Ce document présente une revue systématique de la littérature sur le management stratégique, en mettant l'accent sur les pratiques et outils utilisés par des entreprises publiques congolaises récemment transformées en sociétés commerciales. À travers une approche qualitative, l'étude explore comment ces entreprises définissent et exécutent leur processus de management stratégique dans un environnement concurrentiel, tout en utilisant divers modèles pour maintenir un avantage concurrentiel. Les résultats soulignent les défis auxquels elles sont confrontées, notamment des dettes historiques et une adaptation lente aux exigences du marché libéralisé.

1. i
La revue systématique de la littérature du management stratégique, et les
différents pratiques et outils ou modèles notables liés utilisés par les entreprises
publiques congolaises transformées en entreprises commerciales
Mbuta Ikoko Dodi Alphonse, MSc
dodi.mbuta.ikoko@etud.u-picardie.fr
UFR des sciences / Département d’informatique
MIAGE
Université de Picardie Jules Verne
Amiens / France © 2019
______________________________________
Résumé
Le management stratégique est connu dans la littérature de sciences de gestion comme étant un
art, mais aussi comme une science qui guide le développement et la réalisation des stratégies
formulées pour le long terme et/ou celles qui émergent au sein des organisations pour pouvoir
atteindre des objectifs fixés en fonction de la raison d’être de ces mêmes organisations (lire
Mintzberg Henry, 2004 ; Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012 ; David Fred et David Fonster,
2017 ; etc.). En d’autre mot, c’est donc « l’art et la science de la formulation, de la mise en œuvre
et de l’évaluation des décisions transversales qui permettent à une organisation d’atteindre ses
objectifs » (David Fred et David Fonster, 2017).
Dans ce travail de recherche, il est question de présenter d’abord une revue systématique de la
littérature par rapport à l’évolution de la théorie et de la pratique du management stratégique et/ou
de la stratégie au sein des organisations commerciales qui opèrent dans des environnements
globaux d’affaires concurrentiels ou hyperconcurentiels. Ladite revue systématique de la
littérature couvre le début de la décennie 1960 jusqu’aux deux premières années de la deuxième
moitié de la décennie 2010, c.à.d. jusqu’à la fin de l’année 2017. Adoptant de manière globale la
méthode de recherche qualitative exploratoire et explicative holistico-inductive, ladite revue à
présenter est réalisée ou matérialisée « … par des allers-retours entre l’intuition du chercheur,
l’exploration ou la description et la mise en œuvre des approches systématiques historiques et
transversales » (Thietart Raymond-Alain et al, 2014). Elle est complétée, cette revue systématique
de la littérature par une étude de cas multiples qui va nous permettre de comprendre de manière
approfondie comment le processus du management stratégique est défini et réalisé au sein des
organisations commerciales qui opèrent dans des environnements globaux d’affaires
concurrentiels, particulièrement au sein des quatre entreprises publiques congolaises choisies de
manière raisonnée ou comme échantillon, et qui, avant 2008, jouissaient d’un monopole étatique
(LMC SA, REGIDESO SA, SCPT SA et SONAS SA). Transformées depuis en entreprises
commerciales congolaises anonymes unipersonnelles, c.à.d. entreprises commerciales avec un
actionnaire unique qui est l’Etat congolais, leur but ou principal objectif est d’obtenir aujourd’hui
une croissance, une performance et/ou une rentabilité organisationnelle et finacière face à une
crise et/ou à une concurrence sans nom dans leurs secteurs d’affaires respectifs (lire la loi
n°08/007 du 7 juillet 2008, le décret n°09/12 du 24 avril 2009, et le décret n° 13/002 du 15 janvier
2013). C’est aussi une étude de cas multiples qui va nous permettre de savoir également par une
forme qualitative d’interprétation comment les différents outils ou modèles liés au processus de
management stratégique défini de manière distincte par ces quatre entreprises sont alors utilisés
par elles pour pouvoir créer et/ou maintenir un avantage concurrentiel, mais aussi d’autres
pratiques liées à identifier.

2. ii
De manière globale, c’est donc un travail de recherche exploratoire qualitatif holistico-inductif qui
combine alors de manière interdependante plusieurs méthodes systématiques et explicites pour
pouvoir contribuer à la compréhension théorique et pratique du management stratégique au sein
des organisations commerciales opérant dans un environnement global d’affaires concurrentiel ou
hyperconcurentiel qui ne cesse toujours de devenir très instable, incertain et/ou turbulent, mais
aussi contribuer à l’émergence continue de ladite théorie et pratique pour les mêmes
organisations. Il va donc également permettre de comprendre la façon dont le processus de
management stratégique défini est réalisé par ces organisations, en utilisant les différents outils ou
modèles de formulation, de mise en œuvre et/ou d’évaluation stratégique qui y sont liés,
particulièrement comment ils sont utilisés en RD Congo et précisément au sein de quatre
entreprises commerciales choisies par nous et qui évoluent depuis le déclenchement de leur
transformation organisationnelle respective au sein des environnements globaux d’affaires
congolais libéralisés et devenus concurrentiels (transport ou logistique maritime, énergie,
télécoms et assurances) ; une libéralisation de secteurs qui impulsent aussi de manière continue
quelques autres changements ou transformations auprès de ces quatre organisations commerciales
congolaises.
Les différents résultats relatifs obtenus dans le cadre de cette recherche, et qui sont pour nous des
éléments de réponse combinés face aux objectifs ou à la problématique formulés, sont alors plus
robustes, plus solides et plus convaincants. Il est noté que les quatre entreprises congolaises
choisies et sous qui ont été sous notre analyse ont encore des dettes sociales antérieures colossales
à ce jour, et elles n’ont pas pu bénéficier des grands capitaux de la part de l’actionnaire unique
pendant leur transformation respective. Ces résultats indiquent aussi que ces quatre entreprises
commerciales congolaises choisies cherchent donc, à travers la pratique et/ou l’usage de différents
outils ou modèles de formulation, de mise en œuvre et/ou d’évaluation stratégique liés au
processus de management stratégique qu’elles ont défini de manière distincte, à être des
entreprises commerciales performantes, communicantes, flexibles (agiles) et/ou apprenantes ou
intelligentes, et cela via des choix ou orientations stratégiques pertinentes qu’elles font pour
pouvoir faire face désormais à des concurrents de grande taille qui sont implantés de manière
officielle en RD Congo depuis la libération de leurs secteurs d’affaires respectifs par le
gouvernement ; des concurrents étrangers qui ont en effet des grands capitaux et qui disposent
aussi d’une forte expérience accumulée dans la bataille concurrentielle ou hyperconcurrentielle
mondiale dans leurs secteurs d’affaires respectifs. Les outils et/ou modèles utilisés pour
accompagner leurs processus de management stratégique définis, décidés et mis en œuvre sont des
outils et/ou modèles notables ou classiques d’analyse globale de l’entreprise. Les pratiques qui
s’accompagnent derrière leur usage y sont en fonction des compétences organisationnelles et de la
compréhension et de la maîtrise de ces outils et/ou modèles par les parties prenantes concernées.
En plus, face à la riche évolution théorique et pratique du management stratégique revue de
manière systématique dans le cadre de ce travail de recherche et qui, selon Guerras-Martins Luis
et al (2014), a été très mouvementée, épatante, spectaculaire et rapide durant une période de
l’histoire, le niveau de la pratique de la theorie du management est fonction de l’usage de
différents outils et/ou modèles liés par chacune des entreprises commerciales et diffère donc
légèrement. Ce niveau de la pratique semble avoir un petit décalage quant à l’évolution actuelle de
la théorie du management stratégique des organisations commerciales reprise dans la littérature
actuelle du domaine et qui recommande aux organisations commerciales et/ou industrielles
concernées par la concurrence ou l’hyperconcurrence d’innover davantage et de s’orienter
désormais vers des transformations numériques continues de leurs activités ou processus
opérationnels mis en œuvre dans une logique dite d’expérience client (customer experience) ou de
satisfaction individuelle du client et/ou dans une logique dite de définition des modèles d’affaires
dynamiques ou innovants. D’ailleurs, le décalage identifié par rapport à la pratique ou l’usage est
justifié ici dans notre étude de cas multiples car les quatre entreprises commerciales congolaises
analysées viennent de sortir à peine de leur statut de monopole ou des entreprises bénéficiant du

3. iii
protectionnisme étatique ; un statut qui les a fait enraciner dans une culture organisationnelle avec
une flexibilité lente dans le changement et de prédation et de corruption qui les ont alors
totalement affaiblie, en faisant d’elles des canards boiteux qui ne disposent pas de leurs propres
capitaux pour des nouveaux investissements importants ou conséquents dans leurs différents
secteurs d’affaires.
Mots clés : Management stratégique et stratégie, processus de management stratégique, Autres
concepts fondamentaux de la stratégie liés au processus de management stratégique,
Environnement global d’affaires des organisations, Différentes approches classiques de création
et de maintien des avantages concurrentiels, Modèles d’affaires innovantes, Paradigme
évolutionnaire du management stratégique, Différentes pratiques et différents modèles et/ou outils
du management stratégique dans les entreprises commerciales, …

4. iv
Contenu
Résumé.......................................................................................................................................... i
Contenu ....................................................................................................................................... iv
1. Introduction........................................................................................................................... 1
2. Contexte théorique................................................................................................................ 4
2.1 L’essentiel du management stratégique au sein des organisations.................................. 4
2.1.1 Le concept management stratégique ou la stratégie des organisations........................ 4
2.1.2 Les dix écoles liées à la pratique du management stratégique ou de la stratégie au
sein des organisations............................................................................................................... 6
2.1.3 Les différents niveaux de la pratique stratégique au sein des organisations ............... 8
2.2 Le processus de management stratégique et/ou la réalisation des activités stratégiques
au sein des organisations............................................................................................................ 10
2.2.1 Le processus de management stratégique.................................................................. 10
2.2.2 La description synthèse de différentes phases du processus de management
stratégique proposé par David Fred ....................................................................................... 11
2.2.3 Les outils et/ou les modèles notables clés accompagnant le processus du
management stratégique ou la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation de la stratégie au
sein des organisations............................................................................................................. 15
2.3 Les autres concepts fondamentaux liés au processus de management stratégique et/ou à
la pratique de la stratégie au sein des organisations................................................................... 20
2.3.1 La planification stratégique et la réflexion stratégique ............................................. 20
2.3.2 La culture décisionnelle et la gouvernance globale au sein des organisations.......... 21
2.4 Rappel sur l’environnement global d’affaires des organisations commerciales............ 29
2.4.1 Quid des organisations d’une manière générale ? ..................................................... 29
2.4.2 Les organisations commerciales : leurs objectifs et leur environnement global
d’affaires ................................................................................................................................ 30
2.4.3 Les structures ou configurations structurelles des organisations commerciales ....... 34
2.4.4 Les typologies ou formes stratégiques des organisations commerciales................... 37
2.5 Les différentes approches classiques de création et de maintien des avantages
concurrentiels au sein des organisations commerciales ............................................................. 40
2.5.1 L’approche industrielle ou l’analyse de l’environnement externe des organisations
commerciales ......................................................................................................................... 40
2.5.2 L’approche basée sur les ressources stratégiques ou l’analyse de l’environnement
interne des organisations commerciales................................................................................. 42
2.6 Le paradigme évolutionnaire du management stratégique ............................................ 45
2.6.1 L’approche de la stratégie par la pratique ................................................................. 45
2.6.2 L’approche par les modèles d’affaires innovants ou par des modèles
accompagnateurs du cadre conceptuel par la pratique........................................................... 50
3. Méthodologie ....................................................................................................................... 59
3.1 Méthode et stratégie de recherche adoptées en lien avec l’objectif et/ou la
problématique principale formulée ............................................................................................ 59

5. v
3.2 Collecte et analyse de données ...................................................................................... 61
3.2.1 La détermination et la sélection de mots clés en rapport avec la problématique
formulée ................................................................................................................................. 61
3.2.2 Les données secondaires collectées........................................................................... 62
3.2.3 Les données primaires collectées .............................................................................. 67
3.2.4 L’analyse des articles pertinents retenus et des autres données collectées................ 70
3.3 Validité et fiabilité de la recherche................................................................................ 74
4. L’évolution théorique et pratique du management stratégique au sein des organisations
commerciales................................................................................................................................ 76
4.1 Les origines du domaine dans les années 1960 et la décennie 1970 : Période de début de
la pratique analytique stratégique ou planification stratégique à long terme au sein des
organisations à caractère commercial et/ou industriel ............................................................... 76
4.2 La décennie 1980 : la mondialisation de l’économie (orientée marché) et la pratique
analytique stratégique quantitative externe au sein des organisations caractère commercial et/ou
industriel..................................................................................................................................... 78
4.3 La décennie 1990 : la libéralisation effective des échanges et de l’Internet, et le début
de la pratique analytique stratégique basée sur les ressources au sein des organisations à
caractère commercial et/ou industriel ........................................................................................ 80
4.4 La décennie 2000 : période de la stratégie en tant que pratique au sein des organisations
à caractère commercial ou industriel ou l’approche analytique stratégique comportementale
orientée création de la valeur « client »...................................................................................... 86
4.5 Depuis 2010 : la consolidation continue de l’orientation client dans la pratique sociale
du management stratégique des organisations à caractère commercial et/ou industriel ............ 90
5. Les différentes pratiques et les différents outils ou modèles du management stratégique
identifées au sein des entreprises publiques congolaises transformées en entreprises
commerciales................................................................................................................................ 94
5.1 Présentation synthèse de quatre entreprises commerciales congolaises retenues pour
étude ou analyse ......................................................................................................................... 94
5.2 Les processus de management stratégique de quatre entreprises commerciales
congolaises choisies et sous étude.............................................................................................. 95
5.2.1 Les processus de management stratégique définis par les quatre entreprises et les
différentes étapes phares identifiées ...................................................................................... 95
5.2.2 Les outils identifiés et utilisés à travers les différentes phases ou étapes identifiées du
processus de management stratégique défini par chacune de quatre entreprises commerciales
sous étude............................................................................................................................... 95
5.3 Autres éléments de pratiques identifiées en lien avec les phases ou les étapes identifiées
dans chaque processus de management stratégique défini par les quatre entreprises
commerciales sous étude............................................................................................................ 99
5.3.1 Les éléments de pratiques identifiées liés à l’énoncé de vision et de mission des
quatre entreprises commerciales sous étude .......................................................................... 99
5.3.2 Les éléments de pratiques identifiées liés à l’analyse stratégique de l’environnement
global d’affaires par ces quatre entreprises commerciales sous étude................................. 107
5.3.3 Les typologies stratégiques choisis par chacune des quatre entreprises commerciales
congolaises sous étude ......................................................................................................... 114

6. vi
5.3.4 Les éléments de pratiques identifiées liés à la mise en œuvre et à l’évaluation de
différentes stratégies formulées et/ou ayant émergées au sein de ces entreprises sous étude
122
6. Conclusions........................................................................................................................ 128
6.1 Réflexions transitoires sur les résultats de revue systématique de la littérature générale
réalisée128
6.2 Réflexions transitoires sur les résultats obtenus par rapport aux pratiques managériales
stratégiques des quatre entreprises commerciales congolaises sous étude............................... 131
6.3 Limites et recherches futures....................................................................................... 135
7. Bibliographie ..................................................................................................................... 137
7.1 Livres........................................................................................................................... 137
7.2 Ouvrage collectif et chapitre dans le livre ................................................................... 139
7.3 Articles de revue.......................................................................................................... 140
7.4 Articles d’actes de conférence..................................................................................... 144
7.5 Rapport, document de travail, thèses, mémoires, règlements, lois et décrets.............. 144

7. 1
1. Introduction
Le management stratégique (strategic management en anglais) est connu dans la littérature de
sciences de gestion comme étant un art, mais aussi comme une science qui guide le
développement et la réalisation des stratégies formulées pour le long terme et/ou celles qui
émergent au sein des organisations pour pouvoir atteindre des objectifs fixés en fonction de leur
raison d’être (lire Mintzberg Henry, 2004 ; Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012 ; David Fred
et David Forest, 2017 ; etc.). C’est aussi un art et une science qui est aujourd’hui appliquée ou
pratiquée par les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs (comités de direction,
consultants, équipes de projets, etc.) pour pouvoir formuler, mettre en œuvre et évaluer des
décisions transversales qui permettent à leurs organisations respectives d’atteindre des objectifs
stratégiques ou économiques définis (David Fred et David Forest, 2017). Pour Dess Gregory et al
(2018), le management stratégique comprend également les analyses, les décisions et les actions
qu’une organisation entreprend afin de pouvoir créer et maintenir les avantages concurrentiels. Il
passe alors pour un domaine ou pour une pensée contemporaine complexe, ouverte et multi
paradigmatique de sciences de gestion qui commence actuellement à prendre de l’âge par exemple
au même titre que le MIS (Management Information Systems)1
, qui est aussi un domaine de
sciences de gestion qui a presque démarré au cours de la même période, c.à.d. au début des années
1960 grâce à l’introduction des ordinateurs dans la gestion des organisations dans le but de traiter
automatiquement les données et les différents processus de gestion définis et/ou qui sont liés.
Pour les acteurs dirigeants ou entrepreneurs, qui se trouvent en effet au centre de cette pensée
et/ou pratique stratégique contemporaine complexe, ouverte et multi paradigmatique de sciences
de gestion, mais aussi leurs collaborateurs directs (comités de direction, consultants, équipes de
projets, etc.), il y a au fait une double analyse stratégique interdépendante qui devrait logiquement
être faite par eux, avec le concours des autres parties prenantes concernées, et cela à partir d’une
vision et d’une mission énoncées afin de pouvoir produire des plans stratégiques ou d’établir des
objectifs stratégiques et/ou financiers à atteindre à long terme. Cette double analyse stratégique
matérialise en grande partie le processus de planification stratégique moderne2
et permet alors au
final de générer, d’évaluer et de choisir des stratégies à mettre en œuvre et/ou à surveiller à mi-
parcours par rapport aux objectifs stratégiques et/ou financiers définis ou aux plans stratégiques
produits. Elle est par exemple faite, cette double analyse, au niveau de l’environnement externe
des organisations commerciales pour permettre auxdites organisations de se (re)positionner
stratégiquement (le strategic fit avec Porter Michael, 1996, 1999, 2003 et 2008 ; etc.), et au niveau
de l’environnement interne pour pouvoir déterminer les ressources ou les compétences
stratégiques (le strategic intent et core competencies avec Prahalad Coimbatore et Hamel Gary,
1989 et 1990) ou encore les capacités dynamiques (le dynamic capabilities avec Teece David)
(lire Saloner Garth et al, 2001 ; Dess Gregory et al, 2018 ; etc.) dont les organisations
commerciales ont besoin ou disposent pour pouvoir répondre à la dynamique dans laquelle elles
se trouvent ou opèrent.
1
Le MIS passe aussi pour un domaine complexe et multi paradigmatique de sciences de gestion, mais qui
s’occupe plutôt de l’implémentation, de la fourniture et/ou de l’usage effective et optimisée de capacités TI au
sein des organisations. Il comprend principalement trois disciplines suivantes : Computer science, Organization
science et Management science (Ivinza Lepapa, 2007), et « s’intéresse à la gestion de l’information par des
systèmes techniques évolués qui sont connus depuis le début des années 1960 sous le nom de l’informatique ou
des technologies de l’information (TI), puis depuis le début des années 1990 sous le nom de nouvelles
technologies de l’information (TI) » (Mbuta Ikoko, 2003). Il est aussi parfois connu sous son vocable français, le
SIG (Systèmes d’Information de Gestion), qui est matérialisé dans la pratique par une série des Méthodes
Informatiques Appliquées à la Gestion des Entreprises (MIAGE en sigle).
2
Le processus de planification stratégique moderne n’est rien d’autre que le management stratégique qui est
devenu il y a trois décennies « un exercice organisationnel décentralisé qui implique l’ensemble des employés
(ou au moins de l’encadrement moyen et supérieur) d’une organisation et non pas seulement de la direction
générale » (Blanc Georges et al, 1997, cité par Mbuta Ikoko, 2010).

8. 2
Avec un processus de management stratégique, qui est souvent défini de manière distincte par les
organisations commerciales, l’étape de double analyse stratégique interdépendante utilise
désormais des outils ou modèles qui sont liés non seulement à la phase de formulation de
stratégies, mais aussi à la phase de mise en œuvre et d’évaluation des stratégies définies ou des
décisions transversales prises (lire David Fred et David Forest, 2017), et cela suivant une pratique
collective et sociale que Jarzabkowski Paula et al (2007) présentent dans la littérature sous le nom
« strategezing » ou de stratégie par la pratique, et qui, depuis le début de la décennie 2010, a
commencé à faire aligner le concept de stratégie sur une sorte de trajectoire face aux objectifs ou
buts qui ont toujours été définis par les organisations et qui semblent actuellement être devenus un
concept traditionnel de la stratégie des organisations, car associés également à une contraignante
lourdeur de théories et de modèles dont certains ne sont même plus adaptés ou mis à jour face à
des environnements globaux d’affaires des organisations commerciales affectés par plusieurs
facteurs et/ou par plusieurs ressources ou capacités, à l’instar par exemple des capacités
dynamiques, TI ou numériques, etc. (lire Cigref, 2018) ; des facteurs, des ressources ou des
capacités qui permettent aux organisations commerciales ou industrielles « d’aller même au-delà
de l’informatique pure en incluant des technologies spécifiques, telles que les médias sociaux ou
le mobile, ainsi que des compétences analytiques dans le but par exemple de générer de la valeur à
partir du Big Data » (Westerman George et al, 2012).
Avec tout ce qui vient d’être dit, il est alors important pour nous de savoir, en dehors par exemple
de pourquoi et comment le processus de management stratégique et/ou ses phases sont définies et
réalisées au sein des organisations commerciales, comment les outils ou modèles notables du
domaine qui sont liés audit processus sont donc actuellement utilisés par les acteurs dirigeants de
ces organisations et leurs collaborateurs directs, et cela sous une forme de pratique stratégique
collective et sociale, mais également comment la pensée et/ou le management stratégique a évolué
dans son ensemble au sein de ces mêmes organisations.
Pour ce faire, nous allons tenter d’aborder cette problématique ressortie de manière qualitative
exploratoire holistico-inductive, et cela à travers une revue systématique de la littérature qui va
nous permettre de passer en revue les preuves de ladite évolution théorique et pratique au sein des
organisations commerciales, tout en utilisant « des méthodes systématiques et explicites pour
identifier, sélectionner et évaluer de manière critique la recherche primaire pertinente, et aussi
extraire et analyser les données des études incluses dans la revue » (Wright Rick et al, 2007, cité
par Mbuta Ikoko, 2013). Hormis le contexte théorique qui va être repris au niveau du chapitre 2 et
qui va nous permettre de rappeller sous une logique proche de la conventionnelle3
les différents
concepts clés et récurrents de management stratégique et d’autres concepts fondamentaux de
sciences de gestion liés à ce domaine dans son ensemble, les résultats de la revue systématique de
la littérature vont ici être présentés au niveau du chapitre 4, sous une forme historique et/ou
chronologique répartie à des périodes de 10 ans depuis le début des années 1960 jusqu’au début
de la deuxième moitié de la décennie 2010, c.à.d. jusqu’en 2018, à l’exception de la décennie
1960 et de la décennie 1970 qui vont être présentées ensemble. Ces résultats historiques et/ou
chronologiques seront en effet présentés de manière qualitative, mais aussi synthèse après
l’analyse de différents articles scientifiques publiés du domaine et qui vont être retenus par nous,
et cela avec l’aide d’une méthodologie et/ou stratégie de recherche nous allons décrire davantage
au niveau du chapitre 3. Cette méthodologie et/ou stratégie de recherche adoptée est utilisée ici
pour rendre notre revue de littérature systématique transparente et reproductible (Tranfield David
et al, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2013), mais aussi pour son succès et sa validité, et de ceux de la
partie étude de cas multiples qui va également être réalisée pour compléter ou renforcer ladite
revue à réaliser.
3
Pour Husser Jocelyn (2009), il s’agit d’une logique efficace pour décrire le fonctionnement des organisations,
mais aussi pour diagnostiquer ou expliquer les problèmes que rencontrent les organisations concrètes.

9. 3
D’ailleurs, dans notre cas de figure, les résultats de notre revue systématique de la littérature
réalisée, à présenter au niveau du chapitre 4, vont alors être complétés au niveau du chapitre 5 par
les résultats de l’étude de cas multiples réalisée ; des résultats qui explorent et décrivent ou
expliquent de manière approfondie et pratique le pourquoi et comment le processus de
management stratégique est défini puis réalisé au sein des organisations commerciales,
particulièrement au sein de quatre entreprises publiques congolaises choisies de manière raisonnée
pour étude ou analyse, et cela tout en s’appuyant sur les différentes théories et pratiques
antérieures et actuelles du management stratégique reprises au niveau du chapitre 2 et du chapitre
4 (résultats de notre revue systématique de la littérature), mais aussi comment les outils ou
modèles notables ou classiques clés liés au processus et proposés dans la littérature du domaine
accompagnent la réalisation de ce dernier et/ou comment ils sont utilisés ou arrivent à aider les
organisations commerciales congolaises et leurs parties prenantes concernées à pouvoir créer
et/ou maintenir des avantages concurrentiels.
La partie étude de cas multiples de ce travail de recherche concerne en effet quatre entreprises
publiques congolaises choisies par nous de manière raisonnée et qui jouissaient d’un monopole ou
d’un protectionnisme étatique. Elles sont transformées légalement depuis 2008 par le
gouvernement congolais en entreprises commerciales à actionnaire unique, c.à.d. en sociétés
commerciales anonymes unipersonnelles (SA en sigle) si nous devrons être conforme avec le droit
de l’OHADA. Au fait, ces quatre entreprises commerciales congolaises évoluent actuellement au
niveau national et/ou au niveau international dans des environnements globaux d’affaires
(transport ou logistique maritime, énergie, télécoms et assurances) qui sont libéralisés et qui ne
cessent de devenir davantage concurrentiels, c.à.d. de plus en plus turbulents, instables ou
incertains et qui impulsent voire aussi davantage d’autres transformations ou changements. Leurs
différentes pratiques stratégiques collectives et sociales liés aux différents outils ou modèles
utilisés vont être présentées de manière qualitative, et cela suivant une logique qui va être proche
du modèle ou processus de management stratégique défini et proposé en 1988 par David Fred (lire
David Fred et David Forest, 2017), même si ce processus n’est pas du tout un modèle ou un
processus de management stratégique universel. Quant aux outils ou modèles à identifier, liés
audit processus et utilisés de manière différenciée par chacune de ces quatre entreprises
commerciales congolaises choisies, certains d’entre eux sont extraits de la liste de Rigby Darrell
et Bilodeau Barbara de 2018 qui présente désormas chaque année dans la littérature les 25 outils
ou modèles les plus populaires et les plus utilisés actuellement par des organisations de tout type.
Ces outils ou modèles vont être combinés par nous avec certains autres outils ou modèles
classiques ou notables connus mais non repris sur la récente liste, car supposés ne plus être les
plus populaires et les plus utilisés aujourd’hui mais encore utilisés par nos quatre entreprises
commerciales congolaises.
Nous terminons l’ensemble de ce travail de recherche, c.à.d. notre revue systématique de la
littérature, et son complément (étude de cas multiples), par une conclusion synthèse qualitative sur
les différentes évidences théoriques et pratiques analysées et sur l’usage de différents outils ou
modèles liés au processus de management stratégique défini de manière différenciée par chacune
de ces quatre entreprises commerciales congolaises choisies.

10. 4
2. Contexte théorique
2.1 L’essentiel du management stratégique au sein des organisations
2.1.1 Le concept management stratégique ou la stratégie des organisations
Le management stratégique (strategic management en anglais) est connu à la fois dans la
littérature de sciences de gestion comme étant un art et un guide pour la réalisation de stratégies
délibérées et émergentes par les organisations. C’est ce que les acteurs dirigeants font
quotidiennement pour pouvoir développer davantage des stratégies au sein des organisations dont
ils ont la mission ou le mandat de conduire à bon port (lire Robbins Stephen et Coulter Mary,
2012). Le management stratégique, c’est aussi un domaine de sciences économiques et de gestion
dont le concept de stratégie constitue l’épine dorsale de son développement en tant que domaine
académique et le consensus à son sujet ; un consensus qui a évolué dans la communauté
universitaire au cours des étapes de son développement historique (lire Ronda-Pupo Guillermo et
Guerras-Martins Luis, 2012). Quant à la strategie, qui passe alors pour son épine dorsale, c’est
tout simplement un mot d’origine militaire, formé à partir de deux mots grecs, à savoir « stratos »
(armée) et « ageîn » (conduire), et qui, selon Mintzberg Henry (1987, cité par Mbuta Ikoko,
2003), se présente au sein des organisations non armées sous la forme d’un modèle (pattern)
explicite ou implicite.
Toutefois, d’un point de vue militaire, il est important de rappeler ici que la stratégie est plutôt
« … définie comme étant l’art de la guerre ou de conduire une armée sur un terrain de combat
(Sun-Tzu, inconnue, cité par Fayard Pierre, 2004), et cela dans le but de remporter des victoires à
moindre effort et à moindre coût. Suivant le même point de vue, elle consiste aussi à une action
qui est menée par un général qui se trouve à la tête d’une armée, c.à.d. par un stratège né ou formé
(héros) dans une école de guerre, et qui est sensé conduire l’armée de son pays vers des victoires
qui devraient donner à son pays un bon (re)positionnement géostratégique régional ou
international. Ici, la guerre qui est menée ou faite par ce général n’est donc que la poursuite de la
politique extérieure de son pays mais par d’autres moyens […], c.à.d. en essayant d’annihiler en
priorité la force majeure de l’adversaire afin de le mettre en situation de ne plus pouvoir se
défendre et ainsi lui dicter sa volonté (lire Fayard Pierre, 2004 ; Clausewitz Carl, inconnue,
traduction par Waquet Nicolas, 2008 ; etc.) » (Mbuta Ikoko, 2010).
De retour dans le contexte non militaire, c.à.d. celui des organisations non armées et/ou
commerciales, la stratégie, concept central ou épine dorsale du management stratégique, n’est pas
seulement définie comme un modèle (pattern) explicite ou implicite, mais aussi comme un plan,
un stratagème (ploy), une position et une perspective (Mintzberg Henry, 1987, cité par Mbuta
Ikoko, 2003). C’est une force médiatrice entre une organisation et son environnement, en se
concentrant sur les décisions et les actions qui viennent naturellement (Mintzberg Henry et al,
2009). Elle est « un ensemble constitué des réflexions, des décisions et des actions ayant pour
objet de déterminer les buts généraux, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de
mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances
attachées à cette exécution et à la réalisation des buts » (Marchesnay Michel, 2004, cité par Mbuta
Ikoko, 2010), c.à.d. un ensemble constitué par des actions offensives et défensives qui sont prises
pour pouvoir contrer les forces de la concurrence et assurer aux organisations commerciales ou
industrielles une croissance ou des retours accrus sur leurs différents investissements, et cela par
la création d’une position unique et précieuse ou en effectuant des activités différentes de celles
exercées par des rivaux (concurrents) ou encore en effectuant les mêmes activités différemment
(lire Porter Michael, 1996, 1999 et 2003). C’est ce que Dess Gregory et al (2018) considèrent
comme tout simplement le management stratégique et qu’ils résument pour un processus de
sciences économiques et de gestion qui « comprend les analyses, les décisions et les actions
qu’une organisation entreprend afin de créer et de maintenir des avantages concurrentiels » (Dess
Gregory et al, 2018). Ici, les actions offensives et défensives qui sont prises ou à mener pour
matérialiser la réalisation de ce processus sont issues d’une série d’activités stratégiques

11. 5
collectives organisées ou s’organisant socialement. Au fait, la stratégie met en jeu les trois
catégories fondatrices de l’agir stratégique, à savoir – l’agôn, le poiesis et la praxis –, qui sont
représentées par la réunion de cinq attributs suivants : un acteur composite, un projet éthico-
politique, un univers conflictuel disputé, un effort de l’intelligence et de mise à niveau de
conscience des représentations et un temps multiple qui croise, compose, construit et déconstruit
en permanence les temps de l’imaginaire,… (lire Martinet Alain-Charles, 2006a).
En rapport par exemple avec l’agir stratégique, la stratégie et/ou le management stratégique des
organisations commerciales fait plutôt partie des domaines complexes, ouverts et multi
paradigmatiques de sciences de gestion qui s’inscrit dans des processus de mise en scène
(enactment) d’actions au sein de l’environnement global d’affaires des organisations ; des
processus qui sont souvent « imposés, négociés ou émergents selon les modes de gouvernement
en vigueur au sein de l’unitas multiplex » (Martinet Alain-Charles (2006a) et qui se matérialisent
par des séries de choix ou d’orientations stratégiques à faire ou à donner aux organisations par les
acteurs dirigeants qui font souvent appel à plusieurs autres processus ou concepts scientifiques qui
peuvent aussi complexes, lourds et contraignants que la stratégie. Il s’agit ici des plusieurs autres
processus ou concepts qui font donc que la stratégie et/ou le management stratégique fasse alors à
la fois appel à une logique de conception et d’action rationnelle et incrémentale (planification
stratégique, stratégie élaborée, culture décisionnelle, système d’information de la planification
stratégique, etc.), mais aussi à une réalité ou une action intuitive, quotidienne et urgente (réflexion
stratégique, stratégie émergente, stratégie discursive, stratégie comportementale, gouvernance
globale, etc.) qui permettent aux organisations commerciales de performer ou de réussir dans leurs
affaires.
Pour Mintzberg Henry (1987, cité par Mbuta Ikoko, 2003), qui s’est penché sur la question de
développement et de réalisation de la stratégie au sein des organisations entre 1980 et 1990, la
stratégie qu’il a défini de 5 manières (comme un plan, un stratagème (ploy), un modèle (pattern),
une position et une perspective, connues sous le nom de « 5P ») est en réalité formulée ou réalisée
via un processus de management stratégique qui est souvent défini de manière distincte pour
chaque organisation par ses différents acteurs ou parties prenantes. Elle peut aussi bien se former
qu’être formulée, car elle représente un domaine privilégié et puissant pour pouvoir comprendre et
expliquer davantage la complexité, l’ouverture et/ou la dynamique des organisations dans leur
ensemble. Ronda-Pupo Guillermo et Guerras-Martins Luis (2012, cité par Dagnino Giovanni-
Battista et Cinici Maria-Cristina, 2016), qui évoquent une sorte de consensus à propos de sa
réalisation, ont pu même identifier dans la littérature de sciences de gestion 91 manières dont la
stratégie est définie et/ou réalisée au sein des organisations, et cela entre 1962 et 2008. Ici,
plusieurs processus ou concepts clés de sciences de gestion ou du management, qui ne sont même
pas tous d’origine anglo-saxonne malgré l’origine contemporaine de la stratégie des organisations
non armées attribuée à Ansoff Igor et à Chanler Alfred, accompagnent cette réalisation via un
processus de management stratégique alors défini. Certains de ces processus ou concepts vont être
présentés de manière sommaire dans la suite de ce document.
En somme, l’on devrait que le management stratégique et/ou la stratégie des organisations est
donc « à la fois le chouchou et le beau-fils de la pratique de gestion contemporaine - le chouchou
parce que les PDG sont obsédés par la diversification depuis le début des années 1960, le beau-fils
parce qu’il n’y a presque pas de consensus à ce jour sur ce qu’est la stratégie d’entreprise,
beaucoup moins sur la manière dont une entreprise devrait la définir ou la formuler » (Porter
Michael, 1987, cité par Mbuta Ikoko, 2010). Appelant à l’action stratégique, car complexe, ouvert
et multi paradigmatique, il et/ou elle ne demeure pas alors seulement comme un domaine de
sciences de gestion, mais aussi comme « un art d’utiliser les informations qui surviennent dans
l’action, de les intégrer, de formuler soudain des schémas d’action et d’être apte à rassembler le
maximum de certitudes pour affronter l’incertain » (Morin Edgar, 1990, cité par Martinet Alain-
Charles, 2006a).

12. 6
2.1.2 Les dix écoles liées à la pratique du management stratégique ou de la stratégie au sein
des organisations
La « stratégie n’est pas un concept aisé à définir (Mintzberg Henry, 1987), mais les acteurs
dirigeants des organisations et leurs collaborateurs directs tentent toujours, à travers la pratique du
management stratégique et/ou l’usage de différents outils ou modèles liés, de jouer indirectement
le rôle d’intégrateur de multiples problématiques, avis et propositions qui viennent des différents
niveau de gestion pour pouvoir prendre des bonnes décisions face à la concurrence ou aux
différentes pressions de l’environnement global d’affaires de leurs organisations. Toutefois, pour
Minztberg Henry (1987, cité par Mbuta Ikoko, 2003) ou Mintzberg Henry et al (2009), qui ont
proposé 5 manières de la définir au sein des organisations, la stratégie est aussi théoriquement
couverte par 10 grands courants de pensée liés aux sciences de gestion ou aux théories des
organisations, appelés les 10 écoles de la pensée stratégique ou de la stratégie » (Mbuta Ikoko,
2010). Le tableau ci-dessous, proposé à l’origine par Mintzberg Henry (lire Mintzberg Henry et
al, 2009), reprend de manière synthèse ces 10 écoles de la stratégie, mais aussi le cœur d’analyse
et ce qui dicte les choix liés. Il est ajouté à chaque école reprise dans ce tableau quelques auteurs
ou spécialistes notables du domaine.
Écoles de pensée
stratégiquue
Ce qui dicte les choix
stratégique
Cœur de l’analyse
stratégique
Quelques auteurs liés à pensée stratégique des
organisations commerciales
École de la
méthode
L’environnement Modèle SWOT,
matrice BCG
Chandler Alfred, 1987 ; Ansoff Igor, 1989 et 1991 ;
Andrews Kenneth, 1971 et 1997 ; Meyer John et
Rowan Brian, 1977; etc.
École du
positionnement
Les forces de la
concurrence
Modèle des 5 (+1)
forces de la
concurrence de
Michael Porter
Porter Michael 1979, 1982, 1986, 1996, 2001 et
2008 ; etc.
École de la
planification
L’adéquation avec les
scénarios d’évolution
Analyse de
l’information
Ansoff Igor, 1965/1989 ; et March James et Simon
Herbert, 1958/1991 ; Cyert et March James, 1963 ;
Jarzabkowski Paula et al, 2007 ; etc.
École
entrepreneuriale
Les ressources et
compétences
disponibles
La vision du
dirigeant
Penrose Edith, 1959 ; Pfeffer Jeffrey et Salancik
Gerald, 1978 ; Miles Raymond et Snow Charles,
1978 ; DiMaggio Paul et Powell Walter, 1983 ;
Barney Jay, 1986 et 1991, cité par Hoskisson Robert
et al, 1999 ; Prahalad Coimbatore et Hamel Gary,
1989 et 1990 ; Scott Richard, 1995 ; etc.
École cognitive La rationalité limitée
des acteurs
Décisions Bloom Benjamin, 1956 ; Simon Herbert, 1960 ;
March James et Simon Herbert, 1958/1991 ; Powell
Thomas et al, 2009 ; etc.
École de
l’apprentissage
Les connaissances Capacité à
apprendre
Bloom Benjamin, 1956 ; Weick Karl, 1995 ; Hamel
Gary et Prahalad Coimbatore, 1989 ; Jarzabkowski
Paula, 2003 et 2005 ; Jarzabkowski Paula et al,
2007 ; etc.
École du pouvoir La politique Lobbying,
coalitions,
négociations,
intrigues
Jensen Michael et Meckling William, 1976 ; Crozier
Michel et Friedberg Erhard, 1977/1981 ; Freeman
Robert, 1984 ; etc.
École culturelle La culture Présupposés
implicites
DiMaggio Paul et Powell Walter, 1983 ; Schein
Edgar, 1985 ; Hofstede Geert et Bollinger Daniel,
1987 ; Barney Jay, 1986, cité par Hoskisson Robert
et al, 1999 ; Andrews Kenneth, 1971 ; etc.
École
environnementale
La survie du plus
adapté
Conditions
d’évolution
Miles Raymond et Snow Charles, 1978 ; Meyer John
et Rowan Brian, 1977; DiMaggio Paul et Powell
Walter, 1983 ; Peng Mike, 2003; etc.
École des
configurations
Les facteurs de
contingence
Configurations
organisationnelles
Burns Tom et stalker G 1961 ; Lawrence Paul et
Lorsch Jay, 1967 ; Mintzberg Henry, 1982 et 2004 ;

13. 7
de Mintzberg Mintzberg Henry et al, 1999 ; etc.
Tableau 1 - les dix écoles de la stratégie (adapté de Mintzberg Henry et al, 2009, cité dans Mbuta Ikoko, 2010)
Pour Mintzberg Henry et al (2009), ces 10 écoles de la stratégie ont connu, les unes et les autres et
au fil des ans, un certain succès. Elles « sont aussi réparties en trois groupes qui sont :
- Le groupe normatif qui insiste plus sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies
que sur la façon dont elles se constituent effectivement » (Mintzberg Henry et al, 2009).
Nous avons l’école de la conception (la stratégie en tant que processus de conception),
l’école de la planification (la stratégie en tant que processus formel), et l’école du
positionnement (la stratégie en tant que processus d’analyse);
- Le groupe descriptif qui considère « les aspects spécifiques de l’élaboration de la stratégie
et s’intéressent moins à la formulation d’un comportement idéal qu’à la description des
véritables processus d’élaboration de la stratégie » (Mintzberg Henry et al, 2009). Il
« renferme l’école entrepreneuriale (élaboration de la stratégie en tant que processus
visionnaire), l’école cognitive (la stratégie en tant processus intellectuel), l’école de
l’apprentissage (la stratégie en tant que processus émergent ou latent), l’école du pouvoir
(la stratégie comme processus de négociation), l’école culturelle (la stratégie comme
processus collectif), et l’école environnementale (la stratégie en tant processus de
réaction) ; et enfin
- Le groupe intégrateur, qui combine en fait toutes les autres écoles ou groupes d’écoles. Il
y a une seule école qui est l’école de la configuration (la stratégie en tant processus de
transformation) et qui tente de décrire voire les organisations à un moment donné comme
une certaine configuration stable de ses attributs ou variables contingents (structure,
pouvoir (style de gestion), stratégie, système technique (capacités TI) et environnement) »
(Mbuta Ikoko, 2010).
Pour terminer ce point, nous disons dans l’ensemble que la stratégie des organisations, qui passe
pour l’essence ou l’épine dorsale du management stratégique (Ronda-Pupo Guillermo et Guerras-
Martins Luis, 2012), est donc « une pensée de passages, une pensée cultivée et une (ré)ouverture
de procédures de raisonnement » (lire Martinet Alain-Charles, 2006a) qui est aujourd’hui couverte
par au moins 10 grands courants connus de sciences de gestion que Mintzberg Henry et ses
collègues appellent depuis 1999 « les 10 écoles de la stratégie » (lire Mintzberg Henry et al, 2009)
et que nous allons présenter de manière sommaire au point 2.1.2. Quant au management
stratégique, il fait donc passer la stratégie pour le produit d’un jeu de pouvoir qui est souvent
défini par rapport aux objectifs hiérarchisés, accessibles et congruents entre les unités
organisationnelles, ou à partir des décisions stratégiques qui sont prises par rapport au concept ou
au processus par exemple de planification stratégique qui, comme nous allons le voir plus loin
dans ce chapitre, a pour finalité la mise en place d’une série de plans d’actions qui aident les
organisations commerciales ou non commerciales de représenter de manière synthétique leurs
différentes activités et de rendre plus lisible les différents choix stratégiques à faire qui leur
permettent d’affronter leur futur avec le concours par exemple des autres ressources, processus ou
concepts clés de sciences de gestion ou du management dans son ensemble. En plus, à travers les
10 écoles ou les 3 groupes de pensée stratégique reprises ci-dessus, la stratégie ne relève donc pas
d’une seule discipline purement fonctionnelle, « … mais elle a pour vocation l’intégration de
plusieurs problématiques complexes pour les organisations, avec la prise en compte des
interactions et influences permanentes de leur environnement concurrentiel et temporel respectif.
Comprendre « l’époque », l’impact du substrat idéologique dans lequel évoluent les praticiens et
les pratiques est un enjeu et une nécessité pour les gestionnaires. Percevoir la nature et les causes
des évolutions permet de comprendre les pratiques dans leurs formes contemporaines comme les
logiques des acteurs individuels (« les stratèges ») et collectifs (les organisations) »
(Cailluet Ludovic, 2008, cité par Mbuta Ikoko, 2010). Ces 10 écoles ou 3 groupes de pensée
stratégique sont donc ouvertes et font alors de la stratégie, mais aussi du management stratégique

14. 8
une des pensées complexes et multi paradigmatiques au sein des organisations, avec certaines
écoles dont les principaux thèmes de leur cadre sont devenus depuis un moment dépassées ou
diluées dans d’autres écoles. Toutefois, les différents thèmes de ces différentes écoles sont
diversifiés, dynamiques et nourris (lire Mintzberg Henry et al, 2009), mais ils inquiètent et
risquent parfois de faire diluer la stratégie ou le management stratégique dans son ensemble, tout
en proposant alors d’identifier la même stratégie par les processus d’entreprises qui la concrétisent
(lire Lorino Philippe et Tarondeau Jean-Claude, 1998, cité par Mbuta Ikoko, 2003). C’est même
sous cette logique de pensée que Durand Rodolphe et al (2017) considèrent alors désormais ces
écoles comme des ensembles de phénomènes qui sont soit en pleine évolution ou en
fragmentation, et dont l’ampleur s’accroît inévitablement et continue de favoriser le
développement et la croissance des autres nouveaux courants de recherche. Pour Martinet Alain-
Charles (2006a), c’est plutôt un ensemble de phénomènes, de méthodes ou de pratiques qui
interroge [désormais] souvent ses propres éléments de construction et qui, malgré l’ampleur qui
inquiète actuellement (selon Durant Rodolphe et al, 2017), est désormais compté parmi les
meilleures pratiques du management dans son ensemble au sein des organisations.
2.1.3 Les différents niveaux de la pratique stratégique au sein des organisations
Les organisations commerciales ont « besoin de l’engagement de tous ses collaborateurs pour
pouvoir réaliser la stratégie. Ces derniers y participent en tant que partenaires de talent plutôt que
comme salariés » (Cigref, 2018) ou plutôt pour pouvoir entreprendre des analyses, des décisions
et des actions leur permettant de créer et maintenir des avantages concurrentiels pour leurs
organisations. Horngren Charles et al (2006, cité par Mbuta Ikoko, 2010), qui parlent de cet
engagement de collaborateurs ou de parties prenantes au sein des organisations, évoquent trois
niveaux où les stratégies peuvent être déclinées et réalisées au sein des organisations ; trois
niveaux de stratégie et/ou de pratique du management stratégique que Johnson Gerry et al (2011)
ont aussi confirmé, à savoir (1) le niveau global ou corporate, (2) le niveau domaines d’activités
ou business et (3) le niveau ressources ou functional. Pour Chiapello Ève et Gilbert Patrick (2013,
cité par Mbuta Ikoko, 2019), ces différents niveaux sont interdépendants entre eux et sont souvent
analysés suivant les approches dites critiques, institutionnalistes et/ou interactionnistes. Ils
donnent donc lieu à :
- des stratégies globales ou générales (appelées en anglais « Corporate Strategy »). Ces
stratégies touchent souvent la totalité d’activités des organisations (mono ou multi-
activités, avec une possibilité de pouvoir procéder soit par le choix d’une spécialisation,
d’une diversification, d’une intégration ou d’une externalisation, etc., lire, Ansoff Igor,
1989, cité par Mbuta Ikoko, 2010). Pour Johnson Gerry et al. (2011), il s’agit de stratégies
qui reflètent des plans à long terme qui sont élaborés dans le but d’aider une organisation
à maximiser ses chances de succès, c.à.d. à pouvoir réaliser sa vision, sa mission et ses
objectifs par exemple de croissance dans un environnement d’affaires en évolution ;
- des stratégies par domaines d’activités stratégiques (DAS), appelées « business strategy »,
« sont souvent à court et à moyen terme et se limitent soit à une seule ou à un ensemble
d’activités commerciales4
(Business Unit) possédant des facteurs clés de succès (FCS)
bien identifiés et proches de la vision, de la mission et des objectifs des organisations (lire
De Wit Bon et Meyer Ron, 2004 ; Kotler Philip et al, 2006 ; Horngren Charles et al,
2006 ; etc.) » (Mbuta Ikoko, 2010). Les stratégies génériques de Porter Michael ou les
stratégies génériques alternatives de Mintzberg Henry, qui seront toutes présentées plus
loin, font partie en réalité de ce niveau de stratégie ; et enfin,
- des stratégies fonctionnelles ou opérationnelles, « functional or operational strategy ».
Ces dernières « sont à court terme et déterminent comment les différentes composantes
4
Cet ensemble d’activités commerciales est parfois identifié et analysé via le modèle de chaîne de valeur ou par
d’autres modèles ou outils et peut parfois s’avérer perturbateur ; surtout si l’organisation concernée décide par
exemple de renouveler une proposition de valeur pour ses clients dans un contexte de concurrence agressive.

15. 9
des organisations (en terme des ressources, des processus et du savoir-faire des individus)
déploient et/ou réalisent les différentes stratégies formulées au niveau corporate et au
niveau business (lire Marchesnay Michel, 2004 ; Kotler Philip et al, 2006 ; Horngren
Charles et al, 2006 ; Lambin Jean-Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ; etc.) » (Mbuta
Ikoko, 2010).
Avec ces différentes stratégies liées, que nous allons en partie évoquer de manière pratique au
niveau du point 5, les trois niveaux de stratégie sont dont interdépendants et peuvent même donc
être confondus aux trois niveaux de contrôle de gestion définis par Anthony Robert en 1965, à
savoir le niveau politique, tactique et opérationnel (Ivinza Lepapa, 2007). Pour De Paula Andes
(2006), ils sont donc plutôt interdépendants si l’on décide de s’appuyer sur la logique d’intention
stratégique (strategic intent) ou sur les ressources ou compétences rares des organisations (core
competencies), particulièrement pour le niveau corporate et le niveau business dont la
responsabilité principale des organisations est celle de pouvoir améliorer le portefeuille
d’activités ou de développer les compétences de base et/ou des synergies par des investissements
ciblés. Toutefois, au sens moins large présentée en 1977 par Hedley Bull dans « The Anarchical
Society », « ils sont autonomes et facilement remis en question ; surtout si l’on doit encore
supposer les différentes perspectives existantes actuellement sur la science […], mais il serait
toujours important de mieux les connaître parce qu’il peut y avoir des conséquences sur la façon
dont on perçoit la stratégie ou le changement au sein des organisations5
» (De Paula Andes, 2006).
Pour conclure, nous disons qu’aussi bien que les trois niveaux de stratégie des organisations
commerciales soient essentiels pour le management stratégique et sa pratique, les stratégies
business ou commerciales, qui concernent par exemple le niveau business et qui représentent à
elles seules plus de pourcentage de performance économique des organisations que les autres
strtégies, voient près de 90 % des entreprises qui les implémentent ne pas réellement atteindre
leurs objectifs ; ce qui, selon les chercheurs, est dû à un écart entre la planification stratégique et
l’exécution. Toutefois, elles sont présentées aujourd’hui comme étant le niveau central de fabrique
ou de réalisation de stratégies au sein des organisations commerciales. Par contre, le niveau
fonctionnel ou opérationnel représente plutôt les différentes perspectives qui dépendent de la
fonction organisationnelle concernée, par exemple la fonction marketing, ressources humaines,
technique, finances, ou TI, etc. Quant au niveau corporate, il se focalise désormais à la fois sur les
résultats attendus par l’ensemble de l’organisation et sur la conception ou la définition des moyens
à mettre en œuvre pour y arriver. Il cherche donc dans l’ensemble de déterminer l’étendue des
activités et la manière dont les moyens et les processus opérationnels mis en place doivent
soutenir la raison d’être d’une organisation. Ici, les acteurs dirigeants et leurs différents
collaborateurs, qui représentent généralement les trois niveaux de management au sein des
organisations (Top, middle et lower, lire Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012), ont alors le
devoir de ne pas seulement identifier les facteurs clés de succès (FCS) et aligner les objectifs à
long terme élaborés, mais aussi de mieux savoir analyser, évaluer et maîtriser ces FCS identifés
dans le cadre des enjeux stratégiques, puis de celui de l’encouragement de la vision et de la
mission de leurs organisations et/ou des stratégies mises en œuvre avec l’aide des outils ou
modèles d’analyse liés (lire Johnson Gerry et all, 2011 ; David Fred et David Forest, 2017 ; etc.).
5
La transformation ou le changement organisationnel, qui est parfois un concept interdépendant avec la stratégie
organisationnelle, passe pour quelque chose de très important ou de crucial pour la survie ou la dynamique des
organisations car il permet aux acteurs dirigeants de clairement gérer leurs ambitions ou objectifs stratégiques de
conduire au bon port le développement et/ou la croissance des organisations dont ils ont reçu mandat ou mission.
Pour Mercier Samuel (2010), c’est devenu aujourd’hui un idéal de développement et/ou de bonne santé
(croissance) tant souhaitée aux organisations par les acteurs dirigeants, et dont les autres parties prenantes
doivent être associées et jouer également leurs jeux. Ils doivent tous jouer leurs jeux au regard des contenus et
contextes qui le font déclencher, mais aussi face aux défis de sa gestion ou conduite.

16. 10
2.2 Le processus de management stratégique et/ou la réalisation des activités
stratégiques au sein des organisations
2.2.1 Le processus de management stratégique
Avec les trois niveaux de réalisation de la stratégie qui viennent d’être présentés dans le précédent
point, le management stratégique des organisations passe tout simplement pour un concept
théorique ou un processus pratique de gestion qui est complexe et multi paradigmatique et qui
comporte des phases et/ou des étapes aidant les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à
faire des analyses, à prendre des décisions et à poser des actions dans le but de créer et de
maintenir des avantages concurrentiels pour leurs organisations. Ce processus pratique complexe
et multi paradigmatique de gestion couvre de manière générale trois grandes phases, à savoir : (1)
le diagnostic stratégique, (2) le choix stratégique, et (3) la mise en œuvre stratégique (lire
Johnson Gerry et al, 2011). Ces trois grandes phases sont toutefois liées et sans cesse en
amélioration continue depuis sa proposition en 1998 par les mêmes auteurs, sous une logique de
dite de remise en cause permanente. C’est ce qui est aussi évoqué par David Fred et David Forest
(2017) qui parlent également de trois phases mais qui sont : (1) la formulation de la stratégie, (2)
la mise en œuvre de stratégies, et (3) l’évaluation de la stratégie. Ces trois phases sont à leur tour
accompagnées par 7 étapes ; des étapes qui « … résument en effet de manière pratique et concise
les 3 grandes phases mythiques du processus de management stratégique proposé dans la
littérature par Johnson Gerry et al (2008). Il y a également d’autres modèles qui sont aussi
proposés dans la littérature par d’autres auteurs ou chercheurs du domaine, le cas par exemple du
processus de management stratégique de De Wit Bon et Meyer Ron (2004), de Brilman Jean et
Hérard Jacques (2006) ou de Robbins Stephen et al (2006), etc. » (Mbuta Ikoko, 2010).
Figure 1 – Le processus du management stratégiques et les différentes phases et étapes liées (Adapté de David
Fred, 2011, cité par Mbuta Ikoko, 2012)
Le processus de management stratégique repris ci-dessus est proposé par David Fred depuis 1988.
Il est en amélioration continue depuis, mais n’est pas du tout un processus universel un peu
comme c’est le cas pour d’autres processus également proposés ou repris dans la littéature du
domaine. Toutefois, il permet aux acteurs dirigeants et à leurs collaborateurs directs de pouvoir
conduire de manière rationnelle et refléchie les affaires de leurs organisations, et cela à travers une
perspicacité, des connaissances, des compétences, de l’expérience et du leadership accumulés au
fil du temps et par un travail acharné. Quant aux 7 étapes qui accompagnent les trois phases de
réalisation de ce modèle proposé, nous citons : (1) développer la vision et la mission pour
l’organisation ; (2) analyse externe de l’environnement organisationnel (identification des

17. 11
possibilités et des menaces) ; (3) analyse interne de l’environnement organisationnel
(identification des forces et des faiblesses) ; (4) établir des objectifs à long terme ; (5) générer,
évaluer et choisir des stratégies ; (6) mise en œuvre des stratégies ; et (7) mesurer et évaluer les
performances. Elles sont définies de manière claire et font du processus de management
stratégique proposé et lié une sorte de processus qui a l’avantage de se faire accompagner dans sa
réalisation par les quatre autres processus ou fonctions classiques connus du management, à
savoir les processus ou les fonctions de planification, d’organisation, de direction et de contrôle
(lire Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012). A travers ses 7 étapes, le processus de management
stratégique proposé par David Fred sait donc aussi faire face à l’intensification de la
mondialisation de l’économie et/ou à la libération continue des échanges dans le monde, puis à
l’accélération sans fin de mutations technologiques et de changements d’aspiration chez les clients
et les salariés. Il tente alors de continuer de répondre par exemple aux questions fondamentales du
management stratégique déjà évoquées précédemment de maniére non claire, à savoir (1) Où
sommes-nous aujourd’hui ? (2) Où voulons-nous être ou arriver ? (3) Comment y arriver ? (4)
Comment allons-nous suivre nos progrès? (lire Brilman Jean et Hérard Jacques, 2006 ; David
Fred et David Forest, 2017 ; etc.).
2.2.2 La description synthèse de différentes phases du processus de management
stratégique proposé par David Fred
a) La phase de formulation des stratégies
La phase de formulation des stratégies, repris dans le processus de management stratégique
proposé par David Fred, résume les lignes clés reprises par la phase « diagnostic ou analyse
stratégique » et par la phase « choix stratégique » du processus de management stratégique
proposé par Johnson Gerry et al (2011). Il s’agit en effet d’une phase qui a pour mission d’aider
les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à comprendre d’abord la position stratégique
de leurs organisations dans un marché d’affaires, en utilisant une série d’outils ou de modèles
pour faire des analyses stratégiques et reconfigurer les ressources existantes ou disponibles, et
aboutir par la suite à des nouvelles propositions ou orientations stratégiques de (re)positionnement
de ces dernières sur le même marché, et cela dans l’espoir d’obtenir et de maintenir des avantages
compétitifs ou de répondre aux attentes des différentes parties prenantes concernées (lire Saloner
Garth et al, 2001 ; Johnson Gerry et al, 2011 ; Dess Gregory et al, 2018 ; etc.).
Ici, l’on devrait noter que le diagnostic ou l’analyse stratégique qui est réalisée parmi les étapes
clés de cette phase passe pour l’application d’une théorie sociologique des organisations portant le
même nom et qui est issue des travaux réalisés par Crozier Michel et Friedberg Erhard entre les
années 1960 et 1970. Au fait, elle représente une forme d’analyse qui met en évidence des
aptitudes, des compétences, des processus et des technologies critiques qui doivent apporter une
valeur présente et future pour les organisations (lire Kaplan Robert et Norton David, 2007). Elle
s’intéresse aussi aux jeux concurrentiels, aux interactions et aux relations de pouvoir entre les
différents acteurs ou forces en présence d’une organisation, puis aux différentes règles implicites
qui gouvernent lesdits jeux, interactions et relations (lire Crozier Michel et Friedberg Erhard,
1981, cité par Mbuta Ikoko, 2010). Pour Saloner Garth et al (2001) ou Dess Gregory et al (2018),
une analyse stratégique, à travers le processus de management stratégique défini, est souvent
matérialisée par une double analyse interdépendante, c.à.d. par une analyse de l’environnement
externe de l’organisation dans le but de formuler les stratégies liées à son (re)positionnement
(strategic fit avec Porter Michael), et par une analyse de l’environnement interne de cette
dernière pour pouvoir déterminer ses ressources et/ou compétences stratégiques (strategic intent
et core competencies avec Prahalad Coimbatore et Hamel Gary) ou encore pour pouvoir
déterminer ses capacités dynamiques (dynamic capabilities avec Teece David et ses collègues),
base ou source désormais de création et de maintien des avantages compétitifs des organisations.
C’est d’ailleurs ce qui fut déjà recommandée depuis 1988 par Eraly Alain (lire Ivinza Lepapa,
2007) qui, par rapport à la complexité connue de la pensée stratégique, mais aussi des

18. 12
organisations et de leur environnement global d’affaires, dira que le diagnostic ou l’analyse
stratégique d’une organisation devrait désormais être abordée ou effectuée de manière globale tout
en posant le problème de réification et tout en considérant l’historicité dans le but alors d’anticiper
des changements qui peuvent subvenir dans le futur ou tout simplement pour pouvoir changer la
vision stratégique de faire des affaires de cette organisation avant que cette dernière ne devienne
une évidence (cf. notion de résilience en termes de décisions ou des risques à prendre face à une
crise, à une incertitude ou à une perturbation, etc.). C’est également ce qui est aussi confirmé par
Senge Peter (2015) qui, parlant de la pensée systémique (holistique) en 1990 comme étant la 5ième
discipline qui devrait être maîtrisée par les organisations qui souhaitent devenir apprenantes et/ou
intelligentes ou qui cherchent à obtenir des avantages concurrentiels, dit que ces organisations ou
leurs acteurs dirigeants devraient observer et/ou analyser les problèmes de gestion dans leur
ensemble ; ce qui est aussi également confirmé par Helfat Constance et al (2007, Mbuta Ikoko,
2012) qui parlent de leur côté d’une analyse globale pour plutôt déterminer les capacités
dynamiques des organisations afin de permettre à ces dernières d’intégrer, de développer et de
reconfigurer leurs compétences internes, mais aussi externes afin de pouvoir répondre par la suite
sans difficultés aux pressions de l’environnement global d’affaires qui est en rapide évolution.
La phase de formulation des stratégies est aussi une phase du processus de management
stratégique qui concerne la définition des objectifs ou plans d’actions stratégiques à long terme et
le choix stratégique à faire à travers les différents objectifs ou plans d’actions stratégiques
produits, souvent pour une durée de 5 ans maximum et à partir des différentes forces et faiblesses
analysées, mais aussi des différentes menaces et opportunités dégagées après l’étape de
diagnostic ou d’analyse stratégique (lire Johnson Gerry et al, 2011 ; Kotler Philip et al, 2012 ;
David Fred et David Forest, 2017 ; Dess Gregory et al, 2018 ; etc.). D’ailleurs, pour Ansoff Igor
(1989, cité par Mbuta Ikoko, 2003), qui insista à l’époque sur cette phase de formulation de la
stratégie, la véritable force de cette phase se résume dans le processus de planification stratégique
(cf. point 2.2.1). Ici, grâce donc aux différents plans stratégiques et d’actions produits, via
plusieurs chemins possibles d’analyse et plusieurs facteurs clés de succès (FCS) identifiés, les
acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs peuvent alors générer, évaluer et choisir de
manière pratique des stratégies à mettre en oeuvre (lire David David Fred et David Forest, 2017).
« Sera [au fait] choisie, in fine, celle qui devra permettre d’atteindre le cap fixé, avec les réalités
économiques et le contexte du moment » (Cigref, 2018).
De manière globale, la phase de formulation des stratégies est donc une phase où le choix pratique
de stratégies efficaces et gagnantes est effectué, puis celui par domaine d’activités stratégiques
(DAS) ou pour gestion de portefeuille d’activités d’une organisation. Ce choix pratique est
souvent fait à partir des résultats de différentes segmentations réalisées de manière qualitative ou
mixte et qui sont devenues depuis un moment permanentes et numériques. C’est donc aussi une
phase durant laquelle la culture d’affaires des organisations est régie, et cela dans le but
d’atteindre des objectifs fixés et/ou de réaliser la vision arrêtée pour une organisation par ses
acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs ou cadres intermédiaires. Ici, tous les objectifs
fixés sont stratégiques ou financiers et sont aussi définis soit pour une croissance, une rentabilité,
un développement, une performance organisationnelle ou un positionnement souhaitée, etc., grâce
aux différentes activités stratégiques, tactiques et/ou opérationnelles à réaliser par les
organisations ou leurs parties prenantes concernées. Ils sont également liés, ces objectifs
stratégiques ou financiers fixés, à la vision et à la mission des organisations ; à une vision qui est
définie à travers plusieurs formes de plans à produire et qui vise à motiver et à impliquer
davantage les parties prenantes internes d’une organisation dans la réalisation des objectifs (Roos
Göran et al, 2004). Pour Kotler Philip et al. (2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012), cette phase passe
donc pour l’image future d’une organisation et de ses processus, tout en intégrant davantage les
réalités actuelles et les conditions futures qui sont attendues dans un délai spécifique, mais aussi la
mission assignée qui consiste à répondre aux questions de type : « Quel est notre métier ? » ;
« Qui sont nos clients ? » ; « Que leur apportons-nous ? » ; « Que deviendra notre métier » ; « Que

19. 13
devrait-il être ? », c.à.d. s’informer par exemple sur des produits ou services, des clients, des
marchés, des valeurs et des soucis de l’image publique de l’organisation, etc. (David Fred et
David Forest, 2017).
b) La phase de mise en œuvre des stratégies
C’est une phase qui concerne la manière dont un plan d’action stratégique produit, un choix
stratégique effectué ou une stratégie formulée pour une organisation est exécutée, mais aussi la
gestion nécessaire de différents changements nécessaires liés qui pourraient aussi subvenir. C’est
en effet une phase de réalisation qui est visible ou qui est matérialisée par des processus de
gestion ou de conduite de changement stratégique ou organisationnel6
qui, pour Pettigrew Andrew
et Whipp Richard (1991), représentent la dimension « comment changer » la façon de faire les
affaires au sein des organisations commerciales pour pouvoir obtenir des avantages
concurrentiels, en tenant toutefois aussi compte de la dimension contexte (pourquoi changer : en
effectuant l’analyse de l’environnement interne ou externe des organisations) et de la dimension le
contenu (quoi changer : en rapport avec la vision, les missions et les objectifs des organisations,
etc.). Elle est souvent accompagnée, la dite phase, par les structures définies et les activités
quotidiennes qui accompagnent ces structures, mais aussi les systèmes d’information mis en place
et les objectifs opérationnels qui préparent voire une organisation au succès. Pour Balogun Julia et
Hope-Hailey Veronica (2005, cité par Mbuta Ikoko, 2012), qui ont pu développer un kaléidoscope
de changement en 1998, le succès de la mise en œuvre d’une stratégie formulée doit davantage
s’adapter au contexte organisationnel qui affecte souvent le choix stratégique (contenu), car il n’y
a pas de processus ou d’approche simple et prête à l’emploi en termes de pratique stratégique qui
doit fonctionner pour toutes les organisations. C’est même pourquoi Nelson et Winter (1982), via
une contribution fondatrice complémentaire de la perspective évolutionniste qui leur est reconnue,
disent que les organisations doivent continuer de s’adapter pour survivre, car la sélection naturelle
améliore le développement de leurs nouvelles routines, tandis que les anciennes sont alors
abandonnées.
Avec cet aspect de choses, la phase de mise en œuvre de la stratégie comprend donc en effet « les
activités fonctionnelles et opérationnelles de la direction, telles que l’allocation des ressources, le
développement et la restructuration de la structure organisationnelle, le lien entre les plans de
paiement et d’incitation et les objectifs, le développement de la culture organisationnelle et la
création d’une fonction ressource humaine axée sur les résultats » (David Fred et David Forest,
2017). Pour Roos Göran et al (2004), quatre méthodes sont possibles pour pouvoir réaliser cette
mise en œuvre ou déployer une stratégie qui est formulée mais aussi celle qui peut émerger au
sein des organisations. Il s’agit des méthodes (1) de mise en œuvre émergente ; (2) de mise en
œuvre contrôlée ; (3) de mise en œuvre étape par étape ; et (4) de mise en œuvre complète.
Toutefois, n’importe quelle méthode à choisir parmi les quatre pourra aussi faire l’objet de quatre
obstacles ou barrières qui sont en effet : (1) la rareté des ressources ; (2) la politique et/ou les
conditions politiques ; (3) les attitudes ou comportements de parties prenantes ; et (4) le
changement de pouvoir (lire Roos Göran et al, 2004).
c) La phase d’évaluation des différentes stratégies mises en œuvre
Cette phase, la dernière dans le modèle proposé par David Fred, représente la mesure et
l’évaluation de performances attendues et comprend les activités de contrôle stratégique (qui
consistent à mesurer les écarts qui peuvent apparaître entre les objectifs stratégiques définis par
les acteurs dirigeants et les résultats quantitatifs et qualitatifs réels de l’organisation) et de
6
Ici, il faut faire noter que le changement organisationnel est simplement « un ensemble de réponses stratégiques
concordantes, par diverses parties de l’organisation, à diverses parties interconnectées de l’environnement »
(March James, 1991, cité par Mbuta Ikoko, 2003). Il oriente dans la plupart de cas les organisations à revoir leurs
stratégies formulées et mises en œuvre, mais aussi parfois de manière régulière leurs modèles d’affaires, tout en
menant alors des d’actions projetées qui affectent la manière dont les parties prenantes concernées travaillaient
auparavant pour créer et maintenir des avantages concurrentiels.

20. 14
contrôle financier (qui font référence aux états financiers des organisations tout en permettant la
détection et la correction des éventuels écarts qui peuvent même avoir des répercussions sur des
budgets alloués) (lire Bouquin Henri, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Dans la pratique, c’est
une phase qui est souvent représentée par les différents systèmes de contrôle de gestion et/ou de
mesure de la performance organisationnelle (PMS : Performance Management Systems) qui sont
alors implémentés au sein des organisations, à l’instar par exemple du tableau de bord prospectif
(BSC - Balanced Scorecard), du tableau d’activités de gestion pour un pilotage par les coûts
(ABC/M - Activity Based Costing/ Management), de l’outil de Benchmarking ou du package
intégré de contrôle de gestion (MCSP – Management Control Systems as Package) qui reprend
voire 5 zones dites importantes de gestion, etc. Ces systèmes de contrôle de gestion et/ou de
mesure de la performance organisationnelle passent désormais pour des outils baromètres aidant à
mesurer, à comparer ou à évaluer les différents objectifs fixés ou les différents résultats obtenus
après la mise en œuvre d’une stratégie ou d’un changement organisationnel pour une organisation.
A titre de rappel, nous disons que la performance organisationnelle recherchée par les
organisations actuelles passe pour une notion presqu’indéterminée et qui est aussi complexe et
multidimensionnelle comme c’est le cas avec la stratégie et/ou le management stratégique. Elle est
également une notion contingente et source de plusieurs interprétations subjectives car elle
« cherche [tout simplement] à constituer au même moment le niveau de rentabilité, de profit, de
structure de coûts et de productivité des organisations, puis celui de la capacité de développement
et d’adaptation de ces dernières sur leur marché » (Janicot Luc, 2007, cité par Mbuta Ikoko,
2010), c.à.d. de constituer une forme de capacité de croissance interne et externe pour les
organisations (Kaplan Robert et Norton David, 2007). « Pour Sicotte Claude et al. (1999), elle est
[en plus] un concept central en théorie des organisations ou en sciences de gestion qui utilise, pour
la mesure, la comparaison ou l’évaluation, des méthodes et des notations qui ne font pas toujours
l’unanimité mais qui définissent des véritables indicateurs et leur propre mise en cohérence. Les
facteurs clés de succès, les indicateurs ou certains autres critères qui sont souvent définis font
donc ici partie de notations utilisées. Ils sont déterminés, c.à.d. identifiés, analysés et maîtrisés au
sein des organisations « en fonction de leur pondération et des critères qui sont souvent retenus
pour leur mesure » (Rockart John, 1979) et « font référence au nombre limité de domaines
d’activités dans lesquels des résultats satisfaisants doivent assurer une performance
concurrentielle réussie pour un individu, un service ou une organisation » (Rockart John et Bullen
Christine, 1981). Pour Drucker Peter (1993), ils doivent toujours être SMART (Spécifiques,
Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporelles), c.à.d. efficaces et efficients puisque porteurs
des potentialités multiples pour satisfaire souvent des besoins informationnels ou de
communication des organisations » (Mbuta Ikoko, 2010 et 2012). Ainsi, une performance
organisationnelle mesurée ou évaluée avec l’aide de ces indicateurs, critères ou facteurs clés de
succès définis pourrait alors être positive si les résultats dégagés sont conformes ou supérieurs aux
objectifs fixés, sinon elle est négative si les résultats dégagés sont non conformes ou inférieurs
aux objectifs fixés.
Terminons notre point en rappelant dans l’ensemble que « de nombreuses stratégies mises en
œuvre échouent parce que les acteurs dirigeants veulent souvent les formuler et les mettre en
œuvre sans une analyse minutieuse des objectifs primordiaux de l’organisation et sans une analyse
approfondie de ses environnements externes et internes » (Dess Gregory et al, 2018). Pour éviter
ce genre d’échec, c’est donc le processus de management stratégique défini de manière claire et
distincte qui devrait alors aider les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à formuler,
mais aussi à mettre en œuvre et à évaluer une stratégie qui peut par exemple conduire à un
avantage concurrentiel soutenu et durable. Ici, des rapports annuels et/ou d’autres rapports
d’activités peuvent être exploités par les parties prenantes concernées comme des outils pour non
seulement évaluer mais aussi pour analyser les activités de leurs organisations, et fournir par la
suite des idées sous forme de rétroactions qui aident pour mesurer la performance
organisationnelle souhaitée et ajuster les stratégies formulées et implémentées ou encore pour

21. 15
fixer des nouvelles stratégies ou des nouveaux objectifs stratégiques pour pouvoir obtenir des
avantages concurrentiels (lire David Fred et David Forest, 2017). Toutefois, à part cette approche
par processus de réalisation de la stratégie que nous venons de présentér, considérée alors comme
une séquence d’étapes consécutives soigneusement planifiées, il existe donc aussi une autre
approche qui traite la réalisation de la stratégie comme une série d’actions plus ou moins
concertées (mais souvent parallèles) et qui examine ces actions dans une perspective
comportementale. Certains auteurs combinent même l’approche par processus et l’approche
comportementale ou de l’action et forment en définitive une troisième approche, appelée approche
hybride (Li Yang et al, 2008, cité par Mbuta Ikoko, 2010).
2.2.3 Les outils et/ou les modèles notables clés accompagnant le processus du management
stratégique ou la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation de la stratégie au sein
des organisations
La mise en œuvre de stratégies formulées par les organisations commerciales, tout comme la
formulation et l’évaluation de stratégies incluent logiquement une série d’activités stratégiques
collectives et individuelles qui devraient garantir que les mêmes stratégies formulées et/ou les
décisions ou les orientations stratégiques prises par les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs
directs sont soit cohérentes ou non pour la création et le maintien des avantages concurrentiels ou
encore cohérentes ou non pour accompagner la croissance, la rentabilité ou la performance de
leurs organisations (lire Tournier Jean-Baptiste et Tournier Jean-Claude, 2007 ; Robbins Stephen
et al, 2006 ; etc.). Ici, comme dit Porter Michael (1999 et 2008), quatre éléments importants, à
savoir des objectifs futurs, la stratégie actuelle, les perceptions (hypothèses) et les capacités
(opportunités) des organisations, doivent toujours être pris en compte lors de la réalisation des
activités stratégiques collectives et individuelles pour pouvoir réussir à obtenir un avantage
concurrentiel durable pour une organisation commerciale. En plus, les activités stratégiques
collectives et individuelles à réaliser au sein des organisations « renferment deux grandes
démarches, mais aussi des outils ou des modèles liés qui permettent de pouvoir les réaliser, à
savoir (1) les démarches d’essence analytique et (2) les démarches d’essence heuristique (lire
Desreumaux Alain, 1993 ; Verstraete Thierry, 1996 ; etc.). Les démarches d’essence analytique,
d’un point de vue pratique, sont rationnelles et se focalisent sur une analyse interdépendante de
l’environnement externe des organisations pour un (re)positionnement stratégique et sur une
analyse interdépendante de l’environnement interne pour pouvoir déterminer les ressources ou
compétences stratégiques ou les capacités dynamiques (lire Saloner Garth et al, 2001 ; Dess
Gregory et al, 2018 ; etc.). Par contre, avec les démarches d’essence heuristique, les activités
stratégiques collectives à réaliser font appel à l’intuition, à l’imagination et aux représentations
des acteurs ou parties prenantes qui sont concernées et qui doivent par exemple identifier ceux
qu’ils perçoivent comme FCS, etc ; c’est-à-dire qu’elles font appel à la réflexion stratégique des
acteurs dirigeants et de leurs collaborateurs directs» (Mbuta Ikoko, 2010).
Néanmoins, parmi « les outils ou modèles classiques qui accompagnent les deux démarches,
particulièrement les démarches d’essence analytique sont la matrice Produit-Marché d’Ansoff
Igor (1957), la matrice BCG du même nom que le cabinet qu’il a proposé : Boston Consulting
Group (1960), l’outil SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) de Humphrey
Albert (1965), l’outil LCAG de Learned Edmund et al (1965/1969) et/ou SPACE (Strategic
Position and ACtion Evaluation), etc. » (Mbuta Ikoko, 2003 et 2010). Ces derniers sont pour la
majorité utilisés, décrits ou structurés sous la forme parfois de matrices, avec différents champs
d’entrée en fonction de la vision, de la mission et des objectifs stratégiques et/ou financiers définis
ou fixés par les organisations concernées.
Pour David Fred et David Forest (2017), neuf différents outils, modèles ou matrices liés aux
démarches d’essence analytique sont utilisés et/ou à intégrer dans un seul cadre de choix alternatif
qui est couvert par trois étapes : (1) l’étape « input stage », avec par exemple les matrices EFE
(External Factor Evaluation), IFE (Internal Factors Evaluation) et CPM (Competition Profil

22. 16
Matrix) qui servent alors globalement à resumer toutes les informations de base nécessaires qui
doivent aider les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à formuler ou à choisir une
stratégie ; (2) l’étape « matching stage » se sert des matrices ou outils SWOT, BCG et SPACE,
mais aussi des matricesInterne-Externe (IE) et de grande stratégie pour pouvoir permettent aux
organisations commerciales de disposer de plusieurs stratégies alternatives réalisables et à
aligner grâce aux différents FCS externes et internes à identifier ; et enfin (3) l’étape « decision
stage », avec la matrice QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) qui permet, dans le
cadre d’une évaluation de stratégies formulées et mises en œuvre, de sélectionner ou d’ajuster des
indicateurs, des critères ou des FCS liés aux stratégies génériques de concurrence, mais aussi aux
stratégies de croissance, d’intégration (horizontale ou verticale) ou d’investissement formulées.
Les résultats ou les outputs par exemple à obtenir à partir des matrices IFE et EFE sont souvent
associés avec les outputs qui sont obtenus avec l’aide de la matrice SWOT qui passe encore
aujourd’hui pour un outil de synthèse par excellence permettant aux acteurs dirigeants et à leurs
collaborateurs directs de réaliser une analyse stratégique tout en mettant en exergue les différentes
opportunités et menaces qui constituent l’axe externe (avec des indicateurs externes d’évaluation :
EFE) de l’environnement global d’affaires de leurs organisations, puis les différentes forces et
faiblesses qui en constituent l’axe interne (avec des indicateurs internes d’évaluation : IFE). Les
résultats ou les outputs de la matrice CPM, souvent obtenus lors d’une analyse comparative
(benchmarking), permettent pour leur compte d’identifier par exemple les profils exacts de
concurrents d’une organisation qui est sous analyse, mais aussi les forces et les faiblesses de
concurrents de cette dernière.
« Aux côtés de tous les différents outils ou modèles classiques ou notables d’analyse stratégique
cités, il y a aussi le modèle de 5 forces concurrentielles et le modèle de création de valeur de
Porter Michael, mais également l’outil PESTEL (Politique, Economique, Socioculturel,
Technologie, Environnement (Ecologique) et Législatif) et l’outil PIMS (Profit Impact of Market
Strategy) qui ne doivent pas être omis, car permettant d’identifier de manière plus claire les
considérations comportementales, politiques, sociales, éthiques, économiques, législatives et
environnementales spécifiques et importantes lors d’une analyse stratégique ou lors du choix
d’une stratégie concurrentielle générique » (Mbuta Ikoko, 2010). Pour Porter Michael (2003), le
modèle de 5 forces concurrentielles qu’il a proposé permet aux organisations à caractère industriel
ou commercial d’identifier les 5 forces ou acteurs en présence dans leur environnement global
d’affaires. Il est parfois complété par la matrice SWOT ou par une autre matrice proposée, « les
quatre coins de Porter », et peut davantage analyser et évaluer le niveau de performance et
d’importance que les concurrents directs d’une organisation sous analyse stratégique ou
compétitive accordent aux 5 forces concurrentielles identifiés et/ou aux FCS liés qui sont aussi
identifiés, et cela par comparaison de positionnement relatif et en dehors des prévisions de
croissance proposées et qui contraignent les concurrents directs à anticiper des actions à faire
(formuler des stratégies business et fonctionnelles ou opérationnelles) ou à deviner comment agir
mieux avant ses concurrents directs. Les 5 forces ou acteurs en présence identifiables avec le
modèle de Porter Micahel sont :
- l’intensité de la compétition entre les organisations du même secteur (nombre de
concurrents, taille des concurrents, taux de croissance de l’industrie, différenciation,
barrières de sortie, etc.) ;
- le pouvoir de négociation des acheteurs/clients et leur position de force (informations sur
l’acheteur, volume de l’acheteur, sensibilité au prix de l’acheteur, coûts de changement
d’acheteur, levier de négociation) ;
- le pouvoir de négociation des fournisseurs et leur position de force (concentration des
fournisseurs, importance du volume pour le fournisseur, coût par rapport au prix de vente,
etc.) ;

23. 17
- la menace d’arrivée de produits ou de procédés de substitution (coût de changement de
l’acheteur, propension de l’acheteur à remplacer, différenciation des produits, etc.) ; et
enfin
- les nouveaux entrants qui peuvent déstabiliser l’organisation (coûts de commutation,
économies d’échelle, courbe d’apprentissage, exigences en capital et brevets).
Proposé depuis 1979 par Porter Michael sous une rhétorique d’agressivité dans un marché
concurrentiel, c’est donc un modèle qui se focalise davantage sur les menaces que sur les
opportunités, c.à.d. qui représente de manière explicite et empirique la notion de rivalité élargie ou
de recherche des avantages concurrentiels par des organisations commerciales. Quant à la notion
de rivalité élargie, c’est une notion qui est considérée dans les sciences économiques et de gestion
comme étant « le principal moteur de l’innovation et du progrès, et c’est donc à partir de la
compréhension de l’innovation et du progrès que doivent alors se fonder la stratégie des
entreprises et les politiques économiques » (Porter Michael, 1999, cité par Mbuta Ikoko, 2010).
Ce postulat de Porter Michael est au cœur de l’ensemble du cadre général de concurrence qui a
fait sa notoriété mondiale dans le passée. Actuellement, le modèle de 5 forces concurrentielles est
parfois également complété par le modèle PESTEL qui passe pour un outil qui « permet
d’identifier de manière la plus large possible un certain nombre de facteurs susceptibles d’affecter
la structure d’une industrie, d’un secteur ou d’un marché » (Johnson Gerry et al, 2008, cité par
Mbuta Ikoko, 2010). La littérature professionnelle du domaine dit même que le modèle PESTEL
est ce modèle qui est classé parmi les outils d’analyse stratégique ou organisationnelle les plus
utilisés, particulièrement par le « Big Four », à cause de ses six facteurs pivots qui cachent alors
souvent les germes annonciateurs des menaces et/ou des opportunités pour le succès ou non des
organisations sous analyse stratégique ou organisationnelle.
Derrière la logique stratégique analytique de Porter Michael, qui s’appuie sur le modèle de 5
forces concurrentielles, il y a également le modèle de chaîne de valeur et les trois stratégies
concurrentielles génériques qui sont utilisés ensemble avec ce dernier et furent voire proposés par
le même Porter Michael. Malgré cela, le modèle de chaîne de valeur est critiqué depuis un
moment ou jugé de rigide et de non dynamique même s’il permet aux organisations à caractère
commerciale et/ou industriel de créer de la valeur ou d’obtenir des avantages concurrentiels dans
leurs environnements globaux d’affaires via l’identification ou la détection des activités primaires
et de support, c.à.d. via l’identification des différents DAS7
. Le non dyanmisme ou la rigidité
connue pour ce modèle fut même démontrée avec le temps par plusieurs auteurs, particulièrement
dans les secteurs de services (télécommunications, divertissements, tourisme, banques et/ou
assurances, etc.), et fait que ledit modèle semble presque plus répondre aujourd’hui à l’évolution
continue des activités liées et définies par les organisations types. Pour ce faire, il est soit
remplacé par des modèles d’affaires qui sont dynamiques et innovants (cf. point 2.4) ou complété
par une simple grille de valeur proposée depuis 2006 par Pil Frits et Holweg Matthias pour le
secteur de télécoms et qui s’est même étendue aujourd’hui à d’autres secteurs industriels et de
services (figure 2).
7
Pour Besanko David et al (2010), ladite identification se fait généralement par la mise en relief des activités des
organisations qui sont dites principales [logistique d’approvisionnement (entrante), fabrication (opérations),
logistique de commercialisation (sortante), marketing et ventes, services] et celles qui sont dites de soutien
[infrastructure de l’entreprise, R&D, gestion des RH et achats] ; des activités qui sont donc créatrices de valeur,
mais aussi celles qui n’apportent absolument rien, au contraire induisent des coûts (coûts unitaires, de
développement ou de production par exemple, etc.).

24. 18
Figure 2 – Grille de valeur (source : Pil Frits et Holweg Matthias, 2006).
Pour Pil Frits et Holweg Matthias (2006), la grille de valeur proposée en complément met plutôt
en évidence les différents choix stratégiques et possibilités de marché pour pouvoir créer de la
valeur et maintenir un avantage concurrentiel. Elle comprend en effet une variété de nouvelles
voies pour renforcer la performance des organisations et trois dimensions y sont définies, à savoir
(1) la dimension verticale (qui désigne la dimension dans laquelle une entreprise examine les
opportunités en amont et en aval de sa propre chaîne de valeur pour être compétitive) ; (2) la
dimension horizontale (aidant les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs à identifier les
opportunités dans les chaînes de valeur parallèles) ; et (3) la dimension diagonale (qui est
intégrative et qui permet aux organisations concernées de s’efforcer de trouver des opportunités
dans d’autres niveaux ou d’autres chaînes de valeur pour augmenter leurs capacités mais tout en
atténuant les risques possibles. Cette dernière dimension renforce voire dans ce cas le choix des
innovations au sein des organisations.
La matrice BCG, du cabinet qui porte le même nom, est aussi un autre modèle d’essence
analytique qui complète plutôt parfaitement le rôle joué par le modèle de 5 forces concurrentielles
et le modèle de chaîne de valeur de Porter Michael. Elle sert, la matrice BCG, pour illustrer par
exemple les différences entre les différents segments de produits (DAS) d’une organisation en
termes de sa part de marché relative et de sa croissance. Souvent, cette part de marché est définie
comme étant le rapport entre la part de marché de l’organisation et la part de marché du principal
concurrent. Un autre outil ou modèle d’essence analytique déjà cité en passant est le modèle
SPACE. Ce dernier permet plutôt de bien réaliser une double analyse stratégique, c.à.d. une
analyse interne et une analyse externe des organisations commerciales pour un (re)positionnement
stratégique, tout en associant la détermination de ressources ou de compétences stratégiques ou
encore des capacités dynamiques. Coutu Michel (2003, cité par Mbuta Ikoko, 2010 et 2019), qui
parle de l’usage et qui présente la pratique de l’outil SPACE dans le même sens, propose et
repartit 40 indicateurs, critères ou FCS liés dans 4 des groupes d’analyse et/ou d’évaluation en
raison de 10 pour chacun (cf. tableau 2).
# Dimension ou groupe
d’évaluation
Indicateurs, facteurs ou critères de succès par groupe d’évaluation Utilisation ou
application
1 Stabilité de
l’environnement global
d’affaires du secteur
concerné
changements technologiques, barrières à l’entrée, taux d’inflation,
capital requis, variation de la demande, comportements d’achat,
prix des produits, pression de la concurrence, changements
démographiques, contestation du produit.
analyse du
positionnement de
l’environnement
externe
2 Forces de
l’environnement global
d’affaires du secteur
concerné
potentiel de croissance, potentiel de profit, stabilité financière,
savoir-faire technologique, compétence des employés, utilisation
des ressources, capital financier requis, facilités d’entrée,
productivité, flexibilité.
analyse du
positionnement de
l’environnement
externe
3 Avantages compétitifs
des organisations
concernées
part de marché, qualité du produit, cycle de vie du produit,
développement de produits, prix compétitif, fidélisation des
clients, potentiel de la concurrence, savoir-faire technologique,
Analyse du
positionnement de
l’environnement

25. 19
intégration verticale, qualité de service. interne
4 forces financières en
présence des
organisations
concernées
profit net réalisé, marge brute, retour sur l’investissement, fonds
de roulement, liquidités, capital disponible, dette à long terme,
risques sectoriels, roulement d’inventaire, croissance du marché.
analyse du
positionnement de
l’environnement
interne
Tableau 2 – Les 4 dimensions ou groupes d’évaluation du modèle SPACE et les différents FCS liés.
Ici, les différents FCS qui sont repris sur les deux premiers groupes d’évaluation de ce modèle
servent plutôt pour l’analyse des stratégies à définir et/ou pour l’évaluation des stratégies définies
par rapport à l’environnement externe d’une organisation commerciale. Tandis que les différents
FCS de deux derniers groupes du modèle servent plutôt pour l’analyse des stratégies à définir
et/ou pour l’évaluation des stratégies définies par rapport à l’environnement interne d’une
organisation commerciale. Ces différents FCS, c.à.d. les différents indicateurs ou critères de
succès liés au modèle, sont tous par exemple transposables dans un tableau de bord prospectif
(BSC) proposé depuis 1992 par Kaplan Robert et Norton David et qui, selon ses auteurs, sert aussi
comme un outil ou modèle d’analyse et/ou d’évaluation stratégique des organisations
commerciales, avec ses 4 axes qui sont l’axe financier, l’axe gestion interne, l’axe client, et l’axe
apprentissage et croissance (lire Kaplan Robert et Norton David, 2007).
Toutefois, dans la continuité de tous les différents outils ou modèles notables ou classiques
utilisés par les organisations commerciales et repris jusque-là, Rigby Darrell et Bilodeau Barbara
(2018) vont plus loin et parviennent de répertorier 25 outils ou modèles qui, pour eux, sont
actuellement les plus populaires et les plus utilisés, avec satisfaction acceptables, par plusieurs
organisations ou par plusieurs acteurs dirigeants des organisations à caractère commercial et/ou
industriel, mais aussi par leurs collaborateurs directs dans le but d’analyser, de formuler et de
mettre en œuvre des stratégies ou tout simplement de prendre des décisions ou encore des
orientations stratégiques conséquentes (figure 3).
Figure 3 – les 25 outils les plus populaires utilisés dans le cadre de processus de management stratégique
(source : Bain Management Tools & Trends survey, 2017, repris dans Rigby Darrell et Bilodeau Barbara, 2018)
Dans le lot de ces 25 outils les plus populaires et les plus utilisés actuellement, nous avons
certains d’entre eux « qui ont trouvés leur terrain de jeu ou d’expérimentation au sein des
organisations depuis le début des années 1980, en s’appuyant par exemple sur les dix archétypes
de formulation de la stratégie qui furent proposés en 1978 par Miller Danny et Friesen Peter ; et
d’autres vers la fin des années 1980, à travers les formes ou typologies stratégiques proposées par
Mintzberg Henry en 1973, par Utterback James et Abernathy William en 1975, par Miles
Raymond et Snow Charles en 1978 et par Porter Michael en 1980 » (Mbuta Ikoko, 2012). Parmi
ces outils ou modèles, Rigby Darrell et Bilodeau Barbara (2018) parlent par exemple de 5 ci-
après : « Mission and Vision Statements », benchmarking, « Total Quality Management »,

26. 20
« Customer Satisfaction », « Strategic Alliances », « Customer Segmentation », « Business
Process Reengineering » et « Core competencies ».
Nous terminons cette assertion en disant qu’avec le sceau rationaliste et fonctionnaliste hérité des
sciences économiques (croissance et planification) et des sciences militaires (stratégie), certains
outils ou modèles repris ci-dessus ont donc fait et d’autres continuent encore aujourd’hui de faire
de la stratégie et/ou du management stratégique, mais aussi de sa pratique au sein des
organisations, un domaine et/ou une pensée complexe et multi paradigmatique de sciences de
gestion qui est ouvert et qui intègre plusieurs théories et concepts scientifiques (Rummelt et al,
1991 ; Martinet Alain-Charles, 2006a ; Durand Rodolphe et al, 2017 ; etc.) qui, selon Mintzberg
Henry et al (2009), possèdent alors des champs diversifiés, dynamiques et nourris. Ils forment
donc, tous les différents outils ou modèles évoqués au niveau de ce point, une image forte de la
pratique rationnelle et/ou des différentes phases ou étapes de processus du management
stratégique qui sont souvent définies de manière distincte par les organisations. Ils aident donc
aussi les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à remplir leur mission de réaliser avec
rigueur et/ou pertinence les différentes stratégies qu’ils doivent formuler ou qui peuvent se former
au sein de leurs organisations respectives en toute légitimité (Mintzberg Henry et al, 2009 ; Dess
Gregory et al, 2018 ; Martinet Alain-Charles et Menger Pierre-Michel, 2019 ; etc.). D’ailleurs, la
pratique rationnelle liée à ces différents outils ou modèles forment alors ici une image forte. Elle
est depuis acceptée par une large majorité de théoriciens et praticiens du domaine.
2.3 Les autres concepts fondamentaux liés au processus de management stratégique
et/ou à la pratique de la stratégie au sein des organisations
2.3.1 La planification stratégique et la réflexion stratégique
La réflexion stratégique est définie dans la littérature comme « une sorte de réflexe informé qu’un
décideur doit développer pour être capable d’agir pertinemment à tout moment » (Vectis-Group,
2016). Elle fait appel à des idées innovantes et créatives tirées par exemple de l’expérience et de
perspectives diversifiées dans le but de réaliser au final des stratégies nouvelles ; des idées liées
qui peuvent être tirées à partir de la pensée, du raisonnement par essais et erreurs, et de l’instinct
de la personne concernée. Elle fait partie de la stratégie qui est un ensemble des plans produits ou
définis par la direction pour obtenir des résultats cohérents avec la mission et les objectifs d’une
organisation. Elle est faite, cette réflexion stratégique, par les acteurs dirigeants et leurs
collaborateurs directs pour pouvoir développer et ajuster l’avantage concurrentiel que possède
leur organisation, ou pour pouvoir traiter des enjeux stratégiques qui les aident à construire une
compréhension partagée des enjeux considérés et des actions entreprises par leur organisation. En
effet, c’est une sorte de réflexe qui « … implique alors à la fois des aspects et des dynamiques
cognitifs (Balogun Julia et Johnson Gerry, 2004 et 2005) et discursifs (Rouleau Linda et Balogun
Julia, 2011) » (Jalonen Kari et al, 2018). Toutefois, les plans qui sont produits ou les stratégies qui
sont définies sont dans l’ensemble l’œuvre de la planification stratégique qui, malgré sa remise en
question connue à ce jour dans la littérature de sciences de gestion, est « … un processus
conservateur qui encourage des comportements qui sapent la pensée et l’activité stratégiques
émergentes ; un processus qui devient parfois inflexible, en encourageant la résistance aux
changements stratégiques majeurs et en décourageant les idées réellement nouvelles en faveur
d’extrapolations du statu quo ou d’adaptations marginales » (Mintzberg Henry, 1994).
La planification stratégique, ensemble avec la réflexion stratégique, font partie des activités clés
de certaines organisations commerciales. Elles accompagnent aujourd’hui de manière diluée la
phase de formulation de la stratégie dans un processus de management stratégique, même si les
deux concepts ou activités sont différentes et fortement interdépendantes entre elles. La
planification stratégique est un processus qui fut issu de la politique générale d’entreprise
(business policy ou business planning) qui regroupait 4 composants à importance égale (stratégie,
structure, décision et culture, lire Detrie Jean-Pierre et al. – Strategor –, 2000, cité par Mbuta
Ikoko, 2003). Elle passe pour « une aide, un mode de raisonnement, une démarche qui favorise

27. 21
une bonne analyse de la situation, ou une réalisation suffisante des objectifs de l’entreprise »
(Thietart Raymond-Alain, 1993, cité par Mbuta Ikoko, 2003) et encourage la reflexion stratégique
ou le processus de procédures analytiques (Porter Michael, 1998). Son but est tout simplement de
pouvoir faire disposer aux organisations qui sont concernées des budgets ou plans d’actions
stratégiques à long terme (explicitant les stratégies pour les atteindre) ; des plans stratégiques qui
ne sont plus trop détaillés ou chiffrés comme par le passé et qui se déclinent désormais à des
séries de plans opérationnels ou tactiques, précisemment des plans d’affaires par exemple qui
concernent des objectifs à court et/ou à moyen terme (moins de 3 ans) et qui définissent les étapes
nécessaires dont se sert la planification opérationnelle pour atteindre des objectifs liés. Ces plans
sont en effet produits ou définis à partir des microprocessus d’actions et d’interactions des acteurs
dirigeants et de leurs collaborateurs directs en tant que lieu de la fabrique de la stratégie (Johnson
Gerry et al, 2011).
La planification stratégique est aussi parfois assimilée à un processus qui n’est pas directement
corrélé à la stratégie, mais qui englobe plutôt un processus analytique et systématique
accompagnant sa création ; ce qui fait que son processus est aujourd’hui inclus dans celui de
management stratégique qui a donc pour essence ou épine dorsale la stratégie (Ronda-Pupo
Guillermo et Guerras-Martins Luis, 2012). Comme il est aussi expliqué par Martinet Alain-
Charles et Menger Paul-Michel (2019), c’est d’abord la politique générale d’entreprise (business
policy) qui fut à la base de la planification stratégique et elle est devenue plus tard le management
stratégique, avec la stratégie comme étant la principale essence de son champ. Pour Prahalad
Coimbatore et Hamel Gary, 1996, la planification stratégique est également « une simple activité
bureaucratique de remplissage de dossiers (form filling and blank checks) » et qui, grâce au
processus de management stratégique, permet de bien répondre par exemple à la question « que
faire ? », mais pas « comment faire ? ». C’est en effet « une sorte de portefeuille d’activités
stratégiques qui servent, selon Detrie Jean-Pierre et al. – Strategor –, 2000, cité par Mbuta Ikoko,
2003), (1) à prévoir l’avenir et préparer l’adaptation et la cohérence d’une organisation ou
entreprise à la dynamique de son environnement global d’affaires, et cela, par la définition exacte
de sa vision et de sa mission ; (2) à orienter et coordonner les choix ou les décisions stratégiques
destinées à permettre le développement et la performance de l’organisation ou entreprise ; et (3) à
contribuer à la motivation des équipes de travail ainsi qu’à leur implication pour pouvoir prendre
des décisions stratégiques et atteindre les objectifs pour une organisation.
Terminons toutefois le rappel de ces deux concepts en disant que la planification stratégique a un
caractère multidimensionnel (Mintzberg Henry, 1994). D’ailleurs, deux de ses caractéristiques ou
dimensions dites essentielles, à savoir la formalisation et l’anticipation, fait d’elle un processus
qui fonctionne avec le cerveau gauche et qui permet aussi de conceptualiser la réflexion
stratégique qui est par contre « la façon particulière de penser des acteurs dirigeants » (Mintzberg
Henry et Walters James, 1985, cité par Mbuta Ikoko, 2003), et cela grâce à leur cerveau droit
(c.à.d. avec des techniques de brainstorming, de médiation, de planification de scénarios, d’études
de faisabilité et/ou d’analyses des causes profondes, etc.). Profondément ancrée dans la réflexion
stratégique des acteurs dirigeants, à cause donc de son lien fort avec l’école de la méthode ou de
la conception, la planification stratégique permet donc à ces acteurs dirigeants et aux
collaborateurs directs de ce dernier de pouvoir créer des idées innovantes et/ou d’explorer des
opportunités stratégiques nouvelles au profit de survie, de succès, de croissance, de rentabilité, de
performance ou de (re)positionnement stratégique de leurs organisations. Elle se cache voire donc
aujourd’hui à travers d’autres jeux de mots, tels que le Business Intelligence (BI), la veille
stratégique, l’intelligence économique ou la communication stratégique, etc.
2.3.2 La culture décisionnelle et la gouvernance globale au sein des organisations
a) La stratégie élaborée ou délibérée au sein des organisations
Une stratégie « répose souvent sur le choix délibéré d’un ensemble différent d’activités qui permet
de créer un ensemble unique de valeurs » (Magretta Joan, 2012). C’est ce que Kotler Philip et al

28. 22
(2012) tentent de présenter sous la forme des activités collectives à réaliser et qui sont à définir ou
formuler à partir d’un processus rationnel appelé processus de planification stratégique. Il s’agit
ici d’un processus rationnel qui a vu le jour dans la pratique de sciences de gestion depuis le début
des années 1960 et qui, selon Chandler Alfred (1989, cité par Mbuta Ikoko, 2003), vise souvent
des décisions stratégiques qui déterminent formellement les structures et les activités des
organisations pour le long terme. Pour Porter Michael (1996 et 1999), la stratégie vise non
seulement des décisions ou des choix stratégiques uniques à faire par les organisations
commerciales ou industrielles, mais aussi qui aident les mêmes organisations à faire les choses de
manière différente que leurs concurrents, et cela dans le but de mieux se (re)positionner ou
d’obtenir des avantages concurrentiels durables et/ou soutenus, c’est ce qu’il appelle l’adéquation
stratégique (le strategic fit). En effet, la stratégie vise « l’alignement stratégique d’une
organisation aux différentes forces et faiblesses de son environnement interne, et cela dans le but
de mieux s’adapter aux opportunités et faire face aux menaces stratégiques de son environnement
externe. Ansoff Igor (1989 et 1991), qui se trouve être parmi les maîtres de l’école stratégique de
la méthode et qui évoque aussi cette notion d’alignement ou d’adéquation stratégique, parle plutôt
d’une stratégie qui est délibérée, formulée, déterminée, déduite, élaborée ou construite et qui se
défend même être la seule base de la philosophie holistique et multidimensionnelle de toute
politique générale d’entreprise8
. Cette stratégie, qu’il considère de délibérée ou de formulée, a «
pour objectif la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un positionnement ou
d’un avantage concurrentiel et/ou la création d’une valeur durable pour les clients des
organisations commerciales » (Johnson Gerry et al, 2005, cité par Horngren Charles et al, 2006).
En somme, nous sommes face à une forme de conception de la stratégie qui est complexe, multi
paradigmatique, rationnelle et/ou quantifiable et qui permet donc aux organisations commerciales
ou industrielles d’obtenir une rentabilité soutenue qui ne leur permet alors pas en réalité de
détruire leurs concurrents, mais plutôt de créer une valeur unique pour leurs clients respectifs »
(Mbuta Ikoko, 2010). Malgré cela, comme déjà repris, la planification stratégique, qui représente
cette forme analytique ou le processus rationnel de conception de ce type de stratégie, est parfois
fragrante à cause de son caractère multidimensionnel ou dual où l’on observe qu’en même temps
qu’elle cherche à permettre la cohésion à travers la stratégie ou le plan stratégique qui va être
défini ou élaboré, elle porte aussi en elle-même des éléments qui peuvent freiner sa mise en œuvre
(lire Mintzberg Henry, 1994). Elle est « … un processus conservateur qui encourage des
comportements qui sapent la pensée et l’activité stratégiques émergentes. Il peut devenir parfois
inflexible, encourager la résistance aux changements stratégiques majeurs et décourager les idées
réellement nouvelles en faveur d’extrapolations du statu quo ou d’adaptations marginales »
(Mintzberg Henry, 1994). Le même Mintzberg Henry (1994) a même identifié trois
erreurs fondamentales liées au processus de planification stratégique ou de conception de la
stratégie, à savoir l’erreur de prédétermination, l’erreur d’attachement et l’erreur de
formalisation. Ces trois erreurs, avec les trois autres pièges liées connues, dites pièges
8
Actuellement, la notion de politique générale d’entreprise « peut paraître pour désuète mais elle n’était pas
toutefois dépourvue de pertinence » (Martinet Alain-Charles et Menger Paul-Michel, 2019). Elle met toutefois
« …en jeu l’historicité de ses « résultats » que « l’approche variance » du courant dominant pousse à considérer
désormais comme un u-chroniques, voire un timeless, en se voulant science cumulative » (Martinet Alain-
Charles et Payaud, 2009, cité par Martinet Alain-Charles et Menger Paul-Michel, 2019). Enfin, elle tente, dans la
peau de management stratégique et via la pratique de ce dernier, d’opérationnaliser et de monitorer alors les
différentes stratégies souvent formulées avec l’aide non seulement de la réflexion stratégique, dont le processus
de planification stratégique fait appel (lire Ansoff Igor et al, 1976, cité par Mbuta Ikoko, 2003 ; Mintzberg
Henry, 1994 ; etc.), mais aussi avec l’aide des autres outils ou modèles dits « d’analyse stratégique et/ou de
contrôle de gestion ». Pour Martinet Alain-Charles et Menger Pierre-Michel (2019), avec la lecture du cas de la
vente d’Alstrom à General Electric analysé par Coussi Olivier et Moinet Nicolas (2019), via la boucle «
Observation-Orientation-Décision-Action » de Boyd John qui est issue du combat aérien, et qu’ils ont replacé
dans un contexte général de guerre économique, la recherche en stratégie sur les grands groupes pourrait devenir
emblématique de l’absolue nécessité pour de (re)devenir politique générale d’entreprise (business policy).

29. 23
d’engagement, de changement et de politique, font que les organisations commerciales arrivent
parfois à ignorer que la stratégie, même si elle est formulée en prenant en compte les différents
facteurs de l’environnement d’affaires externe des organisations (le strategic fit), peut aussi
émerger à partir de leur environnement d’affaires interne (le strategic intent, core competencies,
etc.) sans qu’il y ait par exemple production d’un plan stratégique formel. Pour Weick Karl
(1995), ce processus de conception de la stratégie, qui est « rationnel » pour la prise des décisions,
passe souvent à côté d’un autre processus qui est plus important, – le sensemaking (construction
du sens) –, qui est de son côté un processus continu à travers lequel les individus tentent de rendre
réellement rationnel ou de renforcer les actions et/ou les situations qu’ils traversent9
. Ce processus
de conception de la stratégie est toutefois un processus continu qui représente alors la
conséquence de différents choix stratégiques qui sont fait par les acteurs dirigeants et leurs
collaborateurs directs pour leurs organisations, et il n’est donc rien d’autre qu’une nouvelle idée
de succès qui émerge en eux pour permettre aux organisations commerciales de continuer à
maintenir ou changer la position occupée dans leur environnement global d’affaires, tout en
bâtissant une image de marque très forte, une réputation solide et des bonnes relations avec leur
clientèle respective ciblée (lire Magretta Joan (2012).
b) La stratégie émergente
La manière de concevoir ou de penser la stratégie ou encore de faire du management stratégique,
dont l’essence est la conception et/ou la réalisation d’une stratégie déliberée, devrait ne pas
seulement s’appuyer sur l’unique manière proposée et supposée complexe et rationnelle. L’autre
forme de conception de la stratégie, qui n’est pas toujours le résultat d’un calcul rationnel et
complexe, est celle de l’expérimentation et des essais et erreurs, avec pour objectif de rechercher
une efficacité opérationnelle ou une performance organisationnelle rêvée par la réconciliation
plutôt des objectifs et des moyens (orientation de l’action) organisationnels mis à disposition ; une
efficacité opérationnelle ou une performance organisationnelle qui peut constituer le cœur de
compétences (core competencies) des organisations concernées ou qui peut être obtenue par la
combinaison « inhérente, intégrée et spécifique des compétences qui sont partagées ou protégées
mais aussi des attitudes positives et innovantes de différentes parties prenantes » (Hamel Gary et
Prahalad Coimbatore, 1990). Cette autre forme s’appuie sur l’efficacité opérationnelle ou une
performance organisationnelle souvent recherchée par les organisations pour pouvoir créer et/ou
maintenir les avantages concurrentiels, ou pour pouvoir aboutir aux résultats souhaités (strategic
intent), mais en s’appuyant ici sur des ressources stratégiques ou des capacités dynamiques que
les organisations concernées disposent (lire Teece David et al, 1997 ; Eisenhardt Kathleen et
Martin Jeffrey, 2000 ; Teece David, 2007 ; etc.).
Toutefois, la stratégie qui est attendue derrière cette deuxième forme de conception est tout
simplement une stratégie à classer dans le lot des réponses dynamiques qui sont données au
caractère instable, désorganisé, conflictuel, déconnexé et chaotique de l’environnement global
d’affaires des organisations (lire Mintzberg Henry, 1994 ; Mintzberg Henry et al, 2009 ; etc.). Elle
est en effet une forme de stratégie appelée émergente (lire Mintzberg Henry, 1987, cité par Mbuta
Ikoko, 2003 ; Mintzberg Henry et Walters James, 1985, cité par Mbuta Ikoko, 2003 ; etc.) et qui
ne fait qu’enrichir, renforcer ou compléter la forme ou le processus de conception originelle de la
stratégie, c.à.d. la stratégie délibérée ou formulée qui arrive alors parfois à s’essouffler face au
caractère evoquée de l’environnement global d’affaires des organisations et/ou face aux erreurs de
la planification stratégique ou de son processus. Derrière l’enrichessement par exemple, il s’avère
que les stratégies qui sont réalisées (realized strategy) ou non (unrealized strategy) ne sont donc
pas nécessairement celles qui sont formulées ou initiées par des cadres supérieurs ou acteurs
dirigeants des organisations (strategy initiation or intended strategy ou deliberate strategy), mais
9
Pour Maitlis sally et Christianson Marlys (2014, cité par Jalonen Kari et al, 2018), le sensmaking est le
processus dans lequel et par lequel les acteurs organisationnels développent une compréhension de problèmes
spécifiques et mettent en œuvre leur environnement.

30. 24
plutôt celles qui se forment ou émergent (emergent strategy) au fil du temps (cf. figure 4), et cela
à travers leur expérience et celle de leurs collaborateurs directs (cadres intermédiaires, ouvriers,
etc.) (Johnson Gerry et al, 2011) ou encore celle des autres acteurs d’échelons inférieurs (sub
communities) des organisations concernées.
Figure 4 – les deux approches de réalisation de la stratégie dans une organisation, vues dans un modèle de
processus basé sur les activités [source : Chanias Simon et Hess Thomas (2016). Adaptation faite à partir de
Henfridsson Ola et Lind Mikael (2014, cité par Chanias Simon et Hess Thomas, 2016)].
Nous terminons cette assertion en disant que les stratégies des organisations commerciales sont
donc souvent formulées, mais elles peuvent donc aussi bien se former ou émerger à travers les
trois niveaux connus de stratégie (corporate, business et functional) (lire Mintzberg Henry et
Walters James, 1985, cité par Mbuta Ikoko, 2003) et/ou « sur la base d’une vision, d’une mission
et des objectifs stratégiques fixés sinon l’action stratégique devient même dénuée de sens »
(Chandler Alfred, 1989, cité par Mbuta Ikoko, 2001 et 2003). Les stratégies émergentes (emergent
strategy) sont donc plutôt issues suivant l’aide de processus opérationnels internes ou des activités
collectives quotidiennes définies et fondées sur des technologies implémentées et utilisées par les
différents acteurs cités ci-dessus (activity-based production of strategy contents, lire Henfridsson
Ola et Lind Mikael, 2014, cité par Chanias Simon et Hess Thomas, 2016). Elles représentent la
deuxième forme de conception ou de réalisation de la stratégie et sont donc aussi issues à la fois
de l’école de conception et de l’école d’apprentissage et peuvent alors dans ce cas bénéficier du
processus pratique et moderne du management stratégique (lire Johnson Gerry et al, 2011),
anciennement appelé processus de planification stratégique, pour pouvoir être considérées
comme les résultats d’une expérience ou d’une nouvelle étape dans un continuum de gestion ou
de pilotage aidant au final à créer et/ou à maintenir un avantage concurrentiel. Leur succès, mais
aussi de leur conception dépend en grande partie du contexte de son choix, lié aux différents
facteurs clés de succès de l’environnement global d’affaires des organisations concernées (lire
Balogun Julia et Hope-Hailey Veronica, 2005) et à la motivation ou l’engagement de parties
prenantes de ces organisations qui participent alors à sa réalisation ; surtout lors de l’établissement
de critères que leurs organisations utilisent pour tracer ses progrès (cf. Prahalad Coimbatore et
Hamel Gary, 2005, cité par Arvidsson Viktor et al, 2014). Pour Ansoff Igor (1991), la conception
de stratégies émergentes reste toutefois une approche insuffisante par rapport aux deux critères
servant pour son évaluation, à savoir la solidité méthodologique et la véracité factuelle. Mais,
grâce aux résultats liés à l’apprentissage organisationnel ou aux recherches empiriques sur les
comportements de réussite stratégique qui sont disponibles, elle est donc à placer « … dans un
contexte limité mais important dans lequel elle constitue une prescription valable pour un
comportement stratégique réussi » (Ansoff Igor, 1991). Par contre, les stratégies élaborées ou
délibérées, évoquées déjà précédemment et liées fondamentalement à l’école de la conception
c.à.d. de la planification stratégique, sont des stratégies qui sont donc réalisées à partir de
l’analyse et de l’exploration (Johnson Gerry et al, 2011). Elles ont régi par le passé et continuent
encore aujourd’hui de régir la culture managériale stratégique des organisations commerciales et
non commerciales, et cela malgré les fragrances ou les faiblesses qui sont liées au caractère dual

31. 25
de planification stratégique. Pour Whittington Richard (2001), qui a fait une comparaison de
quelques écoles ou théories liées à la stratégie, les organisations commerciales et non
commerciales continuent toujours de manifester le besoin d’utiliser la planification stratégique
pour pouvoir continuer à rationaliser leurs différents choix car c’est ce que demandent encore les
groupes professionnels dominants et les normes culturelles existantes de notre société. Toujours
pour lui, le processus de conception de la stratégie reste une activité collective vitale et cruciale
pour le succès futur et/ou pour la survie des organisations, avec quatre perspectives importantes
pour sa définition ou sa réalisation, à savoir la perspective classique, la perspective procédurale, la
perspective évolution et la perspective systémique. De ce fait, il est donc important de noter que
des rendements supérieurs, qui sont souvent attendus par rapport aux différents plans stratégiques
à définir ou à produire avec le processus classique ou originelle de la stratégie, peuvent alors être
possibles si et seulement si les efforts de différentes parties prenantes sont réellement mis en
œuvre avec succès (lire Gao Huiyi, 2015).
c) La culture de la prise de décisions par les acteurs dirigeants des organisations
La prise de décisions stratégiques représente l’une des quatre tâches, fonctions ou processus
classiques de management qui sont dévolues aux acteurs dirigeants des organisations, c.à.d. qui se
trouve aux côtés des tâches, fonctions ou processus de planification, de structuration
(organisation) et de contrôle qui permettent aux organisations commerciales de faire souvent face
aux menaces et/ou aux opportunités se présentant (lire Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012).
Elle représente une sorte de créativité et de culture d’affaires solide qui est depuis en lien avec le
processus de management stratégique qui aide alors les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs
directs à choisir des stratégies ou à engager leurs organisations sur des voies qui interdissent
parfois tout retour en arrière dans la durée. C’est également le fruit de leurs propres traditions,
symboles, croyances, valeurs ou perspectives, et cela « … quant à leur capacité à modeler
l’environnement organisationnel à la nature des schémas qu’ils jugent désormais pertinents face
aux grands problèmes qu’ils ont à traiter » (Bouquin Henri, 2003), c.à.d. qu’elle fait « … l’objet
de leur profonde réflexion sur l’orientation stratégique première de toute
organisation » (Tchotourian Ivan et al, 2017). Ici, les décisions stratégiques qui sont prises par les
acteurs dirigeants des organisations ou les choix stratégiques qu’ils font pour leurs organisations
respectives « sont soit programmées (répétitives, structurées et routinières, et où l’on établit une
procédure déterminée pour les effectuer, de façon à ne pas pouvoir les reconsidérer chaque fois
qu’elles se présentent) ou non programmées (nouvelles, non structurées et se présentent de façon
inhabituelle, pour leurs organisations) » (lire Mercier Jean, 2002, cité par Mbuta Ikoko, 2003).
Elles sont souvent articulées les unes aux autres et coordonnées au cours du temps sur une période
de moyen ou de long terme (Echaudemaison Claude-Daniele et al, 2007, cité par Mbuta Ikoko,
2010).
Toutefois, pour que ces différentes décisions soient prises et qu’elles permettent le succès ou la
réussite à moyen ou à long terme des différentes activités stratégiques, tactiques et/ou
opérationnelles définies au sein des organisations commerciales, à travers les visions, les missions
(mandats) et les objectifs stratégiques ou financiers liés, les acteurs dirigeants de ces organisations
types doivent avoir « … besoin d’accéder à des informations qui sont pertinentes pour leurs rôles
et responsabilités particuliers » (Rockart John et Bullen Christine, 1981, cité par Mbuta Ikoko,
2003). Ils doivent aussi posséder des traits de personnalité du leader (lire Robbins Stephen et
Coulter Mary, 2012) et être à la fois des compositeurs et des chefs d’orchestre dans le sens
recommandé par le pape du management depuis 1950, c.à.d. par Drucker Peter, et cela parce
qu’ils peuvent parfois se retrouver confronter face à un mélange de droits et devoirs qu’ils vont
devoir articuler en fonction de différentes conceptions contemporaines de leur travail ; des
conceptions qui sont en effet prônées par l’école même de la prise des décisions, puis par l’école
du leadership (pouvoir et comportement du leader) et par l’école du commandement efficace (lire
Mintzberg Henry, 2004). Ici, par rapport également à leurs responsabilités d’assumer des risques
postérieurs sur les différentes activités ou affaires définies pour leurs organisations, les différents

32. 26
rôles que ces acteurs dirigeants doivent jouer sont alors regroupés en trois catégories qui sont : (1)
les rôles interpersonnels (de symbole, de leader et d’agent de liaison) ; (2) les rôles liés à
l’information (observateur actif, diffuseur et porte-parole) et (3) les rôles décisionnels
(d’entrepreneur, de régulateur, de répartiteur des ressources et de négociateur) (lire Mintzberg
Henry, 2004). Dans leur rôle interpersonnel de leader par exemple, qui leur permet parfois
d’adopter des nouvelles pratiques de gestion reconnues ou encouragées (cf. théorie de
conventions) et de faire appliquer des textes en vigueur, ils sont aussi sensés faire une sorte de
programmation collective (lire Hofstede Geert, 2010, cité par Mbuta Ikoko, 2012) et faire
également preuve de créativité dans les décisions stratégiques qu’ils vont prendre et qui doivent
être mises en place et/ou ête communiquées aux autres parties prenantes dans le cadre d’une
gouvernance globale (sociale, économique, organisationnelle, etc.) ou d’une finalité commerciale
souhaitée (croissance, performance, développement ou rentabilité, etc.).
Dans ces conditions, les mêmes acteurs dirigeants doivent aussi également posséder des
compétences cognitives, fonctionnelles et sociales, puis un état d’esprit de succès ou de réussite
(Pagon Milan et al, 2008), car leurs organisations, particulièrement les organisations
commerciales, sont aujourd’hui assises sur une logique de changement, d’adaptation ou de
transformation continue pour pouvoir faire face à la concurrence ou à l’hyper concurrence (lire
D’Aveni Richard, 1994, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Ils doivent en plus être à mesure d’imposer
une sorte de rigueur ou de pertinence, c.à.d. des règles et des valeurs de bonne conduite et de
performance jugées conformes et à respecter par eux-mêmes, mais aussi à faire respecter aux
autres parties prenantes des organisations commerciales sans exception. Par exemple, pour chaque
question ou problématique de gouvernance globale ou de management stratégique à répondre via
une prise de décision stratégique, « les acteurs dirigeants vont non seulement se servir de leur
rationalité limitée (bounded rationality), c.à.d. du processus IMCC (intelligence, modélisation,
choix et contrôle) ou à 4 phases séquentielles proposé au début des années 1970 par Simon
Herbert, mais vont aussi chercher de se placer dans une situation dont ils vont être obligés
d’appliquer de manière générale un mode de coordination collectif (Husser Jocelyn, 2009) ou un
style de gestion de type soit (1) autoritaire/directif, (2) persuasif/paternaliste, (3)
consultatif/délégatif, ou (4) participatif (lire Likert Rensis, 1967 ; ou Hersey Paul et blanchard
Ken, 1969 ; cités par Emomo Mopamba et Mubobo Abalenkim, 1999) » (Mbuta Ikoko, 2003).
C’est un style de gestion classique qui est souvent à coupler aux trois style de gestion qui sont
propres au management stratégique, à savoir (1) la planification stratégique (qui fait appel à leur
réflexion stratégique, cf. point 2.2.1) ; (2) le contrôle financier (qui fait référence aux états
financiers des organisations tout en permettant la détection et la correction des éventuels écarts
qui peuvent même avoir des répercussions sur des budgets alloués) ; et (3) le contrôle stratégique
(qui consiste à mesurer les écarts qui peuvent apparaître entre les objectifs stratégiques définis par
les acteurs dirigeants et les résultats quantitatifs et qualitatifs réels de l’organisation) (lire Goold
Michael et Campbell Andrew, 1987, cité par Bouquin Henri, 2003). Pour Horngen Charles et al,
2006, cité par Mbuta Ikoko, 2010, qui va dans la même logique, une étude de CIMA/IFAC
propose simplement de réunir toutes ces questions dans un tableau de bord stratégique qui oblige
désormais le conseil d’administration ou les acteurs dirigeants « à observer où en est l’entreprise,
quels sont ses choix, comment elle les applique et comment elle gère le risque ».
Dans l’ensemble, la prise de décisions stratégiques que les acteurs dirigeants prennent au sein des
organisations commerciales, et qui est liée ici non seulement à la gouvernance globale mise en
place mais aussi aux pratiques institutionnelles quotidiennes actuelles de management stratégique
qui sont souvent supportées par les systèmes d’information mis en œuvre ou les capacités TI
implémentées, représente aussi une nouvelle culture d’affaires qui est souvent programmée de
manière collective (lire Hofstede Geert, 2010, cité par Mbuta Ikoko, 2012) pour le succès de leurs
organisations (Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012). Elle représente aussi l’une des
nombreuses façons de contrôler et de gouverner les organisations (Malmi Teemu et Brown David,
2008) en collaborant en amont et en aval, sous forme de concertations et d’interactions, avec les

33. 27
autres parties prenantes internes et externes des organisations commerciales. Pour Schein Edgar
(1985, cité par Mbuta Ikoko, 2003), cette culture ou cette variable intangible peut aussi être
définie comme « un ensemble de prémisses et de croyances partagées que le groupe a appris au
fur et à mesure qu’il a résolu ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne ». Il y a
même, toujours selon Schein Edgar, trois niveaux de culture au sein des
organisations commerciales mais qui ne sont pas forcément cohérents entre eux, à savoir le
niveau artefacts ou éléments tangibles (code vestimentaire, histoires, …), le niveau valeurs ou
éthique (comportements, …) et le niveau présupposés ou éléments invisibles (sentiments, tabous,
…). Au centre de tous les débats actuellement, cette nouvelle culture d’affaires participative
affecte ou influence donc les prises de décisions des acteurs dirigeants sous forme des réponses
management (ou d’orientation stratégique) qui doivent impacter au sein de leurs organisations
et/ou au niveau des autres parties prenantes (lire Parisa Aasi et al, 2014, cité par Mbuta Ikoko et
Taha Hamza, 2017). Elle cimente donc les différents processus ou activités stratégiques, tactiques
et/ou opérationnelles définis et à réaliser (soit en interne ou en externe) par l’ensemble de parties
prenantes pour leur organisation, et cela dans une optique d’engagement ou de motivation pour la
performance, la survie, le succès et la création de la valeur mais aussi la croissance, le
développement, le (re)positionnement et/ou l’obtention d’une légitimité. Quant au processus de
management stratégique lié, il constitue donc en grande partie leur principal travail de réflexion
quotidienne dans le but, comme déjà dit à plusieurs reprises, de créer et de maintenir des
avantages concurrentiels. En plus, l’on doit donc rappeler que les différentes décisions
stratégiques que les acteurs dirigeants prennent derrière le processus (IMCC) tient donc ici
désormais compte des valeurs, règles ou perceptions acceptées, leur donnent encore davantage des
capacités ou des possibilités pour soit créer (renouveler), maintenir ou affaiblir leurs organisations
respectives (lire Dimmagio Paul, 1988, cité par Lawrence Thomas et Suddaby Roy, 2006). Pour
ce faire, leurs différentes décisions « ne doivent [alors] pas être réduites au profit de la seule
protection des actionnaires dont la satisfaction se mesure à la seule valeur boursière . L’enjeu est
essentiel : au-delà de l’évolution du droit de la gouvernance d’entreprise, il renvoie à la prise en
compte du facteur sociétal par cette dernière (une gouvernance pour le bien de tous et à la
condition de survie des entreprises) » (Tchotourian Ivan et al, 2017). Ce sont donc des décisions
ou des orientations stratégiques qui doivent désormais être prises au profit de toutes les parties
prenantes, et cela via des consultations, concertations, interactions et/ou négociations, etc. entre
elles.
d) La gouvernance au sein des organisations
La gouvernance globale ou stratégique des organisations, appelée en anglais « Corporate
governance », passe pour un terme collectif qui « consiste à garantir que les entreprises ont mis en
place des processus décisionnels et des contrôles appropriés pour que les intérêts de toutes les
parties prenantes soient équilibrés » (« The IT Governance Institute », 2003, cité par Mbuta Ikoko,
2010). Elle matérialise aujourd’hui la logique d’une prise de décision participative au profit de
toutes les parties prenantes dune organisation commerciale. Elle est aussi un « ensemble des
relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et ses
autres parties prenantes » (Robert Monks et Neil Minow, 2003, cité par Dess Gregory et al, 2018),
et cela dans le but de s’assurer que tous ces principaux acteurs dirigeants, appelés même parfois
« des entrepreneurs institutionnels » dans le cadre de la nouvelle théorie institutionnelle
(Lawrence Thomas et Suddaby Roy, 2006), soient à mesure de définir et de faire respecter leurs
propres responsabilités et limites, mais aussi des lois, des règles et des normes mises en place,
puis des objectifs stratégiques fixés au profit de toutes les parties prenantes. La gouvernance
globale, c’est également une culture organisationnelle, sociale ou légitime qui, comme explicité
dans la précédente assertion, « est bâtie sur les prises de décisions des acteurs dirigeants et/ou sur
la relation entre les différents participants et les processus décisionnels mis en place » (OCDE,
2017) ; une relation qui leur permet au fait de déterminer davantage des objectifs stratégiques liés
à la direction et au rendement, à la croissance, au développement et/ou à la performance desdites

34. 28
organisations (lire Cooper Robin et Kaplan Robert, cité par Mbuta Ikoko, 2003 ; Horgren Charles
et al, 2006, cité par Mbuta Ikoko, 2010 ; etc.).
Nous rappelons toutefois ici que les objectifs stratégiques (strategic lenses) ou d’affaires des
organisations commerciales « forment une hiérarchie d’objectifs allant des déclarations
d’intention générale et des bases de l’avantage concurrentiel à des objectifs stratégiques
spécifiques et mesurables » (Dess Gregory et al, 2018). Ils sont au nombre de quatre : de
conception (design), de l’expérience (pratique), de la variété et du discours et sont déterminés ou
fixés pour pouvoir créer et maintenir des avantages concurrentiels soutenus pour les organisations
types (lire Johnson Gerry et al, 2011). Ces déclarations d’intention générale, c’est ce que Rouleau
Linda et Balogun Julia (2011, cité par Jalonen Kari et al, 2018) appellent de leur côté du Strategic
sensemaking (sensibilisation ou refléxion stratégique). Ainsi, dans le cadre de la gouvernance
globale déjà définie précédemment, ils doivent être en adéquation avec la raison d’être et
l’environnement global d’affaires des organisations commerciales concernées et doivent aussi être
cohérents et tourner, comme nous l’avons déjà dit à plusieurs reprises, autour de la vision et des
missions définies pour les organisations (lire Cooper Robin et Kaplan Robert, cité par Mbuta
Ikoko, 2003 ; Kaplan Robert et Norton David, 2007 ; etc.). Ici, la vision, les missions et les
objectifs stratégiques peuvent alors se présenter sous la forme d’un contrat qui reprend les devoirs
et les obligations entre les différentes parties prenantes ; un contrat qui tient par exemple compte
de comment résoudre le problème d’asymétrie de l’information, évoqué depuis 1970 par Akerlof
George, de principal-agent, qui est un problème au cœur de la théorie de l’agence proposée par
Jensen Michael et Meckling William depuis 1976, ou de dépendance des ressources (capital,
savoir, équipe de travail, culture, etc.), explicitée par Pfeffer Jeffrey et Salancik Gerald depuis
1978 et qui continue toujours de créer une sorte de vulnérabilité aux organisations commerciales
vis-à-vis de leur environnement global d’affaires respectifs en évolution continue, etc. (lire Pfeffer
Jeffrey et Salancik Gerald, 2003). Les acteurs dirigeants, c.à.d. les entrepreneurs institutionnels
qui recoivent par exemple le mandat pour résoudre les différents problèmes de gestion liés,
doivent alors non seulement avoir un certain niveau minimum de cohésion de groupe et
représenter ce que Martinet Alain-Charles (2006b) appelle le noyau stratégique d’une
organisation. Ils doivent aussi, comme déjà dit, avoir le « pouvoir de décisions ou la capacité
d’agir sur les autres parties prenantes » (Mintzberg Henry, 2004) de leurs organisations, tout en
respectant eux-mêmes et en faisant respecter les devoirs et les obligations contractuels signés
entre partenaires d’affaires « … qui sont notamment les travailleurs, les clients, les fournisseurs,
les créanciers, les communautés locales et l’Etat. Ils doivent [également] privilégier la confiance
mutuelle dans la négociation des contrats et engagements conformément à la législation en
vigueur en la matière ; et rendre public tous les rapports d’exercice et tous les paiements effectués
au profit de l’Etat et des entités territoriales au titre des droits, taxes et autres redevances ; etc. »
(FEC, 2015).
Pour finir, nous notons que la gouvernance globale des organisations commerciales est souvent
assurée par des personnes ou groupes de personnes qui sont pour la majorité des stratèges ou des
stratégistes et qui représentent leur noyau stratégique, mais avec un contour qui est parfois flou
pour ce noyau. Basée sur des lois, règlements ou normes internes et externes aux organisations
commerciales, cette gouvernance globale est donc assurée par les acteurs dirigeants ou
entrepreneurs institutionnels qui utilisent dans la pratique trois styles propres au management
stratégique (planification stratégique, contrôle stratégique et contrôle financière) qu’ils combinent
avec leurs différents responsabilités et rôles joués ; des styles de gestion qui tournent en effet
autour des visions, missions et objectifs stratégiques des organisations commerciales qui, pour
Johnson Gerry et al (2011), sont alors uniques ou distincts, car liés aux quatre leviers stratégiques
connus pour les organisations, à savoir les leviers humains, informations, technologies et finances.
La gouvernance gl obale des organisations commerciales n’est donc plus la gouvernance
actionnariale connue par le passé (shareholders), mais plutôt une gouvernance sociale,
relationnelle ou partenariale (stakeholders) « … au cœur d’une profonde réflexion qui fait l’objet

35. 29
de vifs débats sur le sens et le contenu des règles qui l’encadrent » (Tchotourian Ivan et al, 2017).
Lorsqu’elle est mise en œuvre ou fonctionne bien, grâce à l’analyse du contexte (environnement
interne ou externe), elle ne fait donc que répondre au contenu (vision, mission et objectifs) et aux
différents processus mis en place (lire Pettigrew Andrew et Whipp Richard, 1991), puis impacter
les différentes stratégies et/ou décisions stratégiques prises par les acteurs dirigeants sur
l’ensemble des activités, structures, systèmes et image des organisations, tout en y imposant la
stabilité, la rigueur ou la pertinence dans leurs actions, et/ou tout en tenant compte des intérêts de
toutes les parties prenantes. La gouvernance globale est donc également le fondement de la
légitimité institutionnelle, organisationnelle ou sociale des organisations (Meyer John and Rowan
Brian, 1977 ; DiMaggio Paul et Powell Walter ; Buisson Marie-Laure, 2005 ; etc.), car elle permet
aux acteurs dirigeants et à leurs collaborateurs directs « de revenir aux sources de la raison d’être
de leurs entreprises et de développer les conditions collectives permettant de concilier efficacité
économique et performance sociétale » (Cigref, 2018), et cela dans le but de faire bénéficier à
leurs organisations un certain nombre d’avantages concurrentiels, le cas par exemple des coûts
d’investissement inférieurs, d’un accès plus facile aux financements et aux connaissances ou
informations externes, des meilleures performances, d’une augmentation de l’emploi ou d’une
meilleure prospérité, etc. (lire Dimmagio Paul, 1988, cité par Huault Isabelle, 2017) ; ce qui
conduit au final à une meilleure économie et à une responsabilité sociétale transparente et
assumée qui maintien alors l’équilibre entre les différentes parties prenantes des organisations
commerciales.
2.4 Rappel sur l’environnement global d’affaires des organisations commerciales
2.4.1 Quid des organisations d’une manière générale ?
Les organisations, suivant la théorie organisationnelle de la contingence, illustrée depuis près de
deux décennies par les travaux de Mintzberg Henry entre 1970 et 1990, et/ou suivant la théorie
néo-institutionnelle, éclairée depuis 1977 à travers les écrits de Meyer John et Rowan Brian, puis
en 1983 par ceux de DiMaggio Paul et Powell Walter, sont « … présentées comme étant des
instruments sociaux au service d’une finalité » (lire Lusthaus Charles et al, 2003, cité par Mbuta
Ikoko, 2010). Ce sont aussi des systèmes sociaux ouverts qui sont au service de création et de
maintien de la valeur, ce qui justifie même parfois la raison de leur existence, de leur dynamique
ou de leur adaptation continue. Pour March James (1999, cité par Mbuta Ikoko, 2003), les
organisations représentent aussi « un univers rationnel et hiérarchique, dirigé par la volonté
d’individus supérieurs et soumis à la pression de leur environnement qui sélectionne les
meilleurs ». Elles regroupent en effet des personnes ou groupes de personnes en interaction entre
elles mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les connaissances peuvent parfois
diverger (lire Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012). Elles représentent également une sorte de
« coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes pour l’atteinte d’un but
ou d’un objectif explicite commun, et cela, via une division du travail et une hiérarchie de
l’autorité et des responsabilités » (Schein Edgar, 1985, cité par Mbuta Ikoko, 2003).
Toutefois, les organisations existent et fonctionnent soit pour un but lucratif ou non lucratif. Dans
ces conditions, elles peuvent être situées dans le temps et dans l’espace pour la création d’une
valeur ou pour le développement des compétences spécifiques liées, et cela à partir des
interactions et/ou des interprétations entre les personnes ou groupes de personnes qui les forment,
mais aussi par l’usage par exemple des autres ressources organisationnelles ou productives
(matérielles, technologiques, financières, informationnelles, etc.), c.à.d. des ressources
stratégiques, rares ou distinctives ou encore des capacités dynamiques, etc. Les organisations
peuvent aussi également être représentées soit sous la forme d’une typologie juridique (publique,
privé, mixte ou associatif, etc.) ou d’activités (primaires, secondaires et tertiaires, puis
commerciales ou non commerciales), mais aussi soit sous la forme d’une structure (structures
simples, fonctionnelles, divisionnelles ou matricielles, etc.) où elles font souvent référence à des

36. 30
structures systémiques dites de grande, de moyenne ou de petite taille10
et qui établissent leurs
différents objectifs stratégiques suivant la vision et la mission qui furent définies lors de leur
création. En fonction de la fréquence de relations d’échange qui peuvent avoir lieu entre elles, de
l’incertitude qui est souvent liée à leurs différents environnements globaux d’affaires, et de la
nature asymétrique des informations ou des connaissances à exploiter pour produire et créer de la
valeur, mais aussi pour être performantes, Williamson Oliver (1975 et 1985, cité par Mbuta Ikoko,
2003) présente alors les organisations non seulement sous la forme d’une structure mais aussi sous
la forme de pôles institutionnels de production dite de marché, hiérarchiques ou en réseau. Scott
Richard (2001, cité par Lawrence Thomas et Suddaby Roy, 2006), qui a fait une analyse
organisationnelle riche suivant la logique institutionnelle, vont parler de leur côté « des
structures constituées d’éléments cognitifs, normatifs et régulateurs cultivés et qui (...) apportent
de la stabilité et du sens à la vie sociale ... », c.à.d. qu’ils présentent les organisations comme étant
« un produit qui est intentionnellement ou autrement créé par des actions appropriées » Jepperson
Ronald (1991, cité par Lawrence Thomas et Suddaby Roy, 2006) des acteurs dirigeants
(entrepreneurs institutionnels) ; des actions de création des acteurs dirigeants qui peuvent alors
maintenir ou affaiblir ces mêmes organisations sur un marché ou tout simplement les faire
disparaître.
Dans l’ensemble, nous disons que les organisations, telles qu’évoquées jusque-là, n’écartent donc
pas non plus la vision métaphorique proposée par Morgan Gareth (1989, cité par Emomo
Mopamba et Mubobo Abalenkim, 1999, relayé par Mbuta Ikoko, 2003) car elles sont ou
apparaissent comme universelles, surtout dans la mesure où elles sont présentes partout à travers
des modèles qui sont connus de la vie quotidienne. Sur ce, nous disons donc aussi que « les
organisations sont des objets pluridisciplinaires ou une sorte de complexité ou d’organisme vivant
(lire Morin Edgard, 1990) que Lemoigne Jean-Louis (1990) présente comme une sorte
d’irréductibilité à des modèles finis et dont les objectifs ou les buts définis ou à définir doivent
être atteints en mettant en œuvre plusieurs processus et/ou plusieurs ressources pour ainsi créer de
la valeur souhaitée » (Mbuta Ikoko, 2003).
2.4.2 Les organisations commerciales : leurs objectifs et leur environnement global
d’affaires
a) Les formes ou types et les objectifs des organisations commerciales
Les organisations dans leur ensemble évoluent dans des environnements globaux d’affaires qui
peuvent les influencer d’un point de vue politique, économique, social (socioculturel),
technologique, environnemental et législatif. Ce faisant, leur principal objectif reste toujours leur
survie (Meyer John et Rowan Brian, 1977, cité par Mbuta Ikoko, 2010 et 2012 ; Huault Isabelle,
2017). Malgré cela, lorsque les objectifs définis par les organisations sont orientés vers des buts
économiques ou lucratifs, on parle plutôt des organisations commerciales. Ces dernières se
mesurent in fine par leur capacité à générer du profit et à faire circuler des capitaux (en termes de
performance financière par exemple) ; en plus leurs formes ou types sont ici mieux précisée par
l’importance qu’on accorde soit à la personne de leurs différents associés [Société en Nom
Collectif (SNC), Société en Commandite Simple (SCS), Société Coopérative (SC), Société Civile
Professionnelles (SCP), etc.], ou aux capitaux investis par leurs associés [Société Privée à
Responsabilité Limitée (SPRL), Société par Actions Simplifiée (SAS), etc.], ou encore aux deux
éléments qui viennent d’être cités précédemment [Société par Action à Responsabilité Limitée
(SARL) ou Société Anonyme (SA)].
10
Selon la classification faite en 2006 par le ministère de l’industrie, petites et moyennes entreprises et artisanats
de la RD Congo, les grandes organisations ou entreprises ont 201 employés au-delà, avec une valeur
d’investissement supérieur à 400.001 USD. Les très petites (micro ou artisanat) ont entre 1 à 5 employés, avec
une valeur inférieure ou égale à 10.000 USD. Par contre, les petites entreprises ont entre 6 à 50 employés et une
valeur allant de 10.001 à 50.000 USD. Quant aux moyennes, elles ont entre 50 et 200 employés et une valeur
allant de 50.001USD à 400.000 USD (source : charte des PME de la RDC, 2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012).

37. 31
Aussi, à la différence des autres formes ou types d’organisations, le cas par exemple des
organisations dites non commerciales (armée, police, établissement public, organisation non
gouvernementale, etc.) et des entreprises publiques ou étatiques qui ne font pas partie intégrante
de l’administration publique11
, les organisations commerciales sont plutôt encadrées par un code
du commerce et/ou par une législation qui en donne une définition encore plus claire selon leurs
activités commerciales et/ou industrielles menées (cf. leurs statuts juridiques respectifs). Elles
représentent également l’image dite du capitalisme qui est désigné à son tour comme un système
reposant sur trois principaux critères : le salariat, la propriété privée des moyens de production, et
un modèle de régulation décentralisée par le marché ou par les prix. Les organisations
commerciales représentent aussi également une entreprise qui vend des biens ou des services dans
le but de réaliser un profit ou tout simplement « une unité économique dotée d’une autonomie
juridique et utilisent des facteurs de production et des produits intermédiaires afin de produire des
biens et des services à vendre sur un marché » (Beitone Alain et al, 2013). Elles ont dans ce cas
pour objectifs de « se développer plus vite que leurs pairs ou concurrents en formant des groupes
stratégiques nationaux qui sont par exemple liés par des relations verticales (acheteurs,
fournisseurs, etc.) et/ou horizontales (clients communs, technologie, etc.) » (Porter Michael, 1991,
cité par Mbuta Ikoko, 2003), ou en formant des clusters nationaux pour pouvoir maintenir leurs
positions stratégiques ou obtenir des avantages compétitifs au niveau de leurs environnements
globaux d’affaires (lire Porter Michael, 1998).
Il faut encore davantage préciser que les actions possibles et appropriées des organisations
commerciales sont souvent exprimées, comme déjà dit précédemment, en termes d’objectifs ou de
buts formellement définis et dont le principal est de produire ou de créer de la valeur, et cela
avec l’aide par exemple des systèmes techniques implémentés, des personnes compétentes qui
utilisent ces systèmes techniques, et des cultures ou idéologies qui sont possédées comme des
traits caractéristiques par ces personnes, etc., même si le but ou l’objectif principal est parfois
« combiné avec d’autres objectifs tels que le prestige des managers, la recherche d’un pouvoir de
marché ou parfois la simple survie » (Beitone Alain et al, 2013). De ce fait, « les buts ou les
objectifs formels définis actuellement par les organisations commerciales ne sont plus seulement
économiques (directement liés à la rentabilité ou à la performance financière) mais aussi non
économiques (objectifs de formation, de motivation, de réduction des conflits, de légitimité
sociale, etc.). Ces objectifs peuvent également être soit quantitatifs (de façon à assurer la
rentabilité, c.à.d. la hausse du chiffre d’affaires, la survie ou la productivité, etc.) ou qualitatifs
(pour améliorer la qualité) » (Mbuta Ikoko, 2003), et doivent aussi également être définis de
manière claire et précise (David Fred et David Forest, 2017), tout en insérant les codes de bonne
gouvernance pour permettre à ces organisations de pouvoir survivre, être performantes, être
rentables et/ou créer de la valeur pour leur clientèle, puis pour permettre à l’ensemble de leurs
parties prenantes de faire occuper ou obtenir aux mêmes organisations des positions stratégiques
de leur choix ou des avantages compétitifs durables et soutenus au niveau de leur marché
d’affaires respectif. Dans la plupart de cas, ce sont donc des objectifs stratégiques ou financiers et
ces derniers accompagnent au fait la vision ou la mission, c.à.d. la raison d’être de ces
organisations commerciales qui, en termes de gestion ou de direction, cherchent tout simplement
de s’engager dans une logique de performance, de rentabilité, de survie, de développement, de
succès et/ou de croissance, etc.
b) L’environnement global d’affaires des organisations commerciales
L’environnement global d’affaires des organisations commerciales « représente tout ce qui se
trouve en dehors et/ou à l’intérieur des organisations » (Mintzberg Henry, 1982, par Mbuta Ikoko,
11
Les organisations ou entreprises publiques ou étatiques qui ne font pas partie intégrante de l’administration
publique sont « des entreprises industrielles et commerciales, dotees de la personnalite morale, dont le
fonctionnement est voisin de celui des entreprises privées mais qui sont sous le controle de l’Etat ou d’autres
personnes publiques » (Gimalac André, 1986, cité par Mbuta Ikoko, 2003).

38. 32
2003). C’est aussi « un ensemble de facteurs physiques et sociaux qui sont pris en compte au sein
des organisations à travers le comportement décisionnel des individus » (Duncan Robert, 1972,
cité par Mbuta Ikoko, 2003) ; un comportement décisionnel des individus qui, pour Montmorillon
(1999, cité par Husser Jocelyn, 2009), relève d’une double mécanique de conviction et de
mimétisme qui aide plusieurs acteurs dirigeants à coordonner ou à gérer de manière
conventionnelles les différentes activités productives de leurs organisations. Sous cette
perspective, dite des conventions et bâtie à partir de plusieurs autres théories des organisations,
des sciences économiques et/ou des sciences de gestion, à savoir les théories de la contingence
structurelle, de l’agence, néo-institutionnelle, des parties prenantes, de la dépendance de
ressources, et de l’écologie de populations, etc., l’ensemble de ces facteurs physiques et sociaux
pris en compte représente à son tour le corpus clé du processus de management stratégique ou de
la stratégie des organisations qui est souvent réalisé grâce aux différentes activités collectives et
participatives de formulation, de mise en œuvre et d’évaluation de stratégies liées (celles par
exemple de corporate strategy, de business strategy et de functional strategy, lire Johnson Gerry et
al, 2011 ; David Fred et David Forest, 2017 ; etc.).
Toutefois, pour Mintzberg Henry (1982, cité par Mbuta Ikoko, 2003), qui a analysé
l’environnement interne des organisations dans son ensemble, les facteurs physiques et sociaux de
cet environnement, c.à.d. les facteurs internes aux organisations sont connus comme étant des
facteurs de contingence liés à la stratégie, et s’influençant mutuellement avec les organisations
dont ils sont rattachés et qui, selon Kotler Philip et al (2012), sont aussi associés aux autres
facteurs, particulièrement les facteurs externes ou pivots des organisations, à savoir les facteurs
politiques, économiques, sociaux (socioculturels), technologiques, environnementaux
(écologiques) et législatifs (cf. figure 5). Mais, l’influence mutuelle qui est évoquée entre ces
différents facteurs et/ou entre les organisations représente dans une certaine mesure les conditions,
les pressions et/ou les contraintes internes et externes nécessaires que subissent les différentes
organisations commerciales dans leurs environnements globaux d’affaires respectifs. Ces
environnements globaux d’affaires, comme déjà évoqué à plusieurs reprises dans ce document,
« comprend [alors] à son leur sein un environnement interne (micro) et un environnement externe
(macro et méso).
Figure 5 – Environnement global d’affaires d’une organisation commerciale (source : Mbuta Ikoko, 2012)
L’environnement interne (micro) renferme en réalité les acteurs dirigeants et les différents
employés des organisations, mais aussi les relations entre tous ces derniers (lire Guerras-Martín
Luis et al, 2014). Par contre, l’environnement externe (macro et méso) est représenté par les
actionnaires, les clients, les concurrents, les fournisseurs, et les distributeurs (ici en rapport avec la
strate méso), mais aussi d’autres entités liées exclusivement aux différents facteurs pivots (ici en
rapport avec la strate macro) (lire Kotler Philip et al, 2012). Les différents facteurs pivots repris
Micro
environnement
Meso
environnement
Employés et
dirigeants
Distributeurs
Clients
Fournisseurs
Concurrents
Technologiques
Politiques et/ou
Législatifs
Socioculturelles
Economiques
Actionnaires
Ecologiques
Macro
environnement

39. 33
également sur la figure ci-dessus font partie non seulement de l’environnement externe mais aussi
de l’environnement global d’affaires d’une organisation dans son ensemble, c.à.d. de
l’environnement externe et de l’environnement interne des organisations. Ainsi, l’environnement
global d’affaires des organisations commerciales représente en lui seul le début du processus
d’analyse organisationnelle ou stratégique, et c’est aussi un facteur de contigence qui a plus un
impact direct sur les facteurs internes ou sur les valeurs fondamentales des organisations, à savoir
la mission et la stratégie, le leadership et la culture organisationnelle, et cela en termes par
exemple de changement ou de performance, et suite aussi aux contraintes ou pressions
extérieures.
Les différents acteurs évoqués ou repris ci-dessus « ont souvent des intérêts, des comportements
et des compétences qui divergent parfois, ou poursuivent tout simplement des objectifs qui sont
différents (lire Selznick Philip, 1948 ; Duncan Robert, 1972, cité par Mbuta Ikoko, 2003 ;
Robbins Stephen et al, 2006 ; etc.). Appelés également des « parties prenantes » par Freeman
Robert Edward (2010), ils échangent, partagent, communiquent et/ou diffusent des informations
ou des connaissances entre eux dans le but de créer de la valeur et/ou d’obtenir des avantages
concurrentiels pour leurs organisations respectives. Ils constituent donc une source de pouvoir
mais aussi une source de conflits (lire Crozier Michel et Friedberg Erhard, 1981 ou Mintzberg
Henry, 2004), dont seules leurs bonnes interactions, bonnes décisions stratégiques ou bonnes
négociations peuvent ainsi permettre de trouver un bon équilibre pour leurs organisations
respectives (lire Mintzberg Henry et al, 2004 ; Mintzberg Henry et al, 2009 ; etc.) » (Mbuta Ikoko,
2012).
Avec tout ce qui vient d’être dit, nous disons que les organisations commerciales dépendent des
différents facteurs physiques et sociaux qui leurs sont externes et internes, mais aussi des
différents acteurs ou parties prenantes qui sont concernées par la création et le maintien par
exemple des avantages concurrentiels (lire Dess Gregory et al, 2018) ou par l’obtention d’une
légitimité dite sociale, organisationnelle et/ou institutionnelle (Meyer John and Rowan Brian,
1977, cité par DiMaggio Paul et Powell Walter, 1983 ; Buisson Marie-Laure, 2005 ; etc.), ou
encore impliquées, comme repris par Koller Tim et al (2005, cité par Mbuta Ikoko, 2010), par
Kotler Philip et al (2012), etc., dans la survie, le maintien, le succès, la rentabilité, la
performances, la croissance ou le développement de leurs organisations, etc. Ici, l’on devrait
comprendre par exemple mieux le concept de survie d’une organisation par le concept de l’état
stationnaire qui est utilisé en cybernétique et/ou par le concept d’homéostasie qui est utilisé en
biologie et marqué par un déterminisme autonome de régulation ou d’équilibre déclenchant des
phénomènes de (r)évolution ou de changement permettant alors aux organisations ou systèmes
concernés de pouvoir retrouver leur équilibre ou de s’adapter face aux contraintes ou pressions
internes et externes de leur environnement global d’affaires respectif (lire Ivinza Lepapa, 2007).
Derrière le déterminisme autonome de régulation et d’équilibre évoqué, il y a donc par exemple
les différentes formes ou structures des organisations commerciales qui sont alors déterminées par
les différentes stratégies qui sont formulées à long terme par les acteurs dirigeants (lire Chandler
Alfred, 1989, cité par Mbuta Ikoko, 2003), ou par celles qui émergent dans le but de faire des
organisations communicantes, performantes, flexibles (agiles) et/ou apprenantes ou intelligentes.
De ce fait, l’environnement global d’affaires respectif d’une organisation devrait alors se faire
accompagner « … par une ouverture, jamais connue dans l’histoire, à la totalité du monde – ce
que l’on appelle la mondialisation et qui remet voire en cause les formes d’organisations les plus
anciennes et les plus stables, qu’il s’agisse de l’entreprise, de l’école ou de l’État » (Orgogozo
Isabelle, 1999, cité par Mbuta Ikoko, 2012) ; c.à.d. une ouverture qui ne fait que rendre encore
davantage cet environnement global d’affaires d’une organisation complexe, moins prévisible et
dynamique, ou de plus en plus instable, incertain et turbulent ou encore simplement compétitif ou
hyper compétitif. Au fait, c’est un environnement qui devrait donc être maîtrisé, et cela par la
mise en place des structures organisationnelles adaptées et à travers la maîtrise de différentes

40. 34
parties prenantes qui interagissent avec ou au sein des organisations concernées, mais aussi avec
les autres facteurs de contingence liés.
2.4.3 Les structures ou configurations structurelles des organisations commerciales
« Pour survivre, avoir du succès ou être rentables ou performantes face à un environnement
global d’affaires complexe et qui ne cesse de toujours devenir de plus en plus compétitif ou hyper
compétitif, les organisations commerciales réfléchissent comment formuler des stratégies
concurrentielles gagnantes ou combiner des ressources stratégiques et financières adaptées, à
l’instar par exemple du capital humain, mais aussi continuent de refléchir comment avoir des
structures ou des configurations structurelles flexibles ou agiles. Ces structures organisationnelles
ont six dimensions (spécialisation, standardisation, formalisation, centralisation, configuration et
traditionalisme, lire Pugh Derek et al, 1969) qui, pour Mintzberg Henry (1982), sont plutôt
présentées à travers les huit paramètres de conception (spécialisation du travail, formation,
endoctrinement, regroupement en unités, taille des unités de travail, système de planification et de
contrôle, décentralisation du pouvoir et prise de décision) » (Mbuta Ikoko, 2003). Elles sont
définies, les structures organisationnelles dans leur ensemble, comme étant « la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail entre les tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg Henry (2004). Elles sont au nombre de sept
: la structure simple ou entrepreneuriale, la bureaucratie mécaniste, la structure divisionnalisée,
la bureaucratie professionnelle, l’adhocratie ou structure innovatrice, la structure missionnaire et
la structure politique, et sont conçues à partir d’une logique dite de différenciation ou
d’intégration.
Pour le même Mintzberg Henry (2004), qui accorde également une place importante aux
phénomènes émergents et aux différents rôles qui peuvent être joués par les acteurs dirigeants et
leurs collaborateurs face aux phénomènes émergents au sein des organisations et/ou dans la
configuration de 7 formes ou structures organisationnelles évoquées, la structure ou la forme
structurelle adhocratique permet par exemple à certaines organisations commerciales et non
commerciales de fonctionner sous forme des projets ou en réseaux entre partenaires d’affaires, et
cela dans le but de devenir des organisations commerciales performantes, communicantes,
flexibles (agiles) et/ou apprenantes.
A part les sept structures, formes ou configurations structurelles organisationnelles reprises ci-
haut, il y a toutefois d’autres structures, formes ou configurations structurelles organisationnelles
qui accompagnent voire aujourd’hui l’évolution des choses, à savoir la structure en équipe, la
structure matricielle, la structure en projet, la structure en réseau, la structure sans frontière, la
structure virtuelle et la structure apprenante (lire Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012). Ces
différentes structures sont en effet apparues pour tenter de corriger d’éventuelles failles des
différentes structures, formes ou configurations structurelles anciennes des organisations, appelées
souvent des structures formes ou configurations structurelles organisationnelles bureaucratiques
(lire Miles Raymond et Snow Charles, 2003). Elles proviennent donc d’une nécessité régulière de
toujours chercher à maintenir les avantages concurrentiels des organisations commerciales dans
un environnement global d’affaires qui est de plus en plus changeant (lire Ivinza Lepapa, 2007).

41. 35
Figure 6 – Description de quelques configurations ou formes structurelles contemporaines des organisations
commerciales (Source : Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012).
D’ailleurs, dans le cas d’une structure par exemple en équipe (voir figure 6 ci-dessus), les
organisations commerciales qui la mettent en place se voient être composées des équipes de
travail. Par contre, dans une structure matricielle, elles affectent des spécialistes dans différents
départements fonctionnels pour pouvoir travailler sur un ou plusieurs projets dirigés par des chefs
de projet, etc. Concernant une structure de projet, les employés concernés travaillent donc en
permanence sur des projets. Ce qui n’est pas souvent le cas dans une structure ou une organisation
par exemple virtuelle qui se compose d’un petit noyau d’employés à temps plein et de spécialistes
externes embauchés temporairement au besoin pour pouvoir travailler ensemble sur des projets.
Quant à une organisation en réseau, elle utilise plutôt ses propres employés pour pouvoir effectuer
certaines activités de travail et des réseaux de fournisseurs externes pour fournir d’autres
composants de produit ou processus de travail nécessaires. Enfin, l’organisation ou la structure
apprenante est celle qui développe plutôt la capacité d’apprendre, de s’adapter et de changer en
permanence. Elle porte ses « … efforts sur la qualité du raisonnement des individus, sur leurs
visions partagées, sur leur aptitude à la reféxion, à l’apprentissage en équipe, et à la
compréhension des problèmes complexes de la vie des affaires » (Senge Peter, 2015). C’est donc
aussi une organisation intelligente et qui possède certaines caractéristiques structurelles, y compris
un accent sur le partage d’informations et la collaboration sur les activités de travail, des barrières
structurelles et physiques minimales et une équipe de travail habilitée (lire Robbins Stephen et
Coulter Mary, 2012). Cette organisation ou structure intelligente « possède l’aptitude de créer,
d’acquérir et de transférer des connaissances, insi que celle de modifierson comportement, afin de
reféter denouvelles connaissances et de nouvelles manières de voir les choses » (Garvin Davin,
1993).

42. 36
Pour Ghobadian Abby et Gallear David (1997, cité par Mbuta Ikoko, 2010), qui ont menés une
étude orientée « management de la qualité totale (TQM : Total Quality Management) » pour les
PME, les configurations structurelles des grandes organisations à caractère commercial ou
industriel sont plutôt souvent hiérarchiques et rigides, avec plusieurs niveaux de gestion et
plusieurs flux d’informations. Elles sont aussi lentes aux changements ou pressions de leur
environnement global d’affaires. Celles des moyennes et petites organisations commerciales ou
industrielles sont plates et flexibles par contre, avec seulement quelques niveaux de gestion et
moins de flux d’informations. Elles sont également rapides aux différents changements ou
pressions de leur environnement global d’affaires. Néanmoins, le choix final de toutes ces
organisations commerciales ou industrielles, grandes, moyennes ou petites, est influencé ou
déterminé par les huit paramètres de conception déjà évoquées ci-dessus, même s’ils sont depuis
un moment réduits à six (spécialisation du travail, chaîne de commandement, étendue du contrôle,
départementalisation, centralisation-décentralisation et formalisation) par Robbins Stephen et
Coulter Mary (2012), mais aussi influencé ou déterminé par des facteurs dite de contingence et
qui s’influencent mutuellement entre eux ou avec les configurations ou formes structurelles des
organisations (lire Mintzberg Henry, 1982 et 1986, cité par Ivinza Lepapa, 2007).
Il est même important de faire noter dans cette optique présentée par Mintzberg Henry (2004) que
toute structure, forme ou configuration structurelle des organisations dispose fondamentalement 5
composantes qui sont au fait embellies par une sixième composante appelée « idéologie ou
culture » et qui, pour Robbins Stephen et al (2006, cité par Mbuta Ikoko, 2010 et 2012), est
parfois gérée différemment par chaque organisation ou entreprise en raison des quelques
caractéristiques ou mesures liés, tels que le sentiment d’identification, la priorité au groupe,
l’intérêt pour les personnes, l’esprit d’intégration, le contrôle, la tolérance au risque, des critères
de récompense, la tolérance des conflits, l’orientation moyens/fin et l’ouverture. Les 5
composantes fondamentales sont en effet la technostructure, la ligne hiérarchique, le sommet
stratégique, le centre opérationnel et le support logistique, et regroupent en leur sein les
différentes parties prenantes qui sont soit internes ou externes aux organisations commerciales
comme déjà dit à plusieurs reprises. Pour Robbins Stephen et Coulter Mary (2012), les différentes
parties prenantes souvent évoquées dans ces conditions sont des travailleurs permanents ou
intérimaires (temporaires, indépendants ou contractuels) dont l’emploi dépend de la demande de
leurs services. D’ailleurs, la donne actuelle tend de plus en plus vers des travailleurs intérimaires
qui s’amènent avec des innovations ou idées nouvelles au profit des organisations dont ils sont en
collaboration d’affaires.
En plus, nous disons donc tout simplement que les structures, formes ou configurations
structurelles organisationnelles sont définies comme étant « l’ensemble des dispositifs par
lesquels une entreprise (plus généralement une organisation) répartit, coordonne, contrôle ses
activités et, au-delà, oriente ou tente d’orienter le comportement de ses membres » (Desreumaux
Alain, 1993, cité par Mbuta Ikoko, 2003). Elles jouent un rôle important car, comme disent Roos
Göran et al (2004), il existe un lien entre ces formes, configurations ou structures
organisationnelles reprises, les stratégies et les performances recherchées. Elles sont voire
affectées par l’environnement global de leurs organisations respectives et par les stratégies de leur
conception et de leur fonctionnement pour les performances recherchées, puis par d’autres
facteurs de contingence, tels que l’âge/taille et les technologies (systèmes techniques, TI ou
systèmes d’information). Au fait, leur détermination fait appel à la stratégie et/ou au management
stratégique qui est considéré comme l’image actuelle de la planification stratégique (lire Chandler
Alfred, 1997 ; et Ansoff Igor, 1989 ; Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012 ; etc.) et qui permet
à long terme d’améliorer la performance, la rentabilité ou la croissance des organisations,
particulièrement des organisations à caractère commercial et/ou industriel. Et, comme il est
d’ailleurs précisé par Robbins Stephen et Coulter Mary (2012), les défis de conception des
organisations actuelles, surtout commerciales, tournent actuellement autour de comment garder
les employés compétents, talentueux et connectés, mais aussi autour de comment gérer les

43. 37
problèmes structurels mondiaux qui se posent, et cela avec une série d’efforts de collaboration qui
doivent être fournis en interne et en externe par les parties prenantes concernées. Ici, grâce par
exemple au facteur de contingence « technologie », qui associe de manière pratique la variable
information et la variable communication pour son opérationnalisation effective, mais aussi grâce
à la qualité et le coût de produits ou services à offrir à la clientèle, les structures, formes ou
configurations organisationnelles ont actuellement tendance à s’intégrer et/ou à s’homogénéiser
dans leurs modes d’actions et dans des limites qui sont observées par rapport à leurs différents
environnements globaux d’affaires qui ne font que devenir de plus en plus complexes, turbulents
et/ou incertains, et cela à cause alors de la mondialisation continue de l’économie ou de la
libéralisation continue des échanges à travers le monde.
2.4.4 Les typologies ou formes stratégiques des organisations commerciales
Pour répondre à l’évolution de différentes conditions de l’environnement global d’affaires des
organisations, qui ne cesse de devenir de plus en plus dynamique, incertain ou turbulent, c.à.d.
chercher de répondre à la vitesse dans laquelle les organisations commerciales doivent s’adapter
ou se transformer pour rester compétitives, performantes et/ou survivre, il est recommandé aux
acteurs dirigeants de choisir de faire fonctionner ces dernières sur une typologie stratégique
standard qui est définie comme étant « un outil utile pour catégoriser et comprendre les types de
stratégies que les organisations doivent de manière générale suivre dans le cadre de leurs activités
stratégiques » (McDaniel Stephen et Kolari James, 1987, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Pour
Magretta Joan (2012), les stratégies génériques de concurrence proposées par Porter Michael au
début des années 1980, qui sont au nombre de trois [(1) la stratégie de domination par les coûts
(avoir les coûts les plus bas possible mais rivalisant avec un prix de vente qui correspond au prix
moyen du marché, ou juste en dessous) ; (2) la stratégie de différenciation (se concentrer sur
l’offre des caractéristiques de produits uniques qui sont produites grâce à un degré élevé
d’innovation) ; et (3) la stratégie de focalisation (se spécialiser dans un domaine spécifique de son
industrie ou de son environnement global d’affaires et exclure le reste de l’industrie)], sont ces
stratégies choisies librement par les organisations commerciales qui sont en compétition ou sous
concurrence. Elles sont donc concurrentielles et tiennent alors compte, comme déjà dit, des 5
forces ou acteurs concurrentiels en présence dans un marché ; 5 forces ou acteurs concurrentiels
en présence qui sont identifiées mais aussi intégrées dans la vision, la mission et les objectifs
stratégiques des organisations concernées (Kaplan Robert et Norton David, 2007). D’ailleurs, les
trois stratégies concurrentielles génériques reprises ci-dessus prennent donc en compte l’ensemble
des opportunités et des menaces de la structure de l’industrie ou du marché identifié et sont même
choisies de manière unique pour permettre aux organisations commerciales de faire face à la
concurrence de leur secteur d’affaires respectif ou lorsqu’arrive pour ces organisations le temps de
concevoir une proposition de valeur sur une chaîne de valeur adaptée et appropriée (lire Magretta
Joan, 2012), ou encore pour leur permettre d’innover de manière ouverte et faire face aux trois
logiques ou niveaux de concurrence reprises ci-dessus (lire Chesbrough Henry, 2003, cité par
Mbuta Ikoko, 2010). Malgré cela, elles semblent actuellement limitées pour pouvoir expliquer ou
décrire correctement le comportement concurrentiel changeant de la phase actuelle de la
mondialisation et des grandes entreprises commerciales qui opèrent sur leur marché respectif.
Pour ce faire, aux côtés de cette typologie ou forme stratégique concurrentielle empirique et
dominante de Porter Michael, il y a aussi par exemple la typologie ou ou la forme stratégique
empirique proposée depui 1978 par Miles Raymond et Snow Charles, mais également celle
proposée par Mintzberg Henry depuis 1973 (complétée par une série des stratégies
concurrentielles génériques alternatives en 1988) et celle proposée par Utterback James et
Abernathy William depuis 1975). La typologie ou forme stratégique de Miles Raymond et Snow
Charles est une typologie stratégique empirique qui passe pour un cadre théorique composé d’un
cycle adaptatif dynamique montrant quatre types différents d’adaptation dans un environnement
global d’affaires. Largement acceptée dans la littérature de sciences économiques et de gestion, en
raison de sa forte possibilité de se déplacer au-delà de différentes théories traditionnelles et de sa

44. 38
généralisabilité proposant un ensemble spécifique de caractéristiques managériales observables
associées à chaque type de stratégie (lire Doty Harold et Glick William, 1994 ; Thomas Anisya et
al, 1991 ; etc., cités par Jarraya Hachemi, 2005), elle est aussi aujourd’hui une typologie
stratégique qui aide « à définir les recherches ultérieures menées par d’autres chercheurs sur des
sujets importants, tels que l’analyse configurationnelle, l’adéquation organisationnelle, la gestion
stratégique des ressources humaines et les organisations en réseau multi-entreprises » (Miles
Raymond et Snow Charles, 2003). C’est également une typologie ou forme stratégique d’action
qui est aussi liée à la culture ou aux comportements stratégiques commerciaux ou concurrentiels
des organisations qui décident d’aborder leurs problèmes de performance, de rentabilité et/ou de
croissance d’un point de vue entrepreneurial (par exemple le chiffre d’affaires ou le profit lié au
produit/marché, c.à.d. à l’innovation, à la pro activité et la prise de risques), technologique (par
exemple la mise en œuvre de processus de production ou de distribution) et administratif (par
exemple la conception ou la configuration de structures organisationnelles). Par rapport à la
typologie de Porter, elle a aussi également cet avantage de se situer entre les deux principaux
courants de pensée qui ont dominés les milieux scientifiques des années 1970 et 1980, à savoir
« les situationnalistes», qui considèrent la stratégie en tant que concept spécifique à chaque
entreprise, et « les universalistes», qui croient dans les lois générales de la stratégie en reniant les
particularités (lire Hambrick Donald, 2003, cité par Jarraya Hachemi, 2005).
Les quatre types différents d’adaptation de cette typologie stratégique sont : (1) le prospecteur, (2)
le conservateur ou défenseur, (3) l’analyste et (4) le réacteur. Ces derniers, évoluant dans un
environnement global d’affaires actuellement très dynamique, turbulent ou incertain, « se placent
[depuis] sur un continuum allant du prospecteur au conservateur d’un point de vue entrepreneurial
» (Covin Jeffrey et Slevin Dennis, 1990). Pour Miles Raymond et Snow Charles (2003), les quatre
types d’adaptation de leur typologie stratégique correspondent chacun à un comportement
stratégique générique distinct et sont adoptés sous une logique de continuum pour pouvoir
faciliter davantage l’acquisition des compétences ou des ressources (business-level) devant alors
aider les organisations commerciales à faire face aux différents besoins internes de leur gestion se
présentant. Ils aident donc les mêmes organisations à analyser dans quelle mesure elles peuvent
modifier leurs produits et/ou exploiter de nouveaux marchés. Le type réacteur passe en réalité
pour le lot de stratégies permettant aux organisations commerciales de faire face à un échec, c.à.d.
des stratégies qui concernent les organisations commerciales qui n’ont pas réussies à répondre ou
s’adapter correctement aux changements opérés au sein de leurs environnements globaux
d’affaires respectifs. Ici, à part le fait de faire face à un échec, les organisations commerciales de
type réacteur se trouvent souvent dans une position ou une situation qui n’est ni stable ni
innovante, avec plus des risques de ne même plus survivre. Par contre, les organisations
commerciales de type conservateur ou défenseur ciblent un marché bien défini et relativement
stable, qu’elles vont s’efforcer de contrôler grâce à une efficience et une productivité leur
permettant d’offrir des prix très compétitifs. Elles appliquent des stratégies commerciales liées
pour améliorer des ressources existantes dont elles disposent sans toutefois être réellement
innovantes. Quant au type prospecteur, il représente par contre une organisation commerciale
flexible, communicante et innovante, mais qui cherche continuellement comment se diversifier ou
développer des nouveaux marchés dans le but de remplir « les conditions de demain à condition
que le changement se produise, sinon ils ne peuvent pas maximiser leur rentabilité en raison de
leur inefficacité inhérente » (Miles Raymond et Snow Charles, 2003). Concernant les
organisations commerciales de type analyste, elles « font [plutôt] un mélange prudent des
stratégies utilisées par les conservateurs et les prospecteurs sur un environnement global d’affaires
stable ou changeant de manière stable. Elles « peuvent [aussi] prospérer en étant plus innovateurs
dans leur initiative produit-marché que les défenseurs (conservateurs), mais en étant également
plus prudents et sélectifs par rapport aux prospecteurs » (Hambrick Donald, 2003, cité par Jarraya
Hachemi, 2005).

45. 39
D’autres typologies ou formes stratégiques furent proposées dans la littérature et/ou sont même
proposées à ce jour, à l’instar par exemple des stratégies d’alliances, de collaboration et/ou de
partenariats ou co-opétition. « Ce sont souvent des stratégies qui sont formées par les entreprises
commerciales, avec l’aide de certaines forces de leur concurrence, et cela dans le but d’obtenir des
avantages concurrentiels pas trop aggressifs (lire Wiseman Charles, 1985). Elles sont en effet des
stratégies qui ne constituent pas non plus la fin de leur rivalité mais plutôt une nouvelle forme de
leur concurrence (lire Hamel Gary et al, 1989) » (Mbuta Ikoko, 2003). Ils incitent même parfois
les organisations commerciales en faveur de la création d’oligopoles ou de monopoles de
circonstance afin de continuer de survivre et à faire disparaître d’autres concurrents au niveau de
leur marché ou secteur d’affaires au niveau national, et pourquoi pas au niveau international
comme c’est le cas par exemple aujourd’hui avec les trois grandes alliances maritimes mondiales,
à savoir le 2M, l’Ocean Alliance et The Alliance, qui représentent à elles seules les 95% de flux
maritimes, avec d’inévitables conséquences sur les tarifs et les choix proposés. Ce sont également
des stratégies qui permettent aux organisations concernées par la concurrence d’être ou de rester,
au même titre que les stratégies concurrentielles génériques de Porter Michael, soit (1) leader ou
chef de file (possédant la part de marché la plus importante et donnant le rythme dans chacun de
ces quatre arènes ou champs de bataille compétitifs) ; (2) challenger ou prétendant (se
positionnant juste derrière les chefs de file et cherchant à prendre leur place) ; (3) suiveur
(détenant une faible part de marché et ne faisant que s’adapter aux évolutions du marché, tout en
réagissant aux actions de leurs concurrents) ; (4) outsider ou nouvel arrivant (sur le marché, avec
des ventes qui enregistrent des fortes croissances) ; (5) sortant (qui n’arrivent pas à garder leurs
parts de marché et sortent petit à petit du marché) ; ou (6) spécialiste (c’est le cas des
organisations qui arrivent à survivre sur un marché sur lequel elles ne détiennent qu’une faible
part de marché mais elles possèdent plutôt une spécificité qui leur permet d’occuper une niche
particulière) sur leur marché d’affaires ou dans leur secteur d’activités respectif, mais également
de devenir des organisations communicantes, flexibles (agiles) et/ou apprenantes ou intelligentes.
De manière globale, nous devrons comprendre que les organisations commerciales ne sont donc
pas seulement en face des typologies stratégiques concurrentiels standard qui tiennent compte du
contexte concurrentiel et/ou dynamique, mais aussi face aux stratégies qui tiennent compte du
contenu (missions et objectifs) et des processus mis en place pour permettre aussi la survie, la
croissance, le succès, le développement, la productivité, la performance et/ou le
(re)positionnement stratégiquement, etc. (lire Pettigrew Andrew et Whipp Richard, 1991), et cela
misant par exemple actuellement sur les innovations ou sur la résolution des problèmes structurels
et technologiques liés qui les accompagnent. D’ailleurs, les quatre types différents d’adaptation de
Miles Raymond et Snow Charles sont donc cohérentes et conformes à propos pour la majorité des
activités commerciales, et ce, sur la base des plusieurs études réalisées dans différents secteurs
d’affaires et dans plusieurs pays, puis à cause de leur longévité, excellence et robustesse dans la
résolution de problèmes entrepreneurials, technologiques et administratifs. Pour Hambrick Donald
(2003, cité par Jarraya Hachemi, 2005), ces quatre types de stratégies liés aident donc aujourd’hui
à la compréhension du concept d’équifinalité stratégique, c.à.d. à la notion selon laquelle dans un
environnement global d’affaires concurrentiel particulier, il existe plus d’une façon de prospérer.
C’est voire pourquoi plusieurs praticiens ou spécialistes de la stratégie soutiennent aujourd’hui,
comme nous allons le voir par la suite, que les différentes approches analytiques stratégiques pour
les organisations commerciales ((re)positionnement, ressources, etc.) puissent alors désormais
s’associer ou être réalisées de manière globale dans le but de créer et/ou de maintenir des
avantages concurrentiels (lire Saloner Garth et al, 2001 ; Besanko David et al. 2010 ; David Fred
et David Forest, 2017 ; Dess Gregory et al, 2018 ; etc.).

46. 40
2.5 Les différentes approches classiques de création et de maintien des avantages
concurrentiels au sein des organisations commerciales
2.5.1 L’approche industrielle ou l’analyse de l’environnement externe des organisations
commerciales
a) Les avantages concurrentiels ou compétitifs agressifs
Les avantages concurrentiels ou compétitifs à créer et/ou à maintenir par et pour les organisations
commerciales sont fonction des conséquences de différentes stratégies qui sont formulées par les
acteurs dirigeants de ces organisations et leurs collaborateurs directs. D’un point de vue industriel,
ces avantages représentent « la clé de voûte de l’analyse de création de valeur et de la
performance de firmes » (Arrègle Jean-Luc et Powell Thomas, 2009). Ils sont aussi la raison
d’être des innovations ouvertes (Chesbrough Henry, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2010) et de
nouvelles frontières de ces dernières au sein des organisations type (Chesbrough Henry, 2015), et
cela grâce aux différents FCS à identifier et à analyser par les acteurs dirigeants et leurs
collaborateurs directs, et grâce à un pilotage stratégique, tactique et opérationnel orientée
compétitivité de la part de ces derniers, mais aussi grâce aux échanges, attentes ou partenariats
entre concurrents par la mise en place par exemple des groupes stratégiques ou des clusters (cf.
travail en réseau). Les avantages concurrentiels représentent donc une notion qui a trait à la
concurrence ou à la compétitivité d’un ensemble d’organisations qui sont en lice ou qui se
rivalisent dans leur environnement global d’affaires pour (re)trouver une place de choix ou offrir à
leur clientèle des produits ou des services similaires (concurrents directs), substituables
(concurrents indirects) et/ou rivaux (concurrents potentiels), mais aussi comme une notion qui
trait à la croissance, à la rentabilité, à la performance, à la productivité, au succès et/ou à la survie
des organisations à caractère commercial et industriel (lire Porter Michael, 2003 ; Besanko David
et al. 2010 ; Kotler Philip et al, 2012 ; David Fred et David Forest, 2017 ; Dess Gregory et al,
2018 ; etc).
Pour Porter Michael (2003, cité par Magretta Joan, 2012), qui est considéré comme le concepteur
de cette notion d’avantage concurrentiel, les avantages concurrentiels recherchés par les
organisations commerciales reposent sur leurs activités, sur la décision d’exercer des activités
différentes de celles de leurs rivales ou d’exercer les mêmes activités de façon différente par
rapport à leurs rivales. C’est en effet une notion qui est en lien avec la notion de la rivalité élargie
qui a donc trois niveaux de concurrence ou de compétitivité à caractère agressif – générique, inter
segments ou inter produits – entre les organisations concernées. Ici, il faut noter qu’une rivalité
élargie, c.à.d. la concurrence ou la compétitivité entre les organisations est imparfaite mais aussi
hostile ou agressive à cause par exemple de l’asymétrie de l’information12
(lire Porter Michael,
2003), car les organisations commerciales qui se rivalisent ou qui sont en compétition s’efforcent
chacune d’obtenir des avantages concurrentiels aux dépens de leurs concurrents ou rivales, et cela
en mettant en place ou en choisissant les stratégies concurrentielles, de développement et/ou de
croissance qui les aident pour contrer par exemple l’asymétrie d’information dans leur
environnement global d’affaires. Quant aux trois logiques ou niveaux de concurrence repris ci-
dessus, ils constituent les structures de l’environnement global d’affaires respectif des
organisations commerciales ou de leur marché respectif. Ces structures sont alors souvent
affectées par les comportements (conduite) et les performances des organisations dans une forme
12
Il est important de savoir que dans un marché de concurrence pure et parfaite, cinq conditions sont d’office
respectées : une atomicité des intervenants, une homogénéité des produits, une transparence, une libre entrée et
sortie du marché et une libre circulation des facteurs de production. Quant à l’asymétrie de l’information qui a
lieu souvent entre les demandeurs et les offreurs, elle représente simplement une forme d’imperfection qui est
souvent observée dans un marché (lire Akerlof George, 1970, cité par Wikipedia, 2019, pour le cas de marché
des lemons ou des tacots).

47. 41
de paradigme de l’économie industrielle appelé « le SCP13
» (lire Arrègle Jean-Luc et Powell
Thomas, 2009 ; Besanko David et al. 2010 ; Dagnino Giovanni-Battista et Cinici Maria-Cristina,
2016 ; Dess Gregory et al, 2018 ; etc.). Il s’agit au fait d’un paradigme mythique et interdépendant
de sciences économiques qui permet alors aux acteurs dirigeants et à leurs collaborateurs directs
de comprendre davantage leurs organisations. Il est en effet lié à l’offre ou à la part de marché de
produits et/ou services qui sont proposés aux clients par les organisations concernées, et les trois
logiques ou niveaux de concurrence qui y sont liées sont voire mieux illustrées à travers l’analyse
stratégique de la structure du marché ou de l’industrie des organisations concernées, et cela grâce,
comme déjà dit précédemment, au modèle de 5 forces concurrentielles qui facilite ici le choix et la
mise en place de trois stratégies concurrentielles génériques.
b) L’adéquation entre la stratégie d’une entreprise et les contingences
environnementales
Derrière cette approche industrielle, dite souvent « chère à Porter Michael », les avantages
concurrentiels proviennent donc egalement de « l’adéquation entre la stratégie d’une entreprise et
les contingences environnementales, qui conduit à une amélioration des performances de
l’entreprise » (Andrews Kenneth, 1971), c.à.d. de « l’alignement stratégique des produits ou
services qui sont offerts sur le marché par des organisations, mais aussi par des technologies liées
qui sont donc impémentées et utilisées (fit strategic, lire Porter Michael, 1982, 1986 et
2008 ; Henderson John et Venkatraman Natarajan ; 1993 ; Lapierre Jozée, 2000 ou Ulaga
Wolfgang, 2003, cités par Sanchez-Fernandez Raquel et Iniesta-Bonillo Ángeles, 2007 ; etc.).
Toutefois, pour Ansoff Igor (1989, cité par Kotler Philip et al, 2012), qui parle aussi d’alignement
stratégique (adéquation) et qui a même une matrice produits/marché, l’amélioration de la
croissance, de la rentabilité ou de la performance des organisations est matérialisée par une
matrice produits/marché proposé à la fin des années 1950 et qui renferme plutôt quatre stratégies
dites « de croissance » (pénétration du marché, développement produit, développement du marché
et diversification), tout en tenant compte de cinq niveaux de turbulence (repetition, expanding
slow incremental, changing feat incremental, discontinous predictable and surprising
unpredictable) ; des stratégies qui sont reprises dans une échelle de turbulence qui permet aux
organisations commerciales ou industrielles confrontées à certains degrés de turbulence ou de
crise de pouvoir être capable d’adapter à tout moment leurs stratégies définies ou liées pour
pouvoir faire face à la concurrence ou pour pouvoir obtenir des avantages concurrentiels
acceptables. L’on devrait aussi faire noter que l’échelle de turbulence proposée par Ansoff Igor
peut également être décrite par la combinaison de changeabilité des événements au niveau de
l’environnement externe des organisations et sert alors en réalité d’indicateur clé pour le
(re)positionnement stratégique ou l’adéquation stratégique recherchée par les organisations
commerciales, même si elle a parfois une perception erronée dudit environnement (myopie
stratégique selon Igor Ansoff). Ainsi, lorsque le degré de turbulence est par exemple élevé, la
stratégie à chosir devrait être plus agressive et solidaire.
Un autre élément important à préciser et qui est lié à la notion d’adéquation ou d’alignement
stratégique dont nous évoquons est le modèle de 5 forces concurrentielles et le modèle chaîne de
valeur, proposés par le même Porter Michael (lire Porter Michael, 2007). Ces deux modèles ont
permis à une grande majorité d’organisations ou entreprises qui avaient intégrées les différentes
capacités TI (outils, applications et/ou services) de répondre à l’époque d’une manière générale au
paradoxe de productivité de Solow Robert. Ils matérialisent donc la notion d’avantage
concurrentiel ou de rivalité élargie qui ne semble pas aussi être multiforme que le concept ou la
notion de stratégie elle-même qui est un concept qui, comme nous l’avons déjà dit dans plusieurs
points de ce document, est lié depuis aux deux modèles de Porter Michael et renferment même
13
SCP [Structure (économie de la demande, économie de l’offre et économie de la chaîne industrielle)-
Comportement (marketing, capacité à changer, intégration verticale et efficacité interne)-Performance (finances,
emploi, progrès technologique et chocs externes)]

48. 42
une très grande revue de la littérature directement proportionnels. Malgré cet aspect des choses, il
arrive parfois aux acteurs dirigeants et à leurs collaborateurs directs de se retrouver face à
plusieurs formes d’interprétation de la notion de rivalité élargie qui est liée à celle de l’avantage
concurrentiel ou de stratégie concurrentielle, allant alors de la concurrence parfaite à une extrême
concurrence imparfaite, ou de monopole à l’autre, etc. (lire Besanko David et al. 2010). Dans ces
conditions et avec la turbulence, la dynamique et/ou l’incertitude qui est observée actuellement au
niveau de différents secteurs de l’industrie, les avantages concurrentiels à long terme ou durables
souhaités ou à créer et à maintenir par les organisations commerciales en compétition se
définissent alors par le (re)positionnement stratégique recherché par les organisations concernées
au sein de leur environnement global d’affaires (Porter Michael, 2003 ; Al Ries et Trout Jack,
2001 ; Lambin Jean Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ; Kotler Philip et al, 2012 ; etc.), et
cela suivant donc la logique dite industrielle (cf. paradigme SCP).
2.5.2 L’approche basée sur les ressources stratégiques ou l’analyse de l’environnement
interne des organisations commerciales
Depuis quelques décennies, les avantages concurrentiels ou compétitifs ne représentent plus
seulement les caractéristiques du contexte externe mais représentent aussi le contexte interne des
organisations, « … c.à.d. à la fois les organisations elles-mêmes et leurs différentes relations avec
leur environnement global d’affaires » (Saloner Garth et al, 2001). Concernant le contexte interne,
ils peuvent se définir désormais en faisant appel aux autres paradigmes qui ont émergés suite à la
riche évolution théorique et pratique du management stratégique, à savoir le paradigme RCP
(Ressources-Compétences-Performance) et le paradigme KCP (Connaissances-Capacités-
performance, de l’anglais Knowledge-Capabilities-Performance) (lire à propos Dagnino
Giovanni-Battista et Cinici Maria-Cristina, 2016). Pour Prahalad Coimbatore et Hamel Gary
(1989, cité par Mbuta Ikoko, 2003), les différents avantages concurrentiels ou compétitifs
recherchés par les organisations caractère commercial et/ou industriel peuvent être obtenus ou
provenir de l’intention stratégique (intent strategic) ou de la capacité qu’ont ces mêmes
organisations de pouvoir « … construire, à un coût plus faible et plus vite que les concurrents, les
compétences de base spécifiques qui donnent naissance aux produits et/ou services nouveaux »
(Hamel Gary et Prahalad Coimbatore, 1996) ; des compétences ou des ressources
organisationnelles qui sont stratégiques, dynamiques et/ou distinctives, c.à.d. précieuses
(valuable), rares (rare), inimitables (in-imitable) et non substituables (non-substitutable), VRIN en
sigle, et qui passent alors depuis la deuxième moitié des années 1990 pour la référence
contemporaine de la théorie basée sur les ressources (Resource Based View ou RBV).
Barney Jay (1986 et 1991, cité par Mbuta Ikoko, 2010 et 2012), qui a permis de rendre populaire
et dominant cette nouvelle approche ou théorie stratégique basée sur les ressources, parle de
l’éventualité d’un avantage concurrentiel à obtenir par une organisation commerciale en disant
que ce dernier dépend de l’existence de marchés de facteurs stratégiques imparfaits qui sont en
partie fonction de compétences ou ressources qui arrivent parfois à offrir une productivité, une
croissance, une performance et/ou une rentabilité potentielle supérieure aux organisations
concernées, c.à.d. à offrir des opportunités par rapport à l’évolution des attentes des clients, au
changement ou à la transformation organisationnelle continue et aux innovations continues, etc.
(lire Romer Paul, 1994 ; Rogers Everett, 2003 ; Hamel Gary et Prahalad Coimbatore, 1996 ;
Koller Tim et al, 2005 ; Porter Michael, 2003 ; Chesbrough Henry, 2003 et 2015 ; etc.). Ces
compétences, ressources ou capacités sont en effet composées de « tous les actifs, capacités,
processus organisationnels, attributs, informations, connaissances, etc. » (Barney Jay (1991, cité
par Mbuta Ikoko, 2010) que possèdent les organisations. Elles sont précieuses, rares, inimitables
et non substituables et sont aussi liées aux différentes routines qui émergent en interne ou aux
différentes innovations de produits, services ou marques qui sont proposées aux clients et/ou sur
un marché de concurrence, et cela sous une logique d’analyse stratégique de l’environnement
interne qui est aussi soutenu depuis un moment par les paradigmes RCP et KCP. Tous ces
paradigmes ou nouvelles approches constituent au fait une réponse aux faiblesses du paradigme

49. 43
SCP qui fut pendant longtemps un paradigme dominant pour l’analyse du marché et de la
stratégie concurrentielle des organisations d’un point de vue de l’économie industrielle (lire
Dagnino Giovanni-Battista et Cinici Maria-Cristina, 2015).
Pour D’Aveni Richard (1994, cité par Sambamurthy Vallabh et al, 2003), qui parle de l’hyper
compétition pour désigner les organisations commerciales qui opèrent dans des environnements
globaux d’affaires qui deviennent de plus en plus dynamiques, turbulents ou incertains, il
renseigne également que la logique d’offrir du succès, de la productivité, de la croissance, de la
performance et/ou de la rentabilité supérieure aux organisatios commerciales, c.à.d. de créer et de
maintenir des avantages concurrentiels pour ces types d’organisations est aussi également
interprétable sous trois autres formes ou types de concurrence que celles qui ont toujours été
présentées par le paradigme SCP. Il s’agit des formes ou types de concurrence dites
monopolistique, basée sur les ressources et hyper-compétitive et qui, pour Sambamurthy Vallabh
et al (2003), sont à associer soit au positionnement ou à l’influence de ces organisations mais
aussi aux opportunités qui se présentent au niveau de leur marché ou structure de l’industrie
respective. Mais, derrière sa notion d’hyper-compétition, il est observé que le paradigme SCP et
les trois stratégies concurrentelles génériques liées, proposées par Porter Michael dans les années
1980, ne semblaient plus répondre correctement aux besoins de création et de maintien des
avantages concurrentiels. Pour ce faire, en s’insipirant de la théorie de jeux, comme ce sera aussi
le cas deux années plus tard par Brandenburger Adam et Nalebuff Barry (1996), qui prônèrent la
co-opétition à la place d’une concurrence qui ne devenait que de plus en plus agressive, D’Aveni
Richard (1994, cité par Mbuta Ikoko, 2012) propose en plus un autre modèle d’analyse stratégique
horizontale et verticale pour arriver à aider les organisations commerciales ou industrielles de
pouvoir créer et/ou maintenir des avantages concurrentiels ou compétitifs.
Le modèle proposé par D’Aveni Richard est en effet un modèle d’avantage concurrentiel bâti sur
le paradigme de la connaissance, c.à.d. sur le paradigme KCP qui est davantage explicité dans la
littérature à travers le modèle SECI de Nonaka Ikujiro et Takeuchi Hirotaka (lire Dagnino
Giovanni-Battista et Cinici Maria-Cristina, 2015). Il ressort 7 compétences stratégiques et
distingue 4 champs de bataille possibles pour toutes les organisations qui se trouvent dans
n’importe quel jeu de concurrence ou d’hyper concurrence. Les quatre champs de bataille
possibles sont (1) la qualité et des coûts (price and quality) ; (2) les collectivités (barrières à
l’entrée ou stronghold creation/invasion) ; (3) le savoir faire (timing and know-how) ; et (4) la
puissance financière (Deep pockets)]. C’est un modèle qui n’est pas par exemple à confondre avec
le modèle 7S [Structure (Structure), Strategy (Stratégie), Systems (Systèmes), Style (Style), Staff
(Equipe), Skills (Compétences) et Shared Value or Super-ordinate goals (Valeur partagée)]
développé vers le début des années 1980 par Tom Peters Tom et Robert Waterman Robert du
cabinet McKinsey et qui reste à ce jour parmi les rares modèles de changement organisationnel
qui réussit toujours à résister lorsque d’autres modèles proposés entrent et/ou sortent alors de la
tendance.
Les 7 compétences stratégiques du modèle proposé par d’Aveni Richard sont entre autre (1) le
Stakeholder satisfaction, (2) le Strategic soothsaying, (3) le Positioning for speed, (4) le
Positioning for surprise, (5) le Shifting the rule of the game, (6) le Signaling the strategic intent,
et (7) le Simultaneous and sequential strategic thrust. Elles représentent de leur côté des
ressources ou atouts stratégiques tangibles ou non tangibles qui peuvent mobiliser ou activer
plusieurs savoirs, savoirs-faire et/ou connaissances dites « tacites » ou « implicités » (lire Polany
Michael, 1965, cité par Nonaka Ikujiro et Takeuchi Hirotaka, 1997). Ces savoirs, savoirs-faire
et/ou connaissances tacites ou implicites mobilisées ou activées existent dans les domaines
individuels, de groupes, organisationnels et/ou interorganisationnels et sont donc à compter parmi
les thèmes centraux du management stratégique, non seulement parce qu’ils constituent une sorte
de routines qui émergent en interne des organisations ou comme une série des ressources et/ou des
capacités significatives pour les organisations, mais aussi ils passent pour une source stratégique
critique d’avantage concurrentiel durable, cohérent, continu et capable d’améliorer désormais la

50. 44
performance organisationnelle (lire Ambrosini Véronique et Bowman Cliff, 2001) » (Mbuta
Ikoko, 2012). Pour Teece David et al (1997), repris par Eisenhardt Kathleen et Martin Jeffrey
(2000) et par Peteraf Margaret et al (2013), cette série des ressources et/ou des capacités
significatives sont également des capacités dynamiques plus ou moins tangibles pour les
organisations commerciales. Arifina Zainal et Frmanzahb (2015), qui citent Ambrosini Véronique
et Bowman Cliff et qui analysent l’influence des capacités dynamiques qui sont par exemple
associées à l’adoption de la technologie pour améliorer les performances des organisations,
présentent en plus des effets indirects liés qui peuvent être des prédicteurs clés de la performance
organisationnelle ou des avantages concurrentiels dans un environnement dynamique. Quatre
facteurs déterminants qu’ils ont identifiés à propos sont les externalités, le leadership
entrepreneurial, le manque de ressources et la capacité d’absorption (lire Arifina Zainal et
Frmanzahb, 2015).
Pour rappel, les capacités dynamiques, présentées depuis 1997 comme cadre d’analyse stratégique
par Teece David et ses collègues mais difficilement opérationnalisable, passent pour un concept
qui s’utilise de manière interchangeable avec les ressources ou les compétences stratégiques
(Johnson Gerry et al, 2011) dont la théorie de Resource Based View pour leur fondement
théorique à toutes. Elles servent actuellement comme l’un des cadres importants et par excellence
qui aide désormais les organisations commerciales à faire des analyses stratégiques internes en
lien avec la création et/ou le maintien des avantages concurrentiels, et cela après qu’il ait été
renforcé par Einsenhardt Kathleen et Martin Jeffrey en 2000 (lire Peteraf Margaret et al, 2013).
Pour Wu Lei-Yu (2010), les capacités dynamiques ont un pouvoir explicatif qui dépasse celui de
la RBV dans des environnements globaux d’affaires qui sont volatils. Elles permettent aux
organisations commerciales qui les possèdent de pouvoir améliorer efficacement leurs avantages
concurrentiels, même si elles sont confrontées à des environnements très volatils, et s’utilisent
désormais suivant une logique d’amélioration continue, avec une meilleure compréhension de
comment alors créer et/ou maintenir des avantages concurrentiels soutenus ou durables pour les
organisations commerciales qui opèrent dans des environnements globaux d’affaires qui sont de
plus en plus turbulents, incertains et dynamiques, c.à.d. hyper compétitifs. Les capacités
dynamiques représentent donc aussi également « des routines organisationnelles et stratégiques
par lesquelles les entreprises parviennent à des nouvelles configurations de ressources à mesure
que les marchés émergent, se heurtent, se divisent, évoluent et meurent » (Einsenhardt Kathleen et
Martin Jeffrey, 2000), grâce par exemple à un réseau de création valeur qui est mis en place même
si ces capacités ont parfois la caractéristique d’être à la fois simples et complexes (lire Besanko
David et al, 2010 ou Dess Gregory et al, 2018 ; etc.). Ce sont donc des ressources stratégiques qui
sont assises sur la logique que « les capacités TI, qui représentent de manière technique et
pratique les systèmes d’information stratégique (lire Bharadwaj Anandhi et al, 1999) et le moteur
d’impulsion et de mise en place de différents changements organisationnels souhaités (Rondeau
Alain, 1999), constituent aujourd’hui une des sources d’avantages concurrentiels des
organisations (Powell Thomas et Dent‐Micallef Anne, 1997, cité par Mbuta Ikoko, 2001 et 2003),
mais à conditions que ces capacités TI soient, selon Sambamurthy Vallabh et al (2003), intégrées
dans des nouvelles pratiques organisationnelles ou institutionnelles ou encore dans la gouvernance
globale de ces organisations, avec l’aide de trois autres capacités organisationnelles importantes, à
savoir l’agilité, les options numériques et la vigilance entrepreneuriale, et de trois processus
stratégiques, qui sont le renforcement des capacités, l’action entrepreneuriale et l’adaptation co-
évolutionnaire » (Mbuta Ikoko, 2010). C’est ce qu’Amrani Redouane (2008) présente à travers
l’adoption des ERP qui sont mis en place au sein des organisations comme une forme
d’intégration des systèmes d’information de gestion de la performance organisationnelle mais qui,
selon Tarondeau Jean-Claude et Wright Russel, 1995, cité par Mbuta Ikoko, 2003), représentent
dans l’ensemble une vision transversale des organisations. D’ailleurs, ces capacités TI liées ne
sont plus aujourd’hui des objets stratégiques passifs mais actifs (informatique stratégique), car
permettant désormais aux acteurs dirigeants de les associer avec d’autres variables critiques des
organisations commerciales ou industrielles pour pouvoir obtenir un avantage concurrentiel, le cas

51. 45
des variables qui sont par exemple liées aux initiatives de gestion qui visent alors à rendre plus
efficace et effiscient les différents processus d’une organisation commerciale par l’informatique
(de l’anglais BPR : Business Process Reengineering).
En plus, par leur implémentation, usage et/ou appropriation par les organisations commerciales,
ces capacités TI et/ou les systèmes ERP devraient aussi passer, en tant que ressources stratégiques
ou capacités dynamiques, pour « une sorte d’aptitudes capable d’intégrer, de créer et de
reconfigurer des compétences existant en interne ou en externe des organisations pour faire face à
un environnement rapidement changeant » (Teece David et al, 1997), ou qui sont capables de
décrire des processus conçus pour permettre aux organisations commerciales de s’adapter de
manière permanente au sein de leurs environnements globaux d’affaires qui ne cessent de manière
rapide de devenir très concurrentiels, c.à.d. très instables, très dynamiques ou très incertains. Ces
capacités dynamiques, particulièrement les capacités TI, sont soit achetées, développées ou
combinées par les mêmes organisations à travers des projets TI mixtes qu’elles mettent en œuvre
dans le but de constituer des infrastructures technologiques qui permettent à leur tour aux
différents systèmes d’information mis en place de bien fonctionner, mais aussi de permettre aux
mêmes organisations d’arriver à obtenir des avantages concurrentiels tout en impulsant d’autres
transformations (lire Laudon Kenneth et Laudon Jane, 2006, cité par Mbuta Ikoko, 2010 ; Besson
Patrick et Rowe Frantz, 2011 ; Chanias Simon et Hess Thomas, 2016 ; etc.). Pour Westerman
George et al (2011), qui parlent plutôt des « capacités numériques (digital capabilities) » à la
place des capacités TI ou dynamiques, ces dernières représentent « des compétences nécessaires
de l’entreprise pour aller au-delà de l’informatique pure en incluant des technologies spécifiques,
telles que les médias sociaux ou le mobile, ainsi que des compétences analytiques pour pouvoir
générer de la valeur à partir du Big Data » (Westerman George et al, 2012).
Nous terminons ce point en disant que les logiques qui viennent d’être évoquées ci-dessous, en
lien avec la création et le maintien des avantages concurrentiels, ont pour fondement managériale
stratégique la théorie de ressources (Resource Based View : RBV, lire Saloner Garth et al, 2001 ;
Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012 ; David Fred et David Forest, 2017 ; Dess Gregory et al,
2018 ; etc.). Toutefois, en exploitant par les ressources, c.à.d. par les compétences, les
connaissances et/ou les capacités dont les organisations disposent, il est donc possible d’obtenir
des avantages concurrentiels durables et/ou soutenus, mais tout en faisant appel à la créativité ou à
l’esprit d’innovations ouvertes de différents acteurs concernés (lire Barney Jay (1991, cité par
Mbuta Ikoko, 2003, Chesbrough Henry, 2003 ; etc.). Cet autre fondement managérial stratégique
est donc en effet une autre logique de création et/ou de maintien des avantages concurrentiels par
rapport à la logique portérienne ou au paradigme SCP décrit précédemment et qui a dominé
pendant plusieurs décennies la littérature de sciences économiques et de sciences de gestsion.
Avec cette autre logique, les ressources, compétences, connaissances et/ou capacités stratégiques,
rares ou dynamiques à déterminer lors de l’analyse stratégique de l’environnement interne des
organisations (lire Prahalad Coimbatore et Hamel Gary, 1989 et 1990 ; Teece David et al, 1997 ;
etc.) peuvent donc aussi accompagner le (re)positionnement stratégique souvent recherché ou
souhaité par les organisations de type commercial et/ou industriel à travers une analyse
stratégique externe.
2.6 Le paradigme évolutionnaire du management stratégique
2.6.1 L’approche de la stratégie par la pratique
La stratégie en tant que pratique (strategy as practice) fait partie du paradigme ou de l’approche
stratégique dite « évolutionnaire ». Cette forme d’approche stratégique est définie comme une
activité collective créée socialement entre la majorité d’acteurs des organisations pour pouvoir
mettre en œuvre la stratégie (Jarzabkowski Paula et al, 2007). C’est aussi avant tout une activité
ou « pratique sociale sur la façon dont les praticiens de la stratégie agissent et interagissent au sein
des organisations » (Whittington Richard, 1996, cité par Malo Marie-Claire et al, 2009 ; et/ou par
Gao Huiyi, 2015 ; etc.). Comme modèle social stratégique (pattern selon Mintzberg Henry et

52. 46
Walters James, 1985, cité par Mbuta Ikoko, 2003 ; et/ou Mintzberg Henry, 1987, cité par Mbuta
Ikoko, 2003 et 2010 ; etc.), elle se concentre également ici sur des pratiques organisationnelles ou
institutionnelles liées par exemple à la planification, aux évaluations annuelles, aux ateliers
stratégiques, ou aux discours associés des acteurs dirigeants et de leurs collaborateurs directs, etc.
Pour Jarzabkowski Paula et al (2007), c’est effet un nouveau cadre conceptuel liée à la pratique
stratégique et qui utilise un langage rhétorique cohérent en interne des organisations pour pouvoir
construire un contexte lié à l’engagement des employés envers de multiples objectifs stratégiques.
Ledit cadre a en effet « … un impact sur le résultat stratégique, l’orientation, la survie et les
avantages concurrentiels souhaités de l’entreprise » (Jarzabkowski Paula et al, 2007). C’est
égaement un nouveau cadre conceptuel qui considère la stratégie non plus comme ce qu’une
entreprise a ou possède, mais plutôt comme ce que les employés ou les parties prenantes internes
de l’entreprise font. Il est alors tout simplement représenté par « le strategizing »), c.à.d. par une
sorte de point d’intersection qui se trouve entre trois variables qui constituent aujourd’hui la
« praxis » (le faire stratégique), les « practices » (pratiques stratégiques ou divers types de
ressources qui se combinent à travers les pratiques) et les « practioners » (praticiens, c.à.d. des
acteurs qui influencent la constitution de la pratique stratégique), ici au sein des organisations
commerciales.
Figure 7 – Cadre conceptuel pour l’analyse de la stratégie comme pratique (source : Jarzabkowski Paula et al,
2007)
Pour Whittington Richard (2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012) ou pour Jarzabkowski Paula et al
(2007), ces trois variables représentent en effet des nouveaux choix analytiques qui, ensemble
avec les points A, B et C reprises dans la figure 7, résonnent comme « … des éléments récents de
la recherche sur la stratégie des SI qui renforcent alors l’idée que l’informatique n’a d’importance
au sein des organisations que lorsqu’elle s’intègre parfaitement dans les pratiques locales
(Doherty Neil et Terry Mark, 2009, Galliers Robert, 2011 ; Markus Lynne et Robey Daniel,
2004 ; Peppard Joe et Ward John, 2004 ; Sambamurthy Vallabh et al, 2003) » (Arvidsson Viktor
et al, 2014). Elles représentent aussi, ces trois variables, une perspective de la pratique qui
explique comment les significations reposent sur les conventions ou règles établies au sein de jeux
de langage spécifiques ; « … des conventions qui permettent aux acteurs dirigeants et leurs
collaborateurs directs d’attribuer un sens aux actes de langage ou du discours » (Jalonen Kira et
al, 2018). Ainsi, la variable « praxis » peut être réalisée ou étudiée à différents niveaux ou
environnements des organisations (micro, méso et macro) et elle peut aussi se déplacer
dynamiquement entre ces différents niveaux ou environnements des organisations lorsque des
interactions entre eux se produisent (lire Whittington Richard, 2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012).
Par contre, la variable « practice » fait allusion à la capacité d’accomplir une tâche individuelle ou
collective tout en regardant ce que l’autre fait, ou tout en étudiant comment les actions ou les
tâches à réaliser façonnent ou renforcent davantage les modèles utilisés, etc. Ce que Jarzabkowski
Paula et al (2013, cité par Gao Huiyi, 2015) considèrent de leur côté comme étant un ensemble
d’outils managériaux. Quant à la variable « practitioners », elle inclut non seulement les tops

53. 47
managers ou les acteurs qui influencent la construction du sens ou la pratique de l’activité
stratégique (strategizing) mais aussi d’autres acteurs qui influencent à leur tour directement ou
indirectement ladite pratique, à l’instar par exemple des cadres intermédiaires ou des supérieurs
hiérarchiques, parfois aussi 1des personnes externes aux organisations, telles que des consultants
et/ou agents de changement, dans le but de créer des avantages concurrentiels soutenus ou de la
valeur client.
La stratégie en tant que pratique passe aussi pour une vision ou une perspective pratique du
management stratégique qui associe et essaie de contribuer aujourd’hui à la pratique du marketing
stratégique et du marketing opérationnel, c.à.d. du marketing management cher à Kotler Phulip et
ses collègues, mais à travers plutôt une intention ou une vision stratégique à la fois sociale et
relationnelle qui, selon Jarzabkowski Paula et al (2007), a plutôt émergée de la frustration
croissante au sein de la recherche en management stratégique car les théories stratégiques
existantes avant les années 2000 avaient tendance de se concentrer seulement sur variables macro
connues et aidaient davantage à faire simplement des analyses stratégiques au niveau de
l’industrie. Avec cette nouvelle approche de stratégie en tant que pratique ou cette vision
stratégique à la fois sociale et relationnelle, c.à.d. qui tiennent compte des ressources ou
compétences stratégiques des organisations, les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs
doivent passer désormais pour des entreprenueurs institutionnels qui « ne doivent plus agir de
manière isolée mais qui doivent plutôt agir à travers des échanges ou des communications
ouvertes qui vont s’appuyer sur les valeurs des institutions sociales auxquelles ils appartiennent »
(Jarzabkowski Paula et al, 2007), ou sur des pratiques institutionnelles jugées conformes et
bénéfiques (Lawrence Thomas et Suddaby Roy, 2006) pour être à mesure de justifier et de
légitimer à la fois l’état futur qu’ils cherchent souvent à apporter à leurs organisations respectives
et les actions qu’ils entreprennent pour y parvenir (Schatzki Theodore et al, 2001, cité par
Arvidsson Viktor et al, 2014) ; des actions ou intentions qui sont donc stratégiques comme déjà
dit à plusieurs reprises et qui, suivant la nouvelle théorie institutionnelle, sont plutôt représentées
par ce que Lawrence Thomas et Suddaby Roy (2006) appellent « le travail institutionnel » des
acteurs dirigeants (entrepreneurs institutionnels) qui leur permettent, comme déjà dit
précédemment, de pouvoir créer, de maintenir et/ou d’affaiblir leurs organisations respectives.
En effet, nous sommes également face à une nouvelle approche de l’activité ou de la pratique
stratégique qui est bâtie sur des interactions et des interprétations des acteurs dirigeants
(entrepreneurs institutionnels) et de leurs collaborateurs directs. Elle met l’accent sur l’apport des
différentes ressources ou compétences stratégiques rares et/ou sur celui des différentes capacités
dynamiques, particulièrement sur des ressources ou capacités TI que possèdent les organisations
commerciales pour pouvoir impulser des changements organisationnels ou aider ces organisations
commerciales à obtenir des performances souhaitées ou à créer de valeur et à maintenir celle qui
existe déjà, et cela par des séries d’améliorations continues ou d’innovations ouvertes ; ce qui
permet également aux mêmes organisations d’être proactives que réactives pour façonner leur
propre avenir (David Fred, 2011, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Toutefois, les actions stratégiques,
les travaux institutionnels ou les intentions stratégiques des acteurs dirigeants et de leurs
collaborateurs directs, pouvant permettre tous ces succès souhaités, vont donc être celles de
pouvoir chercher à comprendre ou à savoir par exemple (1) quand une réponse du management
est nécessaire, (2) comment soutenir les actions des collaborateurs directs, y compris des
évaluations menées par leurs entités respectives (lire Kaplan Robert et Norton David, 2007 ;
Tournier Jean-Baptiste et Tournier Jean-Claude 2007 ; etc.), (3) comment associer les différentes
activités à réaliser à une planification qui soit réaliste, (4) quels sont les rôles et les responsabilités
de différentes parties prenantes des organisations commerciales sur les différentes activités qui
sont réalisées, ou (5) à quoi il faut répondre et les options de réponses, etc. Ici, les questions et les
réponses management liées et attendues pour cette nouvelle approche de la stratégie en tant que
pratique sont quotidiennement résolues à travers des interactions et des interprétations culturelles
entre les acteurs dirigeants, avec le concours des autres parties prenantes concernées car tous étant

54. 48
considérés comme des vecteurs de l’activité stratégique, mais aussi à travers les capacités
d’évaluation de ces mêmes acteurs dirigeants et les histoires qu’ils racontent (storytelling) ou les
discours stratégiques qu’ils disent (stratégie discursive) et qui leur « permettent [alors] de jeter un
regard nouveau sur la mise en place d’outils de gestion » (Rouleau Linda et al, 2007, cité par
2012) qu’ils doivent par exemple associer à une vente de marques, de produits ou de services
offerts ou proposés par leurs organisations à une clientèle qui cherche désormais depuis un bon
moment non seulement le meilleur prix mais aussi à connaître l’origine de ces marques, produits
ou services qui sont offerts ou proposés et comment ils ont été créés, etc.
Au fait, les questions et les réponses management liées et attendues ici sont donc dans cette
condition l’œuvre des actions, des méthodes, des outils et des langages scientifiques du
management stratégique ou de stratégie des organisations et de marketing stratégique qui sont
déjà présentés en partie dans les précédents points et qui permettent aujourd’hui aux acteurs
dirigeants et aux autres parties prenantes concernées de résoudre facilement les problèmes
quotidiens de gestion et/ou de gouvernance globale qui se présentent au sein de leurs
organisations (lire Martinet Alain-Charles, 1984 et 2008 ; et Segrestin Blanche et Vernac,
Stéphane 2018 ; cités tous par Martinet Alain Charles et Menger Paul Michel, 2019) ; des actions,
des méthodes, des outils et des langages scientifiques qui sont stratégiques, mais aussi
quotidiennes (lire Mintzberg Henry, 2004) et qui, en termes voire de rigueur ou de pertinence
évoquée dans la littérature par Martinet Alain Charles et Menger Paul Michel (2019), ne réduisent
pas de validité au modèle d’optimisation de la cohérence stratégique qui a quatre pôles (les
orientations stratégiques, l’arène stratégique, l’organisation stratégique, et les meneurs d’enjeux
stratégiques, lire Malo Marie-Claire et al, 2009) et qui est souvent recherchée au sein des
organisations commerciales de manière continue pour pouvoir obtenir un avantage concurrentiel à
maintenir même si cette continuité n’en est pas moins un élément essentiel à la réussite de toute
stratégie (lire Magretta Joan, 2012).
Derrière toujours cette approche stratégique par la pratique, Powell Thomas et al (2009, cité par
Powell Thomas et al, 2011) proposent en plus d’explorer des questions collectives qui sont
comportementales et bâties sur une sorte de communication mentale ou sur des discours
(discursive strategy) ou histoires racontées (storytelling) qui fusionnent alors la psychologie
cognitive et sociale avec les pratiques fondamentales de la relation client. Il s’agit ici des théories
et des pratiques qui commencent déjà à être mises en œuvre au sein de certaines organisations
commerciales actuelles, et cela à travers des solutions marketing digitales qui accompagnent
depuis un moment les transformations numériques continues qu’elles ont amorcées pour pouvoir
devenir des organisations commerciales 2.0, c.à.d. des organisations commerciales performantes,
communicantes, flexibles (agiles) et/ou apprenantes ou intelligentes dans le but ici de toujours
créer et maintenir des avantages concurrentiels dans des environnements globaux d’affaires en
évolution continue, mais aussi d’attirer, de satisfaire et/ou de fidéliser leurs acheteurs, leurs clients
et/ou leurs consommateurs, puis leurs autres parties prenantes internes et externes (actionnaires,
employés, fournisseurs, distributeurs, etc). Pour Soule Deborah et al (2016), ces solutions
marketing digitales sont mises en œuvre via des nouveaux canaux et méthodes structurés de
communication qui se servent des médias sociaux14
et qui encouragent la collaboration entre les
différents acteurs dans le but désormais d’identifier, d’extraire et de gérer des ressources
stratégiques et/ou des capacités dynamiques disponibles au sein desdites organisations pour cette
fois-ci des innovations ouvertes. Ces solutions marketing digitales associent alors, comme déjà
dit, des modèles et des techniques classiques connus du marketing stratégique et du marketing
opérationnel, le cas de 4P (Product, Prix, Promotion et Place), de 4C (Communication,
14
Les médias sociaux sont des moyens de communication en ligne entre des réseaux de personnes et
d’organisations en interaction (Tuten Tracy et Solomon Michael, 2015, cité par Mbuta Ikoko et Taha Hamza,
2017). Pour Mangold Glynn et Faulds David (2009), ils représentent simplement un élément hybride du mix de
promotion car, dans un sens traditionnel, ils permettent aux entreprises de parler à leurs clients, tandis que dans
un sens non traditionnel, ils permettent aux clients de se parler directement.

55. 49
Convenience, Costs, Custommer value), d’analyse typologique ou de fiabilité d’une échelle de
mesure ou (clustering et segmentation), de modélisation économétrique (image ou branding) et/ou
d’expérimentation (design). Pour Mangold Glynn et Faulds David (2009), ce sont des solutions
marketing digitales mises en œuvre via des nouveaux canaux et méthodes structurées de
communication qui représentent en effet un nouveau paradigme de communication marketing mix
(cf. figure 8), dit de rupture avec le paradigme traditionnel qui utilise toujours de son côté la
télévision, la radio et la presse écrite comme canal de communication.
Figure 8 – Nouveau paradigme de communication marketing (source : Mangold Glynn et Faulds David, 2009)
D’ailleurs, dans le contexte concurrentiel actuel et des transformations numériques continues dont
font l’objet les organisations commerciales actuelles, le nouveau paradigme de communication
marketing mix évoqué ci-dessus passe en effet pour l’image de ce que Lambin Jean-Jacques et De
Moerloose Chantal (2008) appellent le marketing opérationnel sortant (outbound) qui ne fait que
renforcer la phase actuelle de la mondialisation de l’économie et/ou de libéralisation des échanges
dans un cadre de la relation durable et de confiance avec la clientèle. Il s’appuie même dans la
pratique sur l’usage de la stratégie de discours ou de communication mentale interpersonnelle
(duelle, triadique ou groupale) qui est désormais digitale et qui fait bénéficier davantage aux
organisations commerciales concurrentielles ou hyperconcurrentielles d’une compréhension
approfondie des besoins de leurs clients grâce à une interaction directe et quotidienne et/ou d’une
segmentation ou structuration permanente et facile de leur marché (lire Mangold Glynn et Faulds
David, 2009). C’est une stratégie de communication qui est moins coûteuse que la stratégie de
communication traditionnelle et qui fait en plus découvrir aux organisations qui l’implémentent
les réelles satisfactions et insatisfactions de leurs clients, et leur permet de proposer des offres qui
sont spécifiques aux segments de leurs clients ou à leurs différents DAS (lire Westerman George
et al. 2011) ; des segments clients qui font ici partie de toute bonne analyse sectorielle (lire
Magretta Joan, 2012).
Terminons ce point en disant que la stratégie en tant que pratique passe donc pour un modèle de la
fabrique de la stratégie qui ne réduit pas de validité au modèle d’optimisation de la cohérence
stratégique (Côté Marcel et al, 2007, cité par Malo Marie-Claire et al, 2009). D’ailleurs, selon ce
modèle, « la cohérence stratégique est optimale lorsque les orientations stratégiques affichent une
cohérence intrinsèque, une cohérence interne (capacité stratégique), une cohérence externe
(positionnement stratégique) et une cohérence avec les meneurs d’enjeux (perspective stratégique)
» (Malo Marie-Claire et al, 2009). Donc, les questions et les réponses management évoquées, liées
et attendues dans le cadre de cette approche de stratégie en tant que pratique doivent être
optimales. Elles contribuent donc directement à la constitution des avantages concurrentiels des
organisations commerciales. En effet, la stratégie en tant que pratique sociale collective permet ici
une nouvelle approche d’exploration des questions d’ordre comportemental ou psychologique qui
passe à travers la mise en œuvre d’une stratégie de communication comportementale qui émerge
actuellement comme étant un sous domaine de sciences de gestion ou de sciences des

56. 50
organisations. Pour Powell Thomas et al (2011), ce sous domaine émergeant est encore une
activité stratégique un peu floue mais qui considère déjà les phénomènes stratégiques analysés à
travers certaines lentilles comportementales. A orientation comportementale et/ou psychologique
sociale, la stratégie en tant que pratique sociale passe donc également pour une stratégie de
communication constitutive mix pour la commercialisation de marques, produits ou services
offerts par les organisations commerciales, avec des séries d’associations et d’attributs
d’association respectives. Elle se fait donc aussi également accompagner par une logique « néo-
institutionnelle » de discours ou de communication qui encourage l’interaction et l’interprétation,
mais aussi la collaboration, et qui n’est même plus à démonter dans les domaines militaires via
des valeurs, des normes, des règles, des routines, des croyances et/ou des perceptions ou pratiques
organisationnelles concurrentielles qui sont jugées conformes et bénéfiques (Meyer John et
Rowan Brian, 1977, cité par Mbuta Ikoko, 2012), puis adoptées ou acceptées dans le cadre de
maintenir l’équilibre des organisations grâce aux ressources et compétences stratégiques (intent
strategic et core competencies) ou aux capacités dynamiques (dynamic capabilities) à déterminer
ou rendre disponibles, puis grâce à l’adaptation stratégique ou à la recherche continue de
(re)positionnement stratégique ou de développement (fit strategic). C’est donc une approche
stratégique de croissance qui présente une sorte de convergence entre les différents paradigmes ou
écoles de pensée stratégique multiples et diversifiées qui possèdent au moins aujourd’hui trois
dimensions qui semblent être intégrées entre elles, à savoir : la dimension analyse ou diagnostic
stratégique (externe ou interne de capacités dynamiques ou ressources stratégiques des
organisations), la dimension choix stratégique (d’activités et d’orientations stratégique de
développement ou croissance des organisations) et la dimension mise en œuvre stratégique
(opérationnalisation et pilotage de la stratégie choisie ou du changement organisationnelle
souhaitée ou déclenché) qui, par des interactions et des interprétations quotidiennes de l’ensemble
de la communauté organisationnelle (acteurs dirigeants, employés, fournisseurs, clients, etc.),
permet alors de matérialiser et d’évaluer l’action stratégique choisie ou qui est formulée pour les
organisations ; des interactions ou des interprétations qui sont en effet liés, selon Westerman
George et al (2011), à l’expérience client, aux réponses rapides de besoins des clients et à la co-
création de nouveaux produits ou services à leur offrir dans le cas des organisations
commerciales.
2.6.2 L’approche par les modèles d’affaires innovants ou par des modèles accompagnateurs
du cadre conceptuel par la pratique
a) Définition et fonction basique d’un modèle d’affaires
Pour pouvoir s’adapter dans leur environnement global d’affaires, mais aussi créer et maintenir
des avantages concurrentiels, les organisations commerciales misent actuellement non seulement
sur le jeu concurrentiel joué mais aussi sur des ressources stratégiques et/ou capacités dynamiques
qui sont obtenues grâce à des innovations ouvertes entre parties prenantes pour pouvoir créer de la
valeur client (Chesbrough Henry, 2003 et 2015) ou tout simplement grâce à un réseau de valeur
(Brandenburger Adam et Nalebuff Barry, 1996) ; une valeur qui est qualifiée de fonction
essentielle pour les différents modèles d’affaires des organisations commerciales. Il s’agit d’une
fonction essentielle qui constitue en effet la base de satisfaction des intérêts de clients et
l’application ou la pratique proprement dite du management stratégique actuel.
Pour ce faire, les organisations commerciales et/ou industrielles investissent et entretiennent,
c.à.d. défendent leurs ressources ou compétences stratégiques ou encore leurs capacités
dynamiques à partir desquelles elles exécutent par exemple des processus opérationnels efficaces
qu’elles mettent en place et qui leur permettent d’arriver à offrir ou fournir des marques, produits
ou services innovants à leurs clients.
Néanmoins, « à la différence d’un plan stratégique, qui est souvent défini dans le cadre des
activités de planification stratégique (management stratégique), ou à la différence d’un plan
d’affaires, qui « suit dans le temps le modèle d’affaires » (Verstraete Thierry et Jouison-

57. 51
Laffitte Estèle, 2007) et qui est issu des activités de planification opérationnelle (management
opérationnel), un modèle d’affaires est plutôt défini par Zott Christoph et al (2011) comme étant
« un document qui a pour ambition de décrire la capture de la valeur par une entreprise » »
(Mbuta Ikoko, 2012). C’est aussi un document qui précède les stratégies à formuler par et/ou pour
les organisations commerciales, même si une certaine interaction est naturelle. D’ailleurs, pour
Magretta Joan (2002, cité par Mbuta Ikoko, 2012), qui se place sur cette logique de précédence
avec la stratégie, un modèle d’affaires présente une organisation comme un système de création
de valeur pour ses parties prenantes et la manière dont ses parties prenantes vont valoriser cette
valeur mais il ne représente surtout en aucun cas la stratégie de cette organisation, bien que selon
par exemple Shafer Scott et al (2005, cité par Mbuta Ikoko, 2012) il facilite parfois l’analyse, le
test et la validation de différents choix ou orientations stratégiques.
Donc, comme pour le concept de management stratégique ou de stratégie des organisations, le
concept de modèle d’affaires passe d’abord pour une notion contemporaine populaire de sciences
économiques et de gestion, mais qui fut évoquée pour la première fois par Bellman Richard et ses
collègues en 1957 (lire Wirtz Bernd, 2019). Le concept va plutôt prendre ses véritables racines
dans les domaines de l’informatique et/ou des systèmes d’information au début de la deuxième
moitié des années 1970, et cela à cause de son caractère de réflexion dynamique ou de son
fonctionnement systémique et holistique au sein des organisations (lire Zott Christoph et Amit
Raphael, 2010) ; un caractère qui est lié « aux économies de marché où il y a le choix du
consommateur, les coûts de transaction, l’hétérogénéité entre les consommateurs et les
producteurs, et la concurrence » (Teece David, 2010). Mais, c’est vers la fin des années 1990 que
le concept ou la notion de modèle d’affaires va davantage être étendue dans l’e-business et dans
l’usage des capacités TI de l’époque mais un peu d’une manière discrète, et plus tard dans les
domaines de marketing et de management stratégique (lire Kotler Philip et al, 2012). Durant la
décennie 2000, la notion de modèle d’affaires devient alors populaire au sein des organisations
commerciales et va commencer de traiter de manière claire le concept de création de la valeur ou
d’obtention de l’avantage concurrentiel et de la performance au sein des organisations
commerciales, mais aussi le concept des innovations technologiques et ouvertes, cette fois-ci
grâce surtout à l’émergence et à l’expansion rapide connues par l’Internet et le commerce
électronique (lire Teece David, 2010 ; Amit Raphael et Zott Christopht, 2010 ; etc.) ; une
émergence et une expansion qui continuent encore aujourd’hui avec le service web 2.0 (qui est un
des services ou applications par excellence de l’Internet), et qui permettent aussi aux différentes
formes d’organisations actuelles de se tourner désormais vers le réseau Internet et de se
transformer numériquement dans le but de devenir des organisations performantes,
communicantes, flexibles et/ou apprenantes ou intelligentes, c.à.d. des organisations 2.0 et
capables d’accéder à des grandes quantités d’informations ou de connaissances (compétences)
collectives stratégiques disponibles, et cela via des systèmes d’information stratégiques mis en
place et/ou à mettre en place ou encore via des capacités TI stratégiques implémentées et/ou à
implémenter dans le but au fait de créer et de maintenir des avantages concurrentiels.
b) Les modèles d’affaires innovants ou dynamiques et les différents composants liés
Il est désormais connu que la fonction principale d’un modèle d’affaires des organisations est de
pouvoir définir comment créer la valeur pour leurs clients. Avec sa popularité observée depuis le
début de la deuxième moitié des années 2000, qui fait un « ... lien entre les aspects opérationnel et
économique actuels des entreprises » (Chesbrough Henry, 2015), et avec le développement
continu de la réflexion de création de valeur, en silos selon les phénomènes d’intérêt des différents
chercheurs respectifs (Teece David, 2010), un modèle d’affaires met aussi actuellement l’accent
non seulement sur ladite création de valeur mais aussi sur la coopération, les alliances et les
partenariats entre les organisations commerciales, alors que la stratégie met plus de l’accent sur la
concurrence, l’avantage concurrentiel et la capture de la valeur ; ici même si les deux concepts ou
notions s’appuient sur des innovations ouvertes qui sont attendues de la part de différentes parties
prenantes des organisations.

58. 52
Toutefois, il est important de rappeler que l’accent qui est mis actuellement sur la réflexion de
création de valeur essaie tout simplement de présenter « la manière dont l’entreprise fournit
[désormais] de la valeur aux clients, incite les clients à payer pour la valeur et convertit ces
paiements en bénéfices » (Teece David, 2010). C’est manière de réfléchir des acteurs dirigeants et
de leurs collaborateurs directs fait aujourd’hui d’un modèle d’affaires un modèle dynamique ou
innovant et qui est au fait matérialisé à partir alors des analyses, des idéations (sensmaking), des
prototypages, des prises de décisions et des mises en œuvre stratégiques. C’est ce que Wirtz
Bernd (2019), qui cite Timmers comme étant le premier à proposer en 1998 un véritable modèle
d’affaires dynamique, essaie de nous dire lorsqu’il le définit ainsi comme étant « une
représentation simplifiée et agrégée des activités pertinentes d’une entreprise » (Wirtz Bernd et al,
2000, cité par Wirtz Bernd, 2019) ; des activités qui constituent la base sur laquelle des stratégies
à la fois délibérées et émergentes sont déployées et qui sont aussi soutenues ou appuyées par les
différentes ressources stratégiques ou capacités dynamiques des organisations commerciales,
particulièrement les capacités TI.
Ici, la valeur à créer par un modèle d’affaires dynamique ou innovant (Business Model
Innovation), la valeur qui est souvent définie avant sa création par l’entité marketing en fonction
des données de la segmentation (cf. la trilogie segmentation/ciblage/positionnement évoquée par
Kotler Philip et al, 2012), doit en priorité être une valeur client qui donne de l’avantage
concurrentiel. Elle possède deux dimensions : (1) la dimension souhaitée ou désirée par le client
(Customer Desired Value : CDV) et (2) la dimension telle qu’elle est reçue par le client
(Customer Received Value : CRV), et c’est même la raison pour laquelle Amit Raphael et Zott
Christoph (2001, cité par Amit Raphael et Zott Christoph, 2010) évoquent sa matérialisation sur la
base de quatre facteurs moteurs qui sont connus sous l’acronyme NICE [Novelty (nouveauté),
lock-in (verrouillage), complementarities (complémentarités) et efficiency (efficacité)] et qui sont
souvent associés à la segmentation qui passe pour l’une des étapes clés de la double analyse
stratégique des organisations commerciales, accompagnant voire ces mêmes organisations dans
leur mission de connaître des vrais besoins, goûts et préférences de leurs clients. Cette
segmentation est d’abord celle de clients et permet par la suite au modèle d’affaires innovant ou
dynamique d’être à mesure de spécifier des informations pertinentes sur la proposition de la
valeur client à créer et qui, selon Woodruff Robert et Gardial Sarah (1996, cité par Lukau Nkodi,
2000 et relayé par Mbuta Ikoko, 2003), devrait être une valeur qui bénéficie de trois niveaux
hiérarchiques, à savoir (1) le niveau objectifs et états finaux, (2) le niveau conséquences et (3) le
niveau attributs, même si ces trois niveaux ont toujours fait l’objet de plusieurs interprétations,
particulièrement dans le domaine de gestion de la relation client.
Ci-dessous, nous profitons pour présenter l’aperçu de quelques modèles d’affaires liés aux
organisations commerciales ; des modèles d’affaires innovants ou dynamiques qui semblent
remplir désormais la fonction principale reformulée d’un modèle d’affaires par rapport à la
coopération, aux alliances et aux partenariats entre organisations commerciales, mais aussi les
différents composants liés. Il s’agit donc des modèles d’affaires qui passent pour des
représentations abstraites des aspects de stratégies des organisations ou comme des vecteurs
d’innovations en tant que source d’innovations (Amit Raphael et Zott Christoph, 2010 ; Zott
Christoph et al, 2011).

59. 53
Auteurs et année
de publication
Type d’étude
menée
Définitions extraites Composants Fonction
Amit Rahael et Zott
Christoph, 2001
Conceptuelle « … représente ou décrit le contenu, la structure et la
gouvernance des transactions conçues de manière à créer de
la valeur grâce à l’exploitation d'opportunités commerciales »
(1) éléments de conception (contenu, structure et gouvernance du
système d'activité) et (2) thèmes de conception (nouveauté,
verrouillage, complémentarités, efficacité)
limitée aux
processus de
création de
valeur
Magretta Joan,
2002, cite par par
Mbuta Ikoko, 2012)
Théorique « … sont des histoires qui racontent comment les entreprises
fonctionnent » Magretta Joan, 2002, cite par par Mbuta
Ikoko, 2012)
(1) valeur du client Proposition de valeur ; (2) client cible ; (3)
distribution de la valeur ; (4) valeur économique sous-jacente
(structure des coûts) ; et (5) profit
limitée aux
processus de
création de la
valeur
Chesbrough Henry
et Rosenbloom,
2002, cité par
Chesbrough Henry,
2003)
Conceptuelle « … est la logique heuristique qui met en relation le potentiel
technique avec la réalisation de la valeur économique »
(1) proposition de valeur ; (2) marchés cibles ; (3) structure interne
de la chaîne de valeur ; (4) structure des coûts et modèle de profit ;
(5) réseau de valeur ; et (6) stratégie concurrentielle
limitée aux
processus de
création de la
valeur
Hamel Garry
(2002, cité par
Mbuta Ikoko, 2012)
Conceptuelle « concept d’entreprise mis en pratique » (1) stratégie de base ou globale ; (2) ressources ou capacités
stratégiques ; (2) l’interface client ; et (4) le réseau de valeur
Oui
Shafer Scott et al,
2005, cité par
Mbuta Ikoko, 2012)
Revue de la
littérature
« … une représentation de la logique fondamentale et des
choix stratégiques sous-jacents d'une entreprise pour créer et
capturer de la valeur au sein d'un réseau de valeur »
(1) choix stratégiques (client, proposition de valeur,
capacités/compétences, chiffre d’affaires/tarification, concurrents,
production, stratégie, image de marque, différenciation, mission) ;
(2) réseaux de valeur (fournisseurs, information client, relation
client, flux d'informations, produit/flux de services) ; (3) créer de la
valeur (ressources/actifs, processus/activités) ; et (4) capturer de la
valeur (coût, aspects financiers, profit)
limitée aux
processus de
création et de
capture de la
valeur
Morris Michael,
Schindehutte
Minet, et Allen
Jeffrey, 2005
Revue de la
littérature et
théorique
« … est une représentation concise de la manière dont un
ensemble inter relié de variables de décision dans les
domaines de la stratégie, de l’architecture et de l’économie
des entreprises est traité pour créer un avantage concurrentiel
durable sur des marchés définis »
(1) offre de produits ; (2) facteurs de marché ; (3) facteurs de
capacité interne ; (4) facteurs de stratégie concurrentielle ; (5)
facteurs économiques ; et (6) facteurs de croissance / de sortie
Oui
Johnson Mark et al
(2008, cité par
Mbuta Ikoko, 2012)
Théorique « … de notre point de vue, se compose de quatre éléments
interdépendants qui, pris ensemble, créent et apportent de la
valeur. Le plus important pour bien faire, de loin, est le
premier »
(1) proposition de valeur client (CVP avec client cible, travail à
faire et offre) ; (2) formule de profit (modèle de revenus, structure
de coûts, modèle de marge, vitesse des ressources) ; (3) ressources
clés (personnes, technologie, produits, installations, équipements,
informations, canaux, partenariats, alliances, marque) ; et (4)
limitée aux
processus de
création et de
capture de la

60. 54
processus clés (processus: conception, développement de produits,
approvisionnement, fabrication, marketing, embauche et formation,
informatique; règles et mesures, et normes)
valeur
Teece David, 2010
(cité par Mbuta
Ikoko et Taha
Hamza, 2017)
Conceptuelle « … la manière dont l’entreprise fournit de la valeur aux
clients, incite les clients à payer pour la valeur et convertit
ces paiements en bénéfices »
limité aux
processus de
création et de
capture de la
valeur
Amit Rahael et Zott
Christoph, 2010
Empirique et
qualitative
« un système d'activités qui décrit la façon dont une
entreprise «fait des affaires» avec ses clients, partenaires et
fournisseurs. Plus précisément, nous définissons un modèle
d’entreprise comme l’ensemble des activités spécifiques qui
sont menées pour satisfaire les besoins perçus du marché, y
compris la spécification des parties qui mènent ces activités
(c'est-à-dire la firme focale et/ou ses partenaires), et comment
ces activités sont liées les unes aux autres »
(1) proposition de valeur ; (2) génération de bénéfices/revenus ; et
(3) architecture de la chaîne de valeur
Oui
OsterWalder
Alexander et
Pigneur Yves, 2011
Conceptuelle,
empirique et
qualitative
« décrit les principes selon lesquels une organisation crée,
délivre et capture de la valeur »
(1) segments de clientèle ; (2) propositions de valeur ; (3) canaux,
(4) relations avec le client ; (5) flux de revenus ; (6) ressources
clés ; (7) activités clés ; (8) partenaires clés ; et (9) structure de
coûts
Oui
Matzler Kurt et al.
(2013)
Qualitative « définit la façon dont une entreprise génère de la valeur
(création de valeur) et comment elle capture une partie de
cette valeur en tant que profit (capture de valeur) »
(1) positionnement stratégique innovant et unique ; (2) une logique
cohérente de produits et services à offrir ; (3) une logique de
création de valeur appropriée ; (4) une logique commerciale et
marketing efficace; et enfin (5) une formule de profit qui
fonctionne
Oui
Wirtz Bernd et al
(2010 et 2016, cité
par Wirtz Bernd,
2019)
Conceptuelle « est une représentation simplifiée et agrégée des activités
pertinentes d’une entreprise » (Wirtz Bernd, 2000, cité par
Wirtz Bernd et al, 2010 et 2016 ; et par Wirtz Bernd, 2019).
(1) stratégie ; (2) ressources ; (3) réseau ; (4) clients ; (5) offre de
marché (proposition de valeur) ; (6) revenus ; (7) prestation de
services ; (8) achats ; et (9) finances
Oui
Tableau 3 – Aperçu de quelques modèles d’affaires innovants des organisations commerciales, avec leurs composants et leurs fonctions assurées.

61. 55
Derrière cet aperçu de quelques modèles d’affaires innovants ou dynamiques présentés ci-dessus,
nous pouvons ajouter qu’un modèle d’affaires innovant ou dynamique définit non seulement
comment créer de la valeur pour les clients d’une organisation, mais tente aussi de montrer « …
comment une organisation devrait devoir collecter et gérer, puis comment commercialiser ses
produits et services » (Moilanen Teemu et Rainisto Seppo, 2009), tout en s’appuyant alors sur des
ressources stratégiques et/ou sur des capacités dynamiques qui sont déterminées au sein des
organisations pour pouvoir répondre aux attentes ou besoins de la clientèle ou encore du marché
mais aussi aux attentes ou besoins des autres parties prenantes. C’est donc une forme de modèles
d’affaires qui est rendu « … nécessaire par l’innovation technologique qui crée à la fois la
nécessité de mettre des découvertes sur le marché et la possibilité de satisfaire les besoins des
clients non partagés » (Teece David, 2010). La fonction principale reformulée dudit modèle c’est
la création, la capture et la livraison de la valeur (lire Amit Rahael et Zott Christoph, 2010).
Pour Zott Christoph et al (2011), les différents modèles d’affaires dynamiques ou innovants,
proposés à ce jour, grâce au management stratégique des organisations commerciales et dont
certains viennent d’être repris par nous au niveau du tableau 3, sont voire sur le point de devenir
une nouvelle unité d’analyse stratégique et cherchent désormais à expliquer ou décrire de manière
claire et simple comment la valeur client est capturée, mais aussi comment elle est créée et
délivrée tout en mettant un accent sur l’approche holistique au niveau de systèmes d’information
mis en place pour aussi expliquer ou décrire comment les organisations commerciales sous
analyse stratégique font réellement leurs affaires, et tout en présentant le rôle important joué par
les activités pertinentes de ces organisations dans diverses conceptualisations proposées pour ces
différents modèles (Wirtz Bernd, 2019). Pour Hamel Garry (2002, cité par Mbuta Ikoko, 2012),
trois « ponts » relient en plus les composants qui sont définis pour les modèles d’affaires
innovants ou dynamiques, à savoir le (1) pont « avantages clients » (customer benefits) ; le (2)
pont configuration (configuration) ; et le (3) pont « frontières de l’organisation » (company
borders). Ces trois ponts sont cruciaux pour les organisations commerciales ; surtout par rapport à
l’orientation marketing actuelle qui est une orientation client qui, à la différence de l’orientation
marché, est souvent accompagnée par les principes d’amélioration continue de la qualité
(qualité/coûts ou management de la qualité) et/ou d’innovations ouvertes des produits, services ou
marques à offrir à la clientèle et/ou à proposer sur le marché de manière personnalisée par les
mêmes organisations (lire Chesbrough Henry, 2003). Cette orientation marketing actuelle est
entrepreneuriale ou institutionnelle et elle s’accompagnée par une préférence d’accès continue à la
propriété de la part de consommateurs ou de clients qui sont devenus très dynamiques et très
exigeants dans la signification de la valeur depuis le début des années 2000 (lire Stiegler Bernard
et al, 2009 ; ou Béraud Philippe et Franck Cormerais, 2011 ; etc.), et qui cherchent aussi
désormais à être bien informés sur les différents processus qualité de produits, services ou
marques qui sont proposés sur le marché (lire norme ISO 10002, 2018).
Suivant cette orientation actuelle de faire les affaires, mais aussi à travers les différents modèles
d’affaires innovants ou dynamiques repris dans le tableau 3, les organisations commerciales vont
également au-delà, en cherchant « une identité qui [lui] leur permettrait de séduire ses audiences
internes et externes » (Buisson Marie-Laure, 2005). Et, comme disaient Bardhi Fleura et Eckhardt
Giana en 2012, il faut qu’elles sachent ici que les clients ou les consommateurs sont devenus très
dynamiques et très exigeants ; surtout face à la recherche d’accès par exemple à la propriété qui
s’est accrue davantage depuis la crise économique mondiale de 2008 qui leur a même poussée à
redéfinir désormais leurs habitudes et valeurs de consommation : ce qui influe désormais sur la
relation entre la propriété alors recherchée pour accès et le bien-être, et conduit ou oblige les
organisations commerciales à partager de manière transparente des informations ou connaissances
avec leurs clients. Ces informations ou connaissances à partager vont également être liées à la
qualité de produits, services et/ou marques offerts ou proposés sur le marché (le cas de produits
hight techs, textiles (vetêments fashions), alimentaires, de divertissement, etc.), ici dans le but de
fidéliser ou conquérir les mêmes clients ou consommateurs qui ne doivent avoir aucun remords

62. 56
après un achat et/ou leur usage, même si ils savent que la nature desdites informations ou
connaissances partagées est connue depuis comme demeurant toujours asymétrique ou imparfaite.
c) Le Business model canvas ou le canevas servant de définition ou de création d’un
modèle d’affaires innovant ou dynamique
Sur la base de composants d’un modèle d’affaires qu’ils ont proposé en 2006, OsterWalder
Alexander et Pigneur Yves ont proposé depuis 2010 un Business Model Canvas, c.à.d. un canevas
qui sert à définir ou créer un modèle d’affaires innovant ou dynamique pour les entreprises
commerciales. Ce canevas comprend 9 composants ou blocs qui représentent, au sens de Teece
David (2010), les avantages concurrentiels attendus, mais aussi les critères de classification qui
sont largement acceptés depuis un moment pour n’importe quel modèle d’affaires innovant ou
dynamique, ou voire pour toute nouvelle génération de la chaîne de valeur qui fut proposé par
Porter Michael. Les 9 composants ou blocs en question sont entre autre (1) les segments clients,
(2) la proposition de valeur, (3) canaux de distribution, (4) relations avec le client, (5) flux de
revenus (6) ressources clés, (7) activités clés, (8) partenaires clés, et (9) structure de coûts (voir
figure 9), et leur correspondance est non seulement au niveau du modèle qu’ils ont proposé en
2006 mais aussi également au niveau de certains modèles d’affaires innovants proposés par
d’autres spécialistes (voir tableau 3).
Figure 9 – Le Business Model Canvas d’OsterWalder Alexander et Pigneur Yves (2011) et ses neufs composants
(adaptation par Onopia)
Les 9 composants ou blocs couvrent en effet les quatre principaux domaines ou dimensions
connues des organisations commerciales, à savoir (1) les clients, (2) l’offre, (3) l’infrastructure, et
(4) la viabilité financière. Ils tentent aussi de fournir un langage partagé entre les différentes
parties prenantes de ces organisations pour leur permettre de décrire, de visualiser, d’évaluer et de
modifier en permanence les différents modèles d’affaires innovants qui peuvent être crées ou
définis, mais aussi pour leur permettre d’explorer les nouvelles façons de faire les affaires qui
intègrent alors désormais l’usage de différentes capacités dynamiques et/ou TI devenues voire
depuis quelques années des nouvelles sources d’avantages concurrentiels des organisations à

63. 57
caractère commercial ou industriel (lire Teece David 2007 ; Bharadwaj Anandhi et al, 1999, cité
par Mbuta Ikoko, 2010 ; etc.), le cas par exemple aujourd’hui des médias ou réseaux sociaux en
ligne, du web 2.0 (Internet) et des terminaux mobiles qui forment depuis une décennie les trois
dimensions de la communication dite numérique ou digitale des organisations.
Suivant la pensée de Morris Michael et al (2005), tout modèle d’affaires dynamique devrait offrir
une logique commerciale et marketing efficace, puis une formule de profit ou de création de la
valeur qui fonctionne au sein des organisations. Défini ou créé via le canevas repris ci-dessus, il
est en effet indifférencié car facilement alors imitable par les concurrents des organisations
commerciales concernées ; ce qui nous pousse même à dire que l’aspect concurrence n’est pas
alors souvent pris en compte lors de sa définition ou création. Toutefois, les 9 composants
proposés par OsterWalder Alexander et Pigneur Yves, qui font en principe partie du front office
(la faisabilité), du back office (la viabilité) et/ou du modèle de rentabilité (désirabilité) des
organisations commerciales, passent tout d’abord pour des vecteurs de développement du capital
matériel et immatériel, et s’imposent par la suite comme des composants clés importants qui
facilitent l’analyse, le choix et la mise en œuvre de stratégies, c.à.d. comme des composants clés
qui facilitent les organisations commerciales actuelles à pouvoir créer, capturer et délivrer de la
valeur ou à créer et maintenir des avantages compétitifs une fois les stratégies formulées ou ayant
émergées sont donc mises en œuvre ou déployées. Ce sont des composants qui sont ouverts,
dégroupés et de longue traîne, mais aussi bâtis pour le gratuit ou les plates-formes multi faces. Ils
font que les modèles d’affaires innovants ou dynamiques qui sont définis ou créés aient un intérêt
particulier pour les clients, le cas par exemple des différents modèles d’affaires innovants ou
dynamiques de géants actuels du web, à l’instar de GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple
and Microsoft), de NATU (Netflix, Airnb, Tesla et Uber), ou de BATX (Baidu, Alibaba, Tencent
et Xiaomi). Ces modèles sont en effet adaptables et dictés par des opportunités externes que
représentent leur vision, leur mission et leurs objectifs stratégiques et économiques, mais aussi la
source potentielle de leur positionnement stratégique ou de la création et du maintien de leurs
avantages compétitifs respectifs.
Ce sont donc des modèles d’affaires dynamiques qui sont adaptés aux nouvelles formes des
organisations commerciales qui souhaitent être communicantes, performantes, flexibles (agiles)
et/ou apprenantes ou intelligentes, c.à.d. 2.0 ou tournées vers le réseau Internet grâce ici aux trois
dimensions actuelles de la communication numérique ou digitale, mais aussi aux autres produits
ou innovations technologiques qui s’observent au niveau de l’actuelle société de l’information ou
du savoir (lire Chesbrough Henry, 2003). Ces modèles d’affaires type s’opèrent sous la forme par
exemple d’achat-revente, de récupération pour vente, de location, de low-cost, d’affiliation, de
commissionnement, de publicité, de désintermédiation, ou de courtage, etc., ou sous la forme B2B
(Business to Business) ou le B2C (Business To Consumer) ou encore les deux à la fois pour les
organisations commerciales. Pour Wirtz Bernd (2019), le canevas qui permet ici de matérialiser la
série de ces modèles d’affaires innovants ou dynamiques intègre des composants déjà cités en
grande partie, et cela dans le but de fournir en définitive l’image holistique d’un système intégré
de création, de capture et de livraison de la valeur pour des organisations commerciales
communicantes, performantes, flexibles (agiles) et/ou apprenantes ou intelligentes. Ces
composants sont liés au système intégré de gestion mis en place et sont des composants
stratégiques, de demande client et de création de la valeur (cf. figure 10).

64. 58
Figure 10 – Modèles ou canevas partiels d’un modèle d’affaires intégré (source : Wirtz Bernd, 2019)
Nous terminons toutefois ce point en disant que la notion de modèles d’affaires innovants ou
dynamiques reste encore hétérogène à ce jour, et cela à travers le choix de composants ou blocs
liés à la définition ou construction de ces modèles. Pour Porter Michael (2001, cité par Mbuta
Ikoko, 2012), c’est même une notion qui paraît encore floue et restrictive. Il serait alors mieux de
continuer à la représenter de manière abstraite au sein des organisations commerciales actuelle,
par exemple à partir de la variation ou de l’adaptation de chaînes de valeur qui constitue un des
critères de succès d’une stratégie définie (Magretta Joan, 2012), ou encore par l’amélioration
continue des modèles d’affaires dynamiques ou innovants qui sont proposés à ce jour dans la
littérature, même s’il peut y avoir d’autres principales significations. D’ailleurs, à propos, d’autres
auteurs ou chercheurs spécialistes du domaine préfèrent dans ce cas ne pas parler des modèles
d’affaires mais plutôt d’une vision large et transversale des activités stratégiques des organisations
commerciales ; des activités qui, selon Porter Michael (2008), sont alors centrées ou orientées sur
les différents éléments qui composent un modèle d’affaires. En plus, en dehors de toutes les
différentes explications de gestion stratégique fournies jusque-là, les modèles d’affaires peuvent
donc, dans leur ensemble, être appréhendés de trois manières, selon qu’il s’agit (1) de les faire
situer dans le domaine de gestion des organisations comme étant des modèles dynamiques ou
innovants capables de créer, de capturer et de délivrer de la valeur, ou caplables d’expliciter
l’origine et le partage de la valeur à dégager, (2) de les définir suivant le contexte des sciences
économiques (c.à.d. comme un modèle économique permettant d’étudier et de prévoir le
fonctionnement d’un secteur d’activité ou d’un groupe d’agents économiques), et/ou (3) de les
définir suivant le contexte de l’économie politique (pour pouvoir présenter les grandes lignes de
fonctionnement économique d’un pays).

65. 59
3. Méthodologie
3.1 Méthode et stratégie de recherche adoptées en lien avec l’objectif et/ou la
problématique principale formulée
Comme dit dans notre introduction, nous avons décidé de réaliser ou de mener notre travail de
recherche, qui est qualitatif holistico-inductive, sous le format d’une revue systématique de la
littérature, et cela par rapport à la problématique claire qui est formulée et qui est liée à un concept
ou à une pensée processuelle connue comme complexe et multi paradigmatique au sein des
organisations, à savoir le management stratégique et/ou la stratégie. En effet, c’est une revue
systématique de la littérature générale sur l’évolution théorique et pratique du management
stratégique et/ou de la stratégie des organisations commerciales et la stratégie de recherche
adoptée ici est à présenter comme étant « une revue avec un objectif, une question et une approche
de recherche clairement définie, énonçant des critères d’inclusion et d’exclusion, produisant une
évaluation qualitative des articles … » (Jesson Jill et al, 2011). Elle va aussi tenter de déterminer «
… la qualité ou la non-qualité d’une recherche d’information qui en est l’aboutissement : elle
consiste à extraire d’un texte tout son sens, pour le transmettre à qui en a besoin » (Waller
Susanne et Masse Claudine, 1999, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Elle se veut également essentielle
pour ce travail de recherche qualitatif holistico-inductif qui compte alors couvrir « une revue des
preuves sur une question clairement formulée qui utilise des méthodes systématiques et explicites
pour identifier, sélectionner et évaluer de manière critique la recherche primaire pertinente, et
pour extraire et analyser les données des études incluses dans la revue » (Wright Rick et al, 2007,
cité par Mbuta Ikoko, 2013) ; une revue des preuves qui va aller du début de la première moitié de
la décennie 1960 jusqu’au début de la deuxième moitié de la décennie 2010, et qui va utiliser une
analyse chronologique systématique longitudinale non participante qui appréhende alors le temps
comme étant une succession d’événements dont il convient de comprendre l’enchaînement
(Thietart Raymond-Alain et al, 2014), mais également comme une analyse documentaire
intégrative de publications antérieures et récentes de la discipline et/ou du domaine concerné ; des
publications ou des articles de journaux scientifiques jugés donc fiables et pertinents dans le but
de pouvoir intégrer divers points de vue en un seul, tout en minimisant des biais possibles (lire
Tranfield David et al, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2013). Pour Jesson Jill et al (2011) six étapes
sont recommandées aux chercheurs pour pouvoir réaliser avec succès une revue systématique de
la littérature, à savoir la définition d’une question de recherche appropriée, la conception d’un
plan d’exécution, la recherche de littérature, l’application des critères d’inclusion et d’exclusion,
l’évaluation de la qualité des articles choisis et la synthèse des résultats. Ce sont des étapes à
suivre de manière appropriée, tout en prenant des mesures qui permettent de s’assurer que la revue
systématique de la littérature à réaliser est exacte, précise et digne de confiance.
D’un point de vue épistémologique et ontologique, la stratégie ou l’approche de recherche
qualitative holistico-inductive adoptée est en effet assise sur l’école de pensée structuro-
fonctionnalisme (lire Ivinza Lepapa, 2007) ou sur le constructivisme (Wacheux Frédéric, 1996,
cité par Mbuta Ikoko, 2013) et laisse voire espérer la découverte des autres connaissances
pratiques dans le domaine du management stratégique qui est sous étude, c.à.d. qu’elle est assise
ou accède de manière ouverte à une pratique, une expérience ou une réalité qui est construite sur
le terrain mais qui n’est pas du tout déterministe ni supposée à l’avance sous forme d’hypothèses,
car ladite pratique, expérience ou réalité construite est rarement composée d’événements concrets
et limités dans le temps, mais elle évolue et change avec le temps ou selon les circonstances. En
d’autre mot, notre stratégie ou approche de recherche adoptée cherche de répondre à des questions
du type « comment » et « pourquoi » et de pouvoir examiner des réalités, des situations ou des
événements contemporains de terrain sur lesquels le chercheur n’a pas ou peu de contrôle (lire
Yin Robert, 2009). Sur ce, notre revue systématique de la littérature générale sur l’évolution
théorique et pratique du management stratégique et/ou de la stratégie des organisations
commerciales, qui constitue aussi le cœur de ce travail de recherche, est donc complétée par une

66. 60
étude de cas multiples réelle qui va être susceptible d’explorer ou de décrire de manière
approfondie comment le processus de management stratégique est défini par les organisations
commerciales, et cela à partir des théories solides publiées antérieurement et/ou existantes
actuellement dans la littérature, mais également comment les différents outils ou modèles
d’analyse liés qui accompagnent ou matérialisent un processus de management stratégique défini
sont alors utilisés et/ou arrivent à aider les organisations commerciales et leurs parties prenantes
concernées par les activités stratégiques à créer et/ou à maintenir des avantages concurrentiels.
Au fait, la partie étude de cas multiples, qui complète la partie revue systématique de la littérature,
concerne quatre entreprises publiques congolaises choisies de manière raisonnée ou prises comme
une unité d’analyse combinée. Ces quatre entreprises opèrent dans les secteurs de transport ou de
la logistique maritime (LMC SA), de l’énergie (REGIDESO SA), des télécommunications (SCPT
SA) et des assurances (SONAS SA). Elle va donc tenter d’explorer ou de décrire de manière
approfondie et globale la pratique du management stratégique et/ou de la stratégie au sein de ces
quatre entreprises commerciales congolaises, et comment les parties prenantes de ces quatre
entreprises organisent leurs activités stratégiques au quotidien ou pour le long terme depuis la
transformation légale en 2009 de ces dernières. C’est une étude de cas multiples qui nous offre
une flexibilité complémentaire dans la récolte d’une quantité conséquente de données qualitatives
suivant le secteur d’affaires respectif. Ici, un des avantages du choix de compléter notre revue
systématique de la littérature par cette étude de cas multiples est que les évidences ou les résultats
qui vont être obtenus au sein des unités d’analyse ou entreprises choisies vont généralement être
considérés comme plus robustes, plus solides et plus convaincants. D’ailleurs, ces entreprises
commerciales choisies sont donc tout simplement des entreprises publiques congolaises qui sont
transformées depuis près de 10 ans en entreprises commerciales anonymes unipersonnelles, c.à.d.
en entreprises commerciales à actionnaire unique qui est l’Etat congolais.
Quant à l’objectif et/ou à la problématique de l’ensemble notre travail de recherche, qui est même
déjà défini(e) et/ou formulé(e) au niveau de l’introduction et qui est aussi même déjà repris de
manière sommaire ci-dessus, il (elle) justifie encore davantage notre approche ou notre stratégie
de recherche adoptée qui est donc mixte (sur le contenu et sur le processus15
) et qui pourquoi ce
travail de recherche est réalisé ; un travail dont l’objectif est donc celui de comprendre l’état
actuel du management stratégique et/ou de la stratégie au sein des organisations commerciales,
d’un point de vue alors théorique et pratique, mais aussi de confronter cette compréhension par un
jugement à porter sur l’expérience ou la réalité pratique du domaine, telle qu’elle est construite
actuellement sur terrain mais en évitant également de sur-interpréter cette compréhension (lire
Beaud Stéphane et Weber Florence, 2003, cité par Perrin Nicolas, 2005). Cet objectif poursuivi
sert donc non seulement comme l’élément d’inspiration de notre approche ou stratégie de
recherche, mais aussi comme un objectif et/ou une problématique principale qui, ensemble avec
les 5 autres étapes de la revue systématique de la littérature recommandées par Jesson Jill et al
(2011), fondent alors la base sur laquelle le reste de nos travaux repose. Ici, il est donc également
important de rappeler que le choix porté sur la revue systématique de la littérature générale a été
fait pour pouvoir minimiser les biais de notre recherche (lire Tranfield David et al, 2003, cité par
Mbuta Ikoko, 2013) par rapport à l’évolution de la théorie et de la pratique actuelle du
management stratégique et/ou de la stratégie au sein des organisations commerciales, mais aussi
pour savoir de manière raisonnée et claire à quoi sont devenues actuellement les différentes
théories et pratiques antérieures du domaine, et leur application ou pratique au sein des
organisations commerciales actuelles.
C’est donc au final un travail de recherche qui nous permet de coupler la nouvelle meilleure
compréhension théorique que nous décrivons dans le chapitre suivant, en rapport avec l’évolution
15
Les stratégies de recherche sur le contenu cherchent à mettre en évidence la composition de l’objet étudié,
tandis que les recherches sur le processus visent à mettre en évidence le comportement de l’objet dans le temps
(Thietart Raymond-Alain et al, 2014).

67. 61
du management stratégique et sur comment le processus de ce management stratégique est
actuellement défini mais aussi réalisé au sein des quatre entreprises commerciales congolaises
choisies comme échantillon, et cela sous un regard qui est riche et approfondi mais aussi critique,
c.à.d. dans un contexte purement pratique et local qui nous a permis voire d’analyser les phases ou
étapes de ce processus de management stratégique défini comme des composantes non strictement
représentatives mais plutôt caractéristiques de ces entreprises cibles.
3.2 Collecte et analyse de données
3.2.1 La détermination et la sélection de mots clés en rapport avec la problématique
formulée
Avec l’approche ou la stratégie de recherche adoptée, la collecte et l’analyse de données devraient
intervenir après la définition de quel type de travail qui devrait être fait par nous pour répondre à
l’objectif et/ou à la problématique formulée. Pour ce faire, nous avons pu déterminer de manière
rigoureuse les thèmes ou les mots-clés appropriés. Ces derniers devraient être recherchés dans les
différentes sources de collecte des données disponibles (en ligne et offline), et cela après avoir pu
identifier et formaliser les différents concepts liés à notre sujet de recherche (lire Tranfield David
et al, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2013).
Le tableau ci-dessous reprend en effet les différents thèmes ou mots-clés déterminés de manière
rigoureuse pour ce travail de recherche.
Thème et/ou mot-clé déterminé Correspondance en anglais ou en suédois Code attribué
1. L’essentiel du concept de management stratégique au sein des organisations commerciales
Management stratégique Strategic management (anglais), Strategisk ledning
eller Strategisk förvaltning (suédois)
MSS01
Stratégie Strategy (anglais), strategi (svenska) MSS02
Niveaux de stratégie Levels of strategy (anglais), strateginivåer
(svenska)
MSS03
Ecoles de la stratégie Schools of strategy (anglais), strategiskolor
(svenska)
MSS04
Processus de management stratégique strategic management process (anglais), strategiska
ledningsprocesser (suédois)
MSS05
Modèles ou outils d’analyse et/ou
d’évaluation stratégique
Strategic analysis tools (anglais), strategiska
analysverktyg (suédois)
MSS06
2. Les autres concepts fondamentaux liés au processus de management stratégique et/ou à la pratique de la stratégie au
sein des organisations commerciales
Planification stratégique Strategic plan (anglais), Strategisk planering
(suédois)
CFG01
Réflexion stratégique Strategic thinking (anglais), Strategiskt tänkande
(suédois)
CFG02
Stratégie élaborée ou stratégie planifiée Planned strategy (anglais), Planerad strategi
(suédois)
CFG03
Stratégie émergente Emergent strategy (anglais) Framväxande strategi
(suédois)
CFG04
Gouvernance globale Corporate governance CFG05
Culture décisionnelle Decision-making culture (anglais), Beslutskultur
(svenska)
CFG06

68. 62
3. Environnement global d’affaires des organisations commerciales
Organisation ou entreprise commerciale Organization or business enterprise (Commercial
organization (anglais), Organisation eller
affärsföretag (kommersiell organisation) (svenska)
ENV01
Environnement des organisations
commerciales
The organizations environment (anglais),
Organisationers omgivning (svenska)
ENV03
Configurations structurelles et/ou structures
des organisations
Structural configurations (anglais) Strukturella
konfigurationer (svenska)
ENV04
Formes ou typologies stratégiques
commerciales
Business strategy typology ENV05
4. Création et de maintien des avantages concurrentiels au sein des organisations commerciales
Avantage concurrentiel ou compétitif Competitive advantage (anglais), konkurrensfördel
(svenska)
ACO01
Approche industrielle ou analyse de
l’environnement externe des organisations
Industrial approach or strategic analysis of the
external environment of organizations, Industriell
strategi eller strategisk analys av organisationernas
externa miljö (svenska)
ACO02
Approche basée sur les ressources
stratégiques ou analyse de l’environnement
interne des organisations
Resource-based approach or strategic analysis of
the internal environment of organizations (anglais),
Resursbaserat tillvägagångssätt eller strategisk
analys av organisationens interna miljö (svenska)
ACO03
Approche stratégique par la pratique ou
stratégie en tant que pratique sociale et
comportementale
Strategy as practice (anglais et svenska) ACO04
Modèle d’affaires et fonction de base Business model (anglais), Affärsmodell (suédois) ACO05
Composants d’un modèle d’affaires Components of a business model (anglais),
Affärsmodell komponenter (suédois)
ACO06
Business modèle canvas (BMC) et/ou modèle
d’affaires innovant ou dynamique (BMI)
Business model canvas et/ou business model
innovation (anglais et suédois)
ACO07
Tableau 4 – Les thèmes et/ou les mots-clés déterminés pour cette recherche
Grâce aux différents thèmes et/ou mots-clés déterminés mais aussi sélectionnés de manière
rigoureuse pour notre revue systématique de la littérature et étude de cas multiples, la collecte de
données était enfin facilitée. Avec Yin Robert (2009), qui parle de six sources évidentes de
collecte de données pour une étude de cas unique ou multiples (documentation, archives,
entretiens, observation directe, observation des participants et artefacts physiques), les principales
sources de collecte de données secondaires et primaires pour cette recherche, comme nous les
détaillons dans les différents points qui vont suivre, sont : (i) la documentation spécialisé
(électronique et physique ou papier des organismes spécialisés, bibliothèques, archives, banques
de données), (ii) les entretiens (conversations téléphoniques ou échanges des messages sur
Outlook, WhatsApp et/ou Skype), et (iii) la littérature grise (rapports, documents internes et/ou
notes techniques de 4 entreprises sous analyse).
3.2.2 Les données secondaires collectées
a) La liste de journaux ciblés et le nombre d’articles trouvés et sélectionnés par journal
pour la revue systématique de la littérature.
Par données secondaires, il est entendu des données déjà existantes et rendus disponibles par des
organismes officiels, bibliothèques, archives, banques de données, etc. Ces données abondent de

69. 63
données statistiques ou documentaires (rapports...) qui peuvent être non seulement informatives
sur un sujet étudié mais également analysées en tant que telles. Pour la partie revue systématique
de notre revue de la littérature, certains journaux académiques ou spécialisés dans le domaine du
management ont été ciblés, et cela à partir de la liste publiée en 2016 par le magazine Financial
Times, « Financial Times’ Top 50 list » (https://www.ft.com/content/3405a512-5cbb-11e1-8f1f-
00144feabdc0). Le choix des articles de ces journaux ciblés fut renforcé après avoir croisé de
manière horizontale et par catégorie (area) cette liste avec deux autres listes publiées en 2018 par
« The SCImago Journal & Country Rank » (SJR : https://www.scimagojr.com/journalrank.php) et
par Harzing Ann-Will (Harzing quality list of journals https://harzing.com/resources/journal-
quality-list), tout en s’appuyant aussi sur les différents indices ou métriques de chacun de ces
journaux. Ce croisement nous a également permis de selectionner d’autres articles très pertinents
du domaine, mais publiés dans d’autres journaux ou revues et surtout en langue francaise mais
ignorés en grande partie par ces deux listes.
Ci-dessous, la liste de différents journaux académiques ou spécialisés du domaine, mais aussi le
nombre d’articles liés trouvés après recherche d’information en ligne, avec l’aide de différents
thèmes ou mots-clés déterminés et selectionnés, pour exploitation ou pour des fins d’analyse.
Nom du journal
Thèmes et/ou mots-clés
recherchés dans les bases de
données enligne
Base de données
en ligne
Nombre total
d’articles
collectés
Nombre
d’articles
selectionnés
American Sociological Review
Environnement des
organisations, AND Strategy,
OR Strategic Management, OR
Corporate Governance
Researchgate 163 1
Business Horizons
Modèle d’affaires, AND
Avantage concurrentiel, AND
Marketing stratégique.
Elservier &
ScienceDirect
- 2
Business Research Quarterly
Strategic Management, AND
Evolution OR Trends
SAGE
Publications
24 1
California Management Review
Strategy AND Strategic
Management Concepts
Academia.edu 43 1
European Journal of ePractice
Economics, Finance, Business &
Industry
Springer 25 1
Gestion 2000 Stratégie AND performance Cairn.Info 20 2
Harvard Business Review
Business, AND Strategic
Management, AND Competitive
advantage, etc.
- 21 4
Harvard l’Expansion
Structure des organisations,
AND gestion stratégique
- 12 1
Human Relations
Strategizing AND Strategic
practice,
SAGE
Publications
17 1
Information Systems Frontiers
Business & Management,
Computer science
IDEAS 141 1
Innovations
pratique sociale et
comportementale de la stratégie
OR Strategizing, OR
Cairn.Info 15 1
International Journal of
Management Reviews
Strategic Intent, AND Dynamic
capabilities, AND Strategic
Management
CORE 83 1

70. 64
Journal of Business & Industrial
Marketing
Marketing relationnel OR digital Researchgate - 1
Journal of Business Research
Resource-Based View, AND
Dynamic capabilities
Elservier 97 2
Journal of Business Venturing
Organization Structure, AND
performance
Elservier &
ScienceDirect
39 1
Journal of Change Management
Business (Strategy, AND
Strategic Management)
Taylor and
Francis on line
100 1
Journal of Customer Behaviour
Digital Marketing, AND social
practice
Researchgate et
Diva-Portail
- 1
Journal of Economic Perspectives
Organization, AND Growth,
AND Performance
JSTOR 26 1
Journal of Management
Theory and research in strategic
management, AND Strategic
management evolution, AND
Business Model
SAGE
Publications
50 3
Journal of Management History
Management science, AND
Management studies
Emerald et Diva-
Portail et
21 1
Journal of Marketing
Market Orientation, AND Client
Orientation Performance
SAGE
Publications
19 1
Journal of strategic information
systems
Strategy practice
Elservier &
ScienceDirect
55 1
La Découverte
Gestion stratégique, AND parties
prenantes
Cairn.Info 4 1
La Revue des Sciences de Gestion
Pensée stratégique AND
évolution
Cairn.Info 67 1
Long Range Planning
Business Model, AND Business
Model Innovation
Elservier 51 2
Management Accounting research
Strategic management AND
Management
Elservier &
ScienceDirect
14 1
Management & Avenir
Gouvernance, AND Corporate
Govenance, Global Governance,
AND Strategy, and Management
Cairn.Info 26 2
Management Decision
Corporate strategy, AND
Strategic marketing, AND
Levels in strategy
Emerald et Diva-
Portail
37 1
Marketing Theory Value AND Value Client
SAGE
Publications
41 1
MIS Quarterly Business AND Management JSTOR 77 1
MIT Center for Digital Business
and Capgemini Consulting
Digital transformation - 27 1
MIT Sloan management review
Business AND International
management
- 49 1
Négociations - Cairn.Info 6 1

71. 65
Policy and Society: Journal of
public, foreign and global policy
Institutional organizational,
Entrepreneurship & strategic
management
Diva-Portail et
Taylor and
Francis on line
41 1
Problems and Perspectives in
Management
Strategic management, and
competitive advantage
Researchgate et
Diva-Portail
20 1
Research in Organizational Change
and Development
Strategic Management Emerald - 1
Revue française de gestion Economie et gestion Cairn.Info 74 5
Revue internationale de droit
économique
Concurrence du secteur,
gouvernance, et gouvernance
globale des entreprises
Cairn.Info et
HAL
5 2
Revue internationale de gestion
Management stratégique,
strategezing (stratégie par la
pratique)
Cairn.Info et
Diva-Portail
47 1
Revue Internationale des Sciences
Administratives
- Cairn.Info 28 1
Strategic Management Journal
Strategic management,
Deliberate and Emergent
strategies, Dynamic capabilities,
Behavioral strategy, etc.
Wiley Oneline
Library, and
JSTOR
134 12
Systèmes d’Information et
Management
Processus de management
stratégique
Cairn.Info et
HAL
12 2
The Academy of Management
Review
Resource-Based View, JSTOR 44 1
Tic&Société
Modèle d’affaires, web 2.0, et
modèle économique numérique
OpenEdition
Journals et
Researchgate
9 1
1784 71
Tableau 5 – Principales revues ou journaux sélectionnés dans les bases de données en ligne et le nombre brut
d’articles collectées exploités par revue ou journal
Au total, nous avons choisi d’inclure dans cette recherche 71 (n=71) articles sur les 1784 (n =
1764) articles bruts collectés, et cela via des critères spécifiques de selection (cf. tableau 6). Ici,
408 articles sur les 1784, avec du texte intégral, ont été retenus pour exploitation ou examination.
337 articles sur les 408 ont été plutôt exclus pour raison de redondance, de degré de pertinence
et/ou de doublons, etc. Par contre, les autres articles restants sur les 1784, c.à.d. 1376 articles ont
tout simplement été écartés à cause de leur titre et résumé ou pour indisponibilité de texte intégral.
Le processus qui a accompagné l’obtention de ces 71 articles inclus dans cette recherche,
particulièrement pour la partie « revue systématique de la littérature », a été souple, progressif et
itératif. Au fait, il s’agit ici d’un processus qui fait appel à la consultation de sources électroniques
(articles de journaux ou de revues scientifiques et procédures ou actes de conférences
scientifiques) disponibles sur plusieurs sources ou bases de données scientifiques en ligne, à accès
libre, mais aussi sur celles rendues accessibles par la bibliothèque universitaire de l’Université de
Picardie Jules Verne (bib’UPJV d’Amiens) ou par la bibliothèque universitaire l’université de
Linköping (Linköpings universitetsbibliotek), via un compte utilisateur et/ou une carte de lecture
attribué(e). Parmi ces plusieurs sources électroniques ou bases de données scientifiques en ligne

72. 66
consultées, nous pouvons citons le Jstor, le Cairn.info, l’Emerald, le Science Direct/Elservier, le
Diva portail, le Researchgate, l’HAL (archive ouverte), le SAGE Publications etc.
Quant aux filtres ou opérateurs booléens disponibles et utilisés sur chacune de ces bases de
données scientifiques en ligne consultées, les opérateurs booléens AND et OR nous ont aussi aidé
à combiner les différents thèmes ou mots clés qui étaient déterminés (voir tableau 4), et cela dans
le but alors d’améliorer davantage la pertinence ou l’efficacité de résultats obtenus et/ou
souhaités, mais aussi de pouvoir disposer un contenu ou une littérature réellement qualitative,
fiable, pertinente et solide pour notre revue systématique de la littérature. La chaîne ou l’équation
de recherche d’information par mot-clé, qui a été utilisée avec l’aide ces filtres ou opérateurs
booléens, a alors couvert la période entre allant de 1980 à 2018 et se présentait donc
génériquement comme suit :
- SO = [Journal: Nom du journal] AND PY= [Earliest: (01/01/1980 TO 12/31/2018)] ...
(Articles Chapters – Nombre de résultats results)
- [All: Nom du journal] AND [Subject Code: B... (Articles Chapters)
- Etc.
Dans l’ensemble, bien que certaines adaptations de filtratge aient été nécessaires aux
circonstances de chaque source ou base de données scientifiques en ligne consultée, notre chaîne
de recherche des informations, avec ces critères génériques repris, nous a toutefois permis de
retrouver du contenu ou une série d’articles de journaux pertinents et exhaustifs. Les différents
thèmes ou mots-clés ayant accompagnés cette recherche d’articles de journaux pertinents et
exhaustifs, comme il a été déjà dit au début, ont donc été déterminés et sélectionnés de manière
rigoureuse en langue française, mais aussi parfois affinés avec des mots synonymes (en français,
par exemple gestion stratégique à la place de management stratégique, etc.) ou par des mots-clés
correspondants en langue anglaise et en langue suédoise (par exemple strategy ou strategi à la
place de stratégie, etc.). La suppression de doublons observés, pour pouvoir aboutir aux 71 articles
inclus dans cette recherche et jugés pertinents (données secondaires), a eu lieu au niveau de
l’application Mendeley Desktop. En plus, tous les articles bruts collectés, les 408 exploités ou
examinés, les doublons supprimés, et les 71 articles pertinents inclus, etc. ont donc
raisonnablement confirmé la rigueur de « critères » définis, mais aussi la rigueur de «preuves»
produites antérieurement, et cela en rapport avec notre question ou problématique formulée de
manière claire, et/ou en rapport avec l’évolution pratique et/ou théorique du management
stratégique au sein des organisations à caractère commercial.
Ci-dessous, nous profitons donc pour pouvoir présenter les critères rigoureux, mais aussi la série
de filtres qui nous ont permis par la suite d’évaluer la fiabilité et la validité de ces différents
articles publiés antérieurement et que nous avons retrouvés et selectionner pour exploitation.
Type de
critère
Code
critère
Critère Filtre
Critère
d’inclusion
CI1 Termes d’index Recherche par mots-clés dans le titre (10 ou 20 premiers appels trouvés
et classés par pertinence dans la base de données)
CI1 Contraintes Sujet (nom, résumé, rédacteur d’inclusion, mots clés) relatif avec un
contenu de qualité et valide
CI3 Type de documents Articles et journaux, actes de journaux, working paper pertinents par
rapport au thème de cette recherche, c.à.d. en lien avec la théorie et la
pratique du management stratégique et/ou de la stratégie dans un
contexte d’entreprise commerciale
CI4 Langage d’écriture Français, anglais et suédois
CI5 Année de publication Entre 1980 et 2018

73. 67
Critère
d’exclusion
CE1 Ne répond pas aux 5
critères d’inclusion
(CI)
Livres moins importantes, Articles de recherche non évalués par des
pairs, langage autre que le français, l’anglais ou le suédois, année de
publication non mentionnée, etc.
CE2 Méthodologie, mise
en œuvre et/ou
résultats
Article non évalué par des pairs, livre blanc, rapport technique ou
résultats totalement divergents par rapport à des études comparables
CE3 Accessibilité
d’articles
Articles de recherche pertinents mais non libres d’accès ou soumis à
d’autres conditions d’accès que celles qui nous sont offertes via l’UPJV
ou LiU. Puis, ceux dont seul leur résumé est disponible.
CE4 Déduplication Articles de recherche pertinents mais identiques aux autres articles déjà
trouvés et retenus ou ayant une méthodologie de recherche différente,
etc.
Tableau 6 – Les critères d’inclusion et d’exclusion des articles trouvés sur les différentes bases de données
électroniques consultées.
b) Les autres données secondaires collectées en ligne et/ou via des sources papiers
Pour pouvoir rendre exhaustive le processus de collecte de données secondaires défini, sa
matérialisation fut aussi complétée par la consultation des autres sources en ligne (Google) et de
certaines sources papiers (livres de référence ou best-sellers du domaine, journaux ou revues
professionnelles et certaines working papers publiés localement ou inédites) disponibles soit sur
Internet ou au niveau de la bibliothèque de l’Université de Linköping (celle du campus de
Norrköping et celle du campus de Valla) et de ma petite bibliothèque de la maison ; des sources
dont le contenu mais aussi la qualité ont alors aussi été jugés pertinents, acceptables et fiables.
Toutefois, pour l’ensemble de données secondaires collectées (en rapport avec la revue
systématique de la littérature et l’étude de cs multiples), hormis les 408 articles exploités dont 71
ont été inclus et 339 exclus dans la revue, nous avons donc aussi exploité 54 livres de référence, 7
chapitres d’ouvrages, 4 articles de conférence et plusieurs autres documents et travaux officiels
publiés ou inédits.
3.2.3 Les données primaires collectées
Ayant été complétée ou étendue à une étude de cas multiples, notre recherche qualitative
holistico-inductive, bâtie principalement sur une revue systématique de la littérature générale de
l’évolution théorique et pratique du management stratégique et/ou de la stratégie au sein des
organisations, a aussi bénéficié d’une collecte de données primaires jugées utiles, importantes et
complémentaires. Ces données primaires sont collectées par nous à travers des séries de
conversations téléphoniques ou d’échanges des messages Outlook, WhatsApp et/ou Skype que
nous avons eu avec des personnes ciblées de ces entreprises dont nous avions accès facile, car il
n’est pas toujours facile en RD Congo d’obtenir une interview ou un entretien au sein d’une
entreprise publique ou non publique car les répondants ont souvent peur des représailles de la
hiérarchie dite invisible, mais aussi par manque de transparence dans le reporting financière et
comptable de leurs activités. Au fait, nous sommes partis sur la voie d’amitié pour accéder aux
informations dont nous avions besoin et leur avons permis de développer le fond de leur pensée
ou de ressortir d’autres soucis que leurs entreprises respectives ont et ne souhaitent pas du tout
présenter en public à ce jour. Lors de leur choix, malgré la voie d’amitié adoptée ou utilisée, nous
avons toutefois tenu compte de leur profil et expérience, en plus de leur force d’opinion et de
pensée. Nous avons également eu la facilité, sur la base de cette voie d’amitié, de revenir au
besoin à toutes ces personnes intervieweées, et cela soit par un nouveau appel ou message en
ligne, pour pouvoir clarifier quelque chose de floue en rapport avec un thème du pehénomène qui
était sous analyse ou pour pouvoir « adapter ou enrichir davantage le cadre général de recherche
grâce aux informations qui ont émergé du terrain » (Wacheux Frédéric, 1996).

74. 68
Toutefois, un guide de questionnaire ouverte a été élaboré par nous, avec un régard critique de la
part d’un enseignant de l’UPJV-Amiens et d’un autre de l’ISC-Kinshasa. C’est un guide qui a
accompagné de manière cohérente les séries de conversations téléphoniques ou d’échanges des
messages Outlook, WhatsApp et/ou Skype que nous avons eu avec les différents répondants et
qui, selon la littérature, font donc partie des entrevues ou entretiens semi-directifs menés de façon
systématique et délibérée sur les différents thèmes déterminés et différentes questions ouvertes à
des fins de comparaison. Suivant les recommandations de Thietart Raymond-Alain et al (2014),
l’ordre de certaines questions reprises au niveau de notre guide de questionnaire élaboré (voir
annexe B) fut parfois modifié selon le cas ou le répondant en face de nous, c.à.d. qu’il a été adapté
au profil et à la fonction du répondant, ce qui signifie que nos questions ont été posées à la mêlée
et d’autres approfondies au fur et à mesure de l’avancement de la conversation ou de l’échange où
nous laissions alors une marge de manœuvre au répondant pour qu’il puisse d’abord saisir notre
compréhension ou perception et par la suite insister ou se plonger dans les aspects qu’il devrait
juger important compte tenu de son expertise dans le domaine d’intérêt de l’entretien. Les critères
définis pour les différentes questions reprises dans ce guide de questionnaire représentent dans ce
cas les critères de notre modèle d’analyse de données et de présentation de résultats de notre
recherche.
Quant au processus que nous avons adopté pour la collecte des données primaires et qui a déjà fait
ses preuves depuis plusieurs années, il présente plusieurs avantages car les différents entretiens,
c.à.d. les différentes conversations téléphoniques ou échanges de messages sur médias sociaux
numériques que nous avons eus avec les différents répondants ciblés sont désormais connus dans
la littérature comme souples, rapides et à faible coût ; de même pour l’autre processus que nous
avons aussi adopté et utilisé : celui de la collecte de données secondaires avec l’aide des bases de
données électroniques en ligne. C’est donc un processus de collecte de données primaires
simplifié dont le choix est motivé par le fait que nous n’avions pas eu la possibilité de nous rendre
sur place en RD Congo pendant la période concernée, et cela à cause de nos occupations
professionnelles en Suède. C’est donc un processus de collecte des données primaires qui nous a
paru confortable et garantie car, comme dit Yin Robert (2009), les entretiens semi-structurés ou
ouverts (ici via les conversations téléphoniques ou échanges de messages sur médias sociaux
numériques) constituent aujourd’hui l’une des sources de données les plus importantes pour les
études de cas multiples. Il est alors ajustable aux caractéristiques et à la complexité des
phénomènes humains et/ou socioculturels sous analyse et vécus quotidiennement par les acteurs
concernés (lire Yin Robert, 2009).
Ci-dessous, le tableau d’entretiens semi-sructurés ou ouverts, c.à.d. de différentes conversations
téléphoniques ou échanges de messages que nous avons eu avec les différentes personnes ciblées
sur des médias sociaux numériques.
Entreprise Secteur d’activités Directions Nbre de
participants
Nbre
d’entretiens
LMC SA Transport ou
logistique maritime
Conseil d’Administration 1 1
Direction générale 1 2
Direction financière 1 1
Direction des Etudes et Planification 2 5
Direction commerciale 1 2
6 11
REGIDESO
SA
Energie (Eau) Direction Générale (Direction de contrôle de gestion,
organisation et stratégies, Direction commerciale,
Direction Dévpt & Recherche)
4 7

75. 69
Directions provinciales 1 2
5 9
SCPT SA Télécommunications Direction Générale (Direction commerciale et
marketing et Direction administrative)
2 3
Directions provinciales 2 4
4 7
SONAS SA Assurances Direction Générale (Direction marketing et Direction
d’Organisation, Informatique et Statistique)
2 3
Direction de région et agences 1 6
3 9
Totaux participants et entretiens pour les 4 entreprises sous étude 18 36
Tableau 7 – Le nombre de participants et d’entretiens par entreprise sous étude ou analyse
Ici, hormis les 18 répondants internes aux quatre entreprises commerciales sous étude, dont les
directions et/ou entités sont reprises dans le tableau ci-dessus, nous avons eu aussi 3 entretiens
avec 2 autres répondants externes à ces dernières. Ces deux répondants travaillent au ministère du
Portefeuille, un au conseil supérieur du portefeuille et un autre au cabinet du ministre du
Portefeuille.
Ainsi, nous disons que le processus de collecte des données primaires évoquées dans cette
assertion, mais aussi celui de collecte des données secondaires évoquées précédemment ont été
tous les deux clôturés une fois la saturation théorique fut obtenue (lire Paillé Pierre et Mucchielli
Alex, 2012). Dans l’ensemble, tous ces deux processus de collecte de données adoptés sont
itératifs, « … avec des allers-retours entre les données, les analyses et les théories » (Thietart
Raymond-Alain et al, 2014). C’est ce que Perrin Nicolas (2005) évoque même de son côté comme
étant un processus de va-et-vient entre interaction d’enquête et analyse plus reflexive, tout en
insistant sur la cohérence dans la démarche de recherche adoptée. Au fait, ils ont eu lieu, tous ces
deux processus de collecte des données (secondaires et primaires), par voie électronique en ligne,
sur papier ou par entretien téléphonique ou échanges des messages, et cela de manière flexible
entre le mois de mars et le mois de novembre 2019.
Quant aux personnes avec qui nous nous sommes entretenues, elles étaient donc au total au
nombre de 20 et sont donc toutes des universitaires qui occupent des fonctions soit de niveau
stratégique, tactique ou opérationnel, c.à.d. qu’elles sont soit des directeurs, cadres supérieurs ou
cadres intermédiaires au sein de leurs entreprises respectives. Elles ont également une expertise
métier dans le domaine qui était sous analyse, avec une ancienneté moyenne de 15 ans, dont 5 ans
dans les fonctions qu’elles occupent actuellement. Les réponses qu’elles nous ont fournies,
suivant notre guide de questionnaire élaboré, ont été regroupées et/ou réorganisées lors de
l’analyse de données collectées en utilisant les étapes critiques pour chaque phase du modèle de
processus de management stratégique choisi par nous comme notre modèle d’analyse, le modèle
de David , et qui a même servi comme critères de classification de questions reprises dans le guide
de questionnaire qui fut élaboré. Le nombre total d’entretiens semi-structurés (conversations
téléphoniques ou échanges de messages sur médias sociaux numériques) que nous avons eu était
donc de 36, et certains répondants sur les 20 ont eu donc à s’entretenir avec nous soit à deux ou
trois reprises pour des éclaircissents additionnels.

76. 70
3.2.4 L’analyse des articles pertinents retenus et des autres données collectées
a) Evaluation de la qualité des articles pertinents de journaux scientifiques trouvés sur
les différentes sources en ligne ou papiers
Les différentes données secondaires collectées, via des sources électroniques en ligne ou papiers
et les différentes données primaires collectées via des conversations téléphoniques ou échanges de
messages sur médias sociaux numériques, ont été selectionnées avec rigueur tout en s’assurant de
leur pertinence, de leur fiabilité et/ou de leur qualité. Toutefois, pour les différentes données
secondaires collectés, particulièrement les articles scientifiques pertinents trouvés sur les
différents de jounaux ciblés du domaine, des critères d’inclusion et d’exclusion liées furent aussi
définis, et cela en dehors par exemple des critères de recherche de mots ou thèmes clés qui étaient
définis et facilités dans leur opérationnalisation grâce aux opérateurs booléens, etc.
Pour chaque article retenu pour exploitation ou examen, une lecture et une synthèse de lignes
essentielles étaient faites, suivi du processus d’evaluation de la qualité et d’extraction de données
liées qui, suivant les recommandations de Jesson Jill et al (2011), était plutôt guidé par un
protocole spécifique par rapport à la nature de notre revue systématique, c.à.d. par la lecture
horizontale de l’article et des autres données liés (auteur, titre, source, résumé et références citées,
but de la recherche, mots-clés, et méthodologie et résultats de la recherche). Ladite lecture et la
synthèse de lignes essentielles étaient donc dans la pratique facilitée par l’utilisation de l’outil
Mendeley Desktop, qui nous a même aussi donnée par exemple la possibilité de faire une
deuxième extraction de données au niveau du texte intégral (contenu) de l’article retenu. Pour
pouvoir filtrer le texte intégral, certaines questions pratiques d’extraction ont été posées, avec
comme origine les différentes questions ou directives reprises dans le formulaire proposé par le
CASP (Critical Appraisal Skills Program) et qui est défini dans la littérature de recherche comme
étant un formulaire qui aide plusieurs chercheurs à pouvoir critiquer ou évaluer de manière
systématique la fiabilité, la pertinence et les résultats des articles publiés antérieurement.
De manière non exhaustive, le tableau ci-dessous reprend juste un échantillon de 19 articles sur
les 71 articles inclus dans la revue systématique de la littérature réalisée.
N# Titre de l’article Auteurs Année de publication
et autres éléments liés
Raison de l’inclusion
1 Strategic
Intelligence: The
Cognitive Capability
to Anticipate
Competitor
Behavior
Levine Sheen S.,
Bernard Mark, and
Rosemarie Nagel
Volume 39, numéro 2,
Strategic Management
Journal, 2017, pp.
527-527
Exploration de la cognition pour
pouvoir examiner comment les
capacités cognitives affectent les
performances compétitives des
entreprises
2 Strategic concepts as
micro‐level tools in
strategic
sensemaking
Jalonen Kari, Schildt
Henri, and Vaara
Eero
Strategic Management
Journal, 2018, vol 39,
pp. 2794-2826
un modèle théorique est proposé pour
pouvoir expliquer comment les
concepts stratégiques sont utilisés
dans la création de sens, et comment
ces concepts peuvent être mobilisés
pour la légitimation du changement
stratégique et/ou organisationnel.
3 The Evolution of
Strategic
Management
Research: Recent
Trends and Current
Directions
Guerras-Martín Luis
Ángel, Madhok
Anoop, and
Montoro-Sánchez
Ángeles
Business Research
Quarterly, 2014, vol
17, n°2, pp 69-76
L’accent qui est mis respectivement
sur les facteurs internes de
l’entreprise et les attributs
environnementaux externes et, d'autre
part, la tension entre un niveau
d’analyse plus macro, et un niveau
plus micro, c'est-à-dire les individus
et leurs relations au sein de

77. 71
l’entreprise
4 Histoire et mémoire
de la pensée
stratégique. Le cas
francophone
Boissin Jean-Pierre,
Jean-
Claude Castagnos, et
Gilles Guieu
La Revue des
Sciences de Gestion,
vol. 213, no. 3, 2005,
pp. 13-26
Il restitue la continuité (ou la
discontinuité) des travaux de stratégie
et surtout les invariants de la
discipline, et fait aussi situer les
tenants et aboutissants des courants
de recherche dans l’ensemble des
connaissances déjà acquises
5 What is strategy? Porter Michael E Harvard Business
Review, Vol. 74, n°6,
November-December
1996, pp. 61−78
Réponse au problème de durabilité
d’un avantage concurrentiel obtenu
par une entreprise commerciale, sans
perdre de vue la notion d’efficacité
opérationnelle et des activités
stratégiques de l’entreprise
6 Theory and research
in strategic
management:
Swings of a
pendulum
Hoskisson Robert
E., Hitt Michael A.
Hitt, Wan William
P., and Yiu Daphne,
Journal of
Management, 1999,
Vol. 25, n°3, 1999,
pp. 417–456
Examen du développement ou de
l’évolution du domaine de
management stratégique et de sa
position actuelle
7 The five competitive
forces that shape
strategy”,
Porter Michael E Harvard Business
Review, Vol. 86, n°1,
January, 2008, pp. 25-
40
Maîtrise de 5(+1) forces
concurrentielles pour pouvoir
comprendre facilement la structure de
son industrie et se positionner de
manière rentable et moins vulnérable
au niveau de son environnement
d’affaires
8 Stratégie et pensée
complexe [*]
Martinet Alain-
Charles
Revue française de
gestion, Vol. 160, n°1,
2006(a), pp. 31-45
Compréhension du concept de
stratégie comme étant une pensée
complexe, ouverte et
multiparadigmatique
9 Of Strategies:
Deliberate and
Emergent”,
Mintzberg Henry
and Waters James A
Strategic Management
Journal, Vol. 6, No.
3, Jul.-Sep. 1985,
pp. 257-272
Explique comment la stratégie et/ou
le processus de management
stratégique est réalisé dans une
organisation
10 Strategizing: The
challenges of a
practice perspective
Jarzabkowski Paula,
Balogun Julia, and
Seidl David
Human Relations,
Vol. 60, n°1, 2007,
pp. 5-27
11 Strategic Intent Hamel Gary and
Prahalad Coimbatore
K
Harvard Business
Review, Vol. 67, n°3,
1989, pp. 63-76
12 Les stratégies de co-
opétition
Le Roy Frédéric et
Yami Saïd,
Revue française de
gestion, Vol. 176, n°7,
2007, pp. 83-86
Un cadre alternatif pour créer de la
valeur au sein d’une entreprise ou
pour obtenir et maintenir un avantage
concurrentiel soutenu et/ou durable
13 Ansoff revisited:
How Ansoff
interfaces with both
the planning and
learning schools of
thought in strategy
Moussetis Robert Journal of
Management History,
Vol. 17, n°1, 2011,
pp. 102-125
14 What is strategic
management, really?
Nag Rajiv,
Hambrick Donald
Strategic Management
Journal, 2007, Vol.
Paradoxe de la fragmentation et de
manque d’identité cohérente dans le

78. 72
Inductive derivation
of a consensus
definition of the
field
C., and Chen Ming
Jer
28, n° 9, pp. 935-955 domaine de management stratégique
15 Les Stratégies
discursives: enjeux
épistémologiques et
méthodologiques
Ben Slimane Karim Gestion 2000, Vol.
32, n°4, 2015, pp. 37-
55
Le discours et sa pratique dans la
pratique du management stratégique
16 The False
Expectations of
Michael Porter's
Strategic
Management
Framework
Aktouf Omar,
Chenoufi Miloud,
and Holford W.
David
Problems and
Perspectives in
Management, Vol. 3,
n°4, November 2005,
pp. 181-200
Des stratégies ou cadres alternatifs
existent, basées non pas sur
l’agression mais sur la coopération et
la collaboration pour pouvoir
conduire au renforcement des
conditions sociales et des
opportunités d’affaires
17 The Business
Model: Recent
Developments and
Future Research
Zott Christoph, Amit
Raphael H., and
Massa Lorenzo
Journal of
Management, Vol. 37,
Issue 4, July 2011, pp.
1019-1042
Evolution de la recherche en rapport
avec le concept modèle d’affaires
18 The expanding
domain of strategic
management
research and the
quest for integration
Durand Rodolphe,
Grant Robert M.,
and Madsen Tammy
L
Strategic Management
Journal, Jan 2017, vol.
38, n° 1, pp 4-16
Evolution spéctaculaire du
management stratégique et l’éventail
croissant de problèmes stratégiques
auxquels sont confrontés les
gestionnaires en exercice, mais aussi
l’importance actuelle de la recherche
dans ce domaine
… ... ...
Tableau 8 – Liste non exhaustive des 71 articles inclus dans la revue systématique de la littérature et les
caractéristiques de données extraites.
b) Analyse des données collectées
Etant une recherche qualitative holistico-inductive flexible, l’analyse de données collectées,
secondaires tout comme primaires, a pour objectif d’interpréter les dimensions pratiques peu
envisagées par le passé du management stratégique et/ou de la stratégie de quatre entreprises
commerciales congolaises choisies de manière non aléatoire et leurs explications par à l’égard du
processus de management tel que repris dans la littérature de sciences de gestion. Pour Miles
Matthew et Huberman Michael (2003, cité par Mbuta Ikoko, 2010), c’est plutôt chercher à rendre
compréhensibles les réalités complexes observées au sein de ces quatre entreprises prises comme
unité d’analyse et les réduisant à leurs composantes, et dans le cas qui nous concerne, dans le but
de répondre adéquatement à l’objectif ou à la problématique de notre recherche dans un contexte
de terrain d’étude qui est alors local, pratique et réel. Cette analyse ou évaluation de contenu et du
processus des autres données collectées de manière systématique dans la littérature existante et de
manière itérative auprès des acteurs étudiés (lire Thietart Raymond-Alain et al, 2014) ou
entreprises sous étude est aussi qualitative et ouverte, mais également proche de la théorie
enracinée qui, dans la pratique, est transversale au monde de l’expérience (induction objective
active et arbitrale), mais aussi au monde de la culture (normes institutionnelles), du vécu
(observation) et de l’évolution (contingence), et cela pour chaque cas étudiée ou analysée.
Au fait, c’est une analyse thématique du contenu ou du processus et du discours ou de la narration
qui est qualitative et transversale, et cela via un raisonnement exploratoire et explicative-
descriptive qui passent pour inductif dans son ensemble selon Yin Robert (2009). Au sens de
Paillé Pierre et Mucchielli Alex (2012), cette analyse est plutôt matérialisée par la codification, la
catégorisation, la comparaison, la mise en relation, l’intégration, la modélisation et la théorisation

79. 73
de divers contenus et phénomènes explorés et décrits sur les données collectées dans la littérature
antérieure et au niveau de terrain d’actions réelles, puis voire ajustées en fonction de leurs
caractéristiques et de leur complexité. C’est aussi ce que Hlady Rispal Martine (2002, cité par
Mbuta Ikoko, 2012) présente à travers les principes de contextualisation, d’interprétation plurielle
et de raisonnement dialogique (cercle heumeunetique) pour pouvoir rédiger les résultats obtenus
de manière cohérente et sous une logique d’amélioration de la théorie que Wacheux Frédéric
(1996) ou Bryman Alan et Bell Emma (2015) appellent la triangulation de différentes sources
(entretiens avec les différents répondants) et/ou de toutes les données collectées sur terrain pour
chaque cas d’étude combiné et qui, dans notre cas (structuro-fonctionnaliste ou constructivisme),
passent alors pour des données primaires collectées. Il s’agit ici également des séries de
conversations téléphoniques ou d’échanges des messages ouverts sur Outlook, WhatsApp ou
Skype que nous avons eus avec les différentes personnes ou différents répondants ciblé(e)s au sein
de quatre entreprises congolaises choisies de manière raisonnée, mais aussi des données
secondaires qui proviennent de la documentation (articles de journaux, ouvrages, etc.) et de la
chaîne d’évidence issues de la revue systématique de la littérature réalisée sur la base de notre
problématique ou question principale de notre recherche.
Nous retrouvant face à une analyse thématique du contenu et du discours ou de la narration, une
transcription textuelle de données primaires collectées durant nos différents entretiens a été l’étape
clé (avec l’aide de l’outil de transcription en ligne « oTranscribe » et/ou Google Docs), mais aussi
le croisement et l’analyse de pertinence et de fiabilité de données qui sont transcrites par rapport
aux trois phases ou étapes critiques de chacune de ces trois phases du processus de management
stratégique, choisies alors dans cette recherche comme étant des critères de notre modèle
d’analyse. Nous avons aussi pris soin de codifier les différentes données collectées et transcriptes
textuellement par catégorie thématique, mais aussi les informations personnelles de différents
répondants pour éviter qu’ils soient identifiés, et cela suite donc à la demande de certains d’entre
eux, auxquels nous leur avons même promis de détruire toutes celles qui pourront permettre à ce
qu’elles soient reconnues par leurs pairs ou par leur hiérarchie invisible.
Dans l’ensemble, toutes les données primaires transcrites textuellement, hormis les informations
personnelles de répondants, seront conservées par nous pendant une période acceptable pour
permettre aux personnes intéressées de répliquer ou d’approfondir notre problématique et
d’obtenir, selon toutes vraisemblances, des résultats similaires non biaisés. Les résultats agregés
ou combinés de cette transcription textuelle, après un autre niveau de raffinement et sans
reprendre cette fois-ci chaque code individuel attribué à chaque répondant mais plutôt le reprendre
sous le label de « nom de l’entreprise analysée », sont donc présentés au niveau du chapitre 5, et
cela sous forme de narration qui, pour Dagnino Giovanni-Battista et Cinici Maria-Cristina (2015),
ressort les différents phénomènes ou situations clés ou «déclencheurs» que nous avons pu
identifier et qui signalent désormais une expérience d’apprentissage vitale dans le temps par les
parties prenantes concernées par l’activité stratégique ou à partir du moment où leurs entreprises
respectives ont changé leur vision ou leur stratégie d’affaires pour pouvoir faire face à la
concurrence de leurs secteurs.
Nous retenons que les différentes analyses ont été faites sur des données secondaires et primaires
qui furent collectées pour notre revue systématique de la littérature pour l’étude de cas multiples
réalisée en complément. Elles étaient couvertes par 54 livres de référence, 408 articles de
journaux (71 inclus et 337 exclus), 7 chapitres d’ouvrages, 4 articles ou documents de
conférence, et plusieurs autres documents et travaux officiels publiés ou inédits. Il s’agit dans
l’ensemble de données collectées et analysées qui ont donc apportées des contributions majeures
lors de notre revue systématique de la littérature réalisée et une compréhension approfondie de
pratiques du management stratégique, en lien avec les processus définis et utilisées de manière
distincte par les quatre entreprises qui furent choisies par nous comme étant l’unité d’analyse
combinée ; surtout pour la partie etude de cas multiples.

80. 74
3.3 Validité et fiabilité de la recherche
Toute recherche qualitative, qu’elle implique ou non la collaboration ou l’interaction de personnes
dans le but de collecter et/ou d’analyser les données, peut parfois engendrer des problèmes
d’éthique, c.à.d. des problèmes de validité et de fiabilité qui correspondent au fait à la crédibilité,
transférabilité et/ou confirmabilité. Dans le souci d’y veiller ici, nous avons suivi les 4 principes
ou recommandations éthiques de recherche, tels que repris en 2015 par Bryman Alan et Bell
Emma, à savoir (1) l’exigence d’information (informer le répondant de l’objectif de l’enquête et
des éléments qui y sont inclus, que sa participation est volontaire et qu'il a le droit d'annuler
l'enquête à tout moment) ; (2) l’exigence de consentement (le répondant a le droit de décider de
sa propre participation) ; (3) l’exigence de confidentialité (plus grande confidentialité possible
est requise lors de l'utilisation des informations sur les personnes incluses dans l’enquête) ; et (4)
l’exigence d’utilisation (informations collectées sur les individus ne peuvent être utilisées qu’à
des fins de recherche). Ces 4 principes ou recommandations ont été suivis sans oublier de nous
aligner sur la cohérence exigée dans notre démarche de recherche adoptée, et cela « … malgré que
les deux critères d’éthique (validité et fiabilité) ne constituent vraiment pas une préoccupation
majeure pour les chercheurs qualitatifs » (Bryman Alan et Bell Emma, 2015).
Toutefois, avec la démarche ou la stratégie qualitative holistico-inductive flexible adoptée pour
cette recherche, l’analyse ou l’évaluation de données collectées n’a pas pu échapper à notre
subjectivité et à celle des personnes ciblées et interviewées. Mais, le principe du cercle
herméneutique, recommandé par Hlady Rispal (2002, cité par Mbuta Ikoko, 2012), a aussi été
suivi par nous pour nous permettre de pouvoir comparer de manière systématique et réitérée les
données secondaires et primaires qui furent collectées. Le principe du cercle herméneutique nous
a également donné la possibilité de comprendre le phénomène étudiée dans sa globalité
(holistique) et dans sa complexité, à partir des différentes significations et interrelations ressorties,
mais aussi également donné la possibilité de dégager le sens véritable de mots et de concepts
utilisés par nous et par les personnes interviewées par rapport à notre contexte d’étude. C’est donc
une sorte de triangulation rigoureuse qui a été faite et qui nous a permis de « mettre en évidence la
composition de l’objet ou du phénomène étudié » (Thietart Raymond-Alain et al, 2014), mais
aussi de faire appel à certaines pratiques de la théorie enracinée pour des résultats que nous
considérons désormais fiables et crédibles. A part le fait de valider notre compréhension après
avoir reformulé par exemple nos questions et les propos des personnes interviewées, nous avons
en plus décidé de prendre en compte non seulement leurs expressions verbales (narration) mais
aussi leurs expressions non verbales (documents internes et rapports, etc.). Toutes ces analyses ou
évaluations, pour les données secondaires et pour les données primaires de notre recherche, ont
alors été clôturées par un raffinement acceptable ou, comme nous l’avons déjà dit précédemment,
après la saturation de la théorie ; une saturation qui est attestée par les résultats d’analyse ou
d’évaluation qualitative interprétés et compilés comme étant les résultats de cette recherche, puis
par des conclusions sur ce qui a été trouvé ou compris par nous. Comme le rappelle Bryman Alan
et Bell Emma (2015), les différents répondants ciblés lors de l’exploration et/ou de la description
du phénomène analysé avaient le droit d’accepter ou de refuser nos entretiens, mais aussi de ne
pas nous répondre sur certaines questions, et cela sur une base volontaire (voir annexe A : lettre
pour demande d’interviews ou pour procéder à une enquête dans un cadre de recherche
académique). En plus, toujours d’un point de vue communication, nous leur avons rappelé
clairement sur cet aspect de choses et voire sur l’objectif poursuivi et l’approche mise en place
dans le cadre de ce travail de recherche, et cela déjà lors de nos premiers contacts avec eux, puis
lors des autres entretiens que nous avons eus par la suite avec eux, toujours sur une base
volontaire. Cette transparence nous a donc poussé à utiliser un peu de diplomatie lors de nos
interviews ou entretiens semi-structurés ouverts afin d’éviter d’obtenir des réponses erronées.
Grâce à la diplomatie utilisée, nous avons procédés à la sauvegarde de certaines retranscriptions
d’interviews suivant toutefois les recommandations de Gatignon Hubert (2018) et nous sommes
enfin parvenus à fournir des propositions claires et acceptables pour notre travail de recherche

81. 75
réalisé, dont le contexte principal fut décrit en détail dans notre introduction et un protocole de
recherche formel développé.
Un autre aspect important qui a été suivi par nous par rapport à cette recherche et à son éthique
était plutôt la question de mise en contexte des citations ou références des autres études. Les
citations ou références furent donc soigneusement conservées avec l’aide de Mendeley, et cela
dans le but de ne pas obscurcir ou déformer l’opinion originale de l’auteur cité. Cette question de
mise en contexte fut en effet appliquée non seulement pour les citations au niveau de la revue
systématique de la littérature réalisée ou de l’étude de cas multiples qui a complétée ladite revue,
mais aussi au niveau de l’ensemble de notre démarche de recherche qualitative exploratoire et
explicative dont le choix du design fut alors porté sur l’holistico-inductive flexible afin de mieux
comprendre ou décrire de manière approfondie le phénomène évoqué dans notre objectif ou
répondre à la problématique principale formulée, et cela par l’usage de théories existantes ou par
l’application de recherches antérieures et pour offrir une nouvelle meilleure compréhension au
phénomène exploré. Les résultats dégagés ou les propositions formulées pour cette recherche,
repris à travers les quatre périodes de la revue systématique de la littérature et à travers les
différentes phases du modèle ou processus de management stratégique exploité et qui est proposé
par David Forest, nous réitérons donc encore notre engagement de confidentialité donné à certains
de ces personnes ciblées ou répondants par rapport à la non-divulgation de leurs identités
respectives par peur des représailles, et cela, malgré que la mention du respect d’engagement a été
déjà faite dans notre lettre d'information et de demande officielle d’échanges, interviews et/ou
entretiens, où nous leur avons informés que les données collectées seraient présentées sous la
forme d’un essai et, qu’à leur demande, leurs identités respectives seront ou pas divulguées.

82. 76
4. L’évolution théorique et pratique du management stratégique au sein des
organisations commerciales
4.1 Les origines du domaine dans les années 1960 et la décennie 1970 : Période de
début de la pratique analytique stratégique ou planification stratégique à long
terme au sein des organisations à caractère commercial et/ou industriel
Le management dans son ensemble passe pour une discipline complexe, ouverte et multi
paradigmatique qui a une origine confuse, ambiguë et difficile à interpréter ; surtout pour des
observateurs dont l’expérience et les connaissances sont limitées (lire March James, 1999, cité par
Mbuta Ikoko, 2003). C’est aussi le cas pour le management stratégique, qui est l’un des domaines
contemporains du management, également complexe, ouvert et multi paradigmatique. Le
management stratégique commence déjà à prendre de l’âge au même titre que le MIS qui a
démarré ensemble avec ce dernier au début des annees 1960, période d’introduction des
ordinateurs au sein des organisations pour pouvoir traiter les données et pour la productivité
administrative. Le management stratégique ne peut toutefois pas être comparé au management
dont il dépend et qui est le fruit d’une longue évolution aussi vielle que l’humanité.
De ce qui précède, nous disons que l’origine du management stratégique remonte réellement avec
les recherches sur les stratégies qui devraient au fait être appliquées aux grandes entreprises nord
américaines qui étaient en pleine croissance après la fin de la deuxième guerre mondiale. Ces
recherches ont pris de l’ampleur au début des années 1960, avec l’aide de deux pionniers connus
du domaine, à savoir Chandler Alfred (en 1962 par rapport au processus de la stratégie) et Ansoff
Igor (en 1965 par rapport au contenu de la stratégie) (lire Mintzberg Henry et al, 2009 ; Boissin
Jean-Pierre et al, 2005 ; Santala Matti et Parvinen Petri, 2007 ; Ronda-Pupo Guillermo et Guerras-
Martins Luis, 2012 ; etc.), même si « les premiers véritables écrivains ou spécialistes modernes à
relier le concept de stratégie à l’environnement global d’affaires des organisations furent plutôt
Von Neumann John et Morgenstern Oskar en 1944 dans le cadre de leur théorie des jeux »
(Bracker Jeffrey, 1980, cité par Mbuta Ikoko, 2003).
Domaine ou pensée complexe, ouverte et multi paradigmatique au même titre que le management,
mais aussi au même titre que la stratégie qui est son épine dorsale, le management stratégique est
en effet un concept et/ou une pensée de sciences de gestion qui est largement utilisé aujourd’hui,
tout en rappelant que le concept en question fut introduit dans la littérature de sciences
économiques et de gestion en 1972 par Schendel Dan et Hatten Kenneth, c.à.d. durant la période
qui coïncida avec le premier choc pétrolier qui a commencé petit à petit à éroder la dimension
quantitative et budgétaire accentuée qu’avait la planification stratégique à l’époque, et où la
concurrence entre les grandes entreprises commerciales ont réellement commencé à prendre
forme. Toutefois, c’est plutôt entre 1978 et 1979 que Schendel Dan et Hofer Charles l’ont
réllement formalisé et conceptualisé. Pour ce faire, ils se sont servis en grande partie de la notion
de politique générale d’entreprise (business policy et/ou business planning) évoquée par Chandler
Alfred en 1962, par Ansoff Igor en 1965 et par Andrews Kenneth en 1971 (lire Dagnino
Giovanni-Battista et Cinici Maria-Cristina, 2016 ; Martinet Alain-Charles et Menger Pierre-
Michel, 2019 ; etc.), et dont les fondements théoriques et les pratiques empiriques « … furent
jetés depuis le début du 20ième
siècle par des pionniers hors pair du management scientifique et/ou
des théories des organisations, à l’instar par exemple de Taylor Frederick, Fayol Henry, Smith
Adam, Weber Max, Mayo Elton, Gulick Luther et Chester Barnard, Lewin Kurt, ou Drucker
Peter, etc. Par contre, les vrais praticiens, chercheurs et théoriciens spécialistes qui ont contribués
à la création et à la conceptualisation de ce nouveau domaine du management sont ceux de la
génération savante qui avait succédée la génération de pionniers cités. Parmi les acteurs de cette
deuxième génération, en dehors de Chandler Alfred et d’Ansoff Igor, nous pouvons citer de
manière notable Penrose Edith, Simon Herbert, Andrews Kenneth, Woodward Joan, March
James, Crozier Michel et Friedberg Erhard, Mintzberg Henry, Porter Michael, etc. » (Mbuta
Ikoko, 2003).

83. 77
Durant cette période de début du management stratégique jusqu’à la fin des années 1970, les
activités de recherche liées ont été beaucoup plus orientées vers la recherche des meilleures
pratiques stratégiques pour les acteurs dirigeants d’entreprises, et cela dans le but de les aider et
d’aider leurs organisations à atteindre des performances supérieures (particulièrement
financières), mais aussi de commencer à réféchir comment adapter ou différencier leur offre de
produits ou services ou encore comment se positionner stratégiquement au niveau de leur marché
respectif (lire Hoskisson et al, 1999 ; Guerras-Martin Luis et al, 2014 ; Dess Gregory et al, 2018 ;
etc.). Au fait, ces activités de recherche « … étaient plus abordées comme une série de couples
produits-marchés et elles étaient souvent orientées vers la formalisation améliorée de la pratique
de planification stratégique ou vers la conception de stratégies de croissance dans une optique
d’analyse quantitative ou chiffrée des facteurs internes et externes des organisations (micro
environnement, avec des facteurs stables et des comportements individuels sous forme des études
de cas, lire Kirchoff Bruce, 1979). Ici, le modèle TPM (Technologie-Produit-Marché) ou la
matrice Produit Marché, proposé par Ansoff Igor en 1957, le modèle PIMS (Profit Impact of
Market Strategy), initié par les acteurs dirigeants de General Electric en 1960, le modèle BCG
(Boston Consulting Group), mis sur pied par le cabinet portant le même nom en 1960, le modèle
LCAG ou de l’acteur unique, proposé par Learned Edmund, Christensen Roland, Andrews
Kenneth et Guth William en 1965 (d’où l’abréviation LCAG), et le modèle SWOT (Strength-
Weaknesses-Opportunities-Threats), utilisé en 1965 par Humphrey Albert et que l’on dit même
proche de celui qui fut exploité à la fin des années 1950 puis renforcé en 1971 par Andrews
Kenneth, sont donc à compter comme étant des modèles ou matrices classiques qui accompagnent
le succès spectaculaire ou actuel du management stratégique » (Mbuta Ikoko, 2003). Il est
également important de signaler qu’à côté de ces outils, matrices ou modèles classiques, il y a
aussi également la notion de rationalité limitée des acteurs dirigeants et/ou celle de leur capacité à
décider de façon autonome, décrite ou développée entre les années 1950 et les années 1970 par
Herbert Simon. Cette notion de rationalité limitée et/ou de prise des décisions repose, comme déjà
dit au niveau du chapitre 2, sur 4 étapes rationnelles liées qui forment par la suite le modèle de
prise de décisions qu’il avait aussi poposé, le modèle IMCC (intelligence, modélisation, choix et
contrôle). C’est « un modèle qui, avec l’aide du modèle informatique décisionnel de Gorry
Anthony et Scott Morton Michael (1971) et du modèle canonique OID (Opération-Information-
Décision) qui fut mis en lumière par Lemoigne Jean-Louis (1974 et 1977), ont permis aux
systèmes d’information d’être acceptés comme un modèle rationnel et organisé de gestion et qui
accompagnent désormais les activités de prise des décisions et/ou de management stratégique au
sein des organisations, connus souvent comme étant des systèmes d’aide à la décision (SIAD ou
de l’anglais DSS ; decision support systems) » (Mbuta Ikoko, 2003). D’ailleurs, actuellement,
lorsque nous parlons par exemple du Big Data qui couvre les aspects décisionnels stratégiques des
plusieurs organisations comerciales, nous devons tout simplement dire que nous sommes face à
une évolution de ce qui était déjà défini depuis les années 1970 par Gorry Anthony et Scott
Morton Michael.
Vers la fin de la décennie 1970, toutes les activités de prise des décisions, de planification
stratégique ou de management stratégique, qui étaient alors des activités basées entre 1960 et
1975 sur une perspective de contingence ou d’adaptation permanente interne et/ou externe stable
liée à la performance ou à la rentabilité, vont très vite tourner vers l’extérieur et/ou le macro
environnement des organisations (lire Duncan Robert, 1972, cité par Mbuta Ikoko, 2003 ; Porter
Michael, 1980, cité par Guerras-Martín Luis et al, 2014 ; etc.), et cela « suite au caractère
complexe connu des organisations et à l’environnement global d’affaires de ces dernières qui
n’était presque plus stable mais devenait très dynamique, incertain et/ou turbulent (lire
Lawrence Paul et Lorsch Jay, 1967; et Mintzberg Henry, 1982 et 1986 ; cités par Mbuta Ikoko,
2003), et cela suite par exemple aux progrès ou innovations technologiques observées à l’époque
par des chercheurs ou spécialistes mutili-domaine, tels que Burns Tom et Stalker George,
Chandler Alfred, Lawrence Paul et Lorsch Jay, Woodward Joan, Miles Raymond et Snow
Charles, etc. » (Mbuta Ikoko, 2003). Ladite adaptation permanente des organisations à leur

84. 78
environnement externe va donc être appelée ici « strategic fit » ou « adéquation stratégique » par
Porter Michael en 1979, c.à.d. une série d’activités de recherche d’adaptation permanente des
organisations par les acteurs dirigeants, avec l’aide du modèle dit « de 5 forces concurrentielles »,
qu’il va formaliser de manière empirique durant la première moitié des années 1980.
4.2 La décennie 1980 : la mondialisation de l’économie (orientée marché) et la
pratique analytique stratégique quantitative externe au sein des organisations
caractère commercial et/ou industriel
Durant la première moitié de la décennie 1980, période de démarrage de la première phase de
mondialisation actuelle de l’économie, la recherche théorique et pratique du management
stratégique au sein des organisations à caractère commercial et/ou industriel va être poursuivie,
mais dans le but de parvenir à un véritable domaine ou à une nouvelle science de gestion à part
entière. Aussi, la chute brutale et continue des revenus pétroliers vont mettre à mal la capacité des
acteurs dirigeants de pouvoir planifier sous une logique à long terme ou d’environnement global
des affaires stable et vont alors pousser les chercheurs et spécialistes du domaine de poursuivre
avec la perspective externe. Une des perspectives externes qui va faire autorité plus tard serait
celle qui va être formalisée par Michael Porter de manière empirique à la fin et au début des
années 1980. Elle va être orientée marché et/ou identification correcte de la structure de
l’industrie (lire Hoskisson Robert et al, 1999 ; Guerras-Martin Luis et al, 2014 ; Dagnino
Giovanni-Battista et Cinici Maria-Cristina, 2016 ; etc.). Elle devrait aussi permettre, cette
perspective externe formalisée, aux organisations concernées de s’adapter de manière permanente
à l’environnement global d’affaires. Il s’agit aussi également d’une perspective externe orientée
marché qui va être soutenue non seulement par les travaux empiriques de Michael Porter, suivant
le paradigme SCP dominant à l’époque, mais aussi par plusieurs autres chercheurs et/ou membres
de l’association savante créée au début de la décennie, à savoir la « Strategic Management
Society », et dont Ansoff Igor fut le premier président avec comme mission principale celle de
pouvoir arriver à accorder de la rigueur scientifique au management stratégique.
Toutefois, nous profitons de ces lignes pour rappeler que l’orientation « marché » représente
l’ensemble de valeurs ou de croyances qui place les clients des organisations commerciales au
centre de leur performance organisationnelle. C’est aussi une culture organisationnelle des affaires
qui produit de manière efficace et effective les comportements nécessaires à la création d’une
valeur supérieure pour les clients (acheteurs) et d’une performance supérieure et continue pour
une organisation commerciale ou industrielle et ses parties prenantes internes (lire Narver john et
Slater Stanley, 1990, cité par Mbuta Ikoko, 2001 et 2003). Pour Han Jin et al (1998), qui sont
parvenus à prouver que l’innovation chère à Schumpeter Joseph16
joue le rôle de médiateur entre
l’orientation marché et les performances des organisations à caractère commercial et industriel,
l’orientation « marché » établit également de manière fondamentale les principes de
comportements organisationnels par rapport aux composants commerciaux d’une entreprise
(clients, concurrents, fonctions internes) ; des comportements qui ont un impact sans équivoque
sur la performance et/ou sur la rentabilité organisationnelle. L’orientation « marché » désigne
aussi également la génération, la diffusion et la réactivité systématique des informations dans le
but de satisfaire les clients via par exemple « (1) la création continue des informations sur leurs
besoins actuels et futurs ; (2) le développement, le transfert et la publication de ces informations et
16
« Schumpeter Joseph, dans son ouvrage publié en 1942 (traduction française de Gaël Fain) et intitulé
« Capitalisme, socialisme et démocratie », présenta une théorie qui dit que seules les grandes entreprises
pouvaient poursuivre leur développement, mais aussi l’innovation sur le marché car elles étaient les seules à
l’époque à disposer de ressources suffisantes pour pouvoir le faire ou pour les rendre capables de répartir
efficacement les coûts liés aux différents projets de développement et à l’innovation qui peuvent être souhaités
sur plusieurs DAS (SBU). Une première mise en épreuve de cette théorie fut le choc pétrolier des années 1970
qui poussa alors ces grandes organisations à caractère commercial et industriel d’innover par persuasion ou de
trouver des nouvelles alternatives en deviant le comportement routinier établi à l’époque.

85. 79
(3) leur réactivité à tous les niveaux de l’organisation » (Kohli Ajay et Jaworski Bernard, 1990,
Mbuta Ikoko, 2003).
Toujours durant la première moitié de la décennie 1980, le modèle canonique OID, mis en
lumière dans les années 1970 par Lemoigne Jean-Louis, va subir un changement et cela grâce à
l’essor de l’informatique et de la télématique. Il va commencer d’aider les acteurs dirigeants en
leur donnant plus d’éclairages qu’avant en termes de prise des décisions stratégiques. Le
changement de ce modèle va être fait dans la pratique via l’usage des technologies de bases des
données relationnelles qui pouvaient désormais intégrer de façon mature, au sein des systèmes
d’information de gestion mis en place au sein des organisations, les différentes informations
issues des activités opérationnelles pour la prise des bonnes decisions stratégiques (lire Gardarin
George, 1999, cité par Mbuta Ikoko, 2003). En 1983, la nouvelle théorie institutionnelle, née des
travaux de Meyer John et Rowan Brian en 1977, va également être renforcée par DiMaggio Paul
et Powell Walter par l’ajout d’une notion majeure, à savoir la notion de mimétisme ou
d’isomorphisme institutionnel. La théorie de la dépendance aux ressources, dont font l’objet
plusieurs organisations types et présentée depuis 1978 par Pfeffer Jeffrey et Salancik Gerald, va
aussi également être renforcée, avec l’aide de la notion de contrôle de gestion qui fut
conceptualisé en 1965 par Anthony Robert (lire Simons Robert, 1990 et 1994, cité par Mbuta
Ikoko, 2010), particulièrement la notion de contrôle externe, mais aussi servir parmi les théories
qui poussèrent Freeman Edward et Reed David, toujours en 1983, de pouvoir jeter les bases
claires de la théorie de parties prenantes que Freeman Edward va conceptualiser et formaliser
davantage en 1984, pour pouvoir ressortir le vrai pouvoir stratégique et éthique exercé par les
parties prenantes au sein des organisations (lire Freeman Edward 2010). A la manière dont la
théorie de la dépendance des ressources, mais aussi la notion pratique de contrôle de gestion vont
à nouveau être explicitées, il est clair que « les apporteurs de ressources (actionnaires,
fournisseurs ou employés, etc.) souhaitent désormais avoir des bénéfices sur les différentes
transactions, et celà à travers n’importe quel jeu stratégique qui devrait être joué ; des bénéfices,
qui ne sont pas que financiers, mais qui peuvent aussi s’agir de ceux de la création de réseaux
d’entraide ou des fortes relations de confiance » (Pfeffer Jeffrey et Salancik Gerald, 2003).
Vers la deuxième moitié des années 1980, avec une compétition ou une concurrence montante
entre les différentes organisations à caractère commercial et/ou industriel, la première phase de
mondialisation actuelle de l’économie fut réellement amorcée. Elle va être accompagnée non
seulement par une série des préoccupations antérieures déjà évoquées (dépendance des ressources,
pouvoir des parties prenantes, croissance, etc.) mais aussi par une série des nouvelles
préoccupations liées par exemple aux postures stratégiques, formes structurelles et différents
niveaux de performance à proposer aux organisations concernées, etc. (lire Covin Jeffrey et Slevin
Dennis, 1990). Ici, les quatre types stratégiques d’organisations proposés en 1978 par Miles
Raymond et Snow Charles vont alors trouver leur vrai terrain d’application et vont désormais
commencer à servir comme l’une des réponses à la création et/ou au maintien systématique de la
performance, rentabilité et/ou croissance souvent recherchée par les organisations commerciales
et/ou industrielles, et cela d’un point de vue entrepreneurial, administratif et technologique, tout
« … en facilitant l’analyse configurationnelle, l’adéquation organisationnelle, la gestion
stratégique des ressources humaines des organisations ou des organisations en réseau multi-
entreprises, puis tout en tenant compte non seulement de l’environnement d’affaires et des
stratégies concurrentielles qui pourraient être choisies, mais aussi des structures et des
technologies » (Miles Raymond et Snow Charles, 1978) ; une facilité et/ou une prise en compte
qui est encore recommandée à ce jour, car abordant la stratégie en termes de fonctions ou de
structures opérationnelles des organisations même si la performance, la rentabilité et/ou la
croissance recherchée n’a jamais été démontrée de facon probante.
C’est aussi durant cette deuxième moitié de la décennie 1980 que Porter Michael a apporté l’une
des grandes contributions dans le domaine, cette fois-ci en proposant un cadre général de
concurrence qui aborde la stratégie ou la pratique du management stratégique au sein des

86. 80
organisations à caractère commercial et/ou industriel comme étant un ensemble d’activités qui
sont liées et reprises au sein d’une chaîne de valeur définie et qui permettent d’obtenir des
avantages concurrentiels. Il s’est servi de son fameux modèle de 5 forces concurrentielles, énoncé
en 1979 et présenté sous la forme empirique ou quantitative en 1980, puis de son autre modèle,
appelé « modèle de chaîne de valeur », et qui, tous deux, vont plutôt être accompagnés par trois
stratégies concurrentielles qu’il proposa depuis et qu’il va nommer de « stratégies génériques
concurentielles ». Ce cadre général de la concurrence fut un cadre incontournable vers la fin de la
décennie 1980 et durant toute la décennie 1990, même s’il présentait déjà quelques faiblesses,
particulièrement en lien avec la rigidité ou l’invariabilité du modèle de création de valeur et par
rapport au caractère unique et non exhaustif de chacune des trois stratégies génériques
concurrentielles à proposer et à appliquer par une organisation face à une situation de concurrence
évolutive qui peut parfois exiger une combinaison ou qu’on fasse appel à une ou aux deux autres
stratégies génériques concurrentielles comme complément.
Cherchant à palier aux faiblesses évoquées par rapport au cadre général de la concurrence proposé
par Porter Michael, Mintzberg Henry va proposer en 1988 des stratégies concurrentielles
génériques dites « alternatives » mais ces dernières ne vont réellement pas trouver un écho à
l’immédiat même si elles vont par la suite être adoptées ou appliquées par plusieurs organisations
commerciales sous plusieurs formats de proposition marketing. Pour Mintzberg Henry (1988, cité
par Mbuta Ikoko, 2010), les stratégies concurrentielles génériques alternatives sont basées sur le
principe de la dynamique et de l’émergence, mais aussi sur les différents facteurs de contingence
interne aux organisations. Elles s’appuient également en partie sur l’orientation marché qui va
largement être étudiée durant la décennie 1990 par Narver john et Slater Stanley et/ou par Kohli
Ajay et Jaworski Bernard pour tenter de mettre en évidence les intérêts des clients qui, lorsque
leurs besoins sont satisfaits, permettent alors aux organisations commerciales de créer une relation
client à long terme et d’obtenir des avantages concurrentiels souhaités. Toujours dans le même lot
de différentes contributions de la décennie 1980, il y a eu en plus l’apport de Williamson Oliver
en 1985, particulièrement avec les trois pôles structurels des organisations (structure de marché,
structure hiérarchique et structure en réseau) qu’il proposa, appelées parfois « la triangulation »,
mais aussi le rebond de sa théorie de coûts de transaction qu’il avait déjà proposée depuis 1975, et
qui fut boostée grâce au cadre général de la concurrence de Porter Michael. L’apport de
Williamson Oliver est encore d’une grande utilité à ce jour ; surtout en termes de coûts fixes face
à une concurrence continue entre les organisations commerciales du même secteur d’affaires.
En somme, la décennie 1980 va donc être une décennie qui va être dominée par la connexion
causale d’analyses économiques, c.à.d. par le paradigme SCP formulé dans les années 1930 par
Bain Joe pour plusieurs industries et/ou organisations à caractère industriel. C’est donc une
période des analyses statistiques à outrance pour la recherche de la croissance économique des
nations qui font face à la mondialisation. Le paradoxe de la productivité ou de croissance (la non
augmentation de statistiques dans la productivité alors qu’il y a des investissements massifs dans
les TI), énoncé en 1987 par Solow Robert, fut donc l’une des illustrations de ces types d’analyses
économiques statistiques, etc.
4.3 La décennie 1990 : la libéralisation effective des échanges et de l’Internet, et le
début de la pratique analytique stratégique basée sur les ressources au sein des
organisations à caractère commercial et/ou industriel
La décennie 1990 va amener une nouvelle vision théorique et pratique dans le domaine de
management stratégique, et cela par rapport à la performance, productivité, rentabilité, croissance
et/ou au développement des organisations commerciales qui, pour le groupe MIT 90 (lire Scott
Morton Michael, 1991, cité par Mbuta Ikoko, 2003), devraient désormais être accompagnée par la
mise en place des différents systèmes d’information de gestion aidant à leur transformation et/ou à
la formulation de stratégies liées (lire Besson Patrick et Rowe Frantz, 2011), mais dans un
contexte ou une vision de concurrence affirmée et/ou de croissance « endogène » proposée depuis

87. 81
1986 par Romer Paul, et cela en réponse aussi au contexte ou à la vision de croissance exogène
proposée depuis 1956 par Solow Robert. Cette nouvelle vision de concurrence et/ou de croissance
a même fini par briser le paradoxe évoqué en 1987 par Solow Robert et a provoqué davantage
l’accélération ou l’accumulation du progrès technologique qui a suscitée à son tour une nouvelle
croissance de nations par le fait d’être endogénéisé au sein des organisations. C’est une nouvelle
vision qui a également coïncidée avec la libéralisation effective des échanges au sein de l’UE
(marché intérieur de l’UE avec ses 4 libertés : libre circulation des biens, des capitaux, des
services et des personnes, par analogie aux quatres libertés énoncées déjà en 1941 aux USA par
Roosevelt), et avec la libéralisation de l’Internet dans le reste du monde. Pour Rumelt Richard et
al (1991), c’est donc une vision qui devrait associer de manière formelle et par une rigueur
scientifique au management stratégique les différentes contributions des autres disciplines, telles
que la sociologie, la science politique ou l’économie pour pouvoir ouvrir de nouvelles pistes de
recherche.
Pour Martinet Alain-Charles et Menger Pierre-Michel (2019), le privilège accordé à la rigueur
scientifique de la stratégie ou de la nouvelle facon de chercher à faire les affaires avec ce nouveau
domaine de sciences de gestion, c.à.d. avec le management stratégique durant les précedentes
décennies (1960, 1970 et 1980) fut progressivement augmenté durant la décennie 1990, et cela par
le jeu des forces inhérentes à la compétition mondiale de la recherche en gestion ou en
management qui est depuis dominée par l’espace anglophone via des procédures d’accréditation et
des classements des universités et des grandes écoles. Au fait, depuis plus d’une vingtaine
d’années aujourd’hui, bon nombre d’établissements à travers le monde ont commencé à inciter et
incitent encore aujourd’hui leurs « chercheurs – sous forme notamment pécuniaire – à publier
dans des revues dites internationales, c’est-à-dire en langue anglaise, et donc à s’inscrire, nolens
volens, dans le courant dominant, avec ses conventions normées de production des articles de
recherche (méthodologie, construction, format, écriture, etc.) » (Martinet Alain-Charles et Menger
Pierre-Michel, 2019).
En 1994, la définition du champ du management stratégique est renforcée par Rumelt Richard et
ses collègues, où ils présentèrent davantage le caractère interdisciplinaire ou multi paradigmatique
de ce dernier. Une année avant, c.à.d. en 1993, Martinet Alain-Charles, venait déjà d’évoquer cet
aspect des choses lorsqu’il présenta à nouveau son modèle stratégique représentatif proposé
depuis 1983, et cela par une pluralité de logiques épistémologiques de réflexion (téléo-logique,
éco-logique, socio-logique et idéo-logique) qui est exploitée depuis la fin des années 1990 par
plusieurs chercheurs du domaine. Gao Huiyi (2015), qui a analysé en partie en 2009 les facteurs
culturels des entreprises multinationales françaises en Chine, a exploité ce modèle pour faire
coexister ce que Martinet Alain-Charles a appelé en 1997 les attracteurs, et cela en abordant la
question de culture organisationnelle et de performance à partir de trois natures de situations
stratégiques proposées par le même Martinet Alain-Charles, à savoir la strategic problem solving,
la strategic problem finding et la strategic issues enacting. Ces trois natures de situations
stratégiques, dans le contexte d’analyse de la structure de l’industrie des organisations
commerciales (cf. le SCP), illustrent tout simplement le principe qui a été repris en 2010 par
Sanchez Ron et Heene Aimé, selon lequel aucune grande théorie n’est parfaitement grande, au
moins dans les sciences à caractère social, car le paradigme SCP évoqué à plusieurs reprises dans
ce document présentait déjà une sorte des limitations intrinsèques dans son applicabilité ; surtout
que les industries ou les environnements globaux d’affaires des organisations à caractère
commercial et/ou industriel devenaient enfin de plus en plus dynamiques ou incertaines et que les
propriétés dynamiques des firmes semblaient devenir des meilleurs outils de prédiction de la
rentabilité de la firme que les parts de marché établies.
D’un point de vue de l’économie industrielle, la réconciliation par exemple de la différentiation
souhaitée par les organisations commerciales et/ou industrielles, avec les différents coûts fixes
d’une transaction donnée, passe aussi désormais parmi les grandes contributions de la décennie
1990. Ici, le fondement de l’apport de Williamson Oliver, à travers la théorie de coûts de la

88. 82
transaction, renforcée et rendue opérationnelle en 1985 à partir d’une refléxion débutée par Coase
Ronald depuis 1937, a donc aidé plusieurs chercheurs du domaine à pouvoir développer ou
proposer d’autres modèles stratégiques sociales dérivés, même si Williamson Oliver a lui-même
plus tard affiché du mépris à l’égard de l’activité stratégique sociale (strategezing) qui est en effet
une activité acceptée de manière comparative par une grande majorité des organisations
institutionnelles (lire Williamson Oliver, 1994, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Avec cette
contribution, plusieurs organisations commerciales concernées par les problèmes de coûts
(investissement en actifs spécifiques, information, savoir-faire, négociation, influence, etc.) ont
décidé de travailler soit en réseau ou d’adopter des nouvelles formules d’alliances ou des
nouvelles stratégies de coactions avec leurs parties prenantes pour pouvoir faire face à la
concurrence et/ou à la problématique rechignant de la dépendance aux ressources (lire Pfeffer
Jeffrey et Salancik Gerald, 2003). Dans le lot de grandes contributions de la décennie 1990, il y a
également la théorie basée sur les ressources – RBV : Ressource Based View en anglais – qui a
surgie. C’est une théorie qui était déjà timidement initiée depuis 1984 par Rumelt Richard et/ou
par Wernerfelt Birger, mais qui fut réellement développée avec les écrits de Barney Jay entre
1986 et 1991, puis par ceux de Peteraf Margaret en 1993 et par ceux des autres chercheurs et
spécialistes depuis 2000 (le cas ici d’Eisenhardt Kathleen et Martin Jeffrey, 2000 ; Ambrosini
Véronique et Bowman Cliff, 2009 ; de Wu Lei-Yu, 2010 ; etc.). Tous ces chercheurs ou auteurs
s’appuient sur l’œuvre fondatrice de la théorie de la firme, écrite par Penrose Edith vers la fin des
années 1950 pour pouvoir démontrer que la croissance d’une firme ne résultait pas du tout
uniquement dans les changements de prix, de coûts et/ou de l’étendue du marché (lire Hoskisson
Robert et al, 1999).
La RBV, comme aussi également l’une des grandes contributions de la décennie, va trouver un
très bon écho à l’immédiat et va alors directement être associée aux deux démarches d’analyse
stratégique liées proposées par Prahalad Coimbatore et Hamel Gary, à savoir le strategic intent
(intention stratégique) en 1989 et le core competencies (cœur de compétences) en 1990 que
certains auteurs ou spécialistes du domaine appellent ou incluent voire actuellement dans la
théorie de Competence Based View. Elle va aussi donner lieu, la RBV, aux paradigmes RCP et
KCP qui vont venir en aide au paradigme SCP, et cela plus au niveau de l’environnement interne
des organisations (Hoskisson Robert et al, 1999, cité par Dagnino Giovanni-Battista et Cinici
Maria-Cristina, 2016). En empruntant ici la pensée de Powell Thomas et Dent‐Micallef Anne
(1997, cité par Mbuta Ikoko, 2010), qui reprirent le raisonnement de (re)positionnement
stratégique de Porter Michael et celui de ressources évoqués ci-dessus dans une logique
d’utilisation de capacités TI au sein des organisations commerciales et/ou industrielles, nous
disons que toutes les différentes démarches d’analyse stratégique proposées durant la décennie
1980 et celles qui furent proposées durant la décennie 1990 sont des démarches ou des cadres
spectaculaires orientés ressources et/ou compétences stratégiques des organisations commerciales
et/ou industrielles. Elles sont en effet considérées comme des démarches ou des cadres notables et
classiques d’analyse qui, pour la grande majorité d’entre elles, sont supportées ou appuyées par
les capacités TI qui constituent, selon Powell Thomas et Dent‐Micallef Anne (1997, cité par
Mbuta Ikoko, 2003), des sources de création et de maintien des avantages compétitifs souhaités
et/ou durables pour les organisations commerciales mais à une seule condition, que les ressources
et/ou les compétences stratégiques soient valorisables, rares, non soutenables et difficiles à imiter.
D’ailleurs, l’un des cadres spectaculaires de la RBV, non cité ci-dessus et qui est associé de
manière non intégrale aux paradigmes RCP et KCP, c’est celui de « capacités dynamiques »
(dynamic capabilities) qui est un cadre qui fut proposé en 1997 par Teece David et ses deux autres
collègues. Il consiste dans la pratique « … en des routines identifiables et spécifiques qui font
l’objet de recherches empiriques approfondies en dehors de la RBV » (Eisenhardt Kathleen et
Martin Jeffrey, 2000). Depuis la deuxième moitié des années 2000, ce cadre permet à plusieurs
organisations à caractère commercial et/ou industriel de devenir des organisations performantes,
mais aussi communicantes, agiles (flexibles) et/ou intelligentes, et cela grâce aux échanges des

89. 83
informations et/ou du savoir faire (know-how) et à l’apprentissage organisationnel (organization
learning) sous la forme d’une simple ou d’une double boucle (lire Argyris Chris et Schön Donald,
2002), ou encore sous la forme d’une boucle en spirale proposée vers les années 1990 par Nonaka
Ikujiro et Takeuchi Hirotaka (cf. le modèle SECI : Socialization, Externalization, Combination,
and Internalization). A partir d’un savoir-faire tacite et/ou explicite, la boucle en spirale permet ou
facilite alors davantage des innovations au sein des organisations commerciales, particulièrement
des innovations qui sont appelées ouvertes en 2003 par Chesbrough Henry.
L’on doit noter que les capacités TI implémentées et utilisées par les organisations commerciales
ou par leurs parties prenantes, mais aussi leurs impacts ou effets levier, liés par exemple à
l’apprentissage organisationnel dans le but d’obtenir une productivité, une rentabilité, une
croissance, une performance et/ou un (re)positionnement stratégique souhaité ou recherché, sont
souvent analysées de manière quantitative et qualitative. En plus, les systèmes d’information, qui
sont mis en place au sein de ces organisations pour pouvoir façonner l’utilisation et les pratiques
liées à ces capacités TI implémentées et qui aident à un alignement pratique derrière l’intention
stratégique des parties prenantes concernées (Arvidsson Viktor et al, 2014), devraient être intégrés
pour pouvoir jouer le rôle qui est attendu d’eux : celui de porter, de former ou d’appuyer la
stratégie ; « … surtout que le modèle OID, qui fut revisité durant la première moitié de la
décennie 1990, permet depuis l’intégration de trois principaux processus ou systèmes connus des
organisations, à savoir les processus ou les systèmes organisationnels, informationnels et
décisionnels, d’opérer désormais au sein d’un seul système d’information de gestion mis en place
ou à mettre en place, appelé le système ERP ou le progiciel de gestion intégré » (Mbuta Ikoko,
2003), et qui, pour Amrani Redouane (2008), ne reflète plutôt pas le « mythe de l’organisation
intégrée » (Segrestin, 2004), mais celui d’un modèle de gestion stratégique transversale où des
relations latérales et la communication horizontale sont la norme (Tarondeau Jean-Claude et
Wright Russel, 1995, cité par Mbuta Ikoko, 2003), c.à.d. un modèle qui reflète une efficacité
organisationnelle ou une meilleure utilisation de l’intégration informationnelle grâce à un système
de management stratégique par processus qui accompagne les nouvelles formes des organisations
qui ont succédées aux formes organisationnelles fonctionnelles, multidivisionnelles et/ou
matricielles.
Avec la révision évoquée du modèle OID, les nouvelles formes d’organisations proposées sont
supposées être compétitives dans le futur ; surtout si les changements organisationnels ou
économiques souhaités par leurs acteurs concernées sont davantage impulsés par les capacités TI
stratégiques implémentées et utilisées aujourd’hui (lire Morton Scott, 1991/1994, cité par Ivinza
Lepapa, 2007) ; des changements qui ont souvent lieu autour de cinq niveaux de reconfiguration
des organisations proposés par Venkatraman Natarajan en 1994, à savoir (1) le niveau localised
exploitation (exploitation en local), (2) le niveau internal integration (intégration interne), (3) le
niveau business process redesign (reconception des processus de gestion), (4) le niveau business
network redesign (reconception du réseau de gestion), et (5) le niveau business scope redefinition
(redéfinition des objectifs de l’entreprise). Pour Venkatraman Natarajan (1994, cité par Ivinza
Lepapa, 2012), ces cinq niveaux proposés permettent globalement d’aligner ou de (re)positionner
stratégiquement une organisation commerciale et/ou industrielle par rapport aux stratégies
concurrentielles globales définies et adaptées au contexte de son environnement global d’affaires.
Ce qui va être confirmé en 2003 par Sambamurthy Vallabh et ses collègues qui parlent en plus de
trois capacités organisationnelles (agilité, options numériques et vigilance entrepreneuriale) et de
trois processus stratégiques (renforcement des capacités, action entrepreneuriale et adaptation
coévolutionnaire) qui sont essentiels pour l’innovation et la performance concurrentielle, mais
aussi le changement des organisations commerciales dans des environnements globaux d’affaires
contemporains. Pour Ismail Mariam et al (2018), qui s’appuient sur les cinq niveaux de
reconfiguration de Venkatraman Natarajan (1994) et qui ont fini par les améliorer dans le cadre
d’une transformation numérique de organisations commerciales, le changement ou la
transformation des organisations commerciales impulsés par des systèmes ERP et/ou par d’autres

90. 84
capacités TI est en effet un changement ou une transformation numérique complexe qui permet à
ces organisations de pouvoir obtenir des performances positives, c.à.d. qu’il s’agit d’une
transformation sociotechnique qui utilise des capacités TI émergentes au niveau de différents
processus internes et externes définis par les parties prenantes concernées, et cela dans le but
d’innover de manière continue et avec l’aide des nouveaux modèles d’affaires à définir et qui
matérialisent aujourd’hui l’expérience client (lire Matt Christian et al. 2014 ; Soule Deborah et al,
2016 ; ou Hess Thomas et al, 2016, cités par Ismail Mariam et al, 2018 ; etc.).
Toujours durant la décennie 1990, il faut en plus noter que la libéralisation des échanges
enclenchée par l’Union Européenne et par le reste de la planète, puis la dynamique désormais
connue des organisations a aussi en plus permis de développer de manière continue et/ou accrue
des marchés internationaux, mais aussi la concurrence ou la compétition entre les organisations
commerciales et/ou industrielles. Ici, « la théorie des jeux énoncée depuis 1944 par Von Neumann
John et Morgenstern Oskar, et utilisée jusque-là de manière active au niveau de la sociologie des
organisations (cf. analyse stratégique via la rationalité limitée avec Crozier Michel et Friedberg
Erhard, 1981, cité par Mbuta Ikoko, 2003), au niveau des sciences politiques (cf. modèle
informatique intégré de compétition électorale multipartite avec Quinn Kevin et Martin Andrew,
2002) et au niveau de l’économie et de la sociologie (cf. algorithme avec Gale David et Shapley
Lloyd, 1962), va désormais être appliquée de manière active en management stratégique et/ou
stratégie pour pouvoir permettre à ces organisations commerciales et industrielles de former alors
des vrais relations de concurrence ou des vrais partenariats d’affaires entre elles, mais aussi
d’avoir un bon équilibre sur la gestion réelle de ressources dont elles ont une dépendance
(Mintzberg Henry, 1985 ; Zaccour Georges, 1988 ; Brandenburger Adam et Nalebuff Barry,
1996 ; etc. » (Mbuta Ikoko, 2010). Elle facilite donc désormais, cette théorie des jeux, une analyse
formelle des problèmes réellement posés par l’interaction stratégique d’un groupe d’agents
rationnels (agents économiques) poursuivant des buts qui leur sont propres.
Pour ce faire, d’Aveni Richard (1994, cité par Mbuta Ikoko, 2012), qui définit la situation réelle
souhaitée à travers la notion de l’« hyper-compétition » qui apporte selon lui un besoin continu de
changement par les organisations, va alors proposer un autre modèle d’analyse stratégique bâti sur
le concret et sur 7 compétences stratégiques qui distinguent 4 champs de bataille dits possibles
dans un jeu concurrentiel ou hyperconcurrentiel. Il s’agit d’une notion qui renforce en effet
l’application de la théorie de jeux stratégiques en économie et en sciences de gestion ; des jeux
stratégiques ou concurrentiels qui sont désormais appliqués et/ou joués par les organisations
commerciales et industrielles dans le but de réaliser des économies d’échelle que tous les
différents modèles stratégiques de concurrence proposés jusque-là cherchent à faire bénéficier aux
organisations et qui, pour Porter Michael (2003), représentent une sorte d’économies dites
génériques et qui permettent alors l’obtention des avantages concurrentiels auxdites organisations,
et cela à partir d’un choix d’activités ou de stratégies uniques. Ces « … économies d’échelle
permettent aussi la compréhension claire de véritable source de pouvoir de marché entre les
offreurs et les demandeurs, car elles sont souvent « … à l’origine de phénomènes de rétroaction
positive entre l’offre et la demande et génèrent des dynamiques de diffusion originales » (Penard
Thierry, 2003) pour pouvoir contrer par exemple l’asymétrie de l’information dans ledit marché
(lire Akerlof George, 1970), ou lorsqu’une entreprise qui opère sur un tel marché de concurrence
est en mesure de satisfaire la demande spécifique des clients mieux que ses concurrents (Day
George, 1990, cité par Lukau Nkodi, 2000). Pour Krugman Paul et Obstfeld Maurice (1995), ces
économies représentent plutôt des rendements croissants observés au niveau des états et
expliquent même l’existence d’un commerce international. D’où une autre proposition qui va être
faite en 1991 par Porter Michael d’utiliser par exemple un autre modèle, dit modèle intégrateur ou
de diamant, pour l’avantage concurrentiel des nations ou d’utiliser des clusters17
ou des pôles de
17
Il est important de faire savoir que la notion de cluster a été mise en lumière depuis 1991 par Porter Michael. Il
va davantage la renforcer en 1998 et en 1999 à travers ce modèle intégrateur, dit le modèle de diamant.
Toutefois, un cluster, sous certaines conditions, peut aussi parfois être assimilé au réseau de création de

91. 85
compétences à mettre en place par une nation au profit de sa compétitivité nationale, régionale,
continentale et/ou internationale » (Mbuta Ikoko, 2012).
Ici, l’on profite pour noter que le modèle intégrateur ou de diamant proposé par Porter Michael
tente simplement, lors des analyses de facteurs déterminés, d’expliquer pourquoi certaines nations
sont alors plus compétitives dans certaines industries ou secteurs d’activités que dans d’autres au
niveau mondial, et cela non seulement en fonction d’une analyse stratégique de la structure de ces
industries et des ressources liées affectées aux organisations concernées mais aussi en fonction de
certaines contraintes qui sont liées au cadre institutionnel de chaque nation. D’ailleurs, quatre
facteurs interdépendants accompagnent ledit modèle et représentent :
- les conditions spécifiques sur des facteurs de production : Certains pays bénéficient de
facteurs de production particulièrement favorable qui profitent aux entreprises locales sur
le terrain de l'international ;
- la demande locale : le niveau de la demande, les exigences, les spécificités des clients
locaux peuvent devenir une source d'avantage concurrentiel à l'international ;
- la concurrence entre firmes : un niveau de concurrence intense sur le marché domestique
peut-être un facteur favorable à la réussite au plan international : recherche d'excellence,
esprit compétitif ; et enfin
- la stimulation mutuelle : c’est l’existence de pôle industriel interdépendant peut contribuer
à la construction d'un avantage concurrentiel. L'exemple de la Silicon Valley (dans le
domaine technologique) aux USA est un exemple flagrant du rôle majeur d'un
regroupement d'entreprises du même secteur sur le plan de la compétitivité internationale.
La notion de « cluster » ou « pôle de compétitivité » rentre bien dans cette logique.
Ils associent, ces quatre facteurs, d’autres facteurs de l’environnement global d’affaires des
organisations appelés des facteurs pivots, c.à.d. les 6 facteurs qui représentent le modèle PESTEL
et qui sont même mieux adaptés pour ces types d’analyse stratégique dite large et/ou transversale.
Ici, comme l’a dit par exemple Hamel Gary (2001), la maîtrise de tous ces facteurs et celle de
certaines parties prenantes des organisations dans le cadre de réseau de valeur ou de création de
valeur ne sont pas toujours totales. Tout progrès à réaliser sur la conception et la gestion
stratégique pourrait toutefois être une source importante d’innovation pour les dites organisations
et/ou pour leurs nations respectives.
D’ailleurs, il est aussi important de rappeler ici que l’usage de l’outil PESTEL pour mener des
analyses de type macro et/ou méso environnemental fut recommandé par Johnson Gerry et ses
collègues depuis la fin des années 1990 car, disent-ils, « l’environnement des organisations peut
être envisagé sous différents angles » (Johnson Gerry et al, 2011). Ici, le pouvoir de parties
prenantes et leur jeu joué, mais aussi la théorie RBV ne faisaient alors que se renforcer au sein des
organisations. C’est dans ce cadre que la notion de gouvernance globale (corporate governance)
va alors apparaître au grand jour à la fin de cette même décennie dans le but de savoir si
l’équilibre des pouvoirs au sein du conseil d’administration était par exemple bénéfique pour une
décision stratégique ferme. Elle va toutefois s’imposer petit à petit, cette notion de gouvernance
globale, au sein des organisations commerciales durant les années 2000. Pour Bhagat Sanjai et
Bolton Brian (2008), cette notion de gouvernance globale permet aujourd’hui de résoudre de
manière complémentaire les deux autres tendances d’étude de la stratégie qui existaient entre
chercheurs du domaine, et cela d’un point de vue de croissance et/ou de performance des
organisations. Pour Jarraya Hachemi (2005), ces deux tendances d’étude de la stratégie sont plutôt
celle de la relation entre les caractéristiques des entrepreneurs et l’orientation stratégique et celle
de la relation entre les motivations entrepreneuriales et l’orientation stratégique. Jensen Michael et
valeur (value creation network) ou réseau de valeur (value network) qui est de son côté une structure permettant
aux organisations (clients, fournisseurs, partenaires ou concurrents et compléments) de travailler, de collaborer
ou d’échanger ensemble leurs ressources ou compétences stratégiques sous forme de jeu stratégique formalisé
pour pouvoir augmenter leur valeur respective (lire Brandenburger Adam et Nalebuff Barry, 1996).

92. 86
Meckling William (1998), qui ont réfléchis sous cette logique depuis 1976, et cela à travers la
théorie de l’agence qui est même devenue aujourd’hui dépendante de la nouvelle théorie
institutionnelle, vont toutefois tenter de porter une critique à l’égard du pouvoir grandissant des
autres parties prenantes au sein des organisations, et cela face au pouvoir existant des actionnaires
qui supportent le risque commercial et qui disposent des incitations appropriées pour maximiser la
valeur de leurs organisations. Pour eux, la montée grandissante du pouvoir des autres parties
prenantes des organisations commerciales est la partie négative de la théorie des parties prenantes
que Lawrence Thomas et Suddaby Roy (2006) expliquent d’un point de vue institutionnel à
travers par exemple le comportement de création, de maintien et d’affaiblissement des
organisations qui est alors affiché actuellement par les acteurs dirigeants ou entrepreneurs
institutionnels choisis par les actionnaires pour la gouvernance des organisations concernées. Pour
ce faire, ils recommandent de faire recours au contrat d’agence qui doit être proposé et signé entre
le principal et l’agent dans une logique de créer l’équilibre. D’ailleurs, les recherches actuelles sur
la notion de gouvernance globale des organisations commerciales ne se concentrent plus
seulement sur l’impact réel des actions ou travail institutionnel des acteurs dirigeants et de leurs
collaborateurs directs mais aussi l’influence et le rôle joué par ces derniers en rapport avec des
innovations ouvertes attendues de la part des autres parties prenantes internes et/ou externes
(consultants, actionnaires, cadres intermédiaires, agents ou ouvriers, etc.).
4.4 La décennie 2000 : période de la stratégie en tant que pratique au sein des
organisations à caractère commercial ou industriel ou l’approche analytique
stratégique comportementale orientée création de la valeur « client »
Vers la fin de la décennie 1990 et les premières années de la décennie 2000, des critiques sévères
se sont poursuivies à l’égard du cadre général de concurrence de Porter Michael (strategic fit),
mais ont aussi commencé à l’égard de la RBV qui est devenue depuis la fin des années 1990 un
cadre dominant et alternatif au cadre de Porter Michael, et cela suite plutôt à sa montée en
puissance dans la littérature de sciences de gestion avec l’article publié par Barney Jay en 1991 et
le modèle VRIN lié qu’il proposa. Priem Richard et Butler John (2001, Mbuta Ikoko, 2012) vont
par exemple dire que la RBV n’était pas une théorie basée sur des observations empiriques mais
qu’elle était déjà perçue comme dotée d’un bon pouvoir explicatif fort car sa construction
théorique s’était déjà toutefois affirmée. L’affirmation de la construction théorique de la RBV ne
devrait donc pas se limiter au modèle VRIN mais devrait aussi être étendue à la démarche
« intention stratégique » (strategic intent) et à la notion de cœur de compétence (core
competencies) proposées par Prahalad Coimbatore et Hamel Gary en 1989 et en 1990, mais
également avec la démarche de capacités dynamiques proposée par Teece David et ses collègues
en 1997, renforcée voire au début de la décennie 2000 par Einsenhardt Kathleen et Martin Jeffrey
et vers la fin de la décennie par Teece David.
Toutefois, d’autres critiques ont été plutôt orientées dans le sens que la RBV était de facto une
tautologie, c’est-à-dire une affirmation de soi, si l’on doit se référer à la définition de l’avantage
concurrentiel proposée par Barney Jay en 1991 : « un avantage concurrentiel est une stratégie
créatrice de valeur qui contient des ressources précieuses alors qu’une ressource est précieuse
parce qu’elle a une valeur qui est rare, non-imitable et non substituable » (Barney Jay, 1991, cité
par Mbuta Ikoko, 2010 et 2012). Pour ce faire, « certains chercheurs et spécialistes du domaine
vont alors développer ou proposer des nouveaux cadres ou modèles rationnels devant analyser
stratégiquement la compétitivité entre les différentes forces en présence dans un marché
concurrentiel et la manière de créer de la valeur, mais aussi entre l’institution et l’entrepreneur, la
rationalisation explicite et implicite, la gestion de la qualité et les relations clients, le
gouvernement de l’entreprise et l’organisation, les aspects politiques et sociétaux de
l’organisation, etc. (lire Gomez Pierre-Yves, 1997, cité par Husser Joselyn, 2009). Ces nouveaux
cadres ou modèles d’analyse ou de diagnostic tentent donc d’intégrer les deux environnements des
organisations (interne et externe) en un seul environnement global d’affaires aidant les
organisations commerciales à obtenir leur croissance, rentabilité ou performance, c.à.d. des cadres

93. 87
ou modèles intégrateurs facilitant les organisations commerciales à formuler des stratégies, à les
mettre en œuvre et à les évaluer dans l’optique de création et/ou de maintien des avantages
concurrentiels soutenus ou durables. Toutefois, certains de ces modèles intégrateurs proposés ici
dans le cadre même de la théorie dite de conventions sont restés inédits ou théoriques à ce jour,
car complexes et/ou difficiles à mettre en œuvre ou à tester empiriquement à grande échelle
(problème d’opérationnalisation de ladite théorie selon Husser Joselyn, 2009). C’est par exemple
le cas avec le modèle stratégique intégrateur proposé par Campbell-Hunt en 2000 ; une sorte de
modèle de méta-analyse ou d’agrégation empirique des plusieurs descriptions des stratégies
génériques proposées dans la littérature à l’époque.
En parallèle, il va y avoir également des réponses qui vont être données aux critiques de différents
cadres ou modèles d’analyses stratégiques notables ou classiques des années 1960, 1970, 1980 et
1990, en tenant toutefois compte de l’intensification ou augmentation continue de la
mondialisation économique ou de la libéralisation des échanges et la montée en puissance de
l’usage de capacités TI suite aux innovations ouvertes au sein des organisations (Chesbrough
Henry, 2003) ; des innovations ouvertes rendues possibles grâce donc aussi à la libéralisation de
l’Internet dans le monde lors de la précédente décennie. Ces deux aspects de choses ont permis
aux clients et/ou consommateurs de produits et services des organisations commerciales de
devenir dynamiques et très exigeants au cours de la decennie 2000, surtout en lien avec la
conception et la qualité de nouveaux produits ou services ou en lien avec l’achat de produits ou
services par rapport au prix offert (lire Lambin Jean-Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ;
Kotler Philip et al, 2012 ; Grönroos Christian, 2015 ; etc.). Ces deux aspects définissent en effet le
niveau individuel de l’orientation marché, représentée plus aujourd’hui sous le nom de
l’orientation client. Hamel Garry (2002), qui s’appuie en partie sur Whittington Richard (2001)
qui présente 4 perspectives de la stratégie (classique, procédural, évolution et systémique), va
revenir sur la mise en évidence qu’il l’a évoquée en 2000 sur le fait que le management
stratégique et/ou la stratégie des organisations commerciales devrait désormais aller au-delà de la
simple mise en œuvre d’une stratégie de (re)positionnement et/ou concurrentielle basée sur les
coûts ou sur la différenciation. Il rejoint en partie la pensée de co-opétion proposée en 1996 par
Brandenburger Adam et Nalebuff Barry (en rapport avec le réseau de valeur qui est constitué de
plusieurs parties prenantes ou partenaires d’affaires en concurrence ou non pour créer une valeur
client) pour proposer un modèle d’affaires révolutionnaire considéré aujourd’hui parmi les
premiers modèles d’affaires innovants ou dynamiques par rapport aux anciens modèles connus,
particulièrement le modèle de chaîne de valeur de Porter Michael qui est aujourd’hui considéré de
rigide et de statique. Le modèle d’affaires innovant ou dynamique proposé par Hamel Garry met
en effet en pratique le contexte concurrentiel des organisations commerciales et permet à ces
dernières de créer, de capturer et de délivrer de façon dynamique la valeur aux clients. Il tient
compte non seulement de la stratégie concurrentielle générique à choisir et de réseau de valeur à
mettre sur pied, mais aussi des ressources ou capacités stratégiques internes et externes et de
l’interface client qui, tous quatre, sont mis en relation par trois ponts définis et considérés comme
cruciaux pour les organisations commerciales, à savoir (1) le pont « avantages clients » (customer
benefits) ; (2) le pont configuration (configuration) ; et (3) le pont « frontières de l’organisation »
(company borders).
Avec l’orientation client, les organisations commerciales concurrentes s’appuient désormais sur
les critiques de différents cadres d’analyse stratégique (ceux de rupture et de perturbations
permanentes liées) pour mieux analyser le nouveau comportement dynamique et très exigeant de
leurs clients respectifs, mais aussi pour mieux analyser la complexité continue de la concurrence
ou de l’hyper-concurrence (hyper-compétition), et cela par une macro ou double analyse
interdépendante de leur environnement global d’affaires respectif, c.à.d. l’environnement externe
dans le but d’obtenir un (re)positionnement stratégique (strategic fit), et l’environnement interne
pour pouvoir déterminer les ressources ou les compétences stratégiques (strategic intent ou core
competencies) ou encore les capacités dynamiques (dynamic capacities), dans le but toutefois de

94. 88
créer et de maintenir des avantages concurrentiels durables. Cette double analyse, comme élément
d’évolution dans la discipline de management stratégique (lire Saloner Garth et al, 2001), va
même dans le sens de ce que Hoskisson Robert et al (1999, cité par Guerras-Martin Luis et al,
2014) ont présenté sous la forme métaphorique d’un pendule et de ses oscillations pour pouvoir
expliquer comment le management stratégique et/ou la stratégie des organisations a toujours eu
tendance à rechercher les facteurs clés de succès à l’intérieur comme à l’extérieur d’une
entreprise, tout en jouant, selon Ivinza Lepapa (2007), sur les fonctions d’un système actif ou
d’action et d’un système de régulation. Cette double analyse stratégique (fondée sur la structure
de l’industrie et sur la détermination des ressources ou des capacités) ressort donc « les
différences importantes […] à permettre le développement de modèles et de propositions pouvant
être testés empiriquement et pouvant contribuer au perfectionnement de la théorie » (Sanchez Ron
et Heene Aimée, 2010).
Aktouf Omar et al (2005, cité par Mbuta Ikoko, 2012), qui ont poursuivis de critiquer le cadre
général de la concurrence de Porter Michael, le fit strategic, vont davantage insister sur
l’importance de ressources et/ou forces internes des organisations commerciales qui n’étaient pas
prises en compte par ce cadre général de la concurrence, à savoir les employés. Ils disent que ce
sont les employés qui créent la valeur ou qui sont à la base des innovations actuelles ou des
avantages concurrentiels défendables et difficilement copiables. Whittigton Richard (2003, cité
par Arvidsson Viktor et al, 2014) était aussi allé dans ce sens et, en réponse, Porter Michael
(2008), qui avait déjà tenté de répondre en 1996 aux faiblesses attribuées à son cadre général de la
concurrence, avec la question : « what is strategy ? », précise que la stratégie reste la création
d’une position précieuse, impliquant un ensemble différent d’activités, et qu’elle n’avait rien à
avoir avec l’efficacité opérationnelle recherchée au sein de l’environnement interne des
organisations à caractère commercial et/ou industriel (Porter Michael, 1996). Il va ajouter un autre
éclairci en disant toutefois qu’une stratégie « … ne doit que guider les employés et/ou servir de
guide, en leur offrant de la flexibilité et en les responsabilisant » (Porter Michael, 2008). Pour
Holbrook Moris (1999, cité par Mbuta Ikoko, 2010), la stratégie est plutôt une valeur qui est créée
pour le client qui reste la cible principale des organisations commerciales concurrentes. Elle passe
aussi pour un outil interactif ou une expérience relativiste que le client préfère évaluer car
comparable, personnelle et dépendante d’une situation donnée. Comme valeur à créer pour le
client, elle « … est co-construite par les employés avec l’aide des clients, et cela dans le but d’une
satisfaction sans faille de ces derniers (lire Grönroos Christain, 1994, cité par Mbuta Ikoko, 2003)
et de l’obtention d’un avantage concurrentiel. C’est aussi une valeur qui est liée à un modèle
cognitif ou rationnel de prise de décisions (lire Levine Sheen et al, 2017) qui implique ou
comprend ici plusieurs comportements ou attitudes attendues de la part du client et des autres
parties prenantes qui contribuent à sa création. C’est également « une valeur socio-économique
qui naît de la relation et de l’interaction entre le client et l’entreprise » (Kotler Philip et al, 2012),
dans le but de construire non seulement des relations durables et satisfaisantes mais aussi de
gagner à long terme la préférence et la confiance de tous sans un remord.
L’on peut aussi également ajouter ici qu’au début de la décennie 2000, Kalika Michel, qui a
analysé la performance des acteurs dirigeants dans un contexte d’hyper compétition et de
communication numérique des années 1990, a proposé le passage de l’ensemble de domaines du
management vers l’« e-management », dont l’objectif principal est « … la réponse proactive aux
besoins des organisations face à l’expansion de l’Internet qui a conduit à une croissance rapide de
l’e-business ou du commerce électronique dans toutes ses différentes formes » (Kalika Michel,
2000, cité par Mbuta Ikoko, 2010). Malgré que sa proposition n’ait pas connu un bon feedback à
l’époque, elle est sur le point d’une matérialisation depuis la fin de la deuxième moitié de la
décennie 2010, et cela avec l’aide des différents modèles d’affaires dynamiques et innovants qui
sont proposés par les organisations commerciales et/ou industrielles actuelles ; des modèles
d’affaires qui sont aussi liés aux transformations numériques amorcées par une grande majorité
d’entre elles. Ces transformations numériques sont voire soutenues par les trois dimensions de la

95. 89
communication actuelle, à savoir les médias sociaux, le web et les terminaux mobiles qui sont
désormais utilisés en masse par les clients. Elles s’appuient en plus, ces transformations
numériques, sur l’orientation client qui n’est pas seulement en lien avec le management
stratégique mais aussi en lien avec le marketing relationnel « qui vise à mieux connaître et
satisfaire les clients identifiés pour leur potentiel d’activité et de rentabilité, à travers une pluralité
de canaux de contact, et cela dans le cadre d’une relation durable, afin d’accroître le chiffre
d’affaires et la rentabilité de l’entreprise » (Lendrevie Jacques et al, 2003, cité par Ivinza Lepapa,
2012). Ici, il est même important de faire noter que plusieurs organisations commerciales qui ont
donc décidées de s’orienter vers l’Internet sont aujourd’hui assises sur des pratiques stratégiques
de communication psychologique et de revenue management (le yield management18
) où elles
continuent encore à ce jour de jouer sur le nouveau comportement de clients ou de
consommateurs (exigence et dynamisme augmentés dans la recherche de la qualité et des
meilleurs prix), en leur proposant en temps réel des offres de services à bas prix (low cost), tout en
leur permettent d’éviter ou de ne pas tomber dans un remords après le service acheté. C’est le cas
par exemple de l’entreprise Ryanair, Transavia Airlines, Mango Airlines ou Easy-jet, et des autres
organisations ou entreprises commerciales low cost opérant dans plusieurs autres secteurs que le
secteur aérien (distribution, hôtellerie, tourisme, textile, etc.). Certaines organisations
commerciales ont carrément décidé de définir d’autres modèles d’affaires ou de création de valeur
et des stratégies concurrentielles ou commerciales qui n’ont rien avoir avec leurs anciennes
stratégies utilisées et/ou la chaine de valeur inspirées des modèles de Porter Michael qui sont
jugés désormais rigides, mais sans pour autant écarter totalement le modèle de 5 forces
concurrentielles qui est complété aujourd’hui par une sixième force, les compléments selon Porter
Michael (2008) ou les contraintes politiques, légales ou institutionnelles selon certains praticiens
du domaine. C’est même derrière cette fièvre d’adaptation que Pil Frits et Holweg Matthias ont
proposé à leur tour en 2006 l’usage d’une grille de valeur (value Grid) à la place du modèle de
chaîne de valeur de Porter Michael, et cela dans le but de permettre aux acteurs dirigeants et leurs
collaborateurs directs d’identifier des nouvelles activités permettant à leurs organisations de créer
de la valeur et/ou d’obtenir des avantages concurrentiels, mais aussi d’élaborer des stratégies et de
coordonner des opérations liées, tout en appliquant également de manière illimitée les avantages
offerts par des réseaux de valeur dans le cadre des innovations ouvertes ou des dynamiques de
changement (lire Pil Frits et Holweg Matthias, 2006).
En somme, malgré la difficulté observée ici dans le temps pour pouvoir aboutir à un véritable
modèle intégrateur théorique et pratique d’analyse stratégique, la décennie 2000 a donc permis
aux chercheurs et praticiens du domaine de faire asseoir le management stratégique et/ou la
stratégie des organisations sur une nouvelle logique d’interactions et d’interprétations des
phénomènes qui ont lieu entre parties prenantes impliquées ou concernées par des activités
stratégiques. Cette nouvelle logique de faire ou de comprendre les choses, appelée « stratégie en
tant que pratique » (strategy as practice en anglais), et dont les écrits de Whittington Richard et de
Jarzabkowski Paula se placent en bonne position, permet en effet au management stratégique, qui
était jusque-là basée en grande partie sur la théorie, avec des recherches empiriques substantielles,
de revenir aussi sur ses racines pratiques et appliquées issues de politique d’entreprise (lire
Hoskisson Robert et al, 1999). C’est donc une logique ou approche stratégique qui envisage
désormais le management stratégique ou la stratégie des organisations comme un ensemble des
théories et des dispositifs pratiques de la conception innovante, productrices de connaissances
génériques à même de stimuler la créativité des acteurs, et des collectifs, et elle devrait aussi être
orientée comme une pratique stratégique quotidienne alignée sur une trajectoire et non face à un
concept traditionnel de « stratégie comme but », avec une contraignante lourdeur de théories et de
modèles dont certains ne sont même plus adaptés ou mis à jour régulièrement face à
l’environnement global d’affaires actuel (lire Cigref, 2018).
18
Il s’agit en effet d’une stratégie ou technique marketing qui consiste à baisser les marges mais aussi par
conséquent la qualité de produits ou services offerts pour créer et/ou maintenir un avantage concurrentiel.

96. 90
4.5 Depuis 2010 : la consolidation continue de l’orientation client dans la pratique
sociale du management stratégique des organisations à caractère commercial et/ou
industriel
La stratégie en tant que pratique mais aussi la réflexion stratégique des acteurs dirigeants dans le
sens d’une bonne prise de décisions ont continué à prendre de l’ampleur dans le domaine de
management stratégique, et cela à partir de l’intuition, de l’imagination et des représentations de
ces mêmes acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs en lien avec l’orientation « client »
amorcée depuis le début des années 2000, mais également en lien avec la création de valeur à
travers plusieurs modèles d’affaires innovants ou dynamiques proposés dans la littérature du
domaine depuis 2000 (cf. tableau 3). D’ailleurs, la majorité de ces modèles d’affaires innovants
ou dynamiques proposés sont orientés numériques de distribution, de présentation et de
communication de produits et services à offrir à la clientèle, ou numériques d’échange ou de
partage des connaissances ou des informations entre les parties impliquées ou concernées par la
création, la capture et/ou la livraison de la valeur. C’est le cas par exemple du modèle d’affaires
dynamique et innovant proposé par Wirtz Bernd et ses collègues en 2010 (lire Wirtz Bernd,
2019), et qui, au sens de Brennan Ross et Croft Robin (2013), définit comment accompagner les
organisations commerciales qui souhaitent s’adapter ou s’orienter vers le réseau Internet ou le
web 2.0 dans le but de créer et de maintenir de la valeur client, et cela avec l’aide des innovations
technologiques ouvertes et l’usage des outils ou modèles existants et liés au processus de
management stratégique des organisations, mais aussi d’accompagner ou de faciliter le succès de
la diminution de la dynamique, de la turbulence ou de l’incertitude continue de l’environnement
global d’affaires respectif des organisations.
Pour Powell Thomas et al (2011), cette stratégie en tant que pratique est aussi une pratique
stratégique comportementale qui enrichit actuellement la théorie du domaine, mais également la
poursuite de recherches empiriques et la pratique réelle dans un environnent global réel des
affaires. En tant une pratique stratégique comportementale, la stratégie à formuler, à choisir et/ou
à mettre en ouvre au sein des organisations commerciales vise « des hypothèses réalistes sur la
cognition humaine, les émotions et le comportement social liés au management stratégique des
organisations ». Cette stratégie est ici définie et/ou réalisée à partir de la création du sens, c.à.d. à
partir de l’intelligence stratégique qui, pour Levine Sheen et al (2017), est cette capacité cognitive
pour pouvoir anticiper le comportement des concurrents. Dans ces conditions, elle est aussi
aujourd’hui accompagnée en partie, cette même stratégie, par les compétences familières ou les
pratiques « néo-institutionnelle », précisément par l’isomorphisme institutionnelle, pas seulement
dans le sens de comment la légitimité organisationnelle, institutionnelle ou sociale est par exemple
obtenue grâce à certaines valeurs, normes, croyances et/ou perceptions jugées conformes et
bénéfiques, mais aussi dans le sens de comment ces valeurs, normes, croyances et/ou perceptions
conformes et bénéfiques sont communiquées puis adoptées, appliquées ou utilisées par les
différentes parties prenantes internes et externes concernées pour la résolution par exemple d’une
crise (lire Buisson Marie-Laure, 2005). Elle permet aux mêmes organisations d’accéder à des
ressources et de pouvoir préserver la rentabilité, la stabilité, la légitimité ou la position stratégique
de prestige obtenue selon les critères sociaux courants (lire Meyer John et Rowan Brian, 1977,
cité par Buisson Marie-Laure, 2012).
Ici, il est important de savoir que la valeur à créer, à capturer et/ou à délivrer aux clients par les
employés des organisations commerciales devrait s’être appropriée par les mêmes employés, mais
aussi par d’autres parties prenantes (clients, consommateurs, acheteurs, fournisseus, distributeurs,
etc.), et cela en raison du positionnement stratégique sectoriel de prestige qui est souvent
recherché et qui met souvent l’ensemble desdites organisations à l’abri d’une érosion des profits
provoquée par une action stratégique combinée des 5 + 1 forces de la concurrence (lire Magretta
Joan, 2012). Pour Dess Gregory et al (2018), qui présentent aussi la pratique stratégique actuelle
des organisations commerciales, elle est plutôt abordée à partir de la notion de double analyse
stratégique au sein de leurs environnements globaux d’affaires respectifs, c.à.d. abordée par une

97. 91
analyse stratégique du niveau micro qui devrait s’étendre par la suite au niveau méso et/ou macro.
Cette double analyse stratégique passe par un véritable diagnostic global des organisations
commerciales (analyse ou évaluation stratégique, comptable avec chiffres clés, financière, etc.),
avec l’aide en plus d’une série des perceptions de résolution de crise qui sont jugées conformes et
bénéfiques par l’ensemble des parties prenantes (internes et externes) et de la gouvernance globale
mise en place par les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs.
Toutefois, au regard de différents paradigmes du management stratégique connus jusque-là, cette
approche stratégique par la pratique est beaucoup plus liée au paradigme dit « évolutionnaire »
(lire Dagnino Giovanni-Battista et Cinici Maria-Cristina, 2015). Pour Jarzabkowski Paula et al
(2007), c’est tout simplement une approche ou une pensée stratégique par la pratique qui est avant
tout un effort devant humaniser (« to humanize ») la recherche sur la gestion et les organisations,
et qui vient aussi combler en quelque sorte le fossé qui avait toujours existé entre les points de vue
micro et macro dans le cadre de la pensée stratégique rationnelle répartie même sur plusieurs
écoles par Mintzberg Henry en 1999 ou par Whittigton Richad en 2001. C’est donc également une
approche pratique de la stratégie qui aide les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à
faire non seulement des doubles analyses stratégiques mais aussi à prendre des décisions ou des
actions stratégiques sans beaucoup de rationalité scientifique. Pour Barry David et Elmes Michael
(1997), qui s’étaient déjà positionnés depuis plusieurs années sur les théories stratégiques dites
« postmodernes des organisations », particulièrement sur la stratégie racontée (strategy retold ou
storytelling) ou sur la stratégie du discours « strategic discourse », le management stratégique et
sa pratique actuelle sont donc plutôt une forme de fiction qui doit alors déboucher sur un discours
crédible des stratégistes. Ce qui est même évoqué sous d’autres mots par Ben Slimane Karim
(2015) qui dit : « ce discours [crédible] devrait permettre d’amener des objets et des concepts à la
réalité sociale (Phillips Nelson et al. 2004), de persuader et de convaincre une audience (Suddaby
Roy et Greenwood Royston, 2005), tout en contribuant à la construction et à la diffusion de
nouvelles connaissances et de nouvelles représentations de la réalité sociale (Lefsrud Lianne et
Meyer Renate) ». Derrière cette vision, elle passe aussi également pour une série des pratiques
stratégiques ou un sous domaine de la pratique du management stratégique qui a encore émergé
davantage depuis le début de cette décennie, et cela dans le but de découvrir des sources
comportementales cognitives de création de valeur supérieure pour les organisations
commerciales dans leur ensemble même si, pour l’instant, elle est encore une activité stratégique
un peu floue mais qui considère déjà les phénomènes stratégiques analysés à travers certaines
lentilles comportementales (lire Powell Thomas et al, 2011).
D’ailleurs, avec le web 2.0 qui accompagnent depuis la fin de la décennie précédente la majorité
des organisations commerciales, certaines de ces pratiques stratégiques mises en œuvre à travers
des solutions marketing digitales et comportementales accompagnent désormais les
transformations organisationnelles ou numériques continues amorcées afin qu’elles deviennent
réellement des organisations commerciales dites 2.0, c.à.d. des organisations commerciales
performantes, communicantes, flexibles (agiles) et/ou apprenantes ou intelligentes capables de
gérer de facon active le processus d’apprentissage continu, tout en intégrant dans le tissu
opérationnel au moins les cinq principales activités proposées depuis 1993 par Garvin David, à
savoir la résolution systématique des problèmes, l’expérimentation de nouvelles approches,
l’apprentissage à partir des expériences propres et des enseignements du passé, l’apprentissage à
partir des expériences et des succès des autres, et le transfert de la connaissance à travers
l’organisation, ; des activités qui permettent donc de créer et/ou de maintenir des avantages
concurrentiels dans des environnements globaux d’affaires qui sont devenus de plus en plus
complexe, très concurrentiel et toujours en évolution continue, mais aussi donc d’attirer, de
satisfaire et/ou de fidéliser davantage les acheteurs, les clients ou les consommateurs pour qu’ils
n’arrivent par exemple pas à manifester des remords face aux produits, services ou marques
achetés, et les autres parties prenantes internes et externes, à l’instar des actionnaires, des
employés, des fournisseurs, ou des distributeurs, etc.

98. 92
Période Champs de recherche Paradigme dominant Principales informations, thèmes ou
variables clés de recherche ressortis
ou liés à la période
Principaux contributeurs par période
Origine et
décennie
1970
Politique générale
d’entreprise (Business
policy ou business
planning)
Planification à long
terme, analyse SWOT et
études PIMS
planification stratégique, stratégie
d’entreprise, planification et contrôle de
gestion, typologie stratégique,
rationalité limitée, environnement
interne et externe, MIS, structure,
conception de la stratégie, analyse
stratégique, théorie de l’agence,
dépendance des ressources, 5 forces
concurrentielles, opérationnalisation
marketing de l’orientation marché, etc.
Chandler Alfred (1962/1989) ; Ansoff Igor (1965/1968/1987) ; Learned
et al. (1965) ; Anthony Robert (1965, cité par Simons Robert, 1990 et
1994 ; et par Ivinza Lepapa, 2007) : Andrews Kenneth (1971), Schendel
Dan et Hatten Kenneth (1972), Mintzberg Henry (1973) ; Williamson
Oliver (1975), Gorry Anthony et Scott Morton Michael (1971), Herbert
Simon (1972) ; Ducan Robert (1972, cité par Mbuta Ikoko, 2003) ;
Schendel Dan et Hofer Charles (1979) ; Meyer John et Rowan Brian
(1977) ; Crozier Michel et Friedberg Erhard (1977/1981, cité par Mbuta
Ikoko, 2003) ; Pfeffer Jeffrey et Salancik Gerald (1978, cité par Pfeffer
Jeffrey et Salancik Gerald, 2003) ; Miles & Snow (1978), Argyris Chris
et Schön Donald (1978, cité par Argyris Chris et Schön Donald, 2002) ;
Porter Michael (1979) ; etc.
Décennie
1980
Management
stratégique (gestion
stratégique)
Structure-Conduite-
Performance
Avantage concurrentiel (fit strategic) ;
RBV, Décisions stratégique, tactique et
opérationnelle, Informatique
stratégique, Conflit stratégique ou
théorie de jeux ; Configurations
structurelles, Culture, Théories de
parties prenantes (éthique dans les
affaires), Stratégie émergente ;
Complexité stratégique ; Intention
stratégique (intent strategic) ; 10 écoles
de la stratégie ; etc.
Porter Michael (1982 et 1986, cité par Mbuta Ikoko, 2003) ; Rumelt
Richard (1984) ; Wernerfelt Birger (1984) ; Williamson Oliver (1985),
Eisenhardt Kathleen (1991), Mintzberg Henry (1982, 1986 et 1987, cité
par Mbuta Ikoko, 2003), Ansoff Igor, 1989 ; Prahalad Coimbatore et
Hamel Gary (1989), Martinet Alain-Charles (1983, cité par Martinet
Alain-Charles, 2006a), Herbert Simon (1979/1980) ; DiMaggio Paul et
Powell Walter (1983) ; Mintzberg Henry et Walters James (1985, cité
par Mbuta Ikoko, 2003) ; Crozier Michel et Friedberg Erhard
(1977/1981) ; Schein Edgar (1985) ; Freeman Robert (1984) ; Porter
Michael et Victor (1985)
Décennie
1990
Management
stratégique (gestion
stratégique)
Vue basée sur les
ressources (RBV) et vue
basée sur les
connaissances
Organisation apprenante ou intelligente
(apprentissage organisationnel ou la
cinquième discipline), Alignement
stratégique, Capacités dynamiques,
Gouvernance globale, Avantage
concurrentiel soutenable, Hyper
compétition, Organisation apprenante,
Questionnement épistémologique de la
stratégie et de sciences de gestion,
Mesure de la performance, Réflexion
stratégique, Processus stratégique revu,
Senge Peter (1990/2015) ; Porter Michael (1991) ; Barney Jay (1991) ;
Ansoff Igor (1991) ; Martinet Alain Charles (1993, cité par Mbuta
Ikoko, 2003) ; Mintzberg Henry (1994) ; Teece; Venkatraman Natarajan
(1994); Weick Karl (1995) ; Langley Ann (1999) ; Teece David et al
(1999) ; Aveni Richard (1994) ; Argyris Chris et Schön Donald
(1996/2002) ; Brandenburger Adam et Nalebuff Barry (1996) ; Simons
Robert (1990 et 1994) ; Scott Richard (1995) ; Johnson Gerry et al
(1998/2008) ; Porter Michael (1996)

99. 93
co-opétition, etc.
Décennie
2000
Management
stratégique (gestion
stratégique)
Vue basée sur les
ressources, vue basée
sur les connaissances et
perspectives évolutives
de la stratégie en tant
que pratique sociale
stratégie en tant que pratique
(strategezing), travail institutionnel,
institution-based view, orientation
client avantage concurrentiel alternatif
(océan bleue), apprentissage,
innovation ouverte, management
stratégique de crise, communication
marketing digital, etc.
Eisenhardt Kathleen et Martin Jeffrey (2000) ; Whittington Richard
(1996 et 2006) ; Hamel Gary (2002) Peng Mike (2003) ; Jarzabkowski
Paula (2003 et 2005) ; Paula Jarzabkowski et al. (2007) ; Johnson Gerry
et al. (1998 et 2008) ; Lawrence Thomas et Suddaby Roy (2006) ;
Chesbrough Henry, (2003) ; Chan Kim et Mauborgne Renée (2005) ;
Porter Michael (2008)
Au-dela
2010
Management
stratégique (gestion
stratégique)
Vue basée sur les
ressources, vue basée
sur les connaissances et
perspectives évolutives
et comportementales
Stratégie comportementale, capacités
TI ou numériques, transformation
numérique, etc.
Westerman George et al, 2011; Peteraf Margaret et al (2013); Powell
Thomas et al (2011): OsterWalder Alexander et Pigneur Yves, 2011
Tableau 9 – Les principaux contributeurs du management stratégique ou de la stratégie des organisations et les différents thèmes et périodes de recherche liés (Mise à jour du
tableau construit par nous depuis 2010, source : Mbuta Ikoko, 2010).

100. 94
5. Les différentes pratiques et les différents outils ou modèles du management stratégique identifées au sein des entreprises publiques
congolaises transformées en entreprises commerciales
5.1 Présentation synthèse de quatre entreprises commerciales congolaises retenues pour étude ou analyse
Nom de
l’entreprise,
adresse du site
et contact web
Statut
juridique
actuel
Années de
création et
de
transform
Effectif
estimé
Capital
social19
Secteur
d’activités
Missions et/ou domaines de compétences ou d’activités
stratégiques
Nombre de
bureaux/age
nces dans le
pays
Ministère de tutelle et mode
de gestion
LMC SA
(https://lmc.cd/)
=> info@lmc.cd
Entreprise
cciale à
actionnaire
unique (SA)
1946
(1974) et
2008
≤ 300 10.836.0
00.000
CDF
Transport transport et/ou logistique maritime multimodale (fret maritime,
transit, entreposage et sécurisation de marchandises, et
facilitation de formalités administratives, etc.), consignation de
navires (de transit, et ceux exploités par l’entreprise), et conseil
maritime auprès du gouvernement
3 Double tutelle (Ministère du
Portefeuille et Ministère de
transport et voies de
communications)
Gestion centralisée
REGIDESO SA
(http://www.regi
desordc.com/)
=>
info@regidesord
c.cd
Entreprise
cciale à
actionnaire
unique (SA)
1933
(1966) et
2008
≤ 4000 596.454.
223.885
CDF
Energie
(eau
potable)
production, distribution et commercialisation d’eau potable ;
étude et exécution des travaux d’aménagements des ouvrages de
production et de distribution d’eau potable ; et toutes autres
opérations industrielles, commerciales, financières, mobilières ou
immobilières liés ou susceptibles d’en faciliter l’extension ou le
développement
~ 200 Double tutelle (Ministère du
Portefeuille et Ministère de
l’Energie et des Ressources
Hydrauliques)
Gestion décentralisée
(théorique)
SCPT SA
(http://www.scpt
.cd/) =>
info@scpt.cd
Entreprise
cciale à
actionnaire
unique (SA)
1885
(1968) et
2008
≤ 1600 5.212.75
5.970,5
CDF
Télécomm
unications
fourniture de services universels traditionnels (courriers et colis),
de la messagerie express (EMS), de services financiers postaux
(accessibilité bancaire aux exclus financiers, collecte de fonds à
titre de dépôt et d’épargne, et transfert des fonds au niveau
national) et de télécommunications (téléphonie et Internet par
fibre optique)
~ 100 Double tutelle (Ministère du
Portefeuille et Ministère de
PT&NTIC
Gestion décentralisée
(théorique)
SONAS SA
(https://www.son
as.cd/) =>
info@sonas.cd
Entreprise
cciale à
actionnaire
unique (SA)
1966 et
2008
≤ 1600 72.376.1
12.232,8
9 CDF
Assurance
/Finances
commercialisation de toutes les branches d’assurances couvertes
par les lois de la RD Congo et règlement des sinistres ; des
branches d’assurances reparties en deux grands types [(1)
assurance de personnes (vie, décès, maladie, …) ; et (2)
assurance de dommages (de tiers et de biens)].
~ 90 Double tutelle (Ministère de
l’économie et budget et
Ministère du Portefeuille)
Gestion centralisée
Tableau 10 – Fiche de présentation synthèse des entreprises commerciales congolaises retenues pour cette recherche.
19
Les capitaux sociaux mentionnés ici sont ceux repris au niveau de leurs différents statuts respectifs. Les effectifs estimés pour le personnel et pour les bureaux ou agences
actifs sont plutôt ceux de 2018, obtenus via des documents internes compilés (bordereau paie, rapport de RH, etc.) ou via des acteurs dirigeants avec qui nous avons eu à
échanger.

101. 95
5.2 Les processus de management stratégique de quatre entreprises commerciales
congolaises choisies et sous étude
5.2.1 Les processus de management stratégique définis par les quatre entreprises et les
différentes étapes phares identifiées
Nous avons pu identifier dans nos échanges avec les différents répondants que les phases ou
étapes que les quatre entreprises commerciales congolaises sous étude ont définies semblent être
proches des 3 phases ou 7 étapes reprises au niveau du processus de management stratégique
proposé depuis la fin des années 1980 par David Fred, mais pas totalement. Ce qui peut même
confirmer la complexité et le sens multi paradigmatique de ce domaine de sciences de gestion, à
savoir le management stratégique. Le processus défini par exemple par la REGIDESO SA
comprend quatre étapes au sens proposées par Brilman Jean et Hérard Jacques (2006) : (1)
connaître son entreprise et la situation de départ ; (2) décider où l’entreprise veut aller ; (3)
inventer et choisir comment y aller ; et (4) déployer la stratégie. Par contre, celui qui est défini
par la SCPT SA comporte cinq étapes, dont les quatre premières sont presqu’identiques aux
étapes qui sont reprises au niveau du modèle de De Wit Bon et Meyer Ron (2004), à savoir (1)
l’identification ; (2) le diagnostic ; (3) la conception ; et (4) la mise en œuvre de la stratégie. La
dernière étape identifiée étant l’évaluation et le contrôle. Pour les LMC SA, un des répondants
avec qui nous avons eu à échanger a évoqué cinq étapes importantes qui sont : (1) clarifier à
nouveau la vision, les valeurs et les objectifs stratégiques de l’organisation ; (2) recueillir et
analyser les informations issues des différentes activités ; (3) inventer, ajuster ou choisir des
stratégies ; (4) mettre en œuvre lesdites stratégies ; et (5) évaluer et contrôler ces stratégies pour
des possibles ajustements en entendant une prochaine planification ou formulation stratégique. A
la SONAS SA, ce sont plutôt les quatre étapes de De Wit Bon et Meyer Ron (2004) qui sont aussi
identifiées, avec une cinquième étape qui est nommée « évaluation de la stratégie ».
Nous avons aussi compris que la stratégie formulée par chacune de ces quatre entreprises sous
étude est souvent mise en œuvre après 2 à 3 mois de travail de collecte, d’analyse et
d’organisisation des informations stratégiques. Ici, comme évoqué de manière générale par David
Fred et David Forest (2017), le processus de management stratégique défini de manière distincte
par chacune de ces quatre entreprises commerciales congolaises n’est pas clairement divisé et il
n’est même exécuté en pratique tel que présenté, car les stratèges ou les parties prenantes
concernées par l’activité stratégique (strategezing) ne suivent presque pas de manière séquentielle
ou à la lettre leur processus défini. Au niveau par exemple de la REGIDESO SA, une phase ou
étape est au fait réalisée sur la base des résolutions arrêtées lors de certains tasks forces ou
reunions de directions, etc. Les phases ou étapes qui accompagnent le processus défini ont leur
correspondance sur le modèle proposé par David Fred et/ou sur les autres modèles qui existent
aussi à travers dans la littérature de management stratégique. Des éléments proches ont donc été
trouvé, mais avec des légères différences d’un point de vue dénomination dans les trois autres
entreprises. Ces phases ou étapes identifiées donc au sein de ces quatre entreprises sous étude sont
alors globales, et cela face à des sous-processus qui rassemblent plusieurs outputs provienant de
leurs différentes directions opérationnelles ou fonctionnelles et/ou agences.
5.2.2 Les outils identifiés et utilisés à travers les différentes phases ou étapes identifiées du
processus de management stratégique défini par chacune de quatre entreprises
commerciales sous étude
Les outils utilisés par les quatre entreprises commerciales congolaises sous étude sont ceux
connus et considérés comme classiques ou notables dans la littérature de sciences de gestion.
Certains d’entre eux sont souvent repris parmi les 25 outils les plus populaires et les plus utilisés
aujourd’hui par les acteurs et spécialistes du domaine pour leurs organisations respectives, et
fournis dans une liste par Rigby Darrell et Bilodeau Barbara en 2018. Ci-dessous, nous présentons
un tableau qui reprend les différents outils utilisés par ces quatre entreprises commerciales
congolaises sous étude.

102. 96
Nom de l’outil ou
du modèle
LMC SA REGIDESO SA SCPT SA SONAS SA
C U Définition fournie pour
l’outil utilisé et/ou causes
de non utilisation
C U Définition fournie pour
l’outil utilisé et/ou causes
de non utilisation
C U Définition fournie pour
l’outil utilisé et/ou causes
de non utilisation
C U Définition fournie pour
l’outil utilisé et/ou causes
de non utilisation
Redéfinir l’énoncé
de mission et vision
oui oui constitue le pilier des
autres activités liées à la
planification et/ou
management stratégique
oui oui pour être sur de nos
valeurs actuelles sinon les
modifier pour alors
réussir dans le futur
Oui Oui pour raffiner notre
logique de démarcation
par rapport aux
concurrents et savoir où
nous devons aller
oui oui permet de s’assurer que nos
valeurs sont cohérentes avec
ces dernières pour pouvoir
atteindre au final les
objectifs à définir
Segmentation de la
clientèle
oui oui une série de campagnes
marketing aidant à
connaître davantage notre
clientèle suivant des
critères croisés et bien
précis.
oui oui répartir nos clients sur des
catégories distinctes et
suivant aussi des critères
précis pour des offres
adaptées et conformes
Oui oui chercher à connaître et à
repartir de manière
distincte et sur base de
critères définis la
clientèle, et cela dans le
but d’une offre adaptée
oui oui effectuer des campagnes
marketing différenciées en
fonctions d’une répartition
distincte de la clientèle et
proposer éventuellement
une offre spécifique pour
chaque catégorie
SWOT oui oui outil important et par
excellence avec lequel il
faut travailler, et cela quel
que soit le type de
concurrence auquel
l’entreprise est exposée,
dans le but d’élaborer un
plan stratégique ou de
trouver une solution aux
problèmes de l’entreprise
oui oui utilisé comme outil
principal de planification
ou d’analyse stratégique
de l’environnement
externe (forces et
faiblesses) et de
l’environnement interne
(opportunités et menaces)
de l’entreprise
Oui oui Utiliser pour analyser les
facteurs internes, puis à
analyser les facteurs
externes de l’entreprise
oui oui Ressortir les forces et les
faiblesses qui permettent à
l’entreprise sous analyse de
créer des meilleures
conditions de travail et/ou
des nouvelles opportunités
d’affaires pour son succès
futur
5(+1) forces
concurrentielles
oui oui aide à déterminer si un
marché est attractif ou
non et s’il y a
opportunités de
(re)positionnement
oui oui analyse du secteur
d’activité de l’entreprise.
Oui oui analyse de la structure de
marché pour deviner ou
décider comment
continuer de créer ou de
maintenir les avantages
concurrentiels
oui oui analyse de l’environnement
concurrentiel de l’entreprise
dans le but de maintenir sa
position stratégique
4 coins de Porter oui oui pour anticiper les actions
de nos concurrents,
deviner ce qu’ils
pourraient faire, et les
oui non nous n’avons pas encore
réellement des vrais
compétiteurs à scruter
pour le moment dans
oui oui pour anticiper leurs
actions de nos
compétiteurs sur nous et
oui non …

103. 97
contrer ou agir mieux
avant eux
notre marché réagir à temps
Chaine de valeur oui non Couverte par l’analyse
finacière ABC/M, qui
prend déjà en compte les
coûts d’affrêtement de
navires, de distribution,
de gestion, de service
marketing, etc.
oui oui analyse des activités clés
et coûts nécessaires liés
pour pouvoir produire,
distribuer de l’eau, mais
aussi pour pouvoir offrir
d’autres services liés aux
consommateurs congolais
Oui oui associée avec une grille
de valeurs horizontales et
verticales pour pouvoir
identifier les activités clés
qui créent réellement de la
valeur pour l’entreprise
oui oui permet de déterminer
comment la valeur peut être
générée à faible d’un point
de vue commercialisation,
tout en cherchant
d’identifier la vraie source
de différenciation
SPACE oui non il n’est pas utilisé pour
question de redondance
avec la matrice BCG et le
modèle de 5 forces
concurrentielles de Porter
qui est utilisé
oui non c’est une matrice de
positionnement dont les
outputs souhaités sont
obtenus avec le modèle 5
forces concurrentielles de
Porter qui est utilisé
Oui non une redondance avec le
modèle de positionnement
de Porter qui est utilisé
oui oui permet de s’assurer de
manière claire et simple de
notre position sur le marché
par l’identification et
l’analyse de FCS ou
indicateurs qui sont les plus
critiques
BCG oui oui sert à analyser les
portefeuilles d’activité et
les possibles opportunités
d’investissement sur
chacun d’eux et les
besoins de liquidités liés.
Il est appuyé par
l’identification de FCS
et/ou sur les données
issues de la segmentation
stratégique et de groupes
cibles de l’entreprise
oui oui permet la détermination
claire de tous nos business
units (BU) via une
segmentation en tenant
compte de la part de
marché relative et du taux
de croissance lié. Des
stratégies distinctes
accompagnent chacun de
nos BU.
Oui oui aide la SCPT SA à
analyser la liste de
produits et services
offerts, qui sont regroupés
en fonction de la part de
marché et du taux de
croissance (vache à lait,
dilemmes, vedettes et
poids-morts), et les
besoins d’investissement
liés.
oui oui permet de faire la
segmentation et l’analyse
déterminant la liste de nos
produits et services et les
besoins en fonds de
roulement liés tout en tenant
compte de taux de
croissance et de la part de
marché. Accompagné par
une segmentation
permanente qui est faite par
les agences
PESTEL oui oui nous permet de mettre en
exergue les différentes
opportunités et menaces
qui constituent l’axe
externe du modèle
SWOT, et cela de
manière plus large
oui oui une sorte de veille
informationnelle pour
avoir une vision plus large
de l’environnement macro
de l’entreprise liés aux
variables du modèle
Oui oui sert à déterminer
l’influence que peut avoir
l’environnement macro et
l’environnement méso sur
l’entreprise et mesurer
son impact
oui oui analyse large de l’entreprise
à travers les facteurs liés du
modèle.

104. 98
Benchmarking
(analyse
comparative)
oui oui analyse comparative de la
performance globale de
l’entreprise avec celle de
concurrents sur la base
des critères
conventionnels définis
dans le secteur
(assurance-qualité ou
satisfaction par exemple)
oui oui analyse comparative de
différentes activités de
l’entreprise, de la
performance et les
pratiques sur celles des
concurrents et des
partenaires
Oui oui mesure de performances
et niveau exactes des
services offerts à la
clientèle à partir des
données recueillies auprès
des directions ou services
concernés, et cela dans le
but de générer un
avantage concurrentiel
oui oui analyse comparative du
niveau et de la qualité de
services offerts à la
clientèle, et cela à partir des
données d’assureurs des
autres pays pour pouvoir
améliorer la performance
ABC/M (Analyse
financière ou
comptable)
oui oui utilisé pour mesurer le
rendement de différentes
activités de l’entreprise
(analyse de charges
financières, de résultats
d’exploitation, etc.) afin
de pouvoir affecter de
manière sectorielle
chaque recette d’une
activité à une
problématique spécifique
de gestion.
oui oui analyse de résultats
d’exploitation et/ou des
états financiers de
l’entreprise pour une
future affectation efficace
de ressources en fonction
de besoins réels de chaque
unité de production
opérationnelle. Elle
accompagne aussi
d’autres aspects de
gestion.
Oui oui analyse la façon dont les
coûts des ressources
(charges financières et
d’exploitation, etc.) sont
consommés sur chaque
poste d’activités de
l’entreprise afin de
prendre de bonnes
décisions stratégiques.
Elle fait partie des
activités liées à la
planification stratégique.
oui oui mesure de la performance
de différentes activités de
l’entreprise à partir des
résultats d’exploitation. Elle
permet de prendre par la
suite de décisions
stratégiques ou d’attribuer
de manière rationnelle des
ressources sur chaque
activité en fonction de la
consommation ou des
besoins réels de chacune.
BSC (tableau de
bord prospectif)
oui non les outputs Excel de
l’ABC/M sont exploités
avec d’autres outputs non
financiers sur d’autres
feuilles Excel au format
d’un tableau de bord
stratégique et non d’un
BSC
oui oui complément pour
l’amélioration du
reporting de l’ABC/M ;
surtout pour les axes non
financiers et/ou
spécifiques définis
Oui non un tableau de bord
stratégique est utilisé à la
place, associant les
indicateurs financiers
issus de l’ABC/M qui
servent pour le contrôle
budgétaire.
oui oui sert de retour d’expérience
sur les stratégies adoptées et
pour leurs ajustements
possibles en rapport avec
ses 4 axes. Il est intégré à
notre EIS (Entreprise
Information System).
Outils d’analyse
des compétences de
base
oui oui outils maison associés
aux activités couverte par
l’outil SWOT
oui oui Brainstorming et autres
outils couverts par les 4
critères de Barney Jay
Oui oui outils maison oui oui le modèle VRIO de Barney
Jay dont les outputs servent
au niveau de l’outil SWOT
Tableau 11 – Les outils ou modèles accompagnant les activités d’analyse stratégique des entreprises publiques congolaises transformées en entreprises commerciales
C= connaissance de l’outil et/ou du modèle et U= usage de l’outil et/ou du modèle

105. 99
En s’appuyant sur le tableau repris ci-dessus, mais aussi sur le tableau 10 du point 5.1.4, nous
disons donc que les outils repris et utilisés par les quatre entreprises commerciales congolaises
sous étude semblent s’intégrer parfaitement à leurs processus respectifs de management
stratégique qu’elles ont définis, y compris aux différentes phases ou étapes qui accompagnent
leurs processus respectifs définis. Ils sont appliqués différemment dans la pratique par chacune de
ces quatre entreprises. C’est le cas par exemple de l’outil « énoncé de vision et de mission », dont
les pratiques diffèrent totalement entre les quatre entreprises, car la vision et la mission même
reprises dans leurs statuts respectifs diffèrent et représentent aussi même leurs différents objectifs
ou ambitions stratégiques fixés à long terme ou pour leur survie immédiat, et cela dans le but de
créer et de maintenir leurs avantages concurrentiels ou de devenir performantes, rentables et
croissantes. Dans l’ensemble, leurs « … différentes pratiques d’énoncé de notre vision et de notre
mission indiquent donc tout simplement ce qui est critique ou important dans le cadre de nos
différentes stratégies organisationnelles et économiques à mettre en place » (un des répondants de
la SCPT SA ». En d’autres termes, « ce sont des objectifs stratégiques et financiers que nous
allons essayer d’atteindre dans un certain laps de temps, généralement dans l’intervalle de 3 à 5
ans » (un des répondants de LMC). C’est donc ce que nous allons essayer de reprendre de manière
claire et succincte au niveau du point 5.3, à travers certaines phases et/ou étapes qu’elles ont
définies de manière distincte et condensées, c.à.d. dans une sorte de modèle de processus de
management stratégique qui ne fait que suivre la philosophie dans la littérature du domaine par
David Fred.
5.3 Autres éléments de pratiques identifiées en lien avec les phases ou les étapes
identifiées dans chaque processus de management stratégique défini par les quatre
entreprises commerciales sous étude
5.3.1 Les éléments de pratiques identifiées liés à l’énoncé de vision et de mission des quatre
entreprises commerciales sous étude
a) La vision, la mission, les valeurs, la gouvernance et les objectifs ou ambitions
stratégiques de LMC SA (Lignes Maritimes Congolaises)
Les LMC SA sont issues des cendres de la Compagnie Maritime du Congo (CMDC), créée par
l’Ordonnance-loi n° 74-026 du 2 décembre 1974 comme une entreprise publique congolaise à
caractère industriel et commercial, mais sous le nom de la Compagnie Maritime Zaïroise (CMZ)
jusqu’en 200220
. Cette dernière a pour vraies racines l’ancienne Compagnie Maritime Congolaise
(CMC) créée le 28 novembre 1946 comme une société d’économie mixte et qui fut une filiale de
la Compagnie Maritime Belge (CMB en sigle, dont l’ancêtre était à son tour la Compagnie belge
maritime du Congo). Opérant dans un secteur ou environnement global d’affaires maritime
congolais libéralisé depuis une dizaine d’années, les LMC SA représentent à ce jour le seul
armement maritime de droit congolais ou battant pavillon congolais à travers le monde. C’est
aussi une ancienne entreprise publique congolaise transformée en société commerciale par actions
et à responsabilité limitée (SARL) depuis 2008, à travers la loi n°08/007 du 7 juillet 2008, suivie
du décret n°09/12 du 24 avril 2009, et qui reste sous la tutelle administrative du ministère du
portefeuille et sous la tutelle technique du ministère des transports et voies de communications.
Elle est en effet une entreprise commerciale congolaise à actionnaire unique (Décret n° 13/002 du
15 janvier 2013) qui évolue dans le secteur de transport ou de la logistique maritime avec une
gouvernance globale liée à sa mission sociale soutenue par une décentralisation théorique ayant
20
La CMZ fut une société d’état à caractère commercial et industriel et à capitaux entièrement zaïrois. A
l’arrivée au pouvoir en 1997 de la rébellion AFDL (Alliance de Démocratique pour la Libération du Congo
conduite par Kabila Laurent-Désiré), elle va être rebaptisée en CMDC ; une dénomination qui fut plutôt
confirmée officiellement 5 ans plus tard, c.à.d. par le décret n° 069/2002 du 24 Juin 2002. Quant au nom de
CMZ, il était plutôt changé depuis 1971, suite à la révolution culturelle (recours à l’authenticité ou la
Zaïrianisation) qui a eu lieu dans le pays à l’époque, et dont le nom de la République Démocratique du Congo
donné lors de l’accession du pays à l’indépendance fut changé en République du Zaïre.

106. 100
pour ossature une structure matricielle, c.à.d. une gouvernance globale qui est assurée par un
conseil d’administration, un comité de gestion et les différentes directions (direction générale,
directions technico-commerciales, directions fonctionnelles et agences) (lire Statuts LMC SA, cf.
Journal Officiel, Numéro Spécial, 2010), et qui leur permet d’identifier, de hiérarchiser et de
rendre les ressources disponibles (lire Luftman Jerry et Kempaiah Rajkumar (2007, cité par Mbuta
Ikoko, 2012). Pour notre répondant, il s’agit d’une gouvernance globale basée sur des lois,
réglementations et recommandations externes ainsi que sur des règles internes de leur entreprise.
C’est depuis le 12 Septembre 2014, par la décision de l’Assemblée Générale Extraordinaire et en
application de l’acte Uniforme sur le droit commercial général de l’OHADA, que les LMC SARL
portent le nom d’une Société commerciale Anonyme Unipersonnelle (SA).
Les LMC SA avait avant la fin des années 1990 une flotte de dix navires haute mer et son
étatisation politique et économique en 1971 fut pour des raisons de prestige national et avait
marquée une sorte d’indépendance économique du pays vis-à-vis de la Belgique qui fut l’ancien
colonisateur. Elle « fut rendue possible à l’ombre de la conférence diplomatique du 7 avril 1974,
tenue à Genève sous les auspices des Nations-Unies qui venait la même année d’adopter une
convention internationale qui établissait un code de conduite pour les différentes conférences
maritimes ou groupements d’armateurs nationaux desservant les mêmes lignes régulières » (lire
Ivinza Lepapa, 2007).
Avec la mise à mort définitive de différentes conférences maritimes il y a plus d’une décennie sur
des lignes régulières, par la volonté de l’Union européenne et des certaines lobbies ou instances
internationales21
, les LMC SA ne font actuellement partie presque d’aucune nouvelle alliance
maritime mondiale à l’exception de certains partenariats nationaux, régionaux et internationaux
avec quelques entreprises de son secteur, à l’instar par exemple de Marinvests (Belgique),
Sogemar (France), Marbar Maritime SA (Maroc), OMAOC (Côte d’Ivoire), OGEFREM (RD
Congo), AMICONGO (RD Congo), SCTP (RD Congo), etc. Toutefois, selon ses statuts actuels,
elles ont comme nouvelle mission celle de pouvoir :
- « Assurer le transport de la part des cargaisons maritimes reconnues par le Code de
conduite des Conférences Maritimes de la CNUCED à la République Démocratique du
Congo ainsi que celui des passagers, tel que fixé par l’Arrêté Ministériel n°
409/CAB/MIN/TC/0052/TOW/KA/2003 du 06 novembre 2003 régulant les droits de trafic
maritime en République Démocratique du Congo ;
- Effectuer toutes les opérations relatives à l’Armement Maritime et aux transports en
général, notamment l’établissement et l’exploitation des lignes de navigation ; - Acheter
ou vendre, armer, prendre et donner en location ou faire construire tous navires, installer
et exploiter des quais, piers, hangars ou autres établissements destinés à faciliter et à
développer l’exploitation de son objet social ;
- Assurer les chargements et déchargements, l’entreposage, le transit, le camionnage, la
consignation, le dédouanement, l’expédition et la réexpédition des marchandises,
acquérir ou prendre en location tous immeubles et matériels nécessaires à l’exercice de
ses activités » (Journal Officiel, Numéro Spécial, 29 décembre 2010).
Cette nouvelle mission, liée à une transformation qui a démarré de manière effective depuis mi-
2013, avec plusieurs difficultés financières (créances vis-à-vis des tiers, dette sociale, etc.)
héritées de la mauvaise gestion de l’entreprise et de l’esprit de prédation durant les années 1980,
1990 et 2000 ; une mauvaise gestion et un esprit de prédation associée à des détournements de
fonds qui ont été même en continu jusque récemment en 2017. Pour ce faire, une nouvelle équipe
dirigeante est mise en place depuis début 2018 (suite à la suspension de la dernière ancienne
équipe dirigeante pour malversation financière et multiples fautes graves de gestion, c.à.d. suite à
d’importants dysfonctionnements au titre de conformité, de gouvernance globale et de
21
En vertu du droit de la Communauté européenne, l’article 101 du Traité de Rome (tel que modifié) impose une
interdiction « prima facie » des accords entre entreprises anticoncurrentiels.

107. 101
management de l’entreprise, cf. lettre du ministère du portefeuille). Cette dernière s’efforce avec
un mode de gestion théoriquement décentralisée pour pouvoir renforcer la structure financière et
l’intégrité de l’ensemble des directions de l’entreprise, en laissant toutefois quelques lignes
d’ouverture en termes de gouvernance globale ou de gestion participative.
Dans le but de réussir et de permettre à l’entreprise d’obtenir la rentabilité et la performance
souhaitée par le ministère du Portefeuille et par le ministère de Transport et Voies de
Communications, la nouvelle équipe dirigeante tente aussi de diversifier les ressources et les
activités de cette dernière en cherchant également de faire dégager définitivement de la tête des
employés l’esprit d’une entreprise publique et de mettre œuvre un marketing et une
communication institutionnelle orientée marché et associant une orientation client personnalisée.
Derrière cette nouvelle dynamique enclenchée, la nouvelle équipe dirigeante de l’entreprise
cherche désormais à travailler dans la transparence en vue de pouvoir reverser une dividende
annuelle d’un peu plus de 40 000 USD à l’Etat congolais qui est l’actionnaire unique, et cela
malgré une dette sociale qui s’élève actuellement à près de 8.000.000 USD, puis des autres dettes
antérieures colossales vis-à-vis de tiers. Elle travaille également pour rendre le modèle d’affaires
actuel innovant ou dynamique, et ne cesse donc d’imaginer des nouvelles scénarios pour optimiser
davantage le choix que leur entreprise a toujours fait depuis un moment par manque désormais
des navires en propres ; le choix d’affrètement des navires dans un taux qui est actuellement à
10.000 USD par jour pour chaque voyage à réaliser22
, et cela, « pour la survie et la recherche
d’une performance, rentabilité ou croissance minimum, mais aussi pour offrir à la clientèle cible
un service de transport ou de logistique maritime fluide qui devrait être marqué et garanti en
permanence par un service sécurisé, rapide et fiable » (un des répondants).
D’ailleurs, malgré les difficultés financières criantes, la nouvelle équipe dirigeante, dotée d’un
comportement de leadership acceptable, s’efforce aussi également de faire affronter et de faire
résister de manière conservative leur entreprise à la concurrence actuelle de son environnement
global d’affaires, et cela par un lot de stratégies dit « de crise liquidation » qui fait plus appel à la
réflexion stratégique. Son environnement global d’affaires étant désormais dominé par des
armements étrangers internationaux qui ont des grands capitaux23
et des stratégies concurrentielles
destructrices. Orienté ou focalisé sur une seule ligne régulière (liner) depuis la vente définitive de
sa flotte, la ligne NOCO (Nord Europe) qu’il a toujours considérée comme sa ligne domestique,
l’armement maritime national congolais vient d’intégrer dans son nouveau modèle d’affaires le
transport ou la logistique routière et compte sur son personnel expert et son savoir-faire (know
how) de plus de 70 ans (fret maritime) pour réussir ce nouveau challenge. Encore timide et limité
à quelques camions citernes, l’armement maritime congolais vise même déjà la voie ferrée « pour
pouvoir arriver à une fluidité multimodale intégrée malgré le manque des moyens financiers pour
le moment. Occasionnellement, nous assurons aussi le transport maritime sur des lignes à la
demande (tramping) et, depuis mi-2019, nous avons réussi à ajouter une rotation non régulière sur
la ligne Amériques » (un des répondants).
Dans l’ensemble, la grande ambition de cet armement maritime national congolais est de
« redevenir à nouveau l’un des instruments privilégiés du commerce extérieur de la RD Congo et
de recommencer à contribuer à nouveau à la croissance endogène du pays avec des nouvelles
22
Notons que l’activité de transport maritime de marchandises par cette entreprise est actuellement assurée par
affrètement de navires, c.à.d. sous une formule de transporteur non propriétaire ou non exploitant de navires (en
anglais NVOCC : Non-Vessel Operating Common Carrier or Non-Vessel Owning Common Carrier), « et cela en
attendant le renouvellement de sa flotte par des navires neufs polyvalents (multipurpose), dont l’empreinte
environnementale (écologique) devrait être considérablement réduite suivant les recommandations du ministère
de transport et voies de communications et celles du ministère de l’environnement de la RD Congo » (un des
répondants).
23
Il s’agit en effet des armements étrangers internationaux qui font partie de trois alliances mondiales actuelles
(2M Alliance, Ocean Alliance et The Alliance), c.à.d. d’un oligopole de circonstance constituée et qui domine
aujourd’hui toutes les mers du globe au niveau mondiale.

108. 102
valeurs » (un des répondants » évoquées en partie ci-dessus ; des valeurs qui sont désormais
acceptées par toutes les parties prenantes internes après des séries de consultations, concertations,
interactions et/ou négociations dans le cadre d’une transformation déjà déclenchée et continue.
b) La vision, la mission, les valeurs, la gouvernance et les objectifs ou ambitions
stratégiques de la REGIDESO SA (Régie de Distribution d’eau)
La REGIDESO SA a pour objet social la production, la distribution et la commercialisation d’eau
potable. Elle s’occupe aussi de l’étude et de l’exécution des travaux d’aménagements des
ouvrages de production et de distribution d’eau potable, tout en réalisant toutes les autres
opérations qui se rapportent de manière directe ou indirecte à son objet social ou susceptibles d’en
faciliter l’extension, le développement ou la croissance (cf. statuts publiés dans le numéro spécial
du journal officiel de la RD Congo du 29 décembre 2010). Dans ce cadre, elle « s’est également
engagée depuis quelques années dans le travail de développement durable tout en s’impliquant
dans un certain nombre de problèmes de société qui y sont liés » (un des répondants). Avant la
signature du décret et d’une série de lois en 2008 et 2009 par le gouvernement congolais, liés à sa
transformation en entreprise commerciale, la REGIDESO SA était une entreprise publique
congolaise à caractère industriel et commercial et, pour pouvoir se conformer à l’acte Uniforme
sur le droit commercial général de l’OHADA, elle est devenue depuis 2014 une Société
commerciale Anonyme Unipersonnelle (SA), avec comme actionnaire unique l’Etat congolais, et
dispose aujourd’hui d’une gouvernance globale qui est représentée par un conseil
d’administration, un comité de gestion et ses différentes directions (direction générale, directions
technico-commerciales, directions fonctionnelles et directions provinciales). Opérant depuis sa
création en 1966 dans le secteur de l’énergie (c.à.d. de l’eau), elle a également su développer une
expertise ou un savoir-faire dans ce domaine.
Toutefois, son développement global, c.à.d. sa croissance, sa rentabilité et/ou sa performance, « a
toujours été lié au volume d’eau qu’elle est capable de produire et de commercialiser (vendre) à
ses grands clients [abonnés intermédiaires (activités sociales ou agropastorales), abonnés
commerçants, abonnés industriels (sociétés brassicoles) et instances officielles (administrations
publiques....)], et aux ménages congolais (abonnés domestiques et bornes fontaines) » (un des
répondants). Mais, ses capacités dynamiques utilisées actuellement paraissent insuffisantes, « le
cas par exemple de notre politique de fixation de prix qui est dépassée et de nos outils et
équipements de travail ou centres de distribution qui sont devenus vétustes et nous limitent
seulement à près 60% de la production… moins de 70 centres sont opérationnels aujourd’hui sur
un total d’environs 100 » (un des répondants). A part ce tableau, la REGIDESO SA connaît aussi
actuellement « … d’énormes difficultés financières pour son fonctionnement (paiement du
personnel, achats de produits chimiques liés à la production de l’eau potable, maintenance et/ou
renouvellement des outils et équipements de travail, etc.), mais aussi pour faire des nouveaux
investissements » (un des répondants). D’ailleurs, son plan d’investissement de 5 ans (2016-
2020), estimé à environs 1.224.800.000 USD (renouvellement des outils et des équipements de
travail, modernisation d’un nouveau système de contrôle sanitaire, formation du personnel,
recherche appliquée dans le domaine de l’eau, marketing et communication, etc.), n’a pas
réellement connu de financement conséquent à ce jour, et cela « suite au non paiement des
factures par certains de nos grands clients et par la grande majorité des ménages congolais » (un
des répondants). L’état congolais, qui est alors son actionnaire unique mais aussi un de ses grands
clients, « représente à lui seul une dette évaluée à plus de 100 millions de dollars de factures de
consommation d’eau certifiées, approuvées et validées, et il a promis il y a quelques mois de
n’être à mesure que de payer le ¼ de cette dette en 4 tranches. En plus, en dehors des créances
auprès de tiers, nous avons aussi en plus une dette sociale qui avoisine aujourd’hui les 11.500.000
USD » (un des répondants ».
Avec une situation financière inquiétante, il est donc clair que la REGIDESO SA fait également
partie de ce lot d’entreprises publiques congolaises qui n’a pas pu échapper à la fièvre chronique

109. 103
de mauvaise gestion, de malversations financières et de corruption connue en RD Congo. Elle
risque même dans un avenir très proche, surtout avec l’insolvabilité chronique de ses abonnés, de
ne plus être à mesure de fonctionner correctement, c.à.d. de produire et de sécuriser
l’approvisionnement, puis de garantir la qualité de l’eau qu’elle distribue ou tout simplement
d’offrir un service de qualité à ces mêmes abonnés. Malgré cela, son équipe dirigeante actuelle
tente de la faire fonctionner avec les moyens et/ou les ressources disponibles, tout en cherchant
comment redynamiser dans un délai court sa croissance financière et son processus de production
d’eau potable pour l’ensemble du pays, mais aussi comment satisfaire individuellement chaque
client pour maintenir ou faire asseoir davantage sa position de leader circonstanciel dans un
secteur d’affaires qui est libéralisé sur papier depuis il ya presque 10 ans, et dont ladite
libéralisation semble devenir effective il y a à peine trois années, suite à loi n°15/026 du 31
décembre 2015 relative à l’eau. cette même équipe dirigeante compte également rattraper, d’ici
2021, la longue période de sous-investissement et réussir correctement sa transformation
organisationnelle qui a pris du temps si l’on doit comparer aux autres entreprises publiques du
lot ; une transformation ou un changement amorcé depuis quelques années mais dont le succès,
selon un des répondants, devrait réellement être possible via des entretiens individuels et collectifs
avec les représentants hiérarchiques de tous les niveaux de gestion, puis via l’amélioration de la
gestion des RH et financière et la mise à niveau des employés d’un point de vue compétences.
D’ailleurs, certains des efforts à fournir sont sur le point d’être déjà matérialisés grâce à la
validation d’une nouvelle structure organisationnelle matricielle qui est en réalité sur une mise en
place graduelle, avec un mode de gestion décentralisée qui doit cesser complètement d’être
théorique là et une communication institutionnelle de crise ou marketing pragmatique exploitant
encore en grande partie les canaux traditionnels (télé, radio, presse écrite, etc.). Pour un des
répondants, les efforts qui sont fournis actuellement par l’entreprise cherchent à s’associer à une
politique de production et de projet par priorité et par des engagements réciproques avec les
bénéficiaires, c.à.d. « à une politique de projets de développement durable orientés économie de la
contribution et innovation sociétale au sens décrit par Stiegler Bernard et al (2009) ou par Béraud
Philippe et Franck Cormerais (2011) qui parlent d’une réponse au triptyque économie-
environnement-social ou d’une réponse alternative au capitalisme du consommateur » (Mbuta
Ikoko, 2019).
Enfin, avec la loi n°15/026 du 31 décembre 2015, la REGIDESO SA, qui s’est déjà engagée dans
la gestion durable de l’eau et dans la prévention de l’environnement (ISO 14001 : Gestion
Environnementale), compte donc désormais accorder davantage une grande attention au service
qu’elle offre à sa clientèle (satisfaction individuelle du client). Elle compte donc fournir des
produits et/ou services de qualité, mais aussi maintenir sa stabilité économique en créant des
nouvelles opportunités d’emploi. Elle a donc même déjà amorcé le processus de certification ISO
9001 (Qualité) qu’elle associe aux autres normes internationales sur la qualité de l’eau et sur la
santé humaine qu’elle a toujours suivies et qui sont édictées par l’OMS sous la forme de
directives. Quant aux différents projets qu’elle exécute actuellement par priorité, sous cette
nouvelle vision définie et avec les nouvelles valeurs jugées conforme et qu’elle compte incarner,
ils sont donc désormais suivis en interne par des procédures de contrôle qualité définies et/ou
imposées par l’entreprise ; surtout en termes d’impact environnemental. Certains de ces projets
(infrastructures par exemple) viennent même d’être clôturés définitivement il y a à peine une
année ou quelques mois. Ils furent financés sous forme de dons entre 2010 et 2015 par des
partenaires financiers bilatéraux et multilatéraux (Banque mondiale, Banque Africaine de
Développement, JICA, Kreditanstalt f r Wiederaufbau (KfW), etc.), puis certains rallongés ou
étendus jusqu’à l’année passée. D’autres projets d’investissements récents et en cours, qui ont
donc fait l’objet de prêts bancaires auprès des certaines banques commerciales congolaise de la
place, inquiètent plutôt pour le moment la REGIDESO SA qui se dit ne pas pouvoir respecter les
échéances fixées en terme de remboursements de fonds.

110. 104
c) La vision, la mission, les valeurs, la gouvernance et les objectifs ou ambitions
stratégiques de la SCPT SA (Société congolaise de Postes et Télécommunications)
« La genèse des activités de la poste en RD Congo remonte depuis 1885 et, en 1944, une première
véritable réglementation de l’ensemble du secteur fut mise en place par le colonisateur belge ; une
réglementation qui fut modifiée pour la première fois en 2002 suivant le contexte du pays et en
tenant compte de l’ouverture et de la concurrence dans le secteur (loi cadre n°013-2002 du 16
octobre 2002) » (Mbuta Ikoko, 2011). La SCPT SA, qui cherche aujourd’hui à incarner comme
par le passé le secteur de télécommunications congolais, fut plutôt créée en 1968 comme une
entreprise publique congolaise (cf. ordonnance-loi n° 68/475 du 13 décembre 1968, cité par
Mbuta Ikoko, 2011). Durant les années 1980 et 2000, elle était devenue l’ombre d’elle-même,
avec moins de 40.000 abonnées sur une population de près de 60.000.000 d’habitants, et cela
après des années de gloire et de fierté qui furent par la suite suivies de celles de mauvaise gestion
et de détournement de fonds connus de toutes les entreprises publiques congolaises. Pour Bola Ki-
Khuabi (2004, cité par Mbuta Ikoko, 2011), l’infrastructure TI nationale de cette entreprise fut
même cannibalisée à l’époque, et son personnel technique expert était alors démotivé suite à la
corruption et au non patriotisme de ses dirigeants et autres acteurs influents du régime Mobutu. La
cannibalisation de son infrastructure a même servi à la première société de téléphonie cellulaire
privée implantée au pays et en Afrique, TELECEL CONGO, de l’homme d’affaires et espion
rwandais en RD Congo Miko Rwayitare et de son associé d’affaires américain Joe Gatt, ancien
PDG d’Air Zaïre. Une grande partie de son personnel expert démotivé fut récupérée par cette
première société de téléphonie cellulaire privée et par les autres nouveaux arrivants qui ont suivis
dans le secteur à l’époque, à l’instar de COMCELL de l’homme d’affaires congolais Jeannot
Bemba, de SAIT TELECOM du groupe Belge SAIT Radio Holland, de CWN-CELLNET de
l’homme d’affaires gambien Alieu Badara Mohamed Conteh (actuellement Vodacom RDC, avec
51% de parts d’actions par le group britanique Vodafone et 49% par le CWN-Cellnet) et de
CELTEL (actuellement Airtel et dont la maison-mère se trouvait à l’époque en Hollande).
Avec la loi cadre de télécommunications du 16 octobre 2002, le secteur des télécommunications
congolais, qui fut partiellement libéralisé vers la fin de la première moitié des années 1980, est
désormais libéralisé de manière totale. Malgré cela, la SCPT SA va encore continuer pendant une
bonne période de conserver son statut d’entreprise publique à caractère technique et commercial
jusqu’à la signature de son décret de transformation en société commerciale en juillet 2008 (cf. loi
n° 08/007 du 07 juillet 2008 et décret n°098/12 du 24 avril 2009). Elle va aussi continuer de
garder « son mode de fonctionnement hérité de la première moitié du siècle d'Adam SMITH, qui
est inapproprié au contexte et rigide » (Nkuy Kimbungu, 2011 ». Mais, depuis septembre 2014,
suite à une décision de l’Assemblée Générale Extraordinaire de la faire conformer au droit
commercial général de l’OHADA, elle devient réellement une Société Commerciale Anonyme
Unipersonnelle (SA), avec une gouvernance globale composée par un conseil d’administration et
par une équipe dirigeante (Administration centrale), et soutenue par les différentes directions
fonctionnelles et/ou d’exploitation (directions technico-commerciales, administratives, nouvelles
technologies, provinciales, etc.). Des efforts de gestion sont fournis depuis 2015 par les différents
administrateurs gestionnaires ou acteurs dirigeants qui se succèdent, mais aussi particulièrement
par l’actionnaire unique ; surtout par rapport au renouvellement de l’infrastructure TI nationale
avec la fibre optique.
A propos, la vision de l’actuelle équipe dirigeante est assise sur la recherche d’une connectivité
globale pour pouvoir réduire davantage la fracture numérique qui existe à ce jour dans le pays. Et,
grâce au renouvellement d’une grande partie de son infrastructure TI nationale, la SCPT SA se
voit donc à nouveau murir des nouvelles ambitions de retrouver un jour sa place de leader des
services universels en RD Congo, sinon celle de se placer parmi les cinq premiers opérateurs
télécoms du pays, avec un personnel qui doit être mis à niveau et de nouveau motivé, confiant et
engagé par un nouveau pacte social. Elle reste toujours en quête de nouvelles compétences dans
leur créneau ; surtout que sa croissance ou sa rentabilité est encore très faible (avec une dette

111. 105
sociale persistante de 40.000.000 USD et une concurrence accrue). Elle ne cesse aussi, derrière le
nouveau dynamisme retrouvé dans une entreprise qui était presque morte, de proposer des
adaptations continues sur la base d’un nouveau modèle d’affaires défini, et cela tout en s’appuyant
sur un mode de gestion qui n’est pas encore totalement décentralisé à ce jour et sur des partenaires
commerciaux au sens recommandé par Wirtz Bernd en 2019. Avec son slogan historique (« rien
ne remplace la poste congolaise comme service public universel de proximité et accessible à
toutes les couches sociales du pays »), la SCPT SA est également assise sur une stratégie multi
métier qui devrait lui permettre de réaliser (de manière globale) les différentes activités
interdépendantes à combiner pour enfin créer de la valeur ou réaliser des services ou produits
innovants à offrir à ses différents clients. Avec ses différents partenaires d’affaires, ils sont
parvenus à se jour à redynamiser et/ou à un créer un véritable réseau de valeur [services universels
traditionnels (livraison courriers et petits colis, boîtes et autres valeurs postales, etc.), service de
poste ou de messagerie express (EMS : Express Mail Service de documents et de marchandises à
l’international), services financiers postaux (accessibilité bancaire aux exclus financiers de la
société congolaise, collecte de fonds à titre de dépôt et d’épargne à travers des comptes SCPT SA,
et opérations de transferts des fonds au niveau national) et services de télécommunications
(téléphonie, télévision numérique en norme DVB, DVB-T2 et Internet par câble ou fibre optique
sur un réseau propre mixte (FTTH : Fiber to the Home et FTTB : Fiber to the Building)].
Les différents efforts fournis à ce jour par ses parties prenantes internes sont donc tous tournés
vers une clientèle individuelle qui doit être satisfaite et fidélisée en fonction de ses besoins et de
ses valeurs culturelles. Dans recherche de satisfaction et de fidélisation, elle est donc aussi
soutenue par des partenaires nationaux (plusieurs points de contact dans la ville-province de
Kinshasa et dans les autres provinces du pays, Congo AIRWAYS, Compagnie Africaine
d’Aviation, Trust Merchant Bank, etc.) et par des partenaires internationaux (Huawei, Zantel, Air-
France, etc.). Elle sensibilise donc également ses parties prenantes internes, via des discours, à la
responsabilité sociétale pour ainsi développer l’entreprise avec des valeurs sûres. Il est donc aussi
également important de faire noter que les différents services de télécommunications (téléphonie,
télévision numérique et Internet par câble ou fibre optique) qu’elle offre actuellement à ses
clients, passant pour l’une de ses spécialités phares, sont opérationnels et de bonne qualité, mais
ne couvrent pas encore l’ensemble du pays comme c’est le cas avec les services de téléphonie et
d’Internet mobile offerts par d’autres opérateurs télécoms du secteur, appelés des opérateurs
mobiles, et qui ont même signés depuis un moment des contrats de location ou d’achat des
capacités de la fibre optique à la SCPT SA. En plus, par manque d’une couverture totale dans
l’ensemble du pays pour ce service, la SCPT SA est actuellement sur l’attente de fonds
supplémentaires d’investissement pour l’extension de ladite fibre optique sur l’ensemble du pays.
Elle poursuit aussi en plus en parallèle certaines opérations qu’elle considère donc comme
innovantes, solides et rentables, amorcées pour son service de logistique postale dans le but d’une
croissance ou d’une rentabilité encore acceptable, et dans le but d’honorer l’Etat congolais avec sa
dividende annuelle qui oscille encore pour le moment dans les 18.000 USD. Malgré tous ces
différents efforts fournis, il est toutefois déploré depuis un moment du clientélisme dans certains
accords de partenariats et de coopération signés avec certains de ses partenaires d’affaires ; surtout
avec des consultants externes, tout en sachant qu’il y a même déjà un nouvel opérateur qui vient
d’entrer dans la danse au pays dans son créneau de téléphonie et d’Internet par fibre optique, à
savoir la société Liquid Télécom.
d) La vision, la mission, les valeurs, la gouvernance et les objectifs ou ambitions
stratégiques de la SONAS SA (Société National d’Assurances)
Leader circonstanciel des toutes les sociétés d’assurances existantes à ce jour en RD Congo, la
SONAS SA fut créée en 1966 par l’ordonnance loi n°66/622 qui sera renforcée comme une
entreprise publique à caractère commerciale et technique par les ordonnances-lois n°67/18 du 17
janvier 1967 et n°67/240 du 2 juin 1967 et par les statuts repris dans l’ordonnance n°78-194 du 5

112. 106
mai 1978 en application de la loi n°78-002 du 6 janvier 1978 portant dispositions générales
applicables aux entreprises publiques de la RD Congo (Zaïre à l’époque). Lors de sa création en
1966, toutes les sociétés d’assurances opérant en RD Congo étaient devenues d’office ses
courtiers d’assurances, du moins pour celles qui avaient acceptées de rester dans le pays. Elle est
transformée depuis 2008 en une entreprise commerciale congolaise (SARL, confirmée il y a deux
ans à travers la loi sur les assurances).
Depuis quelques décennies, sa gestion reste mitigée et « c’est une entreprise qui est passée durant
toute la décennie 2000 et durant la première moitié de la décennie 2010 par les mêmes difficultés
de mauvaise gestion et de détournements de fonds connus de toutes les entreprises publiques
congolaises, mais aussi par un esprit de prédation passif agressif sans nom » (un des répondants).
Le 08 septembre 2014, la SONAS SARL est devenue une SA Unipersonnelle par une décision de
son Assemblée Générale Extraordinaire, avec une gouvernance globale composée d’un conseil
d’administration, d’un comité de gestion (direction générale) et des directions technico-
commerciales et fonctionnelles, puis des autres entités décentralisées ou agences. Derrière cette
transformation et les nouveaux statuts consolidés, la mission de la SONAS SA reste toujours liée
à la commercialisation de toutes les branches d’assurances couvertes par les lois de la RD Congo
et le règlement des sinistres. Elle s’efforce désormais, d’un point de vue social, à pouvoir (1)
sécuriser les personnes humaines et morales en matière d’assurances en les prenant en charge
moyennant le paiement des primes ; (2) assurer l’indemnisation des sinistres aux victimes des
accidents de circulation ainsi que leur suivi ; et 3) dispenser les soins primaires ; d’un point de vue
économique, à pouvoir (1) exploiter les assurances dans toutes ses branches pour le
développement économique du pays ; et (2) vulgariser à travers tout le pays l’exploitation
d’assurances dont jouit la SONAS SA ; et d’un point de vue financier, à pouvoir (1) activer le
marché financier en vue d’augmenter la capacité de financement de l’économie ; et (2) participer
aux efforts de relance de l’épargne en collectant les primes d’assurances et en les plaçant dans les
institutions bancaires et pour huiler les différents circuits monétaires. Son actionnaire unique, qui
est aussi l’Etat congolais comme c’est le cas pour les trois autres entreprises sous étude, attend
d’elle un dividende annuel de 150.000 USD face à une dette sociale que cette entreprise a et qui
s’élève à ce jour à plus de 18.000.0000 USD. D’ailleurs, avec également sa mission sociale, la
SONAS SA pense que la RSE fait déjà partie de manière timide du travail quotidien de chacun de
ses employés et devrait désormais devenir la pierre angulaire de ses opérations pour pouvoir aider
davantage toute partie prenante de l’entreprise qui contribue à son succès et au maintien de sa
position de leader par accident ou par circonstance sur le marché des assurances en RD Congo.
Travaillant encore sous un régime exceptionnel, en attendant son agreement définitif par
l’Autorité de régulation et de contrôle des assurances de la RD Congo (ARCA), la SONAS SA
évoque un marché global des assurances dans le pays qui est encore pénétré jusque là qu’à moins
0,5%, avec environs 70.000.000 USD de volume de primes, sur un marché potentiel qui est estimé
à 5 milliards USD pour les dix années à venir. Avec ce taux de pénétration du marché très
inférieur à la moyenne souhaitée, il est donc prouvé que le portefeuille de la SONAS SA renferme
certaines branches d’assurances problématiques, c.à.d. qui sont des dilemmes ou des points morts.
En attendant cet agreement définitif, la SONAS SA a alors décidé de faire tout son possible pour
maintenir sa position circonstancielle de leader historique dans un secteur d’activités qui est
désormais libéré définitivement depuis 2015 (cf. Loi n°15/005 du 17 mars 2015). L’on a déjà
noté la présence de quatre sociétés d’assurance [Activa Assurances RDC, Rawsur, Rawsur Life
SA et Société financière d’assurance du Congo (SFA Congo SA)] et de quatre sociétés de
courtage d’assurance [Allied Insurance Brokers SARL (AIB), Gras Savoye RDC SA, Assurance
Okapi SARL et Ascona RDC SARL] qui viennent depuis septembre 2019 d’obtenir leur
agreement de la part de l’ARCA et je suppose qu’elles sont déjà à pied d’œuvre » (Un des
répondants). Mais, ces nouveaux arrivants dans le secteur risquent d’éprouver des difficultés dans
un premier temps pour pouvoir conscientiser une clientèle congolaise devenue méfiante et
hésitante (un comportement enraciné dans la culture nationale depuis plusieurs années), et qui a

113. 107
apprise de se passer de certaines branches d’assurances (malgré leur caractère obligatoire) à cause
des règlements difficiles de sinistrés à l’époque par ce grand assureur historique du pays qui est la
SONAS SA. Rappelons que la quarantaine de courtiers qui travaillaient à l’époque avec la
SONAS SA dans le pays sont aussi dans l’attente de l’agreement définitif de la SONAS SA par
l’ARCA pour pouvoir connaître leur sort.
Donc, face à des efforts de conscientisation fournis et la volonté de sa nouvelle équipe dirigeante,
la SONAS SA cherche alors à réussir un autre nouveau défi : celui de rassurer sa clientèle ou tout
simplement l’ensemble de la population congolaise, mais aussi de poursuivre sa politique de
partenariats ou d’alliances qui est renfoncée depuis un temps avec certains acteurs régionaux et
internationaux [AFRICA-RE, COMESA/ZEP-RE (PTA Reinsurance Company), CICA-RE
(Compagnie Commune de Réassurance des Etats Membres de la Conférence Interafricaine des
Marchés d’Assurances), OAA (Organisation des Assurances Africaines) et FANAF (Fédération
des Sociétés d'Assurances de Droit National Africaines)]. Sa nouvelle équipe dirigeante tente
donc également de passer du conservatisme passif existant à une orientation commerciale active
dans le but de répondre de manière satisfaisante à la demande des clients et de créer, à court et à
long terme, un générateur des revenus pour l’Etat, mais aussi également d’étendre à l’échelle de
cette même clientèle congolaise le besoin de protection de son patrimoine par des garanties à
offrir par elle à travers ses nouvelles marques ou branches d’assurance existantes. En interne, elle
s’est même donc lancée sur une véritable lutte contre la fraude et le coulage des recettes pour
pouvoir redorer enfin son image extérieure avec des nouvelles valeurs de gestion qu’elle a
définies, à savoir le partenariat d’affaires et le professionnalisme face aux besoins de la clientèle.
5.3.2 Les éléments de pratiques identifiées liés à l’analyse stratégique de l’environnement
global d’affaires par ces quatre entreprises commerciales sous étude
a) La segmentation stratégique et de groupes cibles
La double analyse stratégique de l’environnement global d’affaires d’une entreprise commerciale
est complexe et porte souvent sur des choix stratégiques effectués, des marchés et des activités
pertinenents » (Kay John, 1993, cité par Kesangala Ozeme et al, 2008). Ici, en rapport avec les
différents entretiens que nous avons eu avec les ressources ciblées de ces quatre entreprises
commerciales congolaises sous analyse, nous avons pu identifier qu’il y a un diagnostic ou une
analyse stratégique externe qui est faite sous forme d’une étude de marché, et un diagnostic ou
une analyse stratégique interne, sous forme d’évaluation de différentes capacités ou ressources
stratégiques des organisations, un peu au sens présenté par Tournier Jean-Baptiste et Tournier
Jean-Claude (2007), c.à.d. celle de la valeur de l’entreprise tout en retrouvant certains éléments
d’évaluation stratégique recommandés par David Fred et David Forest (2017) dans la littérature
du management stratégique. Nos ressources ciblées ou répondants nous ont au fait aussi parlé de
la matérialisation de leurs différentes études de marché par la pratique d’une segmentation qui est
faite sur leurs différents groupes cibles (demande) et/ou par une autre pratique de segmentation
qui est faite pour identifier leurs différents DAS ou offres, car elles en ont parfois plusieurs et
certains de leurs DAS respectifs sont pour le moment en veilleuse par manque des capitaux
conséquents. C’est le cas par exemple de la SCPT SA et de la REGIDESO SA.
Pour la SCPT SA, les opportunités et les menaces qui se présentent lors d’une telle analyse sont
au fait « examinées sous une perspective stratégique d’intégration ou de diversification dans le
futur » (un des répondants de la SCPT SA), et cela passe donc à notre avis par une pratique de
segmentation comportementale ou par le choix des clients « qui peut alors être un important point
d’ancrage dans la façon de se positionner pour profiter au maximum des cinq forces » (Magretta
Joan, 2012). Les deux approches de segmentation qui y sont liées et que cette entreprise utilise
lors de leur analyse stratégique ne sont donc pas numérisées et sont orientées « one-to-many ».
L’argument qui est fourni par cette entreprise, mais aussi par les trois autres entreprises
commerciales restantes dans le cadre d’une segmentation semi-numérique des clients, ce que « la
segmentation numérique n’est pas encore au rendez-vous dans un pays où la question de fracture

114. 108
numérique persiste et représente même pour nous une difficulté réelle de pouvoir matérialiser par
exemple l’approche « one-to-one » de cette segmentation qui est déjà réalisée sous d’autres
cieux » (le même répondant de la SCPT SA), et qui recommande même de
l’hyperpersonnalisation qui présente déjà à elle seule certaines limites. A la place, les trois
entreprises s’appuient plutôt sur leurs forces de vente distinctes qui sont composées d’un grand
nombre des commerciaux assis et face à face qui gèrent au quotidien leur différente clientèle.
Les LMC, avec leurs DAS définis et identifiés (activités primaires et de support selon Porter
Michael, 2003), distinguent en plus ses forces et ses faiblesses, qui forment leur compétitivité, en
examinant « de A à Z tous les processus opérationnels et les composantes fondamentales –
compétences, capacités et ressources spécifiques –, afin de déterminer à quel niveau se crée
réellement la valeur souhaitée ou ajoutée, et en supprimant des activités qui n’en produisent ou
n’en créent pas » (Robbins Stephen et al, 2006, cité par Kesangala Ozeme et al, 2010). Par contre,
la SONAS SA, qui se situe sur la logique de la valeur client présentée par Sanchez-Fernandez
Raquel et Iniesta-Bonillo Ángeles (2007), procède plus par l’analyse ou par l’évaluation des
attributs de marques, produits ou services qu’elle offre à sa clientèle et qui fait même partie des
activités relationnelles de l’organisation à l’égard de la même clientèle. Cette analyse et/ou
évaluation stratégique est aussi celle qui est souvent vecue ou faite par le client lui-même car elle
est stockée soit dans le produit ou dans le service qui lui est offert ou proposé sur le marché et
dont la qualité est non seulement perçue par lui mais aussi affectée par le prix fixé (lire Melin
Frans, 1999).
Lors de différentes activités de segmentation évoquée ci-dessus, la REGIDESO SA, la SONAS
SA et la SCPT SA s’inspirent aussi en plus, suivant les réponses compilées de nos correspondants
et/ou répondants, sur des grandes lignes pratiques recommandées par Kotler Philip et al (2012),
« par exemple celle de privilégier les comportements de clients par l’identification de leurs
attentes et motivations d’achats, mais aussi par l’identification de leur style de vie, structure
familiale et/ou âge, etc. » (un des répondants de la SONAS SA). Les répondants de la REGIDESO
SA et de la SCPT SA s’attèlent aussi en plus, derrière leurs différentes activités de segmentation,
de chercher comment saisir d’autres opportunités financières pour pouvoir renforcer davantage
leurs orientations marketing « client » qui se cherchent depuis un bon moment par une tentative de
matérialisation un jour de la logique B2C et B2A (pour la REGIDESO SA) ou B2C, B2A et B2B
(pour la SCPT SA) ; une série de logique adaptée à une personnalisation de base du mix
marketing actuel (les 4C : Communication, Convenience, Costs, Custommer value). Les LMC
SA, qui se retrouvent sur une orientation « marché », exploitent plutôt cette série de logique avec
les grandes lignes pratiques de segmentation qui sont recommandées par Lambin Jean-Jacques et
De Moerloose Chantal (2008), avec les 4P (Product, Prix, Promotion et Place) du mix marketing
classique, et en s’appuyant, comme pour toutes les trois autres entreprises, sur la matrice BCG
dans le but d’analyser de manière rationnelle leurs portefeuilles d’activité, mais aussi les possibles
opportunités d’investissement et les besoins de liquidités liés, ou « pour pouvoir déterminer de
manière rationnelle la liste de leurs produits et services, tout en tenant compte compte de leur part
de marché relative et du taux lié de leur croissance respectives » (un des répondants de la SCPT
SA).
D’ailleurs, depuis le début 2019, les LMC, qui résistent face aux grands concurrents par le fait
d’avoir réussi à mettre en évidence les intérêts de ses clients, réflechissent donc aussi désormais
comment individualiser ou pesonnaliser son orientation marché adoptée pour en faire une
véritable orientation « client », avec une logique d’affaires B2B et B2C. D’un point de vue
stratégique, le secret qui se cache derrière la segmentation de LMC SA, comme c’est aussi le cas
pour les trois autres entreprises (REGIDESO SA, SONAS SA et SCPT SA), est de permettre à
leurs différents DAS retenus de former chacun enfin un jour un centre de profit ou de rentabilité
disposant d’une certaine autonomie et doté d’une stratégie spécifique pour pouvoir répondre aux
besoins d’une clientèle bien ciblée. Mais, leur budget respectif font souvent défaut.

115. 109
b) L’identification et l’analyse de différents indicateurs, critères ou facteurs clés de
succès
A part les pratiques de segmentation identifiées et qui viennent d’être interprétées, il y a aussi
l’identification et l’analyse de différents FCS, c.à.d. des outputs, indicateurs ou critères exploités
et qui sont visibles via des tableaux de bord qu’elles utilisent. Pour nos répondants cibles des
LMC SA, de la SCPT SA et de la SONAS SA, l’identification de différents FCS permet à leurs
entreprises respectives de connaître encore davantage les besoins de leurs clients mais aussi de
proposer des produits, services ou marques qui doivent avoir des attributs vrais, crédibles, simples
et attrayants, puis qui déclenchent, comme le dit Aaker David (2008), des comportements sociaux
positifs d’achats sans un remord quelconque. Pour les répondants ciblés de ces trois entreprises,
particulièrement celui de LMC SA, « les FCS souvent identifiés et/ou analysés par notre
entreprise sont la part de notre marché ». Ils représentent aussi « … la qualité de nos produits,
services ou marques offerts » (un des répondants ciblés de la SCPT SA et un autre ciblé de la
SONAS SA) ; « …le prix compétitif dans notre secteur d’activité et la fidélisation de nos clients »
(le même répondant de LMC SA) ; « notre savoir-faire (compétences des employés et expériences
dans leurs domaine respectifs), « notre potentiel de la concurrence, de croissance et/ou de profit,
etc. » (les mêmes répondants des LMC SA, de la SCPT SA et de la SONAS SA) ; « la
productivité » (ceux de la REGIDESO SA et des LMC SA) ; « notre intégration verticale et
impartition, le profit net réalisé, le taux d’inflation ; la marge brute, notre retour sur
investissement, notre fonds de roulement, nos liquidités et nos dettes à long terme (tous les
répondants ciblés de ces quatre entreprises), « la croissance du marché et les pressions sociales et
de la concurrence dans le secteur » (les répondants ciblés de la SCPT SA, de la SONAS SA et des
LMC SA). Le correspondant ciblé de la SCPT SA a ajouté en plus le changement de technologies
utilisées (veille technologique), le développement de nouveaux produits ou services offerts, le
capital requis et le comportement d’achat de leur clientèle. La REGIDESO SA en possède même
une liste encore très longue, dont certains FCS sont propres à ses activités de fabrication ou de
production d’eau. Sur cette longue liste, il y a également les FCS mesurant par exemple les
revenus, les bénéfices et les dépenses par employé, puis le taux de mobilité interne de ces
derniers, etc.
Ici, comme précisé par Rockart John et Bullen Christine (1981, cité par Mbuta Ikoko, 2003), tous
les FCS identifiés par ces quatre entreprises commerciales les sont à partir des plusieurs sources, à
l’instar par exemple des sources industrielle, environnementale, temporelle, managériale et
concurrentielle (compétition ou position). Pour Johnson Gerry et al. (2011), qui définissent les
FCS comme étant la valeur réelle attendue par les clients pour le succès des organisations,
plusieurs aspects accompagnent leur identification et affectent les acteurs dirigeants dans leurs
prises de décisions, mais aussi les collaborateurs directs de ces derniers et les autres employés,
puis les clients qui sont désormais la principale cible de la majorité d’activités ou affaires
stratégiques que ces entreprises commerciales congolaises mènent. C’est même dans ce contexte
que certains FCS identifiés par ces quatre entreprises sont liés à leurs DAS et sont aussi
différenciés, mais pas forcement innovants pour le moment. Si nous devrions suivre Hamel Gary
(2002, cité par Mbuta Ikoko, 2010), ce sont en plus ces FCS identifés qui approuvent souvent la
richesse potentielle de leurs modèles d’affaires respectifs qui sont des modèles qui se situent
encore sur la logique industrielle SCP, c.à.d. des modèles de chaîne de valeur « porteriene » pour
pouvoir créer de la valeur ou pour pouvoir déterminer leurs activités principales et celles de
soutien qui sont rigides mais dans le but de pouvoir obtenir un avantage concurrentiel soutenu et
durable.
D’ailleurs, reconnu dans la littérature comme étant un modèle rigide, la SCPT SA, qui cherche à
renforcer ses segments clients, sa proposition de valeur, ses canaux, sa relation avec ses clients,
ses ressources clés, ses activités clés et ses partenaires clés, nous a dit avoir déjà commencé à
réfléchir timidement comment rendre son modèle de création de valeur ou d’affaires dynamique et

116. 110
innovant (de type BMC à la place de celui qui est défini et utilisé actuellement), et cela dans le but
de pouvoir continuer à suivre et à anticiper l’évolution rapide de son secteur d’affaires, puis d’être
flexible et performante, mais aussi communicante et intelligence. C’est aussi presque le souhait
des LMC SA qui ambitionnent désormais le transport multimodal intégral comme étant la
nouvelle base de création, de capture et de livraison de la valeur pour sa clientèle et de facilitation
de son (re)positionnement stratégique parmi les incontournables sur lignes maritimes exploitées
pour le moment et son marché intérieur, et plus tard sur d’autres lignes maritimes. D’ailleurs, un
nouveau modèle d’affaires dynamique est déjà entré en expérimentation, avec l’introduction de
l’exploitation du transport routier de marchandises qui sont importées ou exportées à partir de
Boma, Matadi et Kinshasa depuis le début de cette année.
En terminant cette sous assertion, il est important de faire également noter qu’étant une notion liée
à la notion de systèmes d’information et de prise des décisions (qui ne représente pas seulement la
stratégie à formuler mais en fait aussi partie), les FCS identifiés par les quatre entreprises
commerciales congolaises sous étude ressortent également en partie l’impact d’usage des
capacités TI à orientation opérationnelle ou stratégique qu’elles ont implémentées et qu’elles
utilisent pour donc pouvoir former, porter ou appuyer les décisions stratégiques prises ou les
stratégies à formuler. Toutefois, le degré et la culture de leur implémentation et de leur usage par
ces quatre entreprises commerciales congolaises sont encore à l’image de leur modèle d’affaires
respectifs, c.à.d. ceux des années 2000 sans une véritable matérialisation ou intégration par des
outils de Business Intelligence, de veille stratégique (commerciale, concurrentielle,
environnementale et technologique) et/ou de communication stratégique qui permettent par
exemple de détecter en temps réel les signaux faibles perturbateurs d’une stratégie formulée dès
que possible. Ici, pour pouvoir mettre à jour des capacités TI à orientation stratégique, l’on doit
par exemple permettre aux parties prenantes concernées de savoir dans quel domaine leur
entreprise pourrait avoir un avantage concurrentiel ou pourrait réellement changer d’un point de
vue organisationnel et économique et être enfin compétitive sans pour autant considérer que les
FCS liés évoluent souvent en fonction des innovations technologiques ou commerciales et des
besoins de la clientèle (lire Hamel Garry, 2002, cité par Mbuta Ikoko, 2012 ; Chesbrough Henry,
2003 ; Johnson Gerry et al, 2011 ; etc.). Les FCS identifiés et analysés par ces quatre entreprises
commerciales sont donc importants pour elles, car ils leur facilitent, comme nous allons le voir
dans les autres points qui vont suivre, de faire donc des doubles analyses stratégiques en lien avec
leur environnement global d’affaires (interne et externe), de définir clairement leurs objectifs à
long terme, mais aussi de faire des choix stratégiques suivant leur vision et leur mission
respectives, puis de mettre en œuvre mais sans souvent évaluer à mi-parcours ces choix
stratégiques faits (Bouquin Henri, 2003 ; Kaplan Robert et Norton David, 2007 ; David Fred et
David Forest, 2017 ; etc.). En paraphrasant Rockart John (1979, cité par Mbuta Ikoko, 2003),
nous disons donc que les FCS ìdentifiés et analysés par ces quatre entreprises commerciales
congolaises arrivent toutefois « à créer des opportunités et des conditions de croissance future
… ».
c) Analyse des compétiteurs ou des forces en présence et de leurs activités stratégiques
concurrentielles
En rapport avec la compétitivité de nations sur le plan mondial, le World Economic Forum (WEF)
a classé la RD Congo à la 134ième
position en 2018. Cette position chaotique, par rapport à la
127ième
position qu’elle avait occupée en 2017, est principalement liée aux résultats de sa stabilité
macroéconomique qui sont mitigés, mais aussi à l’image dévalorisée de ses institutions, à ses
infrastructures et à l’adoption faible des TI, mais aussi liée aux autres indicateurs utilisés par le
WEF (health, skills, product market, financial system, innovation capability, maket size, etc.) qui
sont alors tous en dessus de 50% de score requis pour la RD Congo. La méthodologie utilisée par
le WEF pour pouvoir analyser cette compétitivité de nations sur le plan mondial combine
plusieurs modèles d’analyse compétitive dont figure par exemple le modèle de Diamant de Porter

117. 111
Michael et/ou ses lignes. Par contre, au niveau de chaque pays, les indicateurs ou critères de
succès utilisés par les entreprises commerciales pour pouvoir analyser leur positionnement
stratégique tiennent compte de deux dimensions externes : la stabilité de l’environnement global
d’affaires de ces entreprises et les forces en présence qui sont liées. C’est le cas pour la majorité
des entreprises commerciales congolaises, qui utilisent alors des indicateurs tels que les
technologiques, les barrières à l’entrée ou facilités d’entrée, le taux d’inflation, la variation de la
demande, les comportements d’achat, le prix des produits, la pression de la concurrence, les
changements démographiques, potentiel de croissance, potentiel de profit, stabilité financière,
savoir-faire technologique, la compétence des employés, l’utilisation des ressources, la, flexibilité,
etc. Pour l’analyse stratégique de forces en présence, le modèle de 5 forces concurrentielles
proposé par Michael Porter, associé à d’autres modèles ou outils d’analyse stratégique sont aussi
utilisés, particulièrement au niveau de quatre entreprises commerciales sous étude.
Pour ce faire, une carte d’acteurs ou de forces en présence est établie par exemple au niveau de la
SCPT SA, avec des séries de commentaires liées aux différentes forces. Un des répondants de
cette entreprise nous a fait savoir qu’il arrive parfois que leur carte établie ne corresponde pas
vraiment à la réalité du marché car la vraie réalité est celle qui est dans l’esprit des clients, et cela
sur la base des marques, produits ou services qui sont proposés ou offerts avec leurs associations
d’attributs ; une non correspondance qui semble aussi être confirmée à travers d’autres mots par
les répondants de LMC SA qui nous ont dit qu’une analyse de la politique commerciale ou
marketing est aussi effectuée par leur direction commerciale, et cela avec l’aide de variables mix
(4 P : Product, Price, Place, Promotion) pour pouvoir également analyser les différents indicateurs
ou facteurs clés qui facilitent le succès de l’ensemble d’activités stratégiques ou commerciales
définies et l’aboutissemnt à des nouvelles propositions stratégiques. Ces derniers, c.à.d. la SCPT
SA et les LMC SA disent en plus compléter les résultats de cette carte de forces en présence
établie avec l’aide des outils SWOT, PESTEL, Benchmarking (CPM). A la SCPT SA, l’outil
« quatre coins de Porter Michael » fut expérimenté pendant une période mais le SWOT a repris
depuis un moment sa place mythique de complément, associé ici avec le Benchmarking et le
PESTEL. A la REGIDESO SA, où l’analyse de ses compétiteurs est encore abordée de façon
timide, l’un des répondants a ajouté que l’analyse comparative (le Benchmarking) de la
performance organisationnelle et des pratiques de gestion de cette dernière, par rapport à celles de
ses concurrents en vue ou de ses partenaires d’affaires, est plutôt faite en interne sur les
différentes données de production qu’elle recueille au niveau de ses différents de sites, et cela
pour les bonnes prises de décisions tout en tenant compte des exigences qualité requises et liées à
l’eau, et qui sont en effet recommandées par l’OMS et reprises par l’ISO 9000. Quant à la
SONAS SA, elle évoque pour sa part l’usage complémentaire des outils SWOT et PESTEL, mais
aussi de l’outil SPACE pour pouvoir définir de manière correcte son positionnement, et cela avec
l’aide des FCS qu’elle identifie en rapport avec la compétition (concurrents puissants en termes de
chiffre d’affaires ou de la part de marché, clients exigeants et leur jugement, ressources et
cultures, etc.) et qu’elle analyse aussi même si la compétition n’est pas encore vraiment effective
et rude pour elle au niveau local ou national. Concernant les LMC SA, les FCS identifiés, puis à
analyser et à évaluer dans le cadre de compétition dans son secteur d’affaires sont en effet liés
davantage à sa part de marché, et cela face à celle de concurrents puissants qui sont actuellement
présents ou installés au niveau du pays, mais aussi à la comparaison de prix des marchandises à
transporter et au taux de couverture des charges sur les services rendus ou à rendre. Ce sont donc
dans l’ensemble des FCS qui permettent tout simplement de décloisonner les différents objectifs à
long terme de ces quatre entreprises commerciales ; des objectifs à long terme qui sont liés aux
marques, produits et/ou services qu’elles offrent actuellement, et d’aborder des thèmes transverses
liés au marketing opérationnel mix qu’elles utilisent toutes, mais aussi liés à l’innovation, à
l’éthique, à la sécurité, au développement et à la qualité de mêmes marques produits et/ou services
qui sont offerts, puis de mettre en œuvre les processus de vente, de livraison et/ou de
déchargement de ces derniers par ces quatre entreprises.

118. 112
Ballotées également depuis leur transformation entre les 4 types stratégiques de Miles Raymond
et Snow Charles (1978), c.à.d. entre la prospection, la conservation (défense), l’analyse et la
réaction, dans le but de résoudre des problèmes qui leur sont posés au niveau corporate ou au
niveau business (problèmes entrepreneurials, technologiques et administratifs, etc.), il est observé
que les profils marketing de ces quatre entreprises commerciales congolaises sont actuellement
celui de suiveur ou de spécialiste pour la SCPT SA et les LMC SA et celui de leader
circonstanciel ou par accident pour la SONAS SA et la REGIDESO SA.
Le modèle de 5 forces concurrentiels utilisé par ces quatre entreprises commerciales congolaises,
basé théoriquement sur une rhétorique d’affrontement ou d’agressivité avec leurs concurrents au
niveau des produits ou services à offrir à la clientèle, tient également ici compte d’une sixième
force omise à l’époque par son auteur, à savoir les contraintes politiques, légales ou
institutionnelles, pour leur permettre de survivre ou de maintenir leurs places actuelles sur le
marché respectif. Cette sixième force de la concurrence leur permet donc de jouer leurs jeux
stratégiques dans les limites de différentes contraintes imposées par l’Etat congolais car, pour les
LMC par exemple qui s’alignent ici sur la logique de Boivin Jean (2004), la notion d’affrontement
ou de conflit entre les organisations concurrentes « est toujours intimement liée à celle de
négociation pour un succès souhaité » (Schelling Thomas, 1960, cité par Boivin Jean, 2004). Cette
même sixième force permet aussi à l’Etat congolais lui-même d’exercer pleinement son rôle de
régulateur sur certains abus de la concurrence qui sont souvent commis par ces entreprises
commerciales et/ou par leurs concurrents qui sont financièrement forts et occupent des positions
dominantes au sein de leurs environnements globaux d’affaires concurrentiels respectifs dans le
pays et voire à l’international. Le modèle alors adapté et utilisé est donc le modèle de 5(+1) forces
concurrentielles.
d) Analyse des facteurs pivots et des autres facteurs toujours liés à la création, à la
capture et/ou à la livraison de la valeur
Pour comprendre davantage la concurrence et la rentabilité de leur industrie ou environnement
global d’affaires, mais aussi formuler de manière appropriée leurs stratégies de concurrence de
manière distincte, les quatre entreprises commerciales commerciales sous étude ont décidé depuis
leur transformation d’aller au-déla de l’idée conventionnelle de ne considérer que les positions de
leurs rivaux directs. Ici, comme déjà énoncé dans le précédent point, en dehors du modèle de 5
forces concurrentielles, qui permet d’identifier ou de tracer correctement les limites de l’industrie
ou environnement global d’affaires de ces quatre entreprises, il est aussi communiqué l’usage du
modèle de chaîne de valeur et de la matrice SWOT, qui passe pour l’outil chéri qui complète la
réalisation d’une doule analyse stratégique (externe et interne) réalisée par ces entreprises et
dégageant aussi les différentes menaces et opportunités possibles qui se présentent. Certains
répondants ont également évoqué l’usage de l’outil PESTEL pour pouvoir examiner de manière
large les FCS pivots liés (politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques
(environement) et législatifs). C’est le cas par exemple de celui de la REGIDESO SA, qui nous a
dit que certains FCS identifiés lors de la segmentation stratégique en DAS prioritaire sont associés
pendant cette analyse pour pouvoir aussi évaluer plus tard les résultats de stratégies à formuler et à
mettre en œuvre, dont une grande partie de ces stratégies sont même formulées par elle sur la base
seulement des opportunités qui se présentent et des activités définies et mise en œuvre dans sa
chaîne de valeur. Celui de la SONAS SA nous dit plutôt que leur entreprise ne se limite pas
seulement à analyser les facteurs pivots et les autres facteurs ou critères clés de succès externes
qui sont identifiés et qui sont en lien directs avec sa chaîne de valeur actuel ou ses DAS
prioritaires mais va encore davantage au-delà. A propos, la SONAS SA utilise alors en
complément un autre modèle qui est proche du modèle VRIO de Barney Jay pour pouvoir
analyser stratégiquement tous ces FCS ou toutes les ressources ou compétences internes qui
permettent afin d’articuler avec maitrise son système d’offre et l’ensemble de ses prestations. La
REGIDESO SA et la SCPT SA, qui insistent davantage sur les impacts environnementaux ou

119. 113
sociétaux avec le modèle PESTEL qu’elles utilisent en complément, ensemble avec le modèle
SWOT et le Benchmarking (CPM), évoquent aussi également s’inspirer de la démarche et des
critères de compétences dévelopées par Prahalad Coimbatore et Hamel Gary en 1990 et non celles
de Barney Jay pour pouvoir déterminer les compétences et/ou les ressources stratégiques dont
elles ont besoin pour pouvoir réaliser leur vision, leur mission et/ou leurs différentes objectifs ou
activités stratégiques définis, mais sans toutefois mentionner les noms exacts d’outils liés qui sont
alors utilisés. Un des répondants de la SCPT SA a même ajouté que pour le succès de la double
analyse stratégique (externe et interne), leur entreprise s’appuie simplement sur tous les FCS
internes et externes qu’elle arrive à identier parce qu’elle sait, comme déclaré par Einsenhardt
Kathleen et Martin Jeffrey (2000), que les entreprises qui identifient, analysent et maîtrisent leurs
FCS (internes et externes) ont plus d’avantages compétitifs ou des capacités accrues que leurs
concurrents, mais avec des moyens financiers limités, elle a parfois du mal à faire correspondre
réellement ses FCS aux besoins et/ou aux changements souhaités. Au niveau de la REGIDESO
SA, à part l’accent qui est mis sur les ressources et/ou compétences stratégiques internes à
renouveler, il y a la confiance et la satisfaction individuelle du client et de l’employé qui sont en
plus désormais prises en compte, et cela dans le but de conserver ou de protéger sa position de
leader dans le pays qui commence à être secouée depuis fin 2016 par des producteurs et vendeurs
d’eau minérale en bouteille.
Les LMC SA, qui nous parlent de la fidélisation de clients et de la question d’impact
environnemental ou sociétal, alignent aussi dans ses analyses la question de qualité de
l’environnement et de réduction des émissions à effet de serre dans le but d’aboutir à un système
de transport et/ou de logistique maritime de haute qualité en RD Congo. En termes de ressources,
elles disent également reconnaître l’importance de compétences ou ressources stratégiques et/ou
de certaines capacités dynamiques internes aux organisations commerciales mais qu’elles arrivent
parfois à négliger, ensemble avec leurs FCS parce qu’elles font actuellement face au manque de
capitaux conséquents pour financer les investissements liés, le cas par exemple de manque des
navires en propres dont l’achat souhaité de deux navires neufs devrait alors obligatoirement
néccesiter la mise à niveau de leur personnel navigant qui a presque déjà perdu son pied marin, ou
des formations métier, etc. Ici, l’Etat congolais qui est l’actionnaire unique de toutes ces quatre
entreprises commerciales sous étude les oblige plutôt à dégager des résultats à impact visible, puis
à une bonne gouvernance par rapport aux moyens et/ou aux ressources qui étaient disponibles lors
de leur transformation. Toutefois, pour un des répondants de LMC, l’expérience leur a montré
avec le temps que la maîtrise de FCS, qui sont souvent identifiés et analysés pour pouvoir faire
face à la concurrence, peut ne pas toujours donner des bons résultats ou des avantages compétitifs
car tout dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes du marché ou des clients (un
avantage compétitif est toujours une concurrence déloyale de l’autre).
Pour terminer, il faut insister davantage que l’investissement sur le personnel, via par exemple des
apprentissages organisationnels, n’est plus vraiment une priorité qui est manifestée pour l’instant
par les LMC SA, mais aussi par les trois autres entreprises commerciales congolaises restantes
sous étude, et cela à cause, comme nous l’avons déjà dit précédemment, des problèmes financiers
qu’elles ont alors que la majorité de répondants disent que leurs entreprises respectives
ambitionnent plutôt de devenir compétitives et croissantes, c.à.d. communicantes, performantes,
flexibles (agiles) et/ou apprenantes ou intelligentes pour continuer de mieux affronter leurs
concurrents et/ou de mieux résister aux différentes pressions de leur environnement global
d’affaires concurrentiel respectif, mais aussi pour pouvoir contribuer à la croissance ou
développement endogène de la RD Congo.

120. 114
5.3.3 Les typologies stratégiques choisis par chacune des quatre entreprises commerciales
congolaises sous étude
a) Les stratégies concurrentielles génériques de Porter Michael
Les quatre entreprises commerciales congolaises utilisent au moins chacune l’une des trois
stratégies génériques concurrentielles de Porter Michael, à savoir la domination par les coûts, la
différentiation ou la concentration. Pour les LMC SA, « nous avons même déjà tenté d’appliquer
de manière alternative chacune de ces trois stratégies concurrentielles génériques pour pouvoir
être compétitives et se repositionner à nouveau en leader sur le marché congolais de transport et
de la logistique maritime. Malgré cela, et à cause de ressources financières, commerciales et
logistiques très limitées, mais aussi la concurrence accrue dans le secteur, la tentative de choix
unique (soit la domination par les coûts, la différentiation ou la concentration) ou de combinaison
n’ont pas répondu correctement à nos différents objectifs stratégiques ou financiers de croissance
ou à nos différents DAS » (un des répondants de LMC). C’est aussi presque le même cas pour la
SCPT SA au niveau de son secteur. Les deux entreprises nous confirment alors qu’avec toutes
leurs tentatives d’usage recommandé et/ou de combinaison de ces trois stratégies génériques
concurrentielles de Porter Michael, ils savent désormais qu’elles ne peuvent choisir qu’une seule
stratégie parmi les trois car la valeur ou l’avantage concurrentiel que peut procurer l’une de
stratégies à choisir peut s’éroder avec l’introduction d’une ou de deux autres stratégies
concurrentielles génériques restantes. D’ailleurs, c’est ce qui est insisté par Porter Michael lui-
même qui ajoute que « le succès qui peut être observé dans un secteur d’activités avec le choix de
l’une de ces trois stratégies ne peut à priori être transposable à d’autres secteurs d’activités ou
d’affaires » (lire Porter Michael, 1986, cité par Mbuta Ikoko, 2003). Un autre répondant de la
SCPT SA nous a même dit que leur entreprise a été sur le point d’être totalement coincée dans un
stuck in the middle intégral lorsqu’ils avaient tenté de combiner les trois stratégies génériques
concurrentielles de Porter Michael à leur période creuse pour en faire une seule stratégie médiane,
ils n’ont donc eu aucun bon résultat. Les LMC SA ont aussi frôlé la même situation il y a
également de cela plus d’une décennie.
Face à la situation actuelle, qui est toutefois drôle pour eux et qui ne leur permet pas de disposer
des liquidités fraîches, la SCPT SA a décidé de se situer désormais sur une stratégie de
concentration fondée sur la différentiation, tandis que les LMC SA, sur une stratégie de
concentration fondée sur sur les coûts mais qui, pour un des répondants de cette entreprise, devrait
réellement être celle de « crise liquidation » recommandée depuis 2012 par Ivinza Lepapa ;
surtout que la catégorie typologique observée dans leur pratique actuelle semble plutôt être
comparable au type réacteur de Raymond et Miles, à cause d’une croissance faible, d’une
augmentation permanente du taux d’endettement et de besoins continus en fonds de roulement,
mais aussi par manque des liquidités et des navires en propres. En plus, les conditions de ports et
du biais maritimes congolais n’offrent déjà pas trop également des marges de manœuvre aux
LMC SA pour pouvoir jouer avec le prix. A cela s’ajoutent aussi également les jeux joués par
leurs différents concurrents de grande taille, qui disposent d’une très forte expérience à
l’international dans la bataille concurrentielle, des grandes capacités financières par rapport à
elles, et sont à tout moment capables de détruire tous les objectifs stratégiques de prix ou de
croissance (avantage par les coûts/qualité) qui sont proposés par les LMC SA. Tout concurrent de
grande taille de LMC SA, qui fait partie de l’une des trois alliances maritimes mondiales actuelles
(2M Alliance, Ocean Alliance et The Alliance) et qui opère en RD Congo, continue en plus de
permanence de menacer de manière cachée cet armément maritime congolais rapport à son accès
à certaines lignes maritimes régulières, et cela via des pratiques de bradage et/ou de doublage de
taux de fret [application de barrières à l’entrée ou à la mobilité] sur la ligne NOCO (Nord Europe)
ou par des pratiques du Yield Management par Bolloré Logistic par exemple ; des pratiques qui
poussent en effet les clients qui avaient réservés le transport de leurs marchandises avec eux
d’annuler parfois leur réservation et de basculer directement chez le groupe Bolloré Logistic. Ce
fut aussi le même cas pour la ligne SUD qui est aujourd’hui abandonnée par l’entreprise. Ces trois

121. 115
grandes alliances maritimes mondiales, qui renferment les concurrents de grande taille pour les
LMC, sont au fait parvenus il y a déjà quelques années et via des lobbies internationaux « à
détruire tous les avantages compétitifs qu’avaient les armements maritimes nationaux sur des
lignes maritimes internationales » (Ivinza Lepapa, 2012). « La perte de ces avantages compétitifs
pèse donc aujourd’hui très lourd à notre entreprise » (un des répondants de LMC SA).
C’est une situation qui est aussi presqu’identique avec la SCPT SA qui, malgré son offre
différenciée de télécommunication et d’Internet sur fibre optique qu’elle propose aux entreprises
(grandes ou PME, etc.) et aux résidences, se situe dans la pratique dans la catégorie des
entreprises commerciales congolaises de type défenseur ou conservateur (cf. typologie stratégique
de Raymond et Miles), et souffre, selon un répondant au niveau de l’ARPTC (Autorité de
Régulation de la Poste et des Télécommunications du Congo), « d’une compétitivité sans merci en
termes non seulement de prix mais aussi de services réseaux à valeurs ajoutées proposés par les
opérateurs télécoms mobiles, le cas par exemple de service Internet à haut débit avec Orange RDC
SA, Vodacom RDC SA, Airtel RDC SA, Africell RDC SA, etc., des services bancaires,
coopératifs et des messageries financières (Procredit, Sofibanque, Soficom, etc.) », mais aussi des
services des opérateurs expressistes et low cost de frets et de livraison de petits colis (DHL
International Congo SARL, Colikin, Bolloré Africa Logistics RDC SA, COMEXAS Afrique
SARL, KPM Logistics RDC, etc.) et des services des autres FAI congolais, tels que Microcom,
Global Broadbrand Solution, Raga net, Afrinet, Orion Com, Iburst Africa, etc. D’ailleurs,
l’Internet sur mobile, offert aux clients propriétaires d’un Smartphone et d’une carte SIM par les
opérateurs télécoms mobiles, avec tous les services connexes qui y sont liés (réseaux sociaux,
sms, mails, etc.), ne fait que réduire davantage chaque année la part de marché de la SCPT SA ou
son chiffre d’affaires pour ce service mais aussi pour son service postal courrier. Toutefois, il y a
un espoir avec un autre service postal offert par la SCPT SA : celui de petits colis qui oscille entre
50 et 55% du marché national malgré la présence du géant DHL et de certains opérateurs low cost
et expressistes, et cela grâce à la loi de télécoms de 2002 qui lui donne encore un monopole sur le
service courrier et colis allant jusqu’à deux kilos.
Quant à la REGIDESO SA et à la SONAS SA, elles sont également sur la stratégie de domination
par les coûts dans le but pour elles de maintenir et/ou de renforcer leur position de leader sur le
marché national, tout en veillant désormais de manière active sur l’existence de produits
substituables et sur l’arrivée continue de nouveaux entrants sur le marché des assurances ou de
l’Eau en RD Congo (des potentiels concurrents). Ici, il est important de rappeler que la
REGIDESO SA et la SONAS SA sont restées longtemps seules sur le marché congolais sans être
secouées comme les deux premières entreprises, et cela malgré la libéralisation de leurs secteurs
ou environnements d’affaires respectifs dans le pays il ya à peine en moyenne 2 ans. La
concurrence imparfaite de ces deux entreprises est encore à ce jour presque théorique car elles
bénéficient toujours d’un protectionnisme ou de certains avantages de la part de l’Etat congolais
(exemple de périmètre d’intervention de la REGIDESO qui n’est toujours très bien définie dans la
loi de 2015 sur l’Eau). Il faut aussi retenir que la stratégie de concentration (fondée sur les coûts et
sur la différentiation), appliquée par les LMC SA et par la SCPT SA de manière différenciée, et
les deux autres stratégies de Porter Michael déjà expérimentées sont également appliquées
actuellement par la REGIDESO SA (domination par les coûts) et par la SONAS SA (domination
par les coûts et différentiation).
Ces différntes stratégies génériques concurrentielles de Porter Michael sont donc agressives et
largement centrées sur l’environnement externe des entreprises, mais insuffisantes dans le
contexte spécifique actuel de ces quatre entreprises ; surtout que la concurrence que subit
actuellement l’ensemble des entreprises commerciales de la RD Congo ne se développe pas dans
un « level playing field », c.à.d. pas avec des règles de jeux qui sont équitables et maîtrisées, car
plusieurs règles de concurrence ou de marché dans leurs secteurs d’affaires respectifs sont dictées
à l’international au détriment des structures nationales qui disposent à ce jour moins des capitaux
et privées même certaines d’accès à des crédits de structures bancaires internationales. C’est au

122. 116
fait la grande difficulté de (re)positionnement actuel pour les LMC SA et la SCPT SA, mais aussi
le maintien dissimulé de certains avantages concurrentiels ou mesures d’exception dont font
bénéficier le gouvernement congolais à toutes leurs anciennes entreprises publiques transformées
en entreprises commerciales.
b) Les stratégies génériques alternatives possibles d’application pour la croissance et
l’avantage concurrentiel soutenu
Pour les LMC, qui opèrent dans le secteur de transport ou de la logistique maritime et qui ont déjà
expérimentées pendant plusieurs années la stratégie de concentration (fondée sur les coûts et/ou
sur la différentiation), elles expérimentent depuis un moment leurs stratégies du but en recourant
sur les stratégies concurrentielles génériques alternatives proposées par Mintzberg Henry depuis
1988, toujours sur la stratégie de différenciation de Porter Michael mais que Mintzberg Henry a
éclaté en 4 stratégies concurrentielles génériques (de qualité, d’image, de design et de service) et
sur la domination par les coûts qui est plutôt représentée par le prix fondé sur les coûts, et cela
dans le but ici de créer, mais aussi de capturer et délivrer de la valeur pour ses clients, tout en
cherchant « comment s’approprier une partie de la valeur en raison d’un positionnement sectoriel
qui le met à l’abri d’une érosion des profits provoquée par l’action combinée des cinq forces »
(Magretta Joan, 2012). En réalité, les LMC SA réfléchissent et appliquent timidement les
stratégies génériques alternatives liées au fait au marketing opérationnel et orientées digital car les
trois stratégies concurrentielles de Porter Michael, bonnes qu’elles soient malgré sa rigidité, ne
peuvent durer une éternité dans un environnement global d’affaires qui reste dynamique, incertain
ou turbulent de manière continue (lire Magretta Joan, 2012).
« Pour les services offerts ou pour les prix fixés sur les marchandises transportées par
l’entreprise, nous accordons actuellement une haute importance à l’utilisation de l’espace. Au
fait, nos prix sont fonction de quotas qui sont attribués à nos courtiers maritimes partenaires, tout
en tenant compte que nous n’avons plus des navires en propres. D’ailleurs, les navires que nous
exploitons depuis plusieurs années maintenant sont des navires qui nous coûtent jusqu’à 10.000
USD par jour et les marges sur les frets maritimes peuvent alors parfois être très élevées ou non »
(un des répondant de LMC). Ces prix fixés sur des marchandises transportées font donc référence
au prix d’un litre de carburant et jouent également sur l’amortissement d’investissement à réaliser
pour chaque voyage ou affrètement d’un navire par les LMC. « Il y a aussi également un accent
particulier que nous mettons sur des annulations de réservation faites par nos clients à la
dernière minute. Nous refléchissons sur ca et nous comptons faire appel à la satisfaction ou à
l’expérience client qui devrait être désormais relayée par une stratégie basée sur les histoires
(storytelling) et sur les discours (discursive) à construire sur un blog à mettre en place ou qui
devraient compléter les informations institutionnelles mises en ligne sur un site web à
reconstruire. Celui dont nous avons actuellement n’est qu’un simple portail informationnel limité
sur WordPress » (le même répondant de LMC). En effet, grâce aux moyens dont l’entreprise va
disposer, le prix fondé sur les coûts et les stratégies d’image, de qualité et de service dont ils ont
déjà timidement commencé à expérimenter depuis quelques années pouront être associés avec la
stratégie d’histoires ou de discours de manière digitale.
Les stratégies de prix de la REGIDESO SA et de la SONAS SA sont aussi assises sur leurs
différents services et/ou produits respectifs commercialisés, « c.à.d. de manière théorique sur les
coûts qui constituent la base de notre chiffre d’affaires ou de notre croissance respective qui est
encore très faible pour l’instant » (un des répondants de la REGIDESO). Par rapport aux prix
fixés par les LMC sur leurs services offerts, ce sont plutôt des prix qui sont administrés et
réglementés par le gouvernement congolais pour le compte de la REGIDESO SA ou « qui sont
fixés sur toute l’étendue du pays après avis et homologation soit des ministères ou des organes
régulateurs concernés » (un des répondants de la SONAS SA). Par contre, les prix appliqués à ce
jour par la SCPT SA, malgré l’œil de l’ARPTC, sont plutôt sur une stratégie fondée sur la
concurrence même si ces prix appliqués présentent encore une insuffisance prise en compte des

123. 117
attentes de clients. Apparament, c’est aussi l’approche de fixation de prix que la REGIDESO SA
et la SONAS SA comptent aussi adopter et expérimenter d’ici-là face aux nouveaux arrivants dans
leur secteur d’affaires respectif, tout en l’adaptant aux spécificités ou réalités économiques,
environnementales et socio-culturelles de chaque province, et cela sans négliger d’optimiser les
marges pour faire suite à la concurrence qui commence à être désormais effective au niveau
national.
Ces quatre entreprises commerciales congolaises, opérant dans des secteurs de services différents
et devenus concurrentiel au niveau local et international (assurance, transport, énergie et
télécommunications), ont donc globalement opté sur la logique stratégique de différentiation
proposée par Porter Michael, avec une possibilité réduite de la combiner avec leurs différentes
stratégies marketing de prix dont elles communiquent sous une forme mentale ou psychologique
sociale et culturelle auprès de leurs clients. Cherchant actuellement à s’orienter finalement de
manière professionnelle vers le réseau Internet et/ou sur le web 2.0, cette forme de communication
mentale ou psychologique sociale et culturelle devrait faire partie de la stratégie comportementale
décrite par Powell Thomas et al (2011) et qui, pour Melin Frans (1999, cité par Mbuta Ikoko et
Taha Hamza, 2017), se matérialise souvent par un processus à deux étapes : (1) l’établissement de
l’offre de marché dans l’esprit des consommateurs ; et (2) la différenciation de l’offre de marché
de celle des concurrents en matière de sensibilisation des consommateurs. Pour la ressource de la
SCPT SA, avec qui nous avons échangé, « c’est un modèle de communication qui va être digitale
et qui va coûter moins chère que les canaux traditionnels utilisés à ce jour. Il va être proche du
modèle COMBI (Communication for Behavioral Impact) qui allie éducation, information et
marketing. Une fois mise en œuvre si les moyens sont mis à notre disposition, notre
communication marketing devrait continuer sur l’ouverture de propositions en rapport avec
l’amélioration ou l’innovation des services qui sont offerts et sur le partage et l’échange des
émotions, des histoires (storytelling), des connaissances, des expériences entre les employés et les
clients ou acheteurs de services offerts » (le correspondant de la SCPT SA), et cela à notre avis
dans un contexte d’orientation B2B (marché) et/ou B2C (client) à matérialiser par la refonte de
leur site web informationnel actuel (http://www.scpt.cd/) et le faire passer pour un véritable site
web 2.0 institutionnel, avec une fonctionnalité d’achat des services en ligne par les clients.
La SCPT SA, mais aussi la REGIDESO SA et la SONAS SA veulent en plus, derrière cette
approche stratégique ou de communication marketing mentale ou psychologique, arriver à jouer
sur le comportement de consommateurs ou clients congolais qui ont toujours manifestés une
culture patriotique ou nationale très attachante, riche et cimentée face à la menace d’un symbole
ou d’une valeur nationale. Elles souhaitent alors réussir leur (re)positionnement (SCPT SA) ou
maintenir leur position actuelle de leader au niveau national (REGIDESO SA et SONAS SA) en
établissant des relations franches avec leurs clients congolais et en exigeant de ces derniers « un
effort considérable de réflexion pour savoir s’il contribue ou pas à la défense du patriotisme
économique » (Catherine-Thérèse Barreau, 2008). La REGIDESO SA et la SONAS SA ont déjà
commencé d’avancer sur cette voie avec un renouvellement sincère et cohérent de leurs
engagements respectifs à offrir des services de qualité qui portent désormais sur des valeurs
sociétales respectant leurs clients. La REGIDESO SA est même actuellement sur une
restructuration générale de l’entreprise mais aussi sur une révision dudit projet de communication
marketing digitale comportementale dont elle compte intégrer les fonctions de réclamation ou de
signalement de pannes en ligne par les clients, avec la possibilité plus tard de consulter et de payer
aussi en ligne les factures. Pour la SONAS SA, la vision de voir un jour un client déclarer par
exemple un sinistre en ligne va être associée avec celle de paiement de cotisations en ligne des
produits ou services d’assurances souscrits par le même client, ce qui va constituer l’une des
réponses pour la lutte qu’elle mène déjà contre le coulage dans ses recettes par certains agents et
institutions partenaires mal intentionnés, car « il va y avoir désormais une traçabilité de paiement
et une facilité de réconciliation de comptes entre la direction financière et les différentes agences,

124. 118
mais aussi avec les clients qui feront eux-mêmes le suivi de l’historique de leurs cotisations ou
paiements » (un des répondants de la SONAS SA).
La SCPT SA, qui vise aussi cette logique de commande et de paiement en ligne de leurs services
offerts attend plutôt les disponibilités financières ou un partenariat pour penser démarrer un jour
ledit projet. Elle compte également, tout comme la REGIDESO SA et la SONAS SA, conserver
leurs canaux traditionnels de communication (la télévision, la radio et la presse écrite), même si
ces canaux traditionnels exploités ont des budgets qui ne sont toujours pas diffusables au public,
c.à.d. qui restent des secrets de polichinelle. Par contre, les LMC, qui n’est plus depuis longtemps
sur une logique communicationnelle marketing, s’imaginent plutôt recourir de manière
occasionnelle et/ou au besoin aux canaux traditionnels dans le futur, car l’entreprise expérimente
déjà réussi en grande partie à mettre en place une première étape de sa stratégie en ligne en misant
sur sa nouvelle marque qui contient ses nouvelles valeurs et sa nouvelle identité qu’elle compte
alors renforcer avec l’aide du modèle de communication marketing digitale et de rupture
(disruptive) de Mangold Glynn et Faulds David implémenté, mais qui devrait désormais avoir du
contenu et de connexion au sens de Cook Niall (2008, cité par Mbuta Ikoko et Taha Hamza, 2017)
ou de Wirtz Bernd (2019). Les horaires et expériences de voyage sont déjà sur le site web
informationnel actuel (https://lmc.cd/), mais il y a une réflexion complémentaire sur la refonte du
site actuel pour ajouter par exemple la fonctionnalité de réservation de transport ou de l’espace en
ligne et sur l’intégration d’une possible veille stratégique, économique, commerciale ou
concurrentielle numérique permanente, et cela dans le but de pouvoir accompagner leurs pratiques
actuelles de segmentation qui ne sont presque pas numérisées à ce jour comme déjà dit
(l’entreprise utilise actuellement une liste de diffusion par messagerie électronique et de SMS à
ses clients). Toutefois, les LMC comptent acquérir d’abord davantage de l’expertise sur l’analyse
comportementale digitale qui devrait leur permettre, dans le cadre de cette stratégie de
communication marketing de rupture, d’expérimenter plus tard une stratégie de fixation de prix de
transport de marchandises basée sur la valeur perçue qui prendra totalement en compte les besoins
de leurs clients face à la méthode de fixation appliquée actuellement qui est fondée sur les coûts
et/ou sur la concurrence.
c) Les stratégies d’innovations de type « océan bleu » ou de rupture (disruptive)
Les stratégies d’innovation dites de type « océan bleu » ou simplement les stratégies de rupture
(disruption) sont actuellement appliquées par les organisations commerciales qui souhaitent
marquer une empreinte environnementale (en termes de qualité et/ou de responsabilité sociétale)
ou par celles qui ont décidées de se transformer de manière continue, ou encore celles qui ne se
contentent pas non plus de fabriquer simplement des éléments de bien commun, mais souhaitent
aussi devenir elles-mêmes des biens communs à part entière pour enfin réaliser leurs visions,
remplir leurs missions et obtenir leurs objectifs stratégiques sociétaux (lire Cigref, 2018). C’est ce
que Bélis-Bergouignan Marie-Claude et al (2011) présentent de leur côté comme étant des
innovations organisationnelles qui se diffusent à travers un processus concurrentiel amorcé dans le
cadre d’un changement ou d’une transformation organisationnelle (l’émergence et la diffusion par
exemple des méthodes toyotiennes de production). Proposées depuis 2005 par Chan Kim et
Mauborgne Renée, les stratégies d’innovation de type « océan bleu » sont plutôt fonctionnelles et
non agressives. Elles « servent pour déterminer dans quelle mesure et de quelle manière une
entreprise tente d’utiliser l’innovation pour exécuter sa stratégie commerciale et améliorer ses
performances » (Gilbert Joseph, 1994, cité par Bakar Raka Prasetya, 2015). La firme Apple est
souvent citée en exemple parmi les entreprises technologiques et commerciales phares qui ont
réussies sur cette approche, grâce à une vision ou un modèle d’affaires de croissance et/ou de
(re)positionnement stratégique proposé par Steve Job vers le début des années 2000 ; une vision
qui consistait à ne pas agresser les concurrents directs ou indirects.
La SCPT SA tente depuis 2015 de s’appuyer sur des stratégies de positionnement et d’innovation
qui sont proches de celles de type « océan bleu », particulièrement les stratégies de spécialiste ou

125. 119
de niche pour son service de téléphonie et de l’Internet sur la fibre optique qu’elle offre
actuellement en RD Congo, mais qui est encore prequ’inexistente au niveau des ménages
(habitation). Au sens de Chan Kim et Mauborgne Renée (2005), qui ont mis en lumière cette
logique d’affaires, le positionnement et l’innovation recherchée par la SCPT SA fait ici partie des
stratégies de type « océan bleu » qui sont compétitives et ouvertes, mais aussi douces et
silencieuses, c.à.d. non agressives. Cette stratégie a permis à la SCPT SA de signer son retour non
seulement avec les services universels liés à la poste traditionnelle, mais aussi avec un service de
télécommunication qui a échappé aux forces concurrentielles existantes dans le secteur au niveau
du pas, c.à.d. de créer une offre inédite sur son marché grâce aux différents nouveaux besoins de
clients ou des consommateurs (Customers Need) du secteur et grâce à une matrice dont, selon
Chan Kim et Mauborgne Renée (2005), les quatre principales actions sont l’exclusion,
l’atténuation, le renforcement et la création ou créativité. Il s’agit au fat d’une matrice qui permet
aux entreprises concernées de créer une nouvelle chaîne de valeur qui dépasse le cadre habituel de
Porter Michael. C’est ce que la SCPT SA a même déjà fait en créant alors une banque postale.
Toutefois, à part la stratégie de concentration de Porter Michael, qui a été aussi identifié au sein
de la REGIDESO SA, mais aussi au niveau de la SCPT SA sous une formule de spécialisation ou
de niche nominale, il y a également les trois stratégies d’innovation par produits ou services qui
sont à classer dans le lot de stratégies douces utilisées de manière non maîtrisée et connue par la
REGIDESO SA, même si elles sont souvent appliquées par plusieurs autres entreprises
commerciales de leurs secteurs respectifs sous la logique d’agressivité de Porter Michael (« océan
rouge » où se trouve une compétition ou des alliances de Wisman Charles (avec son générateur
d’option stratégique). Il s’agit des stratégies d’innovation dites (1) de « Technology Driver » (une
R&D intense permet de développer des produits ou des services à grande valeur ajoutée) ; (2) de
« Market Reader » (une grande écoute des demandes et besoins des clients permet d’orienter la
R&D vers la création de la valeur par l’innovation incrémentale et la personnalisation des produits
ou des services) ; et (3) de « Need Seeker » (anticiper les besoins futurs de clients et être le
premier à pouvoir répondre à ces besoins). Mais, dans le cadre de l’océan bleu, ces trois stratégies
d’innovations sont utilisées sur la base de six principes qui sont plutôt celui de : (1) reconstruire
les frontières du marché, (2) se concentrer sur la vue d’ensemble et non sur le nombre, (3) aller
au-delà de la demande existante, (4) obtenir la bonne séquence stratégique, (5) surmonter les
principaux obstacles organisationnels, et (6) intégrer l’exécution en stratégie (lire Chan Kim et
Mauborgne Renée, 2005). Ici, les quatre premiers principes concernent la formulation stratégique.
Tandis que les deux derniers concernent la mise en œuvre et l’évaluation stratégique. Le « Need
Seeker » et le « Market Reader » sont actuellement à compter parmi les stratégies douces chères à
la SCPT SA, et voire de manière surnoise par les LMC SA, c.à.d. des stratégies qui ne poussent
pas ces entreprises de chercher à agresser ou de faire agresser leurs concurrents même si elles
utilisent aussi certaines stratégies marketing opérationnelles liées à l’approche « océan rouge »,
c.à.d. d’agression dissimulée.
La SCPT SA, mais aussi la REGIDESO SA expérimentent alors de manière non intégrale les
stratégies douces et ne mettent pas vraiment la concurrence au centre de leurs réflexions
stratégiques. Elles cherchent plutôt à être pragmatique et de s’adapter aux nouvelles structures de
leur marché ou environnement global d’affaires, et cela en essayant de s’appuyer sur des
nouveaux modèles d’affaires dynamiques ou innovants pour pouvoir continuer de survivre, c.à.d
de créer, de capturer et/ou de délivrer la valeur. Ce sont donc des stratégies qui leur offrent la
possibilité d’accéder aux connaissances extérieures pour alors créer ou innover sur leur marché
d’affaires. Elles permettent donc également à la REGIDESO SA de pouvoir développer des
nouveaux réseaux d’affaires et de collaborer avec d’autres organisations commerciales afin de
générer des pools d’idées (lire Chesbrough Henry, 2003) ou de diffuser de l’innovation

126. 120
technologique24
qui passe pour un ensemble de connaissances et de techniques à utiliser par les
parties prenantes d’une organisation commerciale ou industrielle.
d) Les stratégies d’alliance, de collaboration ou de co-opétion
La REGIDESO SA, qui a conservée son caractère industriel et commercial malgré sa
transformation juridique depuis 2008 et qu’elle a eu à amorcer réellement en 2015, dit connaître
que la rigidité cognitive de ses principaux acteurs dirigeants devrait jouer sur sa croissance ou sur
sa rentabilité, et que les pratiques fixes et interdépendantes de management stratégique appliquées
par ces derniers « façonnent la mise en œuvre de nouveaux systèmes de production » (Arvidsson
Viktor et al, 2014). C’est dans ce cadre qu’elle utilise aussi dans le lot de ses stratégies la stratégie
de co-opétition, mais de manière très faible avec certains de ses partenaires d’affaires nationaux et
internationaux, et cela par manque de moyens suffisants et dans le but de redynamiser
progressivement son système de production. Elle compte toutefois sur le comportement éthique et
sur des valeurs fortes de ses différents partenaires actuels pour pouvoir bénéficier d’un transfert
réel de compétences dans certains domaines spécifiques ou qui sont nouveaux et liés à la
production et à la commercialisation de l’eau (partenariat depuis 2015 avec la Société Wallonne
des Eaux (SWDE), etc.), ou pour pouvoir arriver à créer un pôle de compétences national pour le
secteur de l’Eau ; un pôle de compétences « … qui devrait nous permettre de s’affranchir par
exemple des commandes externes de produits chimiques que nous utilisons et qui nous coûtent
très chères à ce jour » (un des répondants de la REGIDESO SA). Malheureusement, les stratégies
de co-opétition et/ou d’alliance que cette entreprise a mises en place avec ses différents
partenaires d’affaires, comme c’est aussi le cas pour les LMC SA avec ses partenaires Marinvest
SA, SOGEMAR et OGEFREM, connaissent souvent des périodes creuses à chaque changement
d’équipe dirigeante car, comme l’ont précisé un des répondants de LMC SA et un autre de la
REGEDESO SA, dans ce monde capitaliste débridé et égoïste dont se trouve actuellement notre
pays, la plupart des mandataires politiques qui sont nommés ne viennent pas réaliser la vision, la
mission ou les objectifs stratégiques et/ou économiques de ces entreprises mais viennent et/ou
travaillent plutôt parfois avec un esprit de se servir d’abord et non de servir…, c’est ce que
Lawrence Thomas et Suddaby Roy (2006) ont même évoqué lorsqu’ils analysèrent le
comportement cognitif des acteurs institutionnels en termes de créer, de maintenir et/ou d’affaiblir
la valeur de leurs institutions. Donc, certains de ces mandataires politiques nommés commettent
plusieurs abus de gestion (moral hazard, selection adverse, détournement, corruption, prédation,
etc.) qui, comme disait Williamsson Oliver en 1991, sont liés à l’opportunisme présent (recherche
de l’intérêt personnel en recourant à la ruse et à diverses formes de tricherie) et à leur rationalité
limitée (Bounded rationality). C’est ce que Coussi Olivier et Moinet Nicolas (2019) appellent de
leur côté « l’extension du domaine de la prédation » des acteurs institutionnels ou dirigeants
francais dans le cas de la vente d’Alstrom. En RD Congo, lorsque les acteurs dirigeants ou
institutionnels de différentes entreprises publiques transformées ou non en entreprises
commerciales commettent par exemple des abus de gestion, ils sont parfois revoqués ou non
inquiétés car couverts par la loi ou les immunités parlementaires qu’ils ont mis eux-mêmes en
place. Certains ont même l’audace de saisir la justice ou de continuer à instrumentaliser et/ou à
influencer le comportement de certaines parties prenantes internes qui leur sont restés redevables,
et cela dans le but tout simplement de continuer davantage à affaiblir ou à destabiliser les
entreprises concernées (c’est un cas qui nous a été évoqué lors de notre passage aux LMC où un
ancien Administrateur Directeur Général fut revoqué avec son directeur financier pour des abus
de gestion mais ont monté à leur tour une fausse accusation de détournement de près de
24
L’innovation technologique « … est communiquée, à travers certains canaux, dans la durée, parmi les
membres d’un système social » (Rogers Everett, 2003) pour permettre à ce système social de survivre dans un
environnement d’affaires en évolution (Balogun Julia et Hope-Hailey Veronica, 2008 ; Tidd Joe et Bessant John,
2013 ; etc.). Elle est souvent associée avec l’innovation administrative dont la manifestation est rendue possible
par des changements de la structure organisationnelle, des procédés administratifs, des techniques de
commercialisation et de la gestion des ressources humaines (lire Chénier A., 1997, cité par Mbuta Ikoko, 2012).

127. 121
10.000.000 USD contre le nouvel Administrateur Directeur Général intérimaire, déclenchant alors
à nouveau la colère des agents et une grève en interne).
Cet esprit de créer, de maintenir et/ou d’affaiblir une institution ou une entreprise a été aussi
observé dans le management stratégique de la SCPT SA et de la SONAS SA. Il s’agit d’un
management stratégique qui s’appuie sur la proposition de valeur, sur les partenaires clés, sur les
segments clients et sur les ressources clés internes pour pouvoir créer, capturer et délivrer de la
valeur client mais sans écarter totalement l’esprit de prédation ou de resquilleur qui avait
longtemps caractérisé ses deux entreprises. Concernant, la SCPT SA, elle est actuellement en
partenariat avec Hauwei, mais aussi avec d’autres entreprises de haute technologie dans le cadre
du projet « Réseau national BackBone » qui doit la permettre de passer d’ici fin 2020 de 20 à 100
giga extensible de connexion avec son réseau à fibre optique qui est en plein déploiement. Un des
répondants de l’entreprise voit dans ce partenariat co-opétitif le manque de vraies interactions et
de transparence avec leurs différents partenaires concernés, mais aussi avec le gouvernement. Il a
aussi évoqué par exemple le problème de reporting ou de communication régulière de
l’avancement de réalisations de ce partenariat en interne. Elle « n’est plus vraiment d’actualité
comme ce fut le cas avec l’ancien ADG qui est suspendu à titre conservatoire il y a bientôt 2 ans
et démi par la ministre du Portefeuille… Nous ne savons plus à l’heure actuelle comment le projet
avance, mais aussi les rétombés financiers et leur réinvestissement au sein de l’entreprise » (le
même répondant). Pour un autre répondant, « certains contrats de partenariat ou de co-opétion que
l’entreprise a signé avec certains de nos partenaires d’affaires sont des contrats de faible intensité
et ne produisent presque pas encore des avantages escomptés. De notre côté, nous avons cette
volonté et cette motivation de voir mais aussi de faire avancer les choses, puis d’apprendre
davantage de ces partenaires par rapport à leur expertise et leur cœur de métier pour pouvoir
innover en continue de notre côté et faire de notre entreprise cette société nationale de
télécommunications de l’époque, c.à.d. performante et croissante ». Pour la SONAS SA, cette
volonté et cette motivation sont souvent freinées par les acteurs dirigeants predacteurs et/ou par
des partenaires d’affaires concernées qui, en réalité, ont d’autres intérêts et refusent parfois de
partager leur savoir-faire (know-how). L’activité stratégique suivant l’agir ou l’approche
collective en tant que pratique sociale est donc tordue ou est tout simplement freinée au sein de
cette entreprise par ses propres acteurs dirigeants. Au niveau de la SONAS SA, la collaboration
ou le partenariat qui était entretenu avec certains anciens courtiers d’assurance a été très floue et a
même affaibli l’entreprise, car les informations de risque étaient communiquées à des niveaux
différents par ces courtiers ou par la haute hiérarchie, elles n’ont pas été transparentes mais aussi
analysées non pas au profit de l’entreprise ou des sinistrés, etc. mais plutôt au profit des acteurs
dirigeants ou institutionnels.
Par contre, la REGIDESO SA, qui est en pleine restructuration et qui cherche comment rétablir
des relations franches avec ses différents partenaires d’affaires et/ou clients ou abonnés, pense
plutôt profiter de sa position actuelle de leader pour pouvoir créer un éventail de groupes de
parties prenantes dans le but de mettre ensemble sur pied des clusters ou des réseaux nationaux de
valeur ou de création de valeur où elle va finir plus tard, au sens de Brennan Ross et Croft Robin
(2013), à jouer le rôle moteur de croissance et de compétitivité nationale dans le secteur de l’Eau.
Aux LMC, qui rève la même voie que la REGIDESO SA en termes de créer un cluster national
dans le secreur et qui vit actuellement les conséquences de la mise à mort définitive de différentes
conférences maritimes par l’Union Européenne, il est même dit que leurs acteurs dirigeants ou
institutionnels, particulièrement les mandataires politiques nommés jouent aussi à des jeux
stratégiques non transparents avec certains partenaires d’affaires, dans le but de plutôt profiter de
la période de leur mandat au détriment des intérêts de l’entreprise. C’est ce qui est aussi confirmé
par deux répondants de la REGIDESO qui nous ont dit que leur entreprise est tout simplement
mal gérée dans son ensemble, surtout en termes de programmation financière et de nouveaux
investissements, puis en termes de garantie de salaire aux employés. D’où, les revendications de
leur délégation syndicale par rapport à la gouvernance par exemple de personnel de carrière et des

128. 122
agents temporaires, etc. Il y a donc souvent la violation de certains principes de base du
management stratégique, mais également du clientélisme dans le choix de certaines stratégies de
partenariat ou de collaboration pour l’ensemble même de toutes les quatre entreprises sous étude,
puis l’exclusion de certains cadres de direction ou intermédiaires concernés dans des négociations
avec certains partenaires d’affaires. Ces cadres de direction ou intermédiaires exclus sont souvent
remplacés dans des négociations par certains consultants externes qui sont soit recrutés ou
imposés à ces entreprises par leurs acteurs dirigeants ou par des arrangements politiques de la part
de certains membres du gouvernement. La conséquence ce que les actes posés par ces consultants
externes ne sont donc pas au profit de ces entreprises car ils n’ont pas souvent la vision à long
terme de l’entreprise et ne partagent presque pas les mêmes espoirs et/ou états d’esprit et de
sacrifice qui sont souvent manifestés par des employés pour la croissance ou le succès permenant
de leurs entreprises. En plus, le transfert des compétences qui est souhaité dans le cadre d’un
partenariat, d’une collaboration ou d’une co-opétition quelconque ne profite presque pas aux
employés internes, mais aux consultants externes qui travaillent avec certains partenaires
stratégiques. Le fonctionnement en mode réseau mis en place pour certains partenariats est donc
souvent bloqué, etc.
5.3.4 Les éléments de pratiques identifiées liés à la mise en œuvre et à l’évaluation de
différentes stratégies formulées et/ou ayant émergées au sein de ces entreprises sous
étude
a) La mise en œuvre et/ou l’exécution de différentes stratégies formulées et/ou ayant
émergées
Pour un des répondants de la SONAS SA, « la mise en œuvre ou l’exécution de différentes
stratégies formulées et/ou ayant émergées accompagne la transformation déclenchée depuis
quelques années mais qui piétique encore. Il s’agit au fait des stratégies dites de différenciation à
l’égard de nos concurrents ». La REGIDESO SA et les LMC SA ajoutent de leur côté que la
phase de mise en œuvre de stratégies représente la matérialisation de différents moyens définis
pour atteindre leurs différents objectifs fixés pour le long terme et/ou pour leur survie. Pour ce
faire, il a été compris après plusieurs autres échanges avec les différents répondants ciblés que
leurs entreprises respectives utilisent les outils ou modèles classiques liés au processus de
management stratégique dans leur ensemble (cf. tableau 11), et cela dans le but de définir ou
choisir leurs activités stratégiques, mais aussi pour leurs évaluations après leur mise en œuvre
et/ou exécution. Comme le disent Roos Göran et al. (2004, cité par Kettle Laura et Robin
Sandberg Robin, 2015), elles utilisent les différents outils en fonction de l’horizon temporel et de
l’importance de problèmes stratégiques à résoudre par leurs acteurs dirigeants ; des problèmes qui
peuvent parfois être différents, mais aussi parfois pour gérer les résistances liées ou qui peuvent
survenir lors de la mise en œuvre d’un changement stratégique. En effet, lors de cette phase de la
mise en œuvre de différentes stratégies formulées et/ou ayant émergées, nos quatre entreprises
commerciales et leurs parties prenantes internes, qui forment leurs différentes configurations
structurelles respectives, jouent un rôle très important, même si parfois certains collaborateurs
directs des acteurs dirigeants et d’autres parties prenantes concernées sont souvent exclus de
certaines phases ou étapes du processus défini, décidé et/ou mis en place.
Les LMC ont par exemple amorcé de manière effective depuis fin 2013 et continuent encore
aujourd’hui leur transformation ou changement organisationnel avec le modèle
multidimensionnelle qui fut proposé par Pettigrew Andrew et Whipp Richard en 1987. Les
différents processus de conduite ou de gestion de changement stratégique et/ou organisationnel
décidé et mis en œuvre par cette entreprise, à partir de ce modèle, s’appuient non seulement sur
ses parties prenantes internes, mais aussi sur une culture organisationnelle de communication
stratégique fonctionnant de haut en bas et sur ses parties prenantes externes. La SCPT SA, qui
utilise le même modèle de changement stratégique et/ou organisationnel que les LMC SA, est sur
un changement stratégique qui date d’avant 2008 et qui piétine voire aujourd’hui. Elle se sert

129. 123
aussi des outils ou modèles classiques de management stratégique mais qui sont lègèrment
différents avec ceux de LMC SA, d’un point de vue choix et usage. Elle s’appuie également, tout
comme la REGIDESO SA et la SONAS SA, sur certains canaux de communication traditionnels
pour pouvoir vulgariser davantage leur nouvelle vision des affaires et leurs objectifs stratégiques
définis ; surtout à l’égard de leurs clients et autres parties prenantes respectifs. La SCPT SA est
actuellement sur l’attente de fonds supplémentaires d’investissement pour l’extension de la fibre
optique sur l’ensemble du pays, mais aussi les LMC SA pour acquérir des nouveaux navires
haute-mer ultra-modernes. A la REGIDESO SA, le modèle de changement stratégique et/ou
organisationnel mis en œuvre est aussi multidimensionnel, mais renferme des variables qui sont
proches de celles du modèle de Burke Warner et Litwin George qui est en effet un modèle de
changement organisationnel multidimensionnel qu’ils ont « … proposé en 1992. Ce dernier
identifie deux niveaux ou dimensions de changement (transformationnel et transactionnel) au sein
d’une organisation (Burke Warner, 1992) qui incluent au fait douze variables ou facteurs qui sont
entre autre l’environnement externe, la mission et la stratégie (mission and strategy), le leadership
(leadership), la culture organisationnelle (organizational culture), la structure (structure), les
systèmes (systems – policies & procedures –), les pratiques de gestion (management practices), le
climat de travail (work unit climate), la tâche et les compétences (task and individuals skills), la
motivation (motivation), les valeurs et les besoins individuels (individual needs and values) et la
performance individuelle et organisationnelle (individual and organizational performance) »
(Mbuta Ikoko, 2003). Le modèle de Kotter John (1996, cité par Mbuta Ikoko, 2003), qui associe
dans ses 8 phases définis les principes du modèle pionnier de Lewin Kurt, semble avoir trouvé son
terrain d’expérimentation au sein de la SONAS SA25
. C’est un modèle qui est assis sur le
constructivisme systémique (holistique) qui est représenté actuellement en sciences de gestion à
travers la notion de résilience, mais aussi un modèle qui accompagne la SONAS SA dans la
recherche de l’obtention d’une performance ou une croissance à partir de la volonté et de l’effort
de développement de capacités à changer venant de leurs différents acteurs internes.
Pour cette phase de la mise en œuvre de différentes stratégies formulées et/ou ayant émergées,
nous avons également compris, dans le cadre de nos différents entretiens, que les différents plans
stratégiques globaux produits et/ou les différentes stratégies d’affaires formulées par ces quatres
entreprises commerciales congolaises, y compris les plans de contingence et les plans
opérationnels ou d’affaires produits par leurs différentes directions fonctionnelles ou
opérationnelles [plan de communication et marketing, plan de RH (cas de la formation pour la
SONAS SA et pour la REGIDESO SA, etc.), de finances, des opérations, etc.], sont complétés par
des avis de gestion qui émergent comme des nouvelles stratégies (cas de LMC) lors de leur
exécution ou qui passent pour des caractéristiques marketings (commerciales) mises en œuvre et
qui correspondent aux différents discours de sensibilisation et aux différentes offres qui sont
proposées à leurs clients et autres partenaires d’affaires comme étant leurs atouts stratégiques. Les
plans stratégiques qui sont produits et/ou des stratégies d’affaires qui sont formulées, mises en
œuvre et en cours d’exécution, mais aussi à évaluer par ces quatre entreprises commerciales
congolaises, ont une durée moyenne de 5 ans, avec des revues annuelles à mi-parcours qui sont
occasionnels. Ils sont présentés sous format de document MS Word ou MS Power Point, qui
intègre quelques tableaux et graphiques financiers et non financiers, dits « essentiels », issus du
MS Excel.
Toutefois, derrière leurs différents modèles de changement ou de transformation organisationnelle
adoptés il y a quelques années, et la mise œuvre de stratégies formulées à travers le processus de
management stratégique mis en œuvre, ils existent aussi également des obstacles lors de cette
25
Pour une lecture approfondie de ces différents modèles de changement repris, un autre working paper de
l’auteur est recommandé pour lecture. Il est en cours de fnalisation et il sera intitulé « Les nouveaux modèles
candidats pour la transformation numérique des entreprises publiques congolaises transformées en entreprises
commerciales ».

130. 124
mise en œuvre de stratégies formulées et voire celles qui émergent. Ici, l’on a noté la présence de
quatre obstacles cités par Roos Göran et al (2004), en lien avec des méthodes de mise en œuvre
adoptées. Ces quatre obstacles sont complétées par les résistances de différentes parties prenantes
internes de ces quatre entreprises commercieles, et « dépendent de la situation dans laquelle se
trouve chaque entreprise analysée » (Roos Göran et al, 2004). Sous cette condition, la tâche la
plus importante ressortie pour les acteurs dirigeants de ces quatre entreprises commerciales
congolaises est la création de la cohérence entre les plans stratégiques produits et/ou les stratégies
d’affaires formulées, qui y sont inclus, mais aussi la capacité de leur mise en œuvre, et leurs
propres compétences pour un discours ou une communication motivant qui devrait être
transparente, moins problématique et moins chaotique. Pour les LMC SA, le degré de leadership
de leurs acteurs dirigeants et de collaborateurs directs de ces derniers sont manifestes, mais aussi
la motivation des autres parties prenantes par ces derniers dans le but d’accepter et de s’accrocher
au succès souhaité ou à la survie de leur entreprise est confus, et cela par les efforts et les flous qui
règnent aux yeux de tous. En effet, le changement organisationnel de cette entreprise fut
réellement déclenchée en 2012, suivant un processus linéaire et planifié qui est rattaché à la
logique circulaire (incrémentale) qui était bâtie sur quatre itérations (observation réfléchie,
expérience concrète, expérimentation active et résumé & généralisation) et qui « … devrait
conduire constamment notre entreprise sur le changement souhaité par tous les agents, grâce à un
apprentissage organisationnel à double boucle et aux efforts de chacun de nous, comme aimait
bien nous rappeler notre ancien directeur de RH. Les quatre itérations de ce processus devraient
alors permettre à l’entreprise de continuer à faire face de manière continue à son environnement
global d’affaires devenu très concurrentiel » (un des répondants de LMC SA).
« Malheureusement, l’appui financier lié au processus défini et mis en place à l’époque n’a pas
suivi et a même fait décourager certains acteurs de changement internes que l’entreprise dans son
ensemble avait de l’estime et écoutait ; le cas du professeur Ivinza Alphonse. Ces agents de
changement internes sont donc partis et ont alors laissé le bateau seul face à la tempête de sa
disparition définitive » (un autre répondant de LMC). « Nous ne pouvons même pas parler ici de
l’esprit de prédation et de corruption des nos acteurs dirigeants et leur mauvaise gestion qui furent
attestés par la suspension de l’ancienne ADG et de l’ancien ADF. C’est donc une autre équation
qui reste encore difficile à resoudre pour notre entreprise » (le même répondant de LMC SA).
Avec les différentes mises en œuvre de stratégies formulées à ce jour par ces quatre différentes
entreprises commerciales congolaises, qui représentent en partie le processus réel de leur
changement organisationnel distinct déclenché et qui est en cours avec des périodes creuses, elles
ont même déjà vécu et vont continuer de vivre certaines résistances comme une réalité
quotidienne qui présentent d’autres sérieux défis ou challenges à surmonter ou réussir. En plus, la
SONAS SA, qui est sur le modèle de Kotter John (1996), un des répondants a même insisté les
résistances sont souvent manifestées par manque d’une simple bonne communication par les
acteurs dirigeants nommés politiquement pour une période donnée et qui retiennent parfois des
informations cruciales aux collaborateurs directs qui sont en réalité des responsables
fonctionnelles ou opérationnelles de l’entreprise. D’ailleurs, pour un notre répondant de cette
entreprise, il nous a simplement repris la pensée de Crozier Michel et Friedberg Erhard (1981) en
disant que l’équipe dirigeante de notre entreprise doit savoir que le changement ne s’impose ni ne
se planifie, il est avant tout un apprentissage collectif. « Mais c’est ce qui ne pas souvent le cas
chez nous suite à l’exclusion de certains hauts cadres » (ledit répondant).
Donc, mettre en œuvre de stratégies formulées ou gérer un changement ou une transformation
organisationnelle signifie pour ces quatre entreprises commerciales congolaises faire souvent face
aux résistances de leurs différentes parties prenantes ; des résistances qui peuvent alors être
actives ou passives et liées aux individus ou aux groupes d’individus, tout en sachant qu’elles font
alors même parfois appel, comme dit Bareil Céline (2004, cité par Mbuta Ikoko, 2007), à
l’agressivité, à la subtilité, à l’agitation organisée, aux griefs, à l’indifférence, á l’isolement, à
l’attachement au passée, au blocage de l’information, etc.

131. 125
b) L’évaluation à mi-parcours de différentes stratégies formulées et/ou ayant émergées
puis mises en œuvre par les quatre entreprises commerciales sous étude
La croissance, la rentabilité, ou la performance organisationnelle recherchée par ces quatre
entreprises commerciales représente la fin d’un processus de management stratégique défini ou les
résultats finaux et mesurables de différentes stratégies formulées et mises en œuvre par les acteurs
dirigeants et leurs collaborateurs directs, et cela avec l’aide de certains indicateurs d’effort et de
réussite définis. Ces indicateurs permettent au fait de pouvoir formuler des stratégies d’affaires
adaptées et incluent, comme nous l’avons déjà dit plusieurs fois, la productivité, la satisfaction des
clients ou du personnel, la qualité des bénéfices et des services, le salaire et les avantages sociaux,
la reconnaissance, etc. Elle est liée, cette croissance, rentabilité ou performance organisationnelle
recherchée, « à la mesure dans laquelle les entreprises sont capables de prendre pour pouvoir
réaliser les différentes stratégies qui sont formulées par rapport aux objectifs fixés sous réserve
des contraintes de viabilité à long terme » Miller Danny et Friesen Peter (1978, cité par Mbuta
Ikoko, 2012). Pour pouvoir y arriver, les différents outils de suivi et évaluation utilisés à ce jour
par ces entreprises, dans le sens de mesure de croissance, rentabilité ou performance recherchée,
permettent d’ajuster les différentes stratégies formulées et mises en œuvre. Ils flirtent, ces outils
de mesure, avec les outils de contrôle de gestion qui sont connus dans la littérature de sciences de
gestion comme étant des outils catalyseurs de la pérennité organisationnelle. Ils sont voire
conformes et compatibles avec leurs modèles d’affaires respectifs définis pour pouvoir créer,
capturer et délivrer de la valeur. Ils sont aussi liés en partie aux aspects finances et à leur clientèle
respectif, avec un intérêt secondaire aux aspects formation ou apprentissage et aux aspects
processus de leur gestion interne. Ici, les facteurs, critères ou indicateurs identifiés et analysés,
puis à évaluer à mi-parcours appuient donc davantage les buts ou objectifs financiers fixés à la
place des objectifs stratégiques qui sont en effet fixés pour une durée moyenne de 5 ans
maximum, même si ils tentent parfois occasionnelllement de vérifier si les stratégies définies pour
ladite durée ou période sont bien implantées et/ou répondent à la vision et aux missions arrêtées.
C’est le cas par exemple de la SONAS SA, dont les pratiques de vérification ou d’évaluation font
appel à une analyse comparative (benchmarking), mais dans le but de chercher à redéfinir les
stratégies formulées sans permettre dans le temps et dans l’espace la continuité de leur succès une
fois mises en œuvre. Il y a ici une sorte d’évaluation combinée de différents FCS identifiés et
analysés en interne et en externe (EFE et IFE), et une sorte de similarités perçues entre les
marques, les produits ou les services offerts (leur modélisation économique ou stratégique) par
cette entreprise à sa clientèle. C’est une évaluation qui se fait souvent avec l’aide complémentaire
de l’outil SPACE qui dispose en annexe des lignes de commentaires sur les forces et les
faiblesses, puis sur les menaces et opportunités liées aux quatre dimensions de l’entreprise
reprises au niveau de l’outil. Elle fait également appel, cette même évaluation, à une ventilation
financière à travers la méthode d’analyse financière ABC/M qui fut proposée dans la littérature
vers les années 1980 par Kaplan Robert et Cooper Robin et qui intègre alors certaines lignes
proches du format QSPM décrite par David Fred et David Forest (2017).
Pour les LMC SA, qui utilise aussi la même méthode d’analyse financière, son tableau de bord
utilisé présente les différents axes de suivi-évaluation, et met plus l’accent sur les aspects
financiers et exploitation pour permettre à l’entreprise d’évaluer les performances stratégiques
liées, c.à.d. la rentabilité et/ou le rendement des capitaux employés, la valeur de l’actionnaire
unique, la croissance des ventes de services, et enfin le flux de trésorerie. C’est aussi un tableau
qui associe les outputs de la matrice BCG utilisée ici par rapport aux segments de marques, de
produits ou de services offerts à la clientèle sur le marché relative et de croissance et aux outputs
de contrôle budgétaire et de comptabilité analytique. C’est donc un tableau qui permet aux acteurs
dirigeants de cette entreprise et à leurs collaborateurs directs d’analyser et de décider sur les
différents écarts qui peuvent être observés. Quant à celui de la SCPT SA, qui cherche un
(re)positionnement stratégique dans son secteur d’activité comme les LMC SA, il est plutôt

132. 126
ventilé suivant une perspective stratégique et financière qui a des axes proches de quatre axes
repris dans le BSC proposé depuis 1992 par Kaplan Robert et Norton David (financier, gestion
interne, client, et apprentissage et croissance). « Les différents indicateurs ou facteurs clés de
succès liés et repris dans ledit tableau permettent à l’équipe dirigeante et leurs collaborateurs
directs (directeurs fonctionnelles et opérationnelles) d’être à mesure d’évaluer clairement la
rentabilité et/ou la performance globale de l’entreprise par rapport aux différentes stratégies
formulées et mises en œuvre, et cela sous une logique de traçabilité et de contrôle financier pour
des activités par exemple de vente des produits et services offerts, etc. » (un des répondants de la
SCPT SA). Ces différents indicateurs ou FCS évalués par la SCPT SA à mi-parcours sont non
seulement financiers et/ou non financiers, mais aussi qualitatifs et/ou quantitatifs suivant le
contexte et le contenu de changement stratégique qui est souhaité depuis 2015 par l’ancien
administrateur directeur général qui est sous suspension par le ministre du Portefeuille à titre
conservatoire.
Concernant la REGIDESO SA, son plan stratégique défini et à évaluer tente aussi de tracer
correctement les limites de son industrie en termes non seulement de la portée « produit/service
commercialisé ou acheté » dans le cadre de sa mission ou objectif, mais aussi en termes de la
portée géographique de sa clientèle. La ressource avec qui nous avons échangé au niveau de la
Direction du Contrôle de gestion, organisation et stratégie nous a dit que la REGIDESO SA avait
une faiblesse dans le temps, c.à.d. qu’elle ne procédait pas par un diagnostic global, pas non plus
par un diagnostic financier général où l’on analyse et/ou évalue les ratios pour pouvoir dégager
des signaux forts et faibles (clignotants) qui devrait lui permettre d’établir l’équilibre financier
pour s’assurer d’une gestion adéquate et saine. Le manque dudit diagnostic général ou de ladite
analyse et/ou évaluation des ratios est voir même la raison qu’invoquent invariablement
aujourd’hui bon nombre d’observateurs de cette entreprise, à savoir la REGIDESO SA fut mal
géré depuis le départ de son dirigeant mythique (Tshiongo Tshibinkubula Wa Ntambwe Gilbert)
et ne peut espérer à une gestion saine, moins encore à sa modernisation ou à une transformation
réussie ; sans parler également de la politisation et de la tribalisation ouverte qui ne dit plus son
nom. Toutefois, « le dernier audit commandité et les recommandations faites nous poussent
désormais aujourd’hui à faire l’analyse de ratios suivant une perspective non seulement corporate
mais aussi business et fonctionnelle, et cela en rapport avec notre nouvelle forme juridique, et tout
en l’associant à la méthode d’analyse financière ABC/M puis au suivi fait à l’aide du tableau de
bord financier utilisé » (un des répondant de la REGIDESO SA). Quand aux autres indicateurs de
ce tableau de bord financier utilisé, ils « sont en grande partie fonction du plan de production qui
est souvent produit et qui fait partie de la série de plans stratégiques connus et produits par les
directions opérationnelles ou d’exploitation de l’entreprise, en ce sens qu’il définit dans le temps
les quantités d’eau à produire, déduit des provisions des ventes, prend en compte des opportunités
du marché, des forces et faiblesses de l’entreprise, et permet de fixer le taux de croissance » (le
même répondant de la REGIDESO SA). Il y a également des indicateurs qui sont liés à la gestion
interne, définis sur la base d’un document appelé « document programme » et qui, selon le même
répondant, est en effet le fameux contrat de performance signé entre la REGIDESO SA et le
ministère du Portefeuille ; une signature qui engage désormais la responsabilité de gestion de
l’entreprise vis-à-vis de l’Etat congolais qui est son actionnaire unique. Même chose pour les trois
autres entreprises en rapport avec la signature d’un contrat de performance par leurs mandataires
respectifs. Malgré cela, ces quatre entreprises sous étude se trouvent presque déjà dans des états
critiques susceptibles de conduire à leur faillite (REGIDESO SA et SONAS SA), à leur
disparition (LMC SA) ou à leur privatisation (SCPT SA). Lors de la collecte des données auprès
de la REGIDESO SA, un autre répondant nous a dit que l’entreprise était plutôt sur le point de
mettre en œuvre un nouveau plan stratégique pour son redressement et sa restructuration ; un plan
qui devrait intégrer les actions et les indicateurs des actions qui vont viser par exemple la
fourniture sans interruption de l’eau potable à toute sa clientèle, la maîtrise des coûts,
l’amélioration des recettes, la relance effective des activités à problèmes de production et les

133. 127
autres lignes non réalisées en rapport avec le plan directeur national stratégique du secteur de
l’Eau et de l’assainissement et le plan de production, mais aussi en rapport avec certaines lignes
de la loi n°15/026 promulguée en 2015 concernant sa restructuration effective.
Dans l’ensemble, plusieurs différents signaux faibles sont détectés ou captés par ces quatre
entreprises commerciales sous étude et permettent à leurs acteurs dirigeants et aux collaborateurs
de ces derniers (responsables de directions fonctionnelles et/ou opérationnelles) d’éviter le déni de
réalité, mais aussi de redonner confiance à l’actionnaire par un reporting transparent et régulier,
puis d’impulser le pivotement qui devrait réellement changer leurs organisations et protéger ceux
qui osent se lever pour aider leurs organisations (lire Cigref, 2018). Ces acteurs dirigeants et leurs
collaborateurs sont même parvenus à introduire, au sens de Malmi Teemu et Brown David (2008),
un package de gestion qui intègre des nouveaux systèmes de récompense pour leurs parties
prenantes externes et internes, par rapport par exemple aux résultats de performance qui
pourraient être obtenus. Malgré cela, le système politique congolais incarné par la majorité de ces
acteurs dirigeants continuer d’influer sur ces quatre entreprises commerciales dans le sens de les
affaiblir davantage. En plus, leurs différents signaux faibles ne sont donc pas à majorité détectés
par l’usage par exemple des outils ou systèmes de Business Intelligence, de veille stratégique ou
économique ou de communication automatisés car ceux qui sont mis en place actuellement
accusent une non mise à jour des capacités TI à orientation stratégique qui sont implémentées et
utilisées pour faire fonctionner l’ensemble de leurs systèmes d’information stratégique distincts
mis en place.

134. 128
6. Conclusions
6.1 Réflexions transitoires sur la revue systématique de la littérature générale réalisée
Pour conclure la revue systématique de la littérature qui vient d’être réalisée au niveau du chapitre
4, nous pouvons tout d’abord dire que le management stratégique, au delà d’être aujourd’hui
« l’un des concepts clés et rationnels des sciences de gestion » (Bracker Jeffrey, 1980, cité par
Mbuta Ikoko, 2003), est avant tout un art et une science qui guide de manière philosophique et
pratique les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs à « ... poser les bonnes questions,
parfois pour se remettre en cause et éviter le syndrome de la marine de commerce à voile qui lutta
inutilement avec les cargos à vapeur. Il s’agit le plus souvent de conduire les esprits créatifs à oser
imaginer de nouvelles offres ou de nouveaux moyens et presque toujours de valider les décisions
(mais attention au comportement de style tribunal qui peut décourager de présenter des idées ou
d’entreprendre) » (Brilman Jean et Hérard Jacques, 2006). C’est donc un domaine de sciences de
gestion qui s’appuie depuis son origine sur la stratégie qui représente même son épine dorsale et
qui est aujourd’hui un guide philosophique pratique en évolution continue mettant l’accent sur les
histoires rancontées (storytelling) ou sur les discours stratégiques (stratégie discursive) prononcés
par les acteurs dirigeants des organisations ou des entreprises et leurs collaborateurs directs, et
cela en lien avec la vision, les missions et les objectifs de leurs organisations, mais aussi dans le
but d’influencer les règles d’interactions entre les différentes parties prenantes ou dans le but
d’« influencer les règles du jeu dans une industrie » (Ben Slimane Karim, 2015). C’est donc aussi
un domaine qui doit être maîtrisé par les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs directs, qui
doivent y associer des concepts essentiels liés, dans le but d’atteindre ou de réaliser lesdits
visions, missions et objectifs définis pour leurs organisations (Kaplan Robert et Norton David,
2007) ; des visions, missions et objectifs qui sont souvent liés à la survie, à la croissance, à la
rentabilité, à la productivité, à la performance et/ou au succès toujours recherché par ces
organisations ou entreprises depuis la nuit de temps. C’est ce que Porter Michael (2003 et 2008)
appelle même de son côté des objectifs stratégiques ou des exigences accompagnant le choix
d’une stratégie concurrentielle générique dans le but de faire positionner une organisation dans la
durée ou de créer et/ou de maintenir des avantages concurrentiels au niveau de son secteur
d’affaires, et cela au sens de Kotler Philip et al (2012) ou de Lambin Jean-Jacques et De
Moerloose Chantal (2008), comme une organisation leader, challenger, suiveur ou spécialiste, etc.
Actuellement, le management stratégique doit donc également être considéré comme un domaine
de sciences de gestion qui est le plus privilégié et le plus chouchouté par les acteurs dirigeants des
organisations commerciales et par leurs collaborateurs directs, car il leur encourage de considérer
toutes les menaces et les opportunités qui se présentent et/ou qui s’offrent pour le compte de leurs
organisations (lire Porter Michael, 2003). Sous cet aspect des choses, il ne peut y avoir d’autres
raisons pour les organisations commerciales que de chercher, à travers un processus de
management stratégique défini de manière distincte, comment non seulement créer et/ou
maintenir des avantages face à leurs concurrents respectifs mais aussi comment créer de la valeur
pour toutes les différentes parties prenantes, particulièrement pour les clients qui exigent une
satisfaction par rapport aux services, produits ou marques qu’elles offrent sur leur marché (Aaker
David, 2008) ; c.à.d. une satisfaction basée sur le rapport qualité-prix par exemple pour ne pas
qu’ils puissent tomber dans un remords d’achat (lire Kotler Philip et al, 2012). C’est donc aussi
également un concept ou une pensée complexe, ouverte et multi paradigmatique au même titre
que la stratégie qui est son épine dorsale ; combiné ou associé par exemple aux systèmes
d’information de gestion (MIS) mis en place et/ou aux capacités TI implémentés au sein des
organisations commerciales pour permettre de guider l’intelligibilité des acteurs dirigeants face
aux situations concrètes [de leurs organisations], mais aussi pour guider les actions ou les
décisions que ces derniers font appel pour pouvoir construire d’autres concepts, cadres et
méthodes liés, puis autoriser le passage du connu en conçu, et pour permettre de stimuler ou
d’assurer davantage le design (dessin/dessein) et le génie (geneia, ingenium), c’est-à-dire la

135. 129
création de formes praticables, d’utopies dont certaines deviendront topiques (lire Martinet Alain
Charles, 2006).
En plus, grâce à sa riche évolution théorique et pratique, qui vient d’être revue de manière
systématique par nous et qui, selon Guerras-Martins Luis et al (2014), a été très mouvementée,
épatante, spectaculaire et rapide durant la période allant de 1980 à 2010, le management
stratégique permet aujourd’hui de pouvoir créer un potentiel de développement pour les
différentes formes ou configurations structurelles des organisations commerciales opérant dans
plusieurs secteurs d’affaires en rapide évolution (structure en équipe, structure matricielle,
structure en projet, structure en réseau, structure sans frontière, structure virtuelle ou structure
apprenante, etc.). Sa riche évolution, grâce au processus de management stratégique souvent
défini de manière distincte et aux différents outils ou modèles de formulation, de mise en œuvre
et/ou d’évaluation stratégique liés et utilisés, rassure même aussi aujourd’hui davantage les
acteurs dirigeants sur comment ils doivent alors assurer la survie, la croissance, la rentabilité, la
productivité, la performance et/ou le succès des organisations commerciales dont ils recoivent le
mandat ou la mission de gérer ou de conduire la destinée, tout en créant et/ou en maintenant des
avantages concurrentiels.
D’ailleurs, comme nous l’avons déjà évoqué à plusieurs reprises dans les différents chapitres de
ce document, les différents outils et/ou modèles de formulation, de mise en œuvre et/ou
d’évaluation stratégique que les organisations commerciales utilisent, dont 25 d’entre eux sont
actuellement les plus populaires et les plus utilisés (lire Rigby Darrell et Bilodeau Barbara, 2018),
leur permettent d’être alors des organisations proactives que réactives pour pouvoir façonner de
manière continue et claire leur propre avenir (David Fred et David Forest, 2017), ou pour devenir
communicantes, performantes, flexibles (agiles) et/ou apprenantes ou intelligentes, c.à.d. des
organisations 2.0 dans le but de continuer de faire face aux multiples turbulences, incertitudes
et/ou dynamiques de leurs environnements globaux d’affaires respectifs, mais aussi dans le but
d’offrir des produits, des services ou des marques avancés sur leur marché ou à leurs clients
respectifs mais à la manière dont leurs concurrents ne peuvent donc pas offrir. Il est ici important
de rappeler que l’intensification continue de la mondialisation, l’apparition continue de nouveaux
types d’activités commerciales et les différents outils ou modèles classiques ou notables utilisés
par les organisations commerciales, associés à la riche évolution théorique et pratique du domaine
revue, qui se poursuit même depuis 2010 sous une logique cognitive humaine, émotionnelle et
comportementale sociale (lire Thomas), imposent de manière impérative la pratique d’une double
analyse stratégique interdépendante au sein des organisations permettant aux mêmes acteurs
dirigeants et à leurs collaborateurs directs de réfléchir concrètement sur des nouvelles stratégies
qui permettent alors à leurs organisations d’avoir réellement une survie, une croissance, une
rentabilité, une performance et/ou du succès souhaité ; des nouvelles stratégies qui vont
globalement être associées, comme déjà dit aussi, à des visions, à des missions, à des objectifs
fixés à atteindre ou à des plans stratégiques élaborés et à réaliser (Mintzberg Henry, 1994) pour
pouvoir répondre par exemple aux préoccupations d’ordre administratif, financier et
technologique (lire Miles Raymond et Snow Charles, 1978), mais aussi aux préoccupations et
tendances actuelles de création et de maintien des avantages concurrentiels (Saloner Garth et al,
2001 ; Teece David, 2007 ; Porter Michael, 2008 ; Dess Gregory et al, 2018).
Avec les lignes fournies récemment dans la littérature par Dagnino Giovanni-Battista et Cinici
Maria-Cristina (2016), réorganisées par nous de manière chronologique, nous retenons donc aussi
en plus que l’évolution spectaculaire connue par le management stratégique et/ou la pensée
stratégique a été sur la base d’une élucidation. Elle renferme donc aujourd’hui quatre paradigmes
qui gouvernent depuis un moment la pensée stratégique et/ou le management stratégique des
organisations dans leur ensemble, à savoir : (a) le paradigme Structure-Comportement-
Performance (SCP), (b) le paradigme Ressources-Compétences-Performance (RCP), (c) le
paradigme Connaissances-Capacités-Performance (KCP), et (d) le paradigme évolutionnaire.
Derrière ces quatre paradigmes, les différentes stratégies candidates formulées ou qui se forment

136. 130
au sein des organisations commerciales sont alors basées sur des aspects qui englobent désormais
le potentiel des avantages concurrentiels à créer et/ou à maintenir, et cela avec l’aide de parties
prenantes internes et externes. Quant à la concurrence ou à l’hyper concurrence liée aux
différentes stratégies candidates formulées ou se formant, mais aussi à l’environnement global
d’affaires, elle n’a jamais été parfaite ou n’existe presque pas surtout que la survie, la croissance,
la rentabilité, la productivité, la performance et/ou le succès souhaitée est parfois souvent une
illusion. C’est donc une concurrence ou une hyper concurrence imparfaite, souvent assise sur une
conception théorique qui n’a pas d’équivalent dans la réalité ; ce qui fait que les différentes
organisations commerciales en lice doivent donc avoir des armes stratégiques spécifiques et
différentes pour pouvoir combattre de manière agressive ou non agressive leurs concurrents
(Porter Michael, 2008). La mise en œuvre de ces différentes stratégies candidates reste toutefois
une tâche ardue car elle est confrontée à de nombreux défis et résistances à l’intérieur tout comme
à l’extérieur des organisations commerciales, et dont les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs
directs doivent également s’efforcer d’améliorer et/ou de résoudre en misant davantage
aujourd’hui sur des innovations technologiques ouvertes ou de la créativité des employés de leurs
organisations et sur des nouveaux comportements très dynamiques et exigeants de la part de
clients (recherche par exemple du meilleur prix et de la qualité sur le produit ou le service à
acheter ou à consommer) (lire Chesbrough Henry, 2003 et 2015). En somme, ce sont donc des
stratégies concurrentielles et différenciées qui sont formulées ou qui se forment (émergent) après
une analyse ou une évaluation stratégique de FCS identifiés ou encore après une réflexion
stratégique, et cela en fonction des différents modèles d’affaires ou de création de valeur définis ;
des modèles d’affaires innovants ou dynamiques ou encore des modèles adaptés à la vision et/ou à
la mission de chaque organisation commerciale pour pouvoir créer, apturer et delivrer de la valeur
(lire Amit Rahael et Zott Christoph, 2010 ; Magretta Joan, 2012 ; Wirtz Bernd et al, 2016, cité par
Wirtz Bernd, 2019 ; etc.).
Concernant particulièrement l’analyse stratégique déjà évoquée ci-dessus, il s’agit en effet d’une
double analyse stratégique qui doit désormais être faite, une à l’externe de l’environnement des
organisations commerciales pour leur possible (re)positionnement stratégique (le strategic fit) et
l’autre à l’interne de l’environnement de ces dernières pour pouvoir déterminer les ressources ou
les compétences stratégiques requises (le strategic intent et core competencies) ou encore
déterminer les capacités dynamiques (le dynamic capabilities) capables de créer, de capturer et/ou
de délivrer de la valeur (Hamel Garry, 2002, cité par Mbuta Ikoko, 2012 ; OsterWalder Alexander
et Pigneur Yves, 2011 ; etc.), et cela avec l’aide ici des échanges ou des partages d’informations
ou de connaissances entre les différentes parties prenantes concernées. Cette double analyse
stratégique est donc globale et met alors en relation le potentiel technique avec la réalisation de la
valeur stratégique ou économique pour des innovations ouvertes (Chesbrough Henry, 2003 et
2015 ; Morris Michael et al, 2005 ; etc.). Cette double analyse stratégique possède une
interdépendance mutuelle (Saloner Garth et al, 2001) et des caractéristiques qui expliquent la
richesse des pratiques actuelles du management stratégique, mais aussi l’hétérogénéité de
comment formuler, mettre en œuvre et/ou évaluer de manière continue des stratégies pour la
survie, la croissance, la rentabilité, la performance et/ou le succès souhaité par les organisations
commerciales. De manière éclectique et positive, c’est donc une analyse stratégique double qui
croise généralement les 10 écoles de pensée stratégique décrites par Mintzberg Henry et ses
collègues dans le but de réaliser les différentes stratégies candidates, à l’instar par exemple de
l’école stratégique de conception, de positionnement, de culture, d’apprentissage (compétences ou
expériences) et/ou de configuration (lire Mintzberg Henry et al, 2009), mais utilisant beaucoup
plus actuellement des nouveaux jeux de mots, tels que le Business Intelligence (BI), la veille
stratégique, l’intelligence économique, ou la communication stratégique, le modèle d’affaires, etc.
De tout ce qui précède, la revue systématique de la littérature réalisée est donc une revue
documentaire intégrative de haute qualité qui joue un rôle dans la compréhension théorique et
pratique de formulation, mais aussi de mise en œuvre et d’évaluation des stratégies au sein des

137. 131
organisations commerciales. Elle fait donc passer avant tout le management stratégique comme
étant une pensée stratégique par la pratique (strategy as practice) et donc le processus est mise en
œuvre au sein des certaines organisations commerciales pour pouvoir tenter d’évoluer de manière
précise, tout en explorant des multiples nouvelles questions qui sont alors liées à la prise des
décisions ou à la détermination de capacités cognitives ou psychologiques réelles des acteurs
dirigeants à vouloir changer les choses de manière intelligente et continue dans un environnement
global d’affaires qui ne cesse que devenir de plus en plus turbulent, instable et/ou incertain à
cause de la compétition ou de l’hyper compétition que la libéralisation des échanges ou la
mondialisation de l’économie actuelle continue aussi de son côte à accentuer.
6.2 Réflexions transitoires sur les résultats obtenus par rapport aux pratiques
managériales stratégiques des quatre entreprises commerciales congolaises sous
étude
Avec les grandes lignes ressorties de notre revue systématique de la littérature réalisée, la partie
« étude de cas multiples » n’a donc fait que compléter ces dernières en faisant cette fois-ci
découvrir une série des pratiques sur comment le processus de management stratégique est
particulièrement défini et réalisé au sein de quatre entreprises publiques congolaises prises comme
échantillon, et qui, avant 2008, jouissaient d’un monopole étatique (LMC SA, REGIDESO SA,
SCPT SA et SONAS SA). Elles sont transformées depuis en entreprises commerciales
congolaises anonymes unipersonnelles, c.à.d. entreprises commerciales avec un actionnaire
unique qui est l’Etat congolais, et opèrent dans des environnements globaux d’affaires
concurrentiels. Cette étude de cas multiples nous a donc aussi fait découvrir comment les
différents outils et/ou modèles liés au processus de management stratégique que ces quatre
entreprises ont défini, choisi et/ou mis en place sont alors utilisés par elles pour pouvoir créer
et/ou maintenir des avantages concurrentiels en formulant, chossisant et en mettre en œuvre
plusieurs différentes stratégies jugées conformes.
Toutefois, les différentes pratiques identifiées sont liées aux outils et/ou modèles classiques ou
notables utilisées de manière semi-automatisée ou manuelle (le SWOT, le PESTEL, le BSC,
l’ABC/M, le BCG, les 5 forces concurrentielles, le Benchmaking, etc.). Au fait, nous avons donc
par exemple compris que ces quatre entreprises commerciales congolaises sous étude, avec une
logique transformationnelle déclenchée depuis 2008 par le gouvernement congolais, ont
commencé petit à petit de s’affranchir du biais de statu quo qu’elles ont toujours eu en raison de
leur héritage des anciennes publiques. Donc, depuis la fin de la première moitié de la décennie
2010, elles ont commencé à prendre en compte de manière respective la nouvelle situation
concurrentielle, et cela malgré l’absence de plusieurs véritables actions concrètes de leur part et de
la part de l’Etat congolais qui est leur actionnaire unique. Ces quatre entreprises commerciales
souhaitent désormais devenir des entreprises commerciales congolaises uniques et différentes face
à leurs concurrents directs, c.à.d. des entreprises communicantes, performantes, flexibles (agiles)
et/ou apprenantes ou intelligentes de leurs secteurs d’affaires respectifs, c.à.d. 2.0 et qui offrent
des produits, services ou marques de qualité et avancés sur leur marché ou à leurs clients
respectifs, mais à la manière dont leurs concurrents ne peuvent donc pas offrir. Elles cherchent
donc à être uniques et différentes à des degrés différents qui sont en réalité toutefois proches de
leurs concurrents directs, pas comme à l’époque du monopole où elles étaient plus assises sur le
protectionnisme étatique et/ou sur le mimétisme institutionnel, mais parce qu’elles résolvent
désormais parfois les mêmes problèmes que leurs concurrents, de la même manière ou de manière
différente (LMC SA, SCPT SA et SONAS SA) ou encore selon les conditions décidées pour
reussir leur transformation respective (LMC SA et REGIDESO SA), et cela grâce également à
l’usage pratique de différents modèles classiques ou notables de changement organisationnel
connu et qu’elles ont toutes décidées de définir, de choisir et/ou de mettre en œuvre pour réussir.
Les quatre entreprises commerciales congolaises sous étude ont donc également presque toutes
décidé d’améliorer leurs différents rapports commerciaux avec leurs clients respectifs, dont

138. 132
certains leur sont restés fidèles jusqu’à ce jour et d’autres ont plutôt choisi de basculer auprès de
leurs concurrents directs ou indirects pour cause de non satisfaction sur les différents services,
produits ou marques offerts (situation évoquée presque par toutes les quatre entreprises) par le
passée. Ici, selon la logique présentée dans la littérature par Johnson Gerry et al (2011), par David
Fred et David Forest (2017), ou par Dess Gregory et al (2018) : celle qui définit un réseau de
valeur ou de création de valeur comme étant un ensemble nécessaire de liens entre les différentes
parties prenantes et/ou de relations inter-organisationnelles dans le but de créer un produit ou un
service au profit d’une clientèle, il n’y a donc pas seulement la cible « client » ou son «
expérience » (customer experience) qui constitue à ce jour la principale préoccupation de ces
quatre entreprises commerciales qui furent sous étude, mais il y a aussi d’autres cibles qui doivent
aussi être prises en compte au sens de Westerman George et al (2011) pour qu’elles commencent
réellement à créer, capturer et délivrer par exemple de la valeur souhaitée, et/ou à devenir 2.0. Ces
autres cibles sont donc les nouveaux processus opérationnels qu’elles ont définis, choisis et/ou
mis en place (operational process) et les nouveaux modèles d’affaires (business model) définis
mais qui présentent encore des signes de rigidité hérités du modèle de chaîne de valeur de Porter
Michael et qui reste dominant au sein de la majorité des entreprises commerciales congolaises. Ils
doivent plutôt réellement être entourés à leur tour, ces trois cibles à prendre compte citées, par
quatre couches externes [(1) vision numérique transformatrice – transformative digital vision –,
(2) gouvernance numérique – digital governance –, (3) feuille de route de transformation itérative
– iterative transformation roadmap – et (4) engagement numérique – digital engagement –], et
chapeautés par des atouts stratégiques, tels que la force de vente, l’image, la culture, la
connaissance du client, le réseau des partenaires, les produits et leur contenu, etc. (lire Westerman
George et al, 2011).
Le secteur d’affaires de chacune de ces quatre entreprises commerciales congolaises est celui de
services (xxxxxx) et connait depuis leur libéralisation des changements très rapides ; surtout le
secteur de télécoms congolais. Elles devraient donc rendre leurs nouveaux modèles d’affaires
définis réellement dynamiques ou innovants, soit pour leur (re)positionnement stratégique
(strategic fit, le cas par exemple des LMC SA et de la SCPT SA) soit pour poursuivre la
détermination de leurs différentes ressources stratégiques ou capacités dynamiques requises
(strategic intent, pour toutes les quatre). Ici, il est toutefois important de rappeler qu’une grande
majorité de différentes stratégies concurrentielles formulées ou ayant émergées sont donc
appliquées d’un point de vue organisationnel mais pas totalement d’un point de vue économique
par manque des moyens financiers. Donc, leur priorité reste la création d’une valeur commerciale
pour le client, tout en se concentrant sur l’amélioration continue de leurs structures, systèmes
d’information de gestion formels existant à ce jour et de parties prenantes qui en font parties ou
qui les utilisent. Ces différentes stratégies doivent être couplées et appliquées avec les stratégies
de changement qu’elles ont définies, choisies et mises en œuvre. C’est ce que Jacobsen Dag
Ingvar et Thorsvik Jan (2008) appellent dans le langage de changement organisationnel des
stratégies de type économique, qui sont souvent des stratégies radicales, et des stratégies de type
organisation, qui devraient être émergentes et continues lors de leur application pour faire de
l’équilibre entre les deux.
Les LMC, dont plusieurs de ces DAS sont actuellement en suspens pour des raisons financières et
par manque des navires en propres, envisagent dans un futur proche de pouvoir par exemple
explorer les nouvelles lignes maritimes régulières moins concurrentielles mais aussi d’analyser la
possibilité d’exploiter un nouveau créneau (« croisière sur la mer territoriale »), avec certains
partenaires d’affaires si l’actionnaire unique qui est l’Etat congolais décidait alors de financer de
son côté les nouveaux investissements déjà listés à ce jour ou tout simplement d’ouvrir son capital
social. La REGIDESO, de se lancer de manière active et effective sur le management de la qualité
et de redynamiser dans un délai court sa croissance financière et son processus de production
d’eau potable au niveau de l’ensemble du pays pour satisfaire individuellement chaque client, et
cela en renouvellant ses outils et équipements de travail, modernisation en formant de manière

139. 133
continue son personnel, etc. Une logique en cours d’application également par la SCPT SA et la
SONAS SA. En plus, dans le lot de différentes stratégies formulées ou ayant émergées au sein de
ces quatre entreprises commerciales congolaises, il y a par exemple l’existence de certains choix
non maîtrisés qui placent ou mettent ces entreprises en ballotage sur quatre types ou formes
d’adaptation issus de la typologie stratégique de Miles Raymond et Snow Charles (prospecteur,
conservateur ou défenseur, analyste et réacteur). Pour les répondants de la REGIDESO SA et de
la SONAS SA, ces stratégies dépendent de la propension des acteurs dirigeants et de leurs
collaborateurs directs à prendre des risques ou à favoriser le changement ou l’innovation
organisationnelle ouverte pour le succès de leurs organisations ; et cela dans le but de toujours
créer et/ou maintenir des avantages compétitifs mais qui ne sont pas du tout appliquées de
manière correcte (les LMC SA et la SCPT SA ont été aussi en ballotage avec les quatre formes
typologiques stratégiques de Miles Raymond et Snow Charles avant 2010, mais aussi avec les
trois stratégies génériques de Porter Michael sans pouvoir obtenir du succès souhaité par manque
de financement par l’Etat congolais). D’ailleurs, l’adaptation permanente recherchée par les
quatre entreprises commerciales congolaises sous étude sont par nature complexes, car due à la
dynamique, à la turbulence et à l’incertitude de leurs environnements globaux d’affaires
respectifs, mais aussi à l’intensification de la phase actuelle de la mondialisation. Cette
dynamique, turbulence et incertaine font même aujourd’hui que les stratégies du but, c.à.d. celles
de Porter Michael par exemple, puissent commencer à céder leur place aux stratégies de la
trajectoire (lire Cigref, 2018) à ces quatre entreprises commerciales congolaises qui opèrent dans
les secteurs de services. Elles doivent donc être assises, ces différentes stratégies, non seulement
sur des logiques stratégiques corporates ou business mais aussi sur des logiques
fonctionnelles/opérationnelles, le cas par exemple de la stratégie d’alliance choisie par la SONAS
SA, les stratégies de collaboration par la REGIDESO SA, les LMC SA, la SONAS SA et la SCPT
SA, les stratégies de co-opétition par la SCPT SA et la REGIDESO SA ou les stratégies de
douceur par la SCPT SA et les LMC SA ; surtout que ces quatre entreprises commerciales
congolaises dont la transformation fut déclechée depuis et semble suivre son cours ne se sentent
pas encore financièrement prêtes pour pouvoir réellement affronter en face à face les concurrents
internationaux désormais présents en RD Congo et qui sont pour la plupart financièrement forts et
disposent même d’une forte expérience accumulée dans la bataille concurrentielle ou
hyperconcurrentielle dans leurs secteurs d’affaires respectifs, le cas de Bolloré Logistics, de .
Toutefois, à notre humble avis, cette peur d’affronter réellement la concurrence est en partie
alimentée non seulement par manque des capitaux suffisants pour des nouveaux investissements
conséquents, mais aussi parce qu’il y a un problème de mise à niveau métier et technologique de
parties prenantes internes qui ne suit presque pas. La principale orientation stratégique qu’elles
doivent opérer, avec l’aide de ces stratégies de trajectoire (adaptation), ne peut être représenté que
par la préservation de leurs propres choix stratégiques sous la forme d’un continuum qui tient
compte du contexte concurrentiel et dynamique de leur environnement global d’affaires respectif ;
et cela surtout sans ignorer qu’il est observé que leur vision et leur mission respectives, mais aussi
les différents objectifs stratégiques qu’elles ont fixés ou qu’elles cherchent à atteindre dans une
durée moyenne de 5 ans maximum sont souvent communiqués de manière floue alors qu’ils
devraient être communiqués régulièrement pour pouvoir permettre aux différentes parties
prenantes de savoir où leur entreprise se trouve actuellement et où elle veut aller, mais aussi les
différentes valeurs qui l’accompagnent pour qu’elles soient très motivées et engagées à leur tour
de manière sincère. D’ailleurs, l’ensemble du processus de management stratégique défini et mis
en place de manière distincte ou différenciée par chacune de ces quatre entreprises commerciales
congolaises leur permet encore pour l’instant de survivre dans leurs secteurs ou environnements
globaux d’affaires respectifs, même s’il a été compris par nous, après l’analyse de différentes
données recoltées et des différents interviews réalisés qu’elles ne sont pas encore à ce jour
performantes, rentables et/ou croissantes et qu’elles ne disposent donc pas aussi actuellement des
vrais avantages concurrentiels, et cela non seulement par rapport à certaines stratégies formulées
ou ayant émergées à ce jour, mais aussi par rapport à la performance, à la rentabilité et/ou à la

140. 134
croissance moyenne de l’ensemble des entreprises ou organisations commerciales concurrentes de
leurs secteurs ou environnements globaux d’affaires respectifs.
Le seul véritable avantage concurrentiel visible identifié à ce jour pour ces quatre entreprises
commerciales congolaises, que nous taxons d’avantage concurrentiel non conventionnel, est le fait
qu’elles ont toutes l’Etat congolais comme leur actionnaire unique mais aussi comme le régulateur
de leurs secteurs d’affaires respectifs au niveau national. Ici, certaines séries de décrets, lois et
arrêtés ministériels signés et promulgués par l’Etat congolais semblent être à leurs avantages et
même qualifiés par certaines entreprises concurrentes de leurs secteurs respectifs comme étant des
simples applications d’une sorte de protectionnisme déguisé à leur profit. C’est le cas par exemple
de la loi sur la sous-traitance (loi n° 17/001 du 08 février 2017) ou de l’arrêté sur les commissions
de rétrocession et/ou sur le prélèvement de droits de trafic auprès des armateurs étrangers
(transporteurs et/ou opérateurs de navires) en provenance et à destination du pays, (arrêté
ministériel n° 028/CAB/VPM/MIN/TC/2017), etc. Toutefois, pour l’Etat congolais, ces lois ou
arrêtés ont des hautes importances significatives. Ils passent en effet pour des réponses correctes
et normales face à la peur de voir disparaître des symboles et/ou identités stratégiques nationales
dans un marché national désormais ouvert, promis à un bel avenir et qui présente des opportunités
rassurantes, mais sans un contre partie clair, tout cela un peu comme l’avait souligné le
commissaire européen à la concurrence Karel van Miert en 1993. Ce dernier disait que face à la
concurrence internationale au sein d’un marché européen libéralisé qu’il est-il naturel d’autoriser
les firmes extérieures qui ont pu prospérer dans un marché protégé chez eux à pénétrer notre
marché intérieur et à tirer avantage de celui-ci aux dépens de notre propre industrie ? La réponse
protectionniste est « non » mais dans le cadre de la libéralisation des échanges, c’est « oui », tout
en mettant en place des stratégies solides.
En plus, leur façon un peu différenciée de faire les affaires devrait donc dépendre correctement de
leur vision, de leur mission et de leurs objectifs stratégiques comme déjà dit, mais aussi beaucoup
plus de leurs différents objectifs financiers qui sont tous fixés pour une durée moyenne de 5 ans
maximum et qui sont aussi considérés comme l’étape de départ et le cœur de leurs différentes
stratégies économiques définies mais souvent non réalisables. Leur vision, leur mission et leurs
différents objectifs doivent donc égaement communiquer leurs nouvelles cultures
organisationnelles, c.à.d. leurs croyances, valeurs et/ou comportements respectifs qui, en dehors
des légères différences observées, semblent être presque les mêmes suite aux configurations
structurelles et à certaines valeurs antérieures qui sont encore visibles dans leurs pratiques de de
gestion et de certains employés qui rêvent encore à ce jour de se situer toujours dans la
philosophie des entreprises publiques et particulièrement congolaises. Il s’agit d’une culture
organisationnelle qui influence davantage leur gouvernance globale respective, mais aussi en
particulier l’ambition de leur gouvernance TI car ce sont aujourd’hui des entreprises en
transformation qui doivent également chercher comment orienter certaines de leurs stratégies sur
l’Internet ou sur le web 2.0, comme elles les prétendent ; surtout que l’Internet est déjà utilisée par
47% de la population congolaise, soit près 40.130 millions d’habitants sur un ensemble de 85.370
millions d’habitants (lire rapport « We Are Social Ltd » de 2019, cité par Mbuta Ikoko, 2019b),
avec un taux de pénétration réel moyen qui fut renseigné à 16,21% par l’ARPTC à la fin de
l’année 2018.
Loin donc pour nous d’activer la polémique sur les pratiques de management stratégique
présentées pour ces quatre entreprises publiques congolaises transformées en entreprises
commerciales, nous avons donc essayé de nous efforcer à analyser objectivement la façon dont la
pensée et/ou le management stratégique est alors réellement pratiquée au sein de ces entreprises,
et cela en partie avec l’aide de la revue systématique de la littérature et de cette étude de cas
multiples réalisés.

141. 135
6.3 Limites et recherches futures
À la lumière des différentes reféxions transitoires fournies, ce travail de recherche a donc été
orienté rappel et compréhension approfondie de certains concepts théoriques et pratiques
contemporaines clés qui sont liés à la pensée et/ou au management stratégique. Ces concepts
théoriques et pratiques contemporaines devraient être clarifiés davantage par nous car, d’un point
de vue pratique, il y a toujours des points de vue différents sur la façon dont les acteurs dirigeants
des entreprises commerciales et leurs collaborateurs directs (cadres intermédiaires) appréhendent
le management stratégique dans son ensemble ou utilisent les differents outils et/ou modèles de
formulation, de mise en œuvre et d’évaluation stratégique liés. Ici, les différentes contributions du
présent travail de recherche, comme nous venons de les voir, sont alors dans ce cas multiples et
pertinentes, aussi bien pour la revue systématique de littérature générale du management
stratégique réalisé que pour l’usage actuel de différents outils ou modèles notables liés à cette
revue systématique de littérature. Il s’agit à l’occurrence de la compréhension approfondie du
phénomène contemporain sous enquête, des pratiques responsables, de l’identification des
déterminants de la démarche et celle des facteurs de réussite utilisées par les quatre entreprises
commerciales congolaises sous étude pour pouvoir formuler, mettre en œuvre et évaluer leurs
différentes stratégies respecives. Il s’agit au fait d’une série de processus de management
stratégique qui suivent les règles de l’art du management stratégique.
Toutefois, il est également important de préciser que malgré les mesures prises pour assurer la
qualité de différents résultats présentés, le présent travail de recherche comporte certaines limites
qui sont relatives à la méthodologie de recherche adoptée, mais aussi à la généralisation des
résultats obtenus. Au fait, notre méthodologie ou stratégie de recherche adoptée, qui est
qualitative exploratoire et explicative holistico-inductive, est plus assise sur l’école de pensée
structuro-fonctionnalisme ou sur le constructivisme. Elle combine une revue systématique de la
littérature générale avec une étude de cas multiples, ce qui confirme qu’il est difficile de pouvoir
généraliser clairement les résultats obtenus, et cela malgré certaines similarités dégagées après
analyse ou étude entre ces quatre entreprises, même si ces résultats présentés sont consommateurs
de théories et de pratiques condensées en rapport avec le management stratégique. Aussi, la
majorité des entreprises commerciales actuelles ne se retrouvent presque plus dans la logique
stratégique paradigmatique SCP mais semblent plutôt s’aligner derrière les logiques
paradigmatiques RCP, KCP et évolutionnaire. Or, certaines pratiques identifiées dans la partie
étude de cas multiples de ce travail de recherche sont celles liées au paradigme SCP. Donc, nos
résultats obtenus restent donc unique et singulière pour chaque entreprise étudiée. Ils ne sont pas
reproductibles par d’autres chercheurs, et cela en raison non seulement de la nature de la méthode
ou de la stratégie choisie ou adoptée, mais aussi de différentes questions que nous avons posées
aux différentes personnes ciblées pour pouvoir collecter, analyser et interpréter de manière
qualitative les données primaires et certaines données secondaires. Mais, avec la saturation
théorique qui était atteinte lors de la collecte et de l’analyse qualitative de données, puis avec
l’interprétation qualitative de résultats obtenus après l’analyse, la transférabilité des résultats à un
ensemble plus grand que l’actuel échantillon choisie (quatre entreprises) demeure toutefois
possible et appropriée. Il s’agit ici des résultats qui confirment la place qu’occupe la
problématique entourant l’evolution théorique et pratique du management stratégique et/ou de la
pensée stratégique au sein des organisations commerciales, et la façon dont le processus de
management stratégique est alors défini puis réalisé, en plus de la manière dont les outils ou
modèles d’analyse et/ou d’évaluation stratégique liés audit processus sont en effet utilisés en RD
Congo, particulièrement au sein des quatre entreprises commerciales choisies de manière
raisonnée et étudiées ou analysées.
Dans l’ensemble, les résultats obtenus et liés à la problématique de notre recherche représentent
en effet une base qui devrait servir pour d’autres études de cas et/ou recherches qualitatives
futures dans le domaine de management stratégique, particulièrement pour les organisations
commerciales congolaises qui opèrent dans des environnements globaux d’affaires où règne une

142. 136
concurrence complexe et géostratégique au niveau international, mais aussi une instabilité ou une
incertitude politique (et sécuritaire), économique, socio-culturel, technologique, politique et/ou
legislative permanente au niveau national. D’ailleurs, l’avenue d’une recherche future devrait
donc être poursuivie dans la même lignée que celle entamée par la présente recherche, en
investiguant par exemple davantage l’ensemble des entreprises commerciales congolaises
actuelles issues de la transformation des entreprises publiques congolaises, dont le processus fut
déclenché ou enclenché il y a presque 10 ans aujourd’hui. Il serait alors intéressant d’approfondir
l’analyse de différents facteurs de création de valeur qui sont identifiés par ces entreprises
commerciales congolaises concernées, de manière ainsi à établir une pondération de l’impact réel
de ceux-ci sur leur survie, croissance, rentabilité, productivité, performance et/ou succès souhaité.
Une étude de cas approfondie pourrait être réalisée en lien avec le capital humain et le capital
technologique de ces entreprises ; des capitaux qui sont voire actuellement au cœur de leur
exploitation future, puis une autre étude également sur une possible ou véritable transformation
numérique de ces entreprises commerciales congolaises qui devrait donc accompagner ou
s’associer au processus de leur transformation organisationnelle respective déjà déclenchée depuis
plusieurs années.

143. 137
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