Ce document présente les remerciements et l'introduction d'un travail de recherche sur la BMCI, en détaillant son histoire, ses opérations, et l'étude de la satisfaction client concernant la carte 'reflex'. Il aborde également la problématique de l'utilisation des cartes bancaires au Maroc et les efforts de promotion de ces outils par les banques. Enfin, une analyse des données de satisfaction de la clientèle est prévue pour évaluer la perception et les obstacles rencontrés par les utilisateurs.

1. 1 | P a g e
REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, il est agréable d’exprimer mes
remerciements à ceux et celles qui ont contribué de quelque
manière que ce soit à son aboutissement.
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon
Encadrant de Recherche Monsieur Elkhattabi Mohmed . Je le
remercis vivement de m' avoir fait confiance et d’avoir accepté
de m' encadrer. Je le remercis également de m' avoir fait
bénéficier de son savoir et son experience.
Aussi, Je tiens à remercier Monsieur A.Bhairy d'avoir
accepté ma demande de passé le stage au sien de l'agence
BMCI Massira Marrakech et Monsieur B.Fardi et M.Naciri de
m'aider et m'informer sur les methodes de travail au sein de la
BMCI.
J'exprime aussi ma gratitude et mon respect à ma famille
dont le soutient moral a été précieux.
Mes remerciements s’adressent également à l’ensemble des
membres du jury qui ont bien voulu évaluer mon travail.
Je rends également un hommage particulier à la
Direction, au corps professoral et au personnel de l’ESTE.

2. 2 | P a g e
Table des matières
Introduction
Partie 1: description et présentation de la BMCI
Chapitre 1: PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT BMCI
Section 1 : Le secteur bancaire
Section 2 : historique et généralité sur la banque
Section 3: La fiche technique de la BMCI
Section 4: Valeurs de la BMCI
Section 5: Filiales de la BMCI
Section 6: activités de la BMCI
Section 7: Organigramme de la BMCI
Chapitre 2: Description des différentes opérations de l’agence BMCI
Marrakech Massira
Section 1: fonctions administrative de l’agence
Section 2: Les différents services de la BMCI agence Massira
Marrakech
Section 3: Les différentes formes du compte bancaire
Section 4: Les types du cartes bancaires
Section 5: Les types de crédits
Section 6 : Package
Section 7: taches effectuées

3. 3 | P a g e
Partie 2 : LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE
CONCEPTUELLE
Chapitre 1: la satisfaction des clients
Section A: la définition
Section B: le modèle de Kano
Section C: les outils de mesure et d'amélioration de la satisfaction
Chapitre2:Le paradigme de la confirmation des attentes
Chapitre 3 : Engagement d’une double relation : vers le client et les
employés
Chapitre 3: la satisfaction
Section A : Relation client
Section B: Ecouté le client
Section C: L’attitude et la satisfaction
Section D: La satisfaction et la fidélité
Chapitre 3 : La fidélité
Section A: définition
Section B: les différentes formes de la fidélisation
Section C: Stratégie de fidélisation
Section D: La démarche marketing de la fidélisation
Section E: La fidélisation et la rentabilité
Section F: La fidélisation et l

4. 4 | P a g e
Partie 3: ETUDE DE SATISFACTION DE la CLIENTELE DE LA
BMCI SUR LA CARTE « REFLEX »
Chapitre 1 : Problématique
Chapitre 2 : Présentation de la carte REFLEX
Section A: Description de la carte
Section B: Tarification
Section C: Cible
Section D: Arguments de vente
Chapitre 3 : Présentation du questionnaire et des résultats
Section A: Introduction
Section B: Questionnaire
Section C: Analyse des données de l’enquête
Conclusion
Bibliographie
Annexes

5. 5 | P a g e
Introduction
Le Maroc compte actuellement plus de 4.000 guichets automatiques (GAB), il est
remarqué que l'utilisation des cartes bancaires est toujours mal conçue par les
utilisateurs qui dans leur majorité procèdent à des retraits de l'argent (auprès des
GAB) sans une consécration de la carte comme moyen d'achat auprès des
commerçants disposant de terminaux de paiement électronique (TPE).
L’objectif des banques marocaines reste en premier lieu à promouvoir les cartes
bancaires, les bonnes pratiques d'utilisation de ces cartes et leur développement en
tant que moyen de paiement.
Un grand travail est effectué par les services de Bank Al-Maghreb et du Centre
Monétique Interbancaire (CMI) pour définir la stratégie des banques en matière de
développement des cartes bancaires, dont la mise en place de nouveaux services et
produits monétiques, l'élargissement et l'extension du réseau GAB et TPE, le
développement de l'information sur l'aspect sécurité de la carte, ainsi que la
démocratisation de la carte et la réduction de son coût.
La BMCI comme toutes les banques marocaines s’affronte à un problème majeur qui
est le faible taux d’équipement en carte GAB pour les particuliers. C’est dans cette
optique que ce travail a été réalisé au sein de l’Agence BMCI Massira de Marrakech.
Notre objectif est de détecter les obstacles qui limitent la commercialisation du
service carte Reflex, son utilisation partielle (uniquement pour les retraits) et de
mesurer son degré de satisfaction et sa perception auprès de la clientèle cible.
Pour ce faire et pour mieux assurer l’enchaînement logique des idées contenues dans
le présent rapport, je consacrerai le premier chapitre à la présentation de la BMCI,
son historique, sa structure… dans un deuxième chapitre je vais détailler l’approche
conceptuelle sur la satisfaction et la fidélisation des clients, et dans un troisième
chapitre, je vais présenter l’étude de satisfaction de la clientèle BMCI qui constituera
le noyau de ce travail, après j'attarderai sur la conclusions générales dans un dernier
chapitre.

6. 6 | P a g e
Partie 1: DESCRIPTION ET PRESENTATION DE LA BMCI
Chapitre 1: PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT BMCI
Section 1 : Le secteur bancaire
1. Historique
Historiquement, le système bancaire marocain est passé par trois phases
importantes qui ont marqué la configuration du paysage bancaire national depuis
l'indépendance :
·Une phase qui s'étale de 1956 à 1966 : qui marque la libération de l'héritage colonial
et la mise en place de structures fondamentales de bases :
La création de la Banque du Maroc le 30 juin 1959 pour se substituer à la Banque
d'Etat du Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale.
La création de la monnaie nationale (1959) et d'un certain nombre d'organisations
bancaires BNDE (1959), BMCE (1959), CPM (1961)...
· Une phase comprise entre 1967 et 1985 : caractérisée par l'organisation du système
bancaire avec la première loi bancaire (1967), qui est une loi relative à la profession
bancaire et au crédit. Elle a permis une définition plus précise de l'activité des
banques, la délimitation des attributions des autorités de tutelle et de surveillance et
l'institution d'une réglementation plus appropriée. Cette loi établissait une
distinction très nette entre les banques commerciales (ou de dépôts, qui avaient pour
objet d’effectuer des opérations de crédit et recevoir des dépôts à vue) et les
organismes financiers spécialisés (OFS, qui étaient régis par des textes propres et
concouraient au financement de l’investissement et de secteurs particuliers).
L'introduction de groupes marocains dans le capital des banques existantes grâce au
Dahir de marocanisation.
· Une phase de 1986 à nos jours : marquée par l'application du PAS et le lancement
des grandes réformes bancaires et financières qui vont aboutir en 1991 à la levée de
l'encadrement du crédit, la libéralisation des taux d'intérêt, le décloisonnement des

7. 7 | P a g e
structures et la promulgation de la nouvelle loi bancaire en juillet 1993 qui a introduit
un concept nouveau, largement inspiré de l’expérience internationale, celui de la
banque universelle. En vertu de cette loi, les banques peuvent exercer et
commercialiser l’ensemble des produits et services bancaires. Cette notion annule la
spécialisation établie jusque là entre les banques commerciales et les organismes
financiers spécialisés.
2. Principales caractéristiques du secteur bancaire et financier marocain
Le secteur bancaire se caractérise par une forte concentration. Cette concentration
se matérialise par la prédominance des plus grandes banques en termes de parts de
marché. Les trois premiers établissements atteignent plus de 50 % en termes de part
du marché en 2002.
- Le taux de bancarisation ne concerne encore que le quart de la population totale,
mais la moitié de la population urbaine.
- Près du tiers du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise.
- Aujourd’hui, le secteur bancaire au Maroc est "essentiellement privatisé" et
quelques banques publiques qui restent sont en cours de privatisation. Le Maroc a
lancé un vaste programme de réformes économiques qui englobe l'administration
publique, le secteur financier, le logement et l'enseignement.
- Face à des banques commerciales globalement saines, les anciens organismes
financiers spécialisés, devenus des banques avec la loi bancaire de 1993 et soumis à
des règles prudentielles resserrées, souffrent toujours de difficultés de gestion en
dépit de la mise en place de plans de redressement.
- Le secteur bancaire Marocain se caractérise également par une présence marquée
des banques étrangères : Les grandes banques privées du royaume comptent dans
leur actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion.
Section 2 : historique et généralité sur la banque
1. Historique
La BNP a développé ses activités au Maroc depuis 1940, via sa filiale marocaine
la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). La BMCI

8. 8 | P a g e
(Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie) a vu le jour en 1964, lors du
processus de marocanisation.
En 2000, le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas qui était également
présent au Maroc depuis le début du siècle. Son bureau de représentation y a été très
actif dans l'activité de « Banque d'Affaires ».
En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI lui a
permis de conforter sa position de banque de référence au service de ses clients.
Aujourd'hui, le groupe BNP Paribas est l'actionnaire de référence de la BMCI,
avec une part de 66,74% du capital.
Le reste est réparti principalement entre :
- Axa Assurance Maroc avec 8,55% ;
- Les compagnies d'Assurance Atlanta et Sanad avec respectivement
4,53% et 3,25% ;
- Autres : 16,93%.
- Le capital de la BMCI est de 1 327 884 300 DH au

9. 9 | P a g e
2. Principales étapes du développement de la BMCI
1994 – 1997 : Une restructuration réussie
La BMCI s'est engagée, entre 1994 et 1997, dans un processus de
restructuration qui a donné naissance à une nouvelle Banque, ainsi dans sa réalité
économique et sociale, dotée de moyens technologiques modernes et offrant une
gamme complète et diversifiée de produits. La BMCI renoue ainsi avec la croissance
et retrouve sa rentabilité en segmentant son portefeuille de clientèle, maîtrisant ses
risques et limitant ses frais généraux.
1998 – 2000 : « Horizon 2000 », un plan de développement offensif
Pour améliorer ses performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de
développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes
commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité.
En faisant de la proximité le fondement de sa démarche commerciale, la BMCI a mis
en place le concept de « Banque Assise », qui privilégie l'accueil, la convivialité et
favorise des relations personnalisées avec ses clients.
De plus, la BMCI a lancé un plan ambitieux pour l'extension de son réseau
d'agences et de GAB.
L'offre produite a été enrichie de produits innovants destinés aussi bien à la
clientèle des particuliers qu'à la clientèle des entreprises.
Par ailleurs, une Démarche Qualité a été mise en place. Elle a permis à la
banque de mieux identifier les attentes de sa clientèle et d'améliorer sa qualité de
service, notamment à travers des enquêtes de satisfaction.
Une politique de communication offensive, s'appuyant sur une démarche
novatrice, a permis à la banque de rajeunir et de dynamiser son image, faisant ainsi
sa réapparition dans le paysage médiatique marocain.
2001 : Fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc

10. 10 | P a g e
Effective depuis le 2 novembre 2001, la fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc
a marqué une nouvelle étape dans l'histoire de la BMCI qui se situe, désormais, parmi
les premiers acteurs privés du marché bancaire marocain.
Ce rapprochement a permis à la BMCI d'élargir son réseau, qui comporte 172
agences au Maroc à fin mai 2006 et deux bureaux de représentation, à Paris et à
Amsterdam, mais aussi de renforcer ses équipes par l'intégration de 384 nouveaux
collaborateurs expérimentés et spécialisés dans différents métiers.
Grâce à cette fusion, la BMCI a développé son portefeuille de 25 000 nouveaux
clients, particuliers, professionnels et entreprises.
2003 - 2005 : « Cap 2005 » un plan de développement ambitieux
Afin de consolider sa position dans un environnement en mutation, la BMCI a
adopté, en 2003, un plan stratégique ambitieux fondé sur la satisfaction de ses
clients et la rentabilité.
Les objectifs fixés ont été globalement atteints en 2005 en termes de résultats
mais également au niveau du développement du réseau d'agences puisque la
Banque a ouvert en moyenne une quinzaine de nouveaux points de vente par an.
L'étendue de son réseau, qui compte 160 agences au 30 septembre 2005, lui permet
de se rapprocher de ses clients et de leur proposer des solutions adaptées à leurs
besoins.
2005 - 2009 : Plan Stratégique à l'horizon 2009
Un nouveau plan stratégique à moyen terme, à l'horizon 2009, a pour objectif
de cadrer le développement de la Banque.
Ce plan stratégique permettra à la BMCI de renforcer son positionnement au sein du
paysage bancaire marocain et de poursuivre le développement de ses activités dans
la rentabilité.
3.A propos de BNP Paribas :
BNP Paribas « http://www.bnpparibas.com » est un leader européen des services
bancaires et financiers d'envergure mondiale et l'une des 5 banques les plus solides
du monde selon Standard & Poor's. Le groupe est présent dans plus de 85 pays et
compte 161 000 collaborateurs, dont 125 000 en Europe.

11. 11 | P a g e
Le groupe détient des positions clés dans trois grands domaines d'activité :
Banque de Financement et d'Investissement, Asset Management & Services et
Banque de Détail. Présent dans toute l'Europe, au travers de l'ensemble de ses
métiers, la France et l'Italie sont ses deux marchés domestiques en banque de détail.
BNP Paribas possède en outre une présence significative aux Etats-Unis et des
positions fortes en Asie et dans les pays émergents.
Attentif à l'évolution rapide du monde et véritable précurseur dans un grand
nombre de domaines, BNP Paribas s'affirme aujourd'hui comme "la banque d'un
monde qui change".
Grâce à sa volonté d'innovation, de réactivité, et à son engagement vis-à-vis de
ses clients.
BNP Paribas s'attache en effet, depuis sa création, à être à la pointe des
évolutions dans les métiers transversaux qui structurent le groupe et dans chacun de
ses 3 domaines d'activité :
 Banque de Détail
 Corporate & Investment Banking
 Asset Management & Services
La BNP a développé ses activités au Maroc depuis 1940, via sa filiale marocaine
la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). La BMCI
(Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie) a vu le jour en 1964, lors du
processus de marocanisation.
En 2000, le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas qui était également
présent au Maroc depuis le début du siècle. Son bureau de représentation y a été très
actif dans l'activité de Banque d'Affaires.
En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI lui a
permis de conforter sa position de banque de référence au service de ses clients.

12. 12 | P a g e
Section 3: La fiche technique de la BMCI
Fiche technique :
Président du Conseil de Surveillance : Mourad CHERIF
Président du Directoire : Jacques ARDANT
Siège Social : 26, Place des Nations Unies. Casablanca.
Site internet : www.bmcinet.ma
Commissaires aux comptes : Price Waterhouse Coopers/Ernst & Young
Secteur d’activité: Banques
Date de constitution: 01 Janvier 1964
Date d’introduction : 28 Février 1972
Capital social: 1 327 884 300,00 MAD
Forme Juridique: Société anonyme à conseil de surveillance et à
directoire
Durée de l’exercice Social : 12 mois
Section 4: Valeurs de la BMCI
i. Créativité
La nécessité d’être créatif est un enjeu compétitif majeur pour le groupe BMCI
Cette valeur se traduit par :
 Esprit d’innovation
 Surprendre le client et se démarquer par l’écoute et l’éveil
 Prendre des initiatives orientées satisfaction du client
 Nouvelle démarche proposée aux collaborateurs : FICRA

13. 13 | P a g e
 Démarche faisant appel aux suggestions afin d’améliorer les produits,
services, ou processus de traitement.
ii. Réactivité
La réactivité constitue une des principales clés du succès de la stratégie commerciale
Cette valeur se traduit par:
 La rapidité dans l’identification des opportunités et des risques
 L’efficacité dans la prise de décision et dans l’action
 L’assurance d’un service de qualité dans les meilleurs délais et dans le
respect des exigences réglementaires
 L’adaptation face aux situations nouvelles ou imprévues
iii. Engagement
L’engagement constitue le vecteur principal du développement commercial
Ce principe se traduit essentiellement par:
 L’implication au service des clients et de la réussite collective
 L’investissement dans le développement de sa propre formation pour
compléter ses compétences
 La crédibilité et le respect des délais
 L’exemplarité des comportements
 L’esprit d’équipe
iv. L'ambition
L’ambition est l’atout principal pour se démarquer et réussir ses objectifs personnels
et professionnels.
Cette valeur se reflète au quotidien par:
 Le goût du challenge et du leadership
 La création d’une valeur ajoutée et la prise d’initiative
 Le partage du savoir-faire
 La volonté de faire partie des « Gagnants/ Winners »

14. 14 | P a g e
 L’accompagnement du groupe dans sa dynamique de croissance et
développement de la performance.
Section 5: Filiales de la BMCI
I. Les filiales:
Parallèlement à son activité de banque commerciale, la BMCI est présente dans de
nombreux métiers à travers des filiales ou sociétés spécialisées dont principalement:
 BMCI LEASING:
Spécialisée dans le financement en leasing de biens mobiliers (véhicules et
équipements) et immobiliers (sièges, locaux commerciaux, etc). Créée en 1986,
BMCI Leasing a développé une réelle expertise dans l'activité du leasing et
principalement du leasing immobilier, en profitant de l'expérience du groupe BNP
Paribas et de l'appui du réseau de la BMCI.
 BMCI GESTION :
BMCI GESTION est une société du groupe BMCI qui exerce une activité de gestion
d'actifs. Avec plus de 10 milliards de Dirhams d'actifs sous gestion au 26 décembre
2008, BMCI Gestion gère 24 OPCVM, dont 6 SICAV commercialisées à travers le
réseau de la BMCI et 18 Fonds Communs de Placement dédiés à des institutionnels
ou à des grandes entreprises.
 BMCI FINANCE:
Spécialisée dans l'activité de Banque d'Affaires, BMCI Finance a réalisé, depuis sa
création en 1998, plusieurs opérations en matière de conseil, d'ingénierie financière
et d'appel au marché des capitaux. Grâce à la qualité de ses prestations, BMCI
FINANCE a affirmé sa contribution au développement du marché financier marocain
en profitant de l'expertise du groupe BNP Paribas et de l'appui du réseau de la BMCI.
 BMCI BOURSE:
Créée en 1995, BMCI Bourse est une société de bourse au capital social de 20 Millions
de Dirhams, filiale à 100% de la BMCI. Elle doit sa création à la volonté de la banque
d'être un acteur de première importance dans le marché boursier marocain. Elle
détient 7,69 % du capital de la SBVC (société gestionnaire de la bourse) et est
membre du Conseil de Surveillance de cette institution.

15. 15 | P a g e
Section 6: activités de la BMCI
La BMCI exerce une activité de banque universelle qui s'adresse à tout type de
clientèle (Particulier y compris les marocains résidents à l’étranger ; professionnel ;
grandes entreprises et Institutions et organismes financiers) .En plus des services
bancaires de base, la BMCI offre à sa clientèle une gamme de produits qui répond
aux besoins spécifiques du particulier, du professionnel, de la Petite et Moyenne
Entreprise et de la Grande Entreprise.
Résolument tournée vers l'international, la BMCI accompagne sa clientèle
d'entreprises pour la gestion et le financement de leurs opérations de commerce
international, tant à l'import qu'à l'export.
Elle a été la première banque marocaine et d'Afrique et la première filiale de BNP
Paribas à faire certifier ISO 9002 ses activités de crédits et de remises
documentaires.
Par ailleurs, la BMCI a créé, en mars 2001, le Trade Center de BNP Paribas de
Casablanca, le plus grand Trade Center du continent africain. Relié au réseau
mondial des Trade Centers BNP Paribas.
Cette structure offre à ses clients des solutions sur mesure ainsi qu'un conseil et un
suivi personnalisé pour leurs opérations à l'international.
En plus, La BMCI mène, depuis quelques années, une stratégie offensive sur le
marché des particuliers et professionnels notamment à travers une politique de
fidélisation et de conquête de nouveaux clients.
En faisant de la proximité le fondement de sa démarche commerciale, la BMCI a mis
en place le concept de « Banque Assise », une politique qui privilégie l'accueil, la
convivialité et favorise des relations personnalisées avec ses clients. Elle a également
développé son réseau qui compte plus de 220 agences.
A la pointe des nouvelles technologies, la BMCI a été la première banque marocaine
à lancer un site transactionnel (BMCI Net) et un service Wap (BMCI Wap).
La BMCI a également développé son parc monétique qui compte actuellement plus
de 235 GAB et consolide ainsi sa politique de « Banque Multi canal ».

16. 16 | P a g e
Section 7: Organigramme de la BMCI
Voir les annexes
Chapitre 2: DESCRIPTION DES DIFFERENTES OPERATIONS DE
L’AGENCE BMCI MARRAKECH MASSIRA
Section 1: Fonctions administrative de l’agence
1. Organigramme de l’agence BMCI MARRAKECH MASSIRA:
2. Le fonctionnement de l’agence BMCI Marrakech Massira :
A. Les principales attributions du directeur d’agence sont :
 Analyser régulièrement les résultats obtenus par rapport aux objectifs à
réaliser ;
 Développer les dépôts par le drainage de nouveaux clients,
Directeur de l’agence
Conseiller de la clientèle
Privée
Chargé de la clientèle
avec caisse

17. 17 | P a g e
 Assurer la bonne gestion de l’agence ;
 Contrôle des lots comptables ouverts par les agents (caisse, traitement
chèques, recette compense, virement, les produits ….)
 Fidélisation de la clientèle ;
 Assurer la bonne relation avec ces clients et le personnel en général ;
 Soutenir les actions publicitaires lancées par le siège ;
 Il est responsable de l’animation de son équipe et la réalisation des objectifs
qui lui ont été assignés ;
B. Chargé de la clientèle avec caisse
 Créer les conditions adéquates pour une meilleure qualité d’accueil Sourire et
courtoisie pour une meilleure prise en charge de la clientèle.
 Bien identifier le besoin de l’interlocuteur : « Retrait, Dépôt, services,
renseignements …. » pour mieux le servir.
 Personnaliser de la relation (Apprenez le nom des clients).
 Savoir se rendre disponible pour orienter le client vers l’interlocuteur adéquat
si nécessaire.
 Rapidité d’exécution et de gestion des opérations de caisse, ainsi que les files
d’attentes devant le guichet
 Fiabilité et efficacité de l’initiation des opérations Change Manuel et WU
 Qualité du suivi pour le traitement quotidien des opérations courantes
 Discrétion et confidentialité dans la gestion des données relatives à la
clientèle
 Synergie et collaboration avec le personnel de l’agence « DA, CRC, CCP ». Et
information de toute opération à remarquable.
 Information de toute opération importante ou suspecte : dépôt important…
 Suivi quotidien des opérations courantes : « arrêté de caisse, gestion des
encaisses, opérations remarquables … »
 Contrôle de la bonne passation des écritures comptables « remises de
chèques, virements, saisie de chéquier….
 Gestion et délivrance des moyens de paiement à la clientèle, en observant les
particularités et les procédures en vigueur
 Vérification régulière du bon fonctionnement du GAB, en s’assurant de son
alimentation en fonds et en consommables, avec rapatriement après contrôle
des cartes capturées par le GAB
 Se référer à la hiérarchie, pour toute nature d’opération à caractère douteux.

18. 18 | P a g e
 Être vigilant quant à la qualité déontologique des opérations (blanchiment,
fractionnement, origine douteuse des fonds
C. Conseiller de la clientèle des particuliers
Assurer la gestion et le développement d'un portefeuille de clients sur le marché,
puis s'assure s'il y a lieu, de la bonne exécution des opérations de sa clientèle.
La politique de la banque préconise la polyvalence des agents au sein de l'agence
pour faciliter le contact avec le client.
Section2: Les différents services de la BMCI agence Massira Marrakech
1- Service caisse :
 Les opérations de retrait
Le retrait désigne la sortie des fonds effectuée par le titulaire du compte lui-même
ou bien par une tierce personne « bénéficiaire ».
Il existe plusieurs types de retraits :
 Retrait par chèque sur place : c’est une opération qui consiste à payer un
chèque à son bénéficiaire par le guichetier
 Retrait déplacé par chèque : ce retrait effectué par un client dans une
agence autre que la sienne (cette opération nécessite la transmission d’un
message de demande d’autorisation à l’agence tirée).
 Retrait compte sur carnet par chèque guichet: il s’agit d’un retrait effectué
directement auprès de l’agence qui tient le compte sur carnet.
 Retrait compte sur carnet déplacé .il s’agit d’un retrait effectué
directement auprès d’une agence autre que celle qui tient le compte sur
carnet. (Après le contrôle de l’identité du client, si le montant du retrait
dépasse 3000 dirhams l’opérateur transmettra un message de demande
d’autorisation à l’agence qui tient le compte sur carnet).
 Retrait par carte bancaire : Ce type de retrait s’effectue dans les GAB.

19. 19 | P a g e
 Les opérations de versement
Cette opération a pour but de recevoir les fonds des clients pour créditer leur compte
ou les approvisionner afin qu’ils puissent en disposer par la suite. Ces fonds
constituent une somme de liquidité pour la banque (trésorerie de la banque) et des
réserves distribuées sous forme de crédits à ceux qui en ont besoin.
Les versements peuvent être effectués soit par le client lui–même, soit par des
tiers.
On compte quatre types de versements :
o versement espèces sur place.
o versement espèces déplacé.
o versement en compte sur carnet.
o versement en compte sur carnet déplacé
 Les opérations de virement
 Virement interne : c’est le transfert d’argent au sein d’une même agence par
le débit du compte de donneur d’ordre et le crédit du compte du bénéficiaire.
 Virement externe : c’est un virement entre deux agences de différentes
banques, dans ce type de virement on parle de :
 Virement compensation arrivé : le service compensation reçoit
quotidiennement des virements émis par des tierces personnes chez les
confrères en faveur de ses clients, et dans ce cas ces virements se
matérialisent par le débit du compte virement et le crédit des comptes
des clients.
 Virement compensation départ : il reçoit aussi chaque jour des
virements émis par des clients en faveur des clients des autres banques,
ces virements se matérialisent par le débit des comptes des clients et
le crédit du compte compensation.
 Virement permanent : il s’agit des virements émis ou reçus dans une
période déterminée (mensuelle, trimestrielle …) d’un établissement qui
désire payer ses employés, dans ce cas la banque peut se charger de
l’exécution de l’ordre. A titre d’exemple : les salaires, les prélèvements de
l’eau, d’électricité et téléphonique, les cotisations de retraite.

20. 20 | P a g e
 Les opérations de change
C’est une opération qui a pour but de convertir une monnaie étrangère en une
monnaie nationale (dirham) ou vice versa, cette opération consiste à l’achat ou la
vente de devises
 La mise à jour pour les comptes carnet
L’écriture en chiffre et en lettre du solde comptable sur le livret.
 Réception des demandes de chéquier et leur livraison
 Un formulaire à remplir par le client
 Vérification de la signature sur l’accusée de réception.
Il est à noter que les carnets de chèque peuvent être reçus par la société
qui s’occupe de leur édition « S2M » dans un délai de quatre jours minimum
(selon l’importance du client).
 Envois, réception et passation de Fonds
Le guichet contient une seule caisse (code 01) dont le montant ne doit pas dépasser
10000Dhs, ainsi en fin de journée s’il y a un excédant, le responsable de la caisse remplis un
bordereau de passation de fonds (annexe) et transmet le surplus au siège, accompagné
d’un bordereau d’envoi de fonds ;(annexe) par l’intermédiaire d’une société
spécialisée dans le transport des fonds « BRINKS ».
Par ailleurs si la caisse sent un manque prochain de liquidité, elle avise le
siège qui se charge de lui en envoyer par le biais également de « BRINKS »,
c’est Banque Al Maghreb qui alimente le siège.
 Western Union
Les fonds peuvent être transférés à l'étranger ou reçus de ce dernier par le canal de
Western Union.
Dans l’agence BMCI casa gare nous recevons uniquement des fonds et cela par le
biais de WESTERN UNION.

21. 21 | P a g e
Réception de fonds :
Le client présente et communique à l'opérateur Western Union ce qui suit :
 Les pièces d'identité
 Le numéro de contrôle du transfert attendu
 Le mot de passe
 Le montant attendu
Le prénom et nom de famille de l'expéditeur
2- Service d'arrière guichet:
 Chèque de banque
Il s’agit d’un chèque émis directement par la banque à partir de son propre chéquier
qui devient ainsi le tireur, le but de ce chèque est d’assurer la solvabilité du
signataire ; car dés que l’opération est effectuée la provision de l’émetteur du chèque
est immédiatement débitée du compte du client et transportée sur le compte de la
banque. Dans ce sens le client doit au préalable remplir une demande de chèque de
banque.
 Mise à disposition
Il s’agit d’une opération de virement par laquelle une personne; appelée donneur
d’ordre met à la disposition d’une autre personne ; appelée bénéficiaire une certaine
somme d’argent, par le biais d’un ordre de virement (annexe ).
L’opération comptable consiste à débiter le compte du client et de créditer un
compte spécial « ALCOP MAROC 826210 ».
N.B :
Le compte ALCOP MAROC est un compte où la banque rassemble touts les
virements destinés à des personnes qui ne tiennent pas de compte bancaire au sein
de la BMCI.
 Les remises de chèque
La première opération est le tri qui consiste à un tri les chèques payable sur place

22. 22 | P a g e
(par l’intermédiaire de la chambre de compensation* dont dépend le guichet
présentateur) et ceux payables hors place (le lieu de compensation est indiqué sur le
chèque prés de la mention « compensable à….. ».
N.B :
La chambre de compensation est un bureau qui se trouve au niveau de Banque Al
Maghreb, et qui réunie quotidiennement les compensateurs de toutes les banques
nationales, afin de faire un échange de chèques entre eux (les chèques à encaisser de
la BMCI par exemple contre les chèques payables des autres banques), et finalement
si elle reste une différence, elle est compensée par chèques de Banque Al Maghreb.
 Les lettres de change
La lettre de change est un effet de commerce qui circule entre trois personnes
concernées :
 Le tireur
 Le tiré
 Le bénéficiaire
On distingue entre les effets commerciaux qui sont émis par le fournisseur sous
acceptation des clients et les billets à ordre qui sont souscris par le client est remis au
fournisseur (bénéficiaire).
Les lettres de change sont endossables comme les chèques à défaut de la mention
« non endossable ».
Il y a deux options dans le traitement des lettres de change :
 L’encaissement :
Les lettres de change sont envoyées quotidiennement au siège pour leur dispatching
en fonction de leur domiciliation et leur échéance par le service PORTEFEUILLE, à
l’expiration de leurs délais elles sont expédiées aux banques domiciliataires pour leur
règlement.
Une fois payés ; le service portefeuille crédite le compte du client (bénéficiaire), si
l’effet retourne impayé en raison du manque de provision, il envoie l’effet à l’agence
pour le remettre à l’intéressé.

23. 23 | P a g e
 L’escompte :
Cette opération consiste à créditer le compte du client du montant de l’effet, dés sa
présentation ; sans attendre la date d’échéance mentionnée sur le document.
Mais ce traitement de faveur n’est pas généralisé, pour en bénéficier le client doit
avoir une « ligne d’escompte ».En effet ; la direction générale n’accorde un dossier
d’escompte que pour les clients qui sont solvables et exercent des activités à fort
chiffre d’affaires.
Si l’effet retourne impayé à l’échéance, le compte du client est débité.
 Accréditifs
C’est une opération semblable à celle de la mise à disposition, sauf que dans le cas
échéant ; le donneur d’ordre dispose en faveur d’un ensemble de bénéficiaires une
somme déterminée.
3- Service CCP:
Les chargées de clientèle privée établissent le premier contact avec le client.
Leurs principales tâches sont :
L’ouverture des comptes.
Le placement des produits de la banque.
La distribution des crédits.
 L'ouverture de compte
Le conseillé de la clientèle privée (CCP) avant de procéder à l’ouverture d’un compte
peut importe son type, doit vérifier que le prospect n’est pas interdit de chéquier et
de compte BMCI .Ensuite il doit s’assurer que ce prospect ne figure pas dans la liste
des suspects de terrorisme. Après, le CCP doit renseigner une fiche qui englobe
toutes les informations sur le client, aussi il doit remplir le formulaire CA10. En plus, il
doit signer conjointement la « convention d’ouverture de compte chèque » avec le
client .Enfin, il édite les fiches de saisie pour constituer le dossier du client qui doit
contenir plus que ces fichier une photocopie de la carte nationale et le CA10.

24. 24 | P a g e
 Le placement des produits
Cette tâche consiste à vendre au client les services et les produits accessoires au
compte qu’il vient d’ouvrir, par sa sensibilisation à leurs utilités et leurs qualités.
Section 2: Les différentes formes du compte bancaire
1. LE COMPTE DE CHEQUES
Le compte de chèques constitue le pilier autour duquel fonctionnent tous les autres
produits et services bancaires. Son ouverture est la première étape de la relation
entre le client et sa banque.
 CARACTERISTIQUES
 Compte non rémunéré, fonctionnant en dirhams et en ligne créditrice sauf
autorisation ;
 Un relevé de compte détaillant les mouvements par catégorie (virements,
paiements et retraits par carte, paiements par chèques, prélèvements, etc.)
est envoyé, toutes les fins de mois, au client.
Remarque:
Si le compte n’enregistre pas de mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé
ne se déclenche pas. A la demande du client, la périodicité de production de l’extrait
de compte peut être modifiée sous Atlas 2 selon des fréquences quotidiennes,
décadaires ou bimensuelles. Ce service est payant.
 PERSONNES ELIGIBLES
 Toute personne physique majeure (≥18 ans) et capable, marocaine résidente,
étrangère résidente ou MRE ;
 Personnes physiques majeures incapables dûment représentées ;
 Mineurs avec autorisation du tuteur légal, datif ou testamentaire.
2. LE COMPTE DE CHEQUES MRE
Le compte de chèques MRE constitue le pilier autour duquel fonctionnent les autres
produits et services bancaires destines aux Marocains Résidents à l’Etranger.
 CARACTERISTIQUES
 Compte non rémunéré, fonctionnant en dirhams et en ligne créditrice sauf
autorisation ;
 Les comptes de chèques MRE peuvent être alimentés en dirhams par toutes
les sources suivantes :

25. 25 | P a g e
o La contre-valeur en dirhams des transferts reçus depuis le pays de
résidence, grâce au carnet de formulaires
TIP: Titre Interbancaire de Paiements (cf. paragraphe 4.1);
o Versements en espèces en dirhams uniquement ;
o Virements en dirhams ;
o Remises de chèques en dirhams uniquement.
 Les comptes de chèques MRE sont débités également en dirhams pour tout
règlement ou paiement ;
 Un relevé de compte détaillant les mouvements par catégorie (virements,
paiements et retraits par carte, paiements par chèque, prélèvements, etc.) est
délivré, toutes les fins de mois, au client.
Remarque:
Si le compte n’enregistre pas de mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé
ne se déclenche pas.
A la demande du client, la périodicité de production de l’extrait de compte peut être
modifiée sous Atlas 2 selon des fréquences quotidiennes, décadaires ou
bimensuelles. Ce service est payant.
 PERSONNES ELIGIBLES
Compte ouvert aux Marocains Résidents à l’Etranger :
• Majeurs capables ;
• Majeurs incapables dûment représentés ;
• Mineurs avec autorisation du tuteur légal, datif ou testamentaire.
3. LE COMPTE DE CHEQUES EN DIRHAMS CONVERTIBLES
A l’instar du compte de chèques MRE, l’objet de ce compte est de faciliter les
transactions au Maroc des personnes étrangères résidentes ou non résidentes et des
MRE.
 CARACTERISTIQUES
 Ouverture et fonctionnement sans autorisation de l’Office des Changes ;
 Ce type de compte ne doit pas passer débiteur ;
 Le solde créditeur est transférable sans accord préalable de l’Office des
Changes ;
 Exonération fiscale sur les placements à terme (y compris les comptes sur
carnet) des fonds provenant de ce type de compte ;
 Exonération des frais de tenue de compte ;

26. 26 | P a g e
 Le chéquier délivré comporte la mention « Compte en dirhams convertibles » ;
 Un relevé de compte détaillant les mouvements par catégorie (virements,
paiements et retraits par carte, paiements par chèque, prélèvements, etc.) est
délivré, toutes les fins de mois au client.
Remarque:
Si le compte n’enregistre pas de mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé
ne se déclenche pas. A la demande du client, la périodicité de production de l’extrait
de compte peut être modifiée sous Atlas 2 selon des fréquences quotidiennes,
décadaires ou bimensuelles. Ce service est payant.
 PERSONNES ELIGIBLES
 Etrangers résidents ou non résidents ;
 MRE, souhaitant effectuer des opérations de placements ;
 Personnes ayant une double nationalité marocaine et étrangère, résidentes au
Maroc ou non.
Remarque:
Une personne marocaine peut, dans le cadre d’une procuration, être mandatée par le
titulaire du compte pour effectuer des opérations locales en dirhams uniquement
(retraits, règlements, etc.).
4. LE COMPTE DE CHEQUES EN DEVISES
A l’instar des comptes en dirhams convertibles, l’objet de ce compte est
d’encourager les dépôts en devises.
Il se différencie dans la mesure où les liquidités du compte en devises ne sont pas
libellées en dirhams mais dans une seule devise étrangère cotée.
Les retraits en dirhams d’un compte en devises ne sont pas permis.
 CARACTERISTIQUES
 Ouverture et fonctionnement sans autorisation de l’Office des Changes ;
 Le solde créditeur est transférable sans autorisation de l’Office des Changes ;
 Aucun intérêt créditeur n’est servi sur cette catégorie de compte ;
 Il ne doit pas passer débiteur ;
 Un relevé mensuel détaillé par catégorie d’opérations est envoyé au client.
Remarque:
Si le compte n’enregistre pas de mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé ne
se déclenche pas.

27. 27 | P a g e
A la demande du client, la périodicité de production de l’extrait de compte peut être
modifiée sous Atlas 2 selon des fréquences quotidiennes, décadaires ou bimensuelles.
Ce service est payant.
 PERSONNES ELIGIBLES
 Personnes de nationalité étrangère, résidentes ou non résidentes ;
 MRE ;
 Personnes ayant une double nationalité marocaine et étrangère, résidentes
au Maroc ou non.
Section 3: Les types du cartes bancaires
1. CARTE VISA ELECTRON REFLEX
La carte Visa Electron Reflex est une carte à puce de retrait et paiement domestique,
à débit immédiat, qui offre au client une maîtrise totale de ses dépenses. A chaque
opération, une consultation se déclenche automatiquement pour vérifier le solde et
l’autorisation disponible.
Elle peut être placée systématiquement à l’ouverture d’un compte de chèques.
 DESCRIPTIF DE LA CARTE
1 Fonctionnalités
 Carte valable au Maroc exclusivement ;
 Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et ceux des banques affiliées au réseau
CMI, à hauteur du solde disponible et du plafond autorisé ;
 Paiement des achats auprès de l’ensemble des commerçants affiliés au réseau
Visa Electron ; Cash advance : Retrait d’espèces auprès des agences bancaires
affiliées au réseau Visa Electron et équipées d’un TPE (ce
 retrait est intégré dans l’autorisation de paiement) ;
 Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI ;
 Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI.
2 Caractéristiques
 Carte à puce sécurisée, répondant aux normes internationales EMV ;
 Le plafond de retrait varie entre 500 DH et 2 000 DH par jour, utilisable sur
l’ensemble des GAB BMCI et des banques confrères affiliées au CMI, à hauteur
du solde disponible ;
 Le plafond de paiement varie entre 500 DH et 2 000 DH par semaine (du
samedi au vendredi) ;
 Une demande d’autorisation se déclenche automatiquement à chaque
opération de retrait d’espèces, de cash advance ou de paiement afin de

28. 28 | P a g e
s’assurer que la transaction en cours ne rendra pas le compte irrégulier. Ce
contrôle inclut la facilité de caisse éventuelle ;
 Les facturettes papier, les demandes d’autorisation par téléphone et les
paiements par Internet sont interdits ;
 La durée de validité de la carte est de 2 ans.
Remarque:
Les plafonds de paiement et de retrait ne sont pas figés et peuvent être révisés à la
hausse comme à la baisse après accord du Directeur d’Agence. Au-delà des plafonds
maximum, il faut opter pour une montée en gamme et proposer, selon les revenus
du client, l’une des autres cartes BMCI.
2. CARTE VISA ELECTRON REFLEX
La carte Visa Electron Reflex est une carte à puce de retrait et paiement domestique,
à débit immédiat, qui offre au client une maîtrise totale de ses dépenses. A chaque
opération, une consultation se déclenche automatiquement pour vérifier le solde et
l’autorisation disponible.
Elle peut être placée systématiquement à l’ouverture d’un compte de chèques.
 DESCRIPTIF DE LA CARTE
1 Fonctionnalités
 Carte valable au Maroc exclusivement ;
 Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et ceux des banques affiliées au réseau
CMI, à hauteur du solde disponible et du plafond autorisé ;
 Paiement des achats auprès de l’ensemble des commerçants affiliés au réseau
Visa Electron ;
 Cash advance: Retrait d’espèces auprès des agences bancaires affiliées au
réseau Visa Electron et équipées d’un TPE (ce retrait est intégré dans
l’autorisation de paiement) ;
 Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI ;
 Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI.
 Règlement des achats auprès du large réseau de commerçants affiliés au
réseau Visa ;
2 Caractéristiques
 Carte à puce sécurisée, répondant aux normes internationales EMV ;
 Le plafond de retrait varie entre 500 DH et 2 000 DH par jour, utilisable sur
l’ensemble des GAB BMCI et des banques confrères affiliées au CMI, à hauteur
du solde disponible ;

29. 29 | P a g e
 Le plafond de paiement varie entre 500 DH et 2 000 DH par semaine (du
samedi au vendredi) ;
 Une demande d’autorisation se déclenche automatiquement à chaque
opération de retrait d’espèces, de cash advance ou de paiement afin de
s’assurer que la transaction en cours ne rendra pas le compte irrégulier. Ce
contrôle inclut la facilité de caisse éventuelle ;
 Les facturettes papier, les demandes d’autorisation par téléphone et les
paiements par Internet sont interdits ;
 La durée de validité de la carte est de 2 ans.
Remarque:
Les plafonds de paiement et de retrait ne sont pas figés et peuvent être révisés à la
hausse comme à la baisse après accord du Directeur d’Agence. Au-delà des plafonds
maximum, il faut opter pour une montée en gamme et proposer, selon les revenus
du client, l’une des autres cartes BMCI.
3. CARTE MASTERCARD PRIVILEGE GOLD
Avec la carte à puce MasterCard Privilège Gold, nous offrons à nos clients haut de
gamme une carte aux capacités de paiement et retrait étendues, assortie d’une
multitude de services (commande de chéquier dans les GAB BMCI, possibilité de
débit différé, etc.).
 DESCRIPTIF DE LA CARTE
1 Fonctionnalités
 Carte valable au Maroc exclusivement ;
 Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et ceux des banques affiliées au réseau
CMI, à hauteur du solde disponible et du plafond autorisé ;
 Règlement des achats auprès du large réseau de commerçants affiliés au
réseau MasterCard ;
 Cash advance : Retrait d’espèces auprès des agences bancaires affiliées au
réseau MasterCard et équipées d’un TPE ou d’un fer à repasser (ce retrait est
intégré dans l’autorisation de paiement) ;
 Paiement par Internet dans les sites marchands marocains affiliés à Maroc
Télécommerce ;
 Commande de chéquier à partir des GAB BMCI ;
 Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI ;
 Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI.
2 Caractéristiques
 Carte à puce sécurisée, répondant aux normes internationales EMV ;

30. 30 | P a g e
 Le plafond de retrait peut atteindre 5 000 DH par jour, à concurrence du solde
disponible. Il est utilisable dans tous les GAB BMCI et ceux des banques
affiliées au réseau CMI ;
 Le plafond de paiement standard est de 10 000 DH par semaine (du samedi au
vendredi) mais peut être augmenté jusqu’à 30 000 DH pour s’adapter aux
besoins et moyens du client ;
 La carte est à débit immédiat. Toutefois, si elle est souscrite dans le cadre d’un
contrat Présence Plus Formule 1, le client peut bénéficier d’un différé de
paiement au 25 de chaque mois ;
 La durée de validité de la carte est de 2 ans.
Remarque:
Le plafond de paiement peut être modulé à la hausse comme à la baisse par le siège
en fonction du profil de chaque client.
Entre 10 000 et 30 000 DH, le siège doit demander un accord à la Direction de
Groupe, et au-delà de 30 000 DH à la Direction de tutelle.
4. CARTE VISA PLATINUM
Prestigieuse, la carte à puce Visa Platinum est une carte de paiement et de retrait à
usage local destinée aux clients VIP de la BMCI. Elle offre des possibilités de retrait et
de paiement conséquentes, un support privilégié (numéro d’appel exclusive pour les
porteurs) de même qu’une inscription au programme MAROC PREMIUM, qui
comprend des réductions et des avantages chez de nombreux commerçants au
Maroc, des guides haut de gamme et un magazine.
 DESCRIPTIF DE LA CARTE
1 Fonctionnalités
 Carte valable au Maroc exclusivement ;
 Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et ceux des banques affiliées au réseau
CMI, à hauteur du solde disponible et du plafond autorisé ;
 Règlement des achats auprès du large réseau de commerçants affiliés au
réseau Visa ;
 Cash advance : Retrait d’espèces auprès des agences bancaires affiliées au
réseau Visa et équipées d’un TPE ou d’un fer à repasser (ce retrait est intégré
dans l’autorisation de paiement) ;
 Paiement par Internet dans les sites marchands marocains affiliés à Maroc
Télécommerce ;
 Commande de chéquier à partir des GAB BMCI ;

31. 31 | P a g e
 Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI ;
 Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI.
2 Caractéristiques
 Carte à puce sécurisée, répondant aux normes internationales EMV ;
 Les retraits peuvent être effectués, dans l’ensemble des GAB de la BMCI et
des banques affiliées au CMI, selon un plafond standard de 10 000 DH par jour,
à concurrence du solde disponible ;
 Le plafond de paiement standard est de 30 000 DH par semaine ;
Remarque:
Le plafond de paiement peut être modulé à la hausse comme à la baisse par le siège
en fonction du profil de chaque client.
Entre 30 000 DH et 70 000 DH, le siège doit demander un accord à la Direction de
Groupe et au-delà de 70 000 DH à la Direction de tutelle.
 Un numéro téléphonique exclusif au 022 46 10 10 sur la hotline « ALLO BMCI »
est mis à la disposition des porteurs de
 la Visa Platinum pour toute information ou support technique ;
 Les porteurs de la Visa Platinum bénéficient d’une inscription au programme
MAROC PREMIUM, incluant :
o Une carte MAROC PREMIUM donnant accès à des réductions et des
avantages chez de nombreux commerçants marocains (hôtels,
restaurants, boutiques, etc.) ;
o Plusieurs guides haut de gamme renouvelés chaque année (hôtels,
restaurants, boutiques, Golfs & Spa, etc.) ;
o Un magazine haut de gamme trimestriel.
Remarque:
La carte MAROC PREMIUM est nominative et est remise au client en même temps
que la carte Visa Platinum. Ce n’est pas une carte bancaire et ne permet ni retrait ni
achat.
Son fonctionnement est simple : Il suffit de présenter la carte Visa Platinum au
commerçant pour profiter de la réduction ou des avantages accordés aux clients
MAROC PREMIUM.
 La carte est à débit immédiat. Toutefois, si elle est souscrite dans le cadre
d’un contrat Présence Plus Formule Platinum (saisir FO), le client peut
bénéficier d’un différé de paiement au 25 de chaque mois ;
 La durée de validité de la carte est de 2 ans.

32. 32 | P a g e
Section 4: Les types de crédits
1. PRET HABITAT PLUS
Prêt Habitat Plus est une formule de crédit entièrement personnalisée, destinée à
financer les investissements relatifs à des locaux exclusivement à usage d’habitation au
titre d’une résidence principale ou d’une résidence secondaire.
• Logement neuf ou ancien ;
• Travaux de grosses réparations ;
• Création d’une surface habitable nouvelle, par surélévation ou agrandissement de
locaux existants ;
• Terrain avec constructions simultanées ou projet de construction ;
• Constructions sur un terrain appartenant déjà au client ;
• L’acquisition d’un terrain destiné à être construit au titre d’une
résidence principale ou secondaire.
2. PRET HABITAT PLUS + : LE CREDIT COMPLEMENTAIRE
Le crédit complémentaire est un crédit à caractère privé dont l’octroi dépend de l’octroi
du crédit habitat. Il sert à
financer les dépenses annexes à l’acquisition d’une résidence comme :
• L’aménagement ;
• Les frais divers liés à l’acquisition du nouveau logement : Frais de notaire et
d’inscription, commission d’agent immobilier,…etc.
3. PRET HABITAT PLUS POUR ETRANGERS NON RESIDENTS : SPECIFICITES
Le Prêt Habitat Plus pour étrangers non résidents est destiné à financer au Maroc :
 L’acquisition d’un logement neuf ou ancien pour une résidence principale ou
secondaire à usage d’habitation ou delocation ;
 L’acquisition d’un terrain avec constructions simultanées ;
 Constructions sur un terrain appartenant déjà au client. Dans ce cas, le client doit
justifier que le terrain a été acquisdans le respect des règles de l’Office des
Changes, notamment concernant l’apport en devises.
4. PRET PERSO (BMCI CREDIT CONSO)
Le Prêt Perso, traité par BMCI Crédit Conso, est une formule de crédit destinée à
répondre aux besoins de financement des ménages.
 OBJET

33. 33 | P a g e
Le Prêt Perso permet les utilisations suivantes :
• L’acquisition de bien de consommation ;
• La couverture de frais exceptionnels ;
• Autres dépenses liées à la vie quotidienne.
Tous les investissements, aménagements ou dépenses à caractère
professionnel sont exclus.
5. CREDIT A LA CONSOMMATION (>200.000 DH)
Le Crédit Privé est une formule de crédit à la consommation destinée à répondre aux
besoins de financement des ménagesd’un montant supérieur à 200 000 DH ou
n’entrant pas dans le cadre d’un financement par Prêt Perso de BMCI Crédit Conso.
 OBJET
Le Crédit Privé permet les utilisations suivantes :
• L’acquisition de biens de consommation ;
• La couverture de frais exceptionnels ;
• Autres dépenses liées à la vie quotidienne.
Tous les investissements, aménagements ou dépenses à caractère
professionnel sont exclus.
Section 5 : Package
1. PRESENCE PLUS
Le Contrat Présence Plus est une offre globale de produits et services complémentaires
regroupés autour du compte de chèques, permettant au client de « mieux vivre sa
Banque au quotidien ».
Dans ce contrat, 6 formules sont proposées au client en fonction de ses
revenus et de son endettement global.
2. IM@GINE
Im@gine est une offre packagée pour les 18-25 ans comprenant des produits et services
bancaires adossés au compte de chèques et des avantages extra-bancaires.
Elle se décline en deux formules à proposer au client en fonction de sa situation :
• Formule « Jeune Etudiant » ;
• Formule « Jeune Actif ».
La formule Jeune Etudiant peut être valable exceptionnellement jusqu’à 27 ans sous
réserve de présenter une attestation d’inscription prouvant que le client poursuit bien
des études supérieures.

34. 34 | P a g e
3. B FREE
B free est destiné aux jeunes de moins de 18 ans pour les aider à se familiariser
progressivement avec le monde bancaire.
Avec cette nouvelle formule (qui vient en remplacement du compte Jeans), les
mineurs disposent d’un compte d’épargne rémunéré et productif d’intérêts,
fonctionnant selon les mêmes conditions qu’un compte sur carnet et assorti d’une
carte de retrait B free. Le compte & carte B free ne donnent pas lieu à la délivrance
d’un carnet.
4. OFFRE POUR LES MRE: L’OFFRE JIWARE
L’offre à destination des Marocains Résidents à l’Etranger est une association de
produits et services bancaires adossés au compte en dirhams convertibles.
L’offre Jiware comprend des produits et services avec une option de carte privative, «
Jiware ». Par ailleurs, des avantages spécifiques sont réservés aux clients bi-
bancarisés BMCI/ BNP Paribas.
Section 8: taches effectuées
1. Le service caisse.
Mon travail effectué dans ce service se résumait dans l’accomplissement de
plusieurs taches qui peuvent paraître assez facile mais qui allégeait le travail avec les
clients.
1.1. Le bordereau de remise des chèques :
L’une de ces taches était de remplir les bordereaux de remise des chèques,
c'est-à-dire que lorsque le client possède un compte dans une agence, et qu’il a reçu
un chèque d’une personne tierce il peut transférer cette argent dans son compte en
présentant ce chèque à sa banque après l’accomplissement de certaines formalités.
Le chèque doit comporter plusieurs inscriptions comme le montant en chiffre
et en lettre, la date, le lieu, la signature et le nom de la banque qui a délivré le carnet
de chèque ainsi que son adresse fiscale, et dans le cas ou le tireur et une société, il
faudra qu’elle met son cachet dans le verso du chèque.
Parfois on trouve certaines inscriptions dans le recto de ce chèque tel que
« barré » ou « non endossable », la première a pour signification que le tireur ne peut
pas recevoir la somme en espèce et qu’il doit obligatoirement la transférer dans son

35. 35 | P a g e
compte, et la deuxième veut dire que le chèque ne peut être encaissé que par la
personne dont le nom figure dans la mention « à l’ordre de ».
Après avoir rempli le bordereau on remet l’original après l’avoir cacheté avec le
cachet de la banque au client et en garde le duplicata et le chèque.
A la fin de la journée on remplit un bordereau ou on inscrit la date, le nombre
de chèques traités dans la journée et on le remet au courtier avec les chèques tout en
gardant le duplicata comme moyen de preuve en cas d’accident ou besoin.
1.2. Les accusés de réception:
J’étais responsable de remplir les accusés de réception pour les cartes bancaires,
et pour cela il faut d’abord demander au client la carte nationale pour être que cette
carte est remise à son détenteur, et pour inscrire son numéro de CIN « carte
d’identité nationale »,dès avoir remplis toutes les informations nécessaires, le client
est tenu de signer l’accusé de réception pour pouvoir retirer sa carte bancaire.
1.3. Le pointage des opérations effectuées tout au long de la journée:
A la fin de la journée le caissier imprime le bilan de la journée pour savoir s’il n’a
pas eu de décalage de trésorerie.
Dans ce cas mon rôle est alors de comparer les documents accumulés tout au
long de la journée tel que les versements, les virements, les retraits et les ventes de
devises avec les opération qui ont été inscrites dans le logiciel ATLAS PORTAL et
imprimées dans le bilan afin de trouver l’erreur et de la signaler au responsable du
service caisse pour qu’il la corrige soit en faisant une contre passation de l’ancienne
écriture ou tout simplement en l’introduisant dans le système dans le cas de son
oublie.
2. Le service administratif:
2.1. Le circuit comptable des chèques :
Dans ce service j’ai été responsable de vérifier les chèques des clients de mon
agence versés à d’autres banques car avant que notre banque débloque les sommes
inscrites dans les chèques, il faudra que la banque qui a reçue les chèques propres à
notre agence les scannent pour nous les envoyer à travers un système d’information
inter bancaire afin qu’on puisse d’abord s’assurer que la provision mentionnée dans
le chèque existe déjà, ensuite s’assurer que la signature présentée dans le recto du
chèque convient effectivement à celle de son détenteur, et enfin dans le cas ou le
tireur est une entreprise il convient de vérifier que son cachet figure dans le verso du
chèque.
2.2. Le contrôle de la réception effective des diverses commandes demandées:

36. 36 | P a g e
a. Les cartes bancaires et les carnets de chèques :
Après avoir inscrit les commandes de réceptions des cartes bancaires et/ou
carnets de chèques, on inscrit ses commandes sur le système afin que la succursale
puisse nous les procurer, la réception de ces commandes dure approximativement
une semaine.
Dès la réception, j’ai été tenu de vérifier que les commandes reçues
correspondaient effectivement à celles déclarées par l’organisation émettrice, et ceci
en pointant la liste des commandes reçues avec les entrées effectives.
b. Les affiches publicitaires:
La BMCI développe des offres très séduisantes afin de satisfaire sa clientèle et
leur permettre de bénéficier des meilleures offres sur le marché.
A cet effet j'ai été tenu de coller des affiches publicitaires selon les instructions
reçues par le siège de la BMCI sur l’endroit ou elles doivent être collées afin
d’informer nos clients sur les dernières offres établies.
3. Le service clientèle.
A travers ce service on essaye de vendre les produits de la banque aux clients.
Mon travail dans ce service se limitait à la réalisation de certaines tâches tel que
la saisie des coordonnés des clients sur des documents pré imprimés pour les
ouvertures de comptes sur carnet, les comptes chèques, les assurances et les cartes
bancaires aussi j’ai eu l’occasion d’aider à l’écriture de certaines demandes de crédits
ce qui m’a permis de développer ma capacité d’argumentation et mieux connaître le
fonctionnement de la hiérarchie dans le secteur bancaire enfin j’ai aidé dans le
rangement des documents clients.
La direction générale fixe aux CCP (chargés de la clientèle privée) des objectifs
qu’ils devront essayer d’atteindre.
Il s’agit d’un certain nombre d’ouvertures de comptes sur carnet, de comptes
chèques, d’assurances et de cartes bancaires qu’ils devront essayer de réaliser
annuellement.
3.1. Les ouvertures de comptes :
L’ouverture d’un compte a vue ou sur carnet est établie sur un document pré
imprimé ou sont notés un certain nombre d’informations concernant le client. C’est
en réalité un questionnaire auquel le client est amené à répondre et qui permet de
collecter sur ce dernier un maximum d’informations (identité, adresse, activité). A

37. 37 | P a g e
ces demandes d’ouverture sont jointes des photocopies des pièces d’identité du
client et les spécimens de signature .alors que pour le cas particulier des comptes sur
carnet, on fait viser par le client l’imprimé sur la réglementation en vigueur régissant
ce type de comptes qui se distingue des autres catégories à plusieurs niveaux.
a. Les formalités d’ouverture d’un compte :
Lorsque les conditions requises à l’ouverture d’un compte sont remplies et qu’on
a agrée celle–ci, le client est amené à les compléter, en y apposant sa signature et en
remplissant :
La demande d’ouverture du compte: c’est un imprimé reprenant toutes les
informations sur l’identité du client.
Le carton de spécimen de signature qui porte les indications afférentes a
l’identification du client ainsi que les modèles de signature devant servir de base au
contrôle.
A ces documents elles sont jointes :
 La procuration du client en faveur des personnes qu’il désire mandater pour
le fonctionnement de son compte.
 La convention du compte courant pour les personnes morales.
 La demande de chéquier.
 La demande de carte monétique.
 Le certificat d’immatriculation au registre de commerce (compte courant).
b. Les demandes de soldes et extraits d’opérations :
Le client peut demander un extrait des opérations qu’il a effectué, chose que la
banque peut délivrer facilement grâce a la gestion des comptes qui a été allégée et
les opérations de caisse qui sont plus faciles.
Il est à préciser qu’il faut observer une grande prudence dans la
communication et la délivrance de ces soldes et extraits afin de respecter l’esprit du
secret professionnel, l’une des qualités essentielles d’un banquier.

38. 38 | P a g e
Partie 2 : LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE
CONCEPTUELLE
Chapitre 1: LA SATISFACTION DES CLIENTS
Section A: la définition
1. Définir la satisfaction
Il est très difficile de définir la satisfaction. Évidemment, cela ne facilite pas la tâche
d’un organisme qui désire évaluer le degré de satisfaction de sa clientèle.
Néanmoins, il est possible de dégager quelques éléments théoriques qui ont acquis
une certaine notoriété au cours des années.
Présentons tout d’abord quelques définitions de la satisfaction :
La satisfaction est fondée sur une comparaison de la performance perçue du service avec un
standard préétabli. »
(Sylvie Llosa, 1997)
La satisfaction est le résultat d’un processus de comparaisons psychiques et complexes. La
comparaison d’une valeur théorique avec une valeur effective : paradigme de confirmation /
infirmation. »
(Boris Bartikowski, 1999)
La satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis [qui] résulte de la confrontation
entre le service perçu et le service attendu. » (France Qualité Publique, 2004)
La satisfaction est un état psychologique mesurable et consécutif à une expérience de
consommation. »
(Yves Evrard, 1993)
Le Réseau Circum6 définit la satisfaction comme un « sentiment qui résulte de la
comparaison entre les attentes des clients et les perceptions que les clients ont
retenues du service qu’ils ont reçu. » L’insatisfaction ne signifie pas l’absence de
satisfaction, mais bien le sentiment négatif qui survient lorsque les attentes sont
supérieures aux perceptions.
L’absence de satisfaction (ou d’insatisfaction) se manifeste par un sentiment neutre.
6 Voir www.circum.com. Le Réseau Circum est une entreprise de consultation en recherche et intervention.
Une partie des travaux de ce réseau porte sur la mesure de la satisfaction de la clientèle, et une partie de ses recherches en ce
domaine porte spécifiquement sur les services publics. Nous y référerons souvent cours de ce rapport. On retrouve sur le site
Internet du Réseau Circum tous leurs travaux en mesure de la satisfaction de la clientèle.

39. 39 | P a g e
Section B: le modèle de Kano
La satisfaction client
Un client, comme tout un chacun, a trois types de besoins :
 Des besoins basiques
 Des besoins exprimés
 Des besoins latents
Savoir identifier ces besoins est essentiel pour travailler la satisfaction client.
L'outil à utiliser : le modèle Kano
1. Les besoins basiques
Un besoin basique n'est jamais exprimé. Il faut le remplir basiquement c'est tout. Ne
jamais faire ni de sur qualité, ni de communication sur un besoin basique parce que
cela n'apportera aucun avantage compétitif et aucun satisfaction client.
Exemple :
Vous arrivez au restaurant et vous vous rendez compte que vos couverts ne sont pas
propres.
Vous n'avez pas demandé à ce que les couverts soient propres. Ils doivent être
propres.
Le fait qu'ils ne soient pas propres n'est pas une grande absence de performance.
Mais cela crée un grand mécontentement parce que vous vous demandez ce que
vous allez trouver dans votre assiette. Si le restaurant lustre les couverts, passe
beaucoup de temps à les faire briller, personne ne s'en rend compte. Cela ne vous
apportera aucune satisfaction particulière.
2. Les besoins exprimés
Lorsque le besoin est exprimé, tout le monde en a connaissance. Le client exprime ce
qu'il veut, ce qu'il attend. Je veux bien manger, je vais dans un bon restaurant.
Je veux manger vite, je vais dans un fast food. Je connais la qualité de ce que j'aurai
et je choisis en fonction de ce que je veux.
En résumé:
La satisfaction du client croit de façon linéaire avec la performance. Si la
performance n'est pas au rendez-vous, le mécontentement sera également
proportionnel à l'absence de performance.
3. Les besoins latents
Un besoin latent n'est jamais exprimé. Le client n'en a pas conscience. Mais à partir
du moment où ce besoin est mis en évidence, le client en prend conscience. Cela
devient un besoin exprimé. Si nous sommes les seuls à pouvoir le remplir cela ferme
la porte aux concurrents.

40. 40 | P a g e
La performance n'a pas besoin d'être importante pour créer énormément de
satisfaction.
Exemple :
Vous avez réservé pour le week-end une chambre classique dans un hôtel. Vous
arrivez, l'hôtelier vous reçoit avec une coupe de champagne et vous offre un sur
classement dans une suite avec vue sur mer.
La coupe de champagne ne coûte par cher et la suite est libre. Pour lui cela ne
change rien, il devra toujours faire une chambre. Donc la performance est faible,
mais pour vous, la satisfaction est énorme. La prochaine fois que vous réserverez,
vous retournerez sans doute dans cet hôtel parce que vous vous direz que si la suite
est libre, peut-être que vous l'aurez !
Section C: les outils de mesure et d'amélioration de la satisfaction
1. Définition
La mesure de la satisfaction de la clientèle (MSC) est une opération de rétroaction
qui consiste à connaître l’opinion « des clients sur leurs besoins, leurs attentes et
leurs expériences à l’égard des services reçus » et qui « permet aux ministères et
organismes de vérifier dans quelle mesure ils améliorent la satisfaction de leurs
clients5. »
5 Institut des services axés sur les citoyens, 2001, p.8.
2. Mesure de la satisfaction des clients
La mesure de la satisfaction des clients est un processus avec 5 étapes illustrées dans
la figure 1.
1. Détermination des critères de satisfaction des clients
Une fois les critères de satisfaction du client déterminés, les entreprises ont besoin
d'établir des priorités:
 Quels sont les critères d'acquisition, de satisfaction et de fidélisation de
clients?
 Quelles sont les priorités et l'importance de ces critères pour les clients?

41. 41 | P a g e
2. Sélection de la méthode de mesure de satisfaction
La nouvelle norme ISO/TS 10004:2010 décrit les mesures de la satisfaction des
clients comme directes et indirectes. Les mesures indirectes peuvent inclure de
fréquence ou tendance des réclamations, rapports de retour de produits, fréquence
ou tendance des retours de produits, rapports des ventes et des distributeurs,
rapports d’associations de consommateurs et rapports d'industrie. Les mesures
directes dépendent de différents critères, tels que le type, le nombre et la répartition
géographique ou culturelle des clients, la durée et la fréquence de l'interaction avec
les clients, de la nature du produit fourni par l'organisation, et le but et le coût de la
méthode de mesure.
Selon la nouvelle norme ISO/TS 10004:2010 la méthode la plus couramment utilisée
pour recueillir ce type de données est un sondage, qui peut être soit qualitatif soit
quantitatif, ou les deux.
Méthodes qualitatives sont des sondages qui sont généralement conçus pour
mesurer les caractéristiques du produit, de livraison ou de l'organisation qui sont
pertinents pour la satisfaction du client. Ils sont généralement réalisés afin de
comprendre des perceptions et réactions, et de découvrir des idées et de questions.
Ils sont relativement souples dans son application, et peuvent être subjectifs.
Méthodes quantitatives sont des sondages qui sont conçus pour mesurer le niveau
de la satisfaction des clients. Ils sont généralement réalisés pour recueillir des
données des clients à l'aide de questions ou de critères fixes mesurés sur une échelle
de 1 à 5 ou de 1 à 10. Ils permettent de déterminer un état, d'effectuer des analyses
comparatives ou de suivre les évolutions de la satisfaction au fil du temps.
Aujourd’hui ces sondages sont effectués par téléphone, internet, e-mail, envoie
postal, télécopieur ou combinaison entre eux.
3. Mesure de la satisfaction des clients
Entreprise définit la portée et l'étendue de la mesure de la satisfaction des clients à
faire. Les échantillons des clients doivent être déterminés pour avoir une mesure
efficace. ISO 9001:2008 définit des méthodes et sources telles que:
 données des clients sur la qualité des produits livrés;
 sondages d'opinion des utilisateurs;
 analyse des ventes et analyse du marché;

42. 42 | P a g e
 compliments, plaintes, rapports des distributeurs.
4. Analyse et rapport de la satisfaction des clients Catégorisation, sommaire et
interprétation des données. Analyse et le rapport de la satisfaction des clients
peuvent inclure:
 % des clients très satisfaits; % des clients satisfaits
 % des clients insatisfaits
 indice de satisfaction des clients (CSI)
 acquisition, rétention et défection des clients
 coût des retours des marchandises des clients
 volume d'affaires répétitif
 tendances, comparaison et benchmarking
5. Suivi de la satisfaction des clients
Les informations obtenues sur la satisfaction des clients doivent être compatibles
avec, ou validés par d'autres résultats. Par exemple, si les mesures de satisfaction des
clients de l’entreprise montrent une tendance positive, il devrait normalement être
pris en compte dans l'augmentation de la demande des clients, l'augmentation de la
part de marché, l'augmentation de la rétention et de l'acquisition des clients.
2. Actions d’amélioration et revue de direction
Les mesures de satisfaction des clients sont très puissantes pour établir des
directions à la stratégie de l'entreprise, à son efficacité et à son efficience. Les
entreprises certifiées ISO 9001 :2008 et centrées sur ses clients utilisent les résultats
de satisfaction et la réaction des clients pour innover, améliorer, anticiper et réaliser
leurs besoins et leurs attentes. Ces entreprises sont novatrices et peuvent assurer
une meilleure qualité et une meilleure satisfaction. L'analyse des données de la
satisfaction du client peut fournir un aperçu des critères de satisfaction avec les
résultats de satisfaction des clients. Il convient que ces informations soient présentés
à la revue de direction et communiquées au personnel pertinent de l’organisation en
vue d'entreprendre des actions d'amélioration. Accroître la satisfaction et la
fidélisation des clients se traduit directement à une croissance durable et meilleures

43. 43 | P a g e
marges bénéficiaires. Les actions d'amélioration de la satisfaction des clients
constante permettent de maintenir et d'améliorer les résultats de l’entreprise.
Chapitre2:LE PARADIGME DE LA CONFIRMATION DES ATTENTES
La recherche sur la mesure de la satisfaction s’est essentiellement structurée autour
du paradigme de la confirmation des attentes. Ce dernier conceptualise la
satisfaction à partir des trois notions que sont la comparaison, les attentes et les
perceptions. Selon ce modèle, lorsque la qualité perçue est inférieure à la qualité
attendue, il en résulte de l’insatisfaction.
Au contraire, quand la qualité perçue est supérieure à la qualité attendue, le client
ressent une forte satisfaction.
Enfin, lorsque la qualité perçue est égale à la qualité attendue, le client éprouve une
simple satisfaction (ce sentiment se situe dans une zone de normalité).
Le paradigme de la confirmation des attentes est schématisé dans la figure suivante:
Figure 1 : Paradigme de la confirmation des attentes
La qualité reçue vs la qualité attendue
La qualité reçue < la qualité attendue
Insatisfaction
La qualité reçue = la qualité attendue
Normalité ou satisfaction
La qualité reçue > la qualité attendue
Forte satisfaction

44. 44 | P a g e
Soit à partir de trois notions ci-après:
a. La qualité de service :
Aujourd'hui être compétent ne suffit plus pour se détacher de la concurrence, il faut
être excellent (zéro réclamation, zéro défaut accueil, zéro bouche à oreille négatif...).
Le client est de plus en plus exigeant car il a le choix et il est plongé de plus en plus
tôt dans l'univers de l'argent.
La qualité de service constitue un élément clé de la différenciation pour séduire et
fidéliser le client dans un secteur fortement concurrentiel. C'est un moyen
d'améliorer la compétitivité et la profitabilité.
La qualité de service peut constituer un avantage durable étant donné que
l'innovation est faible en matière de produits bancaires et que ces derniers sont
facilement imitables.
Définition
Cinq composantes permettent d'expliquer la qualité de service :
L'image de l'entreprise (positionnement dans l'esprit du client)
la performance du personnel de contact (l'évaluation porte sur son expertise, ses
attitudes, ses caractéristiques physiques),
la nature de l'environnement physique (localisation, décoration, équipement),
le mode d'organisation interne (les objectifs que poursuivent l'entreprise et leur
Matérialisation par la mise en place d'une politique),
la satisfaction du client (l'écart entre les attentes et les performances).
D'autre part, la qualité a été définie par certains comme une conformité aux
spécifications, une absence d'écart entre le service attendu et le service reçu, ou
encore comme une adaptation parfaite à l'usage (Kotler et Dubois, 1997).
L'Association Américaine du Contrôle et de la Qualité donne la définition suivante :
" La Qualité englobe l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou du service qui
affecte sa capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicites".
Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la qualité apparaît quand

45. 45 | P a g e
l'entreprise a satisfait les attentes1.
La qualité perçue représente le jugement du consommateur concernant le degré
d'excellence ou de supériorité attribué à une entité.
Il s'agit d'une forme d'attitude, liée mais non équivalente à la satisfaction, qui résulte
d'une comparaison entre des attentes et des perceptions relatives à la performance2.
La qualité de service perçue est donc le résultat de la comparaison entre les attentes
du client (ce qui devrait être fourni) et sa perception quant à la performance de
l'entreprise.
Toute inadéquation représente un écart entre ce qui est souhaité et ce qui est
délivré, le but étant pour l'entreprise de réduire au maximum cet écart en vue
d'acquérir de nouveaux clients mais surtout pour conserver les anciens.
écart 1 : l'entreprise ne perçoit pas toujours ce que les consommateurs attendent ni
la manière dont ils jugent la qualité des services proposés.
écart 2 : l'entreprise fixe parfois des normes floues ou inadéquates.
écart 3 : les prestations de service dépendent de nombreux facteurs (les normes de
productivité qui poussent à la rapidité peuvent être en contradiction avec un contact
courtois et amical).
Ecart 4 : les attentes des clients sont influencées par les promesses faites dans la
publicité.
écart 5 : l'écart entre le service perçu et le service attendu : il résulte de l'ensemble
des écarts précédents et traduit la différence entre les attentes et la réalité.
Les écarts de perception peuvent être nombreux. L'entreprise n'a pas toujours les
moyens pour contrôler.
La perception du client car des facteurs propres à chaque personne peuvent
intervenir.
Un service de bonne qualité est le jugement que porte sur ce service un client
satisfait dans une situation donnée. Si deux clients ont des attentes et des
perceptions différentes, la qualité perçue pour chacun sera également différente.
La qualité perçue est donc subjective. Cette qualité qualifiée d’humaniste est un
1 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997
2 Peppers et Rogers ,One To One ,2002

46. 46 | P a g e
phénomène relatif qui diffère en fonction des personnes émettant le jugement en
question.
b. La qualité totale :
La qualité totale concerne donc toutes les fonctions de l'entreprise. "Elle est un
ensemble de principes et de méthodes visant à mobiliser toute l'entreprise pour la
satisfaction des besoins du client, au meilleur coût." De même, "la mission essentielle
de toute entreprise est de fournir des produits (marchandises, services) qui
répondent aux besoins des utilisateurs".
Le système de qualité totale dans un réseau ne peut fonctionner que s'il y a solidarité
et motivation de la part de l'ensemble des membres de l'entreprise. Pour qu'il y ait
qualité, l'ensemble des employés doit être impliqué.
En matière de qualité totale, Kotler et Dubois (1997) ont défini des règles :
la qualité est celle qui est perçue par le client,
la qualité reflète toute l'activité de l'entreprise, pas uniquement des produits,
la qualité exige une implication du personnel,
la qualité exige des partenaires de haut niveau,
la qualité peut être toujours améliorée,
la qualité ne revient pas plus chère,
la qualité est une condition nécessaire mais pas suffisante (les clients sont de plus en
plus exigeants mais la qualité n'est pas un avantage concurrentiel déterminant),
un programme d'amélioration de la qualité ne peut repêcher un mauvais produit.
La qualité de service est difficile à apprécier pour différentes raisons qui sont3:
la simultanéité de la production et de la consommation,
l'intangibilité : le service est immatériel,
l'hétérogénéité : une entreprise de services ne propose pas un mais des services à sa
clientèle. Dans le service global nous pouvons distinguer :
le service de base : c'est la raison principale de la venue d'un client (ex. : posséder un
3 Peppers et Rogers ,One To One ,2002

47. 47 | P a g e
compte-chèques),
le service périphérique : il facilite l'accès au service de base et améliore la qualité (ex.
: fréquence des relevés),
L'écoute du client ne doit plus s'orienter exclusivement vers le produit mais vers
l'usage qui en est fait. L'usage permet de tester le service de base (le produit) mais
également les services complémentaires.
c. Le marketing relationnel
La qualité ne peut plus se contenter d'une excellence impersonnelle : la qualité de la
relation devient essentielle.
Ainsi, la qualité de service et la qualité de la relation jouent un rôle primordial pour
gérer la relation entre la banque et son client.
Le marketing relationnel peut fournir un avantage concurrentiel déterminant et
particulièrement dans le domaine de la banque où la similitude entre les offres
rendent la différenciation difficile4 .
Le marketing relationnel a émergé grâce à l'introduction de nouvelles technologies
(base de données) qui permettent d'engager une relation personnalisée avec les
clients et non plus de traiter l'individu comme un simple numéro de compte.
Le tableau ci-dessus dresse la liste des principales différences entre le marketing de
masse et le marketing personnalisé :
Marketing de Masse Marketing personnalisé
Client moyen
Client anonyme
Produit standard
Production de masse
Distribution de masse
Publicité média
Client individuel
Client profilé
Offre personnalisée
Production personnalisée
Distribution personnalisée
Messages individuels
4 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997

48. 48 | P a g e
Promotion de masse
Message à sens unique
Economies d’échelles
Part de marché
Large cible
Conquête de clientèle
Stimulants personnalisés
Messages interactifs
Economies de champ
Part de client
Niche rentable
Fidélisation de la clientèle
Source : adapté de Don Peppers et Martha Rogers (Paris : Edition d’organisation
1999)
Définition :
Il s'agit d’un marketing orienté clients basé sur la relation vendeur-acheteur.
Tout service est la résultante de l'interaction entre 3 éléments de base qui
constituent le système de servuction : le support physique, le personnel en contact et
le client.
Le marketing relationnel peut être dual et non plus seulement défensif5 (attraction
de nouveaux clients grâce aux clients actuels satisfaits, bouche à oreille positif).
Le marketing relationnel est Complexe et n'a pas définition communément
acceptée.
"L’échange relationnel remonte au premier accord a une longue durée et reflète un
processus continu" et, "les participants à l'échange relationnel peuvent en retirer des
avantages personnels, des satisfactions complexes, de nature non économiques et
s'engager dans des échanges sociaux". Ainsi, le relationnel prend l'échange pour
fondement6.
Le marketing interactif repose sur l'implication des consommateurs, il faut instaurer
un dialogue permanent.
La seule façon de réagir comme les clients est de passer du temps avec eux.
Cette notion d'échange "vrai" est un avantage par rapport aux concurrents et permet
de garder des clients mais aussi d'en attirer (recommandations des clients existants à
leurs proches).
6 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997

49. 49 | P a g e
La relation permet de consolider les rapports conseiller-client et de maintenir la
présence de ce dernier dans l'entreprise. En effet, la relation constitue une barrière
psychologique au départ d'un client et plus les liens entre ces personnes seront forts,
plus le client se sentira fautif quant à la décision de quitter l'entreprise où il possède
ses biens.
Pour kotler "le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la
relation avec le client".
Le relationnel permet de réduire les coûts même si la mise en place d'une relation est
longue. La connaissance des clients, de ses attentes impliquera à terme une
augmentation de la qualité. En effet, la relation crée des valeurs puisque il y a
interactivité entre conseiller et clients.
La confiance est l'une des clés d'une relation effective et durable puisqu'elle met
chacune des parties au fait des attentes réelles et nouvelles de l'autre.
Les promesses tenues pérennisent la relation ce qui amène à terme une meilleure
Communication.
A côté d'une utilité d'acquisition qui résulte de la propriété d'un produit (attributs),
apparaît une utilité d'échange née des relations sociales entre vendeurs et acheteurs.
L'utilité d'échange est inséparable des relations sociales qui la sous-tendent. Elle est
donc intransmissible.
La relation est un engagement de chaque partie (conseiller et clients) et est fonction
de la coopération de chacun d'eux. La relation peut ainsi fonctionner comme un
cercle vertueux où entrent en compte la confiance qui permet la communication ce
qui conduit au succès du marketing relationnel
L'engagement et la confiance ressortent donc comme construits fondamentaux de la
création, du maintien et de la rupture des relations.
Cette notion dépasse le stade de la communication, le rapport étroit entre client et
entreprise va jusqu'au partage des idées et des valeurs.
Le marketing relationnel vise la stabilité d'échange fondée sur la fidélité mutuelle
non dictée par le contrat formel. Le marketing relationnel permet d'éviter la
concurrence en considérant la relation client comme une ressource clé.
Dans les entreprises de services, les effets sur la rétention des clients sont plus
importants sur les profits que sur les économies d'échelle, la part de marché....

50. 50 | P a g e
Plus la relation dure, plus les profits augmentent : la consommation augmente
(crossselling), la sensibilité aux prix diminue.
Le marketing relationnel est difficile à mesurer mais joue un rôle clé dans l'attitude
finale du client. Il fait entrer en ligne de compte les valeurs personnelles de l'individu.
L'expérience passée du client avec l'entreprise (l'ensemble des contacts) contribue
en s'accumulant à influer positivement ou négativement de manière très importante
sur la considération du client constituée au départ par l'image de la marque.
Le marketing relationnel également appelé marketing "one to one" vient du constat
que les clients ont des besoins et des attentes qui sont différents.
Le dialogue client-banque est primordial car, par exemple, un prêt immobilier n'est
pas vécu de la même façon pour une primo-installation, pour un achat d'un logement
plus grand ou encore dans une optique d'investissement.
Pour découvrir les besoins et attentes immédiats ou inconscients de chaque client, il
est nécessaire de démarrer le dialogue sur un plan d'égalité c'est à dire de baser la
relation sur un vrai échange en faisant intervenir le client, en le considérant comme
un individu et en mémorisant ses souhaits dans une base de données.
L'échange interactif permettra d'apprécier la valeur du client et de déterminer le
pourcentage d'avoirs que représente la banque.
Une entreprise doit "penser client" et, avant tout doit savoir se mettre à la place du
client. Chaque client est unique.
Le client attend de sa banque qu'elle l'écoute, comprenne ses préoccupations et lui
propose la solution (l'offre) qui les résout.
"Penser client" et agir dans ce sens montre aux clients que la banque veut tenir ses
engagements. Le client perçoit alors les efforts qu'elle fait, il y a échange et le client
est plus disposé à être fidèle.
Toutefois, le marketing relationnel est à considérer avec précaution : il est puissant
en théorie mais peut comporter des biais en pratique. Les consommateurs ont une
centaine de relations "one to one" au cours de leur vie mais seulement quelques unes
de ces relations sont réellement engagées avec les entreprises.
L'effet pervers du marketing personnalisé pour les entreprises vient du fait que les
consommateurs arrivent à saturation.

51. 51 | P a g e
Les entreprises doivent donc trouver un équilibre dans les relations qu'elles
entretiennent avec leurs clients pour qu'elles reçoivent autant et même plus qu'elles
ne donnent.
1
P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997
1
Peppers et Rogers,One To One ,2002
Chapitre 3 : ENGAGEMENT D’UNE DOUBLE RELATION : VERS LE CLIENT ET
LES EMPLOYES
La fidélisation passe donc par la relation personnalisée. Mais avant de fidéliser les
clients, il faut d'abord fidéliser les conseillers et les personnes qui sont chaque jour au
contact des clients puisque la confiance et la communication sont basées sur la
coopération et l'échange d'informations entre clients durables et salariés stables.
La qualité de la relation ne doit pas exister seulement avec les clients mais
également avec les employés. Il parle "d'effet loyauté" qui s'étend non seulement au
personnel de contact mais également à l'ensemble des publics de l'entreprise :
clients, salariés et actionnaires.
Par ailleurs, si l'on veut entretenir des relations personnalisées avec la clientèle, il
faut s'en occuper convenablement, donc avoir un personnel bien formé (produits,
techniques de vente : découverte, empathie...).
La fidélité ou l'infidélité d'un client dépend donc de la réussite du partenariat.
Le marketing relationnel apparaît comme un véritable capital sur le long terme à
travers un traitement personnalisé. La relation se transforme au fil du temps en un
rempart contre la concurrence.
Comme fidéliser est beaucoup plus rentable que de conquérir, dans une optique
relationnelle, l'amélioration permanente de la qualité de contact de l'entreprise avec
sa clientèle et la personnalisation du service n'est pas un coût mais plutôt un
investissement7
.
La fidélité paie et le fait de fidéliser par les services ou des avantages offerts revient à

52. 52 | P a g e
l'entreprise moins chère que de recruter de nouveaux clients.
Ainsi, l'intérêt de fidéliser les jeunes vient du fait que plus on tisse tôt les liens avec ce
segment de clientèle, moins ils fuient et plus la relation est pérenne.
1 J.Llambian, le marketing stratégique, 1998
Chapitre 3: LA SATISFACTION
Section A : Relation client
1. Satisfaction Client - Les 8 questions à se poser pour faire le point
Prenez le temps de vous poser les bonnes questions concernant votre façon de gérer
"La satisfaction client" dans votre entreprise. Ces 8 bonnes questions sont proposées
dans : le Livre Blanc sur la satisfaction client 1 - Est-ce que je perds beaucoup de
clients? 2 - Est-ce que je connais les raisons de ceux qui me quittent? 3 - Combien
pourrais-je en conserver si j’étais informé assez tôt de leurs problèmes? 4 - Que puis-
je faire pour qu’ils soient plus nombreux à me faire part de ces problèmes: a - Offrir
plus de canaux de contact? b - Mieux informer les clients des canaux disponibles? 5 -
Suis-je organisé pour faire face à une augmentation notable du nombre de contacts
et pour gérer des canaux (médias) multiples? 6 - Que puis-je faire pour améliorer mes
capacités de traitement: a - Plus de personnel? b - Une meilleure
formation/expertise? c - Des processus plus efficaces? d - Davantage
d’automatisation? e - Une meilleure sensibilisation des services de l’entreprise dont
j’ai besoin pour traiter les insatisfactions (R&D, qualité, RH…)? 7 - Est-ce que j’ai un
"sponsor" au comité de direction pour m’aider à faire entrer la "voix du client" dans la
culture de l’entreprise? 8 - Quelles données me sont nécessaires pour démontrer les
bénéfices à attendre d’un traitement efficace des insatisfactions des clients: a -
Enquêtes montrant l’effet de ce traitement sur la fidélité à l’entreprise et sur le
bouche à oreille?
Les bonnes pratiques pour satisfaire le client
Publiées dans Livre Blanc sur la satisfaction client, La satisfaction clients est devenue
aujourd’hui un enjeu majeur. Les entreprises françaises ont développé toute une
gamme de bonnes pratiques pour gérer efficacement les insatisfactions et assurer la
qualité de la relation avec leurs clients. Bonne pratique 1 : Faire de la satisfaction
clients un enjeu pour toute l’entreprise. Un pré-requis : la direction de l'entreprise
doit s'engager ! Les entreprises ont compris que la satisfaction des clients est un
enjeu suffisamment stratégique pour être porté et suivi par le comité de direction. La
satisfaction clients : un véritable défi collectif. La satisfaction clients est l’affaire de

53. 53 | P a g e
tous. Le traitement de certaines réclamations ou demandes d’information peut
mobiliser de nombreux services dans l’entreprise: production, contrôle qualité,
juridique, relations humaines… Il est donc nécessaire d’informer et de motiver
l’ensemble des collaborateurs pour que la satisfaction clients devienne partie
intégrante de la culture de l’entreprise. Intéressez vos collaborateurs pour une
implication optimale ! Pour marquer clairement l’importance stratégique de la
satisfaction clients, certaines entreprises ont introduit une part variable dans la
rémunération d’une partie des collaborateurs, calculée en fonction d’indicateurs liés
à la satisfaction clients. Bonne pratique 2: Maîtriser les processus et motiver les
équipes.
Section B: L'écoute du client
La notion de qualité concerne aujourd’hui toutes les entreprises au delà d’une vision
dite «productive». L’amélioration permanente du service et la satisfaction du client
font partie d’une démarche qualité visant non seulement à répondre à la demande
du client, à le fidéliser, mais aussi à anticiper ses besoins.
Il est important pour les entreprises d’évaluer en permanence la satisfaction de leurs
clients et les attentes du marché pour que leur produit ou service correspondent
parfaitement à la demande.
1. COMMENT INTERROGER VOS CLIENTS?
Plusieurs moyens s’offrent à vous:
 L’enquête par voie postale:
Un moyen simple et économique, mais le résultat n’est pas toujours fiable, car dans
le meilleur des cas, vous avez répondu aux six premières questions avec objectivité,
mais la suite? Non. C’est une méthode qu'est déconseillée absolument, car
informations recueillies ne sont pas suffisamment fiables pour oser engager une
entreprise dans des axes d’améliorations.
 L’entretien semi-directif par téléphone:
C’est l’outil qui offre de loin le meilleur rapport qualité/prix. Si la méthode est
correctement mise en place et contrôlée, les entretiens peuvent être très
enrichissants. La nature des informations recueillies permet en général non
seulement la mise en œuvre d’indicateurs de satisfaction du client, mais elle a aussi
l’avantage d’apporter des éléments déterminants dans la définition de la stratégie de
l’entreprise.

54. 54 | P a g e
 L’entretien en face à face:
La qualité de ce mode de recueil d’informations dépend essentiellement de la
relation de l’enquêteur et du répondant, et de la méthode d’approche utilisée. La
qualité du travail de l’enquêteur se situe également dans le choix des interlocuteurs à
interroger, dans la stimulation de l’entretien par une bonne communication et
surtout dans le respect du plan d’entretien. L’enquêteur doit être fidèle au plan
retenu et défini selon les objectifs vises par l’étude.
 La table ronde:
C’est un investissement en temps et en argent. Mais la table ronde reste la méthode
irremplaçable qui vous rendra une vision précieuse des avis de vos clients. Elle peut
également permettre à l’entreprise de se positionner face à la concurrence et de
détecter les attentes implicites du marché. Les entretiens de groupe se déroulent
généralement dans un lieu confortable, extérieur à l’entreprise si possible, afin
d’éviter toute pression au client. L’animateur a un rôle très important dans la
préparation et la conduite de cette forme d’entretien de groupe.
D’autres moyens existent tels que l’écoute permanente du client, l’organisation de
fêtes, sorties annuelles avec les clients, club, veille concurrentielle, benchmarking,
etc.
COMMENT ORGANISER LA MISE EN OEUVRE D’UNE DÉMARCHE D’ÉCOUTE DU
CLIENT DANS L’ENTREPRISE?
Interroger son client une fois par an pour mesurer l’évolution du taux de satisfaction
est déjà une bonne démarche. Mais ce genre d’action ponctuelle ne permet
malheureusement pas d’identifier l’évolution du marché à temps, et donc réagir
rapidement aux changements. Les résultats sont plus riches en mettant en place une
démarche d’écoute selon le tableau suivant :

55. 55 | P a g e
La mise en place d’une telle démarche demande bien évidemment la connaissance
de méthodes d’approche et de questionnement du client mais aussi l’analyse de
données quantitatives et qualitatives. Il est important d’ailleurs que les différentes
actions soient dirigées et analysées par les mêmes personnes responsables de
l’écoute du client dans l’entreprise, pour éviter de mauvaises interprétations.
L’écoute du client est l’affaire de tous dans l’entreprise. Le traitement et l’analyse
des informations recueillies restent l’affaire d’une ou de deux personnes formées aux
méthodes utilisées.
Section C: L’attitude et la satisfaction
La satisfaction a parfois été comparée à une forme d'attitude.
Or, la satisfaction en est contingente ou situationnelle et a un caractère transitoire
(liée à l'expérience et postérieure à celle-ci).
L'attitude est quant à elle générale ou intemporelle : elle peut exister sans qu'il y ait
achat.
L'attitude est à la fois un antécédent (attente préalable à l'achat) et une conséquence
(processus d'adaptation de l'attitude en fonction des expériences).
Section D: La satisfaction et la fidélité

56. 56 | P a g e
Cependant, la relation satisfaction-fidélité à travers cette conception (J.J.LAMBIAN. Moulins,
1998).
Conception déterministe
Satisfaction Réachat de la marque
Insatisfaction Changement de marque
un client satisfait n'est pas forcément fidèle mais un client déçu est le plus souvent perdu.
EXEMPLE :
Un consommateur peut être fidèle au produit, à l'entreprise, à ses valeurs, aux hommes
(fidélité relationnelle : engagement, confiance, renforcement mutuel...) (J.J. LAMBIN, 1998).
La satisfaction des clients est indissociable d'une stratégie de fidélisation. Des enquêtes
auprès des clients récents ou plus anciens en sont la pierre angulaire : elles permettent de
diagnostiquer et de mesurer les progrès enregistrés.
La satisfaction constitue une barrière à la concurrence qui ne doit donc pas être négligée.
Chapitre 3 : LA FIDELITE
Section A: Définition
1. Qu’est-ce que la fidélisation
Il existe de nombreuses définitions de la fidélisation, que leurs auteurs font varier en
fonction des secteurs concernés des objectifs stratégiques poursuivis ou des
courants de pensée auxquels ils se rattachent.
Pourtant, si l’on renonce à la sophistication du langage technique, on peut s’autoriser
à dire, qu’en fait, la fidélisation n’est que la caractéristique d’une stratégie marketing,
conçue et mise en place dans le but de rendre les consommateurs fidèles au produit,
au service, à la marque, et/ou au point de vente.
Elle doit également permettre un meilleur contrôle de l’activité de l’entreprise
concernée et, à terme, une plus grande rentabilité de cette activité.
La notion fondamentale de la fidélisation repose sur la conservation de clientèle
acquise et son développement. En cela, elle s’oppose donc a priori au principe de la
prospection qui vise à recruter de nouveaux clients.
« Par programme de fidélisation on entend un ensemble d’actions organisées de
telle manière que les clients les plus intéressants et les plus fidèles soient stimulés,
entretenus, de telle manière que l’attrition, c’est-à-dire le taux de clients perdus, soit

57. 57 | P a g e
minimisée et/ou que les volumes achetés soient augmentés », précisent les
professeurs de marketing Christophe Bénavent et Dominique Crié.
2. Les facteurs explicatifs de la fidélité
La fidélité du consommateur envers un produit/service s'explique par de nombreux
paramètres. Dans le sens de la fidélité, ces paramètres sont : une très faible
implication, ce qui entraîne l'inertie des comportements ; la conviction que certains
produits sont meilleurs que d'autres, ce qui entraîne une forte sensibilité aux
marques ; une vraie préférence envers tel ou tel produit ; la faible qualité perçue des
concurrents ; une satisfaction élevée ; des liens solides avec le personnel de
l'entreprise ; des coûts de changement perçus comme élevés (le temps, l'agent et
tous les efforts liés à la recherche d'informations, avant l'achat, et à l'apprentissage,
après l'achat) ; un fort degré de risque perçu.
Les déterminants de la fidélité
Dans le sens de l'infidélité, les paramètres explicatifs sont : la recherche de variété
dans la consommation et une forte sensibilité aux promotions. Le rôle des
promotions ne doit effectivement pas être négligé, sachant que ces techniques
pèsent lourdement sur les budgets de communication et que, par ailleurs, ces
techniques ont pour vocation à influencer directement les comportements d'achat.
Compte tenu de l'impact de la fidélité sur la rentabilité, l'entreprise n'est pas passive,
loin s'en faut. Elle peut mettre en place trois grands modes de fidélisation : en amont
de l'échange commercial, elle gère les états psychologiques du consommateur, puis
elle tente de satisfaire au mieux ses clients (fidélisation implicite). En aval, elle met

58. 58 | P a g e
en œuvre des programmes de fidélisation (fidélisation active). Voire même, elle fait
en sorte que le coût de l'infidélité soit plus élevé (fidélisation par enfermement).
i. La fidélisation implicite :
La première étape consiste à gérer les états psychologiques du consommateur dans
un sens favorable à la réalisation des objectifs de l'entreprise : perception d'un risque
plus ou moins élevé ; importance des différents attributs ; conviction que les marques
sont plus ou moins différentes ; attentes de variété plus ou moins fortes, etc.
La seconde étape consiste à faire en sorte que le client attribue au produit/service
une valeur élevée (avant l'achat) et qu'il soit satisfait de son choix (après la
consommation). La consommation ne recherche pas nécessairement le
produit/service le moins cher, mais celui qu'il considère comme ayant la plus forte
valeur. Pour répondre à cette exigence, l'entreprise doit travailler sur l'offre (le
savoir-faire), mais aussi sur la perfection de cette offre (le faire-savoir). Cependant, il
est bien évident qu'une entreprise ne peut pas se contenter de faire des promesses
(un fait-savoir sans rapport avec le savoir-faire) : cette stratégie peut rapidement se
révéler désastreuse.
ii. La fidélisation par enfermement :
Certaines entreprises font en sorte que le coût de l'infidélité soit rendu plus élevé.
Elles mettent en place des « barrières à la sortie » de façon à « scotcher » le client :
contrat de longue durée dans le domaine de la téléphonie, pénalités de
remboursement anticipé dans le domaine bancaire ... Certains titres de presse
facturent un forfait mensuel de façon à éviter le couperet lorsque l'abonnement
prend fin : l'effort est transféré vers le consommateur, qui doit prendre lui-même
l'initiative de stopper l'abonnement.
iii. La fidélisation active :
Une marque a d'autant plus de chances de satisfaire le consommateur qu'elle
répond à ses attentes. Pour une entreprise, il est donc indispensable de connaître les
attentes du consommateur et de mesurer régulièrement dans quelle mesure
l'entreprise y répond, notamment à l'aide de « baromètres » de satisfaction.
Toutefois, répondre aux attentes conscientes des clients n'est pas nécessairement
une garantie de succès (si les concurrents font de même).

59. 59 | P a g e
Aujourd'hui, des réflexions sont menées sur « l'étonnement » du consommateur,
voire même, « l'émerveillement » (customer delight). C'est en dépassant les attentes
conscientes du client que l'entreprise peut se différencier réellement de ses
concurrents. Mais c'est surtout en travaillant sur la dimension émotionnelle de
l'interaction.
3. Les moyens de fidélisation
Les principaux moyens de réduire la perte de clientèle sont :
- Accroître les barrières à la sortie. Par exemple, certaines banques chargent des frais
de fermeture de compte.
- Accroître la satisfaction, et pour y parvenir, il faut mettre en place un marketing
relationnel.
5.1 Le marketing relationnel
Il faut distinguer cinq niveaux de relation :
- Le niveau de base : le vendeur vend le produit mais ne recontacte jamais l’acheteur
- Le niveau réactif : le vendeur encourage l’acheteur à le contacter pour tout
problème éventuel ;
- Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client quelque temps après l’achat
pour vérifier que le produit le satisfait. Toute suggestion d’amélioration ou
mécontentement est enregistré ;
- Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour s’imprégner
de ses réactions et de ses suggestions quant à l’utilisation du produit ;
- Le partenariat : l’entreprise est en contact permanent avec l’acheteur pour l’aider à
améliorer sa productivité.
3.2Les stimulants financiers
Les deux stimulants les plus couramment pratiqués sont les programmes de
fidélisation et les clubs.
- Les programmes de fidélisation sont destinés à récompenser les clients qui
achètent souvent et beaucoup ;
- Les clubs : de nombreuses entreprises ont créé des clubs autour de leurs activités.
L’appartenance au club est obtenue dès l’achat du premier produit ou contre
paiement d’un droit d’entrée.
Ainsi, par exemple, toutes les compagnies aériennes ont, les unes après les autres,
mis en place des programmes offrant des avantages à leurs clients réguliers.
Cependant, ces programmes sont faciles à imiter et différencient peu l’offre de
l’entreprise.
3.3 Les stimulants sociaux

60. 60 | P a g e
L’idée consiste à se rapprocher des clients en individualisant les relations avec eux.
Ainsi, certaines sociétés personnalisent tous les contacts avec la clientèle.
On peut établir la distinction suivante entre clients et bons clients :
- Les clients peuvent être anonymes, pas les bons clients.
- Les bons clients sont isolés de la masse des consommateurs.
- Ils sont traités individuellement. Un simple client peut être servi par n’importe qui,
alors qu’un bon client a souvent son vendeur attitré.
3.4Les liens structurels
L’entreprise équipe ses clients de dispositifs qui permettent de passer des
commandes, de gérer des factures, etc.
Par exemple, les constructeurs automobiles ont ainsi investi des centaines de
millions dans des systèmes d’Echange de Données Informatiques (EDI) avec leurs
équipementiers.
4. les outils de fidélisation
Fidéliser un client revient entre 5 et 10 fois moins cher que de le recruter.
Cependant, face à la multitude d'offres présentes sur le Web, peu de clients
reviennent sur un site après y avoir acheté et encore moins après une simple
consultation.
Pour fidéliser votre clientèle, instaurez un climat de confiance
Vous pouvez instaurer ce climat de confiance de plusieurs manières pour fidéliser vos
internautes :
 par le biais des conditions de paiement : un site e-commerce peut les mettre
en valeur (par exemple, le paiement 100% sécurisé, Paypal...) sur sa page d'accueil.
Le but est de sécuriser l'internaute afin qu'il achète et qu'il rachète en toute
confiance.(par exemple BMCI net)
 par la charte graphique du site : car elle permet de vous démarquer de vos
concurrents, et en quelques secondes de capter l'attention de l’internaute... Votre site
est votre vitrine, que vous commercialisez des produits ou non. Faites appel à des
professionnels qui établiront un cahier des charges tenant compte de vos objectifs.
Attention, vos goûts peuvent être différents de ceux de vos clients, il serait
dommage de perdre du chiffre d'affaires faute de goût !
Partagez pour mieux fidéliser
Vos produits et leurs qualités sont des éléments fidélisant... mais la façon dont
vous enrobez l’ensemble l'est tout autant. Partagez votre savoir, votre expérience

61. 61 | P a g e
aux consommateurs et différenciez-vous de vos concurrents. "Pourquoi venir acheter
une crème de jour chez vous plutôt que chez votre concurrent ?" Parce que vous
expliquez comment l'appliquer, par exemple.
Il est donc recommandé de créer du contenu pertinent. Il a un large pouvoir
fidélisant, un peu comme un vendeur dans une boutique, ce contenu est d'ailleurs de
plus en plus souvent animé. Si votre site ne le permet pas, n'hésitez pas à créer et
surtout à animer un blog (ce qui optimisera d'autant plus votre référencement
naturel).
Fidélisez par l'envoi de newsletters
Enfin, vous n'avez aucune chance de transformer un internaute sortant en un
client fidèle (et non en un simple client ponctuel) si vous ne captez pas son adresse
mail. Pensez à mettre en avant un encart "inscrivez-vous à notre newsletter". Cette
demande devenant de plus en plus récurrente, vous devez apporter une
contrepartie à l'internaute afin qu’il vous communique cette adresse. Cela peut être
un code de réduction, une offre à la première commande... Puis, à vous de travailler
cette adresse, une fois acquise, par le biais de newsletters.
Dépasser les attentes
Il faut dépasser les attentes des clients pour les fidéliser !
Avant de les dépasser, il faut se contenter de les atteindre ! Dans toute compétition,
la course est gagnée quand vous avez atteint la ligne, la dépasser et courir encore
n’apporte rien de plus !
Il faut donc avant tout bien comprendre les attentes des clients, investir, contrôler et
mettre tout en œuvre pour bien y répondre constamment : tous les jours, dans tous
les points de vente, de manière homogène.
Si la compétition commerciale et la pression concurrentielle vous obligent à faire de
fausses promesses soyez sûr que vous construirez de l’insatisfaction et de l’infidélité
plus que de la rentabilité et de la croissance !
Innover sans cesse
Pour fidéliser, il faut lancer des nouveaux produits/services en permanence !
L’expérience démontre que 80 % des lancements de nouveaux produits sont des
échecs, l’étude des besoins des clients n’a donc pas bien été prise en compte en
amont. L’innovation produits/service est plus souvent issue de la volonté du R&D que
de l’écoute client.
Notre dernière étude sur les motifs d’infidélité des clients démontrait que 92 % des
clients insatisfaits étaient allés acheter « la même chose » ailleurs. Ces clients déçus

62. 62 | P a g e
ne cherchaient pas « mieux » ou « moins cher ». Ils voulaient simplement que leur
l’entreprise les écoute, les traite avec respect, et s’occupe de régler les problèmes
posés par les « produits et service actuels » avant de les harceler en leur proposant en
permanence de la nouveauté !
Investir dans la technologie
Pour fidéliser, il faut investir dans le dernier outil CRM
La puissance de feu et de conviction des vendeurs de solutions de CRM est
impressionnante. Les réflexions et les investissements portent sur la longueur et le
diamètre des tuyaux plus que de la qualité du fluide vital qui est en circulation !
L’écoute de l’expérience client (et la lecture des blogs des salariés de centres d’appels
des opérateurs ou des entreprises) montre que l’on demande aux salariés et aux
clients de s’adapter à la technologie plutôt que le contraire. Cela aboutit à des
systèmes aberrants qui ralentissent les réponses, brisent l’initiative individuelle et se
révèlent parfois moins performant que les « vieux » systèmes précédents.
5. On n’a pas les moyens
Si nous étions plus nombreux avec plus d’argent, on pourrait garder nos clients !
Faux : La majorité des entreprises disposent des ressources nécessaires, ce qui fait le
plus défaut c’est la volonté managériale de faire une priorité de l’axe « qualité de
service ». Si le manager est obsédé par la part de marché, toute l’entreprise sera
alignée pour en grignoter des parts !
Le vrai secret réside dans l’implication de tous, du siège au terrain, dans une vraie
volonté de qualité de service irréprochable, et le succès des entreprises qui ont un
taux de fidélité clients très élevé vient essentiellement de là.
Quand tout le monde au sein de l’entreprise est invité à participer à un projet
fédérateur à la recherche de solutions et d’idées, la puissance de toute l’entreprise
est démultipliée et dynamisée et les clients s’en rendent immédiatement compte.
5. 12 principes de fidélité
1. Qualité perçue du produit
2. Prix relatif du produit
3. Nature des services attachés
4. Notoriété 1 du produit et de la marque
5. Image du secteur
6. Image spécifique du produit et de la marque
7. Connaissances et expériences

63. 63 | P a g e
8. Mentions, certifications, et autres cautions du produit
9. Pertinence de l’achat et risque perçu
10.Qualité du point de vente
11. Moment du besoin
12. Temps consacré à l’achat
Section E: La démarche marketing de la fidélisation
Voici la démarche de fidélisation-client proposée par M. Jean-Marc Lehu dans son
ouvrage « La fidélisation client », elle peut être résumée en cinq étapes principales :
1. Identifier les clients et les techniques. Il s’agit en fait d’une double procédure
d’audit:
- Audit des clients (attentes, besoins, appréciations de l’ensemble des clients);
- Audit des partenaires (identification des partenaires et ces services).
2. Adapter les services et les techniques de fidélisation;
3. Privilégier le client pour amplifier son intérêt;
4. Vérifier, contrôler systématiquement la qualité du service et l’efficacité des
techniques de fidélisation utilisées;
5. Dés l’étape précédente, les enseignements doivent permettre de faire évoluer la
stratégie.
Le terme client représente quelqu'un à qui l’on fournit un produit ou un service et,
partenaire est une entité qui aide à les fournir.
Adapter
Controler
Privilégier

64. 64 | P a g e
Section C: les différentes formes de la fidélisation
En matière de techniques de fidélisation terrain, il importe de bien faire la distinction
entre la fidélisation induite et la fidélisation recherchée.
1. La fidélisation induite
Certaines catégories de produits sont favorables à la mise en place ou au
développement naturel d’un processus de fidélisation induite, lorsque le choix du
consommateur/client se limite à continuer d’acheter le même produit et/ou le même
service ou la même marque.
2. La fidélisation recherchée
La fidélisation recherchée réunit l’ensemble des éléments visant à séduire le
consommateur en toute liberté, jusqu’à sa parfaite fidélisation.
Section E: La fidélisation et la rentabilité
Il faut penser investissement et non coût. Le coût d'acquisition est supérieur à celui
de la conservation d'un client identifié : les clients fidèles sont les plus rentables.
La qualité de parts de marché en termes de fidélité du consommateur requiert
autant d'attention que son volume.
L'objectif est la rentabilité : il faut attirer et fidéliser les clients rentables. Un client
rentable est un individu qui rapporte au fil des années davantage qu'il ne coûte à
attirer, convaincre et satisfaire.
La rentabilité se juge sur la durée. Elle peut être évaluée grâce à la life time value qui
est la valeur nette actualisée des futurs flux économiques espérés avec un client

65. 65 | P a g e
(revenus liés au client - coûts d'acquisition et de service). Ce concept précise
l'importance de garder les clients qui dans le cas d'un départ, se révèlent être d'une
rentabilité négative.
Le calcul de la LTV est incontournable et permet d'apprécier les efforts à consentir
quand un client montre des signes de changement de banque.
Section F: La fidélité et la rétention
La multibancarisation favorise la fragilité des clients à leur organisation bancaire
Les clients "fidèles inconditionnels" sont uniquement sensibles aux stimuli du mix de
rétention de leur marque, tandis que les versatiles à l'attraction exercée par toutes
les marques.
Le client qui exprime son insatisfaction est souvent fidèle et attend de sa banque une
solution rapide et adaptée.
La gestion des litiges (liés aux comptes, à l'information et au crédit) permet de
fidéliser les clients en développant une relation valorisante. La gestion des
réclamations s'intègre dans une politique de rétention.
La rétention et la fidélité sont deux notions liées mais bien distinctes : La rétention
est une stratégie défensive, elle est liée au portefeuille client tandis que la fidélité est
liée à l'individu.
La différence entre la rétention et la fidélité se trouve dans la mesure :
- la fidélité : base de réachat, attitude favorable, elle indique la
propension des individus à répéter leur choix de marque ou
d'enseigne.
- la rétention : il s'agit de maintenir en activité une clientèle existante.
Elle se mesure par le taux d'attrition (proportion des clients perdus).
Elle peut être considérée comme la conséquence d'une mauvaise
fidélisation.
C'est par l'intermédiaire d'une meilleure fidélité que l'on maximise la rétention.
Les taux d'attrition n'ont pas toujours la même valeur, ils décroissent au fil de
l'ancienneté du client : les clients versatiles ont quitté leur établissement dans les
premiers et le taux de déperdition diminue donc au cours du temps.

66. 66 | P a g e
Pourtant, les clients les plus anciens ne sont pas toujours fidèles au sens strict car ils
peuvent être des clients passifs (rétention, barrière à la sortie due au crédit...).
Les motifs d'infidélité sont complexes et il faut prévoir la défection, donc :
- connaître le client et ses besoins,
- détecter les signes de défection,
- connaître le niveau de service souhaité,
- connaître le coût perçu de recherche d'alternatives de changement du
client....
La défection s'exprime par un mouvement, un déplacement, une mobilité des
attitudes et des comportements ou par une fuite, une désaffection une désertion.
Une politique de rétention s'applique selon le rapport coût/bénéfice estimé pour
chaque client.
La rétention peut se faire grâce à l'augmentation de l'importance perçue des coûts
de changement (psychologiques et financiers) mais aussi du taux de cross-selling.
Pour diminuer le taux d'attrition, soit l'entreprise a recours aux techniques de
fidélisation, du marketing relationnel ou augmente ses coûts de transition, soit elle
se met à l'écoute des plaintes des clients.
Il existe un certain taux de défection dans chaque entreprise qui doit être comblé par
le recrutement de nouveaux clients.
Par ailleurs, les anciens clients apportent des informations sur le temps de la relation
et les raisons des défections ce qui permet d'estimer la fidélisation.
Section G: Hypothèse
La boucle QSFP
De la qualité au profit
De nombreuses études1
réalisées au cours des vingt dernières années ont permis de
montrer qu'il existe un lien direct entre la qualité, la satisfaction client, la fidélité et le
profit, QSFP (figure 1.1).

67. 67 | P a g e
Figure 1.1 – Boucle QSFP : de la qualité au profit
Cette boucle montre comment la qualité est une source d'avantage concurrentiel
pour l'entreprise en permettant :
 de satisfaire le client ;
 de développer la fidélité du client ;
 d'augmenter la profitabilité de l'entreprise à court, moyen et long termes ;
 et ainsi de pouvoir investir pour améliorer la qualité.
La qualité, source de satisfaction client
Lorsque la qualité est définie à partir des attentes du client, elle entraîne une plus
grande satisfaction de ce dernier. En effet dans son système d'évaluation, le client va
mesurer l'écart entre ce qu'il attend d'un service (la qualité attendue) et ce que
l'entreprise lui propose (la qualité perçue).
La satisfaction, source de fidélisation
Pour se simplifier la vie, le client satisfait a tendance à acheter à nouveau les produits
et les services qui l'ont satisfait. Il gagne ainsi du temps qu'il peut alors consacrer à
d'autres activités ou à la recherche d'autres produits et services.
La fidélisation, source de profit
De nombreuses études ont montré que le client fidèle2
est intéressant à plus d'un
titre :
 Il permet de réduire les frais de prospection car c'est lui qui vient à l'entreprise
et l'entreprise n'a pas à dépenser de l'argent en communication pour le séduire et le
convaincre de la supériorité de ses services.
 Il fait de la publicité de bouche à oreille auprès de son entourage. C'est donc
un vecteur de communication gratuit pour l'entreprise.
 Il achète davantage de produits et peut développer ses achats d'autres
produits et services de la gamme.

68. 68 | P a g e
 Il accepte de payer les services plus chers car c'est souvent le prix de sa
tranquillité et de sa confiance dans la marque.
Enfin, un client fidèle laisse du temps à l'entreprise pour réagir face aux menaces de
la concurrence. Il est l'une des composantes du capital client permettant de parer à
l'érosion des parts de marché, d'où la nécessité de pouvoir mesurer périodiquement
la satisfaction client.
Partie 3: ETUDE DE SATISFACTION DE la CLIENTELE DE LA
BMCI SUR LA CARTE « REFLEX »
Chapitre 1 : PROBLEMATIQUE
Pour renforcer son réseau de distribution, la BMCI dispose aujourd’hui d'un parc de
plus de 190 guichets automatiques bancaires pour un réseau de plus de 188.
D’après notre stage effectué à l’agence de la BMCI-MARRAKECH-MASSIRA, nous
avons pu recenser ce qui suit ;

69. 69 | P a g e
Nous constatons donc le faible taux d’équipement qui avoisine seulement 40 % de la
population recensée. La carte reflex représente 30 % des cartes de la BMCI.
Comme c’est une carte conçue pour les clients particuliers à faibles revenus, qui sont
d’ailleurs majoritaires, la BMCI estime pourtant que le taux d’équipement en cette
carte est au dessous du potentiel du marché.
Chapitre 2 : Présentation de la carte REFLEX
La carte REFLEX VISA ELECTRON est une carte de retrait et paiement, à débit
immédiat, qui offre au client une maîtrise totale de ses dépenses. A chaque
opération, une consultation se déclenche automatiquement pour vérifier le solde et
l’autorisation disponible.
Elle peut être placée systématiquement à l’ouverture d’un compte de chèques.
Section A: Description de la carte
1. Fonctionnalités :
- Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et INTERBANK (possibilité de retirer des
espèces dans les GAB des autres confrères)
- Paiement des achats chez tous les commerçants affiliés au réseau VISA Electron.

70. 70 | P a g e
- Cash avance : retrait d’espèces auprès des agences bancaires affiliés au réseau Visa
Electron et équipées d’un TPE ‘‘ ce retrait est intégré dans l’autorisation de
paiement’’.
- Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI
- Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI.
2. Caractéristiques :
- les plafonds de retrait et paiement sont attribués en fonction de l’appréciation que
vous avez votre client et varient entre 500 DH et 2000DH par jour pour les retraits et
500 DH à 2000 DH par semaine (du samedi au vendredi) pour les paiements ;
- ces plafonds ne sont pas figés et peuvent être révisés à la hausse comme à la baisse
après accord du Directeur de l’Agence .Au-delà de 2000 DH, il faut opter pour une
montée en gamme de carte et proposer, selon les revenus des clients, l’une des
autres cartes BMCI.
- une demande d’autorisation se déclenche automatiquement à chaque opération de
retrait d’espèces aux GAB, de cash advance et de paiement afin de s’assurer que la
transaction en cours ne rendra pas le compte irrégulier. Ce contrôle inclut la facilité
de caisse éventuelle.
- Cette fonctionnalité interdit l’utilisation des facturettes papier, les demandes
d’autorisation par téléphone et les paiements par internet.
- la durée de validité de la carte est de 2 ans.
Section B: Tarification
- Cotisation annuelle de 110 DH TTC Celui –ci peut être modifié à tout moment
Se référé systématiquement à la « Liste des prix » disponible sur le partage des
agences.
- Facturation des retraits effectués dans les GAB des confrères à 6.6 DH TTC
(dans les villes ou un GAB BMCI est installé .Si au aucun GAB BMCI n’est installé, le
retrait est gratuit).
Section C: Cible
- Clients dont le revenu est <5000 DH ;
- Clients jugés à risque.

71. 71 | P a g e
Section D: Arguments de vente
- La commodité grâce au paiement par carte chez un grand nombre de commerçants
au Maroc et la possibilité de retrait nationale dans les guichets automatiques BMCI et
confrères.
- L’assurance de ne pas dépenser plus que ce qui est autorisé.
- Moyen de se familiariser avec les cartes de paiement pour les clients craintifs.
Chapitre 4 : PRESENTATION DU QUESTIONNAIRE ET DES RESULTATS
Section A: Introduction
- La BMCI est amenée à conserver et améliorer son image et sa notoriété en essayant
de mesurer le degré de satisfaction et la perception des clients envers un produit et
plus précisément sur une carte de retrait et de paiement est celle de la carte REFLEX.
Ce questionnaire s’adresse aux clients de la BMCI MARRAKECH MASSIRA.
Section B: Questionnaire
Le questionnaire est présenté ci-dessous :

72. 72 | P a g e
Question 1
Quelle est votre activité professionnelle ?
Fonctionnaire
Commerçant
Technicien / Cadre Moyen
Employé
Etudiant
Autres
Question 2
Avez-vous une carte bancaire
Oui
Non
Question 3
Connaissez-vous la carte REFLEX de la BMCI.
Oui
Non
Question 4
Pour vos opérations bancaires, préférez-vous
Non réponse
Etre en contact direct avec le banquier
Utiliser la carte bancaire
Question 5
Quel est le principal avantage de la carte bancaire
Non réponse
Faire des retraits en toute intimité
Etre mobile
Gagner le temps
Question 6
Préférez-vous augmenter le plafond de 2000 dhs
Non réponse
Oui
Non
Question 7
Le coût de la carte (110 dhs) est-il raisonnable pour vous.
Non réponse
Oui
Non
Question 8
Le nombre de Guichet BMCI à Marrakech est-il suffisant pour vous.
Non réponse
Oui
Non
Question 9
Accepteriez-vous de payer des frais pour un retrait du guichet automatique
Non réponse
Oui
Non
Question 10
Quel est le principal inconvénient de la carte
Retard de la compensation
le coût de l'opération
Autres
QUESTIONNAIRE

73. 73 | P a g e
Section C: Analyse des données de l’enquête
Question1: Quelle est votre activité professionnelle ?
Situation professionnelle Nb.cit Fréq
Fonctionnaire 4 6%
Commerçant 9 46%
Technicien / Cadre moyen 16 26%
Employé 7 14%
Etudiant 1 2%
Autre,, 3 6%
Total Obs. 40 100%
La plus grande population questionnée sont TECHNICIEN suivis des COMMERCANT.

74. 74 | P a g e
Question2: Avez-vous la carte bancaire?
Le premier constat est que 57,5 % des interviewés n’ont pas de cartes bancaires. Ceci
confirme le faible taux d’équipement en carte GAB au Maroc.
L’analyse combinée des résultats de cette question et ceux de la profession des
interviewés montre que le plus grand taux d’équipement revient à la population
« Technicien / cadres moyens » avec un taux de 95 % alors que le plus faible taux a
été enregistrés chez les commerçants (13 % uniquement).
Cette disparité s’explique par deux principales causes :
1. le commerçant traditionnel préfère toujours effectués ses opérations
bancaires en contact directe avec son banquier, l’occasion pour lui de
mettre le point sur sa situation bancaire, effectuer les dépôts espèces et
retraits nécessaire, …
2. le cadre moyen est généralement un employé qui n’a pas la faculté
d’effectuer les opérations bancaires pendant les heures d’ouverture de la
Carte bancaire Nb. Cit Fréq,
Oui 17 42,5%
Non 23 57,5%
Total Obs. 40 100%

75. 75 | P a g e
banque. il préfère donc réaliser ces opérations moyennant la carte
bancaire et le cas échéant, pour des opérations spéciales, il est dans
l’obligation de prendre une permission de son employé pour se rendre à
la banque.
Question3: Avez-vous la carte REFLEX de la BMCI?
Carte -
REFLEX Nb. Cit Fréq,
Oui 7 41,18%
Non 10 58,82%
Total Obs. 40 100%
58,82% des interviewés ne connaissent pas la carte REFLEX.
Rappelons que 42,5% de la population a déjà une carte bancaire et pourtant
uniquement 35,29 % connait la carte reflex. Cela s’explique par le fait que la
présentation du produit « carte bancaire » ne se fait pas d’une manière étudiée par le
commercial de la banque.
-
OUI
NON
Lacarte ReFELEX

76. 76 | P a g e
Généralement, c’est le client qui manifeste un besoin particulier que le commercial
essaie de le satisfaire en présentant le produit qui répond le mieux à ce besoin. Par
conséquent, un client n’est jamais ou rarement informé des autres produits du
moment qu’ils ne le concernent pas.
Question4: Pour vos opérations bancaires, préférez-vous?
Opérations bancaires Nb. Cit Fréq,
Non réponse 8 20%
être en contact direct avec le
banquier 18 45%
utiliser la carte bancaire 14 35%
Total Obs. 40 100%
Les réponses à cette question montrent que la majorité préfère être en contact avec
le banquier. Ceci est justifié par la nature de l’échantillon qui a répondu à ce
questionnaire qui est constitué de plus de 40% d’illettré et des personnes exerçant
des métiers libérales.
Ces réponses auraient pu être complètement à l’envers si notre population était en
majorité constituée de fonctionnaire.

77. 77 | P a g e
Un autre aspect mérite d’être abordé, c’est que ces taux varient beaucoup en
fonction de l’emplacement de l’agence, de la nature des ces clients...
Question 5: Quel est le principale avantage de la carte bancaire?
Utilisation Nb. Cit Fréq,
Non réponse 4 10%
faire des retraits en toute intimité 13 32,5%
être mobile 15 37,5%
gagner le temps 10 25%
Total Obs. 40 100%
Les trois raisons avancées restent très équilibrées et sont en fait les principaux
avantages de la carte bancaire.
Il est remarqué que le faite de gagner le temps est pourtant le choix de 37,5% des
interviewés. Faire de retraits en toute intimité et la mobilité représentent 57;5 % de
la totalité des réponses.

78. 78 | P a g e
Question6: Préférez-vous augmenter le plafond de 2000DHS
Augmentation de plafond Nb. Cit Fréq,
Non réponse 5 12,5%
Oui 25 62,5%
Non 10 25%
Total Obs. 40 100%
D’après le graphe, la plupart des clients préfèrent augmenter le plafond quotidien, ce
qui laisse voir qu’ils sont insatisfaits.
En fait, la majorité des clients désirent avoir une carte qui leur permet de retirer le
maximum de leur traitement mensuelle en une seule opération. Le plafond journalier
de 2000 dhs oblige certains utilisateurs à se déplacer 3 fois (3 jours) au guichet pour
retirer tout leur salaire pour couvrir les charges (loyer, électricité, …). Ce qui
complique la tâche du retrait si on rappelle que les guichets sont souvent implantés
en centre ville, en nombre limités (voir question n° 8..) et risquent d’être hors service
au moment du retrait.
Question7: le cout de la carte (110) est-il raisonnable pour vous

79. 79 | P a g e
Coût Nb. Cit Fréq,
Non réponse 5 4%
Oui 15 44%
Non 20 52%
Total Obs. 40 100%
Les marocains en général sont septique quant aux frais bancaires (agios, frais de
cartes, frais de dossier, …). Le coût d’une façon générale a donc un impact direct sur
le choix de la clientèle.
Question8: le nombre de Guichet BMCI à MARRAKECH est-il suffisant pour vous?

80. 80 | P a g e
Guichet-BMCI Nb. Cit Fréq,
Non réponse 3 7,5%
oui 10 25%
Non 27 67,5%
Total Obs. 40 100%
Presque tous les clients sont insatisfaits par rapport au nombre de guichet BMCI dans
la ville de Marrakech.
Nous avons bien signalé aux paragraphes précédents que la BMCI a établi un plan de
renforcement de son réseau d’agence pour s’approcher au mieux à sa clientèle. Ce
plan est déjà en action mais nous ne disposons pas d’informations détaillées
concernant le nombre d’agence qui seront ouvertes à Marrakech.
L’ouverture de deux à trois agences dans l’immédiat s’avère une priorité pour couvrir
le territoire de la province. De préférence dans les périphériques de la ville là où il y a
une forte concentration de la population à faible revenus.
Question9: Accepteiez-vous de payer des frais pour un retrait de guichet
automatique.

81. 81 | P a g e
Autres-
Guichet Nb. Cit Fréq,
Non
réponse 4 10%
Oui 10 25%
Non 26 65%
Total Obs. 40 100%
Indépendamment de l’équipement ou non d’une carte guichet, 65% des interviewés
ont refusé le principe de payer des frais pour un retrait à partir du GAB. Autrement
dit, les clients préfèrent utiliser exclusivement le guichet de leur banque et n’utiliser
le guichet d’une autre banque qu’en cas de nécessité exceptionnelle.
La population est effectivement sensible aux coûts des opérations bancaires. En
effet, la majorité manifeste son accord de principe de payer 1 à 2 dirhams au lieu de
6.6 TTC comme coût supplémentaire pour un retrait GAB d’une autre banque.
Question10: Quel est le principal inconvénient de la carte?

82. 82 | P a g e
Coût Nb. Cit Fréq,
Retard de
compensation 16 40%
Le cout de l'opération 22 55%
Autres 4 5%
Total Obs. 40 100%
Les deux principales causes qui sont les causes du refus de l’utilisation de la carte
bancaire sont : le retard de la compensation et le coût de l’opération.
Ces deux points sont d’une extrême importance pour les faibles revenus qui sont
visés par la campagne de commercialisation de la BMCI. Le retard de la
compensation implique une situation de doute et non maîtrise de la gestion du
compte bancaire du client qui devra fournir un effort supplémentaire pour
enregistrer toutes les opérations et établir lui-même sa situation du compte.
Le coût de l’opération par contre n’est que les fameuses 6.6 dhs à payer à chaque
retrait à partir d’un GAB d’une autre banque. Ce point a été abordé au niveau des
questions précédentes.
Conclusion

83. 83 | P a g e
Les guichets automatiques bancaires (GAB) sont désormais appelés à remplir des
rôles plus larges. En effet, outre les fonctions traditionnelles (retrait et consultation
du solde…), de nouvelles prestations feront leur apparition sur les écrans. Il était
d’ailleurs grand temps puisque comparé à ce qui se fait sous d’autres cieux, nos GAB
sont réduits à l’âge de pierre. Résultat d’une évolution tatillonne dans un domaine où
la révolution technologique bat tous les records. En Amérique du Nord ou en Europe,
à titre d’exemple, le GAB est une interface interactive liant le client à sa banque lui
permettant de ce fait, de réaliser la quasi-totalité de ses opérations sans avoir à faire
la queue au guichet. Ainsi, outre la fonction de retrait ou de consultation du solde, les
guichets automatiques permettent le paiement des factures (téléphone, Internet,
électricité, gaz), l’encaissement de chèques, l’actualisation du livret bancaire, la
demande de cartes Visa, la consultation des comptes dérivés (crédit, compte-
épargne …) etc… Alors que les GAB nationaux remplissent la fonction de
distributeurs automatiques tout court.
Dans cette optique et lors de mon stage effectué au sein de la BMCI j’étais amené à
analyser et mesurer le degré de satisfaction de la cible de la carte Reflex.
On rappelle que cette carte est conçue et destinée aux particuliers à faible et moyen
revenus, s’affronte à un taux d’équipement trop faible qui représente uniquement 20
% de l’ensemble des cartes de la BMCI.
Lors de l’enquête réalisée à travers le questionnaire élaboré et détaillé dans ce
rapport et des résultats obtenus, il s’avère important de déployer un effort marketing
tant au niveau du produit et du coût que de la distribution et ce afin de vulgariser
l’utilisation de la carte Reflex auprès de la clientèle cible et de pouvoir diversifier
autres fonctionnalités à part celles traditionnelles (retrait, consultation…).
Aussi, une compagne de sensibilisation au profit de la cible reste d’une importance
extrême, compte tenu des caractéristiques de cette dernière (clients réticents à tout
ce qui a un caractère technologique, un taux d’analphabétisme important, un
comportement et des habitudes difficilement changeables…).

84. 84 | P a g e
Bibliographie
 J.J LAMBIN, le marketing stratégique, ediscience internationale, 1998.
 J.J GIANNELLONI & E. VERNETTE; « Etudes de Marché » ; éditions :
Vuibert.1995.
 MORGAN, HUNT et K.FARISSI: Satisfaction des consommateurs: Précisions
conceptuelles .Actes du 13ème
congrès international de l’AFM.
 P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, public union, paris, 1997.
 La fidélisation client, Jean-Marc
Stratégie De fidélisation, Jean-Marc