enseigne dispose d’un système
permettant d’identifier la provenance des réductions encodées
 La rédemption : le pourcentage de promotion issue de cette application par
rapport aux autres promotions générées au total dans le restaurant, et ce sur une
période de temps.
 Les commentaires laissés par les clients sur l’application en relation avec les
données de ces consommateur : quel type de profil s’exprime ?
 Observer si le comportement d’achat a été réitéré par une personne ayant
récemment reçu une notification au travers de l’application.
 Concernant l’e-mailing, nous pouvons comptabiliser le nombre d’e-mails
envoyés, reçus, ouverts, ayant donné lieu à un click de la part de l’utilisateur, ou
encore ceux imprimés.
Il est important de garder en tête que ces indicateurs de performance nécessitent une
prise de recul suffisante pour être évalués de manière pertinente. De plus, l’évaluation
de ces indicateurs n’a de sens que si elle peut être comparé à d’autres résultats
précédents. Ainsi, l’évaluation de la recommandation ne pourra prendre place sur une
base solide qu’après quelques semaines voir quelques mois d’essai.
Si nous adoptons une vision extensive du calcul de la performance de nos
recommandations, il serait profitable d’étudier les résultats d’autres enseignes
comparables au Quick Restaurant dans leurs programmes de fidélisation.
4. Conclusion
En guise de conclusion de nos recommandations de communication, nous retirons
plusieurs éléments clés.
Nous observons premièrement que cette alternative plus interactive qu’une simple carte
de fidélité offre une multitude de possibilités d’utilisations pour les consommateurs de
l’entreprise concernée. Nous pouvons très aisément nous aventurer dans de
l’informationnel pour le consommateur avec un descriptif des produits, en proposant des

94. 94
jeux pour les enfants des clients, ou encore en insérant des options de géolocalisation ou
de recommandation de la part des consommateurs. Cette dernière possibilité pourrait
prendre la forme de photos ou de commentaires laissés par les clients contents de leur
expérience vécue lors de leur passage au Quick Restaurant de Waterloo. Cependant,
nous avertissons l’entreprise et lui demandons de rester vigilants quant à cette
fonctionnalité dans le secteur de la restauration rapide. Les exemples de dérives sont
nombreux. D’un autre coté, cette zone créée pour le consommateur constitue également
un endroit où l’information est contrôlable par l’entreprise et n'est pas perdue dans le
flux d’internet en général. Il s’agit aussi d’avoir une approche plus qualitative de la
perception de ses propres consommateurs. Il serait également intéressant d’élaborer une
liste des informations utiles pour la construction optimale de cette relation. Cette
réflexion a pour objectif de ne pas capter de l’informations inutiles, auxquelles nous ne
donnerons pas de suite, et qui au final, pourraient fausser le travail réalisé par les
analystes travaillant sur l’élaboration des stratégies. L’important est, avec cette
méthode, de se focaliser sur les informations pertinentes pour la construction d’une
relation durable.
L’objectif principal de l’approche orientée vers le client est, comme indiqué dans les
exemples, de capter de l’information sur les consommateurs, pour au final réussir
l'introduction d'une relation personnalisée durable. Nous sommes intimement persuadés
que les possibilités d’exploitation des données récoltées par la création de l’application
« Quick Waterloo » peuvent guider l’entreprise dans l’anticipation des besoins, et dans
l’établissement d’une relation durable avec sa clientèle. Effectivement, nous ne nous
trouvons plus sur un marché où le consommateur vient à l’entreprise, mais bien dans
une société inverse. Il est plus que nécessaire d’introduire une relation de confiance, en
témoignant de l’attention aux consommateurs importants. Cette relation influencera
indirectement la valeur perçue du restaurant et de ce fait, la fidélisation de la clientèle.
Au final, nous pensons que cette méthode peut assurer une préférence pour la marque
chez les clients, ainsi qu’un avantage concurrentielle dans le secteur grâce au principe
de rétention.
Cependant, il est important de rester conscient des limites imposées par cette méthode.
En effet, une réflexion doit avoir lieu sur la fréquence d’envoi de notifications afin de ne
pas paraître intrusif dans la vie privée du client, ni de l’agacer au risque de voir
l’application supprimée chez cette personne.

95. 95
Pour une approche plus extensive de nos recommandations, nous pouvons imaginer
l’intégration d’un programme de gestion de la relation client au niveau national, voir
international pour le groupe Quick Restaurant. Cette idée pousserait encore d’un cran
l’augmentation de la rétention et de la fidélisation des consommateurs, mais cette fois, à
un niveau relativement plus élevé. Nous pourrions aller jusqu’à imaginer la possibilité
de transmettre des informations sur le consommateur à l’ouvrier qui prend en charge les
commandes du client. Sur ce point, pourquoi ne pas concevoir un système permettant le
transfert aux travailleurs des habitudes de consommation du client qu’il est en train de
servir ? Pourquoi ne pas aller jusqu’à proposer directement au consommateur ce qu’il
recherche ? Cela inclurait sans aucun doute un changement d’une grande ampleur dans
la structure organisationnelle du groupe Quick Restaurant, mais ne serait-ce pas pour
aller vers une gestion de la relation client des plus pertinentes pour l’enseigne de
restauration rapide ?

96. 96
CONCLUSIONS
1. Conclusion générale
L’objectif de notre partie pratique était d’observer si nous allions être confrontées ou
non à des changements opérés dans le rôle du communicant depuis l’introduction des
méthodes orientées vers le consommateur. Nous avions émis l’hypothèse que ces
changements étaient apparus en raison de la nécessité de la personnalisation de l’offre
pour capturer et préserver les consommateurs, mais également en raison des récentes
évolutions technologiques ainsi que de l’apparition d’un nouveau consommateur certes
plus informé, exigeant et économe qu’autrefois.
Nous relaterons dans les paragraphes suivants les élargissements des tâches adjacentes à
la profession du communicant tel que nous les avons perçus dans notre développement
pratique. Nous pointerons également les chevauchements entre les différentes
professions adossées à l’établissement d’un plan de communication de nos jours. Nous
tenterons finalement de donner des indications quant aux raisons qui, selon nous, jouent
un rôle prédominent dans les changements opérés appelant à une redéfinition des rôles
et des responsabilités de l’expert en communication au sein des organisations, et ce, tant
en terme de méthode que de compétences professionnelles.
Nous avons effectivement pu remarquer autour de la création de ce plan de
communication que les tâches du communicateur se sont largement étendues. Nous
sommes aujourd’hui en mesure d’avancer des pistes de réflexion quant au rôle de la
personne en charge de la communication. Au fil des années, cette fonction semble s’être
proportionnellement complexifiée et intensifiée. Les raisons de ce changement seraient,
selon nous, principalement dues à l’évolution des technologies en terme de capture
d’information, et de communication. Ces bouleversements auraient en effet poussé le
consommateur sur le devant de la scène en le rendant central dans la logique des
entreprises. En d’autres mots, nous assisterions à une inversion du rapport de force entre
l’entreprise et ses clients. Aujourd’hui, les consommateurs peuvent ébranler une marque
simplement en émettant un avis personnel. De plus, le contexte économique en déclin et
l’apparition de nouvelles marques sur le marché chaque jour ne font qu’augmenter le
scepticisme des consommateurs, mais aussi des entreprises. Le rôle du communicant
n’est dès lors plus de transmettre un seul message à plusieurs personnes, mais bien

97. 97
plusieurs messages à une seule personne, sans oublier que ce message se doit d’être
délivré au bon moment, et qui plus est d’être en adéquation avec les besoins et les
attentes de la personne concernée. Cette façon de travailler oblige dès lors l’expert en
communication à connaître ses clients dans les détails, au travers d’une grande quantité
d’informations déjà existantes ainsi que par l’utilisation d’outils plus complexes les uns
que les autres. Lors de la construction de notre plan de communication, nous avons
effectivement été confrontées à l’utilisation d’outils de récolte d’informations
relativement complexes, autant dans leur programmation que dans leur compréhension.
La formulation des possibilités d’exploitation de cette base de données en est un bon
exemple. Une compréhension pointue du système nous a été demandée afin de pouvoir
établir des comparaisons et des mises en relation avec les différentes variables relevées
sur nos consommateurs. De plus, le dépouillement de ces données et le travail de
segmentation qui s’en est suivi se sont révélés fastidieux et laborieux à effectuer sur une
grande quantité de points. Nous avons dû comprendre, essentiellement au travers de
notions relatives à l’économie, la valeur des consommateurs pour le Quick Restaurant
de Waterloo. Nous avons d’ailleurs, comme relevé dans notre écrit, rencontré des
difficultés à trouver la méthode adéquate selon les différentes variables à disposition.
Pourtant, notre tâche ne s’avérait pas être au maximum de la complexité qu’elle peut
parfois témoigner dans les tâches quotidiennes d’un expert en communication. Cela
aurait pu être notre cas si nous avions, par exemple, eu la chance de récolter les données
concernant la composition de la consommation de chaque personne interrogée.
Effectivement, nous n’avions qu’à traiter une dizaine de variables, tandis que certains
communicants doivent parfois interagir avec une quantité d’informations
impressionnante concernant des variables telles que celles relatives aux comportements
d’achats ou encore celles concernant les indices d’attachement à la marque. L’objectif
est de pouvoir identifier leurs consommateurs clés dans les détails pour, par la suite, être
capable de justifier leurs choix stratégiques auprès de l’organisation.
Depuis la crise financière et la montée en puissance de la concurrence dans certains
secteurs, il est préférable pour le communicant de pouvoir également démontrer les
impacts possibles de ses recommandations sur le chiffre d’affaire de la société. Cet
argument est souvent décisif dans la prise de décision positive ou négative quant à
l’élaboration des stratégies de communication dans leur globalité. Le contexte
économique actuel est instable et n’est pas innocent à la présence de cette demande. A
nouveau, cette tâche fait appel à des connaissances relatives aux finances. Lors de la

98. 98
formulation de nos objectifs, nous avons effectivement tenté de montrer la profitabilité
pour l’entreprise de se lancer dans le plan de communication proposé. Cependant, notre
manque de connaissances en économie et en gestion nous a empêchées de calculer les
retombées financières exactes que nos propositions pourraient avoir sur l’organisation.
De ce fait, nous avons été obligées de garder une approche assez simpliste de notre
démonstration de rentabilité.
L’occupation professionnelle de communicant nécessite également une
connaissance approfondie de la structure organisationnelle de l’entreprise dans son
entièreté. La raison principale à ce besoin réside dans l’évaluation des possibilités
opérationnelles de développement de ses recommandations. En effet, afin de proposer
une adaptation pertinente de la stratégie, le communicant est amené à comprendre les
logiques sous-jacentes sur lesquelles l’entreprise repose. De plus, la demande
grandissante en termes de personnalisation des messages et des offres l’oblige à
assimiler toujours plus en détails les facettes de l’organisation et du business de
l’entreprise pour laquelle il œuvre. Lors de notre expérience, nous avons effectivement
dû tenir compte de l’agencement de l’organisation afin d’évaluer les possibilités de mise
en place de notre application mobile. Nous avons, pour exemple, dû prendre en
considération la gestion du personnel afin de vérifier si nos propositions étaient en
adéquation avec la logique de travail imposée aux ouvriers du restaurant. La tâche n’a
pas été aisée étant donné la rapidité de service à laquelle les membres du personnel sont
soumis dans le secteur de la restauration rapide. Nous avons également été amenées à
estimer la faisabilité de l’introduction de nos recommandations en relation avec les
systèmes informatifs et d’encaissement auxquels l’établissement se rattache dans le but
de calculer sa marge bénéficiaire du chiffre d’affaire.
Ces constatations nous permettent d’observer une diminution des frontières,
ainsi qu’une confusion entre les professions présentes dans l’organisation. Donnons
l’exemple du rapprochement évident entre la communication et le marketing, mais aussi
de la communication avec les différents services tels que les finances, la gestion
commerciale ou encore avec des professions telles que les analystes. Nous avons déjà
donné de nombreux exemples à ce sujet.
Suite à l’inventaire des informations ci-dessus, nous pouvons avancer que
l’expérience réalisée supporte notre hypothèse principale concernant l’abattement des

99. 99
frontières présentes entre les différentes fonctions et professions de l’entreprise, ainsi
que sur l’élargissement des missions du communicant. En effet, nous avons pu observer
une augmentation des tâches demandées au rôle de l’expert en communication dans
l’élaboration de la pertinence de ses recommandations. Nous sommes conscientes que
nous n’annonçons pas de vérification soutenue par des éléments scientifiques à notre
question de recherche. Voilà pourquoi nous pensons qu’il serait intéressant
d’approfondir ce travail sur base de plus amples investigations quant aux rôles et aux
responsabilités assignées à la personne du communicant aujourd’hui. Serait-il
envisageable à ce jour de dresser les limites du rôle de communicant par rapport aux
autres fonctions de l’entreprise d’une manière catégorique ? De plus, quelles sont les
compétences à proprement dites attenantes au profil de l’expert en communication ?
Nous avons effectivement pu observer que les compétences et les responsabilités
propres à la personne en charge de la communication ne sont plus aussi facilement
identifiables qu’autrefois. De plus, le profil de l’expert ne se distingue plus nettement,
selon nous, des autres fonctions de l’entreprise. En effet, les étapes de notre partie
pratique ont témoigné d’une confusion prononcée entre les métiers liés à la
communication, au marketing, et parfois même à la finance.
Certes, comme nous l’avons explicité, de nombreuses questions restent encore
sans réponse suite à la réalisation de ce mémoire, et pourraient sans aucun doute faire
l’objet de divers travaux ultérieurs. Nous souhaitions proposer différentes pistes
concernant des éventuelles recherches qui pourraient être effectuées concernant le
métier de communicant.
Bien que la conclusion de ce mémoire nous ait permis de prendre en compte une
large quantité d’informations relatives à notre problématique. Nous regrettons de ne pas
avoir pu d’avantage approfondir plusieurs éléments. Premièrement, nous pensons qu’il
serait intéressant d’exprimer l’interdépendance et les corrélations qui semblent border
les métiers de la communication et du marketing en particulier. Comme décrit ci-dessus,
nous n’avons pas réellement eu l’occasion de relater une nette séparation entre les deux
types de profession lors de la réalisation de la stratégie pour le cas du Quick Restaurant
de Waterloo. De ce fait, nous trouverions pertinent d’analyser la question de la limite
entre ces deux secteurs d’activités professionnels, pratiquement voisins : quelles
descriptions précises pouvons-nous donner des rôles et des attributs de ces deux métiers
à l’heure actuelle ? Deuxièmement, il serait avantageux, autant pour l’amélioration du

100. 100
rôle de communicant dans l’organisation que pour les recherches futures, de repenser la
composition des programmes de formation en information et communication afin de
correspondre au mieux aux tâches assignées aux experts de la communication dans leurs
activités professionnelles futures.
2. Conclusion personnelle
Nous aimerions également réaliser un point relatant les enseignements retenus
lors de la réalisation pratique de ce mémoire.
Nous avons eu l’occasion d’être confrontées à la mise en place d’un plan de
communication basé sur une méthode qui nous était étrangère, ou du moins très peu
connue jusqu’à présent : la gestion de la relation client. Les apprentissages théoriques et
pratiques que nous retirons de cette application sont énormes à nos yeux.
D’un point de vue théorique, nous avons eu la possibilité d’élargir nos
connaissances non seulement sur les nouvelles techniques mises à la disposition du
communicant aujourd’hui, mais aussi sur l’importance de la valeur des consommateurs
en tant qu’humain, et non plus en tant que segment ou groupe.
L’expérience pratique de ce mémoire fut tout aussi enrichissante. Cette nouvelle
approche nous a ouvert les yeux quant à un élément primordial concernant notre vie
professionnelle future. Nous considérons, à ce jour, que plusieurs possibilités de
traitement peuvent exister, et que nous ne devons pas uniquement nous cantonner aux
approches enseignées durant nos années universitaires. Dès lors, chaque cas doit être
traité comme un défi à relever. Pour satisfaire à cette exigence que nous nous fixons, il
nous apparaît primordial de rester éveillée aux nouveautés de notre monde
professionnel, ainsi que de continuer à nous éduquer, et ce, même avec un diplôme « en
poche ».

101. 101
N’ayant pas trouvé les mots juste à l’heure de refermer ce
mémoire, pourtant après cinq (…en fait six) années d’études universitaires,
j’ai préféré avoir recours à une citation de Albert Einstein exprimant parfaitement mes
sentiments et impressions à la date du 15 mai 2013 :
« La connaissance s'acquiert par l'expérience, tout le reste n'est que de l'information »
En espérant sincèrement du plus profond de mon cœur qu’en retombant sur ce
document dans un an ou même dix ans, je serai toujours du même avis.

102. 102
Bibliographie
1. Livres
BRADLEY (Nigel), « marketing research – Tools and techniques », UK, Oxford
University press, 2010
BROWN (Stanley), « CRM-Customer Relationship Management – La gestion de la
relation client », Canada, Pearson Education France, 2006
DEGON (Renaud), « la marque relationnelle – une nouvelle culture de marque pour le
troisième millénaire », France, Editions Vuibert, 1998
HALLBERG (Garth), « All Consumers are not created equal – the differential marketing
strategy for brand loyalty and profit », USA, John Wiley & sons, Inc., 1995
JALLAT (Frédéric), Stevens (Eric), Volle (Pierre), « Gestion de la relation client »,
Pays-Bas, Pearson Education, Université de Nyenrode, 2006
JOURDAN (Philippe), LAURENT (François), PACITTTO (Jean-Claude), « A nouveau
consommateurs, nouveau marketing – Zoom sur le conso’battant », Paris, Edition
Dunod, Marketing communication – fonction de l’entreprise, 2011
KOCH (Richard), « The 80/20 principle – The Secret to Archieving More with Less »,
USA (New-York), Doubleday éditions, 2008
MAEX (Dimitri), « Sexy little number : how to grow your business using the data you
already have », New-york, crown Business, 2012
MILLERAND (Florence), PROULX (Serge), RUEFF (Julien), « Web social, mutation de la
communication », Canada, Presses de l’université du Québec, 2010
MORGAT (Pierre), « fidélisez vos clients – stratégies, outils CRM et e-CRM », France
(Paris), Editions d’Organisation, 2001
OHANA (Paul), « Le total Customer Management », Paris, Editions d’organisation,
Collection IQM, 2002

103. 103
PONCIER (Anthony), « les réseaux sociaux d’entreprise », Les éditions Diateino, 2011
QUALMAN (Erik), « Socialnomics : how social media transforms the way we live and do
business », United States of America, Edition John Wiley & Sons, Inc., 2010
REICHHELD (Fred), « The ultimate Question », Harvard Business Press, 2006,
THYS (Alain), « So you want to be Customer centric ? », Belgique, Futurelab BVBA,
2011
TSIPTISIS (Konstantinos), CHORIANOPAULOS (Antonios), « Data Mining Techniques in
CRM : Inside Customer Segmentation », Greece, Willey and sons, 2009
VAN LAETHEM (Nathalie), BILLON (Corinne), BERTIN (Olivier), « L’atlas du marketing
2011-2012 », Paris (France), Editions d’organisation Eyrolles, 2011
2. Articles
BARAN (Roger), ZERRES (Christopher), ZERRES (Mickael), « Customer Relationship
Management », USA (Chicago), Business SumUp éditions, 2008
BRADLEY (Nigel), « Marketing Research, », New-York (USA), Oxford University
press, seconde édition, 2010
CHENG (Ching-Hsue), CHEN (You-Shyang), « Classifying the segmentation of
Customer value via RFM model and RS theory », Taiwan, Departement of information
management, Notional Yunlin University of Science and Technology (section 3), 2009
GUPTAL (Sunil), ZEITHMAL (Valarie), « Customer metrics and their impact on Financial
performance », USA, Marketing Science (Vol 25, No6, 25th anniversary Issue), nov-dec
2006
HARNEY (John), « Personalization and CRM : Kowing Thy Customer », USA, Edoc
magazine, July/aug 2003.
MITHAS (Sunil), KRISHNAN (M.S.), FORNELL (Claes), « Why do Customer relationship
management applications affect Customer satisfaction ? », USA, American Marketing
Association, Journal of marketing (Vol 69, No4), oct 2005

104. 104
PAYNE (Adrian), FROW (Pennie), « A strategic Framework for Customer Relationship
Management », USA, American Marketing Association, Journal of Marketing (vol 29,
No69), Oct 2005
SPF Economie PME, Classes moyennes et Energie – Direction générale statistique et
information économique, « L’acces des belges a l’internet continue de progresser »,
Communiqué de presse, 24 février 2012.
VAN BELLEGHEM (Steven), Eenhuizen (Marloes), Veris (Elias), « Social media around
the world 2011 », InSites consulting, sept 2011
MAEX (Dimitri), « The Red Papers – Learning to read the River », USA, Ogilvy &
Mather, 2010
3. Sites internet
« Application modile QuickTapSurvey », site de QuickTapSurvey, URL : <
https://www.quicktapsurvey.com >, consulté le 25 mars 2013
Site de Foursquare, URL : < https://foursquare.com/ >, consulté le 8 mai 2013
« Interviews croisées de spécialistes du social CRM », site de techtoc.tv
Collaboratif+social+TV, URL : < http://techtoc.tv/event/4109/usages-du-web-
social/social-crm--feedback-2.0/interviews-croisees-de-specialistes-du-social-crm >,
consulté le 6 mai 2013
« Oracle Support the Apple Ipad on Siebel CRM », site de Youtube, URL : <
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=sJpPNQzwnjM >,
consulté le 8 mai 2013
« The future of Mobile CRM », site de Youtube, URL : <
http://www.youtube.com/watch?v=ntEa5AfaFME >, consulté le 9 mai 2013
Van Dyke (Susans), « Une stratégie gagnante pour fidéliser ses clients en cinq étapes »,
site de CBA, URL : < http://www.cba.org/ABC/PracticeLinkfr/salc/retention.aspx >,
consulté le 04 mai 2013.
« What is web 2.0 », site de O’Reilly (spreading the knowledge of innovators), URL : <
http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html > , consulté le 23 février 2012

105. 105
« World internet users and population stats », site de internet world stats, URL : <
http://www.internetworldstats.com/stats.htm >, consulté le 09 mars 2013
« Net Promoter System Website », Site du Net Promoter System », URL :
<http://www.netpromotersystem.com/system-processes/measure-of-success.aspx>,
consulté le 20 avril 2013
« la restauration rapide – un secteur en point », actualités et tendances IT, site du
CEGID, URL : < http://www.cegid.fr/la-restauration-rapide-un-secteur-en-pointe/r1-
2853.aspx >, consulté le 30 avril 2013
4. Entretiens
HACHEZ (David), entretien personnel, Braine-l’Alleud, 26 février 2012
Co-fondateur & Raz*War Evangelist chez Growth Bridge, propriétaire « the After »
TAVEIRA (Pedro), entretien en groupe, Schaerbeek, 22 mars 2012
Digital media manager chez Nostalgie Belgique, NRJ Belgique
DUPAS (Désiré), entretien personnel, Woluwé-St-Lmbrt, 15 mars 2012 & 9 janvier 2013
Digital project manager chez Mission Systole, Freelance social media & e-
communication specialist chez Electronic Illusions
JAUCOT (Jean-Pierre), entretien personnel, Waterloo, 17 mars 2013 & 24 mars 2013
Gérant de la franchise Quick Restaurant de Waterloo
CLAUSE (Catherine), entretien personnel, Bierges, 10 avril 2013
Directrice du marketing local pour Quick Restaurant dans le Brabant-Wallon.

106. 106
ANNEXES
1. Liste des annexes
Certaines annexes n’ont pas être insérées qu’à la suite de l’impression de ce document.
Souvent en raison de documents trop volumineux. Dès lors, elles n’ont pas pu être
prises en compte dans la numérotation des pages. Par soucis d’accessibilité et de clarté,
nous avons introduit une page de garde reprenant le nom et le numéro de l’annexe
devant chaque document.
 ANNEXE 1 - Résumé du mémoire
 ANNEXE 2 - Exemple d’action réalisée par une franchise Quick (Liège – Spirou)
 ANNEXE 3 - Charte de couponing du groupe Quick Restaurant
 ANNEXE 4 - Détail calcul ticket par mois
 ANNEXE 5 - Questionnaire enquête consommateurs
 ANNEXE 6 – Illustrations application Quick Tap Survey
 ANNEXE 7 – Base de données – Etat brut
 ANNEXE 8 - Exercices de segmentation selon le modèle de Pareto non retenus.
 ANNEXE 9 – Base de données – application du modèle de Pareto
 ANNEXE 10 – Résumé tableaux croisés dynamiques Excel – modèle de Pareto
 ANNEXE 11 – Base de données – Value Spectrum – « Heavy-Heavy » - n°1
 ANNEXE 12 – Base de données – Value Spectrum – « Heavy-Spender» - n°2/1
 ANNEXE 13 – Base de données – Value Spectrum – « Heavy-Loyal» - n°2/2
 ANNEXE 14 – Base de données – Value Spectrum – « Low» - n°3
 ANNEXE 15 – Résumé tableaux croisés dynamiques Excel – Value Spectrum –
« Heavy-Heavy » - n°1
 ANNEXE 16 – Résumé tableaux croisés dynamiques Excel – Value Spectrum –
« Heavy-Spender» - n°2/1
 ANNEXE 17 – Résumé tableaux croisés dynamiques Excel – Value Spectrum –
« Heavy-Loyal» - n°2/2
 ANNEXE 18 – la Belgique et l’internet mobile en 2012

107. 107
ANNEXE 1 : Résumé du mémoire
LORENT Elaine
Information et Communication, finalité communication des entreprises
Année académique 2012 – 2013
Titre du mémoire : L’optimisation de l’entreprise au travers de la connaissance des
clients : perspectives et enjeux pour le communicant
Question de recherche : La redéfinition et la transformation des stratégies de
communication d’entreprise orientées vers le consommateur nécessitent-elle une
redéfinition des rôles adjacents à la profession de communicateur ?
Mots-clés du travail : CRM, gestion de la relation client, satisfaction, fidélisation,
rétention.
Résumé du mémoire :
La thématique de ce mémoire porte sur le rôle, l’implication et les compétences du
communicant dans les organisations à ce jour. Ces mutations peuvent avoir plusieurs
raisons, citons par exemple le développement des nouvelles théories de communication,
le contexte financier depuis 2008, mais aussi depuis l’apparition d’un nouveau
consommateur plus exigeant qu’autrefois. Quant à notre méthode, nous voulions
apporter des éléments fonctionnels et pratiques pour le lecteur. Nous avons testé par
nous même notre hypothèse en réalisant un plan de communication basé sur une
approche de CRM. L’objectif était, avant tout, de voir les possibilités de réalisation d’un
plan de communication sur base des informations dont l’entreprise disposait déjà
pouvaient fonctionner. Notre plan de communication s’est élaboré de la construction de
la base de données, à l’élaboration de recommandations dans le but d’atteindre l’objectif
business de l’entreprise. Au final, nous avons effectivement pu soutenir un manque de
délimitations quant aux fonctions du communicant dans l’entreprise, surtout lorsque ce
dernier est amené à participer à l’objectif business. Nous avons également observé une
confusion entre les différentes fonctions tels qu’avec celles de la gestion, de la finance,
et plus particulièrement, du marketing. Nous espérons que nos conclusions ouvriront les
portes à d’autres recherches quant aux frontières entre chacune des fonctions de
l’organisation aujourd’hui.

108. 108
ANNEXE 2 - Exemple d’actions réalisées
par une franchise Quick Restaurant
(Liège – Spirou)

109. 109

110. 110
ANNEXE 3 - Charte de couponing du
groupe Quick Restaurant

111. 111

112. 112
ANNEXE 4 - Détail calcul ticket par mois

113. 113

114. 114
ANNEXE 5 : Questionnaire enquête consommateurs
A- Quel est le montant de la commande ?
Réponse libre – rapport ticket de caisse (vérification de ma part)
B- Genre du responsable du ticket (des achats) ? (à remplir moi même)
1= Homme / 2= Femme
C- A combien êtes vous venu manger aujourd’hui ? (nombre de personnes sur le
ticket)
Réponse numérique
D- Que faisiez vous avant de venir manger ?
1= Maison / 2= Travail / 3= Ecole / 4= Shopping / 5= Activité autre
E- Que ferez vous après avoir mangé ?
1= Maison / 2= Travail / 3= Ecole / 4= Shopping / 5= Activité autre
F- Combien de temps restez vous habituellement dans le restaurant ?
1= 0-15 min / 2= 15-30 min / 3= 30-45min / 4= 45+ min
G- A quel distance habitez vous du Quick de Waterloo ? (km)
1= 0-5 km / 2= 5-10km / 3= 10-15 km / 4= 15+ km
H- Combien de fois par mois venez vous au Quick de Waterloo ?
1= moins d‘1 fois / 2= 1 fois / 3 = 2 fois / 4= 3 fois / 5= 4 fois / 6= 5 ou plus
I- Avez vous des enfants ? (pas obligatoire)
1 = 0 / 2= 1 / 3= 2 / 4= 3 / 5= 4 ou plus.
J- Quel âge a votre premier enfant ? (pas obligatoire)
1= 0-8 ans / 2= 9-12 ans / 3= 13-19 ans / 4=20-24 ans / 5= 25+
K- Quel âge a votre deuxième enfant ? (pas obligatoire)
1= 0-8 ans / 2= 9-12 ans / 3= 13-19 ans / 4=20-24 ans / 5= 25+
L- Quel âge a votre troisième enfant ? (pas obligatoire)
1= 0-8 ans / 2= 9-12 ans / 3= 13-19 ans / 4=20-24 ans / 5= 25+
M- Quel est votre statut professionnel ?
1= Etudiant / 2=Retraité / 3=Ouvrier / 4=Employé / 5= Cadre / 6= Profession
libérale / 7= Indépendant / 8= Sans emploi.
N- Quel âge avez vous ?
Réponse numérique

115. 115
ANNEXE 6 : Illustrations Application Quick Tap Surveyy

116. 116

117. 117

118. 118
ANNEXE 7 – Base de données – brute

119. 119

120. 120
ANNEXE 8 - Exercices de segmentation selon le modèle
de Pareto non retenus.
b. Utilisation des données « montant total ».
Dans un premier temps, nous adaptons ce modèle à notre première variable : le montant
des tickets par personne interrogée. Précisons qu’il s’agit bien du montant total du
ticket, sans tenir compte du nombre de personnes présentes.
1. Principe de Pareto
En triant les données comprises dans la colonne « montant total » par ordre décroissant,
nous pouvons identifier les trois groupes de consommateurs de manière précise. Nous
ressortons de ce premier tri le montant total attribué à chacun des groupes.
Catégorie
% des
consommateurs
nombre de
consommateurs
Montant total
% du montant
par groupe
Heavy 20 80 2.416,66€ 37,64%
Medium 30 120 2.153,17€ 33,54%
Low 50 200 1.850,49€ 28,82%
6.420,32€
Cette première application du modèle de Pareto nous indique que 20% des
consommateurs ayant les montants les plus élevés par ticket ne représentent que 37,6%
des profits. En toute logique, si ce segment était qualifiable de consommateurs « high »,
il devrait représenter plus de la moitié,
voir 60% du profit. D’autant plus que la
proportion accordée aux consommateurs
« medium » et « low » est très importante
par rapport aux « high ». Ils atteignent
respectivement 33,5% et 28,82%.
37,64%
33,54%
28,82%
Heavy
Medium
Low

121. 121
2. Inversement du principe de Pareto
Afin de vérifier cette partie de l’analyse, nous avons appliqué le principe de Pareto
suivant la logique inverse. Nous avons pris en compte le montant total payé par
l’échantillon sur la période d’enquête, que nous avons ensuite divisé en trois paliers :
∞ les « high » représentent 60% du profit total
∞ Les « medium » représentent 30% du profit total
∞ Les « low » représentent 10% du profit total
Sur cette base, nous retirons le nombre de personnes nécessaires pour représenter les
différents seuils fixés.
Catégorie % du profit Montant total
Nbr de
personnes % échantillon
Heavy 60 3.852,19€ 154,00 38,50%
Medium 30 1.926,10€ 152,00 38,00%
Low 10 642,03€ 94,00 23,50%
6.420,32€ 400
L’application du modèle de Pareto en
fonction du profit, et non plus en fonction
des personnes, ne montre pas de résultats
concluants non plus. Nous pouvons observer
ici que 60% du profit est réparti dans plus de
38% de l’échantillon. Cela n’est pas un
déséquilibre suffisant pour qualifier ce
segment de « high ». D’autant plus que cette
application demande au segment « medium » près de 38% pour récolter 30% du profit.
3. Profil commun au « heavy »
On trouve dans cette portion de l’échantillon 60 pourcent d’hommes contre 40% de
femmes. L’activité professionnelle majoritaire de ce segment est « employés » (près de
45%). Etant donné que nous avons décidé de prendre en compte l’ensemble du ticket de
caisse, sans faire de différence avec le nombre de personne à table, nous observons une
forte majorité de groupes. On compte 22% de groupes mangeant à trois, 40% à quatre,
et enfin 20% à cinq. Quand aux moments de consommation, on observe que 66% de ces
38,50%
38,00%
23,50%
Heavy
Medium
Low

122. 122
personnes viennent manger le week-end (vendredi soir, samedi midi ou dimanche midi).
Notons tout de même que les jours de week-end semblent signer un temps de passage
plus long de la part des clients habitants à moins de 5 km du Quick de Waterloo. Ces
derniers sont d’ailleurs majoritaires dans la répartition du segment. Dans ces personnes
habitant à moins de 5 km, on compte plus de 51% se rendant dans le restaurant entre 1
et 2 fois par mois. Quant à l’activité effectué avant et après, on observe une majorité de
personnes venant de leur maison (42%), pour ensuite retourner directement chez elle.
Parmi ces 34 personnes, seules 18 rentrent à leur maison directement après. L’option
« activité autre » est tout de même exercée à près de 30%, toujours avec près de 45%
rentrant chez eux après.
En guise de ce profil général, nous pouvons dire qu’il s’agit principalement d’hommes,
avec une activité professionnelle d’employé, la moyenne d’âge de 34 ans. La motivation
pour se rendre dans le Quick semble être une pause facile et rapide lorsque le frigo est
vide à la maison (cfr activité avant/après). Ces personnes n’habitent pas loin, et se
rendent en moyenne une à deux fois dans le restaurant par mois.
4. Conclusion de la pertinence
Tout d’abord, nous pouvons conclure d’un biais important dans l’analyse des tableaux
et des profils retirés ci-dessus. En effet, l’analyse prend en compte le montant par
personne, sans tenir compte de la valeur des personnes individuellement. Cette dernière
est tout de même essentielle à l’évaluation de la valeur du consommateur comme
expliqué dans les modèles de segmentation de la partie théorique. Ce biais s’exprime
aussi dans les caractéristiques retirées de l’analyse des profils. Etant donné que nous
avons décidé de prendre en compte l’ensemble du ticket de caisse, sans faire de
différence avec le nombre de personnes à table, nous remarquons une forte majorité de
groupes.
Dans la prochaine application des modèles, nous envisagerons la variable du « montant
par personne ». Cela nous évitera de mettre en avant des groupes de consommateurs
venus en plus grand nombre, et de nous l’espérons, montrer des résultats plus
satisfaisants.

123. 123
Utilisation des données « montant / nombre de personne à table ».
Après la première analyse, nous avons conclu que prendre le montant total des tickets
comme base de la segmentation n’était pas efficient pour plusieurs raisons. Nous dès
lors décidé de prendre en compte le montant réparti par personne afin d’essayer
d’identifier les différents groupes de consommateurs ayant une grande influence sur le
chiffre d’affaire du restaurant.
5. Principe de Pareto
Une fois le montant divisé par le nombre de personnes dans chacun des groupes, nous
réalisons le même exercice de séparation des segments. La répartition des seuils restent
la même que dans le premier exercice.
Catégorie
% des
consommateurs
nombre de
consommateurs
Montant
total
Moyenne
par
personne
Nombre
de
personnes
% du
montant
par
groupe
Heavy 20% 80 914,26€ 7,31€ 125 29,32%
Medium 30% 120 996,86€ 4,00€ 249 31,97%
Low 50% 200 1.207,09€ 2,48€ 486 38,71%
3.118,21€ 860
L’analyse de ces données révèle une contribution au
chiffre d’affaire plus importante pour les consommateurs
« low ». Les « high » quant à eux ne comptabilisent que
29,32% du profit pour une proportion de 20% de
l’échantillon. Cela peut notamment s’expliquer en raison
de la marge possible d’achats par personne dans un
enseigne de restauration rapide. Que les individus soient
de bons clients ou non, le montant de l’achat par
personne est rarement supérieur à 12 euros.
6. Inversement du principe de Pareto
Comme expliqué dans la partie précédente, nous avons décidé de vérifier les résultats
obtenus en inversant le principe de Pareto. Cette fois ci, nous appliquons le processus à
29,32%
31,97%
38,71%
Heavy
Medium
Low

124. 124
la somme du montant payé par les consommateurs individuellement. Les seuils restent
les mêmes (« high » - 60% / « medium » - 30% / « low » - 10%).
Catégorie % du profit
Montant
total
Nbr de
personnes % échantillon
Heavy 60,00% 1.870,93€ 195,00 48,75%
Medium 30,00% 935,46€ 139,00 34,75%
Low 10,00% 311,82€ 66,00 16,50%
3.118,21€ 400
On peut remarquer dans le graphe ci-joint que 60%
du chiffre d’affaire total est accordé par 48,75% de
l’échantillon. Le déséquilibre n’est à nouveau pas
probant. A cela s’ajoute la répartition des « medium »
et « low » concentrant plus de la moitié de
l’échantillon pour l’exercice.
7. Profil commun au « heavy-profit »
Premièrement, notons que la population est majoritairement masculine (près de 80%). Il
est également important de préciser que la consommation est concentrée le jeudi (35%),
ensuite le vendredi (16%) et puis le dimanche (23,7%). De cette disparité suivant les
jours, Nous avons décidé de comparer les données suivantes entre elles : le nombre de
personnes à table, l’activité professionnelle en relation avec les jours et le temps moyen.
De ceci ressortent deux profils distincts :
Toute d’abord les personnes fréquentant le Quick de Waterloo la semaine ont tendance
à être en pause de midi pour le travail. Ils sont principalement représenté par des
employés ou des ouvriers, et viennent souvent manger seul. Leur temps de passage est
également réduit. Ce dernier s’établit à près de 60% pour le jeudi par exemple. Ces
personnes ont également tendance à habiter à plus de 15 kilomètres.
48,75%
34,75%
16,50%
Heavy
Medium
Low

125. 125
Ensuite, nous remarquons une concentration importante pendant les week-ends. Ces
consommateurs viennent manger la plupart du temps à deux. Leur temps de passage
dépasse souvent les 30, voir 45 minutes. Ce temps est plus important que la clientèle du
mercredi et du jeudi. De ces informations, nous pouvons avancer que ces personnes se
rendent dans le quick par plaisir, avant ou après une « activité autre » ou des courses.
8. Conclusion de la pertinence
Tout comme l’analyse précédente, on peut conclure que l’application des modèles ne
fonctionne pas. La représentativité des différents groupes suivant le profit est à nouveau
trop faible. Aucun déséquilibre probant entre les deux variables ne peut être constaté.
Nous expliquons ces résultats en raison de la possibilité d’achat par personne dans ce
type de restaurant. Nous n’apercevons pas de grosses différences suivant la possibilité
de consommation. De plus l’inversement du modèle de Pareto nous démontre
clairement que la répartition du montant est proportionnelle au nombre de personne.
En conclusion de cette deuxième tentative de segmentation, nous pouvons affirmer que
la prise en compte unique du montant payé par personne n’est pas suffisante pour
identifier le groupe de consommateurs potentiel pour notre communication. Sachant les
consommations toutes plus ou moins similaire, nous désirons introduire la notion de
fréquence d’achat dans notre prochaine analyse. Cette dernière portera dès lors sur
l’évaluation des variables de montant total, divisé par cette du nombre de personne sur
le ticket, le tout compris sur une période d’un mois (*fréquence).

126. 126
ANNEXE 9 – Base de données – application du modèle
de Pareto

127. 127

128. 128
5. ANNEXE 10 : Résumé tableaux croisés dynamiques
Excel
Utilisation des données « montant total »
Répartition des jours
Répartition des genres
Répartition de la distance avec la fréquence
Répartition des activités professionnelles
Répartition du nombre de personnes à table
Répartition des activités avant/après
Répartition du nombre de la distance en fonction des jours et des temps de consommation

129. 129
Répartition par nombre de personne à table en relation avec l’activité professionnelle
Utilisation des données « montant par personne ».
Répartition des jours
Répartition des genres
Répartition de la distance avec la
fréquence
Répartition des activités professionnelles
Répartition du nombre de personnes à
table
Répartition des activités avant/après
Répartition du nombre de la distance en fonction des jours et des temps de consommation

130. 130
Répartition par nombre de personne à table en relation avec l’activité professionnelle
Répartition de l’activité professionnelle et du nombre de personnes à table suivant les
jours et les temps moyens.
Répartition de la distance par rapport au jour et au nombre de personnes

131. 131
Utilisation des données « montant * fréquence ».
Répartition des jours
Répartition des genres
Répartition de la distance avec la fréquence
Répartition des activités professionnelles
Répartition du nombre de personnes à
table
Répartition des activités avant/après
Répartition du nombre de la distance en fonction des jours et des temps de consommation

132. 132
Répartition par nombre de personne à table en relation avec l’activité professionnelle
Répartition du nombre de personne par rapport au temps passé
Répartition du nombre de personne suivant les jours par rapport au temps passé et à la
distance

133. 133
Utilisation des données « montant / personne * fréquence »
Répartition des jours
Répartition des genres
Répartition de la distance avec la fréquence
Répartition des activités professionnelles
Répartition du nombre de personnes à table Répartition des activités avant/après
Répartition du nombre de la distance en fonction des jours et des temps de consommation
Répartition par nombre de personne à table en relation avec l’activité professionnelle

134. 134
Répartition du nombre de personne par rapport au temps passé
Répartition du nombre de personne suivant les jours par rapport au temps passé et à la distance

135. 135

136. 136
ANNEXE 11 – Base de données – Value Spectrum –
« Heavy-Heavy » - n°1

137. 137

138. 138
ANNEXE 12 – Base de données – Value Spectrum –
« Heavy-Spender» - n°2/1

139. 139

140. 140
ANNEXE 13 – Base de données – Value Spectrum –
« Heavy-Loyal» - n°2/2

141. 141

142. 142
ANNEXE 14 – Base de données – Value Spectrum – « Low» - n°3

143. 143
ANNEXE 15 – Résumé tableaux croisés dynamiques
Excel – Value Spectrum – « Heavy-Heavy » - n°1
Répartition des jours
Répartition des activités avant et après
Répartition du nombre de personnes à table avec les activités avant, en relation
avec le temps passé dans le restaurant
Répartition de la distance Répartition des activités professionnelles
Répartition des genres

144. 144
ANNEXE 16 – Résumé tableaux croisés dynamiques
Excel – Value Spectrum – « Heavy-Spender» - n°2/1

Répartition des jours
Répartition des genres
Répartition des activités avec avec le
nombre d’enfants
Répartition des activités professionnelles
Répartition du nombre d’enfant(s)
Répartition des activités avant/après
Répartition du nombre de la distance en fonction des activités avant
Répartition par nombre de personne à table en relation avec le temps passé et l’activité

145. 145
Répartition du jour et de la fréquence suivant l’activité avant
Répartition de la distance suivant l’activité avant
Répartition du nombre de personnes suivant l’activité avant

146. 146
ANNEXE 17 – Résumé tableaux croisés dynamiques
Excel – Value Spectrum – « Heavy-Loyal» - n°2/2
Répartition des
jours
Répartition des activités professionnelles
Répartition des genres
Répartition du nombre de personnes
Répartition des activités avant/après
suivant le temps passé
Répartition du nombre d’enfant(s)
Répartition des activités avant/après
Répartition du nombre de la distance en fonction des activités avant

147. 147
ANNEXE 18 – la Belgique et l’internet mobile en 2012