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Développement	
  de	
  la	
  connaissance	
  et	
  du	
  
                       business	
  
                 autour	
  du	
  web	
  2.0	
  


                          Année Universitaire 2011 / 2012




Elodie HEITZ
e-Marketing & Management des TIC


Sous la direction de
Dr Jessie PALLUD




             Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole




                                                               	
     1	
  
                                                                      	
  
 	
  
Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0




                 Année Universitaire 2011 / 2012




                          Elodie HEITZ
               e-Marketing & Management des TIC


                       Sous la direction de
                       Dr Jessie PALLUD




         Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole

                    Université de Strasbourg
                Ecole de Management Strasbourg
                   Orange Business Services




	
                                                                  2	
  
    3	
  
              	
  
	
  
« Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir
ce qui n'est pas encore. »

Epictète




	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  




	
  
	
  
	
  




       	
                                                    4	
  
Remerciements
	
  


       La première personne que je tiens à remercier est le Dr Jessie Pallud pour sa
disponibilité, son implication dans la réussite des étudiants ainsi que sa volonté de
transmettre les connaissances inhérentes à ses domaines d’expertise.
Outre ces qualités qui m’ont beaucoup aidé tout au long de l’élaboration de ce
Mémoire qu’elle a dirigé, le Dr Jessie Pallud s’est également impliquée dans le suivi
de mon cursus en entreprise. Au delà des visites et modalités tutoriales obligatoires, le
Dr Jessie Pallud n’a pas hésité à se positionner en lien humain et fort entre l’entreprise
et l’Ecole de Management Strasbourg, permettant une meilleure circulation de
l’information et une communication interinstitutionnelle plus efficace.


       Mes prochains remerciements s’adressent à Hervé Engasser, Directeur avant
vente de l’Agence Entreprise Grand Est d’Orange Business Services. Très vite, il m’a
accordé sa confiance en m’octroyant une grande autonomie lors de l’exercice de mes
missions en entreprise, tout en étant présent et à l’écoute de mes éventuelles
difficultés.


       Pour finir, je ne peux clore cette rubrique sans mentionner deux personnes qui
ont su soutenir mes choix et porter mes ambitions tout au long de mon cursus. Deux
personnes qui m’ont inculqué des valeurs solides, et qui ont grandement contribué à
faire de moi la personne que je suis aujourd’hui.
Ainsi, ces derniers remerciements sont dédiés à mes parents ; Solange et Antoine.




                                                                                   	
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Table des matières
	
  
Remerciements	
  .....................................................................................................................	
  5	
  
Introduction	
  
            ..........................................................................................................................	
  8	
  
Partie	
  1	
  :	
  La	
  connaissance	
  au	
  sein	
  des	
  organisations	
  ...........................................................	
  10	
  
  1.	
  La	
  connaissance	
  ;	
  un	
  actif	
  à	
  forte	
  valeur	
  ajoutée	
  pour	
  l’entreprise	
  ...........................................	
  11	
  
        1.1	
   Le	
  concept	
  de	
  connaissance	
                 ..................................................................................................	
  11	
  
              1.1.1	
   La	
  donnée	
  ......................................................................................................................................	
  12	
  
              1.1.2	
   L’information	
        .................................................................................................................................	
  13	
  
              1.1.3	
   La	
  connaissance	
  ............................................................................................................................	
  16	
  
        1.2	
   Les	
  différents	
  types	
  de	
  connaissances	
  ..................................................................................	
  17	
  
              1.2.1	
   La	
  connaissance	
  tacite	
  ..................................................................................................................	
  17	
  
              1.2.2	
   La	
  connaissance	
  explicite	
  ..............................................................................................................	
  18	
  
              1.2.3	
  La	
  connaissance	
  en	
  mouvement	
  ;	
  le	
  modèle	
  SECI	
  ............................................................................	
  18	
  
  2.	
  L’apport	
  de	
  la	
  connaissance	
  en	
  entreprise	
  ...............................................................................	
  21	
  
        2.1	
  La	
  dimension	
  épistémologique	
  .................................................................................................	
  21	
  
              2.1.1	
  Le	
  continuum	
  ;	
  mouvement	
  des	
  connaissances	
  ...............................................................................	
  21	
  
              2.1.2	
  Le	
  concept	
  de	
  Ba	
  ...............................................................................................................................	
  22	
  
        2.2	
  La	
  dimension	
  ontologique	
  ........................................................................................................	
  23	
  
              2.2.1	
  La	
  connaissance	
  individuelle	
  .............................................................................................................	
  24	
  
              2.2.2	
  La	
  connaissance	
  collective	
  ................................................................................................................	
  24	
  
              2.2.3	
  Les	
  communautés	
  de	
  pratiques	
  ........................................................................................................	
  25	
  
  3.	
  Développement	
  de	
  la	
  connaissance	
  .........................................................................................	
  28	
  
        3.1.	
  La	
  mobilisation	
  des	
  connaissances	
  ..........................................................................................	
  28	
  
              3.1.1	
  Développer	
  la	
  culture	
  d’entreprise	
  ...................................................................................................	
  28	
  
              3.1.2	
  Développer	
  un	
  Ba	
  dans	
  l’entreprise	
  ..................................................................................................	
  29	
  
              3.1.3	
  Développer	
  les	
  communautés	
  ..........................................................................................................	
  30	
  
              3.1.4	
  Capitaliser	
  sur	
  les	
  connaissances	
  ......................................................................................................	
  32	
  
        3.2	
  	
  La	
  diffusion	
  des	
  connaissances	
  ................................................................................................	
  33	
  
              3.2.1	
  L’Importance	
  de	
  la	
  communication	
  ..................................................................................................	
  34	
  
              3.2.2	
  Développer	
  les	
  usages	
  collaboratifs	
  ..................................................................................................	
  35	
  
  4.	
  Transformation	
  de	
  la	
  connaissance	
  en	
  compétence	
  .................................................................	
  36	
  
        4.1	
  De	
  la	
  connaissance	
  à	
  la	
  compétence	
  ........................................................................................	
  36	
  
        4.2	
  La	
  compétence	
  individuelle	
  ......................................................................................................	
  37	
  
        4.3	
  La	
  compétence	
  organisationnelle	
  .............................................................................................	
  38	
  
Partie	
  2	
  :	
  Le	
  web	
  2.0	
  :	
  cas	
  particulier	
  d’une	
  technologie	
  disruptive	
  ......................................	
  39	
  
  1.	
  Le	
  web	
  2.0;	
  l’utilisateur	
  au	
  centre	
  des	
  usages	
  ..........................................................................	
  40	
  
        1.1	
   Du	
  web	
  1.0	
  au	
  web	
  2.0	
       ..........................................................................................................	
  41	
  
        1.2	
   Typologie	
  des	
  outils	
  web	
  2.0	
  .................................................................................................	
  43	
  
        1.3	
  Web	
  social	
  et	
  réseaux	
  sociaux	
  numériques	
  ..............................................................................	
  44	
  
  2.	
   Une	
  technologie	
  de	
  rupture	
  .................................................................................................	
  47	
  
        2.1	
  Rupture	
  des	
  usages	
  privés	
  ........................................................................................................	
  48	
  
              2.1.1	
   Diversité	
  des	
  terminaux	
  ................................................................................................................	
  49	
  
              2.1.2	
   Développement	
  des	
  réseaux	
                 .........................................................................................................	
  49	
  
              2.1.3	
   Les	
  consommateurs	
  prennent	
  le	
  pouvoir	
  .....................................................................................	
  50	
  
              2.1.4	
   L’action	
  collective	
  ..........................................................................................................................	
  51	
  
        2.2	
   Rupture	
  dans	
  la	
  culture	
  d’entreprise	
  ....................................................................................	
  52	
  
              2.2.1	
  Les	
  nouvelles	
  attentes	
  des	
  collaborateurs	
  ........................................................................................	
  52	
  
              2.2.2	
  Démocratisation	
  de	
  l’innovation	
  .......................................................................................................	
  54	
  
              2.2.3	
  Vers	
  l’	
  entreprise	
  2.0	
  .........................................................................................................................	
  55	
  
        2.3	
  Rupture	
  dans	
  la	
  gestion	
  du	
  système	
  d’informations	
  ................................................................	
  57	
  
              2.3.1	
  De	
  nouveaux	
  enjeux	
  S.I.	
  ....................................................................................................................	
  58	
  
                    2.3.1.1	
  La	
  mobilité	
  .................................................................................................................................	
  58	
  
                    2.3.1.2	
  La	
  sécurité	
  des	
  données	
  (et	
  leur	
  fiabilité)	
  .................................................................................	
  58	
  



       	
                                                                                                                                                                                6	
  
2.3.1.3	
  Alignement	
  du	
  S.I.	
  et	
  gouvernance	
  ...........................................................................................	
  59	
  
                 2.3.1.4	
  L’architecture	
  urbanisée	
  ...........................................................................................................	
  59	
  
              2.3.2	
  Repenser	
  le	
  rôle	
  de	
  la	
  DSI	
  .................................................................................................................	
  61	
  

Partie	
  3	
  –	
  Etude	
  de	
  cas	
  :	
  Orange	
  Business	
  Services,	
  Agence	
  Entreprise	
  Grand	
  Est	
  ................	
  63	
  
  1.	
   Présentation	
  de	
  l’organisation	
  étudiée	
  :	
  Orange	
  Business	
  Services,	
  Agence	
  Entreprise	
  Grand	
  
  Est	
   64	
  
        1.1	
   Le	
  Groupe	
  Orange	
  .................................................................................................................	
  64	
  
        1.2	
   Orange	
  Business	
  Services	
  ......................................................................................................	
  65	
  
        1.3	
   L’Agence	
  Entreprise	
  Grand	
  Est	
  ..............................................................................................	
  66	
  
           1.3.1	
   L’organisation	
  de	
  l’activité	
  au	
  sein	
  de	
  l’AE	
  GE	
     ...............................................................................	
  67	
  
                 1.3.1.1	
   Le	
  secteur	
  public	
  (Service	
  public,	
  Education,	
  Santé)	
  .............................................................	
  67	
  
                 1.3.1.2	
  Le	
  secteur	
  privé	
  .........................................................................................................................	
  68	
  
           1.3.2	
   L’organisation	
  salariale	
  de	
  l’AE	
  GE	
  ................................................................................................	
  69	
  
                 1.3.2.1	
   L’organisation	
  des	
  commerciaux	
  ...........................................................................................	
  70	
  
                 1.3.2.2	
   L’organisation	
  des	
  équipes	
  technico-­‐commerciales	
                       ..............................................................	
  71	
  
        1.4	
  Le	
  web	
  2.0	
  très	
  présent	
  dans	
  l’entreprise	
  ................................................................................	
  72	
  
        1.5	
  Des	
  communautés	
  de	
  pratiques	
  diverses	
  .................................................................................	
  72	
  
  2.	
   Mon	
  rôle,	
  mes	
  missions,	
  mes	
  objectifs	
  .................................................................................	
  73	
  
        2.1	
  Apport	
  de	
  la	
  connaissance	
  et	
  accompagnement	
  ......................................................................	
  73	
  
        2.2	
  L’action	
  managériale	
  ;	
  Le	
  cas	
  du	
  centre	
  de	
  Relation	
  Clients	
  .....................................................	
  75	
  
        2.3	
  Principales	
  évolutions	
  ...............................................................................................................	
  77	
  
  3.	
   Enquête	
  terrain;	
  adoption	
  du	
  web	
  2.0	
  ..................................................................................	
  77	
  
        3.1	
  Méthodologie	
  et	
  mode	
  d’administration	
  .................................................................................	
  77	
  
        3.2	
  Choix	
  de	
  l’échantillon	
  ...............................................................................................................	
  78	
  
        3.3	
  Choix	
  des	
  items	
  .........................................................................................................................	
  79	
  
        3.4	
  Résultats	
  attendus	
  ....................................................................................................................	
  80	
  
  4.	
  Résultats	
  de	
  l’enquête	
  et	
  analyse	
  ............................................................................................	
  81	
  
        4.1	
  Facilité	
  d’utilisation	
  du	
  web	
  2.0	
  ................................................................................................	
  82	
  
        4.2	
  Utilité	
  des	
  medias	
  sociaux	
  ........................................................................................................	
  84	
  
        4.3	
  Votre	
  perception	
  du	
  web	
  2.0	
  ....................................................................................................	
  86	
  
        4.4	
  Le	
  web	
  2.0	
  et	
  l’information	
  ......................................................................................................	
  88	
  
        4.5	
  Résumé	
  des	
  analyses	
  ................................................................................................................	
  91	
  
Conclusion	
  ..........................................................................................................................	
  92	
  
Bibliographie	
  ......................................................................................................................	
  96	
  
Table	
  des	
  figures	
  .................................................................................................................	
  98	
  
Annexes	
  ............................................................................................................................	
  100	
  
     Annexe 1 – Panorama des medias sociaux 2012	
  .............................................................	
  100	
  
     Annexe 2 – Twitter Tour - Support de présentation	
  ........................................................	
  101	
  
     Annexe 3 – Enquête adressée aux participants de l’atelier Twitter	
  ..............................	
  108	
  
	
  




                                                                                                                                                                               	
          7	
  
                                                                                                                                                                                           	
  
	
  
Introduction
	
  
	
  
                 Le web 2.0 désigne l’Internet qui met l’utilisateur au centre des usages, lui
permettant d’interagir à la fois avec les contenus en ligne, mais également avec les
autres utilisateurs. Egalement appelé web collaboratif, web communautaire ou encore
web social, le web 2.0 désigne communément toute plateforme ou usage permettant
les échanges entre internautes. Ainsi, des dizaines de sites ont vu le jour ces
dernières années, connaissant chacun un succès sans précédent grâce à leur
interface épurée et leur simplicité d’accès ; il s’agit des médias sociaux.


                 Or, si le web 2.0 est devenu une norme de communication pour le grand public
à travers le monde1 , les outils collaboratifs séduisent de plus en plus les entreprises
au point de devenir aujourd’hui un enjeu d’investissement majeur pour les décideurs
IT et managériaux à l’horizon des 3 prochaines années ( 82% des décideurs U.S. 2).
Par ailleurs, si le marché des solutions 2.0 était valorisé à 600 millions de dollars par
l’agence de recherche Forrester en 2010, les social software devraient rapporter
environ 6,4 milliards aux éditeurs en 20123.


                Seulement les solutions logicielles ne se suffisent pas à elles-mêmes et
nombreux sont les dirigeants qui investissent « à l’aveugle », avec peu ou prou de
connaissances des usages collaboratifs et parfois, sans étude préalable des besoins
de l’organisation. Outre l’alignement stratégique, les outils de type 2.0 nécessitent des
connaissances particulières du fait du caractère nouveau et disruptif de ces
technologies.
En effet, si le 2.0 place par définition l’utilisateur au centre des usages, ce dernier
devient alors de fait un facteur central de succès (ou d’échec) d’implémentation de
solutions collaboratives dans l’entreprise.
On devine alors l’importance de la formation des managers, à la fois porteurs de
projets 2.0 et supports de la démarche, mais aussi et surtout l’apport des

	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
1	
  http://frenchweb.fr/infographie-­‐impact-­‐des-­‐medias-­‐sociaux-­‐sur-­‐la-­‐real-­‐life-­‐

62055/66961	
  	
  
2	
  David	
  Kiron,	
  Doug	
  Palmer,	
  Anh	
  Nguyen	
  Phillips,	
  Nina	
  Kruschwitz,	
  “Social	
  Business:	
  What	
  

Are	
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  Doing?,”	
  MIT	
  Sloan	
  Management	
  Review,	
  May	
  2012.	
  
3	
  Henry	
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  “Social	
  Enterprise	
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  Collaboration,”	
  Forrester	
  

Research,	
  November	
  30,	
  2011.	
  

        	
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connaissances vers les utilisateurs finaux, principaux bénéficiaires de ces solutions
collaboratives.


       Par ailleurs, certaines entreprises du marché Business to Business (B2B)
comme Orange Business Services sont à la fois utilisatrices de solutions 2.0 mais
aussi amenées à proposer ce type d’offres à leurs clients.
Dans ce cas, il devient primordial que des populations tels que les ingénieurs avant-
vente (responsables du déploiement des solutions chez le client) et les commerciaux
maîtrisent ces nouvelles technologies afin d’être en mesure de vendre ces offres aux
clients, quelles que soit leurs attentes et leurs interrogations.


Dans un tel contexte : Quels seraient les leviers de développement de la
connaissance autour du web 2.0 ? Comment générer du business ?


       C’est dans le cadre de ces enjeux organisationnels à la fois nouveaux et
majeurs que ce Mémoire a pour objectif de définir un socle de bonnes pratiques
autour du développement de la connaissance autour du web 2.0. Il s’agit de
développer des compétences autour de ces nouvelles technologies et ces nouveaux
usages pour en faire une source de valeur ajoutée en interne et un puissant levier
business sur le marché B2B.


       Pour ce faire, le présent document propose une analyse de la connaissance au
sein des organisations dans sa première partie. L’étude du web 2.0 et de ses
particularités permettra dans un second temps d’identifier ses types d’impacts sur les
organisations et la gestion du Système d’Information. Puis, ce Mémoire s’attachera à
apporter une dimension concrète à l’analyse précédente à travers un cas d’entreprise ;
Orange Business Services. Pour finir, l’enquête terrain se clôturera par des
recommandations managériales et d’usages du web 2.0. . Ces conclusions
permettront d’identifier les leviers d’adoption du web 2.0 en entreprise.


L’objectif de ce Mémoire est d’élaborer une méthode managériale permettant le
développement de la connaissance autour du web 2.0. , puis la transformation
de cette connaissance en leviers business pour l’entreprise.




                                                                               	
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              Partie 1 : La connaissance au sein des organisations
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  


       	
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                  Cette première partie est consacrée à la création et au développement de la
connaissance dans les organisations.
                  Les prochains points abordés s’attacheront à retracer le parcours de la
connaissance au sein des organisations, jusqu’à ce qu’elle devienne une compétence
exploitable de manière durable par les collaborateurs et parties prenantes.


                  Durant ce parcours, le concept de connaissance sera traité en profondeur afin
d’en dégager toutes les dimensions et surtout d’évincer les éventuelles erreurs de
perception, trop souvent introduites dans les esprits par la littérature vulgarisatrice et
reprises ensuite par le fameux « sens commun ».




          1.	
  La	
  connaissance	
  ;	
  un	
  actif	
  à	
  forte	
  valeur	
  ajoutée	
  pour	
  l’entreprise	
  
	
  
	
  

1.1 Le	
  concept	
  de	
  connaissance	
  
	
  
	
  
          Dans la 3e edition de son ouvrage Le manuel du Knowledge Management paru en
2012, Jean-Yves Prax présente la pyramide de la connaissance. Ce schéma
hiérarchise les différents types de flux intangibles, de la plus neutre à la plus partiale.
          La pyramide est ainsi divisée en trois niveaux, plaçant la donnée à la base,
l’information au centre et la connaissance au sommet.
                  A travers ce schéma, Prax montre au lecteur que ces termes possèdent leur
dimension propre et qu’il convient de ne pas les confondre.


Dans sa thèse4, Claude Guittard rappelle d’ailleurs que le domaine du Knowledge
Management est souvent traduit comme Management des Connaissances, alors que
cette discipline est plutôt focalisée sur la gestion de l’information au sein des
entreprises.
	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
4	
  “Forums	
  virtuels	
  :	
  source	
  de	
  creation	
  et	
  de	
  diffusion	
  des	
  connaissances	
  et	
  nouvelle	
  

organisation	
  productive	
  ?”	
  ,	
  2006	
  
                                                                                                                                                                                                                             	
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Or, c’est précisément parce que les entreprises évoluent dans une société de
l’information (développé en partie 2), que c’est la gestion optimisée des
connaissances qui va permettre à l’organisation de tirer partie de ses sources de
valeur ajoutée et ainsi dégager un avantage concurrentiel.


D’où l’importance de maîtriser le concept de connaissance, développé ci-après.




1.1.1 La	
  donnée	
  
	
  
                   ITIL France5 définit la donnée comme « le résultat direct d'une mesure. Elle
peut être collectée par un outil de supervision, par une personne ou être déjà présente
dans une base de données par ex ».
Si l’organisme précise que la donnée ne se suffit pas à elle-même et ne permet pas la
prise de décision, il faut revenir au manuel de Prax (2012), pour en comprendre la
raison. En effet, la donnée est dite « objective » (d’autres auteurs la qualifieront de
« neutre »).
Par conséquent, une mesure aussi précise soit-elle est inexploitable à l’état brut, sans
analyse et surtout, dépourvue de contexte (professionnel, culturel) ou d’objectif.


                   Il est très rare qu’une donnée nous parvienne directement ; les résultats de
mesures sont traitées au préalable par des spécialistes et vulgarisées afin que ces
données recueillies aient un sens pour les personnes destinataires, que ces données
soient exploitables.
Par exemple, les relevés météorologiques ne nous sont jamais présentés tels qu’ils
sont recueillis par Météo France. Les données de type température, pression
atmosphérique etc. sont analysées par les météorologues afin de générer les
prévisions. Ces prévisions sont ensuite « traduites » de manière visuelle (la fameuse
carte météo) et expliquées par le présentateur ou le journaliste.
C’est ainsi que l’ensemble de données objectives prend son sens et devient un
ensemble d’informations compréhensibles et interprétables par les téléspectateurs.


	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
5	
  http://www.itilfrance.com/index.php?pc=pages/docs/itilv3-­‐03/117-­‐

02.inc&pg=menu_itilv3.inc&pt=Concept-­‐
cl%25C3%25A9%20:%20Donn%25C3%25A9es-­‐%253E%20InformatIon%20-­‐
%253E%20Connaissance%20-­‐
%253E%20Sagesse&utm_source=buffer&buffer_share=f3dd8	
  	
  

         	
                                                                                                                                                                                                                        12	
  
 

1.1.2 L’information	
  
	
  
	
  
          Lorsqu’il s’agit de définir l’information, c’est souvent la version de Jean-Yves
Prax (2012) qui fait office de référence. Il propose en effet une définition concise et
complète, reconnue dans le domaine du Knowledge Management (KM). Ainsi, Prax
considère l’information comme « une collection de données organisées dans le but de
délivrer un message, le plus souvent sous forme visible, imagée, écrite ou orale ».


          Il dresse également une classification des différents types d’information
permettant de mieux appréhender la diversité informationnelle qui existe au sein des
échanges, et de catégoriser ces informations en fonction de caractéristiques définies.
(Fig 1)
	
  
                      Fig 1 – Différents types d’information (Prax 2012)
                                                	
  
            Type                                     Caractéristiques
Physique                Agrégation de données quantitatives ou qualitatives décrivant un
                        état ou un fait. L’information est essentiellement déclarative et
                        peut être purement physique (attributs), logique ou instrumentale


                        Ex : Bulletin météo.
Pragmatique             Se réfère à la qualité de l’information reçue par le récepteur :
                        pertinence, précisions, validité, lisibilité, mise en forme.


                        Ex : mode d’emploi, procédure
Rationnelle             Se réfère au raisonnement, à une démonstration reproductible
                        ou déduction logique pour établir une vérité.


                        Ex : le silicium dans l’alliage diminue les risques de défaut en
                        abaissant la température d’eutectique…
Paradigmatique          Désigne une évidence, une valeur partagée, mais non
                        démontrable. Recherche de consensus plus que de la vérité.


                        Ex : « la démocratie est un système politique qui respecte les


                                                                                       	
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Droits de l’Homme ».
Expressive                                                   Désigne une information destinée à créer une impression, une
                                                             réaction émotionnelle ou affective chez le récepteur pour faire
                                                             passer un message. Peut être non langagière (images, sons,
                                                             films) ou orale (style narratif, figure rhétorique).


                                                             Ex : le couplet sur le pipeau dans Hamlet de Shakespeare.
	
  



                   Cependant, pour qu’une information existe, il faut qu’elle soit émise, transmise
et réceptionnée.
Ce qui amène la réflexion au modèle de Shannon et Weaver (1949). Ce célèbre
modèle de transmission initialement destiné à l’étude des communications
télégraphiques a trouvé des domaines d’application plus vaste, dont l’étude de la
circulation de l’information dans son sens général.
Le principal apport scientifique du modèle de Shannon et Weaver est de mettre en
évidence les facteurs pouvant perturber la transmission d’un message (le « bruit ») et
donc, d’une information.
De plus, Shannon et Weaver ont schématisé leur modèle de telle sorte que les
éléments nécessaires à la communication apparaissent comme une suite logique.


Ainsi, nous savons que pour que la « collection de données organisées » puisse être
délivrée en tant que message plusieurs facteurs sont nécessaires :
                                       -         Une source (un émetteur)
                                       -         Un message (l’information à délivrer)
                                       -         Un ou plusieurs destinataires (pour réceptionner le message)


Pour que ces données organisées constituent une information, elles doivent être
codifiées par un système connu à la fois de l’émetteur et du destinataire qui sera en
mesure de décoder le message pour pouvoir capter la valeur informationnelle.


Pour prendre un exemple lié au web 2.0 , la lecture d’un Tweet6 paraîtra complexe et
vide de sens pour un néophyte qui ne possède pas les moyens de décoder les

	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
6	
  Tweet	
  =	
  Nom	
  donné	
  à	
  une	
  publication	
  sur	
  le	
  réseau	
  social	
  numérique	
  Twitter	
  



         	
                                                                                                                                                                                                                        14	
  
diverses abréviations, spécificités de langage et autres particularités. Le néophyte ne
captera pas l’information contenue dans le Tweet, faute de capacité de décodage.


                   Une fois les éléments de la transmission d’information identifiés, on comprend
que la notion de codage/décodage est essentielle puisque c’est ce système qui va
déterminer l’orientation du message. A l’instar de la donnée, l’information n’est pas
neutre.
Bateson (1979) précise que « l’information produit un nouveau point de vue sur des
événements ou des objets, qui rend visible ce qui est invisible ». En d’autres termes,
l’émetteur du message possède le pouvoir d’organiser les données pour orienter le
message en fonction de l’effet recherché, du destinataire ou du contexte dans lequel
le message est délivré.


L’information est un sujet managérial qui redevient aujourd’hui un sujet de
préoccupation pour les salariés et dirigeants d’entreprises. En effet, avec la
multiplication du nombre de canaux disponibles pour capter l’information, les
collaborateurs se trouvent dans une situation de surcharge informationnelle.


La surcharge informationnelle a été théorisée par Michel Kalika et al. 7 , à travers la
célèbre théorie du millefeuille.


Cette théorie démontre que dans un contexte d’hyper compétition, les cadres et les
salariés d’entreprises disposent aujourd’hui de nombreux outils de communication.
Cette tendance s’est notamment accrue avec l’émergence puis la profusion des outils
collaboratifs et terminaux mobiles.
Or, chaque nouveau canal d’information et de communication ne se substitue pas au
précédent ; il vient compléter le portefeuille d’outils disponibles. Ainsi, les outils
s’accumulent tels des strates, à la manière d’un millefeuille.
La principale conséquence de la multiplication des outils de communication est la
difficulté de gérer, classer et réutiliser le volume d’informations véhiculé par tant de
canaux.


Les managers et salariés se trouvent alors dans une situation de surcharge
informationnelle.

	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
7	
  La	
  théorie	
  du	
  millefeuille	
  et	
  l’usage	
  des	
  TIC	
  dans	
  l’entreprise	
  ,	
  Kalika	
  et	
  al.	
  ,	
  2007	
  


                                                                                                                                                                                                                                   	
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1.1.3 La	
  connaissance	
  
	
  
	
  
                La connaissance est considérée comme la réappropriation et l’interprétation de
l’information par le cerveau humain. Cette dimension cognitive est présente dans la
plupart des définitions car elle est essentielle à la compréhension du processus de
transformation des données en information, puis de l’information à la connaissance.
                En effet, la connaissance résulte d’une combinaison complexe d’analyse,
d’expérience et de contextualisation des données extérieures en plus de
l’interprétation citée ci-dessus (Davenport T.H., DeLong, et Beers 1998).


                On comprend alors la nécessité de traiter l’information (représentation) afin
qu’elle ait un sens pour l’individu. Une fois que l’information a un sens, le processus
de             contextualisation va permettre d’orienter cette information en fonction du
destinataire (ses croyances, ses expériences, son cadre socio-professionnel, projets
etc.). Ces variables sont qualifiées de « filtres » par Prax (2012) car il s’agit pour le
destinataire de l’information, de sélectionner les différentes interprétations possibles,
en éliminant celles qui ne correspondent pas à son profil.
                C’est seulement après représentation et contextualisation de l’information reçue
que l’individu pourra tirer une conclusion, prendre une décision en fonction de son
analyse et entreprendre une action.




              Par ailleurs, si l’information est considérée comme un flux continu, la
connaissance doit être perçue comme un stock (Machlup, 1983). Chaque élément de
connaissance est capitalisé par la mémoire. Ce stock n’en demeure pas moins
dynamique puisque la connaissance peut être actualisée, corrigée ou complétée
d’éléments nouveaux, via des apports extérieurs (informations nouvelles) ou intérieurs
(analyse approfondie a posteriori).
              Le stock peut également être activé à tout moment dans le cadre d’un projet,
d’événement futur nécessitant la mobilisation de connaissances spécifiques liées à ce
stock.
	
  
                                       	
  
                                       	
  
                                       	
  




       	
                                                                                    16	
  
1.2 Les	
  différents	
  types	
  de	
  connaissances	
  
	
  

       Michael Polanyi fut en 1966, le premier à suggérer l’existence de plusieurs formes
de connaissance possédant chacune des caractéristiques propres. Il distingue ainsi la
connaissance tacite et la connaissance explicite.
       Plus tard, des typologies ont été développées telle que la distinction « embodied,
embedded, embrained, encultured, and encoded knowledge » élaborée par Blackler
(1995).


       Dans le cadre de ce Mémoire, c’est la terminologie relative aux travaux de Polanyi
qui sera développée ci-après, car elle comporte une forte dimension organisationnelle,
indispensable à la suite de notre analyse.



1.2.1 La	
  connaissance	
  tacite	
  
	
  
	
  
         La connaissance tacite relève du domaine des savoir-faire. Elle est le fruit d’un
processus cognitif mêlant à la fois expérience, apprentissage et socialisation. De ce
fait, la connaissance tacite est une forme de connaissance pratique qui ne peut être
formalisée par des mots ou des codes.


Ainsi, vous pourriez passer des heures à observer les exploits sportifs de Rafael
Nadal, ce n’est pas pour autant que vous manierez la raquette de tennis avec autant
d’aisance que lui.
Si l’observation ne suffit pas à faire de vous un champion de la petite balle jaune, c’est
que la connaissance tacite contient deux dimensions essentielles, rappelées par
Claude Guittard (2006) :


                -   Une dimension cognitive basée sur des outils mentaux que l’individu
                    utilise lors de ses actions. Il peut s’agir de schémas, paradigmes,
                    perspectives, croyances, points de vue. Ces outils permettent à
                    l’individu de se constituer un modèle à partir duquel il va se forger
                    une image de la réalité.


                -   Une dimension technique basée sur les savoir-faire acquis lors de
                    l’action ou d’expériences.
                                                                                   	
     17	
  
                                                                                           	
  
	
  
La connaissance tacite représente une forte valeur ajoutée lorsque cette
connaissance est incorporée dans les processus, routines, pratiques et normes
(Davenport T.H. et Prusak 1998). Autant de connaissances non codifiées et
indissociables de l’organisation elle-même qui ne peuvent être retranscrites par de
simples documents ou explications orales. C’est précisément ce type de connaissance
qui est susceptible d’être source d’avantage concurrentiel pour l’organisation.


A l’inverse, l’absence de codification pose un grand nombre de difficultés
managériales pour les entreprises ; capitalisation, transfert des connaissances, éviter
les pertes (lors de départs ou restructurations d’équipes).
	
  

1.2.2 La	
  connaissance	
  explicite	
  
	
  
	
  
              Contrairement à la connaissance tacite, la connaissance explicite relève du
domaine du savoir. Cette dernière est codifiée, formalisable avec des mots ou
systèmes normalisés, ce qui rend la connaissance explicite aisément transférable d’un
individu à un autre.


              La connaissance explicite est très présente dans les entreprises sous forme de
documents, manuels de procédures, supports de formation, bases de données etc. La
multiplication des vecteurs de connaissance est devenue essentielle à mesure que les
organisations s’agrandissent, se restructurent et se complexifient.
              Pourtant la connaissance explicite ne représente souvent qu’une infime
proportion du « capital connaissance » des entreprises. Cette codification poussée à
l’extrême a pour but de pallier à l’incapacité de tirer profit des connaissances tacites.


              Malheureusement, l’hyper-codification entraîne un autre phénomène hélas très
répandu au sein des entreprises ; la surcharge informationnelle (développé plus loin).
	
  
	
  

	
            1.2.3	
  La	
  connaissance	
  en	
  mouvement	
  ;	
  le	
  modèle	
  SECI	
  
	
  
	
  
              Le modèle SECI a été élaboré par Nonaka et Takeuchi en 1988. Ce modèle a
été conçu pour l’étude de la circulation de l’information et création des connaissances

       	
                                                                                       18	
  
dans le milieu industriel japonais. Pourtant, la représentation de Nonaka et Takeuchi
fournit un cadre d’analyse de référence, pertinent au-delà des études de cas
nippones.


       Le modèle SECI s’articule autour de quatre modes de conversion de
l’information :
              -   Socialisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance
                  tacite. Ex : le partage d’expérience.
              -   Externalisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance
                  explicite. Il s’agit du tri et de l’organisation des savoirs dans le but de
                  les rendre compréhensibles par le plus grand nombre. Ex : La
                  vulgarisation scientifique.
              -   Combinaison ; transfert de la connaissance explicite en connaissance
                  explicite. Elle consiste à échanger les savoirs. Ex : utilisation d’un
                  SharePoint pour échanger des fichiers.
              -   Intériorisation ;   transfert   de   la   connaissance      explicite     en
                  connaissance tacite. Il s’agit de l’assimilation des connaissances. Ex :
                  l’application pratique de savoirs théoriques.




La typologie du transfert de connaissances que procure le modèle SECI peut ainsi se
lire via sa représentation visuelle, à travers le schéma ci-dessous (Fig. 2).




                                                                                     	
     19	
  
                                                                                             	
  
	
  
Fig 2 Modèle SECI (Nonaka and Takeuchi, 1988)
       Source – 12manage.com http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_fr.html	
  




	
                                                                                     20	
  
2.	
  L’apport	
  de	
  la	
  connaissance	
  en	
  entreprise	
  
	
  
	
  
        Etudier l’apport de la connaissance en entreprise revient à s’intéresser au
processus de création de connaissance dans les organisations.


        Créer de la connaissance revient à créer de la valeur exploitable au sein de
l’organisation de diverses manières en fonction du mode d’acquisition et de la nature
de la connaissance ainsi créée.
        De plus, il convient de prendre en compte la notion d’objectifs stratégiques
puisque la connaissance doit correspondre à la vision de l’entreprise, et être adaptée
à la nature de l’organisation concernée.
        Il existe deux principales approches d’apport de la connaissance en entreprise,
toutes deux développées ci-après ; La dimension épistémologique et la dimension
ontologique.



2.1	
  La	
  dimension	
  épistémologique	
  
	
  
	
  
        La dimension épistémologique fait référence à la distinction entre connaissance
explicite et connaissance tacite, notion que l’on retrouve principalement dans le
modèle SECI de Nonaka et Takeuchi évoqué ci-dessus.
Ce modèle est fondamental pour comprendre la dynamique de création de
connaissance en entreprise car il met en lumière les situations, mouvements et types
d’interactions propices à l’apport de connaissance et à l’innovation au sein des
organisations.      Il   s’inscrit    dans     la   théorie     de   création   de     connaissances
organisationnelles, développée par Nonaka.



2.1.1	
  Le	
  continuum	
  ;	
  mouvement	
  des	
  connaissances	
  

        Cette      théorie      définit      les     quatre      phases    de        circulation          des
connaissances (socialisation, externalisation, combinaison et internalisation) et la
manière dont chaque phase permet la conversion des connaissances en suivant un
continuum. Ce dernier illustre le mouvement des connaissances au sein de
l’organisation.


                                                                                                   	
     21	
  
                                                                                                           	
  
	
  
Toutefois, le continuum n’est pas un mouvement automatique ; certaines
conditions réunies au préalable sont nécessaires à la création de la connaissance (et
donc, à sa conversion). Dans la culture japonaise, cet environnement propice à la
création de la connaissance (« knowledge enabling »), à l’image d’une terre fertile à
partir de laquelle des végétaux pourraient être semés, cultivés et récoltés, est appelé
le Ba.



2.1.2	
  Le	
  concept	
  de	
  Ba	
  

Pour comprendre le concept de Ba, il faut se plonger dans la philosophie japonaise et
les écrits du penseur existentialiste Kitaro Nishida, qui définit le Ba comme « un
contexte hébergeant la signification ».
Nonaka propose une version plus concrète de cette définition en l’appliquant à sa
théorie de création de connaissances organisationnelles : « "Ba" can be thought of as
a shared space for emerging relationships »8.


Dans leur modèle SECI, Nonaka et Takeuchi distinguent ainsi quatre formes de Ba :


                                       -          Originating Ba ; c’est l’espace d’échanges physiques. Les interactions
                                                  face à face permettent le partage d’émotions, d’expériences et de
                                                  représentations mentales. C’est à travers ce type d’échanges que les
                                                  liens humains se font et se défont. Pour Nonaka et Konno (1998), les
                                                  rapports humains constituent la clé de la conversion et du transfert
                                                  des connaissances tacites.


                                       -          Interacting Ba ; Plus consciencieusement élaboré que l’originating Ba,
                                                  l’interacting Ba désigne la sélection adéquate d’éléments possédant
                                                  les connaissances, compétences et qualités dans le cadre d’un projet
                                                  de groupe ou d’une tâche. C’est à travers les travaux en équipe que
                                                  les modèles mentaux et compétences individuelles deviennent des
                                                  concepts communs à chaque membre dudit groupe. L’interacting Ba
                                                  correspond à la phase d’externalisation du modèle SECI car la
                                                  connaissance tacite y est rendue explicite.
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
8	
  «	
  Ba	
  peut	
  être	
  considéré	
  comme	
  un	
  espace	
  partagé	
  dans	
  lequel	
  émergent	
  les	
  

interactions	
  ».	
  

          	
                                                                                                                                                                                                                       22	
  
-   Exercising Ba ; support de la phase d’internalisation, l’exercising Ba
                    est le facilitateur de conversion entre connaissance explicite et
                    connaissance tacite. Il s’agit du processus d’apprentissage basé sur
                    la pratique et l’entraînement, en insistant sur la dimension de
                    participation active. Ainsi, l’internalisation de la connaissance est
                    constamment améliorée par l’usage d’éléments de connaissance
                    explicite, que l’individu va s’approprier pour en faire une forme de
                    connaissance tacite.


                -   Cyber Ba ; Contrairement aux autres types de Ba, le cyber Ba
                    correspond à une forme d’espace temps dans laquelle les
                    interactions font partie du monde virtuel. Appartenant à la phase de
                    combinaison du modèle SECI, la combinaison de la connaissance
                    explicite trouve ses modes de conversion les plus efficaces dans les
                    plateformes collaboratives (de type web 2.0 par exemple), notamment
                    celles impliquant les TIC.



2.2	
  La	
  dimension	
  ontologique	
  
	
  
	
  
	
      La dimension ontologique place l’individu ou le groupe au centre de la
démarche de création de connaissances. Cette approche considère que la
connaissance peut être partagée entre les membres de l’organisation, à différents
niveaux ; individuel ou social (Spender, 1996).
La notion de social peut être appliquée au niveau d’un groupe mais aussi de
l’organisation ou des relations inter-organisationnelles (Nonaka et Takeuchi, 1995).


        Une autre approche du social est de considérer, comme Etienne Wenger
(1999), la notion de communautés de pratiques (CoPs) qui se distingue des échanges
organisationnels par leur caractère informel et s’effectuant en fonction des liens
créées entre les individus et leurs croyances, convictions, objectifs et modes d’actions.




                                                                                   	
     23	
  
                                                                                           	
  
	
  
2.2.1	
  La	
  connaissance	
  individuelle	
  
	
  
	
  
              La connaissance individuelle résulte du parcours cognitif de l’individu
(échanges, acquisition de connaissances explicites et tacites, contexte socioculturel),
ainsi que ses expériences.


              Au sein d’une organisation, l’individu est amené à interagir avec les autres
membres. Ces interactions permettent d’étoffer la connaissance individuelle, de
l’actualiser ou de la corriger en fonction des « réalités » (ou valeurs) véhiculées par les
composantes de l’entreprise. Or, les échanges sont bilatéraux (voire multilatéraux) par
essence. De ce fait, si l’individu enrichit ses connaissances via les interactions, il est
également amené à partager les informations qu’il détient (l’information étant un bien
non rival), contribuant à la création de connaissance au sein de l’organisation pour
peu que les informations partagées fassent sens pour les autres membres de
l’organisation.


              Par conséquent, la connaissance individuelle n’a de valeur que si elle est active
et circule au sein de l’organisation par le biais des échanges.
	
  
	
  

2.2.2	
  La	
  connaissance	
  collective	
  
	
  
	
  
	
            La connaissance collective désigne toute forme de connaissance détenue par
l’organisation, ses entités, ses groupes.
Dans les entreprises, on distingue trois principales catégories de structures
d’interactions propices à la création et au développement de la connaissance
collective :


                    -   Les services fonctionnels ; il s’agit des entités métiers de l’entreprise
                        (marketing, finance, ressources humaines, service informatique etc.).
                        Chaque entité possède son propre mode de communication, codé par
                        un vocable et des procédures propres à chaque corps de métier. Les
                        subtilités du langage informatique n’aura ainsi que peu de sens pour
                        un membre de l’entité ressources humaines, bien que les deux corps
                        de métiers appartiennent à la même organisation.


       	
                                                                                     24	
  
-   Les équipes ; également désignées par groupes fonctionnant en
                    « mode projet », la connaissance est alors créée au rythme
                    d’avancement du projet. Les membres partagent leurs connaissances
                    individuelles et mettent leur compétences au service du groupe et
                    donc, de la réussite du projet. La courbe d’expérience vécue par
                    chaque membre est ainsi accélérée par les interactions, favorisant la
                    création de connaissance collective.


                -   Les réseaux inter organisationnels ; qu’ils s’agissent d’accords de
                    sous-traitance, partenariats, outsourcing ou même délocalisation, il
                    est de plus en plus fréquent     que les entreprises s’organisent en
                    réseaux afin de partager des connaissances souvent liées aux
                    marchés et tirer profits de ces échanges (production à faible coûts,
                    force de négociation face aux fournisseurs, accords légaux).
	
  
	
  

2.2.3	
  Les	
  communautés	
  de	
  pratiques	
  
	
  

        Les communautés de pratiques sont également des structures de création de
connaissance collective. Il a été choisi de leur accorder une sous-section car cette
notion constituera un élément central dans la suite de nos travaux.


        Les communautés de pratiques sont constituées de personnes engagées dans
un processus d’apprentissage collectif, partageant un domaine ou un effort humain. Il
peut s’agir d’un groupe d’ingénieurs travaillant à résoudre un problème complexe ou
encore un réseau d’utilisateurs d’un forum web partageant des astuces et bonnes
pratiques autour d’un thème donné.


Etienne Wenger (1998) définit les communautés de pratiques comme « des groupes
de personnes partageant un intérêt ou une passion pour ce qu’il font et cherchent à
progresser ensemble, à travers leurs interactions régulières ».




                                                                                   	
     25	
  
                                                                                           	
  
	
  
Une communauté de pratique est une forme particulière de communauté et toute
communauté n’est pas une communauté de pratique.


Une communauté de pratique regroupe trois caractéristiques sine qua non ;


            -   Un domaine ; Le domaine est la raison d’être de la communauté de
                pratique. Il forge l’identité de celle-ci. L’adhésion à la communauté de
                pratique implique un fort investissement dans le domaine, et des
                compétences distinctives partagées entre les membres (participation
                active). Les membres valorisent leurs compétences collectives, qui
                peuvent être reconnues en dehors de la communauté. Il ne s’agit pas
                forcément d’un domaine d’expertise, cela peut être un simple mode
                d’action.


            -   Une communauté ; Les membres interagissent pour progresser dans
                leur domaine. Ils s’entraident, discutent, créent des relations ou
                développent des capacités relationnelles leur permettant d’apprendre
                les uns des autres. Un forum web n’est pas une plateforme
                communautaire à lui seul ; ce sont ses membres qui, par leurs
                échanges, font vivre, évoluer et mourir les communautés de pratiques
                qui y interagissent.


            -   Une pratique ; Les communautés de pratiques se distinguent des
                simples communautés d’intérêts par le fait que les membres
                développent et partage un répertoire de ressources (outils,
                expériences, bonnes pratiques etc.). Le développement de pratiques
                partagées peut se faire de manière plus ou moins consciente. La
                pratique peut se développer sous forme d’habitude prise avec le
                temps (ex : réunion hebdomadaire, 2 sujets de forum publiés chaque
                semaine) ou alors définie d’avance après consensus entre les
                membres de la communauté de pratiques (ex : réunion tous les
                samedis à 14h).




   	
                                                                                26	
  
Les communautés de pratiques sont de plus en plus fréquente dans les
organisations. En effet, la création de connaissance est devenue un enjeu crucial pour
les entreprises. Celles-ci n’hésitent plus à mettre en œuvre des moyens pour
permettre aux collaborateurs d’échanger, de partager leurs connaissances et leurs
compétences afin de résoudre des problèmes liés à l’organisation ou simplement dans
le cadre de projets ou d’améliorations des pratiques d’entreprise.
       Dans tous les cas, ces communautés de pratiques ont pour objectif de servir la
stratégie de l’organisation, créant de la valeur à long terme.




                                                                               	
     27	
  
                                                                                       	
  
	
  
3.	
  Développement	
  de	
  la	
  connaissance	
  


              Une fois la connaissance créée ou amenée dans l’entreprise, il est important de
l’entretenir. La connaissance est en effet un actif pour l’entreprise. Or, pour que cet
actif devienne source de valeur voire source d’avantage concurrentiel, il est
indispensable de l’entretenir et d’en assurer le bon développement.



	
  3.1.	
  La	
  mobilisation	
  des	
  connaissances	
  

La connaissance ne doit pas être considérée comme un stock « mort », elle doit
circuler dans l’entreprise. Comme il a été énoncé précédemment à travers le modèle
SECI ou les notions de connaissance collective, la connaissance ne peut se
développer au sein de l’organisation que si elle circule. La connaissance est donc
vivante et doit être mobilisée.



              3.1.1	
  Développer	
  la	
  culture	
  d’entreprise	
  
	
  
	
  
              Pour que le plus grand nombre de collaborateurs puissent s’approprier les flux
d’informations circulant dans l’organisation et les transformer en connaissance, il faut
que ces informations aient un sens pour eux.
              A ce titre, le développement d’une culture d’entreprise permet de fournir une
base cohérente d’outils, à partir d’informations codifiées et compréhensibles par
chaque membre de l’organisation, quelque soit son poste, quel que soit l’entité à
laquelle il appartient. Cette forme de connaissance explicite permettra aux
collaborateurs de communiquer en utilisant le même langage et ainsi, partager les
connaissances individuelles qui contribueront à alimenter l’intelligence collective.


              Seulement, ce schéma idéal reste souvent du domaine de la théorie, voire de
l’utopie managériale : si les codes, le langage et les processus suffisaient à
développer la connaissance, cela se saurait !


              La culture d’entreprise ne consiste pas seulement à codifier les informations et
connaissances, elle a aussi pour but de créer un sentiment d’appartenance fort parmi




       	
                                                                                  28	
  
les collaborateurs. Ce sentiment est porté par le partage de valeurs d’entreprise
communes et de buts à atteindre.


Le degré d’intégration de la culture d’entreprise se mesure selon plusieurs critères :


                 -   Le partage des valeurs organisationnelles entre les collaborateurs
                 -   Les modes d’organisation du travail
                 -   Le degré de présence de rites, de pratiques informelles
                 -   La perception de l’espace-temps par les collaborateurs
                 -   La volonté d’agir pour l’entreprise…et la valorisation collective ainsi
                     qu’individuelle qui en découle


Bien entendu, la liste de ces critères n’est pas exhaustive mais elle fournit un aperçu
de l’importance de la culture d’entreprise comme facteur d’implication des
collaborateurs dans la réalisation des objectifs organisationnels.



3.1.2	
  Développer	
  un	
  Ba	
  dans	
  l’entreprise	
  
	
  
	
  
        Il a été développé plus haut en quoi le Ba de Nonaka et Takeuchi était essentiel
à la création de connaissance en entreprise car il créait un contexte propice aux
interactions.
        L’existence d’un espace-temps partagé favorise également de développement
de la connaissance par le simple fait que les échanges rendus possibles par le
contexte adéquat mobilisent les connaissances et les valorisent au sein de
l’organisation. Les connaissances peuvent ainsi être confrontées au sein de groupes
de collaborateurs, actualisées et constituer des moments ou lieux informels de partage
d’expériences.
        Un Ba peut être physique ou virtuel. Bien souvent, l’exemple de l’espace
détente ou de la machine a café est cité comme exemple de Ba physique. Or, la
prolifération des solutions collaboratives et de projets d’entreprise 2.0 amènent de
nombreuses formes de Ba virtuels. La forme la plus aboutie est certainement le
réseau social d’entreprise (ou RSE).




                                                                                     	
     29	
  
                                                                                             	
  
	
  
L’exemple qui suit relève du vécu, et prouve l’importance d’un Ba :


Un jour, un de mes collègues avait passé sa journée à chercher un moyen de trouver
une information cruciale pour la réussite de son projet. Il faut dire que comme bien
souvent, travailler au sein d’un Grand Groupe signifie souvent devoir se battre contre
des processus et des outils qui peuvent constituer de réels dédales sans fin.
              Après des heures de recherches vaines, mon collègue accepte tout de même
de rejoindre quelques autres collaborateurs pour la pause café, autour de la machine
située dans l’espace détente.
              Croyez-le ou non, il aura suffi à mon collègue d’exposer ouvertement la raison
de ses tracas pour trouver une réponse pertinente, grâce à une personne qui avait
surmonté une situation similaire dans le passé et donc, qui détenait la solution par
expérience.
              Sans cette pause café, les échanges informels, ni l’espace détente qui a permis
de l’effectuer, il est probable que mon collègue soit encore derrière son écran à
parcourir les outils du S.I. , à la recherche aveugle d’une information qu’il n’aurait pas
trouvé à ce jour.



	
  

3.1.3	
  Développer	
  les	
  communautés	
  
	
  
              Les communautés ont bien souvent du mal à s’imposer dans les entreprises
françaises car elles constituent des formes de groupes organisés selon une hiérarchie
qui se joue du sacro-saint organigramme.	
  
Le cas des communautés de pratiques étudié ci-dessus constitue pourtant la preuve
que s’unir dans le but de progresser dans un but commun est un moyen efficace et
motivant pour développer la connaissance au sein de l’organisation.


Il existe plusieurs types de communautés pouvant exister (voire coexister) dans une
entreprise :


                    -   Les réseaux d’information ; il ne s’agit pas d’une communauté dans le
                        sens ou les membres ne constituent pas un groupe partageant des
                        intérêts ou un domaine, mais se contentent d’échanger des
                        informations et contribuent à créer et mobiliser la connaissance.


       	
                                                                                   30	
  
-   Les communautés professionnelles ; les membres exercent des
           métiers proches, souvent appartenant à la même entité au sein de
           l’entreprise. La communauté partage de fait un même vocable
           facilitant la communication et l’échange de connaissances.


       -   Les communautés d’intérêts ; les membres partagent des intérêts
           communs et échangent des informations, des astuces. Ces intérêts
           peuvent être liés à la profession ou déconnectée du monde
           professionnel (loisirs, sports, art). L’entraide est la principale raison
           d’être de ces communautés.


       -   Les communautés d’objectifs ;      Les membres de la communauté
           s’unissent pour atteindre un objectif commun, souvent de grande
           envergure. (ex : les nombreux contributeurs de l’encyclopédie
           Wikipédia)


       -   Les communautés de pratiques ; étudiée précédemment, les
           communautés de pratiques supposent une culture d’entreprise
           préexistante car la volonté d’entraide et de pratique n’a de sens que
           si le domaine est lié aux objectifs d’entreprise. La communauté doit
           donc avoir intériorisé cette culture qui agit comme moteur à
           l’investissement de chaque membre dans les actions de la CoP.


       -   Les communautés d’innovation ; groupe de collaborateurs engagés
           dans une activité de création, d’innovation. L’innovation en entreprise
           est permise par la transformation des connaissances explicites en
           connaissances tacites, mais aussi de la capacité à apprendre de
           manière sociale, c’est à dire à échanger.

	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  




                                                                             	
     31	
  
                                                                                     	
  
	
  
3.1.4	
  Capitaliser	
  sur	
  les	
  connaissances	
  
	
  
	
  
              Plus la taille de l’organisation est importante, plus il est difficile de gérer le
capital intellectuel de l’entreprise afin qu’il puisse se développer et non s’effriter avec
le temps.


              La   capitalisation   sur   les    connaissances     permet   de   rassembler   des
connaissances acquises par les collaborateurs lors de l’exercice de leur activité
professionnelle. Ces connaissances, la plupart du temps relatives au savoir-faire peut
prendre la forme de retours d’expériences, bonnes pratiques, rapports d’étonnements
lors de situations inhabituelles etc.


Ces connaissances tacites sont rendues explicites par la formalisation de ces savoir-
faire ; recueil, forums, systèmes d’informations.


              Une fois formalisées, ces connaissances sont compréhensibles des autres
collaborateurs qui peuvent compléter, corriger ou s’interroger sur les connaissances
ainsi partagées. Les savoir-faire et les collaborateurs contributeurs à la démarche de
capitalisation (ceux qui partagent leurs expériences) sont de ce fait valorisés au sein
de l’organisation. Il est même possible que ces contributeurs soient perçus comme
des experts d’un domaine de par leur expérience conséquente face à un ou plusieurs
types de situations données.


              Enfin, les connaissances sont régulièrement mises à jour dans le système afin
que celui-ci ne soit pas surchargé ou qu’il ne subsiste pas d’éventuels doublons ou
connaissances rendues obsolètes.


Les bénéfices des actions capitalisation peuvent être regroupés comme suit ;


                    -   Eviter la perte de connaissance (effritement du capital intellectuel de
                        l’entreprise). Lors du départ de collaborateurs experts ou d’oubli
                        structurel lors de l’abandon de projets.


                    -   Eviter la redondance de connaissances créées et donc, un gaspillage
                        de temps et d’énergie. Par exemple : plusieurs collaborateurs faisant


       	
                                                                                     32	
  
face aux même difficultés à des moments différents et devant chacun
                      procéder à une longue et fastidieuse recherche de solution.


                  -   Développement d’une connaissance générale au sein de l’entreprise


                  -   Emergence de procédés innovants, en marge des processus
                      organisationnels prédéfinis. Ces procédés innovants sont en général
                      suggérés par les collaborateurs qui se sont vus obligés de
                      « contourner » les dits processus pour surmonter une difficulté.


         Les chantiers de capitalisation impliquent un investissement financier (logiciels,
moyens informatiques), un investissement en temps et en énergie (volontaires pour
mener le projet de capitalisation et veiller à son bon déroulement).


Cependant, même si le retour sur investissement n’est pas mesurable à court ou
moyen terme, la capitalisation sur les connaissances permet de développer le capital
intellectuel de l’entreprise, et d’encourager les pratiques innovantes elles-mêmes
sources de création et mobilisation de connaissances.


C’est en cela que la capitalisation sur les connaissances est un cercle vertueux de
développement de la connaissance au sein des organisations.



3.2	
  	
  La	
  diffusion	
  des	
  connaissances	
  

         Pour que la connaissance puisse se développer au sein d’une organisation, elle
doit être accessible au plus grand nombre ou du moins, à tous les collaborateurs
susceptibles d’en avoir l’utilité pour l’accomplissement de leurs tâches et a fortiori, la
contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.


Une connaissance accessible est avant tout une connaissance qui circule à travers les
réseaux d’information de l’entreprise. D’où l’intérêt de favoriser la communication
d’une part, et de développer les usages collaboratifs d’autre part.




                                                                                         	
     33	
  
                                                                                                 	
  
	
  
3.2.1	
  L’Importance	
  de	
  la	
  communication	
  
	
  
	
  
              Il existe de nos jours de nombreuses formes d’entreprises, chaque forme
correspondant à un mode d’organisation plus ou moins complexe, principalement en
fonction de leur taille.


              Cette taille et cette complexité peuvent rendre la communication difficile au sein
de l’entreprise. Pourtant, la mobilisation des connaissances ne peut se faire sans
vecteur. Qu’il s’agisse de communication verticale, horizontale ou à travers les
différentes communautés, les informations ne traversent jamais les entités de
l’entreprise de manière transparente.


Pourtant, selon DeTienne et coll. (2004), «il est essentiel que les pratiques de gestion
des connaissances soient activement et vigoureusement appuyées et appliquées par
les dirigeants de l’entreprise »

              Seulement les dirigeants ne peuvent appuyer une démarche de gestion des
connaissances que s’ils en sont a minima informés, et qu’ils puissent suivre le projet
étape par étape. Quel dirigeant ou manager se porte sponsor d’un projet durant lequel
il n’a aucune visibilité ? Aucun ! bien entendu.


A l’inverse, un dirigeant désireux de porter un projet de gestion des connaissances (ou
tout autre projet d’envergure) doit impérativement communiquer de manière régulière
pour informer ses collaborateurs et obtenir l’adhésion des parties prenantes. De plus,
la communication doit être constante tout au long de la réalisation du projet (et même
après).


Dans cet exemple de communication verticale, il faut comprendre qu’une dynamique
d’échanges bilatéraux doit exister pour que la confiance soit créée et que le projet soit
mené à bien, qu’il s’agisse de remontée de difficultés ou informations moins critiques
(état d’avancement, modification mineure).


              La communication horizontale est également essentielle au développement de
la connaissance. Chaque entité doit posséder le même niveau d’informations codifiées




       	
                                                                                    34	
  
et interprétables pour contribuer efficacement à la création de valeur au sein de
l’organisation.
	
  

	
     3.2.2	
  Développer	
  les	
  usages	
  collaboratifs	
  
	
  
	
  
       Dans les sections précédentes de ce Mémoire, nous avons insisté sur
l’importance des échanges et les bénéfices apportés par les communautés.


L’enjeu pour les entreprises et leurs collaborateurs est avant tout d’adopter une
posture centrée sur le mode collaboratif, en développant des usages favorisant la
collaboration. Sans exiger que toute organisation se transforme en entreprise 2.0
(entreprises ayant développé et généralisé leur mode collaboratif autour d’outils et
pratiques collaboratives), il s’agit de développer une conscience de la collaboration au
sein des entités et de favoriser les échanges.


Développer les usages collaboratifs permet aux collaborateurs de décloisonner leurs
pratiques des processus trop codifiés, figés avec le temps et la plupart du temps en
décalage avec les besoins métiers. De plus, la dynamique de collaboration permet de
mêler les profils experts, expérimentés aux profils plus novices et souvent plus jeunes.
Ces derniers bien que porteurs de savoir faire dans une moindre mesure, apportent
souvent une vision innovante des situations, et apportent des connaissances
nouvelles.


Enfin, la collaboration permet de s’affranchir de l’organigramme et de faciliter la
communication. Ainsi, à travers le mode collaboratif, il est plus aisé d’identifier les
experts d’un domaine ou partenaires distantes autour d’un projet. De ce fait, le temps
et l’énergie économisée à parcourir un annuaire interne à la recherche du bon
interlocuteur peuvent être réinvestis dans la réalisation concrète dudit projet.




	
  
	
  

                                                                                   	
     35	
  
                                                                                           	
  
	
  
 

4.	
  Transformation	
  de	
  la	
  connaissance	
  en	
  compétence	
  
	
  

« La compétence est l’application effective des connaissances à une situation
donnée »9.
La compétence mesure donc la capacité à agir de façon adéquate en fonction d’une
situation, face à un problème ou lors de la prise d’une décision.


A cette définition, R. Wittorski ajoute une dimension sociale à la compétence en
précisant qu’ “ une compétence est “un savoir-agir reconnu” : on se déclare pas soi-
même compétent ; cela dépend d’une appréciation sociale”.10


La compétence résulte donc d’un processus cognitif allant au delà de la création et du
développement de la connaissance. La compétence est atteinte lorsque la
connaissance est utilisée à bon escient, et lorsqu’elle permet de solutionner avec
succès une situation, un problème ou un dilemme.



4.1	
  De	
  la	
  connaissance	
  à	
  la	
  compétence	
  
	
  
	
  
                   Au sein d’une organisation, l’étape ultime de valorisation des connaissances est
atteinte lorsque celles-ci créent de la valeur, idéalement en générant soit une
réduction des coûts (optimisation des processus) ou lorsqu’elles génèrent du business
(contribution au chiffre d’affaires).


Dans le premier cas, la réduction des coûts peut se traduire par un gain d’efficacité de
la part d’un ou plusieurs collaborateurs. Ils effectueront leurs tâches quotidiennes de
manière plus rapide, en auront amélioré la qualité ou seront capables d’effectuer un
plus grand nombre de tâches. Communément, on dit que ces collaborateurs sont
« montés en compétences ».
En d’autres termes, ils ont su mener à bien un processus cognitif par lequel ils ont
acquis des connaissances puis les ont exploitées avec succès dans leur travail
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
9	
  PRAX	
  –	
  Le	
  Manuel	
  du	
  Knowledge	
  Management	
  
10	
  R.	
  WITTORSKI	
  –	
  De	
  la	
  fabrication	
  des	
  compétences,	
  Education	
  permanente	
  N°	
  

135/1998/2.	
  	
  

         	
                                                                                                                                                                                                                        36	
  
quotidien. Ce succès individuel (ou de groupe) est naturellement bénéfique pour
l’entreprise.


Dans le second cas, la compétence mène à l’augmentation du chiffre d’affaires
lorsque le collaborateur s’est approprié la connaissance au point d’en maîtriser les
détails. De plus, il aura développé une confiance en lui qui lui permet de s’identifier
comme porteur de connaissance au nom de l’entreprise, et de porter cette
connaissance aux entités tierces (clients, fournisseurs etc.).
L’exemple le plus concret se présente lorsqu’un commercial assiste à une formation
autour d’un nouveau produit, qu’il assimile les connaissances relatives à ce produit au
point d’être en mesure d ‘être perçu comme expert par le prospect, qui devient alors
client. Ce dernier aura été convaincu par l’expertise affichée du commercial.


Or, la plupart du temps, le travail cognitif ne suffit pas pour transformer la
connaissance en compétence. Une certaine redondance est nécessaire pour que les
connaissances puissent être appliquées. Souvent, la phase d’acquisition théorique
(connaissance explicite) doit être complétée par une partie pratique (connaissance
tacite).



4.2	
  La	
  compétence	
  individuelle	
  
	
  
La compétence individuelle implique la mobilisation des connaissances d’un individu
dans le cadre d’une situation, une action ou une décision.
Le niveau d’impact de la compétence dépend donc directement du degré de
responsabilité de l’individu.


Un exécutant expérimenté peut avoir accumulé un savoir-faire le rendant très efficient
dans l’accomplissement de ses tâches. Cet exécutant sera donc reconnu compétent.
Pourtant, comme l’entreprise pour laquelle il travaille emploie cinquante autres
exécutants, l’impact organisationnel de la compétence ne sera que très faible.


A l’inverse, un dirigeant peut avoir acquis une base de connaissances conséquente. A
supposer qu’il soit incapable d’agir de façon adéquate face à un problème ou une
situation organisationnelle, il serait très vite jugé incompétent par ses pairs et perdrait
la confiance de ses collaborateurs.

                                                                                    	
     37	
  
                                                                                            	
  
	
  
4.3	
  La	
  compétence	
  organisationnelle	
  
	
  
	
  
              La compétence organisationnelle est la capacité pour l’organisation à acquérir
mutualiser les compétences individuelles par un processus d’apprentissage ajustant et
adaptant les compétences les unes aux autres.


Par ce processus, l’entreprise ne possède pas une somme de compétences
individuelles mais un capital codifié, unifié et cohérent contribuant à la compétence
globale de l’organisation. Ce processus créée un effet de synergie par l’adaptation des
compétences.




       	
                                                                                38	
  
Partie 2 : Le web 2.0 : cas particulier d’une technologie
                               disruptive
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  

                                                              	
     39	
  
                                                                      	
  
	
  
 
	
  
	
  
                 Le terme de web 2.0 est un des plus utilisés de nos jours à l’échelle
internationale. Plus qu’une mode ou un simple « buzzword11 », le suffixe 2.0 symbolise
pour beaucoup l’idée de modernisme, de produit ou service révolutionnaire quand il
est utilisé à des fins marketing. C’est pourtant dans la douleur numérique que
l’expression Web 2.0 est née.


La notion Web 2.0 est devenue célèbre en 2004, lorsque l’entrepreneur Tim O’Reilly
organise une conférence internationale destinée aux acteurs majeurs du web de
l’époque. Le contexte est critique et beaucoup d’anciens géants du web étaient en
faillite (on se souvient de la chute de Netscape) ; trois années seulement séparent
cette conférence de l’éclatement de la première bulle Internet (en 2001).
C’est alors que par hasard lors d’une séance de brainstorming, Tim O’Reilly décide de
nommer son événement « The Web 2.0 conference », comme symbole de renouveau
et de perspectives plus positives à venir pour le monde du web.

                 Cette partie propose une analyse des caractéristiques du Web 2.0, de ses
possibilités et surtout des usages que cette nouvelle forme de web engendre, tant
dans la sphère privée que le monde professionnel.
                 	
  

1.	
  Le	
  web	
  2.0;	
  l’utilisateur	
  au	
  centre	
  des	
  usages	
  
	
  
Dans un célèbre article publié en Septembre 2005 et intitule “ What is the web 2.0? ”,
Tim O’Reilly donne la définition suivante :


« Le web 2.0 est la révolution dans l'industrie informatique causée par le passage à
Internet comme plateforme, et une tentative de comprendre les règles de succès sur
cette nouvelle plateforme. »


Ici, le fondateur de O’Reilly Media insiste sur la notion de transition rapide et
plébiscitée des utilisateurs ; le passage d’une forme de web antérieure à un « Internet
comme plateforme ».

	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
11	
  Anglicisme	
  désignant	
  un	
  mot	
  ou	
  expression	
  adoptée	
  et	
  utilise	
  par	
  le	
  plus	
  grand	
  nombre	
  

par	
  effet	
  de	
  style,	
  sans	
  nécessité	
  d’en	
  connaître	
  le	
  sens	
  réel.	
  

        	
                                                                                                                                                                                                                40	
  
1.1 Du	
  web	
  1.0	
  au	
  web	
  2.0	
  
	
  
	
  
           Le web 1.0 désigne une forme d’évolution du World Wide Web (WWW) dans
laquelle seule une minorité d’experts étaient capables de produire du contenu
applicatif destiné à la mise en ligne. Les outils de développement applicatifs étaient en
effet d’une complexité telle que seule une élite détenaient la maîtrise des langages et
de l’usage de ces logiciels lourds et extrêmement coûteux pour l’époque.
De plus, les ordinateurs nécessaires au développement d’applications web se
devaient d’être les plus puissantes de leur génération pour à la fois créer, modifier,
tester et utiliser ces contenus.
D’un point de vue légal, les créateurs de contenus devaient posséder une certification.
Les brevets et les licences d’utilisation logicielles étaient très strictes : une simple ligne
de code modifiée sans accord de l’éditeur propriétaire pouvait donner lieu à de lourds
litiges juridiques.


           L’internaute lambda quant ‘à lui, avait pour seule action possible la consultation du
contenu web. Il était réduit à une posture passive, simple consommateur des pages
qu’il consultait.
           En d’autres termes, il faut considérer le web 1.0 comme le web de la présentation
de contenu, approche « top down » des informations véhiculées à travers le World
Wide Web.


           Ce n’est qu’après l’éclatement de la première bulle Internet en 2001 que le web a
commencé à se démocratiser. Les ordinateurs et composants hardware sont plus
puissants (cf. loi de Moore12) Les connexions internet s’améliorent, deviennent plus
fiables, plus rapides et moins coûteuses. Les langages et plateformes de créations de
contenus s’allègent ; émergence du langage AJAX, apparition des plateformes en
Flash. Les outils de développement sont aussi plus simples à utiliser et surtout, la
législation s’assouplit pour permettre aux développeurs non certifiés (et utilisateurs
passionnés) de s’adonner à la création de contenu.
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
12	
  Loi	
  de	
  Moore	
  :	
  “« quelque chose » double tous les dix-huit mois, cette chose étant « la
puissance », « la capacité », « la vitesse », « la fréquence d'horloge » et bien d'autres variantes mais
très rarement la densité des transistors sur une puce » “	
  	
  Source	
  -­‐	
  
http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Moore	
  
	
  
                                                                                                                                                                                                                                   	
     41	
  
                                                                                                                                                                                                                                           	
  
	
  
On assiste alors à l’explosion du volume de pages web et de contenu disponible ;
profusion de widgets13, personnalisation des pages, utilisation de systèmes de gestion
de contenu (CMS).
Les internautes deviennent des contributeurs et producteurs d’information tout en
gardant majoritairement une attitude consumériste. Cette démocratisation par la
décentralisation de la création de contenu donne lieu à l’émergence d’une approche
du web basée sur le « bottom up ».


                  C’est dans ce contexte qu’émerge le web 2.0, également appelé web
participatif. Les sites personnels laissent place aux blogs, les échanges entre les
utilisateurs se multiplient. Côté business, les entreprises basées sur les services web
se développent (apparition des géants tels que Google, Amazon, eBay).


Contrairement à certaines croyances, le web 2.0 n’a pas subitement remplacé le
World Wide Web ni le web 1.0. A vrai dire, le web 2.0 n’est pas une révolution à
proprement parler, mais une somme d’évolutions qui ont été rapidement adoptées par
les utilisateurs.


Tout site web n’est pas « 2.0 » et sans les formes de web antérieures, le web
participatif n’existerait pas.


En ce sens, voici les principales caractéristiques du web 2.0 afin de permettre d’établir
clairement la distinction entre du contenu web 2.0 et du contenu non participatif.


Le web 2.0 se caractérise par :


                                     -         Des applications Internet riches (RIA) ; les applications sont
                                               développées dans le but d’optimiser l’expérience utilisateur. Le site
                                               web est léger et les graphismes soignés. La navigation y est fluide et
                                               intuitive.



	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
13
                   Widget ; module additionnel venant agrémenter une page web, lui offrant des
fonctions supplémentaires et/ou facilitant son utilisation.

         	
                                                                                                                                                                                                                        42	
  
-    Des architectures orientées web ; désigne la manière dont les
                      applications se comportent entre elles afin de se compléter et être
                      intégrées aux plateformes pour enrichir les fonctionnalités du site, du
                      widget ou de l’application. Il s’agit d’un point clé du web 2.0.


                 -    Le    web      social ;      désigne   la   manière   dont      les   possibilités
                      technologiques apportées par les outils web 2.0 permettent les
                      interactions entre les utilisateurs. Exemple : Les plateformes de
                      réseaux sociaux numériques.



1.2 Typologie	
  des	
  outils	
  web	
  2.0	
  
	
  
	
  
Grâce aux caractéristiques définies ci-dessus, il est possible de dresser une typologie
des outils web 2.0 :


                  Type d’outils                                   Principales plateformes
Agrégateurs de profils                                  CoTweet, Seesmic
Annuaires de Blogs                                      Technorati, AudioBlogs, BlogCollection
Bookmarking                                             Digg, Delicious, Reddit, Yoolink
Forums                                                  Hardware.fr, Doctissimo
Journalisme participatif                                Agoravox, LePost.fr
Médias sociaux                                          Youtube, Facebook, Twitter
Moteur de recherche de personnes                        Yasni, Yatedo, 123people
Newsgroups                                              Usenet, Astraweb, Newshosting
Outils collaboratifs en ligne                           JameSpotPro, Yammer, Google Drive
Services de Blogs                                       Wordpress.com , Posterous, Skyrock
Services de Micro Blogging                              Twitter, Tumblr, Jaiku
Services OpenID                                         FindMeOn, SocialURL, MyOpenID
Stockage et partage de fichiers                         Flickr, Slideshare, Spotify
Suivi d’e réputation                                    WhatAboutMe, YouSeeMii, SocialMention
Syndication & Agrégateurs de flux Google Reader, iReeder, Feedly
RSS
Wikis                                                   Wikipedia, Wikia, Scholarpedia


                                                                                                	
     43	
  
                                                                                                        	
  
	
  
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Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  • 1. Développement  de  la  connaissance  et  du   business   autour  du  web  2.0   Année Universitaire 2011 / 2012 Elodie HEITZ e-Marketing & Management des TIC Sous la direction de Dr Jessie PALLUD Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole   1      
  • 2. Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0 Année Universitaire 2011 / 2012 Elodie HEITZ e-Marketing & Management des TIC Sous la direction de Dr Jessie PALLUD Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole Université de Strasbourg Ecole de Management Strasbourg Orange Business Services   2  
  • 3.   3      
  • 4. « Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n'est pas encore. » Epictète                           4  
  • 5. Remerciements   La première personne que je tiens à remercier est le Dr Jessie Pallud pour sa disponibilité, son implication dans la réussite des étudiants ainsi que sa volonté de transmettre les connaissances inhérentes à ses domaines d’expertise. Outre ces qualités qui m’ont beaucoup aidé tout au long de l’élaboration de ce Mémoire qu’elle a dirigé, le Dr Jessie Pallud s’est également impliquée dans le suivi de mon cursus en entreprise. Au delà des visites et modalités tutoriales obligatoires, le Dr Jessie Pallud n’a pas hésité à se positionner en lien humain et fort entre l’entreprise et l’Ecole de Management Strasbourg, permettant une meilleure circulation de l’information et une communication interinstitutionnelle plus efficace. Mes prochains remerciements s’adressent à Hervé Engasser, Directeur avant vente de l’Agence Entreprise Grand Est d’Orange Business Services. Très vite, il m’a accordé sa confiance en m’octroyant une grande autonomie lors de l’exercice de mes missions en entreprise, tout en étant présent et à l’écoute de mes éventuelles difficultés. Pour finir, je ne peux clore cette rubrique sans mentionner deux personnes qui ont su soutenir mes choix et porter mes ambitions tout au long de mon cursus. Deux personnes qui m’ont inculqué des valeurs solides, et qui ont grandement contribué à faire de moi la personne que je suis aujourd’hui. Ainsi, ces derniers remerciements sont dédiés à mes parents ; Solange et Antoine.   5      
  • 6. Table des matières   Remerciements  .....................................................................................................................  5   Introduction   ..........................................................................................................................  8   Partie  1  :  La  connaissance  au  sein  des  organisations  ...........................................................  10   1.  La  connaissance  ;  un  actif  à  forte  valeur  ajoutée  pour  l’entreprise  ...........................................  11   1.1   Le  concept  de  connaissance   ..................................................................................................  11   1.1.1   La  donnée  ......................................................................................................................................  12   1.1.2   L’information   .................................................................................................................................  13   1.1.3   La  connaissance  ............................................................................................................................  16   1.2   Les  différents  types  de  connaissances  ..................................................................................  17   1.2.1   La  connaissance  tacite  ..................................................................................................................  17   1.2.2   La  connaissance  explicite  ..............................................................................................................  18   1.2.3  La  connaissance  en  mouvement  ;  le  modèle  SECI  ............................................................................  18   2.  L’apport  de  la  connaissance  en  entreprise  ...............................................................................  21   2.1  La  dimension  épistémologique  .................................................................................................  21   2.1.1  Le  continuum  ;  mouvement  des  connaissances  ...............................................................................  21   2.1.2  Le  concept  de  Ba  ...............................................................................................................................  22   2.2  La  dimension  ontologique  ........................................................................................................  23   2.2.1  La  connaissance  individuelle  .............................................................................................................  24   2.2.2  La  connaissance  collective  ................................................................................................................  24   2.2.3  Les  communautés  de  pratiques  ........................................................................................................  25   3.  Développement  de  la  connaissance  .........................................................................................  28   3.1.  La  mobilisation  des  connaissances  ..........................................................................................  28   3.1.1  Développer  la  culture  d’entreprise  ...................................................................................................  28   3.1.2  Développer  un  Ba  dans  l’entreprise  ..................................................................................................  29   3.1.3  Développer  les  communautés  ..........................................................................................................  30   3.1.4  Capitaliser  sur  les  connaissances  ......................................................................................................  32   3.2    La  diffusion  des  connaissances  ................................................................................................  33   3.2.1  L’Importance  de  la  communication  ..................................................................................................  34   3.2.2  Développer  les  usages  collaboratifs  ..................................................................................................  35   4.  Transformation  de  la  connaissance  en  compétence  .................................................................  36   4.1  De  la  connaissance  à  la  compétence  ........................................................................................  36   4.2  La  compétence  individuelle  ......................................................................................................  37   4.3  La  compétence  organisationnelle  .............................................................................................  38   Partie  2  :  Le  web  2.0  :  cas  particulier  d’une  technologie  disruptive  ......................................  39   1.  Le  web  2.0;  l’utilisateur  au  centre  des  usages  ..........................................................................  40   1.1   Du  web  1.0  au  web  2.0   ..........................................................................................................  41   1.2   Typologie  des  outils  web  2.0  .................................................................................................  43   1.3  Web  social  et  réseaux  sociaux  numériques  ..............................................................................  44   2.   Une  technologie  de  rupture  .................................................................................................  47   2.1  Rupture  des  usages  privés  ........................................................................................................  48   2.1.1   Diversité  des  terminaux  ................................................................................................................  49   2.1.2   Développement  des  réseaux   .........................................................................................................  49   2.1.3   Les  consommateurs  prennent  le  pouvoir  .....................................................................................  50   2.1.4   L’action  collective  ..........................................................................................................................  51   2.2   Rupture  dans  la  culture  d’entreprise  ....................................................................................  52   2.2.1  Les  nouvelles  attentes  des  collaborateurs  ........................................................................................  52   2.2.2  Démocratisation  de  l’innovation  .......................................................................................................  54   2.2.3  Vers  l’  entreprise  2.0  .........................................................................................................................  55   2.3  Rupture  dans  la  gestion  du  système  d’informations  ................................................................  57   2.3.1  De  nouveaux  enjeux  S.I.  ....................................................................................................................  58   2.3.1.1  La  mobilité  .................................................................................................................................  58   2.3.1.2  La  sécurité  des  données  (et  leur  fiabilité)  .................................................................................  58     6  
  • 7. 2.3.1.3  Alignement  du  S.I.  et  gouvernance  ...........................................................................................  59   2.3.1.4  L’architecture  urbanisée  ...........................................................................................................  59   2.3.2  Repenser  le  rôle  de  la  DSI  .................................................................................................................  61   Partie  3  –  Etude  de  cas  :  Orange  Business  Services,  Agence  Entreprise  Grand  Est  ................  63   1.   Présentation  de  l’organisation  étudiée  :  Orange  Business  Services,  Agence  Entreprise  Grand   Est   64   1.1   Le  Groupe  Orange  .................................................................................................................  64   1.2   Orange  Business  Services  ......................................................................................................  65   1.3   L’Agence  Entreprise  Grand  Est  ..............................................................................................  66   1.3.1   L’organisation  de  l’activité  au  sein  de  l’AE  GE   ...............................................................................  67   1.3.1.1   Le  secteur  public  (Service  public,  Education,  Santé)  .............................................................  67   1.3.1.2  Le  secteur  privé  .........................................................................................................................  68   1.3.2   L’organisation  salariale  de  l’AE  GE  ................................................................................................  69   1.3.2.1   L’organisation  des  commerciaux  ...........................................................................................  70   1.3.2.2   L’organisation  des  équipes  technico-­‐commerciales   ..............................................................  71   1.4  Le  web  2.0  très  présent  dans  l’entreprise  ................................................................................  72   1.5  Des  communautés  de  pratiques  diverses  .................................................................................  72   2.   Mon  rôle,  mes  missions,  mes  objectifs  .................................................................................  73   2.1  Apport  de  la  connaissance  et  accompagnement  ......................................................................  73   2.2  L’action  managériale  ;  Le  cas  du  centre  de  Relation  Clients  .....................................................  75   2.3  Principales  évolutions  ...............................................................................................................  77   3.   Enquête  terrain;  adoption  du  web  2.0  ..................................................................................  77   3.1  Méthodologie  et  mode  d’administration  .................................................................................  77   3.2  Choix  de  l’échantillon  ...............................................................................................................  78   3.3  Choix  des  items  .........................................................................................................................  79   3.4  Résultats  attendus  ....................................................................................................................  80   4.  Résultats  de  l’enquête  et  analyse  ............................................................................................  81   4.1  Facilité  d’utilisation  du  web  2.0  ................................................................................................  82   4.2  Utilité  des  medias  sociaux  ........................................................................................................  84   4.3  Votre  perception  du  web  2.0  ....................................................................................................  86   4.4  Le  web  2.0  et  l’information  ......................................................................................................  88   4.5  Résumé  des  analyses  ................................................................................................................  91   Conclusion  ..........................................................................................................................  92   Bibliographie  ......................................................................................................................  96   Table  des  figures  .................................................................................................................  98   Annexes  ............................................................................................................................  100   Annexe 1 – Panorama des medias sociaux 2012  .............................................................  100   Annexe 2 – Twitter Tour - Support de présentation  ........................................................  101   Annexe 3 – Enquête adressée aux participants de l’atelier Twitter  ..............................  108       7      
  • 8. Introduction     Le web 2.0 désigne l’Internet qui met l’utilisateur au centre des usages, lui permettant d’interagir à la fois avec les contenus en ligne, mais également avec les autres utilisateurs. Egalement appelé web collaboratif, web communautaire ou encore web social, le web 2.0 désigne communément toute plateforme ou usage permettant les échanges entre internautes. Ainsi, des dizaines de sites ont vu le jour ces dernières années, connaissant chacun un succès sans précédent grâce à leur interface épurée et leur simplicité d’accès ; il s’agit des médias sociaux. Or, si le web 2.0 est devenu une norme de communication pour le grand public à travers le monde1 , les outils collaboratifs séduisent de plus en plus les entreprises au point de devenir aujourd’hui un enjeu d’investissement majeur pour les décideurs IT et managériaux à l’horizon des 3 prochaines années ( 82% des décideurs U.S. 2). Par ailleurs, si le marché des solutions 2.0 était valorisé à 600 millions de dollars par l’agence de recherche Forrester en 2010, les social software devraient rapporter environ 6,4 milliards aux éditeurs en 20123. Seulement les solutions logicielles ne se suffisent pas à elles-mêmes et nombreux sont les dirigeants qui investissent « à l’aveugle », avec peu ou prou de connaissances des usages collaboratifs et parfois, sans étude préalable des besoins de l’organisation. Outre l’alignement stratégique, les outils de type 2.0 nécessitent des connaissances particulières du fait du caractère nouveau et disruptif de ces technologies. En effet, si le 2.0 place par définition l’utilisateur au centre des usages, ce dernier devient alors de fait un facteur central de succès (ou d’échec) d’implémentation de solutions collaboratives dans l’entreprise. On devine alors l’importance de la formation des managers, à la fois porteurs de projets 2.0 et supports de la démarche, mais aussi et surtout l’apport des                                                                                                                 1  http://frenchweb.fr/infographie-­‐impact-­‐des-­‐medias-­‐sociaux-­‐sur-­‐la-­‐real-­‐life-­‐ 62055/66961     2  David  Kiron,  Doug  Palmer,  Anh  Nguyen  Phillips,  Nina  Kruschwitz,  “Social  Business:  What   Are  Companies  Really  Doing?,”  MIT  Sloan  Management  Review,  May  2012.   3  Henry  Dewing,  et.  al.,  “Social  Enterprise  Apps  Redefine  Collaboration,”  Forrester   Research,  November  30,  2011.     8  
  • 9. connaissances vers les utilisateurs finaux, principaux bénéficiaires de ces solutions collaboratives. Par ailleurs, certaines entreprises du marché Business to Business (B2B) comme Orange Business Services sont à la fois utilisatrices de solutions 2.0 mais aussi amenées à proposer ce type d’offres à leurs clients. Dans ce cas, il devient primordial que des populations tels que les ingénieurs avant- vente (responsables du déploiement des solutions chez le client) et les commerciaux maîtrisent ces nouvelles technologies afin d’être en mesure de vendre ces offres aux clients, quelles que soit leurs attentes et leurs interrogations. Dans un tel contexte : Quels seraient les leviers de développement de la connaissance autour du web 2.0 ? Comment générer du business ? C’est dans le cadre de ces enjeux organisationnels à la fois nouveaux et majeurs que ce Mémoire a pour objectif de définir un socle de bonnes pratiques autour du développement de la connaissance autour du web 2.0. Il s’agit de développer des compétences autour de ces nouvelles technologies et ces nouveaux usages pour en faire une source de valeur ajoutée en interne et un puissant levier business sur le marché B2B. Pour ce faire, le présent document propose une analyse de la connaissance au sein des organisations dans sa première partie. L’étude du web 2.0 et de ses particularités permettra dans un second temps d’identifier ses types d’impacts sur les organisations et la gestion du Système d’Information. Puis, ce Mémoire s’attachera à apporter une dimension concrète à l’analyse précédente à travers un cas d’entreprise ; Orange Business Services. Pour finir, l’enquête terrain se clôturera par des recommandations managériales et d’usages du web 2.0. . Ces conclusions permettront d’identifier les leviers d’adoption du web 2.0 en entreprise. L’objectif de ce Mémoire est d’élaborer une méthode managériale permettant le développement de la connaissance autour du web 2.0. , puis la transformation de cette connaissance en leviers business pour l’entreprise.   9      
  • 10.           Partie 1 : La connaissance au sein des organisations                                                         10  
  • 11.     Cette première partie est consacrée à la création et au développement de la connaissance dans les organisations. Les prochains points abordés s’attacheront à retracer le parcours de la connaissance au sein des organisations, jusqu’à ce qu’elle devienne une compétence exploitable de manière durable par les collaborateurs et parties prenantes. Durant ce parcours, le concept de connaissance sera traité en profondeur afin d’en dégager toutes les dimensions et surtout d’évincer les éventuelles erreurs de perception, trop souvent introduites dans les esprits par la littérature vulgarisatrice et reprises ensuite par le fameux « sens commun ». 1.  La  connaissance  ;  un  actif  à  forte  valeur  ajoutée  pour  l’entreprise       1.1 Le  concept  de  connaissance       Dans la 3e edition de son ouvrage Le manuel du Knowledge Management paru en 2012, Jean-Yves Prax présente la pyramide de la connaissance. Ce schéma hiérarchise les différents types de flux intangibles, de la plus neutre à la plus partiale. La pyramide est ainsi divisée en trois niveaux, plaçant la donnée à la base, l’information au centre et la connaissance au sommet. A travers ce schéma, Prax montre au lecteur que ces termes possèdent leur dimension propre et qu’il convient de ne pas les confondre. Dans sa thèse4, Claude Guittard rappelle d’ailleurs que le domaine du Knowledge Management est souvent traduit comme Management des Connaissances, alors que cette discipline est plutôt focalisée sur la gestion de l’information au sein des entreprises.                                                                                                                   4  “Forums  virtuels  :  source  de  creation  et  de  diffusion  des  connaissances  et  nouvelle   organisation  productive  ?”  ,  2006     11      
  • 12. Or, c’est précisément parce que les entreprises évoluent dans une société de l’information (développé en partie 2), que c’est la gestion optimisée des connaissances qui va permettre à l’organisation de tirer partie de ses sources de valeur ajoutée et ainsi dégager un avantage concurrentiel. D’où l’importance de maîtriser le concept de connaissance, développé ci-après. 1.1.1 La  donnée     ITIL France5 définit la donnée comme « le résultat direct d'une mesure. Elle peut être collectée par un outil de supervision, par une personne ou être déjà présente dans une base de données par ex ». Si l’organisme précise que la donnée ne se suffit pas à elle-même et ne permet pas la prise de décision, il faut revenir au manuel de Prax (2012), pour en comprendre la raison. En effet, la donnée est dite « objective » (d’autres auteurs la qualifieront de « neutre »). Par conséquent, une mesure aussi précise soit-elle est inexploitable à l’état brut, sans analyse et surtout, dépourvue de contexte (professionnel, culturel) ou d’objectif. Il est très rare qu’une donnée nous parvienne directement ; les résultats de mesures sont traitées au préalable par des spécialistes et vulgarisées afin que ces données recueillies aient un sens pour les personnes destinataires, que ces données soient exploitables. Par exemple, les relevés météorologiques ne nous sont jamais présentés tels qu’ils sont recueillis par Météo France. Les données de type température, pression atmosphérique etc. sont analysées par les météorologues afin de générer les prévisions. Ces prévisions sont ensuite « traduites » de manière visuelle (la fameuse carte météo) et expliquées par le présentateur ou le journaliste. C’est ainsi que l’ensemble de données objectives prend son sens et devient un ensemble d’informations compréhensibles et interprétables par les téléspectateurs.                                                                                                                 5  http://www.itilfrance.com/index.php?pc=pages/docs/itilv3-­‐03/117-­‐ 02.inc&pg=menu_itilv3.inc&pt=Concept-­‐ cl%25C3%25A9%20:%20Donn%25C3%25A9es-­‐%253E%20InformatIon%20-­‐ %253E%20Connaissance%20-­‐ %253E%20Sagesse&utm_source=buffer&buffer_share=f3dd8       12  
  • 13.   1.1.2 L’information       Lorsqu’il s’agit de définir l’information, c’est souvent la version de Jean-Yves Prax (2012) qui fait office de référence. Il propose en effet une définition concise et complète, reconnue dans le domaine du Knowledge Management (KM). Ainsi, Prax considère l’information comme « une collection de données organisées dans le but de délivrer un message, le plus souvent sous forme visible, imagée, écrite ou orale ». Il dresse également une classification des différents types d’information permettant de mieux appréhender la diversité informationnelle qui existe au sein des échanges, et de catégoriser ces informations en fonction de caractéristiques définies. (Fig 1)   Fig 1 – Différents types d’information (Prax 2012)   Type Caractéristiques Physique Agrégation de données quantitatives ou qualitatives décrivant un état ou un fait. L’information est essentiellement déclarative et peut être purement physique (attributs), logique ou instrumentale Ex : Bulletin météo. Pragmatique Se réfère à la qualité de l’information reçue par le récepteur : pertinence, précisions, validité, lisibilité, mise en forme. Ex : mode d’emploi, procédure Rationnelle Se réfère au raisonnement, à une démonstration reproductible ou déduction logique pour établir une vérité. Ex : le silicium dans l’alliage diminue les risques de défaut en abaissant la température d’eutectique… Paradigmatique Désigne une évidence, une valeur partagée, mais non démontrable. Recherche de consensus plus que de la vérité. Ex : « la démocratie est un système politique qui respecte les   13      
  • 14. Droits de l’Homme ». Expressive Désigne une information destinée à créer une impression, une réaction émotionnelle ou affective chez le récepteur pour faire passer un message. Peut être non langagière (images, sons, films) ou orale (style narratif, figure rhétorique). Ex : le couplet sur le pipeau dans Hamlet de Shakespeare.   Cependant, pour qu’une information existe, il faut qu’elle soit émise, transmise et réceptionnée. Ce qui amène la réflexion au modèle de Shannon et Weaver (1949). Ce célèbre modèle de transmission initialement destiné à l’étude des communications télégraphiques a trouvé des domaines d’application plus vaste, dont l’étude de la circulation de l’information dans son sens général. Le principal apport scientifique du modèle de Shannon et Weaver est de mettre en évidence les facteurs pouvant perturber la transmission d’un message (le « bruit ») et donc, d’une information. De plus, Shannon et Weaver ont schématisé leur modèle de telle sorte que les éléments nécessaires à la communication apparaissent comme une suite logique. Ainsi, nous savons que pour que la « collection de données organisées » puisse être délivrée en tant que message plusieurs facteurs sont nécessaires : - Une source (un émetteur) - Un message (l’information à délivrer) - Un ou plusieurs destinataires (pour réceptionner le message) Pour que ces données organisées constituent une information, elles doivent être codifiées par un système connu à la fois de l’émetteur et du destinataire qui sera en mesure de décoder le message pour pouvoir capter la valeur informationnelle. Pour prendre un exemple lié au web 2.0 , la lecture d’un Tweet6 paraîtra complexe et vide de sens pour un néophyte qui ne possède pas les moyens de décoder les                                                                                                                 6  Tweet  =  Nom  donné  à  une  publication  sur  le  réseau  social  numérique  Twitter     14  
  • 15. diverses abréviations, spécificités de langage et autres particularités. Le néophyte ne captera pas l’information contenue dans le Tweet, faute de capacité de décodage. Une fois les éléments de la transmission d’information identifiés, on comprend que la notion de codage/décodage est essentielle puisque c’est ce système qui va déterminer l’orientation du message. A l’instar de la donnée, l’information n’est pas neutre. Bateson (1979) précise que « l’information produit un nouveau point de vue sur des événements ou des objets, qui rend visible ce qui est invisible ». En d’autres termes, l’émetteur du message possède le pouvoir d’organiser les données pour orienter le message en fonction de l’effet recherché, du destinataire ou du contexte dans lequel le message est délivré. L’information est un sujet managérial qui redevient aujourd’hui un sujet de préoccupation pour les salariés et dirigeants d’entreprises. En effet, avec la multiplication du nombre de canaux disponibles pour capter l’information, les collaborateurs se trouvent dans une situation de surcharge informationnelle. La surcharge informationnelle a été théorisée par Michel Kalika et al. 7 , à travers la célèbre théorie du millefeuille. Cette théorie démontre que dans un contexte d’hyper compétition, les cadres et les salariés d’entreprises disposent aujourd’hui de nombreux outils de communication. Cette tendance s’est notamment accrue avec l’émergence puis la profusion des outils collaboratifs et terminaux mobiles. Or, chaque nouveau canal d’information et de communication ne se substitue pas au précédent ; il vient compléter le portefeuille d’outils disponibles. Ainsi, les outils s’accumulent tels des strates, à la manière d’un millefeuille. La principale conséquence de la multiplication des outils de communication est la difficulté de gérer, classer et réutiliser le volume d’informations véhiculé par tant de canaux. Les managers et salariés se trouvent alors dans une situation de surcharge informationnelle.                                                                                                                 7  La  théorie  du  millefeuille  et  l’usage  des  TIC  dans  l’entreprise  ,  Kalika  et  al.  ,  2007     15      
  • 16. 1.1.3 La  connaissance       La connaissance est considérée comme la réappropriation et l’interprétation de l’information par le cerveau humain. Cette dimension cognitive est présente dans la plupart des définitions car elle est essentielle à la compréhension du processus de transformation des données en information, puis de l’information à la connaissance. En effet, la connaissance résulte d’une combinaison complexe d’analyse, d’expérience et de contextualisation des données extérieures en plus de l’interprétation citée ci-dessus (Davenport T.H., DeLong, et Beers 1998). On comprend alors la nécessité de traiter l’information (représentation) afin qu’elle ait un sens pour l’individu. Une fois que l’information a un sens, le processus de contextualisation va permettre d’orienter cette information en fonction du destinataire (ses croyances, ses expériences, son cadre socio-professionnel, projets etc.). Ces variables sont qualifiées de « filtres » par Prax (2012) car il s’agit pour le destinataire de l’information, de sélectionner les différentes interprétations possibles, en éliminant celles qui ne correspondent pas à son profil. C’est seulement après représentation et contextualisation de l’information reçue que l’individu pourra tirer une conclusion, prendre une décision en fonction de son analyse et entreprendre une action. Par ailleurs, si l’information est considérée comme un flux continu, la connaissance doit être perçue comme un stock (Machlup, 1983). Chaque élément de connaissance est capitalisé par la mémoire. Ce stock n’en demeure pas moins dynamique puisque la connaissance peut être actualisée, corrigée ou complétée d’éléments nouveaux, via des apports extérieurs (informations nouvelles) ou intérieurs (analyse approfondie a posteriori). Le stock peut également être activé à tout moment dans le cadre d’un projet, d’événement futur nécessitant la mobilisation de connaissances spécifiques liées à ce stock.           16  
  • 17. 1.2 Les  différents  types  de  connaissances     Michael Polanyi fut en 1966, le premier à suggérer l’existence de plusieurs formes de connaissance possédant chacune des caractéristiques propres. Il distingue ainsi la connaissance tacite et la connaissance explicite. Plus tard, des typologies ont été développées telle que la distinction « embodied, embedded, embrained, encultured, and encoded knowledge » élaborée par Blackler (1995). Dans le cadre de ce Mémoire, c’est la terminologie relative aux travaux de Polanyi qui sera développée ci-après, car elle comporte une forte dimension organisationnelle, indispensable à la suite de notre analyse. 1.2.1 La  connaissance  tacite       La connaissance tacite relève du domaine des savoir-faire. Elle est le fruit d’un processus cognitif mêlant à la fois expérience, apprentissage et socialisation. De ce fait, la connaissance tacite est une forme de connaissance pratique qui ne peut être formalisée par des mots ou des codes. Ainsi, vous pourriez passer des heures à observer les exploits sportifs de Rafael Nadal, ce n’est pas pour autant que vous manierez la raquette de tennis avec autant d’aisance que lui. Si l’observation ne suffit pas à faire de vous un champion de la petite balle jaune, c’est que la connaissance tacite contient deux dimensions essentielles, rappelées par Claude Guittard (2006) : - Une dimension cognitive basée sur des outils mentaux que l’individu utilise lors de ses actions. Il peut s’agir de schémas, paradigmes, perspectives, croyances, points de vue. Ces outils permettent à l’individu de se constituer un modèle à partir duquel il va se forger une image de la réalité. - Une dimension technique basée sur les savoir-faire acquis lors de l’action ou d’expériences.   17      
  • 18. La connaissance tacite représente une forte valeur ajoutée lorsque cette connaissance est incorporée dans les processus, routines, pratiques et normes (Davenport T.H. et Prusak 1998). Autant de connaissances non codifiées et indissociables de l’organisation elle-même qui ne peuvent être retranscrites par de simples documents ou explications orales. C’est précisément ce type de connaissance qui est susceptible d’être source d’avantage concurrentiel pour l’organisation. A l’inverse, l’absence de codification pose un grand nombre de difficultés managériales pour les entreprises ; capitalisation, transfert des connaissances, éviter les pertes (lors de départs ou restructurations d’équipes).   1.2.2 La  connaissance  explicite       Contrairement à la connaissance tacite, la connaissance explicite relève du domaine du savoir. Cette dernière est codifiée, formalisable avec des mots ou systèmes normalisés, ce qui rend la connaissance explicite aisément transférable d’un individu à un autre. La connaissance explicite est très présente dans les entreprises sous forme de documents, manuels de procédures, supports de formation, bases de données etc. La multiplication des vecteurs de connaissance est devenue essentielle à mesure que les organisations s’agrandissent, se restructurent et se complexifient. Pourtant la connaissance explicite ne représente souvent qu’une infime proportion du « capital connaissance » des entreprises. Cette codification poussée à l’extrême a pour but de pallier à l’incapacité de tirer profit des connaissances tacites. Malheureusement, l’hyper-codification entraîne un autre phénomène hélas très répandu au sein des entreprises ; la surcharge informationnelle (développé plus loin).       1.2.3  La  connaissance  en  mouvement  ;  le  modèle  SECI       Le modèle SECI a été élaboré par Nonaka et Takeuchi en 1988. Ce modèle a été conçu pour l’étude de la circulation de l’information et création des connaissances   18  
  • 19. dans le milieu industriel japonais. Pourtant, la représentation de Nonaka et Takeuchi fournit un cadre d’analyse de référence, pertinent au-delà des études de cas nippones. Le modèle SECI s’articule autour de quatre modes de conversion de l’information : - Socialisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance tacite. Ex : le partage d’expérience. - Externalisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance explicite. Il s’agit du tri et de l’organisation des savoirs dans le but de les rendre compréhensibles par le plus grand nombre. Ex : La vulgarisation scientifique. - Combinaison ; transfert de la connaissance explicite en connaissance explicite. Elle consiste à échanger les savoirs. Ex : utilisation d’un SharePoint pour échanger des fichiers. - Intériorisation ; transfert de la connaissance explicite en connaissance tacite. Il s’agit de l’assimilation des connaissances. Ex : l’application pratique de savoirs théoriques. La typologie du transfert de connaissances que procure le modèle SECI peut ainsi se lire via sa représentation visuelle, à travers le schéma ci-dessous (Fig. 2).   19      
  • 20. Fig 2 Modèle SECI (Nonaka and Takeuchi, 1988) Source – 12manage.com http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_fr.html     20  
  • 21. 2.  L’apport  de  la  connaissance  en  entreprise       Etudier l’apport de la connaissance en entreprise revient à s’intéresser au processus de création de connaissance dans les organisations. Créer de la connaissance revient à créer de la valeur exploitable au sein de l’organisation de diverses manières en fonction du mode d’acquisition et de la nature de la connaissance ainsi créée. De plus, il convient de prendre en compte la notion d’objectifs stratégiques puisque la connaissance doit correspondre à la vision de l’entreprise, et être adaptée à la nature de l’organisation concernée. Il existe deux principales approches d’apport de la connaissance en entreprise, toutes deux développées ci-après ; La dimension épistémologique et la dimension ontologique. 2.1  La  dimension  épistémologique       La dimension épistémologique fait référence à la distinction entre connaissance explicite et connaissance tacite, notion que l’on retrouve principalement dans le modèle SECI de Nonaka et Takeuchi évoqué ci-dessus. Ce modèle est fondamental pour comprendre la dynamique de création de connaissance en entreprise car il met en lumière les situations, mouvements et types d’interactions propices à l’apport de connaissance et à l’innovation au sein des organisations. Il s’inscrit dans la théorie de création de connaissances organisationnelles, développée par Nonaka. 2.1.1  Le  continuum  ;  mouvement  des  connaissances   Cette théorie définit les quatre phases de circulation des connaissances (socialisation, externalisation, combinaison et internalisation) et la manière dont chaque phase permet la conversion des connaissances en suivant un continuum. Ce dernier illustre le mouvement des connaissances au sein de l’organisation.   21      
  • 22. Toutefois, le continuum n’est pas un mouvement automatique ; certaines conditions réunies au préalable sont nécessaires à la création de la connaissance (et donc, à sa conversion). Dans la culture japonaise, cet environnement propice à la création de la connaissance (« knowledge enabling »), à l’image d’une terre fertile à partir de laquelle des végétaux pourraient être semés, cultivés et récoltés, est appelé le Ba. 2.1.2  Le  concept  de  Ba   Pour comprendre le concept de Ba, il faut se plonger dans la philosophie japonaise et les écrits du penseur existentialiste Kitaro Nishida, qui définit le Ba comme « un contexte hébergeant la signification ». Nonaka propose une version plus concrète de cette définition en l’appliquant à sa théorie de création de connaissances organisationnelles : « "Ba" can be thought of as a shared space for emerging relationships »8. Dans leur modèle SECI, Nonaka et Takeuchi distinguent ainsi quatre formes de Ba : - Originating Ba ; c’est l’espace d’échanges physiques. Les interactions face à face permettent le partage d’émotions, d’expériences et de représentations mentales. C’est à travers ce type d’échanges que les liens humains se font et se défont. Pour Nonaka et Konno (1998), les rapports humains constituent la clé de la conversion et du transfert des connaissances tacites. - Interacting Ba ; Plus consciencieusement élaboré que l’originating Ba, l’interacting Ba désigne la sélection adéquate d’éléments possédant les connaissances, compétences et qualités dans le cadre d’un projet de groupe ou d’une tâche. C’est à travers les travaux en équipe que les modèles mentaux et compétences individuelles deviennent des concepts communs à chaque membre dudit groupe. L’interacting Ba correspond à la phase d’externalisation du modèle SECI car la connaissance tacite y est rendue explicite.                                                                                                                 8  «  Ba  peut  être  considéré  comme  un  espace  partagé  dans  lequel  émergent  les   interactions  ».     22  
  • 23. - Exercising Ba ; support de la phase d’internalisation, l’exercising Ba est le facilitateur de conversion entre connaissance explicite et connaissance tacite. Il s’agit du processus d’apprentissage basé sur la pratique et l’entraînement, en insistant sur la dimension de participation active. Ainsi, l’internalisation de la connaissance est constamment améliorée par l’usage d’éléments de connaissance explicite, que l’individu va s’approprier pour en faire une forme de connaissance tacite. - Cyber Ba ; Contrairement aux autres types de Ba, le cyber Ba correspond à une forme d’espace temps dans laquelle les interactions font partie du monde virtuel. Appartenant à la phase de combinaison du modèle SECI, la combinaison de la connaissance explicite trouve ses modes de conversion les plus efficaces dans les plateformes collaboratives (de type web 2.0 par exemple), notamment celles impliquant les TIC. 2.2  La  dimension  ontologique         La dimension ontologique place l’individu ou le groupe au centre de la démarche de création de connaissances. Cette approche considère que la connaissance peut être partagée entre les membres de l’organisation, à différents niveaux ; individuel ou social (Spender, 1996). La notion de social peut être appliquée au niveau d’un groupe mais aussi de l’organisation ou des relations inter-organisationnelles (Nonaka et Takeuchi, 1995). Une autre approche du social est de considérer, comme Etienne Wenger (1999), la notion de communautés de pratiques (CoPs) qui se distingue des échanges organisationnels par leur caractère informel et s’effectuant en fonction des liens créées entre les individus et leurs croyances, convictions, objectifs et modes d’actions.   23      
  • 24. 2.2.1  La  connaissance  individuelle       La connaissance individuelle résulte du parcours cognitif de l’individu (échanges, acquisition de connaissances explicites et tacites, contexte socioculturel), ainsi que ses expériences. Au sein d’une organisation, l’individu est amené à interagir avec les autres membres. Ces interactions permettent d’étoffer la connaissance individuelle, de l’actualiser ou de la corriger en fonction des « réalités » (ou valeurs) véhiculées par les composantes de l’entreprise. Or, les échanges sont bilatéraux (voire multilatéraux) par essence. De ce fait, si l’individu enrichit ses connaissances via les interactions, il est également amené à partager les informations qu’il détient (l’information étant un bien non rival), contribuant à la création de connaissance au sein de l’organisation pour peu que les informations partagées fassent sens pour les autres membres de l’organisation. Par conséquent, la connaissance individuelle n’a de valeur que si elle est active et circule au sein de l’organisation par le biais des échanges.     2.2.2  La  connaissance  collective         La connaissance collective désigne toute forme de connaissance détenue par l’organisation, ses entités, ses groupes. Dans les entreprises, on distingue trois principales catégories de structures d’interactions propices à la création et au développement de la connaissance collective : - Les services fonctionnels ; il s’agit des entités métiers de l’entreprise (marketing, finance, ressources humaines, service informatique etc.). Chaque entité possède son propre mode de communication, codé par un vocable et des procédures propres à chaque corps de métier. Les subtilités du langage informatique n’aura ainsi que peu de sens pour un membre de l’entité ressources humaines, bien que les deux corps de métiers appartiennent à la même organisation.   24  
  • 25. - Les équipes ; également désignées par groupes fonctionnant en « mode projet », la connaissance est alors créée au rythme d’avancement du projet. Les membres partagent leurs connaissances individuelles et mettent leur compétences au service du groupe et donc, de la réussite du projet. La courbe d’expérience vécue par chaque membre est ainsi accélérée par les interactions, favorisant la création de connaissance collective. - Les réseaux inter organisationnels ; qu’ils s’agissent d’accords de sous-traitance, partenariats, outsourcing ou même délocalisation, il est de plus en plus fréquent que les entreprises s’organisent en réseaux afin de partager des connaissances souvent liées aux marchés et tirer profits de ces échanges (production à faible coûts, force de négociation face aux fournisseurs, accords légaux).     2.2.3  Les  communautés  de  pratiques     Les communautés de pratiques sont également des structures de création de connaissance collective. Il a été choisi de leur accorder une sous-section car cette notion constituera un élément central dans la suite de nos travaux. Les communautés de pratiques sont constituées de personnes engagées dans un processus d’apprentissage collectif, partageant un domaine ou un effort humain. Il peut s’agir d’un groupe d’ingénieurs travaillant à résoudre un problème complexe ou encore un réseau d’utilisateurs d’un forum web partageant des astuces et bonnes pratiques autour d’un thème donné. Etienne Wenger (1998) définit les communautés de pratiques comme « des groupes de personnes partageant un intérêt ou une passion pour ce qu’il font et cherchent à progresser ensemble, à travers leurs interactions régulières ».   25      
  • 26. Une communauté de pratique est une forme particulière de communauté et toute communauté n’est pas une communauté de pratique. Une communauté de pratique regroupe trois caractéristiques sine qua non ; - Un domaine ; Le domaine est la raison d’être de la communauté de pratique. Il forge l’identité de celle-ci. L’adhésion à la communauté de pratique implique un fort investissement dans le domaine, et des compétences distinctives partagées entre les membres (participation active). Les membres valorisent leurs compétences collectives, qui peuvent être reconnues en dehors de la communauté. Il ne s’agit pas forcément d’un domaine d’expertise, cela peut être un simple mode d’action. - Une communauté ; Les membres interagissent pour progresser dans leur domaine. Ils s’entraident, discutent, créent des relations ou développent des capacités relationnelles leur permettant d’apprendre les uns des autres. Un forum web n’est pas une plateforme communautaire à lui seul ; ce sont ses membres qui, par leurs échanges, font vivre, évoluer et mourir les communautés de pratiques qui y interagissent. - Une pratique ; Les communautés de pratiques se distinguent des simples communautés d’intérêts par le fait que les membres développent et partage un répertoire de ressources (outils, expériences, bonnes pratiques etc.). Le développement de pratiques partagées peut se faire de manière plus ou moins consciente. La pratique peut se développer sous forme d’habitude prise avec le temps (ex : réunion hebdomadaire, 2 sujets de forum publiés chaque semaine) ou alors définie d’avance après consensus entre les membres de la communauté de pratiques (ex : réunion tous les samedis à 14h).   26  
  • 27. Les communautés de pratiques sont de plus en plus fréquente dans les organisations. En effet, la création de connaissance est devenue un enjeu crucial pour les entreprises. Celles-ci n’hésitent plus à mettre en œuvre des moyens pour permettre aux collaborateurs d’échanger, de partager leurs connaissances et leurs compétences afin de résoudre des problèmes liés à l’organisation ou simplement dans le cadre de projets ou d’améliorations des pratiques d’entreprise. Dans tous les cas, ces communautés de pratiques ont pour objectif de servir la stratégie de l’organisation, créant de la valeur à long terme.   27      
  • 28. 3.  Développement  de  la  connaissance   Une fois la connaissance créée ou amenée dans l’entreprise, il est important de l’entretenir. La connaissance est en effet un actif pour l’entreprise. Or, pour que cet actif devienne source de valeur voire source d’avantage concurrentiel, il est indispensable de l’entretenir et d’en assurer le bon développement.  3.1.  La  mobilisation  des  connaissances   La connaissance ne doit pas être considérée comme un stock « mort », elle doit circuler dans l’entreprise. Comme il a été énoncé précédemment à travers le modèle SECI ou les notions de connaissance collective, la connaissance ne peut se développer au sein de l’organisation que si elle circule. La connaissance est donc vivante et doit être mobilisée. 3.1.1  Développer  la  culture  d’entreprise       Pour que le plus grand nombre de collaborateurs puissent s’approprier les flux d’informations circulant dans l’organisation et les transformer en connaissance, il faut que ces informations aient un sens pour eux. A ce titre, le développement d’une culture d’entreprise permet de fournir une base cohérente d’outils, à partir d’informations codifiées et compréhensibles par chaque membre de l’organisation, quelque soit son poste, quel que soit l’entité à laquelle il appartient. Cette forme de connaissance explicite permettra aux collaborateurs de communiquer en utilisant le même langage et ainsi, partager les connaissances individuelles qui contribueront à alimenter l’intelligence collective. Seulement, ce schéma idéal reste souvent du domaine de la théorie, voire de l’utopie managériale : si les codes, le langage et les processus suffisaient à développer la connaissance, cela se saurait ! La culture d’entreprise ne consiste pas seulement à codifier les informations et connaissances, elle a aussi pour but de créer un sentiment d’appartenance fort parmi   28  
  • 29. les collaborateurs. Ce sentiment est porté par le partage de valeurs d’entreprise communes et de buts à atteindre. Le degré d’intégration de la culture d’entreprise se mesure selon plusieurs critères : - Le partage des valeurs organisationnelles entre les collaborateurs - Les modes d’organisation du travail - Le degré de présence de rites, de pratiques informelles - La perception de l’espace-temps par les collaborateurs - La volonté d’agir pour l’entreprise…et la valorisation collective ainsi qu’individuelle qui en découle Bien entendu, la liste de ces critères n’est pas exhaustive mais elle fournit un aperçu de l’importance de la culture d’entreprise comme facteur d’implication des collaborateurs dans la réalisation des objectifs organisationnels. 3.1.2  Développer  un  Ba  dans  l’entreprise       Il a été développé plus haut en quoi le Ba de Nonaka et Takeuchi était essentiel à la création de connaissance en entreprise car il créait un contexte propice aux interactions. L’existence d’un espace-temps partagé favorise également de développement de la connaissance par le simple fait que les échanges rendus possibles par le contexte adéquat mobilisent les connaissances et les valorisent au sein de l’organisation. Les connaissances peuvent ainsi être confrontées au sein de groupes de collaborateurs, actualisées et constituer des moments ou lieux informels de partage d’expériences. Un Ba peut être physique ou virtuel. Bien souvent, l’exemple de l’espace détente ou de la machine a café est cité comme exemple de Ba physique. Or, la prolifération des solutions collaboratives et de projets d’entreprise 2.0 amènent de nombreuses formes de Ba virtuels. La forme la plus aboutie est certainement le réseau social d’entreprise (ou RSE).   29      
  • 30. L’exemple qui suit relève du vécu, et prouve l’importance d’un Ba : Un jour, un de mes collègues avait passé sa journée à chercher un moyen de trouver une information cruciale pour la réussite de son projet. Il faut dire que comme bien souvent, travailler au sein d’un Grand Groupe signifie souvent devoir se battre contre des processus et des outils qui peuvent constituer de réels dédales sans fin. Après des heures de recherches vaines, mon collègue accepte tout de même de rejoindre quelques autres collaborateurs pour la pause café, autour de la machine située dans l’espace détente. Croyez-le ou non, il aura suffi à mon collègue d’exposer ouvertement la raison de ses tracas pour trouver une réponse pertinente, grâce à une personne qui avait surmonté une situation similaire dans le passé et donc, qui détenait la solution par expérience. Sans cette pause café, les échanges informels, ni l’espace détente qui a permis de l’effectuer, il est probable que mon collègue soit encore derrière son écran à parcourir les outils du S.I. , à la recherche aveugle d’une information qu’il n’aurait pas trouvé à ce jour.   3.1.3  Développer  les  communautés     Les communautés ont bien souvent du mal à s’imposer dans les entreprises françaises car elles constituent des formes de groupes organisés selon une hiérarchie qui se joue du sacro-saint organigramme.   Le cas des communautés de pratiques étudié ci-dessus constitue pourtant la preuve que s’unir dans le but de progresser dans un but commun est un moyen efficace et motivant pour développer la connaissance au sein de l’organisation. Il existe plusieurs types de communautés pouvant exister (voire coexister) dans une entreprise : - Les réseaux d’information ; il ne s’agit pas d’une communauté dans le sens ou les membres ne constituent pas un groupe partageant des intérêts ou un domaine, mais se contentent d’échanger des informations et contribuent à créer et mobiliser la connaissance.   30  
  • 31. - Les communautés professionnelles ; les membres exercent des métiers proches, souvent appartenant à la même entité au sein de l’entreprise. La communauté partage de fait un même vocable facilitant la communication et l’échange de connaissances. - Les communautés d’intérêts ; les membres partagent des intérêts communs et échangent des informations, des astuces. Ces intérêts peuvent être liés à la profession ou déconnectée du monde professionnel (loisirs, sports, art). L’entraide est la principale raison d’être de ces communautés. - Les communautés d’objectifs ; Les membres de la communauté s’unissent pour atteindre un objectif commun, souvent de grande envergure. (ex : les nombreux contributeurs de l’encyclopédie Wikipédia) - Les communautés de pratiques ; étudiée précédemment, les communautés de pratiques supposent une culture d’entreprise préexistante car la volonté d’entraide et de pratique n’a de sens que si le domaine est lié aux objectifs d’entreprise. La communauté doit donc avoir intériorisé cette culture qui agit comme moteur à l’investissement de chaque membre dans les actions de la CoP. - Les communautés d’innovation ; groupe de collaborateurs engagés dans une activité de création, d’innovation. L’innovation en entreprise est permise par la transformation des connaissances explicites en connaissances tacites, mais aussi de la capacité à apprendre de manière sociale, c’est à dire à échanger.                 31      
  • 32. 3.1.4  Capitaliser  sur  les  connaissances       Plus la taille de l’organisation est importante, plus il est difficile de gérer le capital intellectuel de l’entreprise afin qu’il puisse se développer et non s’effriter avec le temps. La capitalisation sur les connaissances permet de rassembler des connaissances acquises par les collaborateurs lors de l’exercice de leur activité professionnelle. Ces connaissances, la plupart du temps relatives au savoir-faire peut prendre la forme de retours d’expériences, bonnes pratiques, rapports d’étonnements lors de situations inhabituelles etc. Ces connaissances tacites sont rendues explicites par la formalisation de ces savoir- faire ; recueil, forums, systèmes d’informations. Une fois formalisées, ces connaissances sont compréhensibles des autres collaborateurs qui peuvent compléter, corriger ou s’interroger sur les connaissances ainsi partagées. Les savoir-faire et les collaborateurs contributeurs à la démarche de capitalisation (ceux qui partagent leurs expériences) sont de ce fait valorisés au sein de l’organisation. Il est même possible que ces contributeurs soient perçus comme des experts d’un domaine de par leur expérience conséquente face à un ou plusieurs types de situations données. Enfin, les connaissances sont régulièrement mises à jour dans le système afin que celui-ci ne soit pas surchargé ou qu’il ne subsiste pas d’éventuels doublons ou connaissances rendues obsolètes. Les bénéfices des actions capitalisation peuvent être regroupés comme suit ; - Eviter la perte de connaissance (effritement du capital intellectuel de l’entreprise). Lors du départ de collaborateurs experts ou d’oubli structurel lors de l’abandon de projets. - Eviter la redondance de connaissances créées et donc, un gaspillage de temps et d’énergie. Par exemple : plusieurs collaborateurs faisant   32  
  • 33. face aux même difficultés à des moments différents et devant chacun procéder à une longue et fastidieuse recherche de solution. - Développement d’une connaissance générale au sein de l’entreprise - Emergence de procédés innovants, en marge des processus organisationnels prédéfinis. Ces procédés innovants sont en général suggérés par les collaborateurs qui se sont vus obligés de « contourner » les dits processus pour surmonter une difficulté. Les chantiers de capitalisation impliquent un investissement financier (logiciels, moyens informatiques), un investissement en temps et en énergie (volontaires pour mener le projet de capitalisation et veiller à son bon déroulement). Cependant, même si le retour sur investissement n’est pas mesurable à court ou moyen terme, la capitalisation sur les connaissances permet de développer le capital intellectuel de l’entreprise, et d’encourager les pratiques innovantes elles-mêmes sources de création et mobilisation de connaissances. C’est en cela que la capitalisation sur les connaissances est un cercle vertueux de développement de la connaissance au sein des organisations. 3.2    La  diffusion  des  connaissances   Pour que la connaissance puisse se développer au sein d’une organisation, elle doit être accessible au plus grand nombre ou du moins, à tous les collaborateurs susceptibles d’en avoir l’utilité pour l’accomplissement de leurs tâches et a fortiori, la contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Une connaissance accessible est avant tout une connaissance qui circule à travers les réseaux d’information de l’entreprise. D’où l’intérêt de favoriser la communication d’une part, et de développer les usages collaboratifs d’autre part.   33      
  • 34. 3.2.1  L’Importance  de  la  communication       Il existe de nos jours de nombreuses formes d’entreprises, chaque forme correspondant à un mode d’organisation plus ou moins complexe, principalement en fonction de leur taille. Cette taille et cette complexité peuvent rendre la communication difficile au sein de l’entreprise. Pourtant, la mobilisation des connaissances ne peut se faire sans vecteur. Qu’il s’agisse de communication verticale, horizontale ou à travers les différentes communautés, les informations ne traversent jamais les entités de l’entreprise de manière transparente. Pourtant, selon DeTienne et coll. (2004), «il est essentiel que les pratiques de gestion des connaissances soient activement et vigoureusement appuyées et appliquées par les dirigeants de l’entreprise » Seulement les dirigeants ne peuvent appuyer une démarche de gestion des connaissances que s’ils en sont a minima informés, et qu’ils puissent suivre le projet étape par étape. Quel dirigeant ou manager se porte sponsor d’un projet durant lequel il n’a aucune visibilité ? Aucun ! bien entendu. A l’inverse, un dirigeant désireux de porter un projet de gestion des connaissances (ou tout autre projet d’envergure) doit impérativement communiquer de manière régulière pour informer ses collaborateurs et obtenir l’adhésion des parties prenantes. De plus, la communication doit être constante tout au long de la réalisation du projet (et même après). Dans cet exemple de communication verticale, il faut comprendre qu’une dynamique d’échanges bilatéraux doit exister pour que la confiance soit créée et que le projet soit mené à bien, qu’il s’agisse de remontée de difficultés ou informations moins critiques (état d’avancement, modification mineure). La communication horizontale est également essentielle au développement de la connaissance. Chaque entité doit posséder le même niveau d’informations codifiées   34  
  • 35. et interprétables pour contribuer efficacement à la création de valeur au sein de l’organisation.     3.2.2  Développer  les  usages  collaboratifs       Dans les sections précédentes de ce Mémoire, nous avons insisté sur l’importance des échanges et les bénéfices apportés par les communautés. L’enjeu pour les entreprises et leurs collaborateurs est avant tout d’adopter une posture centrée sur le mode collaboratif, en développant des usages favorisant la collaboration. Sans exiger que toute organisation se transforme en entreprise 2.0 (entreprises ayant développé et généralisé leur mode collaboratif autour d’outils et pratiques collaboratives), il s’agit de développer une conscience de la collaboration au sein des entités et de favoriser les échanges. Développer les usages collaboratifs permet aux collaborateurs de décloisonner leurs pratiques des processus trop codifiés, figés avec le temps et la plupart du temps en décalage avec les besoins métiers. De plus, la dynamique de collaboration permet de mêler les profils experts, expérimentés aux profils plus novices et souvent plus jeunes. Ces derniers bien que porteurs de savoir faire dans une moindre mesure, apportent souvent une vision innovante des situations, et apportent des connaissances nouvelles. Enfin, la collaboration permet de s’affranchir de l’organigramme et de faciliter la communication. Ainsi, à travers le mode collaboratif, il est plus aisé d’identifier les experts d’un domaine ou partenaires distantes autour d’un projet. De ce fait, le temps et l’énergie économisée à parcourir un annuaire interne à la recherche du bon interlocuteur peuvent être réinvestis dans la réalisation concrète dudit projet.       35      
  • 36.   4.  Transformation  de  la  connaissance  en  compétence     « La compétence est l’application effective des connaissances à une situation donnée »9. La compétence mesure donc la capacité à agir de façon adéquate en fonction d’une situation, face à un problème ou lors de la prise d’une décision. A cette définition, R. Wittorski ajoute une dimension sociale à la compétence en précisant qu’ “ une compétence est “un savoir-agir reconnu” : on se déclare pas soi- même compétent ; cela dépend d’une appréciation sociale”.10 La compétence résulte donc d’un processus cognitif allant au delà de la création et du développement de la connaissance. La compétence est atteinte lorsque la connaissance est utilisée à bon escient, et lorsqu’elle permet de solutionner avec succès une situation, un problème ou un dilemme. 4.1  De  la  connaissance  à  la  compétence       Au sein d’une organisation, l’étape ultime de valorisation des connaissances est atteinte lorsque celles-ci créent de la valeur, idéalement en générant soit une réduction des coûts (optimisation des processus) ou lorsqu’elles génèrent du business (contribution au chiffre d’affaires). Dans le premier cas, la réduction des coûts peut se traduire par un gain d’efficacité de la part d’un ou plusieurs collaborateurs. Ils effectueront leurs tâches quotidiennes de manière plus rapide, en auront amélioré la qualité ou seront capables d’effectuer un plus grand nombre de tâches. Communément, on dit que ces collaborateurs sont « montés en compétences ». En d’autres termes, ils ont su mener à bien un processus cognitif par lequel ils ont acquis des connaissances puis les ont exploitées avec succès dans leur travail                                                                                                                 9  PRAX  –  Le  Manuel  du  Knowledge  Management   10  R.  WITTORSKI  –  De  la  fabrication  des  compétences,  Education  permanente  N°   135/1998/2.       36  
  • 37. quotidien. Ce succès individuel (ou de groupe) est naturellement bénéfique pour l’entreprise. Dans le second cas, la compétence mène à l’augmentation du chiffre d’affaires lorsque le collaborateur s’est approprié la connaissance au point d’en maîtriser les détails. De plus, il aura développé une confiance en lui qui lui permet de s’identifier comme porteur de connaissance au nom de l’entreprise, et de porter cette connaissance aux entités tierces (clients, fournisseurs etc.). L’exemple le plus concret se présente lorsqu’un commercial assiste à une formation autour d’un nouveau produit, qu’il assimile les connaissances relatives à ce produit au point d’être en mesure d ‘être perçu comme expert par le prospect, qui devient alors client. Ce dernier aura été convaincu par l’expertise affichée du commercial. Or, la plupart du temps, le travail cognitif ne suffit pas pour transformer la connaissance en compétence. Une certaine redondance est nécessaire pour que les connaissances puissent être appliquées. Souvent, la phase d’acquisition théorique (connaissance explicite) doit être complétée par une partie pratique (connaissance tacite). 4.2  La  compétence  individuelle     La compétence individuelle implique la mobilisation des connaissances d’un individu dans le cadre d’une situation, une action ou une décision. Le niveau d’impact de la compétence dépend donc directement du degré de responsabilité de l’individu. Un exécutant expérimenté peut avoir accumulé un savoir-faire le rendant très efficient dans l’accomplissement de ses tâches. Cet exécutant sera donc reconnu compétent. Pourtant, comme l’entreprise pour laquelle il travaille emploie cinquante autres exécutants, l’impact organisationnel de la compétence ne sera que très faible. A l’inverse, un dirigeant peut avoir acquis une base de connaissances conséquente. A supposer qu’il soit incapable d’agir de façon adéquate face à un problème ou une situation organisationnelle, il serait très vite jugé incompétent par ses pairs et perdrait la confiance de ses collaborateurs.   37      
  • 38. 4.3  La  compétence  organisationnelle       La compétence organisationnelle est la capacité pour l’organisation à acquérir mutualiser les compétences individuelles par un processus d’apprentissage ajustant et adaptant les compétences les unes aux autres. Par ce processus, l’entreprise ne possède pas une somme de compétences individuelles mais un capital codifié, unifié et cohérent contribuant à la compétence globale de l’organisation. Ce processus créée un effet de synergie par l’adaptation des compétences.   38  
  • 39. Partie 2 : Le web 2.0 : cas particulier d’une technologie disruptive                                                               39      
  • 40.       Le terme de web 2.0 est un des plus utilisés de nos jours à l’échelle internationale. Plus qu’une mode ou un simple « buzzword11 », le suffixe 2.0 symbolise pour beaucoup l’idée de modernisme, de produit ou service révolutionnaire quand il est utilisé à des fins marketing. C’est pourtant dans la douleur numérique que l’expression Web 2.0 est née. La notion Web 2.0 est devenue célèbre en 2004, lorsque l’entrepreneur Tim O’Reilly organise une conférence internationale destinée aux acteurs majeurs du web de l’époque. Le contexte est critique et beaucoup d’anciens géants du web étaient en faillite (on se souvient de la chute de Netscape) ; trois années seulement séparent cette conférence de l’éclatement de la première bulle Internet (en 2001). C’est alors que par hasard lors d’une séance de brainstorming, Tim O’Reilly décide de nommer son événement « The Web 2.0 conference », comme symbole de renouveau et de perspectives plus positives à venir pour le monde du web. Cette partie propose une analyse des caractéristiques du Web 2.0, de ses possibilités et surtout des usages que cette nouvelle forme de web engendre, tant dans la sphère privée que le monde professionnel.   1.  Le  web  2.0;  l’utilisateur  au  centre  des  usages     Dans un célèbre article publié en Septembre 2005 et intitule “ What is the web 2.0? ”, Tim O’Reilly donne la définition suivante : « Le web 2.0 est la révolution dans l'industrie informatique causée par le passage à Internet comme plateforme, et une tentative de comprendre les règles de succès sur cette nouvelle plateforme. » Ici, le fondateur de O’Reilly Media insiste sur la notion de transition rapide et plébiscitée des utilisateurs ; le passage d’une forme de web antérieure à un « Internet comme plateforme ».                                                                                                                 11  Anglicisme  désignant  un  mot  ou  expression  adoptée  et  utilise  par  le  plus  grand  nombre   par  effet  de  style,  sans  nécessité  d’en  connaître  le  sens  réel.     40  
  • 41. 1.1 Du  web  1.0  au  web  2.0       Le web 1.0 désigne une forme d’évolution du World Wide Web (WWW) dans laquelle seule une minorité d’experts étaient capables de produire du contenu applicatif destiné à la mise en ligne. Les outils de développement applicatifs étaient en effet d’une complexité telle que seule une élite détenaient la maîtrise des langages et de l’usage de ces logiciels lourds et extrêmement coûteux pour l’époque. De plus, les ordinateurs nécessaires au développement d’applications web se devaient d’être les plus puissantes de leur génération pour à la fois créer, modifier, tester et utiliser ces contenus. D’un point de vue légal, les créateurs de contenus devaient posséder une certification. Les brevets et les licences d’utilisation logicielles étaient très strictes : une simple ligne de code modifiée sans accord de l’éditeur propriétaire pouvait donner lieu à de lourds litiges juridiques. L’internaute lambda quant ‘à lui, avait pour seule action possible la consultation du contenu web. Il était réduit à une posture passive, simple consommateur des pages qu’il consultait. En d’autres termes, il faut considérer le web 1.0 comme le web de la présentation de contenu, approche « top down » des informations véhiculées à travers le World Wide Web. Ce n’est qu’après l’éclatement de la première bulle Internet en 2001 que le web a commencé à se démocratiser. Les ordinateurs et composants hardware sont plus puissants (cf. loi de Moore12) Les connexions internet s’améliorent, deviennent plus fiables, plus rapides et moins coûteuses. Les langages et plateformes de créations de contenus s’allègent ; émergence du langage AJAX, apparition des plateformes en Flash. Les outils de développement sont aussi plus simples à utiliser et surtout, la législation s’assouplit pour permettre aux développeurs non certifiés (et utilisateurs passionnés) de s’adonner à la création de contenu.                                                                                                                 12  Loi  de  Moore  :  “« quelque chose » double tous les dix-huit mois, cette chose étant « la puissance », « la capacité », « la vitesse », « la fréquence d'horloge » et bien d'autres variantes mais très rarement la densité des transistors sur une puce » “    Source  -­‐   http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Moore       41      
  • 42. On assiste alors à l’explosion du volume de pages web et de contenu disponible ; profusion de widgets13, personnalisation des pages, utilisation de systèmes de gestion de contenu (CMS). Les internautes deviennent des contributeurs et producteurs d’information tout en gardant majoritairement une attitude consumériste. Cette démocratisation par la décentralisation de la création de contenu donne lieu à l’émergence d’une approche du web basée sur le « bottom up ». C’est dans ce contexte qu’émerge le web 2.0, également appelé web participatif. Les sites personnels laissent place aux blogs, les échanges entre les utilisateurs se multiplient. Côté business, les entreprises basées sur les services web se développent (apparition des géants tels que Google, Amazon, eBay). Contrairement à certaines croyances, le web 2.0 n’a pas subitement remplacé le World Wide Web ni le web 1.0. A vrai dire, le web 2.0 n’est pas une révolution à proprement parler, mais une somme d’évolutions qui ont été rapidement adoptées par les utilisateurs. Tout site web n’est pas « 2.0 » et sans les formes de web antérieures, le web participatif n’existerait pas. En ce sens, voici les principales caractéristiques du web 2.0 afin de permettre d’établir clairement la distinction entre du contenu web 2.0 et du contenu non participatif. Le web 2.0 se caractérise par : - Des applications Internet riches (RIA) ; les applications sont développées dans le but d’optimiser l’expérience utilisateur. Le site web est léger et les graphismes soignés. La navigation y est fluide et intuitive.                                                                                                                 13 Widget ; module additionnel venant agrémenter une page web, lui offrant des fonctions supplémentaires et/ou facilitant son utilisation.   42  
  • 43. - Des architectures orientées web ; désigne la manière dont les applications se comportent entre elles afin de se compléter et être intégrées aux plateformes pour enrichir les fonctionnalités du site, du widget ou de l’application. Il s’agit d’un point clé du web 2.0. - Le web social ; désigne la manière dont les possibilités technologiques apportées par les outils web 2.0 permettent les interactions entre les utilisateurs. Exemple : Les plateformes de réseaux sociaux numériques. 1.2 Typologie  des  outils  web  2.0       Grâce aux caractéristiques définies ci-dessus, il est possible de dresser une typologie des outils web 2.0 : Type d’outils Principales plateformes Agrégateurs de profils CoTweet, Seesmic Annuaires de Blogs Technorati, AudioBlogs, BlogCollection Bookmarking Digg, Delicious, Reddit, Yoolink Forums Hardware.fr, Doctissimo Journalisme participatif Agoravox, LePost.fr Médias sociaux Youtube, Facebook, Twitter Moteur de recherche de personnes Yasni, Yatedo, 123people Newsgroups Usenet, Astraweb, Newshosting Outils collaboratifs en ligne JameSpotPro, Yammer, Google Drive Services de Blogs Wordpress.com , Posterous, Skyrock Services de Micro Blogging Twitter, Tumblr, Jaiku Services OpenID FindMeOn, SocialURL, MyOpenID Stockage et partage de fichiers Flickr, Slideshare, Spotify Suivi d’e réputation WhatAboutMe, YouSeeMii, SocialMention Syndication & Agrégateurs de flux Google Reader, iReeder, Feedly RSS Wikis Wikipedia, Wikia, Scholarpedia   43