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 But du diagnostic stratégique : Permettre
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 Le diagnostic interne : vise à déterminer le
potentiel stratégique de l’entreprise = ses
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 Le diagnostic externe : a pour objectif de
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Diagnostic StratégiqueDiagnostic Stratégique
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 Cette méthode est nommée SWOT =
 Strengths
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STRATEGIQUE : Comparaison
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Mise en œuvre du diagnostic (D.) :  préciser sur
quoi il porte càd
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2.1 Outils de Diagnostic Externe :2.1 Outils de Diagnostic Externe :
Pour déterminer l...
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4 Rubriques essentielles pour le D.E :
La Demande L’Offre
L’intensité de la
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En général, ce diagnostic s’effectue en
rassemblant des informations (veille) et en
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 L’ Offre =
 Structure du secteur d’activités (plus que les produits)
 Capacités de...
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II- LES OUTILS DU D. S.
 Les Groupes Stratégiques =
 Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs
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Exemple :
Carte de Groupes Stratégiques
Qualité
Sécurité
Raisonnable élevé
Plaisir
Alfa Roméo
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Citroën
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II- LES OUTILS DU D. S.
(Techniques de collecte) EXEMPLE
+ éthique
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• Sites internet
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 L’intensité de la Concurrence =
Tenir compte des 6 contraintes soulignées
par Michae...
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CONCURRENT
DIRECTS
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SECTEUR
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Produits de
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 SynthèseSynthèse (1/2)(1/2)=
On peut rassembler l’ensemble des données
sur les 6 for...
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II- LES OUTILS DU D. S.
 SynthèseSynthèse (2/2)(2/2)=
On peut ainsi :
 déterminer l’attractivité (ou au cont...
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II- LES OUTILS DU D. S.
 2.2 Diagnostic interne (D.I) (2.2 Diagnostic interne (D.I) (BusinessBusiness))
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A- L’analyse de la chaîne de valeur
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Il s’agit d’analyser les sources de l’avantage
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A- L’analyse de la chaîne de valeur
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Commercialisation  Distribution  Soutie...
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La chaîne type de la ValeurLa chaîne type de la Valeur
Infrastructure de l’entreprise
Gestion des R. H.
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A- L’analyse de la chaîne de valeur
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Cet outil permet des comparaisons avec les
concurrents ou avec les p...
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A- L’analyse de la chaîne de valeur(4/4)
Exemple =
L’entr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos –
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Image de marque, réputation, clientèle,
brevets, etc.
« Intangibles » car moins ...
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B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
b) Ressources Humaines =
* analyse quantitative : eff...
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c) Ressources financières =
• Source de financement CT et LT
(banques – fournisseurs – actionnaires – État)
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d) Ressources physiques :
* équipements – installations – bâtiments
* matériels de fabrication et de traitemen...
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e) L’évaluation d’une Ressource :
Elle se fait par rapport à 2 critères
 sa valeur pour le marché pour créer ...
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 son exclusivité pour l’entreprise =
Ressource technologique  Détention de
brevets =atout protégé des concur...
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2- Les Compétences :2- Les Compétences :
Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un
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2.1) - d’ordre générald’ordre général : gestion, organisation,
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c’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises
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Exemples =
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nouveaux produits (L’Oréal)
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 Est une étape nécessaire et un o...
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Chap06

  1. 1. 14/12/14 1 ESIAL – 1°A LE DIAGNOSTICLE DIAGNOSTIC STRATEGIQUESTRATEGIQUE
  2. 2. 14/12/14 2 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentielpotentiel et les ressourcesressources disponiblesdisponibles pour réaliser les bons choix
  3. 3. 14/12/14 3 Introduction  But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles.  Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :  Diagnostic interne de l’entreprise  Diagnostic externe de l’environnement
  4. 4. 14/12/14 4 I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise = ses capacités et ses aptitudes stratégiques  Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences  Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter)
  5. 5. 14/12/14 5 I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise =  Les opportunités : chances de développement  Les menaces : mise en cause de la stratégie
  6. 6. 14/12/14 6 Diagnostic StratégiqueDiagnostic Stratégique Interne Externe ENTREPRISE ENVIRONNEMENT Forces & Faiblesses Opportunités / Menaces Capacités stratégiques De l’Entreprise Attractivité stratégique De l’environnement Orientations Stratégiques possibleOrientations Stratégiques possible
  7. 7. 14/12/14 7 I- LE DIAGNOSTIC  Cette méthode est nommée SWOT =  Strengths  Weakness  Opportunities  Threats Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants
  8. 8. 14/12/14 8 I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) Externe Demande – Offre -Concurrence -Groupes PESTE = Politique – Économique – Social - Technologique - Écologique Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique Ressources et Compétences Fonctions et Processus Interne & Externe Facteurs clés de succès Matrice de Portefeuille d’activités
  9. 9. 14/12/14 9 I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut être défini comme un regroupement d'activités ayant 3 points communs : le produit, le marché et le savoir- faire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratégie d'activité (ou business strategy).
  10. 10. 14/12/14 10 I- LE DIAGNOSTIC Mise en œuvre du diagnostic (D.) :  préciser sur quoi il porte càd Si l’entreprise est :  en mono-activité = (D.) porte sur un ensemble homogène  En multi-activités : (D.) suppose de décomposer en sous-ensembles homogènes (DAS) avant l’analyse  segmentation stratégique
  11. 11. 14/12/14 11 Segmentation Stratégique = Exemple de Lafarge Entreprise Business UnitsBusiness Units Ciment Granulats Toiture Plâtre et Béton ProduitsProduits Bétons Bétons Bétons Bétons adjuvantés Décoratifs Fibrés Légers ClientsClients Artisans Maîtres d’oeuvre Négociants Entreprises de Maîtres d’ouvrage construction
  12. 12. 14/12/14 12 Segmentation Stratégique (DAS) = Industrie de la peinture Entreprise : Groupe chimique Business UnitsBusiness Units Fibres Colorants PeinturePeinture (métiers) SegmentsSegments Grand PublicGrand Public Bâtiment Industrie Réparation Automobile SegmentsSegments De marchéDe marché LignesLignes PeinturePeinture phase solvantphase solvant DiluantsDiluants de produitsde produits phase aqueusephase aqueuse Canaux deCanaux de DistributionDistribution Grossistes – G.Surfaces - BricolageGrossistes – G.Surfaces - Bricolage
  13. 13. 14/12/14 13 II- LES OUTILS DU D. S. 2.1 Outils de Diagnostic Externe :2.1 Outils de Diagnostic Externe : Pour déterminer les opportunités & les menaces de l’environnement et choisir dans quels secteurs l’entreprise doit investir ou désinvestir  définition d’une vision stratégique
  14. 14. 14/12/14 14 II- LES OUTILS DU D. S. 4 Rubriques essentielles pour le D.E : La Demande L’Offre L’intensité de la Concurrence Les groupes Stratégiques DIAGNOSTICDIAGNOSTIC EXTERNEEXTERNE (D.E.)(D.E.)
  15. 15. 14/12/14 15 II- LES OUTILS DU D. S. En général, ce diagnostic s’effectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des « checks-lists » :  La Demande = proche du mktg  Actuelle  Future (évolution, tendances etc.)
  16. 16. 14/12/14 16 II- LES OUTILS DU D. S.  L’ Offre =  Structure du secteur d’activités (plus que les produits)  Capacités de production  Structures des coûts – répartition  Charges fixes / variables  Économies d’échelle – effet d’expérience –  Barrières à l’entrée – à la sortie
  17. 17. 14/12/14 17 II- LES OUTILS DU D. S.  Les Groupes Stratégiques =  Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs valeurs – leurs stratégies – Portefeuille d’activités –etc.  Techniques de collecte d’info sur les concurrents = [diagramme de positionnement]
  18. 18. 14/12/14 18 Exemple : Carte de Groupes Stratégiques Qualité Sécurité Raisonnable élevé Plaisir Alfa Roméo Lancia Citroën Rover Peugeot Renault Ford Toyota Porsche Jaguar BMW AUDI VOLVO MERCEDES
  19. 19. 14/12/14 19 II- LES OUTILS DU D. S. (Techniques de collecte) EXEMPLE + éthique + Facilité de collecte • Sites internet • Presse Professionnelle • Rapports d’analystes • Organismes d’études, professions • Recrutement de cadres des concurrents • Faux clients •Détournements de stages étudiants • Fausses informations sur les concurrents ( médisances) • Informations par les vendeurs - acheteurs •Test des produits concurrents •Commentaires des clients perdus • Infiltration • Analyse des déchets des concurrents • Quasi-espionnage (écoute des conversations : train, restaurant, ..) • Surveillance des communications - -
  20. 20. 14/12/14 20 II- LES OUTILS DU D. S.  L’intensité de la Concurrence = Tenir compte des 6 contraintes soulignées par Michael Porter (cf ch. Précédent)  Fournisseurs  Clients  Nouveaux entrants  Produits de substitution  Concurrence directe  Rôle des pouvoirs publics
  21. 21. 14/12/14 21 CONCURRENT DIRECTS DU SECTEUR Clients Produits de substitutionNouveaux Entrants Fournisseurs Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Menaces Menaces PouvoirsPouvoirs PublicsPublics
  22. 22. 14/12/14 22 II- LES OUTILS DU D. S.  SynthèseSynthèse (1/2)(1/2)= On peut rassembler l’ensemble des données sur les 6 forces du secteur dans un tableau et mettre une « note » à chacune concernant leur influence  pouvoirs / menaces = Très faible ------------------ très forte
  23. 23. 14/12/14 23 II- LES OUTILS DU D. S.  SynthèseSynthèse (2/2)(2/2)= On peut ainsi :  déterminer l’attractivité (ou au contraire la non- attractivité) du secteur  décider si on investit et  Voir comment agissent les concurrents
  24. 24. 14/12/14 24 II- LES OUTILS DU D. S.  2.2 Diagnostic interne (D.I) (2.2 Diagnostic interne (D.I) (BusinessBusiness)) Objectif : déterminer les capacités stratégiques de l’entreprise. Le D.I repose sur = - L’analyse de la chaîne de valeur (A) - Le diagnostic des ressources et des compétences (B)
  25. 25. 14/12/14 25 A- L’analyse de la chaîne de valeur (1/4) Il s’agit d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel (ou les) de l’entreprise ou d’un DAS (domaine d’activité stratégique) qu’elle occupe. Une entreprise est un ensemble d’activités destinées à réaliser un produit 
  26. 26. 14/12/14 26 A- L’analyse de la chaîne de valeur (2/4) Conception  Fabrication  Commercialisation  Distribution  Soutien du produit. L’interdépendance de ces activités crée de la valeur (= de la marge)  il s’agit donc de découper l’entr. en identifiant les fonctions qui dégagent la + grande marge
  27. 27. 14/12/14 27 La chaîne type de la ValeurLa chaîne type de la Valeur Infrastructure de l’entreprise Gestion des R. H. Développement technologique Approvisionnements Système d’information ActivitésActivités DeDe soutiensoutien Marges Logistique interne Production Logistique externe Commer- Cialisation Et Vente Services Activités principalesActivités principales
  28. 28. 14/12/14 28 A- L’analyse de la chaîne de valeur (3/4) Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteur  Pts forts et pts faibles de l’entreprise Ainsi, l’entreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activités où elle n’a pas d’avantage compétitif.
  29. 29. 14/12/14 29 A- L’analyse de la chaîne de valeur(4/4) Exemple = L’entr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos – Benetton - ) Intérêt de l’outilIntérêt de l’outil : Le + : cet outil est qualitatif et complet Le - : lourd, pas toujours précis et ne tient pas compte des problèmes posés par les choix effectués : organisation, GRH, etc.
  30. 30. 14/12/14 30 2.2 Diagnostic interne (D.I) (2.2 Diagnostic interne (D.I) (BusinessBusiness)) B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences : 1- Les RessourcesRessources : Actifs stratégiques de 4 types = a) Ressources immatérielles b) Ressources Humaines c) Ressources financières d) Ressources physiques
  31. 31. 14/12/14 31 a) Ressources immatérielles = Image de marque, réputation, clientèle, brevets, etc. « Intangibles » car moins visibles, elles sont très importantes dans un diagnostic. B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  32. 32. 14/12/14 32 B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des âges .. * a. qualitative : flexibilité, redéploiement, adaptation des compétences aux marchés et aux nouvelles stratégies etc.
  33. 33. 14/12/14 33 c) Ressources financières = • Source de financement CT et LT (banques – fournisseurs – actionnaires – État) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacités pour les mobiliser ? B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  34. 34. 14/12/14 34 d) Ressources physiques : * équipements – installations – bâtiments * matériels de fabrication et de traitement de l’information (ordinateurs & réseaux) Ressources « tangibles » et peu flexibles  facteurs de risques B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  35. 35. 14/12/14 35 e) L’évaluation d’une Ressource : Elle se fait par rapport à 2 critères  sa valeur pour le marché pour créer une différence pour les clients et un avantage pour l’entreprise. ExemplesExemples : *Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage concurrentiel (Mac Do) *Sophistication d’un produit (image) = cf HP B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  36. 36. 14/12/14 36  son exclusivité pour l’entreprise = Ressource technologique  Détention de brevets =atout protégé des concurrents. Une ressource est stratégique si elle est : - source de valeur - rare & non substituable B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  37. 37. 14/12/14 37 2- Les Compétences :2- Les Compétences : Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages organisationnels (collectifs) » = des « routines » construites qui fondent la culture et les savoir-faire de l’entreprise. Il existe 4 types de compétenceIl existe 4 types de compétence  B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  38. 38. 14/12/14 38 2.1) - d’ordre générald’ordre général : gestion, organisation, contrôle, information 2.2) spécifiques aux métiersspécifiques aux métiers : (« infra fonction ou intra-service) B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  39. 39. 14/12/14 39 2.3) de transversalitéde transversalité : c’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont intangibles aussi mais très importantes. B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  40. 40. 14/12/14 40 Exemples =  Coordination R&D + marketing pour créer de nouveaux produits (L’Oréal)  Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.) B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  41. 41. 14/12/14 41 2.4) professionnellesprofessionnelles : Qui portent sur les compétences individuelles des personnels. B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  42. 42. 14/12/14 42 Certaines de ces compétences sontCertaines de ces compétences sont fondamentalesfondamentales : On les nomme « cœur de compétences » - les savoirs - les systèmes techniques - les systèmes de management - les valeurs et les normes B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  43. 43. 14/12/14 43 La réussite d’un diagnostic repose sur la réponse àLa réussite d’un diagnostic repose sur la réponse à différentes questionsdifférentes questions :: *l’identification des compétences de base (C.B.) est-elle possible ? *La stratégie repose-t-elle sur des C.B. ? *les C.B. sont-elles codifiées (analysées et connues) ? *Les valeurs de l’entreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc. B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  44. 44. 14/12/14 44 C.B. et facteur-clé de succès (FCS)C.B. et facteur-clé de succès (FCS) Il faut savoir les distinguer =  C.B : vision interne  FCS : vision externe B- Ressources et CompétencesB- Ressources et Compétences
  45. 45. 14/12/14 45 Exemple de l’ex- groupeExemple de l’ex- groupe CAMIFCAMIF Cœur de compétences Du Groupe SAVOIRS SYSTEMES DE MANAGEMENT VALEURS ET NORMES SYSTEMES TECHNIQUES Connaissances des clients Segmentation  catalogues spécialisés Optimisation D’entrepôt automatisé Gestion Des Livraisons Valeurs fédératrices de l’économie sociale Qualité des produits SAV E.D.I
  46. 46. 14/12/14 46 ConclusionConclusion Le diagnostic stratégique :Le diagnostic stratégique :  Est une étape nécessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute décision stratégique.  Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de l’environnement de l’entreprise.

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