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Guide d’accompagnement
en pré-création de projets
PROGRAMME « INITIATIVE SPECIALE POUR LA STABILISATION
ECONOMIQUE ET L’EMPLOI DES JEUNES »
---
PROJET « RENFORCEMENT DES CAPACITES DE TROIS CYBERPARCS ET
APPUI DU PLAN STRATEGIQUE (TUNISIE DIGITALE 2020) »
Février 2019
Ce document a été élaboré par Leyla BEN H’MIDA et Kais BEN AMAR pour le compte du projet « Renforcement des capacités
de trois cyberparcs et appui du plan stratégique (Tunisie Digitale 2020) » qui s’inscrit dans le programme « Initiative spéciale
pour la stabilisation économique et l’emploi des jeunes » porté par la Coopération Allemande pour le développement (GIZ).
« Tous droits réservés pour GIZ Tunisie »
« Le présent document ne peut en aucun cas être utilisé à des fins commerciales et/ou mercantiles. Toute utilisation et/ou
toute reproduction du présent document est soumise à une autorisation préalable de la GIZ Tunisie ».
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Table des matières
INTRODUCTION .............................................................................................................................5
ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES..................................................................................................7
Fond Commun de Placement à risque.............................................................................................7
CHAPITRE I : IDEATION................................................................................................................ 8
1. INTRODUCTION.................................................................................................................... 8
2. LA CRÉATIVITÉ :..................................................................................................................... 9
3. LE BRAINSTORMING : ......................................................................................................... 10
4. La méthode SCAMPER :.........................................................................................................11
Chapitre II : Evaluation de l’idée.................................................................................................... 14
1. INTRODUCTION................................................................................................................... 14
2. PESTEL .................................................................................................................................... 14
3. SWOT....................................................................................................................................... 16
4. Croisement PESTEL et SWOT.............................................................................................. 16
Chapitre III : Faisabilité technique ................................................................................................ 18
1. INTRODUCTION................................................................................................................... 18
2. MISE EN ŒUVRE DE L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE :.................................... 18
3. L’EXPERTISE TECHNIQUE : ................................................................................................ 19
Chapitre IV : Evaluation du marché ..............................................................................................26
1. INTRODUCTION...................................................................................................................26
2. CIBLES ET MARCHÉS CIBLES..............................................................................................26
3. ACCEPTABILITÉ DU MARCHÉ............................................................................................28
Chapitre V : Business Modelling....................................................................................................32
1. INTRODUCTION...................................................................................................................32
2. LE BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)...............................................................................32
Conseils pratiques............................................................................................................................ 0
CHAPITRE VI : IMPLANTATION....................................................................................................2
CHAPITRE VII : ETUDE FINANCIERE............................................................................................5
1. INTRODUCTION.....................................................................................................................5
2. BUSINESS PLAN.......................................................................................................................5
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3. CONSTRUCTION D’UN BUSINESS PLAN ........................................................................... 6
4. CONNEXION ÉCOSYSTÈME ................................................................................................ 12
CHAPITRE VIII : SOURCES DE FINANCEMENTS....................................................................... 14
1. INTRODUCTION................................................................................................................... 14
2. LES FONDS PROPRES........................................................................................................... 14
3. LES CREDITS .......................................................................................................................... 14
a. LE CREDIT BANCAIRE ORIENTE AUX PROJETS ............................................................. 14
i. LA BTS ..................................................................................................................................... 15
ii. LA BFPME ............................................................................................................................... 16
b. LE CREDIT BANCAIRE PRIVE ............................................................................................. 17
c. LES MICRO CREDITS............................................................................................................ 17
d. LE CREDIT A RISQUE ........................................................................................................... 18
i. SICAR (Société d'Investissement à Capital Risque)........................................................ 18
ii. FCPR (Fond Commun de Placement à risque)................................................................. 18
4. LES FONDS D’AMORÇAGE .................................................................................................. 19
5. LES PRIMES............................................................................................................................20
a. Le Fond de Promotion et de Décentralisation Industrielle (FOPRODI)....................20
b. Fonds National de Promotion de l’Artisanat et des Petits Métiers(FONAPRAM).....20
c. RIICTIC (Le régime d’incitation à la créativité et à l’innovation dans le domaine des
technologies de l’information et de la communication)...................................................... 21
6. LES AUTRES ACTEURS .........................................................................................................22
7. LES ACCELERATEURS...........................................................................................................22
8. LES HACKATHONS ET AUTRES CONCOURS ...................................................................23
CHAPITRE IX : FORMALITES DE CREATION ADMINISTRATIVE ET JURIDIQUE .................25
1. INTRODUCTION...................................................................................................................25
2. CRÉATION D’UNE ENTREPRISE INDIVIDUELLE............................................................25
2.1. Déclaration d’investissement.........................................................................................26
2.2. Autorisation /cahier des charges...................................................................................27
2.3. Déclaration d’existence et carte d’identification fiscale...........................................28
2.4. Immatriculation au Registre du commerce.................................................................29
2.5. Affiliation à la CNSS .........................................................................................................29
3. CRÉATION D’UNE SUARL / SARL.......................................................................................30
3.1. LA DECLARATION D’INVESTISSEMENT.......................................................................30
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3.2. Autorisation /cahier des charges...................................................................................32
3.3. Enregistrement des statuts.............................................................................................33
3.4. Déclaration d’existence et carte d’identification fiscale...........................................34
3.5. Immatriculation au registre du commerce..................................................................34
3.6. Affiliation à la CNSS .........................................................................................................35
4. CRÉATION D’UNE SA............................................................................................................36
CHAPITRE X : PITCH DU PROJET................................................................................................42
FICHE PRATIQUE : MONITORING DU PROCESSUS DE CREATION DE PROJET .................45
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INTRODUCTION
C’est quoi ?
Ce manuel propose un processus structuré de plusieurs étapes incluant différents outils à
utiliser avec le promoteur dans la création de son projet.
La démarche proposée place le promoteur au cœur de la construction de son projet. La
personne la plus active est donc LUI.
Dans ce manuel, il est proposé un cheminement de création en 9 étapes.
• Etape 1 : Idéation : qui permettra de définir /créer l’idée du projet
• Etape 2 : Evaluation de l’idée : qui permettra de « peser » la pertinence de l’idée du
projet
• Etape 3 : Faisabilité technique : est l’étape de validation de la possible mise en œuvre de
l’idée sur la base de l’adéquation entre les besoins et ressources
• Etape 4 : Evaluation du marché : C’est l’analyse du marché cible de notre
produit/service final
• Etape 5 : Business Modelling : qui se concentre sur la modélisation des différents
paramètres structurant du projet : le positionnement, les objectifs de l’activité, les
moyens et les ressources mis en œuvre pour les atteindre,
• Etape 6 : Etude financière : c’est le Business plan avec les prévisions de rentabilité du
projet
• Etape 7 : Sources de financements : incluant un listing d’aide pour la recherche des
financements autres que les fonds propres du promoteur
• Etape 8 : Formalités de création administrative et juridique : ou comment donner vie
formelle à notre projet.
• Etape 9 : Le pitching du projet : ou comment présenter son projet aux parties
intéressées.
Pour qui ?
Ce manuel est destiné aux tech-entrepreneurs, et plus globalement tout promoteur souhaitant
entreprendre la création de son projet, et ce à n’importe qu’elle étape de son avancement.
Au-delà, il peut aussi être utilisé pour des fins d’appui et d’accompagnement, de recherche ou
de formation, dans la mesure de rapporter les noms de ses concepteurs.
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Comment l’utiliser ?
Ce manuel permet de suivre une méthodologie structurée et de trouver des outils qui
faciliteront la tâche aux promoteurs dans la création de leurs projets.
Les intéressés devront se valider les étapes à suivre une à une d’une manière séquentielle pour
aboutir à la fiabilisation finale de l’output.
Conseil pratique avant de commencer
Pour bien gérer le projet informatique, on commence par dépasser les démarches classiques,
Le processus de création d’un projet IT est un processus qu’on peut l’identifier comme un
projet peu complexe qui mobilise des moyens plus importants en terme de temps et de
personnel.
Il faut tout d’abord se poser les bonnes questions : est-ce que je dispose de la bonne
idée (IDEATION) ? est ce que j’ai la bonne équipe (RESSOURCES HUMAINES) ? et est-ce que
j’ai le budget (FINANACEMENT) nécessaire pour me lancer ?
Ces trois points sont primordiaux pour tout projet IT, on ne peut pas réussir un projet avec
seulement un point de ces trois déjà mentionnés, un manque dans l’un de ces derniers peut
mener à l’échec du projet.
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ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES
APII Agence de promotion de l’industrie et de l’innovation
APIA Agence de promotion des investissements agricoles
BFPME Banque de Financement des Petites et Moyennes Entreprises
BFR Besoin en Fonds de Roulement
BMC Business Model Canevas
BP Business Plan
BTS Banque Tunisienne de Solidarité
B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
CA Chiffre d’affaire
CEFE Création d'Entreprises et Formation d'Entrepreneurs
CFN Cash Flow Net
CIN Carte d’identité Nationale
CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale
CRDA Commissariat régional du Développement Agricole
DR Délai de récupération
FCPR Fond Commun de Placement à risque
FONAPRAM Fonds National de Promotion de l’Artisanat et des Petits Métiers
FOPRODI Fond de Promotion et de Décentralisation Industrielle
FOPROLOS Fonds de promotion des logements pour les salariés
F2F Face to face
GU Guichet Unique
MC Micro-crédit
MVP Minimum Viable Product ou Proposal
ONAT Office National de l'Artisanat Tunisien
ONTT Office National du Tourisme Tunisien
RC Registre de commerce
RIICTIC Régime d’incitation à l’innovation dans les TIC
SA Société Anonyme
SARL Société A Responsabilité Limitée
SICAR Société d’investissement en capital à risque
SUARL Société Unipersonnelle A Responsabilité Limitée
TRI Taux de Rentabilité Interne
TCL Taxe des collectivités locales
TFP Taxe de la formation Professionnelle
VAN Valeur actuelle nette
ZDR Zones de Développement Régional
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CHAPITRE I : IDEATION
1. INTRODUCTION
L’idéation est un processus de création d’idées, d’optimisation ou de recherche d’opportunités.
C’est une démarche qu’une personne entreprend pour trouver, concevoir, clarifier ou encore
peaufiner une idée.
Au-delà des définitions, une personne désirant se projeter dans l’entreprenariat puise ses idées
de deux processus différents. Un premier qui émane d’un constat ou d’une réalité objective du
marché et le second est un processus de création à travers l’échange avec l’environnement.
Dans ses processus, le porteur d’idée structure et conçoit bien son idée dans le but de pouvoir
la communiquer clairement. Plus il arrive à exprimer clairement son idée, mieux son idée est
structurée.
Face à des personnes qui souhaitent développer des projets dans avoir une idée précise, ou qui
disposent d’idées qui ne sont pas claires, le processus d’idéation peut être engagé.
L’une des techniques de créativité peut être utilisée pour la génération d’idées.
Préparation
• Groupe de travail
• moyens matériels
Définition de
la question de
départ
recherhce
d'idées
Classement et
tri Projets
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2. LA CRÉATIVITÉ :
La créativité est au service de l’innovation et elle s’appuie sur l’imagination, qui subit en amont
et en aval le contrôle de la raison. Elle existe chez tout le monde à l’état potentiel et
contrairement à ce que pense la majorité, la créativité ne concerne pas que la production
d’idées, elle s’étend sur un long processus. Elle doit respecter l’équilibre prudence / audace et
sera mise en œuvre avec un maximum de chances de succès.
A. Les 4 niveaux de créativité
Le premier niveau : la flexibilité
- C’est accepter que les vérités et les comportements qui constituent depuis des années le
cadre de référence doivent faire l’objet d’une révision, partielle ou drastique : changer de
paradigme
- Ce changement est toujours difficile, parce qu’il touche à la personnalité. Entrent en jeu
des facteurs émotionnels : le nouveau inquiète, l’inconnu fait peur, on sait ce qu’on quitte
on ne sait pas ce qu’on va trouver.
Le deuxième niveau : la réactivité
- Il ne suffit pas que le changement soit accepté, il faut encore qu’il soit intégré et mis en
œuvre avec intelligence et sens de l’adaptation.
- Faire ce qu’il faut pour que ça marche.
Le troisième niveau : la positivité
- Le climat, le style relationnel, le modèle de management encouragent tous ceux qui ont
des idées à les exprimer : Observation de disfonctionnements, découverte d’opportunités,
idées d’amélioration.
- Les systèmes de suggestion et d’innovation participative stimulent et recueillent les
solutions à étudier et finaliser.
Le quatrième niveau : l’initiative
- Elle doit être officiellement souhaitée.
- Le droit à l’erreur n’est souvent qu’une affirmation théorique et la réussite ne profite pas
forcément à l’innovateur spontané. Il faut donc souvent une forme d’héroïsme, ou
d’inconscience, pour oser prendre des risques.
- En outre, la plupart des projets nécessitent un minimum de moyens qu’il n’est pas
toujours aisé.
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B. Les 3 blocages de la créativité
Le PIP :
- Peur : de l’inconnu, de la réussite, du ridicule, du changement.
- Ignorance : sur les talents, savoir-faire, expériences des autres, des concurrents, …
- Paresse : morale (pour quoi, pour qui … ?) ou physique (ça fatigue !)
Pour en sortir :
- Détruire les croyances limitantes
- Etre curieux à 360°
- Considérer la différence comme un atout : utiliser tous les talents
- Se donner une discipline : pratiquer, avoir une méthode
- S’accorder le droit à l’erreur
- Investir de l’énergie !
3. LE BRAINSTORMING :
Sûrement l’une des techniques créatives les plus connues, elle permet à tout entrepreneur,
et notamment les tech-entrepreneurs de définir leur idée de projet se basant sur la
créativité.
Le brainstorming part du simple constat qu’on est plus intelligent à plusieurs que seul. Il incite
à la quantité et au farfelu et permet de générer beaucoup d’idées en un minimum de temps. A
partir d’un sujet précis, on demande à chaque participant de noter tout ce qu’il lui passe par la
tête dans un certain laps de temps.
La technique se fait en groupe et se découpe en deux phases tout comme toutes les techniques
de créativité :
- La divergence
- La convergence
Source : Philippe Crappart
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Dans la première phase de divergence, il faut constituer un groupe de réflexion (il peut s’agir
de plusieurs personnes désireuses de se lancer dans l’entreprenariat) ne dépassant pas le
nombre de six personnes et qui soient de préférence hétérogènes.
Ensuite, le modérateur cadre la discussion en présentant les hypothèses de départ et vérifie
que tous les participants ont bien saisi le sujet et disposent du même niveau d’information.
La troisième étape constitue la phase de production et de recherche d’idées effective. Le but est
que chaque participant propose les premières idées qui lui viennent à l’esprit, tout en
interdisant la censure et le jugement pendant cette phase. Le rôle du modérateur se limite à
veiller à ce que tous les participants sont au même niveau d’information et que
l’environnement soit détendu et stimulant.
L’étape du classement et la sélection d’idées représente la quatrième et dernière étape du
projet. Une fois que toutes les idées sont listées la rationalisation et la phase de convergence
démarre. Il faut éliminer les doublons et les idées qui se ressemblent. Établir une liste de
critères qui vont permettre de classer les idées.
Le principe c’est de rassembler les idées en des catégories similaires selon ces mêmes critères.
Il faut retenir que les critiques, les interruptions, la censure et la divagation doivent être
prohibées et surveillées par le modérateur.
4. La méthode SCAMPER :
La méthode SCAMPER (aussi nommée « technique de concassage » en français) est donc
une méthode de créativité permettant d’examiner une idée/ concept /produit /projet
/problème et de générer de nouvelles idées de façon systématique grâce à l’application de la
check-list des éléments suivants:
- S - Substitute (Substituer)
- C - Combine (Combiner)
- A - Adapt (Adapter)
- M - Modify (Modifier)
- P - Put to other uses (Produire)
- E - Eliminate ( Eliminer)
- R - Reverse (Renverser)
Cette approche permet aux tech-entrepreneurs de modéliser leur idée de projet par
cette multitude d’options et de génération de pistes.
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 2 | 48
Source : www.manager-go.com
A. Substituer (Substitute)
Substituer est le fait de remplacer, échanger un élément par un autre dans le but
de provoquer un changement, une idée inattendue, un renouvellement.
B. Combiner (Combine)
Combiner revient à fusionner deux concepts, deux idées ensemble.
C. Adapter (Adapt)
Ici, il s’agit de placer son idée dans un autre contexte et de s’inspirer de ce
qui se fait déjà ailleurs. Comme pour toute chose en matière de créativité,
s’inspirer des autres et les copier est une première étape importante.
D. Modifier/Magnifier (Modify)
Modifier, c’est changer la taille, la forme, la couleur d’un ou plusieurs
éléments du projet, de l’idée ou encore du produit.
E. Produire ou Trouver un autre usage (Put to other uses)
Il s’agit de trouver un autre usage, une autre application au produit, à l’idée,
au concept si jamais il venait à être modifié. Souvent, des produits sont détournés
de leur usage premier comme par exemple la vieille malle de voyage qui sert de
table basse.
F. Éliminer (Eliminate)
Comme pour beaucoup de choses, éliminer le superflu est essentiel. Souvent,
revenir aux fondamentaux et prendre du recul sur votre produit, votre idée est
une bonne chose. Il faut donc soustraire, supprimer, faire le tri en somme.
G. Renverser/Réorganiser (Réarrange or Reverse)
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Renverser et/ou inverser le produit/la situation permet d’aboutir à des solutions
surprenantes, out of the box. Le but ici est donc de tromper les attentes, d’être
original.
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Chapitre II : Evaluation de l’idée
1. INTRODUCTION
Dans ce chapitre nous allons accompagner le porteur d’idée dans la validation de l’idée de son
projet d’un point de vue environnement.
La question à laquelle nous allons répondre est : y aurait-il une contrainte quelconque liée à
l’environnement interne et / ou externe qui puisse empêcher l’idée de naître et de se
développer.
Cette étape se charge de la vérification de l’environnement dans lequel le projet évoluera.
Un porteur d’idée se concentre dans la plupart du temps sur la faisabilité technique, la
procédure administrative et autres problématiques, certes importantes, mais dans certains cas
le porteur d’idée omet de vérifier si le marché est prêt à l’accepter.
Deux outils, PESTEL et SWOT sont mis à disposition pour mener cette analyse. Ces deux
outils sont d’une grande importance pour les tech-entrepreneurs pour vérifier et
valider que notre idée est réfléchie dans un environnement propice.
D’abord, chaque outil est utilisé séparément et ensuite d’une manière croisés pour s’assurer
que tous les indicateurs sont positifs. Et si un ou plusieurs indicateurs d’avèrent négatifs,
comment les surmonter.
2. PESTEL
L’outil PESTEL (Politiques, Economiques, Sociologiques, Techniques, Ecologiques et Légaux)
est un outil de vérification de la compatibilité du Domaine d’Activité Stratégique (DAS) avec
son environnement. Un outil fréquemment utilisé dans la phase de définition de la stratégie
d’entreprise. Que ce soit en pré création (validation de l’idée) ou en post création (lancement
d’un nouveau produit et / ou service), il permet également de ressortir les influences positives
et négatives de l’environnement.
Il est à noter que cette analyse se fait séparément pour chaque DAS (couple produit / marché).
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 5 | 48
Il s’agit pour le promoteur d’explorer chacune des 6 cases pour analyser les six catégories
d’influences macro environnementales qui peuvent influencer une industrie.
Il s'agit des facteurs :
• Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, commerce
extérieur, etc.
• Économiques : cycle économique, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique monétaire,
inflation, chômage, revenu disponible, etc.
• Sociologiques : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, consumérisme,
niveau d'éducation, attitude de loisir et de travail, etc.
• Technologiques : dépenses publiques en R&D, investissements privés sur la technologie,
nouveaux brevets ou découvertes, vitesse de transfert technologique, taux d'obsolescence,
etc.
• Écologiques : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des déchets,
consommation d'énergie, etc.
• Légaux : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité,
etc.
L'analyse PESTEL constitue généralement la première étape d'une analyse stratégique au
niveau d'un domaine d'activité stratégique.
L'analyse PESTEL ne doit pas se limiter à une simple liste : elle doit se conclure par
l'identification des facteurs les plus structurants pour le marché considéré, que l'on appelle les
variables pivots.
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Le croisement des évolutions possibles des variables pivots permet de définir des scénarios
d'évolution du marché.
3. SWOT
SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threat
ou Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est
une compilation de recherches au niveau externe et
interne pour la vérification des barrières à l’entrée
qui pourraient se présenter au moment du
lancement du projet / produit / service.
C’est un outil simple utilisé dans le processus de
préparation de la stratégie d’entreprise, outil d’aide
à la décision et d’anticipation.
Il s’agit pour le promoteur de recenser les éléments suivants :
• Forces : Internes, actuelles, historiques
• Faiblesses : Actuelles, structurelles, organisationnelles, technologiques
• Risques : Externes, concurrents, marchés, politiques, règlementaires …
• Opportunités : Externes : nouveaux marchés, produits, évolutions technologiques
4. Croisement PESTEL et SWOT
La combinaison des deux outils relatif à la vérification et la validation de l’environnement
permet au porteur d’idée de mieux comprendre son environnement et ses contraintes. Creuser
chaque point dans les quatre sens (SWOT) est l’objectif du croisement. Les contraintes
repérées constituent des risques d’échec éliminés.
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Politique
Economique
Social
Technologique
Ecologique
Légal
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 7 | 48
A la fin du croisement des deux outils, il est tout à fait clair pour le promoteur si oui le projet
peut être développé.
Trois scénarios sont possibles
- Tous les indicateurs sont positifs et le promoteur peut passer à l’étape suivante
- Certains indicateurs sont négatifs mais peuvent être résolus s’ils sont pris en compte en
amont.
- Certains indicateurs sont négatifs et les solutions ne sont pas réalisables (exp :
l’importation de la matière première nécessaire à la production est interdite en Tunisie).
Dans ce cas le promoteur doit revoir son modèle ou dans le cas échéant le projet.
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 8 | 48
Chapitre III : Faisabilité technique
1. INTRODUCTION
L’idée du projet étant bien délimitée, nous passons à ce stade à l’étude de la faisabilité
technique du projet. Cette dernière vise à confirmer que le projet objet de la réflexion est bien
faisable techniquement, et se base pour ce faire sur le modèle d’adéquation besoins- ressources.
L’étude de faisabilité demande de la rigueur et de la méthode.
Etape indispensable pour les tech-entrepreneur puisque elle va permettre de
confirmer d’une part l’adéquation de leurs ressources aux besoins nécessaires du
projet, et de cerner les différentes entités de soutien technique à création du MVP.
2. MISE EN ŒUVRE DE L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ
TECHNIQUE :
Elle consiste à analyser la viabilité et les implications économiques et organisationnelles du
projet.
A. ANALYSE DES BESOINS DU PROJET
Avant d’entamer une étude de faisabilité, il est nécessaire d’évaluer les besoins du
projet, aussi bien en termes de locaux, d’équipements, de ressources, etc.
Une fois les besoins listés, il est plus aisé de faire une estimation grossière de
l’investissement nécessaire à la réalisation du projet. Cela permettra de voir assez
rapidement sa faisabilité, avant même d’approfondir la question. Si l’investissement
dépasse ce que le peut assurer, il est adéquat à ce stade de faire évoluer le projet,
changer de projet ou trouver de nouvelles sources de financement.
B. IDENTIFICATION DES RESSOURCES
Tout entrepreneur se doit de définir les ressources dont il dispose avant le lancement
de son projet.
Ces ressources peuvent être matérielles (argent, locaux, équipements, etc.) ou
immatérielles (compétences, aptitudes, certifications, etc.).
C. ADEQUATION BESOINS – RESSOURCES
C’est un jeu de balance. Son esprit repose sur un rapprochement entre les besoins
délimités et les ressources disponibles.
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 9 | 48
Pour chaque besoin délimité, il convient d’analyser ce que nous possédons comme
ressources et de constater l’écart dans le quotient besoin / ressource.
Thème
Besoins Ressources disponibles
Profil Nombre Profil Nombre
Locaux
Ressources
matérielles
Ressources
humaines
…
D. ÉTABLISSEMENT DES SCÉNARIOS
Généralement, les besoins dépassent largement les ressources disponibles, d’où
l’intérêt de prévoir des scénarios, nous permettant de prioriser les besoins et de
rechercher de nouvelles ressources.
L’établissement de scénarios est finalement un jeu de réflexion et de concession qui
aboutira à un affinement de ces deux dimensions.
E. SÉLECTION DU SCÉNARIO
Le scénario le plus probant en termes d’adéquation des besoins- ressources sera validé.
Il est conseillé toutefois de garder les autres scénarios de côté : ils pourront servir à
ajuster la stratégie au fil du temps, selon l’apparition de nouveaux besoins ou la
disponibilité de nouvelles ressources.
3. L’EXPERTISE TECHNIQUE :
Pour certains projets, le promoteur a besoin d’une expertise reconnue et avérée au secteur
d’activité pour la validation technique de l’idée ou du concept.
Cela passe généralement par deux entités :
 Les experts métiers / les bureaux d’expertises métiers :
Ils sont confirmés comme étant des experts dans leurs domaines respectifs, et peuvent
être appelés par les promoteurs pour vérifier l’exactitude d’une réflexion technique, la
vérification de son applicabilité ou même la validation de l’idée du projet.
Il est nécessaire de faire des recherches sur les compétences dont vous avez besoin
pour la fiabilisation de votre projet IT (techniques, organisationnelles, commerciales,
marketing, communication…).
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 0 | 48
 Les fablabs :
De l'anglais « fabrication laboratory » (laboratoire de fabrication) sont des lieux ouverts
au public où il est mis à sa disposition toutes sortes d'outils, notamment des machines-
outils pilotées par ordinateur, pour la conception et la réalisation d'objets.
Plusieurs fablabs existent en Tunisie et aident les tech-entrepreneurs (gratuitement ou
contre une petite redevance) à mettre en œuvre physiquement leurs produits.
Ci-après une liste (non exhaustive) de fablabs en Tunisie :
Non de
fablab
Adresse Tel E-mail Site web Page fb
FabLab
Solidaire -
Jeunes
Science de
Tunisie
69 Avenue Alain
Savary, Tunis,
Khadra, 1003,
Tunisia
71 772 816
fablabajst
@gmail.co
m
https://www.fablabs
.io/labs/solidaire
https://www.faceboo
k.com/FabLab.Solidai
re/
Fablab Sfax
4éme etage IIT
Route M'harza,
Sfax
22 265 765
https://www.faceboo
k.com/Fablabtunisie/
Fablab Enit
BP 37, Le
Belvédère 1002
Tunis
fablab.eni
t.contact
@gmail.co
m
http://fablabenit.tn
/accueil
https://www.faceboo
k.com/FabLabENIT/?
fref=ts
Fablab
Mahdia
Avenue Ali
Belhouane
Mahdia, Mahdia,
Tunisia, Tunisia
50665770
fablabma
hdia@gm
ail.com
https://www.fablabs
.io/labs/fablabmahd
ia
https://www.faceboo
k.com/FablabMahdia
/
Fablab
Orange
Orange Tunisie,
Centre Urbain
Nord 1003 Tunis
mecenat@
orange.co
m
https://www.orange
.tn/fablab-solidaire
https://www.faceboo
k.com/FabLab.Solidai
re/
 Les centres d’innovation
Les Centres d’Innovation et de Développement Technologique sont des structures
d’appui de l’APII dédiées à l’innovation et aux performances durables des entreprises.
Ils visent à accompagner les entreprises dans leurs démarches d’innovation et
d’amélioration des performances, grâce à des conseils pertinents et des prestations de
haute valeur. Les services fournis concernant la Promotion et diffusion de la culture
d’innovation, le Partenariat et coopération, l’encadrement, assistance et
accompagnement des PME en matière d’innovation, et le Transfert technologique.
Les tech-entrepreneurs peuvent bénéficier du soutien de ces centres dans leurs
montages de projets innovants. Ci-après la liste des centres d’innovation en Tunisie :
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 1 | 48
Nom Secteur d’activité Site Web
Centre de Biotechnologie de
Sfax (CBS)
Biotechnologie http://www.cbs.rnrt.tn/
Association Tunisienne de
Biotechnologie
Biotechnologie http://www.atbiotech.org/
Association Tunisienne pour
l'information scientifique
Promouvoir la recherche
scientifique en Tunisie
http://www.atis-tn.org/
Biotech Pôle Sidi Thabet
Biotechnologie appliquée à la
santé et Industries
Pharmaceutiques
http://www.biotechpole.rnu.tn
Centre de Biotechnologie De
Borj-Cédria (CBBC)
Recherche biotechnologique http://www.cbbc.rnrt.tn/
Centre de recherche en
Informatique, Multimédia et
Traitement Numérique des
Données au Technopole de
Sfax (CETIC)
Recherche hydrique http://www.certe.rnrt.tn
Centre de recherches en
Microélectronique et
Nanotechnologie au
Technopole de Sousse (CRMN)
Recherche en Microélectronique et
Nanotechnologie
http://www.crmn.rnrt.tn/
Centre de Recherches et des
Technologies de l’Energie
(CRTEN)
Energie http://www.crten.rnrt.tn/
Centre de Recherches et
d’Etudes de Sécurité Sociale
(CRES)
Recherches et études sociales. http://www.cres.tn/
Centre de Recherches,
d’Etudes, de Documentation et
d’Information sur la Femme
(CREDIF)
Recherches sociales http://www.credif.org.tn/
Centre d’Etudes et de
Recherches Economiques et
Sociales (CERES)
Recherches économiques et
sociales
http://www.ceres.rnrt.tn/
Centre d’Etudes et de
Recherches en
Télécommunications (CERT)
Télécommunication http://www.cert.nat.tn/
Centre International des
Technologies de
l’Environnement de Tunis
(CITET)
Technologies environnementales http://www.citet.nat.tn/
Centre National de la
Cartographie et de la
Télédéction (CNCT)
Cartographie, la géodésie, la
topographie et la
photogrammétrie et de la
gravimétrie
http://www.cnct.defense.tn/
Centre National des Sciences
des Matériaux au Technopole
de Borj Cedria (CNRSM)
Recherches en sciences des
matériaux.
http://www.cnrsm.rnrt.tn/
Centre National des Sciences et
Technologies Nucléaires
(CNSTN)
Etudes et recherches nucléaires http://www.cnstn.rnrt.tn/
Centre Technique
d'Aquaculture
aquaculture http://www.ctaquaculture.tn/
Institut de l’Olivier (IO) Secteur oléicole http://www.iosfax.agrinet.tn/
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 2 | 48
Institut de Santé et de Sécurité
au Travail (ISST)
Santé de travail http://www.isst.nat.tn/
Institut des Régions Arides
(IRA)
Secteur agricole et ressources
naturelles
http://www.ira.agrinet.tn/fr/
Institut National de la
Recherche Agronomique de
Tunisie (INRAT)
Recherche Agronomique http://www.inrat.agrinet.tn/
Institut National de Nutrition
et de Technologie Alimentaire
(INNTA)
Etudes médicales, Technologie
Alimentaire et Nutrition appliquée
http://www.institutdenutrition.r
ns.tn/
Institut National De Recherche
Et D'analyse Physico-chimique
(INRAP)
Analyse physico-chimique http://www.inrap.rnrt.tn/
Institut National de
Recherches en Génie Rural,
Eaux et Forets (INGREF)
Recherches en eaux, forêts et génie
rural
http://www.inrgref.agrinet.tn/
Institut National des Sciences
et Technologie de la Mer
(INSTM)
Recherches hydriques http://www.instm.agrinet.tn/
Institut National du
Patrimoine (INP)
Patrimoine national http://www.inp.rnrt.tn/
Institut Pasteur de Tunis (IPT) Recherche scientifique/santé http://www.pasteur.tn/
Pôle de Compétitivité de
Bizerte
Industrie Agroalimentaire
http://www.pole-competitivite-
bizerte.com.tn/
Pôle de Compétitivité de Gafsa Activités Industrielles http://www.polegafsa.com.tn/
Pôle de compétitivité de
Sousse
Mécanique, Electronique et
Informatique
http://www.technopole-
sousse.rnrt.tn/
Pôle de Compétitivité Monastir
-FAJJA
textile technique http://www.mfcpole.com.tn/
Pôle de Jerid Activités industrielles http://www.poledjerid.com/
Pôle Industriel et
Technologique de Gabès
(Pol.i.tech-Gabès)
Eco-Technologies (Eau, Chimie-
Environnement et recyclage des
déchets), Energies Renouvelables,
Valorisation des ressources
(Substances utiles, produits de
l’Oasis et de Serres), Matériaux de
construction & Eco matériels
http://polegabes.com.tn/
Technopôle Borj Cédria
Energie renouvelable, Eau et
Environnement et Biotechnologie
végétale
http://www.ecopark.tn/
Technopôle de Sfax
Technopôle El Ghazela
TIC et Multimédia
Technologies de l'information et
de la communication
http://www.sfax-
icttechnopark.tn/
http://www.elgazala.tn/
 Les cyberparcs :
Ils ont pour mission d'animer l'économie numérique en créant une synergie entre les
différents acteurs impliqués dans le développement de produits et de services à base
des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTICs). Les
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 3 | 48
cyberparcs offrent un cadre pour la création des entreprises qui développent un savoir-
faire à haute valeur ajoutée.
Ils offrent par ailleurs un appui aux idées innovantes en phase de pré-incubation qui
sont injectées dans le processus d'accompagnement qui débouche sur un plan d'affaire,
et un soutien plus pratique aux projets en phase d'incubation permettant d'assurer la
stabilité du projet.
Ci-après la liste des cyberparcs en Tunisie :
Cyber parc Adresse Tel/ Fax Email
Technopark El
Ghazala
Route de Raoued, Ariana 71 856 600 http://www.elgazala.tn/
Cyberparc
Béja
Route de Nefsa, Campus
universitaire Béja
78 443 067
78 441 444
cyberparc.beja@elgazala.tn
Cyberparc
Jendouba
Avenue de l’environnement
Jendouba
78 612 600
78 612 212 cyberparc.jendouba@elgazala.tn
Cyberparc
Tataouine
Cité Abbes, Tataouine
75 860 661
75 860 662
cyberparc.tataouine@elgazala.tn
Cyberparc
Kebili
Route de Gabes, Kebili
75 494 694
75 494 695 cyberparc.kebili@elgazala.tn
Cyberparc Sidi
Bouzid
Route de l’Hôpital Régional,
Sidi Bouzid
76 620 704
76 620 705
cyberparc.sidibouzid@elgazala.tn
Cyberparc
Medenine
Route El Fje, Km 21,5
Medenine
75 633 723
75 633 721
cyberparc.medenine@elgazala.tn
Cyberparc
Tozeur
Route El Hamma, 2200
Tozeur
76 460 800
76 452 233
cyberparc.tozeur@elgazala.tn
Cyberparc
Zaghouan
Avenue de la Terre,
Zaghouane
72 675 734
72 675 736
cyberparc.zaghouan@elgazala.tn
Cyberparc Kef Rue d’Alger, 7100 le Kef
78 200 800
78 200 804
cyberparc.kef@elgazala.tn
Cyberparc
Gafsa
Km 1, Route de Tozeur 2100
Gafsa
76 200 800
76 200 803
cyberparc.gafsa@elgazala.tn
Cyberparc
Kairouan
BP 39B Cité Ibn El Jazar
Kairouan 3199
77 284 000
77 284 500
cyberparc.kairouan@elgazala.tn
Cyberparc
Kasserine
Rue 18 Janvier, 1200 Kasserine
77 478 655
77 478 700 cyberparc.kasserine@elgazala.tn
Cyberparc
Monastir
Rue Ibn El Jazzar, Skanes 5000
Monastir
73 505 070
73 505 020 Cyberparc.monastir@elgazala.tn
Cyberparc
Siliana
Boulevard de
l’environnement, 6100 Siliana
78 874 500
 Les centres techniques :
Sous la tutelle du Ministère de l’Industrie, les centres techniques proposent différents
supports aux entreprises et nouveaux promoteurs, tels que :
o Diagnostics stratégiques
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 4 | 48
o Assistance technique spécifique,
o Essais de laboratoire,
o Formation continue et toute action de promotion du secteur.
o Assistance technique de mise à niveau,
o Diagnostics qualité et mise en place de systèmes d'assurance qualité,
o Données sur le marché : Statistiques du secteur, banque de données sur les
entreprises, ouvrages techniques, revues spécialisées, etc.
Liste des centres techniques :
Nom Coordonnées Missions
Centre
Technique
des
Industries
Mécaniques
et
Electriques
(CETIME)
Z.I. Ksar Said – 2086 Douar Hicher
La Manouba – Tunisie
Tél. : (216) 70 146 000 / 70 146 023
Fax : (216) 70 146 071 / 70 146 070
Email : contact@cetime.com.tn /
webmaster@cetime.ind.tn
Site web :
http://www.cetime.ind.tn
- Diagnostics stratégiques et assistance technique de
mise à niveau,
- Diagnostics qualité et mise en place de systèmes
d'assurance qualité,
- Assistance technique spécifique et autres expertises,
- Essais de laboratoire,
- Formation continue et toute action de promotion du
secteur.
- Base de données entreprises/ Informations relatives au
secteur des IME/ Informations techniques.
Centre
Technique
de l’Industrie
du Bois et de
l'Ameubleme
nt - CETIBA
12, rue de l’usine Z.I Charguia II,
2035 Tunis Carthage - TUNISE
Tél : (216) 71 940 730
Fax : (216) 71 940 106
E-mail : cetiba@email.ati.tn
Web: www.cetiba.com.tn
- Diagnostics stratégiques et assistance technique de
mise à niveau,
- Diagnostics qualité et mise en place de systèmes
d'assurance qualité,
- Assistance technique spécifique et autres expertises,
- Essais de laboratoire,
- Formation continue et toute action de promotion du
secteur.
- Données disponibles
- Statistiques du secteur, ouvrages techniques, revues
spécialisées…
Centre
Technique
du Textile
(CETTEX)
Avenue des Industries B.P 279, ZI
Bir El Kassâa, 2013 Ben Arous -
TUNISIE
Tél : (216) 71 381 133
Fax : (216) 71 382 558
E-mail : cettex@cettex.com.tn
Web: www.textiletunisia.com.tn
- Diagnostics stratégiques et assistance technique de
mise à niveau,
- Diagnostics qualité et mise en place de systèmes
d'assurance qualité
- Assistance technique spécifique et autres expertises
- Essais de laboratoire
- Formation continue et toute action de promotion du
secteur.
- Base de données bibliographiques
- Banque de données sur les entreprises du textile-
habillement
- Banque de données statistiques sur le commerce
extérieur du textile-habillement.
Centre
National du
Cuir et de la
Chaussure
(CNCC)
17, rue du Cuir, ZI Sidi Rézig, 2033
Mégrine - TUNUISE
Tél : (216) 71 432 255
Fax : (216) 71 432 283
E-mail : boc@cnccleather.tn
- Diagnostics stratégiques et assistance technique de
mise à niveau
- Diagnostics qualité et mise en place de systèmes
d'assurance qualité
- Assistance technique spécifique et autres expertises
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 5 | 48
Web: www.cnccleather.nat.tn - Essais de laboratoire
- Formation continue et toute action de promotion du
secteur.
- Banque de données
Centre
Technique
de l'Agro-
Alimentaire
(CTAA)
12, rue de l’usine 2035 Charguia II,
Tunis Carthage - TUNISIE
Tél : (216) 71 940 198
Fax : (216) 71 941 080
E-mail : ctaa@email.ati.tn
Web: www.ctaa.com.tn
- Diagnostics stratégiques et assistance technique de
mise à niveau
- Diagnostics qualité et mise en place de systèmes
d'assurance qualité et des démarches HACCP
- Assistance technique spécifique et autres expertises
- Analyses pour l’auto-contrôle, analyses réglementaires
et essais technologiques
- Formation continue et toute action de promotion du
secteur.
- Informations dans les domaines technologiques et
législatifs concernant le secteur à l’échelle nationale et
internationale.
Centre
Technique
des
Matériaux de
Construction
, de la
Céramique et
du Verre
(CTMCCV)
Route de lacagna, 1009 El Ouardia
- TUNISIE
Tél : (216) 71 392 300
Fax : (216) 71 392 460
E-mail : ctmccv@planet.tn
Web: www.ctmccv.ind.tn
- Diagnostics stratégiques et assistance technique de
mise à niveau
- Diagnostics qualité et mise en place de systèmes
d'assurance qualité
- Assistance technique spécifique et autres expertises,
- Essais de laboratoire
- Formation continue et toute action de promotion du
secteur.
- Bulletin des matériaux de construction (trimestriel).
Centre
Technique
de
l’Emballage
et du
Conditionne
ment
(PACKTEC)
Cité El Khadra, 1003 Tunis-El
Khadra - TUNISIE
Tél : (216) 71 772 755
Fax : (216) 71 773 300
E-mail : packtec@email.ati.tn
Web: www.packtec.tn
- Diagnostics stratégiques et assistance technique de
mise à niveau
- Diagnostics qualité et mise en place de systèmes
d'assurance qualité
- Assistance technique spécifique et autres expertises,
- Essais de laboratoire
- Formation continue et toute action de promotion du
secteur.
- Base de données sur les entreprises du secteur.
Centre
technique de
la chimiE
(CTC)
12, Rue de l’usine, Charguia II -
2035 Tunis TUNISIE
Téléphone : 216-71 940 755 / 772
Fax : 216 – 71 941 241
E-mail : ctc@planet.tn
Web: www.ctc.ind.tn
- Etudes
- Assistance technique
- Assistance organisationnelle
- Formations
- Analyses et essais
- Normalisation
- Recherche et développement
Centre
Technique
d'Innovation
dans le
Secteur du
Tapis et de
Tissage
(CITT)
14, Rue de Kairouan, 1006 Tunis
Téléphone : 216-71 79 18 19
Fax : 216 – 71 84 86 70
Web: http://www.citt.nat.tn
- Etudes
- Assistance technique
- Appui marketing et de communication
- Assistance organisationnelle
- Formations
- Incitation à l'utilisation des matières premières
naturelles
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 6 | 48
Chapitre IV : Evaluation du marché
1. INTRODUCTION
Il s’agit à ce stade d’évaluer l’idée du projet d’un point de vue marché et consommateurs
dans l’objectif d’éviter de faire aboutir des idées qui soient faisables sur tous les plans mais
qui ne trouvent ni acheteurs, ni marchés ou autres éléments liés à son acceptabilité par sa
cible.
Une fois l’environnement étudié et la faisabilité technique, la validation du marché trouve
sa place dans le processus d’accompagnement en pré-création.
Les étapes suivantes peuvent être réalisées dans l’ordre ou pas car elles dépendent de la
disponibilité des informations mais également du type de projet.
2. CIBLES ET MARCHÉS CIBLES
A. Opportunité du marché
Quel que soit le produit ou le service sur lequel le porteur d’idée travaille, il a toujours une
cible spécifique qu’on peut plus tard scinder en cœur de cible, cible secondaire et
prescripteurs. Il s’agit de faire travailler le promoteur sur le profiling de ses clients
potentiels.
Définir la cible revient à collecter toutes les informations nécessaires et relative à
l’environnement de consommation du produit / service.
On peut citer mais pas uniquement :
• Age
• Genre
• Lieu d’habitation
• Niveau de scolarité
• Niveau de revenu de la cible ou du chef de famille
• Habitudes de consommation relatives à l’environnement du produit / service
• Fréquences d’achat / de consommation
• Produits/services actuellement utilisés
• Les substituts des valeurs proposées
Il est à noter que cette liste évolue en fonction de la spécificité du produit/ service.
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 7 | 48
Par ailleurs, en ce qui concerne les produits destinés aux B2B, les informations à collecter
sont différentes, on peut citer et pas uniquement :
• Secteur d’activité
• Nombre d’employés
• Chiffre d’affaires
• Niveau de digitalisation de l’entreprise
• Style de management
• Profil du manager
• Profil de la personne ressource cible du produit / service
Il faut savoir que l’aboutissement de ce travail n’est pas singulier mais pluriel c’est-à-dire
que les cibles peuvent être différentes et ainsi leurs profils. Ceci est tributaire des variantes
des produits et services proposés par le porteur d’idée, des cibles communes du même
produit / service mais qui sont différentes, des territoires visés (un produit / service peut
avoir des cibles différente d’un territoire à l’autre) et bien d’autres facteurs.
Une fois définis, il faudra essayer de quantifier la masse décrite ci-haut et de la transformer
en monnaie. C’est-à-dire en la somme collectée si la vente se réalise auprès de 100% de la
cible. Ceci s’appellera la taille du marché.
Il n’existe pas vraiment d’outils spécifiques à cette étape, il faut juste savoir ce que le
porteur d’idée compte lancer comme projet et définir des objectifs précis à cette étape pour
pouvoir à la fin quantifier le marché global.
B. La concurrence :
Concrètement identifier et quantifier, à la limite du possible, la taille de la concurrence à ce
stade permet de vérifier si le projet sujet dispose de possibilités de percer sur son marché ou
s’agit-il d’un marché saturé, inaccessible ou au contraire la demande dépasse l’offre.
Il est à noter que dans ce cadre les promoteurs n’ont généralement pas les moyens
nécessaires pour s’imposer dans un marché saturé ou presque. Si par contre, les moyens
humains et financiers sont disponibles la taille des concurrents deviendrait secondaire.
Il est des projets où la concurrence n’existe pas car il s’agit d’une innovation ou d’une
création nouvelle. Dans ce cas la section ACCEPTABILITÉ DU MARCHÉ devient de plus en
plus importante pour validation du projet, du marché et du potentiel dont dispose le
marché.
Plusieurs méthodes peuvent être adoptées pour identifier et/ou quantifier la concurrence :
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 8 | 48
- Internet : recherche des produits / services sur un moteur de recherche (Tel que
Google, Bing, etc.) comme première étape ensuite dans les annuaires en ligne, les
forums de discussions, les catalogues de Distribution, les réseaux sociaux, les sites
gouvernementaux (Exp : Jort.tn, APII), les magasins spécialisés…
- La documentation sur site : La documentation physique qui se trouve dans les
institutions gouvernementales ou non gouvernementales (INS, APII, APIA, ONA,
commissariats régionaux, etc.)
- Les store-checks : prendre des notes, photos, relève des prix, comptage des étalages
et linéaires dans les circuits de distribution naturels des produits en étude
- Mini études qualitatives (à détailler dans la section ACCEPTABILITÉ DU MARCHÉ)
- Mini études quantitatives (à détailler dans la section ACCEPTABILITÉ DU
MARCHÉ)
L’objectif de cette étape est de déterminer si le projet sujet de l’étude, dans le cas où il ne
s’agit pas d’une innovation, dispose de suffisamment d’espace pour évoluer sans devoir
réserver un énorme budget en marketing.
3. ACCEPTABILITÉ DU MARCHÉ
Le vaste domaine des études de marché est essentiellement formé de deux grandes
catégories. La première concerne les études de marché quantitatives, quant à la deuxième
elle est relative aux études de marché qualitatives.
Ces études exploratoires se font souvent en amont de tout processus de conception. Leur
objectif est de tenter de connaitre toutes les données relatives aux marchés ou aux
domaines dans lequel il sera opportun ou pas de s’implanter.
Elles se font essentiellement à partir de collectes d’informations ou de recherche
documentaire afin de définir les techniques, les outils et les méthodes d’investigation
adéquats pour répondre à une problématique posée.
Dans tous les cas de figures et quel que soit le type d’idées, le lancement d’étude qualitative
et/ou quantitatives est une étape nécessaire et inévitable. Les études sont d’autant plus
importantes dans le cas d’innovations et nouvelles idées inédites sur le marché.
La détection du besoin et la validation du concept garantissent un minimum d’acceptation
du marché cible de l’idée une fois lancée.
A. Etude qualitatives
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 9 | 48
Les études qualitatives sont cependant réservées au test de concepts, d’idées et de
prototypes (si existant) sinon des maquettes, avec un nombre de participants réduit, choisis
selon des critères bien précis avec des questions réflexives, généralement semi-dirigées,
pouvant se dérouler en groupe (focus group) ou individuellement (entretien individuel).
Cette catégorie d’étude est souvent utilisée au fur et à mesure de tous processus de
conception et potentiellement à chaque étape du cycle de vie du produit. Son objectif est de
dégager des tendances et des pistes sur un marché ou un comportement précis.
B. Etude quantitatives
Les études quantitatives sont basées sur un échantillon défini par un grand nombre de
personnes interrogées à travers des questions fermées et dirigées. Cette catégorie d’études
se fait généralement en aval du processus de conception d’un produit ou d’une stratégie.
Ces études peuvent se faire en face à face (F2F), par entretiens téléphoniques (CATI) ou
encore en ligne. Ces études peuvent être ponctuelles ou sur le long terme en suivant un
panel précis selon le besoin. Ces études permettent essentiellement de quantifier le marché
faisant passer les résultats dégagé dans un premier temps par le qualitatif en chiffres.
En résumé, les études de marché sont à utiliser – selon le besoin- tout au long du cycle de
vie du produit.
La méthodologie de collecte repose sur 6 étapes :
1. La détermination des éléments à sonder
2. Le choix de la méthodologie et de la technique d’enquête
3. L’élaboration de l’outil de recherche
4. La détermination des éléments structurels (période, lieu de collecte,
etc.)
5. La collecte des données
6. Le dépouillement et l’analyse des données
En ce qui concerne la méthodologie, un comparatif entre les études qualitatives et les
études qualitatives est présenté dans le tableau suivant :
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 0 | 48
ExempledefichedeCollectededonnées marché
Les informations à collecter doivent porter sur la viabilité du projet concernant,
particulièrement, les aspects suivants :
Marché :
• Le produit (la prestation du service/le bien)
• Le groupe cible (qui ? où ? pouvoir d'achat)
• La situation de la demande et de l'offre concernant le produit ( prestation /
bien )
• La concurrence
• La stratégie marketing
• Perspectives du marché
Conduite du travail de collecte :
Le plan de travail doit considérer les questions suivantes :
• Que faut-il faire ?
• A qui fallait-il s'adresser
• Quand
Informations à collecter Source de l'information Timing
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 1 | 48
Ciblage :
• Avez-vous identifié votre clientèle ?
• Connaissez-vous les besoins de vos clients ?
• Avez-vous dressé la liste de vos concurrents ?
• Connaissez-vous leur part de marché ?
Le produit ou le service :
• Savez-vous ce que vous désirez vendre ou offrir avec précision ?
• Connaissez-vous les caractéristiques et les avantages de votre produit ou
service ?
• Ya-t-il une demande suffisante pour ce produit (service ou bien) ?
• A quels besoins de la clientèle répond-il ?
• Offrirez-vous une garantie ?
• Offrirez-vous un service après-vente ?
• Avez-vous déterminé de quelle façon votre produit sera présenté ?
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 2 | 48
Chapitre V : Business Modelling
1. INTRODUCTION
Le business model est un outil idéal pour la vérification de la viabilité de l’entreprise et de son
modèle économique. Il met ainsi à plat une idée de projet en une entreprise vue d’en-dessus.
En remplissant les différentes cases dans l’ordre, le porteur d’idée va prendre conscience des
paramètres nécessaires pour bâtir et monter son projet comme :
- Le financement
- Structure des coûts
- La valeur à proposer aux différents segments
- Comment fluidifier les circuits
2. LE BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)
Il existe plusieurs models de BMC et nous allons prendre celui d’Alexander Osterwalder qui est
suivant :
Le BMC se compose de 9 cases principales qui doivent être remplies dans un ordre bien précis.
Il existe deux écoles tout à fait plausibles selon lesquelles une prévoir de démarrer le BMC de la
case segments et l’autre de la case valeur.
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En effet, en fonction du stade dans lequel l’entreprise se trouve, le choix de la case de
démarrage est fait. Si l’entreprise dispose d’une valeur à proposer claire elle démarre par la case
centrale, mais si par contre elle se trouve dans une situation de diversification elle démarre par
la case segments.
Dans notre cas nous allons démarrer par la case centrale à savoir la case ‘values’
A. Value Proposition : proposition de valeur
Point de départ dans le cas de porteurs d’idées car souvent à partir des produits / services qu’ils
comptent lancer ils peuvent déterminer la valeur proposée.
Ce bloc décrit donc les valeurs créées, procurées à partir des produits / services proposées. Les
valeurs résolvent ou satisfassent un besoin économique ou social existant.
La valeur doit idéalement être unique à comparer avec la concurrence et l’existant sur le
marché.
B. Customer segment – segment de clientèle
Comment scinder les clients cibles en des groupes homogènes de personnes / d’entreprises
segmenter qui présentent les mêmes caractéristiques et qui soient joignables de la même
manière / canal.
Il faut aussi prendre en considération les valeurs déjà proposées et scinder les segments en
fonction des adéquations avec celles-ci.
Type de segments de clientèle :
- Marché de masse : large groupe de client avec les mêmes besoins / attentes
- Marché de niche avec des besoins très spécifiques
- Marché diversifié mais présentant les mêmes besoins
- Marché à facettes multiples : qui puisse comporter deux ou plusieurs segments
A ce stade 3 types de découvertes peuvent être faites :
- Une adéquation problème – solution
- Une adéquation produit – marché
- Un déclencheur de croissance exponentielle
C. Distribution channel – Canaux de distribution
Comment votre valeur atteindra-t-elle les différents segments repérés ci-haut et comment
favoriser votre valeur proposée par rapport à ce qui existe déjà sur le marché ? Comment vos
produits / services vont-ils atteindre votre cible ?
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Dans cette case, il est aussi mentionné les moyens par lesquels l’entreprise communiquerait
avec ses segments cible pour justement mettre en évidence les valeurs proposées.
Paramètres à prendre en considération :
- L’attention : comment attirer l’attention sur nos produits / services
- L’évaluation : comment soutenir nos clients dans l’évaluation de nos produits / services
- L’achat : comment les clients peuvent-ils acquérir des produits / services spécifiques
- La recommandation : comment proposons-nous nos offres de produits aux clients
- Le SAV : comment soutenons-nous nos clients après l’achat.
D. Customer Relationship – relations avec les clients :
Par quels canaux vos clients vont-ils pouvoir vous contacter et quels types de relations Allez-
vous avoir avec vos clients (segment par segment ? Les relations peuvent varier de personnelles
à automatisées. Les objectifs de ces relations peuvent également varier d’acquisition de
nouveaux clients directement jusqu’à la prescription (dans notre cas)
Les réponses doivent être toujours trouvées segment par segment.
Il faut aussi prendre en considération à un stade primaire les éléments suivants :
- Ce dont nous disposons déjà
- Les coûts à générer
- Comment assurer cette relation avec les clients.
E. Revenus – Sources de revenu :
Ce bloc représente l’argent que l’entreprise génère à partir de chaque segment de clientèle.
L’entreprise est supposée disposer d’une ou de plusieurs sources de revenus et chaque source
de revenu peut avoir des mécanismes de tarification différents.
Pour quelles valeurs chaque segment sera-t-il prêt à payer et est-ce que ses ventes seront –elles
occasionnelles ou durables dans le temps.
Quelles seraient, outre la vente directe des produits / services objet de l’étude, les autres
éléments qui pourraient générer des revenus.
La créativité est nécessaire pour la définition des sources de revenus.
Il existe deux types de revenus :
- Recettes de transaction résultant de paiements uniques
- Revenus récurrents résultant de paiement en cours pour une proposition de valeur à
livrer aux clients ou un soutien à fournir à la clientèle après l’achat.
Les sources de revenus peuvent être regroupés comme suit :
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- Vente d’actifs
- Frais d’utilisation
- Frais d’abonnement
- Prêt / location / leasing
- Licensing
- Frais de courtage
- Publicité
F. Strategic partners – partenaires stratégiques :
Pour que le fonctionnement du BMC soit optimal l’entreprise doit se faire des alliances
stratégiques nécessaires d’abord à sa mise en place et ensuite pour assurer sa survie.
Les partenaires peuvent être financiers, fournisseurs, législateurs, organismes certifiant,
consortiums et parfois même des concurrents.
Les types de partenariats sont multiples et variables en fonction de la situation dans laquelle le
porteur d’idées se trouve au moment où il conçoit son BMC.
G. Cost strcuture – strucutre de coût
Case finale du BMC et qui rassemble tous les coûts reliés au fonctionnement même de
l’entreprise avec toutes ses cases :
- Ressources à mettre à disposition
- Valeurs à proposer
- Relations clients
- Les circuits de distribution et de communication
- Ainsi que tous les frais cachés liés au fonctionnement de l’entreprise une fois créée.
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Matrice de Business model Projet : Date :
Principaux partenaires Principales activités Proposition de valeur Relations avec les clients Segments de clients
Qui sont-ils ? Quelles activités clés nos Quelles valeurs livrons nous aux clients ? Quels types de relations pour Pour qui créons nous de la
Qui sont les fournisseurs clés ? propositions de valeur exigent- Lequel des problèmes des clients chacun de nos clients ? valeur ?
Quelles sont les ressources elles ?
contribuons nous à résoudre ?
Les segments s'attendent-ils
Qui sont nos clients les
plus
clés acquises ? Nos canaux de distribution ? Quels paquets de produits et de services à ce que nous établissons importants ?
Quelles activités clés sont Relations clients ?
offrons nous à chaque segment de
clients ? et entretenons avec eux ?
fournies ? Sources de revenues ? Quels besoins clients satisfons nous ? Lequels avons-nous établis ?
Catégories : Comment sont-ils intégrés avec Exemples :
Faire (production) le reste de notre modèle éco. ? Marché de masse
Vendre Combien coûtent-ils ? Marché de niche
Motivations : Soutenir Exemples : Segmenté
* Optimisation et économies Solutions de problèmes Caractéristiques : Aide personnelle et/ou dédiée Diversifié
* Réduction des risques et réseaux ; plateformes Nouveauté Libre service ; co-création Plateformes
incertitudes Performance Communauté
* Acquisition de ressources et Principales ressources Personnalisation Canaux de diffusion
activités particulières Quelles ressources clés nos "obtention du travail fait" Par quels canaux nos segments Phases :
propositions de valeur exigent-
Design (conception) veulent -ils être atteints ?
1. Conscience : comment
augmentons
elles ?
marques / Statuts Comment les atteignons-nous ?
nous la conscience des
produits
Nos circuits de distribution ?
Prix Comment nos canaux
2. Evaluation : Comment
aidons-nous les
Relations clients ?
Réduction des prix sont-ils intégrés ?
clients à évaluer la
proposition de valeur
Sources de revenues ? Réduction des risques Lesquels travaillent le de notre organisation ?
Accessibilité mieux ?
3. Achat : Comment
permettons nous aux
Commodités / Facilités d'utilisation Lesquels sont les plus
clients d'acheter des
produits spécifiques ?
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Services associés rentables ?
4. Livraison : Comment
livrons nous une
Comment les intégrons nous ?
proposition de valeur aux
clients ?
5. Après-vente : Comment
fournissons
nous l'assistance client ?
Structure de coûts Sources de revenues
Quels sont les coûts les plus importants/inhérents à notre modèle économique ? Pour quelles valeurs les clients sont-ils prêts à payer ?
Quelles ressources clés et quelles activités clés les plus coûteuses ? Pouquoi paient-ils actuellement ?
Est-ce que l'activité est basée sur la création de valeur ou la reduction des coûts ? Comment paient-ils actuellement ?
Des caractéristiques types : Comment préfèreraient-ils payer ?
Coûts fixes et coûts variables Combien chaque source de revenu contribue aux revenus globaux
Economies d'échelle
Economies de portée / périmètre
Conseils pratiques
Dans le cas de projet IT, un porteur d’idée est censé de suivre une démarche bien
structurée pour aboutir à la réussite de son projet, les techniques mentionnées plus
haut dans ce manuel sont des outils impératifs commençant par l’idéation en
appliquant l’outil brainstorming, évaluation de l’idée en appliquant le principe de
PESTEL et de SWOT, faisabilité technique à l’aide du tableau d’adéquation
besoins/Ressources, évaluation du marché avec la technique de collecte des
données (recherche documentaire et études qualitatives ou quantitatives) et
Business Modelling.
On peut par ailleurs utiliser d’autres techniques ou approches additionnelles qui
éliminent les sources de Waste (perte de temps, gaspillage de l’énergie…). On peut
citer : Design thinking, Lean startup, les méthodes Agile dont les points communs
sont : la rapidité, la réactivité et la collectivité.
Ces outils privilégient l’apprentissage et le développement itératif de l’idée et
la mise en œuvre du projet.
Le Design Thinking - qui se base sur 5 étapes - a été inventé à base de créativité,
brainstorming, dessin, prototypage ou maquettage et finalement de test and learn.
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Elle permet même à lancer un Minimum Viable Product (MVP) dans une durée qui
ne dépasse pas une semaine pour avoir rapidement les feedbacks et avancer au
niveau du projet dans des brefs délais.
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CHAPITRE VI : IMPLANTATION
Plusieurs pistes s’offrent aux tech-entrepreneurs en termes d’implantation :
- Les cyberparcs : Ils offrent un hébergement durant les 3premières années et ce
au sein des 19 cyberparcs et aussi à La technopole Ghazala ou Manouba.
(Voir liste dans le chapitre Faisabilité technique)
- Les incubateurs :
Les incubateurs sont des structures intervenant dans la création d'entreprise,
notamment dans le secteur de l'IT. Ils ont pour rôle d’accompagner les tech-
entrepreneurs dans la concrétisation de leurs projets par l’appui de professionnels et
d’experts. Leurs missions principales sont :
• le partage d'expériences : partage de vécus, de difficultés, de questionnements
et de réussites avec d'autres porteurs de projet ;
• le conseil : suivi de la part d’experts trouver des solutions, chercher de futurs
partenaires ou envisager à terme une levée de fonds pour lancer l'activité ;
• les moyens logistiques : Les incubateurs mettent souvent à disposition
des créateurs d'entreprise des locaux, des salles de réunion et éventuellement
du matériel informatique ou bureautique.
Ci-après une liste (non exhaustive) d’incubateurs en Tunisie :
Nom Description Site web
B@Labs Incubateur de Startups innovantes soutenue par la
BIAT, qui vise à favoriser un écosystème durable
pour les startups tunisiennes
https://www.biatlabs.com/
WikiStartUp Business incubator, il a plusieurs programmes
comme Movility, Univenture, Start’Act Business
Accelerator, the Startup RISE program
uneinitiativesupportée par MEPI
http://wikistartup.tn
Afkarincubator Le nouvel incubateur social qui vient de se lancer il a
pour objectif de développer les capacités de 125
jeunes innovateurs sociaux et entrepreneurs dans
toute la Tunisie.
www.afkar.tn
Smart 216 Une structure qui accompagne les porteurs de
projets
http://smart216.com/
Factory 619 Tech & Innovation Hub il est le premier Startup
Studio dans la région MENA : Le Studio crée des
startups tech en e-Santé, Transformation digitale,
Gaming &Blockchain, factory619 a 2 programmes le
premier est Pre-Incubatorevents et Pre-Accelerator
programs
https://factory619.com/
IMPACT Ppremier incubateur d’entreprises sociales en
Tunisie lancé par Lab’ess, une entreprise sociale peut
être aussi à base IT.
www.labess.tn/impact/incubat
eur-du-labess/
ESPRIT est destiné en priorité aux étudiants, enseignants et http://esprit.tn/esprit-
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Incubator chercheurs d’ESPRIT, mais laisse la porte ouverte
aux porteurs de projets à haut potentiel d’autres
horizons.
incubator/
EssectEnsit
Business
Incubator (E²BI)
Est le Premier Incubateur Académique en Tunisie. () http://www.essect.rnu.tn/fra/p
ages/203/incubateur
Start’Act est le premier Startup Accelerator tunisien lancé par
Carthage Business Angels et sponsorisé par l'Agence
française de développement (AFD).
https://startact.tn
ZEN LAB est un incubateur d’entreprise, axées sur d’une part
la nouvelle technologie et d’autre part sur l’OPEN
Innovation
http://www.zenlab.com.tn
ImpactLab Incubateur 100% marocain qui va s’installer
prochainement en Tunisie _2019_ et il va bénéficier
d’un fond souverain hollandais de Triple Jump.
http://www.theimpactlab.org/
- Les coworkings spaces :
Nouveaux espaces de travail partagé, ils offrent modularité et flexibilité. Ci-après une
liste (non exhaustive) d’espaces de coworking en Tunisie :
Nom Adresse Contact
Cogite 1 place Tahar Haddad, Tunis, Tunisia 36 401 401
Startup Haus
Tunis
71 Avenue Jean Jaurès, Tunis 71 247 026
EL SPACE Gouvernorat de, 10 Bis Rue de Algerie, Tunis 1000 27 883 887
Work Zone A8.8 Immeuble golden towers ،Tunis 1082 98 199 780
Jasmine Hall Bureau B1.1.2 ،Immeuble Cercle des Bureaux, Tunis 1082 55 897 978
111-CoThink
14 D , Rue Emir Abdelkader, Mutuelleville, Tunis ،Tunis
1002
98 215 967
Level 1 Boulevard Cheikh Zayed, Tunis 99 952 610
Creativa 15, Résidence Golf du nord, Les berges du lac 2, Tunis 1053 98 578 657
Cozi coworking
cafe
Houmt Souk 56 550 680
EL SPACE 10 Bis Rue de Algerie, Tunis 1000 27 883 887
Dar-blockchain 6 Rue Medinat El Oubeïla, Ariana 2080 50 289 140
BICenter 12 Rue de la municipalité ،Houmt Souk 4180 75 622 333
The loft
coworking
résidence les émeraudes, bloc2, app4, ennasr1, Ariana 2037 99 909 393
luma : RUE KHADOUJA THEMRI, Tunis 2092 56 061 006
House stark Immeuble kifaji, Boulevard Dr Taieb Hachicha, M'saken 92 444 889
the hub 6 rue, Lac Toba, Tunis 1053 29 766 688
factory619 9A ،66 bis Avenue Salah Ben Youssef, Tunis 1013 29 492 723
Jasmine Hall Bureau B1.1.2 ،Immeuble Cercle des Bureaux, Tunis 1082 55 897 978
PassengersLab Avenue Mohamed Maarouf, Sousse 58 595 700
TunisiaLegal
Ain Zaghouan Nord, Immeuble LA PERLA, B31, Tunis
2046
20 515 036
Lingare Mahdia Avenue 2 Mars 1934 Mahdia, Tunisia 5100 73 684 280
Bee : Av.Abdelaziz El Aroui (en face la gare gabes), immeuble 75 277 598
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CoworkingSpace Lassoued, 6éme étage
coworky Rue Al Arbi Zarrouk, Nabeul 72 285 420
Hive12
4eme etage - Immeuble BOUHAJEB avenue
yasserarafetsahloul
50 270 000
TWIZA
CoworkingSpace
20 Rue Ibn Khaldoun, Tunis 27 978 120
COART Arrondissement Rbatt ،Sfax 24 331 323
Hyperspace Rue D'Espagne, Bizerte 27 525 752
OurGhema Médenine 75 615 239
Oficina coworking Rue de Médenine, Ben Arous 75 601 540
Skills up Boulevard FarhatHached, Sfax 74 402 421
Oficina
Route de Gabes , Bâtiment Aziza, 3ème étage, appartement
n ° 9 , Medenine, Tunisia 4100
58 625 127
Bloomi 12 bis rue sahnoun, Carthage, Tunis
Innova Bloc 57 app 4a, cité olympique,elmenzah Tunis 90 437 686
Le facilitateur
14, rue Imem Abou Hanifa B5 2ème étage 2078 La Marsa–
Tunisie
71 980 805
La fabrique 36 Rue 18 janvier, Tunis - Tunisie 22 86 28 83
Maison des arts Place teyes Sousse 52 878 878
Maison de l'image 40 rue Tarek Ibn Zied 1086 Mutuelleville
Medianet
A-12, Av HédiNouira, Immeuble Maya D1 Ennasr2 2037
Tunis
71 827 484
Synergy
63 Avenue Habib Bourguiba Immeuble parnasse , 7éme
etage bureau 707
50 508 399
Tech Villa 10 bis, Rue Sidi Salah, La Marsa, Tunis 54 219 216
T2A Coworking 63,av.habib bourguiba Bardo 55 22 30 40
Lease Rue taiebmhiriAriana center C Bureau c 408 ،Escalier
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CHAPITRE VII : ETUDE FINANCIERE
1. INTRODUCTION
Dans ce chapitre, nous allons accompagner l’entrepreneur dans la mise en place de son
Business plan avec l’investissement financier prévisionnel, les charges de production,
le chiffre d’affaire escompté et les indicateurs de rentabilité du projet.
Cet exercice permettra à l’entrepreneur d’analyser la solidité financière de son projet,
qui facilitera l’ajustement de l’investissement pour l’optimisation du projet.
2. BUSINESS PLAN
A. Définition
Le business plan est un document qui permet de formaliser le projet.
Pour être compris par tous (notamment les investisseurs et les apporteurs de crédits),
le business plan doit être à la fois concret et cohérent. Il doit présenter l'ensemble des
investissements qui seront engagés, les moyens utilisés pour y parvenir (matériel et
ressources) et les résultats à atteindre.
B. Structure du Business plan :
La structure d’un BP est d’une importance capitale.
Au-delà du fait que le BP est un document structurant pour la fiabilisation de
l’évolution financière de l’entreprise, il est le plus souvent utilisé pour la demande d’un
crédit bancaire ou la justification de la bonne santé de l’idée du projet auprès
d’éventuels investisseurs.
Sa structuration et son détail prouveront la volonté de l’entrepreneur à guider
convenablement son projet jusqu’à bon port.
Le BP peut avoir plusieurs présentations. Nous avons choisi un document de 15 pages
délimitées comme suit :
1. Présentation du projet
2. Charges financières d'installation
3. Schéma d'investissement
4. Tableau d'amortissement
5. Ressources humaines
6. Charges d'exploitation
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7. Ventes (en quantité)
8. Chiffre d'affaire
9. Besoin en Fonds de Roulement : BFR
10. Schéma de financement
11. Remboursement de crédits
12. Seuil de rentabilité
13. Résultats d’exploitation
14. Récapitulatif de l’étude financière
15. Ratios de rentabilité
C. Construction d’un BP
La construction d’un BP sous-entend la définition préalable de plusieurs éléments
entrants dans la mise en œuvre du projet (prix des équipements et des matières
premières, benchmark concurrentiel,
Ressources humaines et salaires prévus, ventes à prévoir suivant les capacités internes,
etc.).
Dans ce sens, le BP doit prendre tout le temps qu’il faudra pour avoir les informations
nécessaires à sa construction et sa fiabilisation.
D. Recommandations
Le BP doit se construire étape par étape. Les étapes suivent une logique séquentielle et
sont interconnectées. Il est donc important de ne pas sauter quelques-unes des pour
avancer rapidement.
3. CONSTRUCTION D’UN BUSINESS PLAN
Il s’agit de suivre les étapes délimitées plus haut :
A. Présentation du projet :
Dans cette partie, il est sujet d’indiquer les éléments suivants :
 Secteur d'activité :
 Description du projet :
 Principaux produits et services :
 Forme juridique de l'entreprise :
 Nom social de l'entreprise :
 Gérant :
 Adresse du siège social :
B. Charges financières d'installation
Il s’agit de délimiter en détail les paramètres suivants :
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 Le local ou le Terrain
o Adresse
o Surface couverte (m²)
o Surface non couverte (m²)
o Location (TND)
o Domiciliation (TND)
 Génie civil et Aménagement
o Frais d'abonnement au réseau STEG
o Frais d'abonnement au réseau SONEDE
o Frais de raccordement au réseau ONAS
o Frais d’abonnement Télécom et Internet
o Mise à niveau électrique
o Mise à niveau sanitaire
o Mise à niveau murs, badigeonnage, étanchéité et peinture
o Mise à niveau sécurité
o Mise à niveau climatisation
o Système d'alarme, vidéo surveillance
o Aménagements divers
 Matériels et Equipements
o Equipements Industriels de production (lourds)
o Matériel de manutention et de stockage
o Divers équipements
o Mobiliers de bureau (table, chaise, armoire…)
o Matériel de bureau (porte manteaux, climatiseur,
photocopieur
o Matériels informatiques (ordinateurs, imprimante, ...)
o Matériels de chauffage et de refroidissement
o Matériels roulants / de transport
o Petits outillages
o Animaux de production et animaux de services
o Plantations
 Stock initial (max : pour 3 mois) :
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o Matière première
o Matière consommable
o Marchandise
o Emballage
C. Schéma d'investissement
 Frais d'établissement
o Frais de formation complémentaire
o Frais d'études
o Frais de transport et de déplacement
o Honoraires d'avocat
o Honoraires d'expertise comptable
o Honoraires consulting
o Frais d'enregistrement (recettes des finances...)
o Autres frais d'enregistrement, droit et timbres
 Divers et imprévus FAD :
o frais d'approche et divers (Max 5% coût du projet,
augmentation des prix équipement...)
 Frais d’Aménagement
o Frais d'abonnement au réseau STEG
o Frais d'abonnement au réseau SONEDE
o Frais de raccordement au réseau ONAS
o Frais d’abonnement Télécom et Internet
o Mise à niveau électrique
o Mise à niveau sanitaire
o Mise à niveau murs, badigeonnage, étanchéité et peinture
o Mise à niveau sécurité
o Mise à niveau climatisation
o Système d'alarme, vidéo surveillance
o Aménagements divers
 Immobilisations corporelles
o Equipements Industriels de production (lourds)
o Matériel de manutention et de stockage
o Divers équipements
o Mobiliers de bureau (table, chaise, armoire…)
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o Matériel de bureau (porte manteaux, climatiseur,
photocopieur…)
o Matériels informatiques
o Matériels de chauffage et de refroidissement
o Matériels roulants / de transport
o Petits outillages
o Animaux de production et animaux de services
o Plantations
 Immobilisations Incorporelles
o Dépôt de garantie
o Avance sur loyers
o Brevet et licence
o Fonds de commerce
o Marketing: Infographie, Site web, Enseigne, …
D. Tableau d'amortissement
Il permet de scinder l’amortissement des équipements à acheter sur les
périodes respectives :
Investissements Amort en % Période
Frais d'établissement 33% 3
Divers et imprévus 33% 3
Frais d'aménagement 20% 5
Equipement Industriel 10% 10
Matériel de manutention et de stockage 10% 10
Divers Equipement 10% 10
Petits outillages 10% 10
Mobiliers de bureau 10% 10
Matériel de bureau (climatiseur, photocopieur,) 10% 10
Matériels informatiques 33% 3
Matériels de chauffage et de refroidissement 20% 5
Matériels roulants 20% 5
E. Ressources humaines
Il s’agit de déterminer d’abord les ressources humaines nécessaires pour
chaque catégorie :
o Promoteur
o Ouvriers qualifiés
o Ouvriers ordinaires
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o Ouvriers apprentis et stagiaires
Et ensuite de fixer les salaires à prévoir :
o Salaire Net mensuel
o Cotisation sociale
o Rémunération totale mensuelle
F. Charges d'exploitation
Ce sont les charges régulières pour la bonne exécution des opérations. Il s’agit
de :
 Achats
o STEG
o SONEDE
o TEL
o INTERNET
o FOURNITURES DIVERSES
 Charges externes
o Tenue de la comptabilité
o Location
o Location crédit bancaire (principal)
o Location voiture
o Communication (digital, etc.)
 Autres charges externes
o Frais du personnel
o Gérant
o CNSS
 Impôts et taxes
o TCL
o TFP
o FOPROLOS
o Diverses taxes
G. Ventes (en quantité)
C’est la vente prévisionnelle de chaque produits ou services de l’entreprise
(en unités)
H. Chiffre d'affaire
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C’est le CA calculé sur la base des quantités vendues multipliés par les tarifs
unitaires.
I. Besoin en Fonds de Roulement : BFR
Le BFR représente les besoins de financement à court terme d’une
entreprise résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux
décaissements et aux encaissements liés à l’activité opérationnelle.
Pour le BP, il s’agit de déterminer le BDR nécessaire avant l’entame des
ventes et la mise en œuvre de la dynamique des encaissements permettant
de payer les charges.
Généralement, il s’agit d’une période entre 3 et 6 mois. Dans certaines
activités, elle peut aller jusqu’à 12 mois ou plus.
J. Schéma de financement
Il permet de confronter le coût total du projet avec ses sources de
financement (fond propre ou crédits et dettes)
K. Remboursement de crédits
Il est question de défalquer le montant total du crédit octroyé entre :
 Le principal
 L’intérêt
Cela prend en considération le nombre d'année de remboursement, le taux
d'intérêt annuel, le délai de grâce, etc.
L. Seuil de rentabilité
Elément très important pour le calcul financier du projet, c’est le montant
du chiffre d'affaires à réaliser au cours d'une période pour atteindre
l'équilibre (ou le point mort), c'est-à-dire avoir un résultat à zéro (total des
charges = total des produits).
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M. Résultats d’exploitation
Le résultat d'exploitation correspond à la différence entre les produits et les
charges liées à l'exploitation. Il permet de mesurer la rentabilité de l'activité
de l'entreprise et d'apprécier son évolution.
N. Récapitulatif de l’étude financière
Il s’agit d’un tableau récapitulatif permettant de comparer les
investissements et les financements du projet.
O. Ratios de rentabilité
C’est le calcul de 2 indicateurs de performance financière du projet :
 Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) : C’est le taux qui rend la
VAN = 0
C’est un outil de décision à l'investissement. Il devrait être
suffisamment supérieur au taux d'intérêt bancaire pour dire que le
projet est rentable.
 Le Délai de récupération (DR) : C'est la date à partir de laquelle les
cash flows (masse monétaire physique) permettent de récupérer le
montant investi initialement.
4. CONNEXION ÉCOSYSTÈME
La création d’un BP implique plusieurs acteurs de l’écosystème entrepreneurial
permettant d’aider dans sa rédaction.
Il s’agit de prima bord des Centres d’affaires qui existent sur 24 gouvernorats
http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/doc.asp?docid=758&mcat=22&mrub=178
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http://caipe.tunisieindustrie.nat.tn/spip.php
Par ailleurs, le BTS ou la BFPME peuvent aussi assister l’entrepreneur dans la
vérification de son BP
Enfin, les bureaux d’études ou d’expertise comptable peuvent fournir un appui ciblé
mais plus onéreux.
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 4 | 4 8
CHAPITRE VIII : SOURCES DE FINANCEMENTS
1. INTRODUCTION
Ce chapitre s’intéresse à la présentation de la cartographie des sources de
financements pour l’entrepreneur.
Outre les fonds propres de ce dernier, plusieurs sources sont envisageables, toutefois
conditionnées par des critères d’éligibilité. Nous les avons délimités comme suit :
- Les crédits bancaires
- Les crédits orientés projets
- Les micro-crédits
- Les crédits à risque
- Les fonds d’amorçage
- Les primes de l’Etat
2. LES FONDS PROPRES
Les fonds propres sont constitués de l’apport en numéraire du promoteur. On les
appelle « Love Money ».
Plus cet apport est élevé, plus le projet bénéficie de la confiance des banques et des
partenaires financiers pour la contribution au soutien en crédits et en levée de fonds.
Il est à noter que les fonds propres ne doivent pas être inférieurs à 40% du coût du
projet.
3. LES CREDITS
Ils sont de quatre types :
a. LE CREDIT BANCAIRE ORIENTE AUX PROJETS
Parmi les banques commerciales faisant partie du système bancaire octroyeur de
crédit, deux établissements sont voués au soutien et au financement des nouveaux
promoteurs, particulièrement ceux diplômés de l’enseignement supérieur.
Il s’agit de la Banque Tunisienne de Solidarité (BTS) et de la Banque de
Financement des Petites et Moyennes Entreprises (BFPME).
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 5 | 4 8
La spécificité de ces deux banques est qu’elles annoncent clairement, dans leurs
missions respectives, le soutien et l’accompagnement de l’entrepreneur au cours des
différentes phases du projet de création de son entreprise.
i. LA BTS
La Banque Tunisienne de Solidarité (BTS) est une banque de dépôt tunisienne, qui vise
à offrir des moyens de financement et la création de sources de revenus pour les
personnes qui n'arrivent pas à réunir les ressources nécessaires ou à offrir les garanties
suffisantes.
La (BTS) est la première banque tunisienne spécialisée dans le financement de petits
projets.
Son attractivité s'appuie sur un faible taux d’intérêt (5 % soit la moitié de celui du
marché) et la possibilité d'octroi d'un crédit liée à une extension des délais de grâce et
des échéances de remboursement, et sans exiger des garanties réelles ou personnelles.
Les bénéficiaires sont pour la plupart des jeunes qualifiés; diplômés de l’enseignement
supérieur ou de la formation professionnelle ne disposant pas de moyens financiers ou
de garanties mais d’une volonté ferme et d’un engouement à l’entreprenariat, la prise
en charge de soi-même pour la réussite de leur projet.
Eligibilité :
Les bénéficiaires des crédits BTS doivent répondre aux critères suivants :
• Etre de nationalité tunisienne
• Le projet doit être sous la forme d'une entreprise individuelle ou d'une société
unipersonnelle à responsabilité limité (SUARL)
• Etre parmi la population cible, à savoir les petits promoteurs ne disposant pas
des moyens et des garanties suffisant pour accéder au crédit bancaire classique.
• Posséder des capacités professionnelles vérifiables dans le domaine du projet
présenté (diplôme universitaire, diplôme de formation professionnelle ou tout
autre certificat d’aptitude professionnelle).
• Se consacrer exclusivement à la gestion du projet.
• Etre âgé de 18 à 59 ans
• Présenter un projet réalisable, économiquement viable et générateur de
revenus
Modalités d’intervention
• Plafond des crédits : 25 000 ou 150 0000 Md
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 6 | 4 8
• Taux d'intérêt : 5 % par an
• Délai de remboursement : de 6 mois à 7 ans (peut aller à 11ans pour les projets
éligibles au FONAPRAM- voir section « Primes »)
• Délai de grâce : de 3 mois à 1 an
• Autofinancement : 3,18 % à 10 %
ii. LA BFPME
La BFPME est devenue un acteur essentiel dans le financement des petites et
moyennes entreprises. Elle est investie d’une double mission :
 Accompagnement des promoteurs au cours des différentes phases de
réalisation de leurs projets (de l’identification, jusqu’au suivi de la réalisation) :
o Identification des idées de projets
o Elaboration des plans d'affaires
o Bouclage du schéma de financement
o Réalisation du projet
o L’exploitation
 Faciliter l’accès au financement pour la création et l'extension des PME
La banque facilite l’accès des promoteurs au financement à travers une politique de
crédit où les décisions de financement tiennent compte de l’évaluation des éléments
intrinsèques du projet et s’appuient sur un système de notation des projets qui permet:
o d’apprécier les aptitudes managériales du promoteur et des personnes
clés du projet tenant compte de leurs motivations, de leurs
dévouements, de leurs formations, de leurs expériences professionnelles
et de leurs capacités à maîtriser les aspects techniques du projet ;
o d’évaluer la compétitivité du produit ou du service concerné par le biais
d’une analyse de marché et du prix de revient ;
o d’analyser la rentabilité financière du projet afin de s’assurer que
l’activité dégage suffisamment de cash-flow permettant de couvrir les
charges financières.
La BFPME n’exigeant pas de garanties réelles externes au projet, se contentant
uniquement des composantes intrinsèques du projet et de la garantie de la Société
Tunisienne de Garantie (SOTUGAR), qui couvre entre 60 et 75 % du principal du
crédit accordé (la prime de couverture SOTUGAR est prise en considération au niveau
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 7 | 4 8
du schéma de financement du projet), ainsi que les autres fonds de garantie dédiés
(Fonds de Garantie des Industries Culturelles, Fonds National de Garantie,…)
Cette double mission se décline à tous les stades de la création ou de l’extension des
projets.
Modalités d’intervention
L’intervention de la BFPME porte sur le financement de la création des PME dont le
coût d’investissement total est compris entre 100 mDT et 15 Millions de DT
La BFPME ne finance pas :
• L’exploitation
• Les projets promus par des personnes physiques (L’activité de financement est
limitée aux personnes morales)
• L’acquisition de terrains
• Tourisme au cas où la composante hébergement est prédominante
• Promotion immobilière à usage d'habitation
b. LE CREDIT BANCAIRE PRIVE
Plusieurs banques commerciales en Tunisie (le nombre dépasse les 15) offrent des
crédits à la création de projets.
Les modalités de crédits sont spécifiques à chaque établissement, mais les banques
imposent généralement des garanties réelles à l’octroi du crédit.
c. LES MICRO CREDITS
Permettant une meilleure facilité d’octroi de petits crédits (entre 3 mDT et 20 mDT),
les institutions de micro-crédits sont de plus en plus appréciées en Tunisie.
Ces établissements offrent des crédits à la création de projets, avec généralement une
exigence de formation à la manipulation du crédit et un suivi régulier du projet.
Les modalités de crédits sont spécifiques à chaque établissement.
Les micro-crédits peuvent aussi être octroyés d’associations de développement qui
peuvent proposer un microcrédit dont le montant est plafonné à 5 mDT.
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d. LE CREDIT A RISQUE
i. SICAR (Société d'Investissement à Capital Risque)
Le capital investissement a pour mission essentiellement de promouvoir la création et
le développement de la petite et moyenne entreprise au moyen du financement d’une
partie de ses fonds propres et/ou quasi-fonds propres.
La participation des SICAR est matérialisée par une convention de participation ou un
pacte d’actionnaires qui fixe les conditions d’entrée au capital, les modalités
d’accompagnement et de suivi de la société investie durant la période de cohabitation
et de partenariat et les conditions de rémunération et de sortie.
En fonction de la structure du capital, de l'apport du promoteur et du stade de
développement de l'entreprise, la SICAR propose une solution qui fera appel à
l'utilisation d'un ou plusieurs des instruments suivants : les actions ordinaires ; les
actions à dividende prioritaire sans droit de vote, les certificats d'investissement, les
titres participatifs les obligations convertibles en actions et les comptes courants
associés.
Pourrait en bénéficier :
• Nouveaux promoteurs
• Entreprises implantées dans les Zones de Développement Régional (ZDR)
• Entreprises qui réalisent des investissements permettant : la promotion de la
technologie, œuvrant dans la maîtrise de l'énergie, l’innovation.
Modalités d’intervention
La durée moyenne d'investissement ne doit pas dépasser 7 ans.
La participation des SICARs ne doit pas dépasser 49% du capital des sociétés investies.
ii. FCPR (Fond Commun de Placement à risque)
Les FCPR sont des Fonds communs de placement à risques, collectant des capitaux
auprès d'épargnants et les employant en opérations de capital-risque.
A la différence des SICARs les FCPR n'ont pas de personnalité juridique : ce sont des
copropriétés de valeurs mobilières, gérés par des sociétés ad hoc (banques, entreprises
d'investissements agréées).
Les FCPR souscrivent aux actions ou aux parts sociales nouvellement émises,
notamment par:
• Nouveaux promoteurs
• Entreprises implantées dans les Zones de Développement Régional (ZDR)
C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 9 | 4 8
• Entreprises qui réalisent des investissements permettant : la promotion de la
technologie, œuvrant dans la maîtrise de l'énergie, l’innovation.
Modalités d’intervention
La durée moyenne d'investissement ne doit pas dépasser 7 ans.
Le coût global d’investissement ne dépasserait pas les 5 MD
La participation FCPR ne doit pas dépasser 49% du capital des sociétés investies.
4. LES FONDS D’AMORÇAGE
Il s’agit de fonds apportés par les organismes financiers ou les sociétés de capital-risque
spécialisées.
Ces fonds sont mis à disposition du promoteur pour financer la recherche et
développement, le prototypage, etc....
La structuration de cet apport exige une valorisation de l’entreprise sur la base de
laquelle est fixée la valeur de l’action et par conséquent la répartition du capital entre
fondateurs et investisseurs.
C’est un outil est souvent utilisé dans les jeunes entreprises. Il s’en suit que les
bénéficiaires du capital d’amorçage sont souvent les porteurs de projets issus des
technopoles, pépinières et laboratoires de recherche. Ils maîtrisent la technologie mais
ont en effet besoin d’une assistance effective dans tout ce qui entoure la création ou la
gestion d’une entreprise.
Dès lors, il s’agit en pratique de la première phase de financement, lequel ne peut être
que provisoire et de courte durée, généralement jusqu’à la phase d’équilibre où il devra
laisser la place à d’autres formes de financement en capital-risque (capital de décollage
ou capital développement). L’apport de l’amorçage est d’intervenir donc à une phase
où les autres bailleurs de fonds n’interviennent pas.
Modalité d’intervention :
La négociation est généralement établie sur la base d’objectifs. Ces fonds d’amorçage
interviennent sous forme de :
• Participation au capital des entreprises qui s’engagent à réaliser des projets
innovants
• Achat des titres donnant accès aux capitaux des projets ciblés par des fonds de
placement ou les capital-risqueurs
• Avances en compte courant associés.
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Manuel d'accompagnement Pré-création

  • 1. Guide d’accompagnement en pré-création de projets PROGRAMME « INITIATIVE SPECIALE POUR LA STABILISATION ECONOMIQUE ET L’EMPLOI DES JEUNES » --- PROJET « RENFORCEMENT DES CAPACITES DE TROIS CYBERPARCS ET APPUI DU PLAN STRATEGIQUE (TUNISIE DIGITALE 2020) » Février 2019 Ce document a été élaboré par Leyla BEN H’MIDA et Kais BEN AMAR pour le compte du projet « Renforcement des capacités de trois cyberparcs et appui du plan stratégique (Tunisie Digitale 2020) » qui s’inscrit dans le programme « Initiative spéciale pour la stabilisation économique et l’emploi des jeunes » porté par la Coopération Allemande pour le développement (GIZ). « Tous droits réservés pour GIZ Tunisie » « Le présent document ne peut en aucun cas être utilisé à des fins commerciales et/ou mercantiles. Toute utilisation et/ou toute reproduction du présent document est soumise à une autorisation préalable de la GIZ Tunisie ».
  • 2. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 | 48 Table des matières INTRODUCTION .............................................................................................................................5 ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES..................................................................................................7 Fond Commun de Placement à risque.............................................................................................7 CHAPITRE I : IDEATION................................................................................................................ 8 1. INTRODUCTION.................................................................................................................... 8 2. LA CRÉATIVITÉ :..................................................................................................................... 9 3. LE BRAINSTORMING : ......................................................................................................... 10 4. La méthode SCAMPER :.........................................................................................................11 Chapitre II : Evaluation de l’idée.................................................................................................... 14 1. INTRODUCTION................................................................................................................... 14 2. PESTEL .................................................................................................................................... 14 3. SWOT....................................................................................................................................... 16 4. Croisement PESTEL et SWOT.............................................................................................. 16 Chapitre III : Faisabilité technique ................................................................................................ 18 1. INTRODUCTION................................................................................................................... 18 2. MISE EN ŒUVRE DE L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE :.................................... 18 3. L’EXPERTISE TECHNIQUE : ................................................................................................ 19 Chapitre IV : Evaluation du marché ..............................................................................................26 1. INTRODUCTION...................................................................................................................26 2. CIBLES ET MARCHÉS CIBLES..............................................................................................26 3. ACCEPTABILITÉ DU MARCHÉ............................................................................................28 Chapitre V : Business Modelling....................................................................................................32 1. INTRODUCTION...................................................................................................................32 2. LE BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)...............................................................................32 Conseils pratiques............................................................................................................................ 0 CHAPITRE VI : IMPLANTATION....................................................................................................2 CHAPITRE VII : ETUDE FINANCIERE............................................................................................5 1. INTRODUCTION.....................................................................................................................5 2. BUSINESS PLAN.......................................................................................................................5
  • 3. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 | 48 3. CONSTRUCTION D’UN BUSINESS PLAN ........................................................................... 6 4. CONNEXION ÉCOSYSTÈME ................................................................................................ 12 CHAPITRE VIII : SOURCES DE FINANCEMENTS....................................................................... 14 1. INTRODUCTION................................................................................................................... 14 2. LES FONDS PROPRES........................................................................................................... 14 3. LES CREDITS .......................................................................................................................... 14 a. LE CREDIT BANCAIRE ORIENTE AUX PROJETS ............................................................. 14 i. LA BTS ..................................................................................................................................... 15 ii. LA BFPME ............................................................................................................................... 16 b. LE CREDIT BANCAIRE PRIVE ............................................................................................. 17 c. LES MICRO CREDITS............................................................................................................ 17 d. LE CREDIT A RISQUE ........................................................................................................... 18 i. SICAR (Société d'Investissement à Capital Risque)........................................................ 18 ii. FCPR (Fond Commun de Placement à risque)................................................................. 18 4. LES FONDS D’AMORÇAGE .................................................................................................. 19 5. LES PRIMES............................................................................................................................20 a. Le Fond de Promotion et de Décentralisation Industrielle (FOPRODI)....................20 b. Fonds National de Promotion de l’Artisanat et des Petits Métiers(FONAPRAM).....20 c. RIICTIC (Le régime d’incitation à la créativité et à l’innovation dans le domaine des technologies de l’information et de la communication)...................................................... 21 6. LES AUTRES ACTEURS .........................................................................................................22 7. LES ACCELERATEURS...........................................................................................................22 8. LES HACKATHONS ET AUTRES CONCOURS ...................................................................23 CHAPITRE IX : FORMALITES DE CREATION ADMINISTRATIVE ET JURIDIQUE .................25 1. INTRODUCTION...................................................................................................................25 2. CRÉATION D’UNE ENTREPRISE INDIVIDUELLE............................................................25 2.1. Déclaration d’investissement.........................................................................................26 2.2. Autorisation /cahier des charges...................................................................................27 2.3. Déclaration d’existence et carte d’identification fiscale...........................................28 2.4. Immatriculation au Registre du commerce.................................................................29 2.5. Affiliation à la CNSS .........................................................................................................29 3. CRÉATION D’UNE SUARL / SARL.......................................................................................30 3.1. LA DECLARATION D’INVESTISSEMENT.......................................................................30
  • 4. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 4 | 48 3.2. Autorisation /cahier des charges...................................................................................32 3.3. Enregistrement des statuts.............................................................................................33 3.4. Déclaration d’existence et carte d’identification fiscale...........................................34 3.5. Immatriculation au registre du commerce..................................................................34 3.6. Affiliation à la CNSS .........................................................................................................35 4. CRÉATION D’UNE SA............................................................................................................36 CHAPITRE X : PITCH DU PROJET................................................................................................42 FICHE PRATIQUE : MONITORING DU PROCESSUS DE CREATION DE PROJET .................45
  • 5. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 5 | 48 INTRODUCTION C’est quoi ? Ce manuel propose un processus structuré de plusieurs étapes incluant différents outils à utiliser avec le promoteur dans la création de son projet. La démarche proposée place le promoteur au cœur de la construction de son projet. La personne la plus active est donc LUI. Dans ce manuel, il est proposé un cheminement de création en 9 étapes. • Etape 1 : Idéation : qui permettra de définir /créer l’idée du projet • Etape 2 : Evaluation de l’idée : qui permettra de « peser » la pertinence de l’idée du projet • Etape 3 : Faisabilité technique : est l’étape de validation de la possible mise en œuvre de l’idée sur la base de l’adéquation entre les besoins et ressources • Etape 4 : Evaluation du marché : C’est l’analyse du marché cible de notre produit/service final • Etape 5 : Business Modelling : qui se concentre sur la modélisation des différents paramètres structurant du projet : le positionnement, les objectifs de l’activité, les moyens et les ressources mis en œuvre pour les atteindre, • Etape 6 : Etude financière : c’est le Business plan avec les prévisions de rentabilité du projet • Etape 7 : Sources de financements : incluant un listing d’aide pour la recherche des financements autres que les fonds propres du promoteur • Etape 8 : Formalités de création administrative et juridique : ou comment donner vie formelle à notre projet. • Etape 9 : Le pitching du projet : ou comment présenter son projet aux parties intéressées. Pour qui ? Ce manuel est destiné aux tech-entrepreneurs, et plus globalement tout promoteur souhaitant entreprendre la création de son projet, et ce à n’importe qu’elle étape de son avancement. Au-delà, il peut aussi être utilisé pour des fins d’appui et d’accompagnement, de recherche ou de formation, dans la mesure de rapporter les noms de ses concepteurs.
  • 6. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 6 | 48 Comment l’utiliser ? Ce manuel permet de suivre une méthodologie structurée et de trouver des outils qui faciliteront la tâche aux promoteurs dans la création de leurs projets. Les intéressés devront se valider les étapes à suivre une à une d’une manière séquentielle pour aboutir à la fiabilisation finale de l’output. Conseil pratique avant de commencer Pour bien gérer le projet informatique, on commence par dépasser les démarches classiques, Le processus de création d’un projet IT est un processus qu’on peut l’identifier comme un projet peu complexe qui mobilise des moyens plus importants en terme de temps et de personnel. Il faut tout d’abord se poser les bonnes questions : est-ce que je dispose de la bonne idée (IDEATION) ? est ce que j’ai la bonne équipe (RESSOURCES HUMAINES) ? et est-ce que j’ai le budget (FINANACEMENT) nécessaire pour me lancer ? Ces trois points sont primordiaux pour tout projet IT, on ne peut pas réussir un projet avec seulement un point de ces trois déjà mentionnés, un manque dans l’un de ces derniers peut mener à l’échec du projet.
  • 7. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 7 | 48 ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES APII Agence de promotion de l’industrie et de l’innovation APIA Agence de promotion des investissements agricoles BFPME Banque de Financement des Petites et Moyennes Entreprises BFR Besoin en Fonds de Roulement BMC Business Model Canevas BP Business Plan BTS Banque Tunisienne de Solidarité B2B Business to Business B2C Business to Consumer CA Chiffre d’affaire CEFE Création d'Entreprises et Formation d'Entrepreneurs CFN Cash Flow Net CIN Carte d’identité Nationale CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale CRDA Commissariat régional du Développement Agricole DR Délai de récupération FCPR Fond Commun de Placement à risque FONAPRAM Fonds National de Promotion de l’Artisanat et des Petits Métiers FOPRODI Fond de Promotion et de Décentralisation Industrielle FOPROLOS Fonds de promotion des logements pour les salariés F2F Face to face GU Guichet Unique MC Micro-crédit MVP Minimum Viable Product ou Proposal ONAT Office National de l'Artisanat Tunisien ONTT Office National du Tourisme Tunisien RC Registre de commerce RIICTIC Régime d’incitation à l’innovation dans les TIC SA Société Anonyme SARL Société A Responsabilité Limitée SICAR Société d’investissement en capital à risque SUARL Société Unipersonnelle A Responsabilité Limitée TRI Taux de Rentabilité Interne TCL Taxe des collectivités locales TFP Taxe de la formation Professionnelle VAN Valeur actuelle nette ZDR Zones de Développement Régional
  • 8. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 8 | 48 CHAPITRE I : IDEATION 1. INTRODUCTION L’idéation est un processus de création d’idées, d’optimisation ou de recherche d’opportunités. C’est une démarche qu’une personne entreprend pour trouver, concevoir, clarifier ou encore peaufiner une idée. Au-delà des définitions, une personne désirant se projeter dans l’entreprenariat puise ses idées de deux processus différents. Un premier qui émane d’un constat ou d’une réalité objective du marché et le second est un processus de création à travers l’échange avec l’environnement. Dans ses processus, le porteur d’idée structure et conçoit bien son idée dans le but de pouvoir la communiquer clairement. Plus il arrive à exprimer clairement son idée, mieux son idée est structurée. Face à des personnes qui souhaitent développer des projets dans avoir une idée précise, ou qui disposent d’idées qui ne sont pas claires, le processus d’idéation peut être engagé. L’une des techniques de créativité peut être utilisée pour la génération d’idées. Préparation • Groupe de travail • moyens matériels Définition de la question de départ recherhce d'idées Classement et tri Projets
  • 9. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 9 | 48 2. LA CRÉATIVITÉ : La créativité est au service de l’innovation et elle s’appuie sur l’imagination, qui subit en amont et en aval le contrôle de la raison. Elle existe chez tout le monde à l’état potentiel et contrairement à ce que pense la majorité, la créativité ne concerne pas que la production d’idées, elle s’étend sur un long processus. Elle doit respecter l’équilibre prudence / audace et sera mise en œuvre avec un maximum de chances de succès. A. Les 4 niveaux de créativité Le premier niveau : la flexibilité - C’est accepter que les vérités et les comportements qui constituent depuis des années le cadre de référence doivent faire l’objet d’une révision, partielle ou drastique : changer de paradigme - Ce changement est toujours difficile, parce qu’il touche à la personnalité. Entrent en jeu des facteurs émotionnels : le nouveau inquiète, l’inconnu fait peur, on sait ce qu’on quitte on ne sait pas ce qu’on va trouver. Le deuxième niveau : la réactivité - Il ne suffit pas que le changement soit accepté, il faut encore qu’il soit intégré et mis en œuvre avec intelligence et sens de l’adaptation. - Faire ce qu’il faut pour que ça marche. Le troisième niveau : la positivité - Le climat, le style relationnel, le modèle de management encouragent tous ceux qui ont des idées à les exprimer : Observation de disfonctionnements, découverte d’opportunités, idées d’amélioration. - Les systèmes de suggestion et d’innovation participative stimulent et recueillent les solutions à étudier et finaliser. Le quatrième niveau : l’initiative - Elle doit être officiellement souhaitée. - Le droit à l’erreur n’est souvent qu’une affirmation théorique et la réussite ne profite pas forcément à l’innovateur spontané. Il faut donc souvent une forme d’héroïsme, ou d’inconscience, pour oser prendre des risques. - En outre, la plupart des projets nécessitent un minimum de moyens qu’il n’est pas toujours aisé.
  • 10. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 0 | 48 B. Les 3 blocages de la créativité Le PIP : - Peur : de l’inconnu, de la réussite, du ridicule, du changement. - Ignorance : sur les talents, savoir-faire, expériences des autres, des concurrents, … - Paresse : morale (pour quoi, pour qui … ?) ou physique (ça fatigue !) Pour en sortir : - Détruire les croyances limitantes - Etre curieux à 360° - Considérer la différence comme un atout : utiliser tous les talents - Se donner une discipline : pratiquer, avoir une méthode - S’accorder le droit à l’erreur - Investir de l’énergie ! 3. LE BRAINSTORMING : Sûrement l’une des techniques créatives les plus connues, elle permet à tout entrepreneur, et notamment les tech-entrepreneurs de définir leur idée de projet se basant sur la créativité. Le brainstorming part du simple constat qu’on est plus intelligent à plusieurs que seul. Il incite à la quantité et au farfelu et permet de générer beaucoup d’idées en un minimum de temps. A partir d’un sujet précis, on demande à chaque participant de noter tout ce qu’il lui passe par la tête dans un certain laps de temps. La technique se fait en groupe et se découpe en deux phases tout comme toutes les techniques de créativité : - La divergence - La convergence Source : Philippe Crappart
  • 11. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 1 | 48 Dans la première phase de divergence, il faut constituer un groupe de réflexion (il peut s’agir de plusieurs personnes désireuses de se lancer dans l’entreprenariat) ne dépassant pas le nombre de six personnes et qui soient de préférence hétérogènes. Ensuite, le modérateur cadre la discussion en présentant les hypothèses de départ et vérifie que tous les participants ont bien saisi le sujet et disposent du même niveau d’information. La troisième étape constitue la phase de production et de recherche d’idées effective. Le but est que chaque participant propose les premières idées qui lui viennent à l’esprit, tout en interdisant la censure et le jugement pendant cette phase. Le rôle du modérateur se limite à veiller à ce que tous les participants sont au même niveau d’information et que l’environnement soit détendu et stimulant. L’étape du classement et la sélection d’idées représente la quatrième et dernière étape du projet. Une fois que toutes les idées sont listées la rationalisation et la phase de convergence démarre. Il faut éliminer les doublons et les idées qui se ressemblent. Établir une liste de critères qui vont permettre de classer les idées. Le principe c’est de rassembler les idées en des catégories similaires selon ces mêmes critères. Il faut retenir que les critiques, les interruptions, la censure et la divagation doivent être prohibées et surveillées par le modérateur. 4. La méthode SCAMPER : La méthode SCAMPER (aussi nommée « technique de concassage » en français) est donc une méthode de créativité permettant d’examiner une idée/ concept /produit /projet /problème et de générer de nouvelles idées de façon systématique grâce à l’application de la check-list des éléments suivants: - S - Substitute (Substituer) - C - Combine (Combiner) - A - Adapt (Adapter) - M - Modify (Modifier) - P - Put to other uses (Produire) - E - Eliminate ( Eliminer) - R - Reverse (Renverser) Cette approche permet aux tech-entrepreneurs de modéliser leur idée de projet par cette multitude d’options et de génération de pistes.
  • 12. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 2 | 48 Source : www.manager-go.com A. Substituer (Substitute) Substituer est le fait de remplacer, échanger un élément par un autre dans le but de provoquer un changement, une idée inattendue, un renouvellement. B. Combiner (Combine) Combiner revient à fusionner deux concepts, deux idées ensemble. C. Adapter (Adapt) Ici, il s’agit de placer son idée dans un autre contexte et de s’inspirer de ce qui se fait déjà ailleurs. Comme pour toute chose en matière de créativité, s’inspirer des autres et les copier est une première étape importante. D. Modifier/Magnifier (Modify) Modifier, c’est changer la taille, la forme, la couleur d’un ou plusieurs éléments du projet, de l’idée ou encore du produit. E. Produire ou Trouver un autre usage (Put to other uses) Il s’agit de trouver un autre usage, une autre application au produit, à l’idée, au concept si jamais il venait à être modifié. Souvent, des produits sont détournés de leur usage premier comme par exemple la vieille malle de voyage qui sert de table basse. F. Éliminer (Eliminate) Comme pour beaucoup de choses, éliminer le superflu est essentiel. Souvent, revenir aux fondamentaux et prendre du recul sur votre produit, votre idée est une bonne chose. Il faut donc soustraire, supprimer, faire le tri en somme. G. Renverser/Réorganiser (Réarrange or Reverse)
  • 13. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 3 | 48 Renverser et/ou inverser le produit/la situation permet d’aboutir à des solutions surprenantes, out of the box. Le but ici est donc de tromper les attentes, d’être original.
  • 14. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 4 | 48 Chapitre II : Evaluation de l’idée 1. INTRODUCTION Dans ce chapitre nous allons accompagner le porteur d’idée dans la validation de l’idée de son projet d’un point de vue environnement. La question à laquelle nous allons répondre est : y aurait-il une contrainte quelconque liée à l’environnement interne et / ou externe qui puisse empêcher l’idée de naître et de se développer. Cette étape se charge de la vérification de l’environnement dans lequel le projet évoluera. Un porteur d’idée se concentre dans la plupart du temps sur la faisabilité technique, la procédure administrative et autres problématiques, certes importantes, mais dans certains cas le porteur d’idée omet de vérifier si le marché est prêt à l’accepter. Deux outils, PESTEL et SWOT sont mis à disposition pour mener cette analyse. Ces deux outils sont d’une grande importance pour les tech-entrepreneurs pour vérifier et valider que notre idée est réfléchie dans un environnement propice. D’abord, chaque outil est utilisé séparément et ensuite d’une manière croisés pour s’assurer que tous les indicateurs sont positifs. Et si un ou plusieurs indicateurs d’avèrent négatifs, comment les surmonter. 2. PESTEL L’outil PESTEL (Politiques, Economiques, Sociologiques, Techniques, Ecologiques et Légaux) est un outil de vérification de la compatibilité du Domaine d’Activité Stratégique (DAS) avec son environnement. Un outil fréquemment utilisé dans la phase de définition de la stratégie d’entreprise. Que ce soit en pré création (validation de l’idée) ou en post création (lancement d’un nouveau produit et / ou service), il permet également de ressortir les influences positives et négatives de l’environnement. Il est à noter que cette analyse se fait séparément pour chaque DAS (couple produit / marché).
  • 15. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 5 | 48 Il s’agit pour le promoteur d’explorer chacune des 6 cases pour analyser les six catégories d’influences macro environnementales qui peuvent influencer une industrie. Il s'agit des facteurs : • Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, commerce extérieur, etc. • Économiques : cycle économique, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, etc. • Sociologiques : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, consumérisme, niveau d'éducation, attitude de loisir et de travail, etc. • Technologiques : dépenses publiques en R&D, investissements privés sur la technologie, nouveaux brevets ou découvertes, vitesse de transfert technologique, taux d'obsolescence, etc. • Écologiques : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des déchets, consommation d'énergie, etc. • Légaux : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité, etc. L'analyse PESTEL constitue généralement la première étape d'une analyse stratégique au niveau d'un domaine d'activité stratégique. L'analyse PESTEL ne doit pas se limiter à une simple liste : elle doit se conclure par l'identification des facteurs les plus structurants pour le marché considéré, que l'on appelle les variables pivots.
  • 16. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 6 | 48 Le croisement des évolutions possibles des variables pivots permet de définir des scénarios d'évolution du marché. 3. SWOT SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threat ou Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est une compilation de recherches au niveau externe et interne pour la vérification des barrières à l’entrée qui pourraient se présenter au moment du lancement du projet / produit / service. C’est un outil simple utilisé dans le processus de préparation de la stratégie d’entreprise, outil d’aide à la décision et d’anticipation. Il s’agit pour le promoteur de recenser les éléments suivants : • Forces : Internes, actuelles, historiques • Faiblesses : Actuelles, structurelles, organisationnelles, technologiques • Risques : Externes, concurrents, marchés, politiques, règlementaires … • Opportunités : Externes : nouveaux marchés, produits, évolutions technologiques 4. Croisement PESTEL et SWOT La combinaison des deux outils relatif à la vérification et la validation de l’environnement permet au porteur d’idée de mieux comprendre son environnement et ses contraintes. Creuser chaque point dans les quatre sens (SWOT) est l’objectif du croisement. Les contraintes repérées constituent des risques d’échec éliminés. Forces Faiblesses Opportunités Menaces Politique Economique Social Technologique Ecologique Légal
  • 17. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 7 | 48 A la fin du croisement des deux outils, il est tout à fait clair pour le promoteur si oui le projet peut être développé. Trois scénarios sont possibles - Tous les indicateurs sont positifs et le promoteur peut passer à l’étape suivante - Certains indicateurs sont négatifs mais peuvent être résolus s’ils sont pris en compte en amont. - Certains indicateurs sont négatifs et les solutions ne sont pas réalisables (exp : l’importation de la matière première nécessaire à la production est interdite en Tunisie). Dans ce cas le promoteur doit revoir son modèle ou dans le cas échéant le projet.
  • 18. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 8 | 48 Chapitre III : Faisabilité technique 1. INTRODUCTION L’idée du projet étant bien délimitée, nous passons à ce stade à l’étude de la faisabilité technique du projet. Cette dernière vise à confirmer que le projet objet de la réflexion est bien faisable techniquement, et se base pour ce faire sur le modèle d’adéquation besoins- ressources. L’étude de faisabilité demande de la rigueur et de la méthode. Etape indispensable pour les tech-entrepreneur puisque elle va permettre de confirmer d’une part l’adéquation de leurs ressources aux besoins nécessaires du projet, et de cerner les différentes entités de soutien technique à création du MVP. 2. MISE EN ŒUVRE DE L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE : Elle consiste à analyser la viabilité et les implications économiques et organisationnelles du projet. A. ANALYSE DES BESOINS DU PROJET Avant d’entamer une étude de faisabilité, il est nécessaire d’évaluer les besoins du projet, aussi bien en termes de locaux, d’équipements, de ressources, etc. Une fois les besoins listés, il est plus aisé de faire une estimation grossière de l’investissement nécessaire à la réalisation du projet. Cela permettra de voir assez rapidement sa faisabilité, avant même d’approfondir la question. Si l’investissement dépasse ce que le peut assurer, il est adéquat à ce stade de faire évoluer le projet, changer de projet ou trouver de nouvelles sources de financement. B. IDENTIFICATION DES RESSOURCES Tout entrepreneur se doit de définir les ressources dont il dispose avant le lancement de son projet. Ces ressources peuvent être matérielles (argent, locaux, équipements, etc.) ou immatérielles (compétences, aptitudes, certifications, etc.). C. ADEQUATION BESOINS – RESSOURCES C’est un jeu de balance. Son esprit repose sur un rapprochement entre les besoins délimités et les ressources disponibles.
  • 19. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 9 | 48 Pour chaque besoin délimité, il convient d’analyser ce que nous possédons comme ressources et de constater l’écart dans le quotient besoin / ressource. Thème Besoins Ressources disponibles Profil Nombre Profil Nombre Locaux Ressources matérielles Ressources humaines … D. ÉTABLISSEMENT DES SCÉNARIOS Généralement, les besoins dépassent largement les ressources disponibles, d’où l’intérêt de prévoir des scénarios, nous permettant de prioriser les besoins et de rechercher de nouvelles ressources. L’établissement de scénarios est finalement un jeu de réflexion et de concession qui aboutira à un affinement de ces deux dimensions. E. SÉLECTION DU SCÉNARIO Le scénario le plus probant en termes d’adéquation des besoins- ressources sera validé. Il est conseillé toutefois de garder les autres scénarios de côté : ils pourront servir à ajuster la stratégie au fil du temps, selon l’apparition de nouveaux besoins ou la disponibilité de nouvelles ressources. 3. L’EXPERTISE TECHNIQUE : Pour certains projets, le promoteur a besoin d’une expertise reconnue et avérée au secteur d’activité pour la validation technique de l’idée ou du concept. Cela passe généralement par deux entités :  Les experts métiers / les bureaux d’expertises métiers : Ils sont confirmés comme étant des experts dans leurs domaines respectifs, et peuvent être appelés par les promoteurs pour vérifier l’exactitude d’une réflexion technique, la vérification de son applicabilité ou même la validation de l’idée du projet. Il est nécessaire de faire des recherches sur les compétences dont vous avez besoin pour la fiabilisation de votre projet IT (techniques, organisationnelles, commerciales, marketing, communication…).
  • 20. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 0 | 48  Les fablabs : De l'anglais « fabrication laboratory » (laboratoire de fabrication) sont des lieux ouverts au public où il est mis à sa disposition toutes sortes d'outils, notamment des machines- outils pilotées par ordinateur, pour la conception et la réalisation d'objets. Plusieurs fablabs existent en Tunisie et aident les tech-entrepreneurs (gratuitement ou contre une petite redevance) à mettre en œuvre physiquement leurs produits. Ci-après une liste (non exhaustive) de fablabs en Tunisie : Non de fablab Adresse Tel E-mail Site web Page fb FabLab Solidaire - Jeunes Science de Tunisie 69 Avenue Alain Savary, Tunis, Khadra, 1003, Tunisia 71 772 816 fablabajst @gmail.co m https://www.fablabs .io/labs/solidaire https://www.faceboo k.com/FabLab.Solidai re/ Fablab Sfax 4éme etage IIT Route M'harza, Sfax 22 265 765 https://www.faceboo k.com/Fablabtunisie/ Fablab Enit BP 37, Le Belvédère 1002 Tunis fablab.eni t.contact @gmail.co m http://fablabenit.tn /accueil https://www.faceboo k.com/FabLabENIT/? fref=ts Fablab Mahdia Avenue Ali Belhouane Mahdia, Mahdia, Tunisia, Tunisia 50665770 fablabma hdia@gm ail.com https://www.fablabs .io/labs/fablabmahd ia https://www.faceboo k.com/FablabMahdia / Fablab Orange Orange Tunisie, Centre Urbain Nord 1003 Tunis mecenat@ orange.co m https://www.orange .tn/fablab-solidaire https://www.faceboo k.com/FabLab.Solidai re/  Les centres d’innovation Les Centres d’Innovation et de Développement Technologique sont des structures d’appui de l’APII dédiées à l’innovation et aux performances durables des entreprises. Ils visent à accompagner les entreprises dans leurs démarches d’innovation et d’amélioration des performances, grâce à des conseils pertinents et des prestations de haute valeur. Les services fournis concernant la Promotion et diffusion de la culture d’innovation, le Partenariat et coopération, l’encadrement, assistance et accompagnement des PME en matière d’innovation, et le Transfert technologique. Les tech-entrepreneurs peuvent bénéficier du soutien de ces centres dans leurs montages de projets innovants. Ci-après la liste des centres d’innovation en Tunisie :
  • 21. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 1 | 48 Nom Secteur d’activité Site Web Centre de Biotechnologie de Sfax (CBS) Biotechnologie http://www.cbs.rnrt.tn/ Association Tunisienne de Biotechnologie Biotechnologie http://www.atbiotech.org/ Association Tunisienne pour l'information scientifique Promouvoir la recherche scientifique en Tunisie http://www.atis-tn.org/ Biotech Pôle Sidi Thabet Biotechnologie appliquée à la santé et Industries Pharmaceutiques http://www.biotechpole.rnu.tn Centre de Biotechnologie De Borj-Cédria (CBBC) Recherche biotechnologique http://www.cbbc.rnrt.tn/ Centre de recherche en Informatique, Multimédia et Traitement Numérique des Données au Technopole de Sfax (CETIC) Recherche hydrique http://www.certe.rnrt.tn Centre de recherches en Microélectronique et Nanotechnologie au Technopole de Sousse (CRMN) Recherche en Microélectronique et Nanotechnologie http://www.crmn.rnrt.tn/ Centre de Recherches et des Technologies de l’Energie (CRTEN) Energie http://www.crten.rnrt.tn/ Centre de Recherches et d’Etudes de Sécurité Sociale (CRES) Recherches et études sociales. http://www.cres.tn/ Centre de Recherches, d’Etudes, de Documentation et d’Information sur la Femme (CREDIF) Recherches sociales http://www.credif.org.tn/ Centre d’Etudes et de Recherches Economiques et Sociales (CERES) Recherches économiques et sociales http://www.ceres.rnrt.tn/ Centre d’Etudes et de Recherches en Télécommunications (CERT) Télécommunication http://www.cert.nat.tn/ Centre International des Technologies de l’Environnement de Tunis (CITET) Technologies environnementales http://www.citet.nat.tn/ Centre National de la Cartographie et de la Télédéction (CNCT) Cartographie, la géodésie, la topographie et la photogrammétrie et de la gravimétrie http://www.cnct.defense.tn/ Centre National des Sciences des Matériaux au Technopole de Borj Cedria (CNRSM) Recherches en sciences des matériaux. http://www.cnrsm.rnrt.tn/ Centre National des Sciences et Technologies Nucléaires (CNSTN) Etudes et recherches nucléaires http://www.cnstn.rnrt.tn/ Centre Technique d'Aquaculture aquaculture http://www.ctaquaculture.tn/ Institut de l’Olivier (IO) Secteur oléicole http://www.iosfax.agrinet.tn/
  • 22. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 2 | 48 Institut de Santé et de Sécurité au Travail (ISST) Santé de travail http://www.isst.nat.tn/ Institut des Régions Arides (IRA) Secteur agricole et ressources naturelles http://www.ira.agrinet.tn/fr/ Institut National de la Recherche Agronomique de Tunisie (INRAT) Recherche Agronomique http://www.inrat.agrinet.tn/ Institut National de Nutrition et de Technologie Alimentaire (INNTA) Etudes médicales, Technologie Alimentaire et Nutrition appliquée http://www.institutdenutrition.r ns.tn/ Institut National De Recherche Et D'analyse Physico-chimique (INRAP) Analyse physico-chimique http://www.inrap.rnrt.tn/ Institut National de Recherches en Génie Rural, Eaux et Forets (INGREF) Recherches en eaux, forêts et génie rural http://www.inrgref.agrinet.tn/ Institut National des Sciences et Technologie de la Mer (INSTM) Recherches hydriques http://www.instm.agrinet.tn/ Institut National du Patrimoine (INP) Patrimoine national http://www.inp.rnrt.tn/ Institut Pasteur de Tunis (IPT) Recherche scientifique/santé http://www.pasteur.tn/ Pôle de Compétitivité de Bizerte Industrie Agroalimentaire http://www.pole-competitivite- bizerte.com.tn/ Pôle de Compétitivité de Gafsa Activités Industrielles http://www.polegafsa.com.tn/ Pôle de compétitivité de Sousse Mécanique, Electronique et Informatique http://www.technopole- sousse.rnrt.tn/ Pôle de Compétitivité Monastir -FAJJA textile technique http://www.mfcpole.com.tn/ Pôle de Jerid Activités industrielles http://www.poledjerid.com/ Pôle Industriel et Technologique de Gabès (Pol.i.tech-Gabès) Eco-Technologies (Eau, Chimie- Environnement et recyclage des déchets), Energies Renouvelables, Valorisation des ressources (Substances utiles, produits de l’Oasis et de Serres), Matériaux de construction & Eco matériels http://polegabes.com.tn/ Technopôle Borj Cédria Energie renouvelable, Eau et Environnement et Biotechnologie végétale http://www.ecopark.tn/ Technopôle de Sfax Technopôle El Ghazela TIC et Multimédia Technologies de l'information et de la communication http://www.sfax- icttechnopark.tn/ http://www.elgazala.tn/  Les cyberparcs : Ils ont pour mission d'animer l'économie numérique en créant une synergie entre les différents acteurs impliqués dans le développement de produits et de services à base des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTICs). Les
  • 23. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 3 | 48 cyberparcs offrent un cadre pour la création des entreprises qui développent un savoir- faire à haute valeur ajoutée. Ils offrent par ailleurs un appui aux idées innovantes en phase de pré-incubation qui sont injectées dans le processus d'accompagnement qui débouche sur un plan d'affaire, et un soutien plus pratique aux projets en phase d'incubation permettant d'assurer la stabilité du projet. Ci-après la liste des cyberparcs en Tunisie : Cyber parc Adresse Tel/ Fax Email Technopark El Ghazala Route de Raoued, Ariana 71 856 600 http://www.elgazala.tn/ Cyberparc Béja Route de Nefsa, Campus universitaire Béja 78 443 067 78 441 444 cyberparc.beja@elgazala.tn Cyberparc Jendouba Avenue de l’environnement Jendouba 78 612 600 78 612 212 cyberparc.jendouba@elgazala.tn Cyberparc Tataouine Cité Abbes, Tataouine 75 860 661 75 860 662 cyberparc.tataouine@elgazala.tn Cyberparc Kebili Route de Gabes, Kebili 75 494 694 75 494 695 cyberparc.kebili@elgazala.tn Cyberparc Sidi Bouzid Route de l’Hôpital Régional, Sidi Bouzid 76 620 704 76 620 705 cyberparc.sidibouzid@elgazala.tn Cyberparc Medenine Route El Fje, Km 21,5 Medenine 75 633 723 75 633 721 cyberparc.medenine@elgazala.tn Cyberparc Tozeur Route El Hamma, 2200 Tozeur 76 460 800 76 452 233 cyberparc.tozeur@elgazala.tn Cyberparc Zaghouan Avenue de la Terre, Zaghouane 72 675 734 72 675 736 cyberparc.zaghouan@elgazala.tn Cyberparc Kef Rue d’Alger, 7100 le Kef 78 200 800 78 200 804 cyberparc.kef@elgazala.tn Cyberparc Gafsa Km 1, Route de Tozeur 2100 Gafsa 76 200 800 76 200 803 cyberparc.gafsa@elgazala.tn Cyberparc Kairouan BP 39B Cité Ibn El Jazar Kairouan 3199 77 284 000 77 284 500 cyberparc.kairouan@elgazala.tn Cyberparc Kasserine Rue 18 Janvier, 1200 Kasserine 77 478 655 77 478 700 cyberparc.kasserine@elgazala.tn Cyberparc Monastir Rue Ibn El Jazzar, Skanes 5000 Monastir 73 505 070 73 505 020 Cyberparc.monastir@elgazala.tn Cyberparc Siliana Boulevard de l’environnement, 6100 Siliana 78 874 500  Les centres techniques : Sous la tutelle du Ministère de l’Industrie, les centres techniques proposent différents supports aux entreprises et nouveaux promoteurs, tels que : o Diagnostics stratégiques
  • 24. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 4 | 48 o Assistance technique spécifique, o Essais de laboratoire, o Formation continue et toute action de promotion du secteur. o Assistance technique de mise à niveau, o Diagnostics qualité et mise en place de systèmes d'assurance qualité, o Données sur le marché : Statistiques du secteur, banque de données sur les entreprises, ouvrages techniques, revues spécialisées, etc. Liste des centres techniques : Nom Coordonnées Missions Centre Technique des Industries Mécaniques et Electriques (CETIME) Z.I. Ksar Said – 2086 Douar Hicher La Manouba – Tunisie Tél. : (216) 70 146 000 / 70 146 023 Fax : (216) 70 146 071 / 70 146 070 Email : contact@cetime.com.tn / webmaster@cetime.ind.tn Site web : http://www.cetime.ind.tn - Diagnostics stratégiques et assistance technique de mise à niveau, - Diagnostics qualité et mise en place de systèmes d'assurance qualité, - Assistance technique spécifique et autres expertises, - Essais de laboratoire, - Formation continue et toute action de promotion du secteur. - Base de données entreprises/ Informations relatives au secteur des IME/ Informations techniques. Centre Technique de l’Industrie du Bois et de l'Ameubleme nt - CETIBA 12, rue de l’usine Z.I Charguia II, 2035 Tunis Carthage - TUNISE Tél : (216) 71 940 730 Fax : (216) 71 940 106 E-mail : cetiba@email.ati.tn Web: www.cetiba.com.tn - Diagnostics stratégiques et assistance technique de mise à niveau, - Diagnostics qualité et mise en place de systèmes d'assurance qualité, - Assistance technique spécifique et autres expertises, - Essais de laboratoire, - Formation continue et toute action de promotion du secteur. - Données disponibles - Statistiques du secteur, ouvrages techniques, revues spécialisées… Centre Technique du Textile (CETTEX) Avenue des Industries B.P 279, ZI Bir El Kassâa, 2013 Ben Arous - TUNISIE Tél : (216) 71 381 133 Fax : (216) 71 382 558 E-mail : cettex@cettex.com.tn Web: www.textiletunisia.com.tn - Diagnostics stratégiques et assistance technique de mise à niveau, - Diagnostics qualité et mise en place de systèmes d'assurance qualité - Assistance technique spécifique et autres expertises - Essais de laboratoire - Formation continue et toute action de promotion du secteur. - Base de données bibliographiques - Banque de données sur les entreprises du textile- habillement - Banque de données statistiques sur le commerce extérieur du textile-habillement. Centre National du Cuir et de la Chaussure (CNCC) 17, rue du Cuir, ZI Sidi Rézig, 2033 Mégrine - TUNUISE Tél : (216) 71 432 255 Fax : (216) 71 432 283 E-mail : boc@cnccleather.tn - Diagnostics stratégiques et assistance technique de mise à niveau - Diagnostics qualité et mise en place de systèmes d'assurance qualité - Assistance technique spécifique et autres expertises
  • 25. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 5 | 48 Web: www.cnccleather.nat.tn - Essais de laboratoire - Formation continue et toute action de promotion du secteur. - Banque de données Centre Technique de l'Agro- Alimentaire (CTAA) 12, rue de l’usine 2035 Charguia II, Tunis Carthage - TUNISIE Tél : (216) 71 940 198 Fax : (216) 71 941 080 E-mail : ctaa@email.ati.tn Web: www.ctaa.com.tn - Diagnostics stratégiques et assistance technique de mise à niveau - Diagnostics qualité et mise en place de systèmes d'assurance qualité et des démarches HACCP - Assistance technique spécifique et autres expertises - Analyses pour l’auto-contrôle, analyses réglementaires et essais technologiques - Formation continue et toute action de promotion du secteur. - Informations dans les domaines technologiques et législatifs concernant le secteur à l’échelle nationale et internationale. Centre Technique des Matériaux de Construction , de la Céramique et du Verre (CTMCCV) Route de lacagna, 1009 El Ouardia - TUNISIE Tél : (216) 71 392 300 Fax : (216) 71 392 460 E-mail : ctmccv@planet.tn Web: www.ctmccv.ind.tn - Diagnostics stratégiques et assistance technique de mise à niveau - Diagnostics qualité et mise en place de systèmes d'assurance qualité - Assistance technique spécifique et autres expertises, - Essais de laboratoire - Formation continue et toute action de promotion du secteur. - Bulletin des matériaux de construction (trimestriel). Centre Technique de l’Emballage et du Conditionne ment (PACKTEC) Cité El Khadra, 1003 Tunis-El Khadra - TUNISIE Tél : (216) 71 772 755 Fax : (216) 71 773 300 E-mail : packtec@email.ati.tn Web: www.packtec.tn - Diagnostics stratégiques et assistance technique de mise à niveau - Diagnostics qualité et mise en place de systèmes d'assurance qualité - Assistance technique spécifique et autres expertises, - Essais de laboratoire - Formation continue et toute action de promotion du secteur. - Base de données sur les entreprises du secteur. Centre technique de la chimiE (CTC) 12, Rue de l’usine, Charguia II - 2035 Tunis TUNISIE Téléphone : 216-71 940 755 / 772 Fax : 216 – 71 941 241 E-mail : ctc@planet.tn Web: www.ctc.ind.tn - Etudes - Assistance technique - Assistance organisationnelle - Formations - Analyses et essais - Normalisation - Recherche et développement Centre Technique d'Innovation dans le Secteur du Tapis et de Tissage (CITT) 14, Rue de Kairouan, 1006 Tunis Téléphone : 216-71 79 18 19 Fax : 216 – 71 84 86 70 Web: http://www.citt.nat.tn - Etudes - Assistance technique - Appui marketing et de communication - Assistance organisationnelle - Formations - Incitation à l'utilisation des matières premières naturelles
  • 26. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 6 | 48 Chapitre IV : Evaluation du marché 1. INTRODUCTION Il s’agit à ce stade d’évaluer l’idée du projet d’un point de vue marché et consommateurs dans l’objectif d’éviter de faire aboutir des idées qui soient faisables sur tous les plans mais qui ne trouvent ni acheteurs, ni marchés ou autres éléments liés à son acceptabilité par sa cible. Une fois l’environnement étudié et la faisabilité technique, la validation du marché trouve sa place dans le processus d’accompagnement en pré-création. Les étapes suivantes peuvent être réalisées dans l’ordre ou pas car elles dépendent de la disponibilité des informations mais également du type de projet. 2. CIBLES ET MARCHÉS CIBLES A. Opportunité du marché Quel que soit le produit ou le service sur lequel le porteur d’idée travaille, il a toujours une cible spécifique qu’on peut plus tard scinder en cœur de cible, cible secondaire et prescripteurs. Il s’agit de faire travailler le promoteur sur le profiling de ses clients potentiels. Définir la cible revient à collecter toutes les informations nécessaires et relative à l’environnement de consommation du produit / service. On peut citer mais pas uniquement : • Age • Genre • Lieu d’habitation • Niveau de scolarité • Niveau de revenu de la cible ou du chef de famille • Habitudes de consommation relatives à l’environnement du produit / service • Fréquences d’achat / de consommation • Produits/services actuellement utilisés • Les substituts des valeurs proposées Il est à noter que cette liste évolue en fonction de la spécificité du produit/ service.
  • 27. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 7 | 48 Par ailleurs, en ce qui concerne les produits destinés aux B2B, les informations à collecter sont différentes, on peut citer et pas uniquement : • Secteur d’activité • Nombre d’employés • Chiffre d’affaires • Niveau de digitalisation de l’entreprise • Style de management • Profil du manager • Profil de la personne ressource cible du produit / service Il faut savoir que l’aboutissement de ce travail n’est pas singulier mais pluriel c’est-à-dire que les cibles peuvent être différentes et ainsi leurs profils. Ceci est tributaire des variantes des produits et services proposés par le porteur d’idée, des cibles communes du même produit / service mais qui sont différentes, des territoires visés (un produit / service peut avoir des cibles différente d’un territoire à l’autre) et bien d’autres facteurs. Une fois définis, il faudra essayer de quantifier la masse décrite ci-haut et de la transformer en monnaie. C’est-à-dire en la somme collectée si la vente se réalise auprès de 100% de la cible. Ceci s’appellera la taille du marché. Il n’existe pas vraiment d’outils spécifiques à cette étape, il faut juste savoir ce que le porteur d’idée compte lancer comme projet et définir des objectifs précis à cette étape pour pouvoir à la fin quantifier le marché global. B. La concurrence : Concrètement identifier et quantifier, à la limite du possible, la taille de la concurrence à ce stade permet de vérifier si le projet sujet dispose de possibilités de percer sur son marché ou s’agit-il d’un marché saturé, inaccessible ou au contraire la demande dépasse l’offre. Il est à noter que dans ce cadre les promoteurs n’ont généralement pas les moyens nécessaires pour s’imposer dans un marché saturé ou presque. Si par contre, les moyens humains et financiers sont disponibles la taille des concurrents deviendrait secondaire. Il est des projets où la concurrence n’existe pas car il s’agit d’une innovation ou d’une création nouvelle. Dans ce cas la section ACCEPTABILITÉ DU MARCHÉ devient de plus en plus importante pour validation du projet, du marché et du potentiel dont dispose le marché. Plusieurs méthodes peuvent être adoptées pour identifier et/ou quantifier la concurrence :
  • 28. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 8 | 48 - Internet : recherche des produits / services sur un moteur de recherche (Tel que Google, Bing, etc.) comme première étape ensuite dans les annuaires en ligne, les forums de discussions, les catalogues de Distribution, les réseaux sociaux, les sites gouvernementaux (Exp : Jort.tn, APII), les magasins spécialisés… - La documentation sur site : La documentation physique qui se trouve dans les institutions gouvernementales ou non gouvernementales (INS, APII, APIA, ONA, commissariats régionaux, etc.) - Les store-checks : prendre des notes, photos, relève des prix, comptage des étalages et linéaires dans les circuits de distribution naturels des produits en étude - Mini études qualitatives (à détailler dans la section ACCEPTABILITÉ DU MARCHÉ) - Mini études quantitatives (à détailler dans la section ACCEPTABILITÉ DU MARCHÉ) L’objectif de cette étape est de déterminer si le projet sujet de l’étude, dans le cas où il ne s’agit pas d’une innovation, dispose de suffisamment d’espace pour évoluer sans devoir réserver un énorme budget en marketing. 3. ACCEPTABILITÉ DU MARCHÉ Le vaste domaine des études de marché est essentiellement formé de deux grandes catégories. La première concerne les études de marché quantitatives, quant à la deuxième elle est relative aux études de marché qualitatives. Ces études exploratoires se font souvent en amont de tout processus de conception. Leur objectif est de tenter de connaitre toutes les données relatives aux marchés ou aux domaines dans lequel il sera opportun ou pas de s’implanter. Elles se font essentiellement à partir de collectes d’informations ou de recherche documentaire afin de définir les techniques, les outils et les méthodes d’investigation adéquats pour répondre à une problématique posée. Dans tous les cas de figures et quel que soit le type d’idées, le lancement d’étude qualitative et/ou quantitatives est une étape nécessaire et inévitable. Les études sont d’autant plus importantes dans le cas d’innovations et nouvelles idées inédites sur le marché. La détection du besoin et la validation du concept garantissent un minimum d’acceptation du marché cible de l’idée une fois lancée. A. Etude qualitatives
  • 29. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 9 | 48 Les études qualitatives sont cependant réservées au test de concepts, d’idées et de prototypes (si existant) sinon des maquettes, avec un nombre de participants réduit, choisis selon des critères bien précis avec des questions réflexives, généralement semi-dirigées, pouvant se dérouler en groupe (focus group) ou individuellement (entretien individuel). Cette catégorie d’étude est souvent utilisée au fur et à mesure de tous processus de conception et potentiellement à chaque étape du cycle de vie du produit. Son objectif est de dégager des tendances et des pistes sur un marché ou un comportement précis. B. Etude quantitatives Les études quantitatives sont basées sur un échantillon défini par un grand nombre de personnes interrogées à travers des questions fermées et dirigées. Cette catégorie d’études se fait généralement en aval du processus de conception d’un produit ou d’une stratégie. Ces études peuvent se faire en face à face (F2F), par entretiens téléphoniques (CATI) ou encore en ligne. Ces études peuvent être ponctuelles ou sur le long terme en suivant un panel précis selon le besoin. Ces études permettent essentiellement de quantifier le marché faisant passer les résultats dégagé dans un premier temps par le qualitatif en chiffres. En résumé, les études de marché sont à utiliser – selon le besoin- tout au long du cycle de vie du produit. La méthodologie de collecte repose sur 6 étapes : 1. La détermination des éléments à sonder 2. Le choix de la méthodologie et de la technique d’enquête 3. L’élaboration de l’outil de recherche 4. La détermination des éléments structurels (période, lieu de collecte, etc.) 5. La collecte des données 6. Le dépouillement et l’analyse des données En ce qui concerne la méthodologie, un comparatif entre les études qualitatives et les études qualitatives est présenté dans le tableau suivant :
  • 30. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 0 | 48 ExempledefichedeCollectededonnées marché Les informations à collecter doivent porter sur la viabilité du projet concernant, particulièrement, les aspects suivants : Marché : • Le produit (la prestation du service/le bien) • Le groupe cible (qui ? où ? pouvoir d'achat) • La situation de la demande et de l'offre concernant le produit ( prestation / bien ) • La concurrence • La stratégie marketing • Perspectives du marché Conduite du travail de collecte : Le plan de travail doit considérer les questions suivantes : • Que faut-il faire ? • A qui fallait-il s'adresser • Quand Informations à collecter Source de l'information Timing
  • 31. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 1 | 48 Ciblage : • Avez-vous identifié votre clientèle ? • Connaissez-vous les besoins de vos clients ? • Avez-vous dressé la liste de vos concurrents ? • Connaissez-vous leur part de marché ? Le produit ou le service : • Savez-vous ce que vous désirez vendre ou offrir avec précision ? • Connaissez-vous les caractéristiques et les avantages de votre produit ou service ? • Ya-t-il une demande suffisante pour ce produit (service ou bien) ? • A quels besoins de la clientèle répond-il ? • Offrirez-vous une garantie ? • Offrirez-vous un service après-vente ? • Avez-vous déterminé de quelle façon votre produit sera présenté ?
  • 32. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 2 | 48 Chapitre V : Business Modelling 1. INTRODUCTION Le business model est un outil idéal pour la vérification de la viabilité de l’entreprise et de son modèle économique. Il met ainsi à plat une idée de projet en une entreprise vue d’en-dessus. En remplissant les différentes cases dans l’ordre, le porteur d’idée va prendre conscience des paramètres nécessaires pour bâtir et monter son projet comme : - Le financement - Structure des coûts - La valeur à proposer aux différents segments - Comment fluidifier les circuits 2. LE BUSINESS MODEL CANVAS (BMC) Il existe plusieurs models de BMC et nous allons prendre celui d’Alexander Osterwalder qui est suivant : Le BMC se compose de 9 cases principales qui doivent être remplies dans un ordre bien précis. Il existe deux écoles tout à fait plausibles selon lesquelles une prévoir de démarrer le BMC de la case segments et l’autre de la case valeur.
  • 33. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 3 | 48 En effet, en fonction du stade dans lequel l’entreprise se trouve, le choix de la case de démarrage est fait. Si l’entreprise dispose d’une valeur à proposer claire elle démarre par la case centrale, mais si par contre elle se trouve dans une situation de diversification elle démarre par la case segments. Dans notre cas nous allons démarrer par la case centrale à savoir la case ‘values’ A. Value Proposition : proposition de valeur Point de départ dans le cas de porteurs d’idées car souvent à partir des produits / services qu’ils comptent lancer ils peuvent déterminer la valeur proposée. Ce bloc décrit donc les valeurs créées, procurées à partir des produits / services proposées. Les valeurs résolvent ou satisfassent un besoin économique ou social existant. La valeur doit idéalement être unique à comparer avec la concurrence et l’existant sur le marché. B. Customer segment – segment de clientèle Comment scinder les clients cibles en des groupes homogènes de personnes / d’entreprises segmenter qui présentent les mêmes caractéristiques et qui soient joignables de la même manière / canal. Il faut aussi prendre en considération les valeurs déjà proposées et scinder les segments en fonction des adéquations avec celles-ci. Type de segments de clientèle : - Marché de masse : large groupe de client avec les mêmes besoins / attentes - Marché de niche avec des besoins très spécifiques - Marché diversifié mais présentant les mêmes besoins - Marché à facettes multiples : qui puisse comporter deux ou plusieurs segments A ce stade 3 types de découvertes peuvent être faites : - Une adéquation problème – solution - Une adéquation produit – marché - Un déclencheur de croissance exponentielle C. Distribution channel – Canaux de distribution Comment votre valeur atteindra-t-elle les différents segments repérés ci-haut et comment favoriser votre valeur proposée par rapport à ce qui existe déjà sur le marché ? Comment vos produits / services vont-ils atteindre votre cible ?
  • 34. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 4 | 48 Dans cette case, il est aussi mentionné les moyens par lesquels l’entreprise communiquerait avec ses segments cible pour justement mettre en évidence les valeurs proposées. Paramètres à prendre en considération : - L’attention : comment attirer l’attention sur nos produits / services - L’évaluation : comment soutenir nos clients dans l’évaluation de nos produits / services - L’achat : comment les clients peuvent-ils acquérir des produits / services spécifiques - La recommandation : comment proposons-nous nos offres de produits aux clients - Le SAV : comment soutenons-nous nos clients après l’achat. D. Customer Relationship – relations avec les clients : Par quels canaux vos clients vont-ils pouvoir vous contacter et quels types de relations Allez- vous avoir avec vos clients (segment par segment ? Les relations peuvent varier de personnelles à automatisées. Les objectifs de ces relations peuvent également varier d’acquisition de nouveaux clients directement jusqu’à la prescription (dans notre cas) Les réponses doivent être toujours trouvées segment par segment. Il faut aussi prendre en considération à un stade primaire les éléments suivants : - Ce dont nous disposons déjà - Les coûts à générer - Comment assurer cette relation avec les clients. E. Revenus – Sources de revenu : Ce bloc représente l’argent que l’entreprise génère à partir de chaque segment de clientèle. L’entreprise est supposée disposer d’une ou de plusieurs sources de revenus et chaque source de revenu peut avoir des mécanismes de tarification différents. Pour quelles valeurs chaque segment sera-t-il prêt à payer et est-ce que ses ventes seront –elles occasionnelles ou durables dans le temps. Quelles seraient, outre la vente directe des produits / services objet de l’étude, les autres éléments qui pourraient générer des revenus. La créativité est nécessaire pour la définition des sources de revenus. Il existe deux types de revenus : - Recettes de transaction résultant de paiements uniques - Revenus récurrents résultant de paiement en cours pour une proposition de valeur à livrer aux clients ou un soutien à fournir à la clientèle après l’achat. Les sources de revenus peuvent être regroupés comme suit :
  • 35. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 5 | 48 - Vente d’actifs - Frais d’utilisation - Frais d’abonnement - Prêt / location / leasing - Licensing - Frais de courtage - Publicité F. Strategic partners – partenaires stratégiques : Pour que le fonctionnement du BMC soit optimal l’entreprise doit se faire des alliances stratégiques nécessaires d’abord à sa mise en place et ensuite pour assurer sa survie. Les partenaires peuvent être financiers, fournisseurs, législateurs, organismes certifiant, consortiums et parfois même des concurrents. Les types de partenariats sont multiples et variables en fonction de la situation dans laquelle le porteur d’idées se trouve au moment où il conçoit son BMC. G. Cost strcuture – strucutre de coût Case finale du BMC et qui rassemble tous les coûts reliés au fonctionnement même de l’entreprise avec toutes ses cases : - Ressources à mettre à disposition - Valeurs à proposer - Relations clients - Les circuits de distribution et de communication - Ainsi que tous les frais cachés liés au fonctionnement de l’entreprise une fois créée.
  • 36. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 6 | 48 Matrice de Business model Projet : Date : Principaux partenaires Principales activités Proposition de valeur Relations avec les clients Segments de clients Qui sont-ils ? Quelles activités clés nos Quelles valeurs livrons nous aux clients ? Quels types de relations pour Pour qui créons nous de la Qui sont les fournisseurs clés ? propositions de valeur exigent- Lequel des problèmes des clients chacun de nos clients ? valeur ? Quelles sont les ressources elles ? contribuons nous à résoudre ? Les segments s'attendent-ils Qui sont nos clients les plus clés acquises ? Nos canaux de distribution ? Quels paquets de produits et de services à ce que nous établissons importants ? Quelles activités clés sont Relations clients ? offrons nous à chaque segment de clients ? et entretenons avec eux ? fournies ? Sources de revenues ? Quels besoins clients satisfons nous ? Lequels avons-nous établis ? Catégories : Comment sont-ils intégrés avec Exemples : Faire (production) le reste de notre modèle éco. ? Marché de masse Vendre Combien coûtent-ils ? Marché de niche Motivations : Soutenir Exemples : Segmenté * Optimisation et économies Solutions de problèmes Caractéristiques : Aide personnelle et/ou dédiée Diversifié * Réduction des risques et réseaux ; plateformes Nouveauté Libre service ; co-création Plateformes incertitudes Performance Communauté * Acquisition de ressources et Principales ressources Personnalisation Canaux de diffusion activités particulières Quelles ressources clés nos "obtention du travail fait" Par quels canaux nos segments Phases : propositions de valeur exigent- Design (conception) veulent -ils être atteints ? 1. Conscience : comment augmentons elles ? marques / Statuts Comment les atteignons-nous ? nous la conscience des produits Nos circuits de distribution ? Prix Comment nos canaux 2. Evaluation : Comment aidons-nous les Relations clients ? Réduction des prix sont-ils intégrés ? clients à évaluer la proposition de valeur Sources de revenues ? Réduction des risques Lesquels travaillent le de notre organisation ? Accessibilité mieux ? 3. Achat : Comment permettons nous aux Commodités / Facilités d'utilisation Lesquels sont les plus clients d'acheter des produits spécifiques ?
  • 37. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 7 | 48 Services associés rentables ? 4. Livraison : Comment livrons nous une Comment les intégrons nous ? proposition de valeur aux clients ? 5. Après-vente : Comment fournissons nous l'assistance client ? Structure de coûts Sources de revenues Quels sont les coûts les plus importants/inhérents à notre modèle économique ? Pour quelles valeurs les clients sont-ils prêts à payer ? Quelles ressources clés et quelles activités clés les plus coûteuses ? Pouquoi paient-ils actuellement ? Est-ce que l'activité est basée sur la création de valeur ou la reduction des coûts ? Comment paient-ils actuellement ? Des caractéristiques types : Comment préfèreraient-ils payer ? Coûts fixes et coûts variables Combien chaque source de revenu contribue aux revenus globaux Economies d'échelle Economies de portée / périmètre
  • 38. Conseils pratiques Dans le cas de projet IT, un porteur d’idée est censé de suivre une démarche bien structurée pour aboutir à la réussite de son projet, les techniques mentionnées plus haut dans ce manuel sont des outils impératifs commençant par l’idéation en appliquant l’outil brainstorming, évaluation de l’idée en appliquant le principe de PESTEL et de SWOT, faisabilité technique à l’aide du tableau d’adéquation besoins/Ressources, évaluation du marché avec la technique de collecte des données (recherche documentaire et études qualitatives ou quantitatives) et Business Modelling. On peut par ailleurs utiliser d’autres techniques ou approches additionnelles qui éliminent les sources de Waste (perte de temps, gaspillage de l’énergie…). On peut citer : Design thinking, Lean startup, les méthodes Agile dont les points communs sont : la rapidité, la réactivité et la collectivité. Ces outils privilégient l’apprentissage et le développement itératif de l’idée et la mise en œuvre du projet. Le Design Thinking - qui se base sur 5 étapes - a été inventé à base de créativité, brainstorming, dessin, prototypage ou maquettage et finalement de test and learn.
  • 39. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 | 4 8 Elle permet même à lancer un Minimum Viable Product (MVP) dans une durée qui ne dépasse pas une semaine pour avoir rapidement les feedbacks et avancer au niveau du projet dans des brefs délais.
  • 40. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 2 | 4 8 CHAPITRE VI : IMPLANTATION Plusieurs pistes s’offrent aux tech-entrepreneurs en termes d’implantation : - Les cyberparcs : Ils offrent un hébergement durant les 3premières années et ce au sein des 19 cyberparcs et aussi à La technopole Ghazala ou Manouba. (Voir liste dans le chapitre Faisabilité technique) - Les incubateurs : Les incubateurs sont des structures intervenant dans la création d'entreprise, notamment dans le secteur de l'IT. Ils ont pour rôle d’accompagner les tech- entrepreneurs dans la concrétisation de leurs projets par l’appui de professionnels et d’experts. Leurs missions principales sont : • le partage d'expériences : partage de vécus, de difficultés, de questionnements et de réussites avec d'autres porteurs de projet ; • le conseil : suivi de la part d’experts trouver des solutions, chercher de futurs partenaires ou envisager à terme une levée de fonds pour lancer l'activité ; • les moyens logistiques : Les incubateurs mettent souvent à disposition des créateurs d'entreprise des locaux, des salles de réunion et éventuellement du matériel informatique ou bureautique. Ci-après une liste (non exhaustive) d’incubateurs en Tunisie : Nom Description Site web B@Labs Incubateur de Startups innovantes soutenue par la BIAT, qui vise à favoriser un écosystème durable pour les startups tunisiennes https://www.biatlabs.com/ WikiStartUp Business incubator, il a plusieurs programmes comme Movility, Univenture, Start’Act Business Accelerator, the Startup RISE program uneinitiativesupportée par MEPI http://wikistartup.tn Afkarincubator Le nouvel incubateur social qui vient de se lancer il a pour objectif de développer les capacités de 125 jeunes innovateurs sociaux et entrepreneurs dans toute la Tunisie. www.afkar.tn Smart 216 Une structure qui accompagne les porteurs de projets http://smart216.com/ Factory 619 Tech & Innovation Hub il est le premier Startup Studio dans la région MENA : Le Studio crée des startups tech en e-Santé, Transformation digitale, Gaming &Blockchain, factory619 a 2 programmes le premier est Pre-Incubatorevents et Pre-Accelerator programs https://factory619.com/ IMPACT Ppremier incubateur d’entreprises sociales en Tunisie lancé par Lab’ess, une entreprise sociale peut être aussi à base IT. www.labess.tn/impact/incubat eur-du-labess/ ESPRIT est destiné en priorité aux étudiants, enseignants et http://esprit.tn/esprit-
  • 41. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 3 | 4 8 Incubator chercheurs d’ESPRIT, mais laisse la porte ouverte aux porteurs de projets à haut potentiel d’autres horizons. incubator/ EssectEnsit Business Incubator (E²BI) Est le Premier Incubateur Académique en Tunisie. () http://www.essect.rnu.tn/fra/p ages/203/incubateur Start’Act est le premier Startup Accelerator tunisien lancé par Carthage Business Angels et sponsorisé par l'Agence française de développement (AFD). https://startact.tn ZEN LAB est un incubateur d’entreprise, axées sur d’une part la nouvelle technologie et d’autre part sur l’OPEN Innovation http://www.zenlab.com.tn ImpactLab Incubateur 100% marocain qui va s’installer prochainement en Tunisie _2019_ et il va bénéficier d’un fond souverain hollandais de Triple Jump. http://www.theimpactlab.org/ - Les coworkings spaces : Nouveaux espaces de travail partagé, ils offrent modularité et flexibilité. Ci-après une liste (non exhaustive) d’espaces de coworking en Tunisie : Nom Adresse Contact Cogite 1 place Tahar Haddad, Tunis, Tunisia 36 401 401 Startup Haus Tunis 71 Avenue Jean Jaurès, Tunis 71 247 026 EL SPACE Gouvernorat de, 10 Bis Rue de Algerie, Tunis 1000 27 883 887 Work Zone A8.8 Immeuble golden towers ،Tunis 1082 98 199 780 Jasmine Hall Bureau B1.1.2 ،Immeuble Cercle des Bureaux, Tunis 1082 55 897 978 111-CoThink 14 D , Rue Emir Abdelkader, Mutuelleville, Tunis ،Tunis 1002 98 215 967 Level 1 Boulevard Cheikh Zayed, Tunis 99 952 610 Creativa 15, Résidence Golf du nord, Les berges du lac 2, Tunis 1053 98 578 657 Cozi coworking cafe Houmt Souk 56 550 680 EL SPACE 10 Bis Rue de Algerie, Tunis 1000 27 883 887 Dar-blockchain 6 Rue Medinat El Oubeïla, Ariana 2080 50 289 140 BICenter 12 Rue de la municipalité ،Houmt Souk 4180 75 622 333 The loft coworking résidence les émeraudes, bloc2, app4, ennasr1, Ariana 2037 99 909 393 luma : RUE KHADOUJA THEMRI, Tunis 2092 56 061 006 House stark Immeuble kifaji, Boulevard Dr Taieb Hachicha, M'saken 92 444 889 the hub 6 rue, Lac Toba, Tunis 1053 29 766 688 factory619 9A ،66 bis Avenue Salah Ben Youssef, Tunis 1013 29 492 723 Jasmine Hall Bureau B1.1.2 ،Immeuble Cercle des Bureaux, Tunis 1082 55 897 978 PassengersLab Avenue Mohamed Maarouf, Sousse 58 595 700 TunisiaLegal Ain Zaghouan Nord, Immeuble LA PERLA, B31, Tunis 2046 20 515 036 Lingare Mahdia Avenue 2 Mars 1934 Mahdia, Tunisia 5100 73 684 280 Bee : Av.Abdelaziz El Aroui (en face la gare gabes), immeuble 75 277 598
  • 42. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 4 | 4 8 CoworkingSpace Lassoued, 6éme étage coworky Rue Al Arbi Zarrouk, Nabeul 72 285 420 Hive12 4eme etage - Immeuble BOUHAJEB avenue yasserarafetsahloul 50 270 000 TWIZA CoworkingSpace 20 Rue Ibn Khaldoun, Tunis 27 978 120 COART Arrondissement Rbatt ،Sfax 24 331 323 Hyperspace Rue D'Espagne, Bizerte 27 525 752 OurGhema Médenine 75 615 239 Oficina coworking Rue de Médenine, Ben Arous 75 601 540 Skills up Boulevard FarhatHached, Sfax 74 402 421 Oficina Route de Gabes , Bâtiment Aziza, 3ème étage, appartement n ° 9 , Medenine, Tunisia 4100 58 625 127 Bloomi 12 bis rue sahnoun, Carthage, Tunis Innova Bloc 57 app 4a, cité olympique,elmenzah Tunis 90 437 686 Le facilitateur 14, rue Imem Abou Hanifa B5 2ème étage 2078 La Marsa– Tunisie 71 980 805 La fabrique 36 Rue 18 janvier, Tunis - Tunisie 22 86 28 83 Maison des arts Place teyes Sousse 52 878 878 Maison de l'image 40 rue Tarek Ibn Zied 1086 Mutuelleville Medianet A-12, Av HédiNouira, Immeuble Maya D1 Ennasr2 2037 Tunis 71 827 484 Synergy 63 Avenue Habib Bourguiba Immeuble parnasse , 7éme etage bureau 707 50 508 399 Tech Villa 10 bis, Rue Sidi Salah, La Marsa, Tunis 54 219 216 T2A Coworking 63,av.habib bourguiba Bardo 55 22 30 40 Lease Rue taiebmhiriAriana center C Bureau c 408 ،Escalier
  • 43. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 5 | 4 8 CHAPITRE VII : ETUDE FINANCIERE 1. INTRODUCTION Dans ce chapitre, nous allons accompagner l’entrepreneur dans la mise en place de son Business plan avec l’investissement financier prévisionnel, les charges de production, le chiffre d’affaire escompté et les indicateurs de rentabilité du projet. Cet exercice permettra à l’entrepreneur d’analyser la solidité financière de son projet, qui facilitera l’ajustement de l’investissement pour l’optimisation du projet. 2. BUSINESS PLAN A. Définition Le business plan est un document qui permet de formaliser le projet. Pour être compris par tous (notamment les investisseurs et les apporteurs de crédits), le business plan doit être à la fois concret et cohérent. Il doit présenter l'ensemble des investissements qui seront engagés, les moyens utilisés pour y parvenir (matériel et ressources) et les résultats à atteindre. B. Structure du Business plan : La structure d’un BP est d’une importance capitale. Au-delà du fait que le BP est un document structurant pour la fiabilisation de l’évolution financière de l’entreprise, il est le plus souvent utilisé pour la demande d’un crédit bancaire ou la justification de la bonne santé de l’idée du projet auprès d’éventuels investisseurs. Sa structuration et son détail prouveront la volonté de l’entrepreneur à guider convenablement son projet jusqu’à bon port. Le BP peut avoir plusieurs présentations. Nous avons choisi un document de 15 pages délimitées comme suit : 1. Présentation du projet 2. Charges financières d'installation 3. Schéma d'investissement 4. Tableau d'amortissement 5. Ressources humaines 6. Charges d'exploitation
  • 44. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 6 | 4 8 7. Ventes (en quantité) 8. Chiffre d'affaire 9. Besoin en Fonds de Roulement : BFR 10. Schéma de financement 11. Remboursement de crédits 12. Seuil de rentabilité 13. Résultats d’exploitation 14. Récapitulatif de l’étude financière 15. Ratios de rentabilité C. Construction d’un BP La construction d’un BP sous-entend la définition préalable de plusieurs éléments entrants dans la mise en œuvre du projet (prix des équipements et des matières premières, benchmark concurrentiel, Ressources humaines et salaires prévus, ventes à prévoir suivant les capacités internes, etc.). Dans ce sens, le BP doit prendre tout le temps qu’il faudra pour avoir les informations nécessaires à sa construction et sa fiabilisation. D. Recommandations Le BP doit se construire étape par étape. Les étapes suivent une logique séquentielle et sont interconnectées. Il est donc important de ne pas sauter quelques-unes des pour avancer rapidement. 3. CONSTRUCTION D’UN BUSINESS PLAN Il s’agit de suivre les étapes délimitées plus haut : A. Présentation du projet : Dans cette partie, il est sujet d’indiquer les éléments suivants :  Secteur d'activité :  Description du projet :  Principaux produits et services :  Forme juridique de l'entreprise :  Nom social de l'entreprise :  Gérant :  Adresse du siège social : B. Charges financières d'installation Il s’agit de délimiter en détail les paramètres suivants :
  • 45. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 7 | 4 8  Le local ou le Terrain o Adresse o Surface couverte (m²) o Surface non couverte (m²) o Location (TND) o Domiciliation (TND)  Génie civil et Aménagement o Frais d'abonnement au réseau STEG o Frais d'abonnement au réseau SONEDE o Frais de raccordement au réseau ONAS o Frais d’abonnement Télécom et Internet o Mise à niveau électrique o Mise à niveau sanitaire o Mise à niveau murs, badigeonnage, étanchéité et peinture o Mise à niveau sécurité o Mise à niveau climatisation o Système d'alarme, vidéo surveillance o Aménagements divers  Matériels et Equipements o Equipements Industriels de production (lourds) o Matériel de manutention et de stockage o Divers équipements o Mobiliers de bureau (table, chaise, armoire…) o Matériel de bureau (porte manteaux, climatiseur, photocopieur o Matériels informatiques (ordinateurs, imprimante, ...) o Matériels de chauffage et de refroidissement o Matériels roulants / de transport o Petits outillages o Animaux de production et animaux de services o Plantations  Stock initial (max : pour 3 mois) :
  • 46. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 8 | 4 8 o Matière première o Matière consommable o Marchandise o Emballage C. Schéma d'investissement  Frais d'établissement o Frais de formation complémentaire o Frais d'études o Frais de transport et de déplacement o Honoraires d'avocat o Honoraires d'expertise comptable o Honoraires consulting o Frais d'enregistrement (recettes des finances...) o Autres frais d'enregistrement, droit et timbres  Divers et imprévus FAD : o frais d'approche et divers (Max 5% coût du projet, augmentation des prix équipement...)  Frais d’Aménagement o Frais d'abonnement au réseau STEG o Frais d'abonnement au réseau SONEDE o Frais de raccordement au réseau ONAS o Frais d’abonnement Télécom et Internet o Mise à niveau électrique o Mise à niveau sanitaire o Mise à niveau murs, badigeonnage, étanchéité et peinture o Mise à niveau sécurité o Mise à niveau climatisation o Système d'alarme, vidéo surveillance o Aménagements divers  Immobilisations corporelles o Equipements Industriels de production (lourds) o Matériel de manutention et de stockage o Divers équipements o Mobiliers de bureau (table, chaise, armoire…)
  • 47. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 9 | 4 8 o Matériel de bureau (porte manteaux, climatiseur, photocopieur…) o Matériels informatiques o Matériels de chauffage et de refroidissement o Matériels roulants / de transport o Petits outillages o Animaux de production et animaux de services o Plantations  Immobilisations Incorporelles o Dépôt de garantie o Avance sur loyers o Brevet et licence o Fonds de commerce o Marketing: Infographie, Site web, Enseigne, … D. Tableau d'amortissement Il permet de scinder l’amortissement des équipements à acheter sur les périodes respectives : Investissements Amort en % Période Frais d'établissement 33% 3 Divers et imprévus 33% 3 Frais d'aménagement 20% 5 Equipement Industriel 10% 10 Matériel de manutention et de stockage 10% 10 Divers Equipement 10% 10 Petits outillages 10% 10 Mobiliers de bureau 10% 10 Matériel de bureau (climatiseur, photocopieur,) 10% 10 Matériels informatiques 33% 3 Matériels de chauffage et de refroidissement 20% 5 Matériels roulants 20% 5 E. Ressources humaines Il s’agit de déterminer d’abord les ressources humaines nécessaires pour chaque catégorie : o Promoteur o Ouvriers qualifiés o Ouvriers ordinaires
  • 48. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 0 | 4 8 o Ouvriers apprentis et stagiaires Et ensuite de fixer les salaires à prévoir : o Salaire Net mensuel o Cotisation sociale o Rémunération totale mensuelle F. Charges d'exploitation Ce sont les charges régulières pour la bonne exécution des opérations. Il s’agit de :  Achats o STEG o SONEDE o TEL o INTERNET o FOURNITURES DIVERSES  Charges externes o Tenue de la comptabilité o Location o Location crédit bancaire (principal) o Location voiture o Communication (digital, etc.)  Autres charges externes o Frais du personnel o Gérant o CNSS  Impôts et taxes o TCL o TFP o FOPROLOS o Diverses taxes G. Ventes (en quantité) C’est la vente prévisionnelle de chaque produits ou services de l’entreprise (en unités) H. Chiffre d'affaire
  • 49. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 1 | 4 8 C’est le CA calculé sur la base des quantités vendues multipliés par les tarifs unitaires. I. Besoin en Fonds de Roulement : BFR Le BFR représente les besoins de financement à court terme d’une entreprise résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements et aux encaissements liés à l’activité opérationnelle. Pour le BP, il s’agit de déterminer le BDR nécessaire avant l’entame des ventes et la mise en œuvre de la dynamique des encaissements permettant de payer les charges. Généralement, il s’agit d’une période entre 3 et 6 mois. Dans certaines activités, elle peut aller jusqu’à 12 mois ou plus. J. Schéma de financement Il permet de confronter le coût total du projet avec ses sources de financement (fond propre ou crédits et dettes) K. Remboursement de crédits Il est question de défalquer le montant total du crédit octroyé entre :  Le principal  L’intérêt Cela prend en considération le nombre d'année de remboursement, le taux d'intérêt annuel, le délai de grâce, etc. L. Seuil de rentabilité Elément très important pour le calcul financier du projet, c’est le montant du chiffre d'affaires à réaliser au cours d'une période pour atteindre l'équilibre (ou le point mort), c'est-à-dire avoir un résultat à zéro (total des charges = total des produits).
  • 50. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 2 | 4 8 M. Résultats d’exploitation Le résultat d'exploitation correspond à la différence entre les produits et les charges liées à l'exploitation. Il permet de mesurer la rentabilité de l'activité de l'entreprise et d'apprécier son évolution. N. Récapitulatif de l’étude financière Il s’agit d’un tableau récapitulatif permettant de comparer les investissements et les financements du projet. O. Ratios de rentabilité C’est le calcul de 2 indicateurs de performance financière du projet :  Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) : C’est le taux qui rend la VAN = 0 C’est un outil de décision à l'investissement. Il devrait être suffisamment supérieur au taux d'intérêt bancaire pour dire que le projet est rentable.  Le Délai de récupération (DR) : C'est la date à partir de laquelle les cash flows (masse monétaire physique) permettent de récupérer le montant investi initialement. 4. CONNEXION ÉCOSYSTÈME La création d’un BP implique plusieurs acteurs de l’écosystème entrepreneurial permettant d’aider dans sa rédaction. Il s’agit de prima bord des Centres d’affaires qui existent sur 24 gouvernorats http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/doc.asp?docid=758&mcat=22&mrub=178
  • 51. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 3 | 4 8 http://caipe.tunisieindustrie.nat.tn/spip.php Par ailleurs, le BTS ou la BFPME peuvent aussi assister l’entrepreneur dans la vérification de son BP Enfin, les bureaux d’études ou d’expertise comptable peuvent fournir un appui ciblé mais plus onéreux.
  • 52. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 4 | 4 8 CHAPITRE VIII : SOURCES DE FINANCEMENTS 1. INTRODUCTION Ce chapitre s’intéresse à la présentation de la cartographie des sources de financements pour l’entrepreneur. Outre les fonds propres de ce dernier, plusieurs sources sont envisageables, toutefois conditionnées par des critères d’éligibilité. Nous les avons délimités comme suit : - Les crédits bancaires - Les crédits orientés projets - Les micro-crédits - Les crédits à risque - Les fonds d’amorçage - Les primes de l’Etat 2. LES FONDS PROPRES Les fonds propres sont constitués de l’apport en numéraire du promoteur. On les appelle « Love Money ». Plus cet apport est élevé, plus le projet bénéficie de la confiance des banques et des partenaires financiers pour la contribution au soutien en crédits et en levée de fonds. Il est à noter que les fonds propres ne doivent pas être inférieurs à 40% du coût du projet. 3. LES CREDITS Ils sont de quatre types : a. LE CREDIT BANCAIRE ORIENTE AUX PROJETS Parmi les banques commerciales faisant partie du système bancaire octroyeur de crédit, deux établissements sont voués au soutien et au financement des nouveaux promoteurs, particulièrement ceux diplômés de l’enseignement supérieur. Il s’agit de la Banque Tunisienne de Solidarité (BTS) et de la Banque de Financement des Petites et Moyennes Entreprises (BFPME).
  • 53. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 5 | 4 8 La spécificité de ces deux banques est qu’elles annoncent clairement, dans leurs missions respectives, le soutien et l’accompagnement de l’entrepreneur au cours des différentes phases du projet de création de son entreprise. i. LA BTS La Banque Tunisienne de Solidarité (BTS) est une banque de dépôt tunisienne, qui vise à offrir des moyens de financement et la création de sources de revenus pour les personnes qui n'arrivent pas à réunir les ressources nécessaires ou à offrir les garanties suffisantes. La (BTS) est la première banque tunisienne spécialisée dans le financement de petits projets. Son attractivité s'appuie sur un faible taux d’intérêt (5 % soit la moitié de celui du marché) et la possibilité d'octroi d'un crédit liée à une extension des délais de grâce et des échéances de remboursement, et sans exiger des garanties réelles ou personnelles. Les bénéficiaires sont pour la plupart des jeunes qualifiés; diplômés de l’enseignement supérieur ou de la formation professionnelle ne disposant pas de moyens financiers ou de garanties mais d’une volonté ferme et d’un engouement à l’entreprenariat, la prise en charge de soi-même pour la réussite de leur projet. Eligibilité : Les bénéficiaires des crédits BTS doivent répondre aux critères suivants : • Etre de nationalité tunisienne • Le projet doit être sous la forme d'une entreprise individuelle ou d'une société unipersonnelle à responsabilité limité (SUARL) • Etre parmi la population cible, à savoir les petits promoteurs ne disposant pas des moyens et des garanties suffisant pour accéder au crédit bancaire classique. • Posséder des capacités professionnelles vérifiables dans le domaine du projet présenté (diplôme universitaire, diplôme de formation professionnelle ou tout autre certificat d’aptitude professionnelle). • Se consacrer exclusivement à la gestion du projet. • Etre âgé de 18 à 59 ans • Présenter un projet réalisable, économiquement viable et générateur de revenus Modalités d’intervention • Plafond des crédits : 25 000 ou 150 0000 Md
  • 54. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 6 | 4 8 • Taux d'intérêt : 5 % par an • Délai de remboursement : de 6 mois à 7 ans (peut aller à 11ans pour les projets éligibles au FONAPRAM- voir section « Primes ») • Délai de grâce : de 3 mois à 1 an • Autofinancement : 3,18 % à 10 % ii. LA BFPME La BFPME est devenue un acteur essentiel dans le financement des petites et moyennes entreprises. Elle est investie d’une double mission :  Accompagnement des promoteurs au cours des différentes phases de réalisation de leurs projets (de l’identification, jusqu’au suivi de la réalisation) : o Identification des idées de projets o Elaboration des plans d'affaires o Bouclage du schéma de financement o Réalisation du projet o L’exploitation  Faciliter l’accès au financement pour la création et l'extension des PME La banque facilite l’accès des promoteurs au financement à travers une politique de crédit où les décisions de financement tiennent compte de l’évaluation des éléments intrinsèques du projet et s’appuient sur un système de notation des projets qui permet: o d’apprécier les aptitudes managériales du promoteur et des personnes clés du projet tenant compte de leurs motivations, de leurs dévouements, de leurs formations, de leurs expériences professionnelles et de leurs capacités à maîtriser les aspects techniques du projet ; o d’évaluer la compétitivité du produit ou du service concerné par le biais d’une analyse de marché et du prix de revient ; o d’analyser la rentabilité financière du projet afin de s’assurer que l’activité dégage suffisamment de cash-flow permettant de couvrir les charges financières. La BFPME n’exigeant pas de garanties réelles externes au projet, se contentant uniquement des composantes intrinsèques du projet et de la garantie de la Société Tunisienne de Garantie (SOTUGAR), qui couvre entre 60 et 75 % du principal du crédit accordé (la prime de couverture SOTUGAR est prise en considération au niveau
  • 55. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 7 | 4 8 du schéma de financement du projet), ainsi que les autres fonds de garantie dédiés (Fonds de Garantie des Industries Culturelles, Fonds National de Garantie,…) Cette double mission se décline à tous les stades de la création ou de l’extension des projets. Modalités d’intervention L’intervention de la BFPME porte sur le financement de la création des PME dont le coût d’investissement total est compris entre 100 mDT et 15 Millions de DT La BFPME ne finance pas : • L’exploitation • Les projets promus par des personnes physiques (L’activité de financement est limitée aux personnes morales) • L’acquisition de terrains • Tourisme au cas où la composante hébergement est prédominante • Promotion immobilière à usage d'habitation b. LE CREDIT BANCAIRE PRIVE Plusieurs banques commerciales en Tunisie (le nombre dépasse les 15) offrent des crédits à la création de projets. Les modalités de crédits sont spécifiques à chaque établissement, mais les banques imposent généralement des garanties réelles à l’octroi du crédit. c. LES MICRO CREDITS Permettant une meilleure facilité d’octroi de petits crédits (entre 3 mDT et 20 mDT), les institutions de micro-crédits sont de plus en plus appréciées en Tunisie. Ces établissements offrent des crédits à la création de projets, avec généralement une exigence de formation à la manipulation du crédit et un suivi régulier du projet. Les modalités de crédits sont spécifiques à chaque établissement. Les micro-crédits peuvent aussi être octroyés d’associations de développement qui peuvent proposer un microcrédit dont le montant est plafonné à 5 mDT.
  • 56. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 8 | 4 8 d. LE CREDIT A RISQUE i. SICAR (Société d'Investissement à Capital Risque) Le capital investissement a pour mission essentiellement de promouvoir la création et le développement de la petite et moyenne entreprise au moyen du financement d’une partie de ses fonds propres et/ou quasi-fonds propres. La participation des SICAR est matérialisée par une convention de participation ou un pacte d’actionnaires qui fixe les conditions d’entrée au capital, les modalités d’accompagnement et de suivi de la société investie durant la période de cohabitation et de partenariat et les conditions de rémunération et de sortie. En fonction de la structure du capital, de l'apport du promoteur et du stade de développement de l'entreprise, la SICAR propose une solution qui fera appel à l'utilisation d'un ou plusieurs des instruments suivants : les actions ordinaires ; les actions à dividende prioritaire sans droit de vote, les certificats d'investissement, les titres participatifs les obligations convertibles en actions et les comptes courants associés. Pourrait en bénéficier : • Nouveaux promoteurs • Entreprises implantées dans les Zones de Développement Régional (ZDR) • Entreprises qui réalisent des investissements permettant : la promotion de la technologie, œuvrant dans la maîtrise de l'énergie, l’innovation. Modalités d’intervention La durée moyenne d'investissement ne doit pas dépasser 7 ans. La participation des SICARs ne doit pas dépasser 49% du capital des sociétés investies. ii. FCPR (Fond Commun de Placement à risque) Les FCPR sont des Fonds communs de placement à risques, collectant des capitaux auprès d'épargnants et les employant en opérations de capital-risque. A la différence des SICARs les FCPR n'ont pas de personnalité juridique : ce sont des copropriétés de valeurs mobilières, gérés par des sociétés ad hoc (banques, entreprises d'investissements agréées). Les FCPR souscrivent aux actions ou aux parts sociales nouvellement émises, notamment par: • Nouveaux promoteurs • Entreprises implantées dans les Zones de Développement Régional (ZDR)
  • 57. C r é e r s o n p r o j e t - M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t | P a g e 1 9 | 4 8 • Entreprises qui réalisent des investissements permettant : la promotion de la technologie, œuvrant dans la maîtrise de l'énergie, l’innovation. Modalités d’intervention La durée moyenne d'investissement ne doit pas dépasser 7 ans. Le coût global d’investissement ne dépasserait pas les 5 MD La participation FCPR ne doit pas dépasser 49% du capital des sociétés investies. 4. LES FONDS D’AMORÇAGE Il s’agit de fonds apportés par les organismes financiers ou les sociétés de capital-risque spécialisées. Ces fonds sont mis à disposition du promoteur pour financer la recherche et développement, le prototypage, etc.... La structuration de cet apport exige une valorisation de l’entreprise sur la base de laquelle est fixée la valeur de l’action et par conséquent la répartition du capital entre fondateurs et investisseurs. C’est un outil est souvent utilisé dans les jeunes entreprises. Il s’en suit que les bénéficiaires du capital d’amorçage sont souvent les porteurs de projets issus des technopoles, pépinières et laboratoires de recherche. Ils maîtrisent la technologie mais ont en effet besoin d’une assistance effective dans tout ce qui entoure la création ou la gestion d’une entreprise. Dès lors, il s’agit en pratique de la première phase de financement, lequel ne peut être que provisoire et de courte durée, généralement jusqu’à la phase d’équilibre où il devra laisser la place à d’autres formes de financement en capital-risque (capital de décollage ou capital développement). L’apport de l’amorçage est d’intervenir donc à une phase où les autres bailleurs de fonds n’interviennent pas. Modalité d’intervention : La négociation est généralement établie sur la base d’objectifs. Ces fonds d’amorçage interviennent sous forme de : • Participation au capital des entreprises qui s’engagent à réaliser des projets innovants • Achat des titres donnant accès aux capitaux des projets ciblés par des fonds de placement ou les capital-risqueurs • Avances en compte courant associés.