Satisfaction client multicanal

PROJET DE THESE : l’organisation de la relation client aux prises
avec les parcours multicanaux des consommateurs

HEITZ ELODIE

Abstract
Ce document analyse les transformations et la diversification des parcours multicanaux
des consommateurs. L’évolution des processus de décision et d’achat impliquent des
enjeux organisationnels : réingénierie de la relation commerciale, redéfinition du métier
de vendeur et articulation des informations (social CRM, vision 360). Ces changements
ne peuvent se faire sans maintenir un haut niveau de satisfaction client, qui constitue
une part importante de la valeur apportée par Orange au consommateur.

1

2

L’organisation de la relation client aux prises avec les parcours
multicanaux des consommateurs

Table
des
matières

Introduction
...........................................................................................................................................
3

I.
Le client multicanal (cross-canal)
..........................................................................................
3

1.
Emergence
de
nouveaux
canaux
et
développement
de
nouveaux
usages
..............................................
3

2.
Les
consommateurs
s’organisent
en
communautés
................................................................................
4

II.
Réingénierie
de
la
relation
commerciale
................................................................................
4

1.
Transformation
de
la
relation
client
.....................................................................................................
4

2.
La
satisfaction
client
..............................................................................................................................
6

2.1
Redéfinir
les
objectifs
et
les
indicateurs
.............................................................................................
6

2.2
S’adapter
à
l’évolution
des
exigences
des
clients
...............................................................................
7

2.3
Maintenir
la
qualité
de
l’expérience
client
à
toutes
les
étapes
.......................................................
7

2.4
De
la
satisfaction
à
la
fidélisation
clients
:
franchir
le
gap
.................................................................
8

III.
Adaptation
des
entités
de
ventes
au
multicanal
..................................................................
9

1.
Le
modèle
Orange
actuel
;
un
mode
de
fonctionnement
à
améliorer
.................................................
9

2.
Redéfinition
du
métier
de
vendeur
........................................................................................................
10

Conclusion
............................................................................................................................................
10

ANNEXES
...............................................................................................................................................
12

2

Introduction

« Be customer centric ». Derrière cet adage très en vogue se cache une
nécessité de fond pour les organisations. Au-delà du produit ou du service proposé par
ces dernières, c’est la capacité à placer le consommateur au centre de sa proposition
de valeur qui déterminera en grande partie le succès d’une stratégie business.
Pour celà, les organisations doivent avoir une vision claire de leur gestion de
relation clients. Cette connaissance optimale des clients ne s’acquiert qu’en maîtrisant
leurs parcours ainsi que les données qu’ils communiquent à chaque point de contact
avec les organisations.
Or, comme les clients multiplient et diversifient les canaux d’interactions lors de
leur processus de décision et d’achat (Fig1, Model of consumer decision making) les
organisations n’ont d’autre choix que de s’adapter aux évolutions comportementales
pour que le contact ne soit pas interrompu ni perdu entre chaque canal de
communication.
S’il s’agit d’un défi en terme de gestion de la relation clients, c’est aussi un
challenge managérial. Les comportements des clients évoluent en permanence ainsi
que leurs usages. Ce sont eux désormais qui impriment le rythme de changements que
les organisations ne peuvent ni ignorer, ni observer en simples spectateurs. Ces
dernières doivent repenser la relation commerciale en intégrant de nouveaux canaux, et
en adaptant les compétences et métiers en interne pour satisfaire les clients qui ont
aujourd’hui pris le pouvoir de leur processus d’achat.

I. Le client multicanal (cross-canal)

1.
Emergence
de
nouveaux
canaux
et
développement
de
nouveaux
usages

Depuis quelques années, les canaux d’information et de communication se multiplient ;
boutiques, catalogues, presse, web, médias sociaux, applications mobiles etc. Dès lors,
les consommateurs développent des usages permis par les nouvelles technologies le
plus souvent disruptives. Plus encore, chacun va déceler pour chaque canal, des
attributs hiérarchisant la pertinence d’utilisation en fonction du besoin (Neslin et al.,
2006). Par exemple, si internet est jugé pratique pour la collecte d’informations lors du

3

4

parcours décisionnel, l’application mobile sera utilisée pour garder un contact avec la
marque après l’expérience d’achat, pour peu que celle-ci ait été jugée satisfaisante.

2.
Les
consommateurs
s’organisent
en
communautés

Les consommateurs ne se contentent pas d’adopter un comportement intercanal .
Grâce aux outils de type web 2.0, ils entrent en contact, échangent autour des produits,
services et marques, expriment leurs opinions et in fine, s’organisent en communautés
de pratique. A noter que le fort pouvoir viral de certains forums ou médias sociaux
redessine le parcours clients, à mesure que ceux-ci interagissent avec les
communautés de pratiques auxquelles ils appartiennent.
Les consommateurs ne sont donc jamais seuls lors de leur processus d’achat. Ils
construisent ce parcours en fonction des avis et informations collectées via les groupes
de personnes en qui ils ont confiance, et via les canaux qu’ils maîtrisent. Le tout sans
que les organisations proposant les produits ou services concernés par les besoins
clients ne soient sollicitées !
La relation commerciale, notamment avant-vente, devient ainsi plus
difficile à gérer pour les organisations qui n’ont que très peu de visibilité quant’au
parcours clients, dans le cadre d’un mode de fonctionnement inadapté au contexte
multicanal. Contexte qui a donné le pouvoir aux consommateurs ; dans le domaine
académique anglophone, on parle de « consumer empowerment » .

II.
Réingénierie
de
la
relation
commerciale

1. Transformation
de
la
relation
client

Comme nous venons de le voir, les clients sont désormais dans une dynamique
multicanale (ou intercanale). Pour les organisations, ces nouveaux comportements
posent de nouvelles problématiques et engendres de nouveaux enjeux.
D’une part, le développement d’une connaissance optimisée de chaque client afin
d’affiner le ciblage. Chaque canal utilisé par les consommateurs constitue un point de
contact avec l’organisation. A charge pour elle de récupérer les données

4

consommateurs, d’exploiter chaque opportunité de contact, de créer et maintenir un lien
homogène entre chaque canal (dialogue, communication commerciale).
Cette vision dite 360° des clients est complexe à adopter par l’organisation pour
plusieurs raisons ;
- Les comportements multicanaux sont des phénomènes récents, instables
et évoluant rapidement.
- Les organisations sont freinées par le poids des processus internes,
surtout si leur taille est importante. Les questions de résistance au
changement et l’adaptation des compétences internes constituent
également des aspects à ne pas négliger dans l’adéquation
organisations/clients.
- La culture de l’organisation et/ou sa nature ne permet pas d’adopter une
position omnisciente.

Néanmoins, il existe des outils permettant d’adapter la relation commerciale au
comportement multicanal des consommateurs. Ainsi, les solutions de Social CRM
apportent une forte valeur informationnelle à l’organisation dans sa gestion de la
relation clients. Ces solutions agrègent les données que les clients disséminent sur les
plateformes web, sociales et canaux dits « traditionnels » afin d’obtenir un profil unifié et
à jour. De ces profils peuvent alors émerger la définition de stratégies CRM ou
marketing, adapté à chaque type de client. On passe ainsi d’une vision stratégique de
« marché de masse à une masse de niches », favorisant la création de valeur et
opportunités commerciales pour chaque client (Jeff Bezos).

Etude de cas Social CRM - Leroy Merlin, client Orange Business Services a
adopté en 2011, la solution Social CRM Community Contact pour agréger et monitorer
sa présence sociale et optimiser le ciblage de sa relation client. Outre un taux
d’engagement en constante hausse via les plateformes web 2.0 et des résultats
commerciaux en hausse, Leroy Merlin s’est vu décerné le trophée des Social Media
Awards 2012 , pour sa stratégie innovante sur les médias sociaux !

Si les exemples de best practices et success stories sont nombreuses, implémenter
une solution de Social CRM ne constitue pas une solution miracle pour les
organisations.

5

6

En effet, la démarche d’implémentation doit correspondre à un alignement stratégique
avec les objectifs de l’entreprise. Il s’agit d’une décision mûrement réfléchie et émanant
d’une concertation entre les responsables S.I., les ressources humaines, les managers,
les futurs utilisateurs et la direction des finances. Malgré toutes les précautions prises
en amont, les difficultés peuvent survenir à chaque étape : implémentation, adoption,
utilisation, maintenance/ mises à jour …
Il s’agit à la fois d’un lourd investissement financier (outil, formations, audit, prestations
consulting) et en temps (suivi de projet stratégique). C’est pourquoi les organisations de
type Grands Comptes sont les plus souvent équipées d’une telle solution, même si des
outils plus légers se développent pour cibler les structures plus petites (PME,
associations, collectivités).

2. La
satisfaction
client

2.1
Redéfinir
les
objectifs
et
les
indicateurs

En redéfinissant la relation commerciale et en menant l’effort d’adaptation de
l’organisation au parcours multicanal des consommateurs, c’est la satisfaction client qui
est placé comme objectif central des résultats attendus.
La satisfaction client est souvent considérée comme le pilier de la fidélisation. Elle
témoigne de la qualité perçue par le consommateur. Cependant, il ne s’agit pas d’une
métrique absolue. La satisfaction et sa mesure pose de profonds questionnements au
sein des organisations : comment définir la satisfaction par rapport à la proposition de
valeur ? Quel est le seuil de performance jugé acceptable ou atteint ? Quelle
adéquation avec le marché/ la concurrence ? Les attentes des clients ? A quelle échelle
définir les critères de performance ?

Ces questionnements sont indispensables pour évaluer la performance en interne et
externe (benchmarks). Au sein du Groupe Orange, la satisfaction client est mesurée
lors de chaque contact avec l’entreprise. Le Groupe se place dans une dynamique
d’amélioration permanente de la relation commerciale, quel que soit le canal utilisé.
Pour autant, ces mesures sont-elles adaptées au parcours multicanal des
clients ? En quoi les méthodes sont-elles adaptées aux usages clients, à l’expression
de leurs attentes ?

6

Les objectifs et indicateurs sont peut-être à redéfinir et les critères de performances à
réadapter (échelle, degré, posture face aux concurrents, positionnement à
l’international).
 Cet axe de réflexion peut être appréhendé à travers une enquête terrain, via
les vendeurs et web conseillers ou un organisme indépendant pour éviter toute
impartialité introduisant de l’erreur dans le recueil des données.

2.2
S’adapter
à
l’évolution
des
exigences
des
clients

Les clients s’expriment via les divers canaux qui leurs sont accessibles. Ils font part de
leurs interrogations, recherchent des informations, échangent des idées comme nous
l’avons étudié précédemment. Les clients expriment aussi leurs exigences que ce soit
de manière explicite (verbal, en ligne, à l’écrit) ou implicite (fréquentation ou non des
boutiques, questions posées aux vendeurs et aux web conseillers, sollicitations du
service client).

Face à ces situations, les organisations doivent s’adapter à l’évolution des
exigences clients. D’abord en captant les signaux explicites à travers les divers canaux,
puis en analysant les signes comportementaux implicites. Il s’agit de prendre les
bonnes décisions au bon moment pour les bons profils clients, via les canaux adéquats.
Concrètement, il s’agit d’effectuer un travail de veille au contact des consommateurs,
voire de les questionner directement sur leurs attentes. La situation dans laquelle
l’organisation met à disposition de ses clients une plateforme d’expression correspond
au schéma idéal. De plus en plus de grandes marques adoptent ce schéma car les
utilisateurs de ces plateformes sont des clients engagés, et constituent une force de
proposition positive envers les prospects en phase de décision d’avant-achat.

2.3 Maintenir
la
qualité
de
l’expérience
client
à
toutes
les
étapes

Une fois que les attentes des consommateurs ont été identifiées et les actions
adéquates mises en places, il s’agit de maintenir la qualité de l’expérience client à
chaque étape de son parcours pour engager ce qu’on va dès lors appeler une
relation commerciale.

7

8

Cette relation débute avant l’échange effectif de valeur entre le consommateur et
l’organisation, et se poursuit après la transaction : l’après-vente. Cette étape est
cruciale dans le parcours multicanal du client pour plusieurs raisons (voir Fig.2 – Le
parcours client intercanal (source: etude Sofrecom) :

- La transaction n’est pas une finalité en elle-même. Le produit s’accompagne
souvent de services associés dits « d’après vente ». Il peut s’agir de garantie, de
contrat de maintenance ou d’abonnement comme dans le secteur des
télécommunications : un achat de mobile s’accompagne d’une souscription
d’abonnement auquel peut s’ajouter une assurance. Pour l’organisation, les services
associés aux produits (facturés ou non) contribuent à la valeur perçue par le client, et
sont autant de facteurs générateurs de satisfaction, ou de réclamations le cas échéant.
- Les services associés ne sont pas linéaires et déterminent la nature des
opportunités commerciales que l’organisation va pouvoir déceler chez les clients. Un
client qui multiplie des achats va susciter plus de services. Ce type de client est
susceptible d’interagir plus régulièrement avec l’organisation et de ce fait, de constituer
une plus grande valeur pour l’organisation de par la valeur croissante de son panier
d’achat. A charge pour les vendeurs de déceler les opportunités lors de ces contacts
(point développé en partie III).
- La satisfaction client est un levier incontournable de la fidélisation. Un client
satisfait ne devient pas automatiquement fidèle mais un client non satisfait aura peut de
chances de réitérer son échange avec l’entreprise. Or un client fidèle va constituer plus
de valeur pour l’organisation ( customer value) . Inversement, la marque ou l’entreprise
aura plus de chances de se faire recommander par un client fidèle que par un client
occasionnel ou unique.

2.4
De
la
satisfaction
à
la
fidélisation
clients
:
franchir
le
gap

Comme nous montre la Fig.3, le parcours client multicanal n’est jamais figé. La décision
du consommateur peut être révisée à chaque étape d’avant ou après achat, et par des
éléments d’informations provenant de divers canaux.
Comment créer le déclic pour que le client satisfait devienne un client fidèle ? S’il
n’existe pas de recette préconçue dans cette étape clé de la gestion de la relation

8

clients, il est capital que l’organisation maintienne le dialogue avec ses clients et
impliquent ces derniers dans une dynamique conversationnelle. Le Groupe Orange
utilise les médias sociaux pour maintenir le dialogue avec ses clients grand public, en
complément des emails réguliers qui sont envoyés à chacun d’eux. Les contenus sont à
la fois liés aux offres, aux nouveautés produits, offres ponctuelles mais également
d’ordre événementiels. La marque fédère ainsi plusieurs communautés d’intérêts et
dynamise sa relation clients.

III.
Adaptation
des
entités
de
ventes
au
multicanal

1. Le
modèle
Orange
actuel
;
un
mode
de
fonctionnement
à
améliorer

Nous venons d’évoquer l’adaptation globale des organisations au parcours multicanal
des consommateurs. Cependant, il est une entité particulièrement exposée à ces
changements de comportements clients ; la vente.

Les entités commerciales d’Orange interagissent avec les clients via de nombreux
points de contacts, souvent divers et peu coordonnés. L’organisation en silos longtemps
appliquée dans le Groupe et la rigidité des systèmes d’informations sont sources
d’incohérences dans la gestion des données clients entre les différents canaux et de
sentiment d’incompréhension de la part des clients (Benedetto-Meyer, 2011).
L’accès à l’information est alors parcellaire et le parcours client n’est pas maîtrisé, faute
de visibilité et de pouvoir d’action (service client vs. Vendeurs en boutique vs. Web) vs.
Attentes clients).
De nouvelles expériences organisationnelles sont cependant en cours (Lancement du
projet PARC, nouvelles formes d’organisations, de divisions managériales …)

Par ailleurs, l’évolution des pratiques en boutiques et en centre d’appels sont
nécessaires pour assurer la satisfaction clients puis la fidélisation : quels usages des
nouveaux équipements techniques, quelle appropriation des nouveaux outils de gestion,
quelles nouvelles « postures » de vente ?  exemple CRC téléphone / web 2.0 / chat

9

10

2.
Redéfinition
du
métier
de
vendeur

La relation commerciale est désormais dépourvue de son caractère linéaire. Le
vendeur ne peut plus se contenter d’apporter de la valeur par de l’information produit ;
ces informations peuvent être obtenues par le consommateur de bien d’autres manières
(forums, experts, réseau social, médias sociaux, blogs …).
 Les métiers de la relation commerciale sont en pleine transformation, ils se
redéfinissent de fait. Les activités évoluent, les compétences requises également.
Une fiche de poste de vendeur en boutique n’a aujourd’hui que peu de
similitudes avec celle qu’on pouvait trouver il y a 10 ans. En conséquence,
modification de l’identité du vendeur ; ses fonctions évoluent, son statut est
modifié et son sentiment d’appartenance à l’organisation n’est plus le même
depuis qu’il doit s’adapter à la diversité des points de contacts avec les clients.
D’ailleurs, il ne vend pas uniquement des produits, mais aussi et surtout du
service, de la valeur informationnelle ce qui n’est pas sans poser des difficultés
internes (Marie Benedetto-Meyer, 2011).

 Parmi les facteurs clés de succès de ces profonds changements
organisationnels visant à fidéliser les clients, l’implication managériale est
primordiale. Ce sont en effet les managers qui vont porter l’impulsion des
changements et adopter une posture de sponsor, de facteur de motivation et
d’acceptation. L’acceptation du changement est un sujet de fond dans un groupe
comme Orange puisque la moyenne d’âge y est élevée (43 ans).

Conclusion

Les consommateurs ont ancrés la démarche intercanale dans leurs habitudes de
décision et d’achats. Ils obtiennent les informations et les avis quasi-instantanément et
comparent les propositions de valeur qui leur sont faites sur le marché. Le processus
d’achat est alors plus complexe et plus long.
Les organisations sont alors confrontés à des enjeux liés à la gestion de leur relation
clients. Bien que des solutions de social CRM fleurissent sur le marché et apportent une
valeur ajoutée certaine dans le suivi des parcours clients et des opportunités

10

commerciales, il convient de ne pas négliger les approches CRM dites « classiques ».
Dans une approche multicanal, les canaux 2.0 et autres nouveautés sont utilisés en
complément des points de contact plus traditionnels. Ces solutions interviennent dans
le but d’assurer la satisfaction client tout au long de son processus de décision et
d’achat, en maintenant le lien après achat. Il s’agit dans un second temps de fidéliser
les clients, une fois le seuil de satisfaction client atteint.
Enfin, ces transformations de la relation commerciale posent des questionnements
managériaux. La redéfinition de certains métiers notamment les plus exposés aux
contacts clients constituent un effort à long terme de la part de l’organisation, à la fois
profonde et nécessaire pour assurer son adaptation au parcours multicanal des
consommateurs et aux évolutions à venir.

11

12

ANNEXES

1.

Fig.1 – Model of consumer decision making (source: Schiffmann. L.G. & Kanuk, L.L.
(2010) )

12

2.

Fig.2 – Le parcours client intercanal (source: etude Sofrecom)

3.

13

14

Fig.3 – The Dynamic Customer Decision Journey (source : briansolis.com )

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