Comment définir et déployer une stratégie d'entreprise dans le cadre de l'excellence opérationnelle

1. L’excellence opérationnelle 1
Pascal Chaloyard
Déploiement de la Stratégie
https://inn-leandesign.com/

2. Diagnostic 2
Pascal Chaloyard
Les Axes de la Performance
Les opportunités de projet viennent de la Vision et de la Stratégie via:
▪ le SWOT
▪ L’Analyse de Porter
▪ la balance scorecard.
▪ L’audit Lean enterprise
▪ Le benchmarcking
Valeurs

3. Diagnostic 3
Pascal Chaloyard
Stratégie
Business modèle
Facteur clef de succès
Choix des axes fondamentaux
KPI Key Processus Indicator
Processus
Opérationnels
Processus
support
Processus de
management
LPI Local processus Indicator
Où veut-on / peut-on aller ?
Composante A
Diagnostic
Détaillé
I
I
Objectifs
Vision Enjeux et Stratégie
Vision
Objectifs Globaux
Objectifs Spécifiques
par processus
Composante B
Composante C
Voie de
Progrès
Plan d’action

4. Diagnostic 4
Pascal Chaloyard
Les Valeurs
Le Modèle des de développement du Leadership Lean
▪ Les Valeurs du Vrai Nord
o Challenge
o Esprit Kaizen
o Go and See
o Travail
o Respect
Créer une vision et aligner les
objectifs : Créer une vision « True
North » et aligner les objectifs
verticalement et horizontalement
Entraîner et développer les autres :
Voir et stimuler le véritable
potentiel des autres par le biais de
cycles d'apprentissage du
développement personnel
Soutenir le Kaizen quotidien :
Renforcer les capacités locales en
matière de gestion quotidienne et
de kaizen.
S'engager dans le
développement personnel :
Apprenez à vivre les valeurs du
« True North » grâce à des cycles
d'apprentissage répétés.
VALEURS
VRAI
NORD

5. Diagnostic 5
Pascal Chaloyard
Les Valeurs
Les dix valeurs Lean explicitement énoncées dans le TPS :
1. Satisfaction du client par rapport aux intérêts internes de l'entreprise
2. Les faits sont préférés aux données
3. Les problèmes sont des opportunités d'apprentissage et non des occasions
de blâme
4. Des délais plus courts sont préférables à des délais plus longs
5. Le travail d'équipe plutôt que les héros individuels
6. Résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent plutôt que de
travailler d'abord et de réparer ensuite
7. L'amélioration continue plutôt que la stabilité des procédures.
8. Une compréhension détaillée du travail plutôt qu'une vue d'ensemble
9. L'instruction et l'amélioration plutôt que le commandement et le contrôle
10. Les idées des employés qui apportent une valeur ajoutée sont préférées à
l'investissement central

6. Diagnostic 6
Pascal Chaloyard
L’enchainement stratégique
• Ce que nous
faisons
Mission
• Ce que nous
aspirons à
être
Vision
• Comment
nous
atteignons
nos objectifs
Stratégie
• Indicateurs de
nos progrès
Mesures

7. Diagnostic 7
Pascal Chaloyard
L'analyse PESTEL (ou PESTLE) est
un cadre d'analyse en stratégie
d'entreprise.
L'acronyme, qui signifie politique,
économique, sociologique,
technologique, environnemental et
légal, recouvre les facteurs macro-
environnementaux qui peuvent
influencer (positivement ou
négativement) une entreprise
Construire et Partager une Vision avec PESTEL

8. Diagnostic 8
Pascal Chaloyard
L’enchainement stratégique
• Ce que nous
faisons
Mission
• Ce que nous
aspirons à
être
Vision
• Comment
nous
atteignons
nos objectifs
Stratégie
• Indicateurs de
nos progrès
Mesures

9. Diagnostic 9
Pascal Chaloyard
Les Axes Stratégiques
2 Outils pour analyser et prendre des décisions stratégiques: Le SWOT et les 5 Forces de Porter
▪ Les entreprises utilisent les 5 forces de Porter pour analyser l'environnement concurrentiel d'un secteur,
tandis qu'ils ont tendance à utiliser l'analyse SWOT pour analyser plus en profondeur le potentiel interne
d'une organisation.
▪ Chacun de ces modèles vise à définir la position de l'entreprise sur le marché. Les 5 forces de Porter sont
généralement un outil plus microéconomique, tandis que l'analyse SWOT est plutôt macroéconomique.
▪ Le modèle des 5 forces de Porter est une stratégie d'analyse comparative qui analyse les forces
concurrentielles du marché au sein d'une industrie.
▪ L'analyse SWOT examine les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'un individu ou d'une
organisation afin d'analyser son potentiel interne.
▪ Alors que les 5 forces de Porter sont des facteurs externes, l'analyse SWOT examine à la fois les forces
internes (forces et faiblesses) et externes (opportunités et menaces).
▪ Ces deux outils peuvent être utilisés pour mettre en place des processus de planification stratégique afin
de favoriser la réussite d'une entreprise ou d'un individu.

10. Diagnostic 10
Pascal Chaloyard
Le SWOT
Le SWOT s’effectue en suivant la roadmap ci-dessous
Forces Faiblesses
Internes
Externes
Opportunités Menaces
1. Planifier le SWOT
3. Evaluer le SWOT
4. Réalisation d’un
rapport sur le SWOT
2. Réaliser le
SWOT
6. Intégration au
plan stratégique
5. Vérifier le SWOT à
partir des données

11. Diagnostic 11
Pascal Chaloyard
Forces Faiblesses
Intern
es
Extern
es
Opportunités Menaces
1. Planifier le SWOT
3. Evaluer le SWOT
4. Réalisation d’un
rapport sur le SWOT
2. Réaliser
le SWOT
6. Intégration au plan
stratégique
5. Vérifier le SWOT à
partir des données
Le SWOT
SWOT signifie Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces).
▪ Une analyse SWOT est un outil stratégique utilisé pour déterminer le succès d'une entreprise, d'un lieu, d'un secteur, d'un
produit ou d'une personne. Elle indique à une entité ce qu'elle peut et ne peut pas faire, tant sur le plan interne
qu'externe, en précisant comment elle peut atteindre ses objectifs et ce qui l'empêche d'y parvenir.3
▪ Chaque élément d'une analyse SWOT est utilisé comme un élément de comparaison avec les solutions existantes et les
concurrents. L'accent reste toutefois mis sur la force interne du concept.
▪ L'analyse SWOT est souvent considérée comme un examen plus macro, car elle peut donner une idée de la possibilité
d'atteindre un objectif. Les utilisateurs se livrent souvent à un exercice SWOT dans le seul but d'identifier leurs propres
avantages et inconvénients concurrentiels.

12. Diagnostic 12
Pascal Chaloyard
Le SWOT
Le SWOT Facteurs Internes: Les forces et les faiblesses sont des caractéristiques internes, qui peuvent être
contrôlées et/ou modifiées, souvent facilement et de l'intérieur.
▪ Les forces soulignent la manière dont l'entité excelle et dépasse ses concurrents.
▪ Les faiblesses d'une entité, en revanche, l'empêchent d'exploiter pleinement son potentiel.
Forces
Capacités ?
Avantages concurrentiels ?
Points de vente uniques ?
Ressources, actifs, personnel ?
Expérience, connaissances, données ?
Réserves financières, rendements potentiels ?
Marketing - couverture, distribution, notoriété ?
Aspects novateurs ?
Emplacement et géographie ?
Prix, valeur, qualité ?
Accréditations, qualifications, certifications ?
Processus, systèmes, IT, communications ?
Aspects culturels, attitudes, comportements ?
Capacité de management ?
Faiblesses
Des lacunes dans les ressources ?
Manque de force concurrentielle ?
Réputation, présence et couverture ?
Les finances ?
Vulnérabilités connues de l'entreprise ?
Calendriers, délais et pressions ?
Trésorerie, manque de liquidités au lancement ?
Continuité, robustesse de la chaîne d'appro ?
Effets sur les activités principales, perturbations ?
Fiabilité des données, prévisibilité du plan ?
Moral, engagement, leadership ?
Accréditations, etc.
Processus et systèmes, etc.
Capacité de management ?

13. Diagnostic 13
Pascal Chaloyard
Le SWOT
Le SWOT Facteurs Externes: les opportunités et les menaces, qui ne sont pas nécessairement faciles à
contenir.
▪ Les opportunités dont dispose une entité sont les facteurs favorables qui lui donnent un avantage sur ses
concurrents au sein du secteur.
▪ Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent entrave r l'avantage concurrentiel d'une entreprise.
Opportunités
Évolution du marché ?
Les vulnérabilités des concurrents ?
Tendances de l'industrie ou du mode de vie ?
Développement et innovation technologiques ?
Influences mondiales ?
Nouveaux marchés, verticaux, horizontaux ?
Marchés cibles de niche ?
Géographie, exportation, importation ?
Nouveaux atouts de l'entreprise ?
Tactiques - surprise, contrats importants, etc.
Développement des affaires et des produits ?
Information et études ?
Menaces
Effets politiques ? Effets législatifs ?
Effets environnementaux ?
Évolution des technologies de l'information ?
Intentions des concurrents - différences ?
La demande du marché ?
Nouvelles technologies, nouveaux services, nouvelles
idées ?
Contrats et partenaires vitaux ?
Maintien des capacités internes ?
Obstacles rencontrés ?
Faiblesses insurmontables ?
Perte de personnel clé ?
Soutien financier durable ?

14. Diagnostic 14
Pascal Chaloyard
Elaborer la Stratégie avec PORTER
Les cinq forces de Porter:
▪ C’est un outil de création de stratégie de Michael
Porter
▪ C’est un cadre essentiel pour comprendre les facteurs
ayant un impact sur votre secteur d'activité.
Qu'est-ce que les cinq forces de Porter ?
▪ Les cinq forces de Porter offrent une approche
systématique de l'évaluation de la dynamique
concurrentielle au sein d'un secteur.
1. La menace des nouveaux entrants.
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
3. Le pouvoir de négociation des clients.
4. La menace des produits de substitution.
5. L'intensité de la rivalité concurrentielle.
En analysant les cinq forces, les entreprises peuvent se faire une
idée des risques et des opportunités potentiels du marché et
prendre des décisions stratégiques en connaissance de cause.

15. Diagnostic 15
Pascal Chaloyard
Elaborer la Stratégie avec PORTER
Aperçu des cinq forces
1. Menace de nouveaux entrants
▪ Nous commençons par la menace des nouveaux entrants, qui évalue la facilité ou la
difficulté d'entrée de nouveaux concurrents sur un marché.
▪ La menace est généralement plus élevée lorsque les barrières à l'entrée sont faibles,
par exemple lorsqu'il y a peu de restrictions réglementaires ou lorsque les exigences
en matière de capital sont peu élevées. Questions à considérer comme des barrières :
a) Barrières à l'entrée:
o Elles englobent les besoins en capitaux, les économies d'échelle et les
réglementations gouvernementales. Par exemple, des besoins importants en
capitaux peuvent dissuader les nouveaux arrivants.
b) Avantages de l'opérateur en place
o Lors de l'évaluation des barrières, il convient de prendre en compte les avantages
des acteurs établis, tels que la reconnaissance de la marque, les économies
d'échelle ou les technologies propriétaires. Ces atouts peuvent renforcer les
barrières à l'entrée.

16. Diagnostic 16
Pascal Chaloyard
Elaborer la Stratégie avec PORTER
Aperçu des cinq forces
2. Pouvoir de négociation des fournisseurs
▪ Lorsque vous vous penchez sur le pouvoir de vos fournisseurs, il est important de
noter qu'il ne se limite pas à la concentration des fournisseurs et aux coûts de
changement de fournisseur.
▪ Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation plus élevé lorsqu'il y a peu de
fournisseurs sur le marché, lorsque les intrants sont essentiels à l'activité de l'acheteur
et lorsque les coûts de changement sont élevés :
a) Concentration des fournisseurs
o Il s'agit du nombre de fournisseurs et du contrôle qu'ils exercent sur les ressources essentielles. Un seul fournisseur
dominant peut exercer une influence considérable.
b) Coûts de changement de fournisseur
o Évaluer les coûts et la complexité du changement de fournisseur, car cela donne une idée de la dynamique du
pouvoir des fournisseurs.
c) Caractère unique des ressources
o Comprendre ce qui rend certains fournisseurs uniques afin d'évaluer leur influence sur les acteurs du secteur.
o Les fournisseurs disposant de ressources exclusives ou rares ont souvent un plus grand pouvoir de négociation.

17. Diagnostic 17
Pascal Chaloyard
Elaborer la Stratégie avec PORTER
Aperçu des cinq forces
3. Pouvoir de négociation des clients
▪ Le pouvoir de négociation des clients est un facteur important à prendre en compte.
▪ Les clients ont un pouvoir de négociation plus élevé lorsqu'ils achètent de gros
volumes, que le produit ou le service n'est pas différencié et qu'ils ont accès à d'autres
fournisseurs :
a) Volume d'achat
o Il ne s'agit pas seulement du nombre d'acheteurs-clients, mais du volume de leurs achats.
b) Standardisation des produits
o L'étude de la standardisation des produits permet de déterminer si les acheteurs ont
plusieurs choix ou s'ils sont enfermés dans des produits spécifiques. Sur les marchés
standardisés, les acheteurs ont souvent un plus grand pouvoir de négociation.
c) Disponibilité de l'information
o L'accès aux informations sur les produits, les prix et les conditions du marché peut avoir
une incidence sur le pouvoir des acheteurs. À l'ère du numérique, l'information est un
outil puissant pour les acheteurs.

18. Diagnostic 18
Pascal Chaloyard
Elaborer la Stratégie avec PORTER
Aperçu des cinq forces
4. Menace des produits de substitution.
▪ L'analyse de la menace des produits de substitution implique de comprendre non
seulement l'existence des produits de substitution, mais aussi les forces qui poussent à
leur adoption :
a) Disponibilité des produits de substitution
o Il est essentiel d'évaluer la facilité d'accès aux produits de substitution.
o La menace des substituts est similaire à la menace des nouveaux entrants, mais elle se
réfère à la disponibilité de produits ou de services alternatifs susceptibles de satisfaire les
mêmes besoins des clients.
b) Facteurs de substitution
o Examinez ce qui motive les clients à se tourner vers des produits de substitution. Ces
facteurs peuvent être le prix, la commodité ou l'évolution des préférences des
consommateurs.

19. Diagnostic 19
Pascal Chaloyard
Elaborer la Stratégie avec PORTER
Aperçu des cinq forces
5. Intensité de la rivalité concurrentielle
▪ L'intensité de la rivalité concurrentielle est le pouls d'un secteur.
▪ La rivalité concurrentielle est plus forte lorsqu'il y a de nombreux concurrents sur le
marché, lorsque le marché croît lentement et lorsqu'il y a peu de différenciation entre les
produits ou les services. Il s'agit notamment d'examiner
a) La concentration du marché
o Examinez la concentration des acteurs du marché. Les marchés fortement concentrés donnent souvent
lieu à une concurrence féroce, quelques entreprises dominantes se disputant la suprématie.
b) Croissance du secteur
o Le rythme de croissance du secteur a un impact significatif sur la rivalité. Les secteurs à croissance lente
intensifient la concurrence, car les entreprises se battent pour un gâteau limité.
c) Différenciation des produits
o Le degré de différenciation des produits peut modérer la rivalité. Les entreprises qui proposent des
produits uniques ou très différenciés ont tendance à faire face à une concurrence moins intense.

20. Diagnostic 20
Pascal Chaloyard
La Balanced Scorecard
La balance scorecard est un outil qui permet d’équilibrer l’entreprise suivant 4 axes :
Clients, Employés, Processus, Finance.
Vision et
Stratégie
Clients
Finance Processus
Apprentissage
et croissance
•ROI
•EVA
•Revenue
•Bénéfices
•Capital
•Cash Flow
•Turnover
•Morale
•Capital RH
•Mgt des connaissances
•Technologie
•Meilleures pratiques
•Intangibles
•Qualité
•Service
•Prix
•Délai
•Image
•Relations
•Production
•Supply chain
•Marketing
•Opérations
•Contrôle
Qualité
•Service
•R&D

21. Diagnostic 21
Pascal Chaloyard
La Balanced Scorecard
La vision et la stratégie de votre entreprise sont au cœur du tableau de bord prospectif.
▪ Elles définissent votre vision de l'évolution à long terme de l'entreprise et votre stratégie pour atteindre cette vision.
▪ Vous ne pouvez pas créer de tableau de bord équilibré tant que ces pierres angulaires ne sont pas en place.
▪ Outre la vision et la stratégie, le tableau de bord prospectif est divisé en quatre domaines d'amélioration ou
“perspectives“:
o La perspective financière.
o La perspective client.
o Perspective processus
o La perspective de l'apprentissage et de la croissance.
Votre tableau de bord équilibré doit
également contenir ce que vous considérez
comme les indicateurs clés de performance KPI
les plus importants pour chaque perspective.

22. Diagnostic 22
Pascal Chaloyard
La Balanced Scorecard
Examinons chaque perspective plus en détail.
1. Perspective financière
▪ Cette perspective est axée sur les performances financières de l'organisation. Les KPI
couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants :
o Revenus : Quel est le montant des recettes générées au cours de la période
(quotidienne, mensuelle ou annuelle) ?
o OPEX : vos dépenses opérationnelles ou, en d'autres termes, ce que vous
dépensez pour faire fonctionner l'entreprise.
o Bénéfice net : quel est le bénéfice généré après soustraction de tous les coûts ?
2. Perspective client
▪ Cette perspective est axée sur la satisfaction du client. Les indicateurs clés de performance couramment utilisés dans
cette perspective sont les suivants :
o Niveau des retours : Quel pourcentage des marchandises que vous expédiez les clients retournent-ils ?
o Valeur à vie : Quel est le chiffre d'affaires moyen généré par un client au cours de sa vie ?
o La satisfaction des clients : Mesure de la satisfaction de vos clients à l'égard de vos produits et services.

23. Diagnostic 23
Pascal Chaloyard
La Balanced Scorecard
Examinons chaque perspective plus en détail.
3. Perspective processus
▪ La perspective processus se concentre sur l'efficacité de l'entreprise ; en d'autres termes,
combien de temps, d'argent ou de ressources sont nécessaires pour faire fonctionner votre
entreprise. Les ICP couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants :
o Temps d'arrêt des machines : Pendant combien de minutes une machine essentielle ne
fonctionne-t-elle pas sur une période donnée ?
o Niveau des stocks : quelle est la quantité moyenne de marchandises que vous détenez ?
o Coûts unitaires : Le montant total que vous dépensez pour produire, stocker et vendre
une unité de tout ce que votre entreprise vend.
4. Perspective d'apprentissage et de croissance
▪ Cette perspective se concentre sur le maintien et le développement des connaissances internes et de l'innovation.
Les KPI couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants :
o Rétention des employés : quel est le pourcentage d'employés qui quittent l'entreprise chaque année ?
o Niveau d'idées de nouveaux produits : Combien de nouvelles idées générez-vous au fil du temps ?
o Satisfaction des employés : Le degré de satisfaction de vos employés à l'égard de leur travail au sein de votre
organisation.

24. Diagnostic 24
Pascal Chaloyard
Déploiement de la stratégie
La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ».
▪ La vision est l’objectif global le Quoi « What » qu’il faut décliner en sous-objectifs les Comment « How ».
▪ Nous commençons par les “Top-level Strategic Goals”: les buts fondamentaux au niveau business
▪ Nous recherchons les objectifs, les « How » pour atteindre ces buts.
▪ Puis nous déclinons ces objectifs en cibles « What » au niveau système puis process
Niveau 1 (Business)
Niveau 2 (Systèmes)
Niveau 3 (Process)
Objectif/cible
(What)
Comment
(How)
Objectif/cible
(What)
Objectif/cible
(What)
Comment
(How)
Comment
(How)
Entre chaque niveau, une
négociation prend place,
c’est le « catch Ball »

25. Diagnostic 25
Pascal Chaloyard
Déploiement de la stratégie
La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ».
▪ Exemple à 2 niveaux
Comex: Réduire le
lead time client de
50% (What)
Comex: Réduire le
contrôle production
de 50% (How)
Comex: Réduire le
délai de vente de
40% (How)
Comex: Réduire le lead
time de fabrication de
20% (How)
Control production:
Réduire le délai de
50% (What)
Départ. Ventes:
Réduire le délai de
40% (What)
Manufacturing:
Réduire le délai de
50% (What)
Control
production:
Implémenter
un système
d’acceptation
des
commandes
online (How)
Ventes:
Améliorer le
formulaire de
prise de
commandes
(How)
Ventes:
Développer un
module
complémentair
e de formation
et former
(How)
MFG:
Implémenter
une cellule
flexible pour le
produit ABC
(How)
MFG: Réduire
les temps de
changement
de série à
moins de 10
mn (How)
MFG:
Implémenter la
maintenance
préventive
pour atteindre
une
disponibilité
machine de
95% (How)

26. Diagnostic 26
Pascal Chaloyard
Déploiement de la stratégie
▪ Cet enchainement d’objectifs et de sous objectifs était usuellement représenté en matrice en X.
▪ L’enchainement se fait en 3 niveaux de « What » et en 2 niveaux de Matrice:
▪ Matrice Top Level basé sur la vision à 3-5 ans
l Priorité 1 + l l l m
l Priorité 2 0 l l l l m
l Priorité 3 - l l l m
l Priorité 4 0 l l l l m
l Priorité 5 0 l l l m
l Priorité 6 - l l l m
l Priorité 7 + l l l m
l Priorité 8 0 l l l m
l Priorité 9 + l l l l m
l Priorité 10 0 l l l m
l Priorité 11 0 l l l l m
l Priorité 12 + l l l m
l Priorité 13 - l l l l m
l Priorité 14 - l l l m
l Priorité 15 + l l l m
l Priorité 16 0 l l l m
0 - - 0 0 - - 0 + 0 - + 0 - + 0 + 0 0 + 0 - + 0
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
Perspective
Financière
Perspective
Client
Perspective
Process
int.
Perspective
Employés
Resource
1
Ressource
2
Ressource
3
Ressource
4
Ressource
5
Ressource
6
Ressource
7
Ressource
8
Ressource
9
Ressource
10
Ressource
11
Ressource
12
Ressource
13
Ressource
14
Ressource
15
Ressource
16
l l Axe 1 -
l l Axe2 - l Responsibilité première
l l Axe 3 - m Responsibilité secondaire
l l Axe 4 -
KPI: Métriques / Cibles
6 - Balanced
Scorecard
7 - Ressources
Objectif
annuel
1
Objectif
annuel
2
Objectif
annuel
3
Objectif
annuel
4
Objectif
annuel
5
Objectif
annuel
6
Objectif
annuel
7
Objectif
Annuel
8
Déploiement de la statégie Top Level
3 - Priorités
d'amélioration
à un an
Objectifs en rupture
2 - Objectifs
Stratégiques
annuels en
rupture
4 -
Métriques à
améliorer
1 - Objectifs
Stratégiques en
rupture à 3 - 5 ans
5 - Cibles

27. Diagnostic 27
Pascal Chaloyard
Déploiement de la stratégie
l Priorité 1 + l l l m
l Priorité 2 0 l l l l m
l Priorité 3 - l l l m
l Priorité 4 0 l l l l m
l Priorité 5 0 l l l m
l Priorité 6 - l l l m
l Priorité 7 + l l l m
l Priorité 8 0 l l l m
l Priorité 9 + l l l l m
l Priorité 10 0 l l l m
l Priorité 11 0 l l l l m
l Priorité 12 + l l l m
l Priorité 13 - l l l l m
l Priorité 14 - l l l m
l Priorité 15 + l l l m
l Priorité 16 0 l l l m
0 - - 0 0 - - 0 + 0 - + 0 - + 0 + 0 0 + 0 - + 0
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
Perspective
Financière
Perspective
Client
Perspective
Process
int.
Perspective
Employés
Resource
1
Ressource
2
Ressource
3
Ressource
4
Ressource
5
Ressource
6
Ressource
7
Ressource
8
Ressource
9
Ressource
10
Ressource
11
Ressource
12
Ressource
13
Ressource
14
Ressource
15
Ressource
16
l l Axe 1 -
l l Axe2 - l Responsibilité première
l l Axe 3 - m Responsibilité secondaire
l l Axe 4 -
KPI: Métriques / Cibles
6 - Balanced
Scorecard
7 - Ressources
Objectif
annuel
1
Objectif
annuel
2
Objectif
annuel
3
Objectif
annuel
4
Objectif
annuel
5
Objectif
annuel
6
Objectif
annuel
7
Objectif
Annuel
8
Déploiement de la statégie Top Level
3 - Priorités
d'amélioration
à un an
Objectifs en rupture
2 - Objectifs
Stratégiques
annuels en
rupture
4 -
Métriques à
améliorer
1 - Objectifs
Stratégiques en
rupture à 3 - 5 ans
5 - Cibles
1- Fixer les axes
stratégiques en rupture
pour les 3 à 5 ans
2- Déterminer les
objectifs stratégiques
annuels qui en
découlent et spécifier
les lien avec 1
3- Déterminer les
Projets d'amélioration
pour l'année spécifier
les liens avec 2 4- Déterminer les
KPI des projets
5 Fixer des cibles
/ objectifs
4 bis - Equilibrer les
Améliorations suivant
4 perspectives de la
BSC
6 – Affecter les
responsabilités
primaires et
secondaires
Les suivis des métriques (A):
- Vert: Situation maitrisée
- Orange: situation qui dérive
- Rouge situation hors contrôle
permet de suivre l’avancée des projets
(B) puis des objectifs stratégiques à un
an (C ) et enfin la contribution aux axes
stratégiques à moyen terme (D)
A
D
C
B

28. Diagnostic 28
Pascal Chaloyard
Tableau de suivi du déploiement de la stratégie
▪ Les projets d’améliorations à un an
sont suivis mensuellement
▪ Les éléments de la matrice en X
sont repris et complétés
▪ Les indicateurs de progrès
Vert – Orange – Rouge
viennent de ce tableau
Top Level Improvement Priorities Responsable KPI BSC Actuel Cible Unités Delta Cible / Réel j-24 f-24 m-24 a-24 m-24 j-24 j-24 a-24 s-24 o-24 n-24 d-24 Dernier commentaire
Cible 10,00 10,00 20 30 40 50 60 70 75 80 85 90
Réel - - 20 30 35 30 -
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 0
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 -
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 -
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
KPI 2 0,99 %
Alice Cooper
Priorité 1 KPI 1 750,00 k€
Paul Potsman
Priorité 2
Priorité 3 KPI 3 0,14 %
Alice Cooper
Priorité 4 KPI 4 0,99 %
Alice Cooper
Priorité 5 KPI 5 0,99 %
Alice Cooper
Priorité 6 KPI 6 0,99 %
Alice Cooper
KPI 10 0,99 %
Alice Cooper 0,85
Priorité 7 KPI 7 0,99 %
Alice Cooper
KPI 8 0,99 %
Alice Cooper
0,99 %
Alice Cooper
0,85
0,85
KPI 11 0,99 %
Alice Cooper
KPI 12 0,99 %
Alice Cooper
0,85
0,85
0,99 %
Alice Cooper
KPI 16 0,99 %
0,85
0,85
Priorité 12
Priorité 13
Priorité 14
Priorité 15
Priorité 16
0,00
0,85
0,85
0,85
0,85
Priorité 8
Priorité 9
Priorité 10
Priorité 11
0,85
0,85
0,85
0,85
KPI 15
KPI 13
Alice Cooper
KPI 14
KPI 9
Alice Cooper
↗
↗
↗
-
0
-
+
-
+
↗
↗
↗
↗
↗
↗
↗
↗
↘
↗
↗
↗
Perspective
Employés
Perspective
Employés
+
+
+
+
+
+
↗
0,99 %
0,99 %
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Process int.
Priorités d'Amélioration à un an
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
+
+
+
+
Situation
Perspective
Financière
Perspective
Client
Perspective
Process int.

29. Diagnostic 29
Pascal Chaloyard
Tableau de suivi du déploiement de la stratégie
Top Level Improvement Priorities Responsable KPI BSC Actuel Cible Unités Delta Cible / Réel j-24 f-24 m-24 a-24 m-24 j-24 j-24 a-24 s-24 o-24 n-24 d-24 Dernier commentaire
Cible 10,00 10,00 20 30 40 50 60 70 75 80 85 90
Réel - - 20 30 35 30 -
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 0
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 -
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 -
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85
Réel 20 30 35 50 +
KPI 2 0,99 %
Alice Cooper
Priorité 1 KPI 1 750,00 k€
Paul Potsman
Priorité 2
Priorité 3 KPI 3 0,14 %
Alice Cooper
Priorité 4 KPI 4 0,99 %
Alice Cooper
Priorité 5 KPI 5 0,99 %
Alice Cooper
Priorité 6 KPI 6 0,99 %
Alice Cooper
KPI 10 0,99 %
Alice Cooper 0,85
Priorité 7 KPI 7 0,99 %
Alice Cooper
KPI 8 0,99 %
Alice Cooper
0,99 %
Alice Cooper
0,85
0,85
KPI 11 0,99 %
Alice Cooper
KPI 12 0,99 %
Alice Cooper
0,85
0,85
0,99 %
Alice Cooper
KPI 16 0,99 %
0,85
0,85
Priorité 12
Priorité 13
Priorité 14
Priorité 15
Priorité 16
0,00
0,85
0,85
0,85
0,85
Priorité 8
Priorité 9
Priorité 10
Priorité 11
0,85
0,85
0,85
0,85
KPI 15
KPI 13
Alice Cooper
KPI 14
KPI 9
Alice Cooper
↗
↗
↗
-
0
-
+
-
+
↗
↗
↗
↗
↗
↗
↗
↗
↘
↗
↗
↗
Perspective
Employés
Perspective
Employés
+
+
+
+
+
+
↗
0,99 %
0,99 %
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Process int.
Priorités d'Amélioration à un an
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
Perspective
Employés
+
+
+
+
Situation
Perspective
Financière
Perspective
Client
Perspective
Process int.
1- Projet et
responsable
2- KPI et
perspective BCS
3- Mesure
début d’année,
cible et unité
5- Suivi mensuel de
l’actuel versus la cible
Le responsable juge de
l’état du projet Vert –
Orange - Rouge
6- Situation: Le
responsable donne la
dernier état «+ » « 0 » « -
» et communique pour
la mise à jour de la
matrice en X

30. Diagnostic 30
Pascal Chaloyard
Exécution de la stratégie: le 4DX
4DX (Les 4 disciplines de l'exécution)
▪ Le 4DX est un cadre d'exécution de la stratégie développé par
Stephen R. Covey et Chris McChesney, présenté dans leur livre
The 4 Disciplines of Execution.
▪ Le concept couvre 4 domaines clés qui, lorsqu'ils sont combinés,
aident les dirigeants et les équipes à exécuter la stratégie de
l'entreprise.
▪ Les 4 disciplines du 4DX sont les suivantes
1. La concentration
2. L'effet de levier
3. L'engagement
4. Responsabilité
Le secret pour faire avancer les choses,
dans les délais et avec excellence

31. Diagnostic 31
Pascal Chaloyard
Exécution de la stratégie: le 4DX
1. Se concentrer sur les objectifs les plus importants
o Le premier principe de la méthode 4DX porte sur la manière de créer des objectifs et de s'assurer qu'ils sont bien ciblés.
o Le principe 4DX stipule que plus une personne ou une équipe a d'objectifs à atteindre, moins elle est concentrée.
o Le principe 4DX oblige les équipes à se concentrer sur un ou deux WIG (Wildly Important Goals).
o Les WIG ont une structure clairement définie : "de x à y d'ici à quand", ce qui donne à chaque objectif un champ
d'application et une échéance.
o Le processus de sélection des WIG comporte quatre règles.
1. Règle n° 1 : Aucune équipe ne se concentre sur plus de deux WIG en même temps.
✓ Cette règle garantit la concentration.
2. Règle n° 2 : Les batailles que vous choisissez doivent gagner la guerre.
✓ Cette règle garantit l'alignement en ce sens que les WIG sur lesquels les équipes travaillent
doivent contribuer à la réalisation des objectifs globaux de l'organisation.
3. Règle n° 3 : Les hauts responsables peuvent opposer leur veto, mais pas dicter leur conduite.
✓ Cette règle garantit que les objectifs sont fixés à partir de la base.
4. Règle n° 4 : Tous les WIG doivent avoir une ligne d'arrivée sous la forme de "X à Y d'ici à
quand".
✓ Cette règle permet de définir clairement le champ d'application de chaque objectif.

32. Diagnostic 32
Pascal Chaloyard
Exécution de la stratégie: le 4DX
2. Agir sur les mesures principales
▪ Le principe 2 concerne ce qu'il faut mesurer.
▪ 4DX accorde une attention particulière à la différence entre les mesures principales et les mesures secondaires et à
la manière dont les unes influencent les autres.
▪ Lag Measures: Les mesures à postériori sont des résultats que vous essayez d'atteindre.
o Revenus, chiffres de vente, visites de sites web, sont toutes des mesures à postériori
o Au moment où vous les mesurez, vous ne pouvez plus influencer le résultat.
o La plupart des organisations se concentrent sur ce type de mesures car elles sont généralement les plus faciles
à suivre.
▪ Lead Measures: En comparaison, les mesures en amont sont des mesures de
l'activité entreprise pour influencer une mesure en aval, et
▪ C'est sur ces mesures que 4DX met le plus l'accent.
▪ La perte de poids en est un bon exemple. Lorsque la mesure du retard
est le poids, les mesures principales sont le nombre d'heures d'exercice
par semaine et les calories consommées. En augmentant l'exercice et en
réduisant les calories, vous pouvez être certain que la mesure du retard,
le poids, évoluera.

33. Diagnostic 33
Pascal Chaloyard
Exécution de la stratégie: le 4DX
3. Tenir un tableau de bord convaincant
▪ Une fois les objectifs et leurs mesures en place, le principe 3 porte sur la manière de comptabiliser les résultats.
▪ La clé de ce principe est la simplicité des tableaux de bord.
▪ Finies les feuilles de calcul et les formules compliquées souvent associées aux plans stratégiques.
▪ 4DX les remplace par des fiches d'évaluation pour chaque WIG qui suivent un maximum de 6 mesures d'avance ou
de retard.
▪ 4DX recommande que ces tableaux de bord soient conçus par les équipes elles-mêmes
▪ 4DX souligne l'importance de compter les points pour stimuler l'engagement.
o Lorsque les équipes savent si elles gagnent ou si elles perdent, elles sont plus enclines à se concentrer sur leurs
performances.

34. Diagnostic 34
Pascal Chaloyard
Exécution de la stratégie: le 4DX
4. Créer une cadence de responsabilisation
▪ Le dernier principe de 4DX concerne la responsabilisation ou, plus précisément, le fait de rendre compte du passé et
de planifier l'avenir.
▪ Cela se fait lors des réunions hebdomadaires du WIG.
o Selon 4DX, il s'agit là de la cadence idéale, étant donné qu'il est plus difficile pour les gens de rester engagés
dans la réalisation de leurs objectifs lorsqu'ils se trouvent dans des délais plus longs.
Il est important de mettre l'accent sur les mesures
principales, car le résultat des réunions du WIG devrait
toujours être un accord sur les actions à entreprendre pour
influencer les mesures principales.
▪ Les réunions WIG suivent une structure en trois parties :
o compte rendu, examen, planification,
o Les équipes examinent les engagements antérieurs et le tableau de bord et
conviennent des prochaines actions.
▪ Pour préparer la réunion, chaque membre de l'équipe réfléchit à la même question :
▪ "Quelle est la ou les deux choses les plus importantes que je peux faire cette
semaine pour avoir un impact sur les mesures de prospects ?"