Conduite du changement

JANVIER 2018
Je gère la conduite du changement
AnnabelleGOSSEAU-PhilippeJEAN-BAPTISTE
1

SOMMAIRE
1. Présentation de l’entreprise
1.1 Elevator Pitch
1.2 Solution Sharitiz
2. PHASE 1 – Croissance : L’organisation Optimale
2.1 Développement de l’entreprise
2.2 Management : définition du CRF
2.3 Plan de recrutement
2.4 Trois sites – Deux cultures
2.5 Eléments clefs : les fondateurs & les salariés HP
2.6 Organisation
3. PHASE 2 – Plan d’économies : Les mesures prises
3.1 Le contexte économique
3.2 L’impact sur le P&L
3.3 La lettre de mission des actionnaires
3.4 Conséquences : quels postes ? et pourquoi ?
3.5 Discours interne (CRF et Piliers de l’entreprise)
3.6 Postures (Interne, Externe, Investisseurs)
4. PHASE 3 – Retour de la croissance : Le développement
4.1 Conséquences : P&L et ouverture de 2 nouveaux sites
4.2 Recrutements & Transferts d’équipes
4.3 Politique de GRH sur les années à venir
Annexes
2

3
1 - Présentation de l’entreprise

1-1 ELEVATOR PITCH
Une minute (ou 30 secondes), c’est le temps nécessaire à un investisseur pour savoir s’il est
intéressé par un projet ou une entreprise.
Dans son ouvrage, La réalité de
l'entrepreneuriat, Guy KAWASAKI
résume la méthodologie et
l’objectif de l’elevator pitch :
« Pensez mantra (trois mots) et non déclaration de mission (trente mots).
Pensez que le temps est la denrée importante, et non l’argent. Si vous
ne pouvez pas susciter l’intérêt en trente secondes, vous aurez une
carrière longue et ennuyeuse. »
Le but de l’élévator pitch n’est donc pas de convaincre tout de suite, mais d’attiser la curiosité et d’ensuite
d’obtenir un rendez vous pour aller plus loin.
Dans son ouvrage intitulé To sell is
human : the surprising truth about
persuasing, convincing and
influencing others, Daniel PINK
recense quant à lui 6 typologies de
pitch différentes mais
complémentaires :
- One word pitch : le pitch en un mot
- Question pitch : une question dont la réponse doit susciter la réponse
vers notre objectif
- Rhyming pitch : une rime qui capte l’attention
- Subject line pitch : à l’image d’un objet d’email, une expression qui
informe sur le propos et l’objectif de la présentation
- Twitter pitch : présentation en moins de 140 caractères
- Pixar pitch : référence faite aux scénarios des films des studios Pixar.
Le format est le suivant :
Il était une fois , ….
Chaque jour, …
Mais un jour, …
Par conséquent, …
Jusqu’à ce que, finalement, …

ELEVATOR PITCH : Automobile
One word pitch :
Partage
Question pitch :
Avez-vous déjà eu des suées froides à la remise de la facture d’entretien de votre voiture par votre garagiste?
Rhyming pitch :
Echangez en toute simplicité
Subject line pitch :
Troc local de services en ligne
Twitter pitch :
Sharitiz met en relation individus et entreprises qui souhaitent échanger gratuitement leurs savoir-faire dans un même secteur géographique
Pixar pitch:
Il était une fois, Elodie étudiante en master d'anglais à Lille.
Chaque jour, elle essayait de joindre les deux bouts et d'équilibrer son budget entre ses dépenses (de logement, de transport, de nourriture et de
loisirs) et ses maigres revenus de baby-sitter.
Mais un jour, sa voiture tomba en panne faute d'entretien régulier.
Par conséquent, elle a été contrainte de puiser dans ses économies pour louer une voiture afin de se rendre sur son lieu de travail non accessible en
transports en commun.
Par conséquent, elle a été contrainte de revoir à la baisse ses achats d'ouvrages universitaires et de reporter son projet de voyage pour retrouver sa
meilleure amie, partie étudier à Barcelone.
Par conséquent, elle a envisagé de souscrire un prêt à la consommation pour pouvoir financer les réparations de son véhicule.
Jusqu’à ce que finalement, par l'intermédiaire de Sharitiz, elle rencontre Etienne mécanicien dans une grande société de transports publics lillois qui
lui a réparé sa voiture en échange de cours d'anglais pour sa fille Laura.

ELEVATOR PITCH : le marché de l’entretien automobile
Parc automobile américain :
• âge moyen des véhicules
américains en circulation
11,6 ans
• 264 millions de véhicules
(source IHS Markit),
• Parc automobile français :
• âge moyen des véhicules
8,8 ans en 2016
• 32 millions de véhicules
particuliers.
• 94% du parc automobile
français constitué de
voitures non neuves
(source Comité des Constructeurs
Automobiles Français)
En 2013, les français ont
dépensé 21,9 milliards d’euros
pour l’entretien de leur véhicule

ELEVATOR PITCH : Services à la personne
One word pitch :
Partage
Question pitch :
Difficile pour vous de concilier vie professionnelle et aide à un proche dépendant ?
Rhyming pitch :
Twitter pitch :
Pixar pitch:
Il était une fois, Elodie infirmière libérale. Elodie qui travaille 60 heures par semaine est mère de 2 enfants.
Chaque jour, elle essayait de concilier vie professionnelle et vie familiale.
Mais un jour, sa mère, Bernadette, âgée de 85 ans a chuté dans sa maison et s'est cassé le col du fémur.
Par conséquent, Elodie s'est vue contrainte de se rendre chez sa mère tous les jours après son travail pour préparer les repas et nettoyer la maison de
cette dernière.
Par conséquent, elle ne pouvait plus aller chercher son fils à l'école et l'aider à faire ses devoirs.
Par conséquent, elle avait envisagé de recruter une baby-sitter ou une jeune fille au pair mais les tarifs pratiqués dans son secteur étaient exorbitants.
Jusqu’à ce que finalement, par l'intermédiaire de Sharitiz, elle rencontre Nathalie, secrétaire à mi-temps, qui accepte de s'occuper quotidiennement
de Bernadette. En échange, Pablo, le mari d'Elodie, donne des cours d'espagnol à Lucas, fils de Nathalie et élève en classe de quatrième.

ELEVATOR PITCH : le marché des services à la personne
• 36 milliards
d’euros de CA en
2015* • 19 milliards d’euros de
valeur ajoutée en 2013 *
• 4,5 millions de
ménages utilisateurs * *source Etude XERFI-PRECEPTA « Les
services à la personne à l’horizon 2015 »

ELEVATOR PITCH : Apprentissage des langues
One word pitch :
Partage
Question pitch :
Avez-vous déjà été confronté au casse-tête de l’apprentissage d’une langue : trouver un prestataire qualifié, bon marché avec des horaires qui
correspondent à vos contraintes ?
Rhyming pitch :
Twitter pitch :
Pixar pitch:
Il était une fois, Tony, assistant marketing dans une PME parisienne depuis 4 ans. Depuis 2 ans, Tony cherchait à donner un nouvel élan à sa carrière et
souhaitait évoluer professionnellement.
Chaque jour, Tony consultait les offres d’emploi sans réellement trouver le poste qui le faisait vibrer.
Mais un jour, Tony découvrit une offre d’emploi qui retint toute son attention : il possédait l’expérience et les qualifications requises (à l’exception de
la maîtrise de l’anglais). Le salaire ainsi que la localisation du poste lui convenaient parfaitement.
Par conséquent, il postula à cette offre de responsable marketing.
Par conséquent, il fut convoqué à un entretien d’embauche qui se conclut par une conversation en anglais.
Par conséquent, la candidature de Tony ne fut pas retenue car sa maîtrise de la langue anglaise n’était pas suffisante.
Par conséquent, Tony reprit ses recherches mais se heurtait toujours à l’obstacle de ses lacunes en anglais.
Jusqu’à ce que finalement, par l'intermédiaire de Sharitiz, Tony rencontre Amy, une jeune New-Yorkaise venue faire ses études à Paris. En échange
de quelques pollens, celle-ci accepta de donner à Tony des cours d’anglais tous les samedis après-midis pendant 6 mois. A la suite de cela, Tony
décrocha le poste tant convoité de responsable marketing chez un tour operator.

ELEVATOR PITCH : le marché de l’apprentissage des
langues
• La formation en langues
arrive en 3ème position des
formations en entreprise soit
14,6% du marché
• 20% des demandes de
formation émises par les
entreprises concernent les
langues
source Baromètre de
la formation professionnelle
Wall Street English (ex-Wall
street institute) :
• 62 centres de formation en
France
• CA 2016 : 5,6 milliards
Education first :
• Présent dans 116 pays
d’euros
Kaplan :
• 41 écoles dans 8 pays
d’euros
Babbel :
• CA 2015 : 50,6 millions
d’euros

La Solution Sharitiz
Qui ?
Sharitiz est un service qui s’adresse aux
• Particuliers
• Professionnels
Comment ?
• Les utilisateurs (particuliers ou
professionnels) proposent leurs
services dans un domaine dans
lequel ils s’estiment compétents
(ex : développement web,
coaching RH, comptabilité …).
• Ils évaluent eux-mêmes le quota
d’heures qu’ils veulent proposer.
• Ils peuvent également proposer
une prestation au forfait (ex :
réaliser une déclaration d’impôts).
Quoi ?
Sharitiz est une plateforme de
mise en relation et
d’échanges de savoir-faire
Combien ?
• Sharitiz repose sur
l’utilisation d’une monnaie
virtuelle, le pollen.
• Nous avons choisi de
considérer l’étalon suivant :
• 1 pollen = 1 €
• Les utilisateurs estiment eux-
mêmes la valeur de leur
travail et la convertissent en
pollens
Où ?
Sharitiz est disponible :
• Sur application mobile
• Par le biais du site internet
www.sharitiz.com
Pourquoi ?
Les motivations des utilisateurs
de la plateforme sont :
• S’offrir un service à moindre
coût
• Valoriser leur savoir-faire
Rappel de la solution selon
la méthode QQOQCCP

14
2- Phase 1 : Croissance - L’organisation optimale

15
2-1 Développement de l’entreprise

Développement de l’entreprise
Notre Startup connait une croissance extrêmement
forte sur les premières années.
Même si l’entreprise ne connait pas la rentabilité,
les pertes ne cessent de se réduire malgré les
investissements de plus en plus important.
L’accompagnement de cette croissance se réalise
par un recrutement fort de nos ressources
humaines comme le tableau ci-dessous le montre.
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Recrutements 11 14 19 28 31
0
5
10
15
20
25
30
35
11
14
19
28
31
Plan de recrutements sur 5 ans
Etats Financiers en Base FY
2018 2019 2020 2021 2022
CHIFFRE D'AFFAIRES 576,553€ 1,450,219€ 3,292,641€ 7,380,868€ 14,186,081€
Marchandises & Services vendus (+) € 576,553 € 1,450,219 € 3,292,641 € 7,380,868 € 14,186,081
Achats nets de marchandises & services (-) (9,612)€ (45,544)€ (273,273)€ (1,063,793)€ (2,009,496)€
MARGE BRUTE avant transport 566,941€ 1,404,676€ 3,019,369€ 6,317,075€ 12,176,585€
Taux de marge brute (avant transport) 98% 97% 92% 86% 86%
Ports facturés (+) -€ -€ -€ -€ -€
Transports sur ventes (-) -€ -€ -€ -€ -€
MARGE BRUTE après transport 566,941€ 1,404,676€ 3,019,369€ 6,317,075€ 12,176,585€
Part.fournisseurs, catalogue, sites @ (+) 7,208€ 10,367€ 14,912€ 21,449€ 30,852€
Communication, publicité (-) (720,770)€ (1,036,740)€ (1,491,224)€ (2,144,945)€ (3,085,243)€
MARGE sur coûts de distribution (146,621)€ 378,303€ 1,543,057€ 4,193,580€ 9,122,194€
Masse salariale (1,026,025)€ (1,328,875)€ (1,698,624)€ (2,324,748)€ (2,589,298)€
Fees Holding (168,266)€ (197,921)€ (219,410)€ (260,292)€ (328,344)€
Honoraires (6,708)€ (37,476)€ (47,253)€ (66,643)€ (89,308)€
Infrastructure AWS (1,044)€ (4,369)€ (20,704)€ (79,542)€ (150,144)€
Loyers (64,987)€ (107,908)€ (120,033)€ (209,662)€ (223,847)€
Déplacements et réceptions (6,883)€ (11,251)€ (20,463)€ (40,904)€ (74,930)€
Coût net créances irrécou. & Assurances (Assurances uniquement)(5,000)€ (5,000)€ (5,000)€ (5,000)€ (5,000)€
Frais généraux (25,375)€ (39,458)€ (57,875)€ (88,750)€ (98,500)€
Frais bancaires (5,000)€ (5,100)€ (5,202)€ (5,306)€ (5,412)€
Impôts & taxes (11,649)€ (17,822)€ (25,224)€ (39,121)€ (53,117)€
Divers (13,209)€ (17,552)€ (22,198)€ (31,200)€ (36,179)€
Sous-Total FGx (1,334,147)€ (1,772,732)€ (2,241,986)€ (3,151,168)€ (3,654,080)€
EBITDA (1,480,767)€ (1,394,429)€ (698,930)€ 1,042,411€ 5,468,114€
Dotations aux amortissements (-) 35,714€ 35,714€ 35,714€ 35,714€ 35,714€
Dotations nettes aux provisions (-) (16,531)€ (34,004)€ (70,853)€ (152,617)€ (288,722)€
RESULTAT D'EXPLOITATION (1,461,584)€ (1,392,719)€ (734,068)€ 925,508€ 5,215,107€
Produits financiers (+) 116€ 549€ 3,291€ 12,812€ 24,202€
Charges financières (-) (5,000)€ (5,100)€ (5,202)€ (5,306)€ (5,412)€
RESULTATS FINANCIER (4,884)€ (4,551)€ (1,911)€ 7,506€ 18,790€
Produits exceptionnels (+)
Charges exceptionnelles (-)
RESULTAT EXCEPTIONNEL -€ -€ -€ -€ -€
RESULTAT avant IS (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ 933,014€ 5,233,896€
IS (33,33%) REPORT REPORT REPORT (311,005)€ (1,744,632)€
(1,466,469)€ (2,863,739)€ (3,599,718)€ (2,666,704)€ 2,567,193€
-€ -€ -€ -€ (855,731)€
RESULTAT NET (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ 933,014€ 4,378,166€
Evolutions YoY -5% -47% -227% 369%
P&L - SHARITIZ

CRF : Cadre de Référence Fondamental
Le cadre de référence fondamental (CRF) représente les fondamentaux sur lesquels l’entreprise s’appuie et se réfère pour
déterminer ses orientations, ses choix, et pour construire sa stratégie.
Le cadre de référence fondamental est l’axe autour duquel on pourra élaborer une vision partagée, une gestion du temps par
priorités, une bonne communication interne et externe… Herzberg recommandait de donner du sens au travail pour développer
la motivation des salariés; c’est aussi à cela que sert un cadre de référence fondamental.
On répertorie ces fondamentaux en 3 volets :
1. L’éthique : c’est l’ensemble des valeurs portées par le ou les dirigeants et qui sont en quelques sortes les « règles du jeu » qui
prévalent dans l’entreprise et vis-à-vis des intervenants externes.
2. Les finalités : c’est la raison d’être de l’entreprise, à quoi elle sert.
3. La vocation : le ou les métiers exercés par l’entreprise pour atteindre ses finalités, c’est ce qui définit le positionnement de
l’entreprise. La vocation est également la variable d’ajustement du CRF, elle peut changer suivant les évolutions de
l’environnement ou les réorientations voulues par les dirigeants.
VOCATION :
Sharitiz met en relation individus et entreprises qui souhaitent échanger
gratuitement leurs savoir-faire dans un même secteur géographique.
FINALITES :
Développer l’économie collaborative par le partage de savoir-faire de
proximité.
ETHIQUE :
Respect, Autorité et Exemplarité
Respect : du client mais également des collaborateurs, des collègues, des
fournisseurs…
Autorité : un décision pour être crédible doit être tenu. Cela n’empêche pas
la discussion mais une fois la décision prise, elle doit s’appliquer.
Exemplarité : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres. C’est
comme cela que l’on assoit sa légitimité, installe la confiance et suscite tout à
la fois performance et bien-être au travail.

CUSTOMER
CENTRIC
SATISFACTIONCLIENTS
EQUIPE
EXCELLENCE
OPERATIONNELLE
INNOVATION/
DEVEOPPEMENT

SATISFACTION CLIENTS
Chaque département et chaque salarié doit dans son quotidien être
focalisé sur la satisfaction clients. La qualité est le maître mot de ce
pilier.
Cela se traduit par deux éléments :
- Des KPI’s pour chaque métier permettant d’améliorer la satisfaction
clients (par exemples : taux de disponibilité du site internet, qualité
des contenus éditoriaux, durée d’attente entre une demande et sa
satisfaction…)
- Des projets permettant d’atteindre les objectifs fixés par ce pilier (par
exemples : mise en place d’un CMS pour améliorer les contenus
éditoriaux, mise en place de sondes de mesures du taux de
disponibilité du site internet, suivi journalier de la note d’avis clients…)
SATISFACTIONCLIENTS

EQUIPE
EQUIPE
La réussite de l’entreprise se fera en constituant une équipe soudée,
ayant un haut niveau d’appartenance, partageant les mêmes valeurs.
De plus, la valeur de l’entreprise repose essentiellement sur ses hommes,
d’où un focus particulier sur le niveau de formation à apporter aux
équipes pour être en permanence au « Top of the art » de leur métier.
- Travailler en mode “projets”
- Réaliser des réunions transversales
- Créer des moments permettant aux équipes de partager des
moments comme de l’information
- Développer la dynamique d’équipe
- Accroître les compétences des équipes (formation par exemple)

EXCELLENCE OPERATIONNELLE
Ce pilier regroupe toutes les actions permettant de pouvoir gagner en
productivité et/ou en efficacité.
Cela doit développer une approche « niveau d’exigence élevé » que
cela soit vis-à-vis de l’externe (prestataires, fournisseurs…) comme de
l’interne.
Par exemples : évolution du nombre de clients, accroissement de la
valeur moyenne de la transaction, développement de la marge,
réduction du nombre de clics dans le tunnel de transformation,
réduction du délai pour réaliser une facture…
EXCELLENCE
OPERATIONNELLE

INNOVATION / DEVELOPPEMENT
L’innovation n’est pas réservée au seul département « R&D », mais doit
être un élément de différentions de l’entreprise dan sa globalité.
Tous les départements de l’entreprise doivent avoir une démarche
d’innovation et de développement permanente, avec une question
récurrente quelque soit le département « que puis-je mettre en place
d’innovant pour mieux satisfaire mon client ? ».
Par exemples : Nouveaux marchés, nouveaux canaux de
communication, mise à jour de la plateforme technologique, visite de la
presse dans nos locaux…
INNOVATION/
DEVELOPPEMENT

Plan de recrutement
Nous disposons de l’ensemble des gratifications annuelles pour chacun des postes clefs dont notre entreprise à besoin pour
réaliser son développement.
De plus, nous disposons des charges associées (taxes et frais de recrutement) permettant d’impacter l’ensemble des coûts de la
masse salariale sur nos bilans et comptes de résultats.
Enfin, nous avons mis en place des fiches de postes sur chacun de nos postes clefs, permettant à la fois de disposer d’une fiche
de poste précise pour réussir le recrutement mais également permettre au salarié de parfaitement comprendre la mission et les
objectifs que nous attendons de lui.
0
5
10
15
20
25
30
35
11
14
19
28
31
- Charges patronales (Hors JEI) 43%
- Charges patronales (avec JEI) 18%
- Charges salariales 22%
- Gratification minimale de stagiaire 436.05€
- SMIC 1,480.27€
Mensuel Trimestriel Semestriel Annuel
Growth Hacker 5,417€ 16,250€ 32,500€ 65,000€
Content manager 4,167€ 12,500€ 25,000€ 50,000€
Community Manager 4,167€ 12,500€ 25,000€ 50,000€
Webdesigner 3,333€ 10,000€ 20,000€ 40,000€
Manager de BU 7,083€ 21,250€ 42,500€ 85,000€
CTO 7,500€ 22,500€ 45,000€ 90,000€
CDO 9,167€ 27,500€ 55,000€ 110,000€
CFO 10,833€ 32,500€ 65,000€ 130,000€
COO 12,500€ 37,500€ 75,000€ 150,000€
Business Development 5,000€ 15,000€ 30,000€ 60,000€
Developper 4,167€ 12,500€ 25,000€ 50,000€
Stagiaire 436€ 1,308€ 2,616€ 5,233€
Chef de projet 5,000€ 15,000€ 30,000€ 60,000€
Informations Masse Salariale

26
January February March April May June July August September October November December January February March April May June July August September October November December SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 1 SEMESTER 2
Community Manager 1 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Webdesigner 1 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 3,333€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€
Content Manager 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Stagiaire 1 436€ 436€ 436€ 436€ 436€ 436€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€
Developper 1 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Developper 2 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Business Developper 1 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
Chef de Projet 1 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 5,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
Business Developper 4 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
CTO 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 7,500€ 45,000€ 45,000€ 45,000€ 45,000€ 45,000€ 45,000€
Community Manager 2 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Webdesigner 2 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€
Business Developper 3 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
Business Developper 5 30,000€ 30,000€
Developper 3 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Developper 4 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Stagiaire 2 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€
Stagiaire 3 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€
COO 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 12,500€ 75,000€ 75,000€ 75,000€ 75,000€ 75,000€ 75,000€
CFO 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 10,833€ 65,000€ 65,000€ 65,000€ 65,000€ 65,000€ 65,000€
Growth Hacker 1 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€
Growth Hacker 2 5,417€ 5,417€ 5,417€ 5,417€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€
Growth Hacker 3 32,500€ 32,500€
Content manager 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 4,167€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Chef de Projet 2 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
Business Developper 2 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
Business Developper 6 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
CDO 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 9,167€ 55,000€ 55,000€ 55,000€ 55,000€ 55,000€ 55,000€
TOTAL Hors Charges 40,000€ 40,000€ 53,750€ 53,750€ 53,750€ 53,750€ 70,417€ 70,417€ 70,417€ 70,417€ 70,417€ 70,417€ 75,417€ 75,417€ 75,417€ 75,417€ 75,417€ 75,417€ 75,853€ 75,853€ 81,269€ 81,269€ 81,269€ 81,269€ 592,616€ 595,233€ 812,849€ 812,849€ 905,349€ 905,349€
Charges salariales 8,800€ 8,800€ 11,825€ 11,825€ 11,825€ 11,825€ 15,492€ 15,492€ 15,492€ 15,492€ 15,492€ 15,492€ 16,592€ 16,592€ 16,592€ 16,592€ 16,592€ 16,592€ 16,688€ 16,688€ 17,879€ 17,879€ 17,879€ 17,879€ 130,376€ 130,951€ 178,827€ 178,827€ 199,177€ 199,177€
Charges patronales 17,200€ 17,200€ 23,113€ 23,113€ 23,113€ 23,113€ 30,279€ 30,279€ 30,279€ 30,279€ 30,279€ 30,279€ 32,429€ 32,429€ 32,429€ 32,429€ 32,429€ 32,429€ 32,617€ 32,617€ 34,946€ 34,946€ 34,946€ 34,946€ 254,825€ 255,950€ 349,525€ 349,525€ 389,300€ 389,300€
TOTAL Avec Charges 57,200€ 57,200€ 76,863€ 76,863€ 76,863€ 76,863€ 100,696€ 100,696€ 100,696€ 100,696€ 100,696€ 100,696€ 107,846€ 107,846€ 107,846€ 107,846€ 107,846€ 107,846€ 108,469€ 108,469€ 116,215€ 116,215€ 116,215€ 116,215€ 847,441€ 851,183€ 1,162,374€ 1,162,374€ 1,294,649€ 1,294,649€
TOTAL Headcount Sharitiz Paris 1 1 2 2 2 2 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 10 10 10 10
TOTAL Headcount Sharitiz Lille 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 6 9 9 10 10
TOTAL Headcount Sharitiz Chicago 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 9 9 11 11
TOTAL Headcount Sharitiz 4 4 7 7 7 7 11 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 13 13 14 14 14 14 18 19 28 28 31 31
ANNEE 1 ANNEE 2
CHICAGO
ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5
PARIS
LILLE
Plan de recrutement
Nous disposons poste par poste de l’arrivée de chacun d’eux mois par mois, permettant d’accompagner la croissance de
l’entreprise. Cela nous permet de pouvoir disposer d’un document permettant de visualiser le plan de recrutement :
- Par site (Paris, Lille et Chicago)
- Par typologie de poste
Nous disposons également grâce à ce tableau :
- D’un suivi du « headcount » (nombre de personnes) qui a un impact sur nos frais généraux comme les loyers par exemple,
puisque nous travaillons dans des sites de co-working où la facturation se réaliser au poste.
- D’un suivi de la masse salariale, qui elle-même s’impacte automatiquement sur le P&L et le Bilan de l’entreprise

27
2-4 Trois sites – Deux cultures

Différences entre la France et les Etats-Unis – Hofstede 2017
3 sites – 2 cultures
Lille
Paris
Chicago
Nous devons prendre en compte le fait que notre entreprise est multi-sites et
multiculturelle. Une équipe multiculturelle constitue un avantage concurrentiel non
négligeable. De nombreuses études (Peterson, Inkson…) ont prouvé que la diversité
culturelle favorisait le succès des différents projets.
« Au paradis, les Allemands fabriquent les voitures, les Anglais font la police, les Français
la cuisine, les Italiens l’amour, et les Suisses s’occupent de l’organisation. En enfer, la
police est allemande, les voitures françaises, les Anglais font la cuisine, les Suisses
l’amour, le tout organisé par des Italiens. »
Selon le psychologue et anthropologue hollandais Geert Hofstede, l’organisation d’une
entreprise, sa structure, son rôle, son comportement et son système de valeurs sont,
dans une large mesure, des produits culturels de la société au sein de laquelle elle
évolue. Ce qui se passe dans une organisation est par conséquent le reflet direct de ce
qui se passe dans la société qui l’entoure. Une stratégie managériale intelligente
consisterait donc à prendre en considération les caractéristiques culturelles d’une
société, afin d’en faire le meilleur usage possible.

Suivre une formation interculturelle est un moyen rapide et efficace pour
mieux comprendre ces éléments et mettre en place des stratégies pour
favoriser la créativité et la collaboration au sein des équipes multiculturelles.
- Accepter les diverses méthodes de travail
- Reconnaitre les comportements culturels
- Développer la sensibilité culturelle
- Modifier son approche
Principales différences entre la France et les Etats-Unis :
1- Les Américains sont beaucoup plus direct que les Français. Cependant les français sont plus enclins à faire
des remarques négatives directes alors que les américains ont tendance à les édulcorer.
2- La hiérarchie est beaucoup plus visible en France.
3- Le temps de travail. Si en France, un retard est généralement mal perçu, aux Etats-Unis, arriver à l’heure est
une obligation morale. Aux Etats-Unis, il faut être capable de gérer son temps, c’est-à-dire qu’il faut arriver à
l’heure et terminer à l’heure (faire des heures supplémentaires est synonyme de mauvaise organisation de son
temps de travail) et respecter les délais.
4- Le code vestimentaire; l’étiquette n’a pas autant d’importance qu’en France.
5- Contraste vie privé / vie professionnelle. En France nous marquons un réel contraste entre vie privée et vie
professionnelle. C’est beaucoup moins le cas aux USA.
6- Le déjeuner : les travailleurs français prennent des pauses déjeuner plus longue que les travailleurs
américains.
7- Les français voient la confrontation et le débat comme sain, les américains évitent le conflit.
8- Les réunions en France durent plus longtemps et impliquent plus de discussions que les réunions aux USA.

Voici une liste non exhaustive des points d’incompréhension entre les Français et les Américains.
Aux Etats-Unis En France
1
Un américain dit au moins "like" toutes les 10 secondes, et "amazing"
toutes les minutes
Un français dit au moins "putain" toutes les 10 secondes, et "merde"
toutes les minutes
2 Un américain en France a l'impression que tout le monde fume Un Français aux Etats-Unis a l'impression que tout le monde est tatoué
3
Pour lancer un débat sans fin, il faut évoquer le darwinisme et le
créationnisme
Pour lance un débat sans fin, il faut évoquer le socialisme et le
libéralisme
4
Quand quelqu'un dit "ne vous inquiétez pas, tout va bien" tout le
monde le croit.
Quand quelqu'un dit "ne vous inquiétez pas, tout va bien" tout le
monde commence à paniquer.
5 Robin des Bois vole au Roi pour donner aux Opprimés. Robin des bois vole aux Riches pour donner aux Pauvres.
6
La pire des choses que l'ont peut faire à quelqu'un, c'est de le mettre
dans une situation inconfortable
La pire des choses que l'ont peut faire à quelqu'un, c'est de lui
manquer de respect
7 L'Etat est un mal nécessaire Les grandes entreprises sont un mal nécessaire
8
Prendre 1 heure pour manger pendant une journée de travail est
impensable
Faire la sieste 3 heures sur son lieu de travail est impensable
9
Si quelqu'un gagne un salaire confortable, il serait heureux de
pouvoir travailler le même temps hebdomadaire et gagner 2 fois
plus.
Si quelqu'un gagne un salaire confortable, il serait heureux de
pouvoir travailler deux fois moins et conserver le même salaire.
10 Les américains sont assez bêtes pour croire qu'ils sont intelligents
Les français sont assez bêtes pour croire que tous les autres sont plus
bêtes qu'eux
11 Les amis rêvés sont les collègues de travail Les collègues de travail rêvés sont les amis
12
Il est évident que les élèves qui payent le plus cher puissent accéder
aux meilleures études
Il est évident que les élèves qui ont les meilleurs résultats scolaires
puissent accéder aux meilleures études
13 Les militaires sont des héros qui combattent le mal Les militaires sont des fonctionnaires qui cirent leurs chaussures
14
Tout le monde est fier de parler de son talent caché ou de son don
particulier
Tout le monde est fier d'avoir un avis sur un sujet qu'il ne connait pas
15 Au travail, prendre des vacances est mal vu Au travail, ne pas prendre ses vacances est mal vu

Voici une liste non exhaustive des points d’incompréhension entre les Français et les Américains.
Aux Etats-Unis En France
16
Les américains sont convaincus que la révolution américaine a
entrainé la révolution française et que la Déclaration des droits de
l'homme et du citoyen est inspirée de la déclaration
d'indépendance américaine
Les français sont convaincus qu'ils sont à l'origine du concept des
droits de l'homme qui a inspiré toute l'Europe et le reste du monde
dans la lancée des Lumières.
17
Les américains travaillent pour gagner assez d'argent pour pouvoir
arrêter de travailler
Les français travaillent pour perdre assez de temps pour atteindre
l'âge de la retraite
18
D'après les américains, les français cachent leur incapacité
financière à acheter une voiture automatique en prétendant qu'une
boite manuelle est plus efficace
D'après les français, les américains cachent leur incapacité à
conduire en achetant exclusivement des voitures automatiques
19 En France, le seul problème est la population française Aux Etats-Unis, le seul problème est la bouffe américaine
20
Dans un restaurant américain, on peut commander au moins ce qu'il
y a sur la carte
Dans un restaurant français, on peut commander au plus ce qu'il y a
sur la carte
21 La concurrence bénéficie à toute la société La concurrence divise la société
22
Un camembert et une bouteille de vin rouge médiocre représente le
repas quotidien des français
Un hamburger et un coca d'un litre représente le repas quotidien des
américains
23
Les américains trouvent impoli qu'une boulangère ne sourit pas
quand vous entrez dans son magasin
Les français trouvent impoli qu'une boulangère ne disent pas bonjour
quand vous entrez dans son magasin
24
Une entreprise qui n'est pas en croissance est une entreprise en
mauvaise santé
Une entreprise qui fait des bénéfices, même en perte de vitesse, est
en bonne santé
25
Le système éducatif est organisé autour de l'enfant, chaque enfant
apprend des choses différentes
Le système éducatif est organisé autour de l'enseignent, tous les
enfants sont évalué sur les mêmes choses
26
Le plus grand mystère de tous les temps : Comment est-ce possible
que des petits villages en France qui n'ont même pas de magasins ni
d'écoles aient une mairie et un conseil municipal?
Le plus grand mystère de tous les temps : Comment est-ce possible
que les autorités aéroportuaires américaines pensent que l'on puisse
cocher "Je viens assassiner le président des Etats-Unis d'Amérique" sur
la carte d'immigration devant une armée de policiers?

32
2-5 Eléments clefs : les fondateurs

Les Fondateurs
Claude LESTERLIN
Co-fondateur
Finance
Annabelle GOSSEAU
Co-fondatrice
Stratégie et Commerce
Philippe JEAN-BAPTISTE
Co-fondateur
Stratégie et Marketing
Anthony VOILET
Co-fondateur
Technique
« Mes modèles sont les Beatles. Ils sont
quatre gars qui compensent les défauts
des uns et des autres. C’est ainsi que je
vois le business : de grandes affaires n’ont
jamais été réalisées par une seule
personne; elles sont réalisées par une
équipe de gens » - Steve Jobs

Les Fondateurs
Complémentarité des profils MTBI

Les Fondateurs
Anthony Annabelle Claude Philippe
ADMINISTRATEUR VISIONNAIRE NOURRICIER MENEUR
Surnom : L’inspecteur Surnom : Le conseiller Surnom : Le fournisseur Surnom : Le maréchal
Tempérament : Gardien Tempérament : Idéaliste Tempérament : Gardien Tempérament : Rationnel
Sous-tempérament : Administrateur Sous-tempérament : Mentor Sous-tempérament : Conservateur Sous-tempérament : Coordinateur
11.6% 1.5% 12.3% 1.8%
Take your Time and Do It Right Catalyst for Positive Change What Can I Do For You ? Everything’s Fine - I’m in Charge
ComplémentaritédesprofilsMTBI

36
Les Fondateurs
Complémentaritédesprofilssurlemode
demanagement

Les Fondateurs
Annabelle GOSSEAU
D’abord salariée puis engagée en tant qu’administratrice d’associations à but non lucratif
depuis plus de 10 ans, Annabelle GOSSEAU maîtrise les rouages de la gestion projets
solidaires et collaboratifs avec tout type de publics. Par ailleurs, issue d’un parcours
universitaire axé sur la médiation et la communication culturelles, elle est également rompue
aux techniques de communication et de transmission de messages dans les contextes BtoC et
BtoB. Au fil des rencontres, elle développe une appétence pour le digital et se spécialise dans
l’étude et la mise en œuvre des processus d’acquisition notamment la génération de leads et
l’inbound marketing. La force de son profil réside dans son agilité et sa faculté d’adaptation.
Philippe JEAN-BAPTISTE
Philippe JEAN-BAPTISTE est diplômé de l’université de la Sorbonne, de la Georgetown
University de Washington, de l’IAE de Paris et de l’ISEG (Executive MBA, Master d’économie,
Master Marketing…), il exerce depuis plus de 20 ans des fonctions de direction (marketing,
business unit, centres de profits...) dans les secteurs de l’informatique, de la distribution et de
l’e- commerce, que cela soit B2B ou B2C, soit en startup, en PME ou au sein de grands
groupes internationaux. Il fait du mentoring pour des startups.
Il dispose d’une véritable expertise en gestion d’entreprise, en stratégie et en marketing digital.
Il assure des séminaires et des conférences en écoles de commerce et est l'auteur de
nombreux ouvrages de références sur le marketing, le e-commerce et la création d’entreprise.
Présentation en 120 mots maximum

Les Fondateurs
Présentation en 120 mots maximum
Anthony VOILET
Spécialiste en développement de sites et applications web, Anthony VOILET maîtrise
également les différents langages informatiques (Php, HTML, CSS, Java, XML et Ajax). Il a, tout
d’abord, fait ses preuves en qualité d’ingénieur informatique : au sein du groupe Gfi
Informatique, il apporté pendant 4 ans son expertise à de nombreux grands comptes
européens.
Passionné par l’économie collaborative et l’aventure entrepreneuriale, il fonde en 2012, dans la
région Hauts de France, la plateforme leCourtCircuit.fr dont il est également responsable
technique. Depuis, il œuvre, par le biais de sa plateforme, à mettre en relation consommateurs
et producteurs agricoles auxquels il souhaite apporter, en échange de la vente de leurs
produits, une rémunération juste et équitable
Claude LESTERLIN
Professionnel de la finance d’entreprise, Claude LESTERLIN s’est spécialisé dans
l’accompagnement des sociétés en croissance (gestion des ressources pour accompagner ou
renforcer la croissance, intégrations des entités rachetées à la culture groupe, mises aux
normes groupe), mais aussi aux restructurations juridiques, fiscales et financières nécessaires
dans les sociétés en retournement (cession d’actifs, fusion, TUP, il a déjà réalisé 7 cessions, 15
fusions, 3 liquidations judiciaires, 5 fermetures "in bonis").
Il a encadré des services comptables, contrôle de gestion, paie et informatique qui l’ont aidé à
façonner son expertise et à prendre en compte l’aspect humain, technique et réglementaire
lorsque des changements majeurs étaient nécessaires. Il sait rendre compte sous un angle
financier mais aussi business des actions effectuées.

39
2-5 Eléments clefs : les salariés HiPO

Les Salariés HiPO
Au sein de notre équipe nous avons remarqué 2 très hauts potentiels, qui tout au
long des premières années de développement de l’entreprise ont su nous
démontrer qu’ils généraient davantage de valeur que les autres employés (hauts
potentiels ou HIPO pour High POtential).
De plus ces derniers adhèrent parfaitement aux valeurs de l’entreprise (le poids
de ces soft skills ne doit pas être sous estimé puisque l’inadéquation avec les
valeurs de l’entreprise est à l’origine de 26% des échecs en matière de
recrutement).
Nous avons depuis l’origine de l’entreprise mis en place une identification et un
développement des futurs managers clés de l’entreprise à la vue du
développement ambitieux que nous avons dessinés pour l’avenir.

42
La gouvernance : son évolution
Evolutions de l’organisation :
• En se basant sur les travaux de H. Mintzberg et de Malo sur le
management de l’organisation, il nous parait important de pouvoir
identifier les structures organisationnelles les plus à même de répondre
aux besoins de l’entreprise Sharitiz et des évolutions possibles pendant sa
croissance.
• Organisation entrepreneuriale : Sharitiz est une startup, pour cela elle a
besoin d’une structure simple permettant une bonne capacité
d’adaptation. Le leadership de ses deux principaux fondateurs est
essentiel car la santé financière de l’entreprise est fragile. Ce type
d’organisation demande une gouvernance selon Malo en solo ou en
duo (dans notre cas Annabelle en qualité de PDG) et une gestion selon
Malo en solo (Annabelle étant la PDG). Bien entendu les autres co-
fondateurs pèseront sur les décisions, car leurs compétences spécifiques
permettent d’orienter stratégiquement l’entreprise. Pour autant la
décision reviendra à Annabelle et Philippe.
• Organisation innovatrice : cette organisation fera place à précédente
lorsque nous commencerons les recrutements. En effet, les changements
fréquents et l’innovation par un management horizontal sont des
facteurs clés du succès de Sharitiz. La qualification extrêmement élevée
des collaborateurs que nous recruterons et leur besoin d’une forte
autonomie qui en découle nous amènera à construire ce type
d’organisation. La gouvernance comme la gestion de la structure se fera
de manière ‘Démocratique participative’ par ajustement mutuel.
• Nous devrons de manière régulière repenser l’organisation et les impacts
humains que cela engendre pour garder une agilité tout en conservant
et développant l’épanouissement des personnels.
Annabelle
•Stratégie
•Commerce
Philippe
•Stratégie
•Marketing
Claude
•Finance
Anthony
•Technique
Président
Annabelle
FINANCE
Claude
MARKETING
TBH
COMMERCE
TBH
TECHNIQUE
Anthony
DG
Philippe
Evolution possible de
l’organisation de Sharitiz :

43
La gouvernance : les comités
Source : Gouvernance : un levier
pour le développement d’une start-up
Institut Français des Administrateurs
Novembre 2015
La Gouvernance :
• La gouvernance doit se construire
progressivement et en suivant l’évolution
de Sharitiz (en fonction des cycles de vie et
de financement) :
• Le conseil d’accompagnement doit être
mis en place au moment de la création de
l’entreprise et de la recherche des premiers
financements. Il doit aider à passer la
période de Death Valley (ou vallée de la
mort ou equity gap) c’est-à-dire la période
délicate où l’entreprise ne dégage pas
forcément de bénéfice alors qu’elle a
besoin de cash pour financer sa
croissance, dénicher de nouveaux
marchés et se faire connaître de ses cibles.
Il prépare la mise en place du conseil
stratégique
• Le conseil stratégique prend le relai en
prévision de la phase de recherche
d’investisseurs en capital risque. Cet
embryon de gouvernance évite la lourdeur
administrative et juridique d’un conseil
d’administration. Il intervient à la première
ouverture de capital
• Le conseil d’administration apparaît lorsque
le second tour de financement est réalisé. Il
prépare et intervient lors de la phase de
maturité.
« Death Valley »
(voir partie ‘finance’)

44
La gouvernance – l’advisory board
Composition
• 5-6 personnes maximum
• La diversité est primordiale: avocat,
financier, développeur, entrepreneur,
expert du marketing
Fréquence et modalités de
réunion
• Une réunion de lancement en présentiel.
Pour les suivantes, possibilité de
visioconférence
• Périodicité : mensuelle
• Possibilité de rencontres individuelles en
fonction des problématiques
• Transmission des éléments au minimum 2
semaines avant la réunion (convocation,
ordre du jour, documents en appui de la
réflexion)
Fonctionnement
• Rôle consultatif
• Adhésion des membres à une charte
(confidentialité, diligence dans les
conseils)
Objectifs
• Soutenir les fondateurs
• Questionner les fondateurs
• Rassurer les parties prenantes
(investisseurs publics et privés)
Intérêt
Initier et valider les modalités
du projet
Rémunération, intéressement
La participation à l’advisory board
n’ouvre droit à aucune retribution ou
compensation financière et matérielle

45
La gouvernance – le comité stratégique
Composition
• Entre 4 et 6 membres, 5 dans l’idéal
• Compatibilité des profils entre eux et
avec les associés
• Complémentarité des profils
• Indépendance totale vis-à-vis de
l’entreprise
réunion
• Une réunion de lancement en présentiel.
Pour les suivantes, possibilité de
visioconférence
• Périodicité : trimestrielle
• Possibilité de rencontres individuelles en
fonction des problématiques
réflexion)
Fonctionnement
• Rôle consultatif
• Adhésion des membres à une charte
(confidentialité, diligence dans les
conseils)
• Nomination des membres pour un an
(avec tacite reconduction)
Objectifs
• Accompagnement à la réflexion
• Soutien à la stratégie d’entreprise :
développement de nouveaux
produits ou services, implantation à
l’étranger, opérations de
financement, appréciation des
risques …
Intérêt
• Obtenir un regard objectif
• Gagner en crédibilité
• Profiter d’un réseau
Afin de recruter des profils à haut
potentiel, nous pouvons envisager un
intéressement aux résultats de
l’entreprise
Outils
• Plan stratégique
• Cartographie des risques
• KPIs de pilotage opérationnel

46
La gouvernance – le comité stratégique :
profils mobilisables
Tristan LECOMTENicolas BRUSSON J-Baptiste RUDELLE Julien LEVY Séverin NAUDET
Co-fondateur et Directeur
Général de Blablacar
Co-fondateur et CEO de
Criteo
Professeur affilié à HEC DG de Wework
Les + :
• A mené 3 différentes
levees de fonds
• A piloté l’expansion
international de
Blablacar
• A géré la stratégie
d’acquisition
• A travaillé pour
Amadeus Capital
Partners en qualité de
venture capitalist (VC)
• Est un business angel
actif
Les + :
• Spécialiste des
marchés étrangers
• Expert en
problématiques
entrepreneuriales
• A réussi l’introduction
de Critéo au Nasdacq
Les + :
• Directeur de la chaire
Axa stratégie digitale
et Big Data
• Directeur du centre
digital d’HEC
• Co-auteur du
Mercator
• Chercheur en
transformation
numérique et design
thinking
Les + :
• Spécialiste des
medias sociaux et du
web communautaire
• Directeur de
Socialize de 2013-
2016
• De 2007 à 2012 :
conseiller numérique
auprès de premier
ministre
• 2006-2007 : membre
du comité exécutif,
vice-président et
directeur du contenu
de Dailymotion
Fondateur de Alter Eco
Les + :
• Spécialiste du
commerce équitable
• Diplômé de HEC et de
la Fondation Getulio
Vargas de Sao Paulo
• Nommé parmi "les 100
personnes les plus
influentes du monde
en 2010" par le
magazine américain
Times.
• Désigné "Young
Global Leader" par le
Forum Economique
Mondial de Davos

47
La gouvernance – le conseil d’administration
Composition
• Membres fondateurs
• Administrateurs représentants des
actionnaires
• De 3 à 18 membres
• Groupe de personnes physiques ou
morales
réunion
• Réunions en présentiel
• Périodicité : trimestrielle
réflexion)
Fonctionnement
• Organe de gestion
• Les membres n’ont pas de pouvoir
individuel
• Contrôle la direction générale
• Choisit le mode d’organisation de la
société, présidence dissociée ou non
• Nomme le Directeur Général
• Procède à la convocation de
l’assemblée générale des
actionnaires
• Veille à la bonne information
(notamment financière) des
actionnaires
Objectifs
Selon le code du commerce :
• Orientations stratégiques
• Gérer les questions nécessaires au
bon fonctionnement de cette
stratégie
• Contrôler et vérifier tous les points
qu’il estime devoir surveiller.
Possibilité d’attribuer des jetons de
présence

Organe de direction : Organigramme
Notre organisation repose bien entendu sur les éléments clefs de l’entreprise, à savoir ses fondateurs.
Les profils complémentaires des fondateurs permet de pouvoir disposer de deux types d’organisation :
- Organisation fonctionnelle : chacun disposant de compétences particulières. Ces dernières sont mise à contribution et
permet un pilotage par métier
- Organisation hiérarchique : disposant de 3 différents sites (Lille, Paris et Chicago), les fondateurs en plus de disposer d’une
direction fonctionnelle, dispose également d’une direction hiérarchique autour d’un site.
Co-fondateur de Sharitiz
En charge de la stratégie et
du marketing
Dirige le site de Chicago USA
Philippe JB
CMO - Chief Marketing Officer
En charge de la technique et
du développement.
Anthony VOILET
CTO - Chief Technical Officer
En charge de la finance.
Dirige le site de Paris en
France.
Claude LESTERLIN
CFO – Chief Financial Officer
Co-fondatrice de Sharitiz
En charge de la stratégie et du
commerce
Dirige le site de Lille en France
Annabelle GOSSEAU
COO – Chief Operations Officer

Identification d’un Haut
potentiel : le Growth
Hacker arrivé au tout
début de l’aventure
Sharitiz sur Chicago.
Organigramme Fonctionnel (1er Semestre Année 4)
marketing
Philippe JB
du développement.
Anthony VOILET
France.
Claude LESTERLIN
Codir & Commerce (9 personnes)
1 COO
1 CTO
1 CDO
1 CFO
5 Business Developper
Marketing (10 personnes)
2 Web Designer
2 Growth Hacker
4 Community Manager
2 Content Manager
Technique (6 personnes)
4 Developer
2 Chef de Projet
Administratif : (3 personnes)
3 Stagiaires
potentiel : le Business
Developper arrivé en
début de l’année 3 sur
Lille
commerce
Annabelle GOSSEAU

Organigramme Hiérarchique (1er Semestre Année 4)
du marketing
Philippe JB
France.
Claude LESTERLIN
Lille : (9 personnes)
1 COO
1 CTO
1 Community Manager
1 Webdesigner
1 Business Developer
2 Developer
2 Stagiaires
Chicago : (9 personnes)
1 CDO
2 Growth Hacker
2 Community Manager
1 Content Manager
1 Chef de projet
Paris : (10 personnes)
1 CFO
1 Community Manager
1 Web Designer
1 Content manager
2 Developper
1 Chef de Projet
1 Stagiaire
Lille
commerce
Annabelle GOSSEAU

51
3- Phase 2 - Plan d’économies :
Les mesures prises

52
3-1 Le contexte économique

Contexte économique
Notre activité économique est basée sur la publicité (Chiffre d’affaires « publicité » et Chiffre d’affaires « Smart
Data »). Le plan initial faisait passer le nombre de campagnes :
- Publicité de 8 à 10
- Smart Data de 21 à 24
Mais nous vivons une baisse de l’activité de 50%, entrant une explosion des pertes financières.
- Taux de fidélisation mois/mois Année 5 12%
- Croissance moyenne après 5 ans 60%
- Taux d'attachement 25% Tarif
- Basic à 1,5€/mois 45% 1.50€
- Standard à 2,5€/mois 30% 2.50€
- VIP à 4,5€/mois 25% 4.50€
- Taux de renouvellement N+1 50%
- Taux de renouvellement N+2 45%
- Taux de renouvellement N+3 et + 25%
- Taux d'attachement 90% Prix
- Assurance / Interaction (moy) 1.25€
- Intérêts financiers 0.75%
- Coût de l'assurance 55%
- Valeur moyenne de la transaction 13€
- Majoration de 10% et conservation de la moitié au titre de frais de dossier 95.0%
- Complément 'pollens' nécessaire 2%
- CPM moyen (étude 2016 Nanigans) 5.40€
- Prime Sharitiz au ciblage 40%
- Nombre de campagne par mois Année 1 4.0
CPM campagne email 300€
Nombre de Campagnes emails Année 1 15.0
CPM campagne postale 300€
Nombre de Campagnes postales Année 1 15.0
CA Publicité
CA Smart Data
CA Ventes de crédits
Evolution CA
CA Mini Templates
CA Assurances

Impact sur le P&L
L’impact sur le P&L de l’entreprise de la baisse de
50% de l’activité est diverse :
- Le CA continue malgré tout de croître (cela est
du à la pyramide des anciens clients qui permet
de disposer d’une inertie d’activité).
- La marge est en légère baisse du fait des coûts
marketing qui poursuivent leur croissance par
rapport à l’année suivante.
- Par contre l’EBITDA plonge avec un EBITDA
négatif de -1.6M€, le plus mauvais résultat
jamais enregistré par notre startup.
- Le résultat net réalise une chute pour afficher la
plus grande perte de l’histoire de l’entreprise,
alors que c’était l’année où nous aurions du
disposer d’un premier résultat positif.
2018 2019 2020 2021 2022
Achats nets de marchandises & services (-) (9,612)€ (45,544)€ (273,273)€ (393,834)€ (2,009,674)€
Ports facturés (+) -€ -€ -€ -€ -€
Masse salariale (1,026,025)€ (1,328,875)€ (1,698,624)€ (2,324,748)€ (2,589,298)€
Fees Holding (168,266)€ (197,921)€ (219,410)€ (226,667)€ (328,618)€
Honoraires (6,708)€ (37,476)€ (47,253)€ (132,555)€ (89,390)€
Loyers (64,987)€ (107,908)€ (120,033)€ (143,845)€ (223,847)€
Frais généraux (25,375)€ (39,458)€ (57,875)€ (88,750)€ (98,500)€
Frais bancaires (5,000)€ (5,100)€ (5,202)€ (5,306)€ (5,412)€
Impôts & taxes (11,649)€ (17,822)€ (25,224)€ (33,741)€ (53,161)€
Divers (13,209)€ (17,552)€ (22,198)€ (30,643)€ (36,185)€
Sous-Total FGx (1,334,147)€ (1,772,732)€ (2,241,986)€ (3,094,899)€ (3,654,640)€
EBITDA (1,480,767)€ (1,394,429)€ (698,930)€ (1,593,839)€ 5,494,793€
RESULTAT D'EXPLOITATION (1,461,584)€ (1,392,719)€ (734,068)€ (1,643,493)€ 5,241,237€
RESULTATS FINANCIER (4,884)€ (4,551)€ (1,911)€ (1,630)€ 18,792€
RESULTAT avant IS (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ (1,645,123)€ 5,260,029€
IS (33,33%) REPORT REPORT REPORT REPORT (1,753,343)€
(1,466,469)€ (2,863,739)€ (3,599,718)€ (5,244,841)€ 15,188€
-€ -€ -€ -€ (5,063)€
RESULTAT NET (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ (1,645,123)€ 5,254,966€
Evolutions YoY -5% -47% 124% -419%
P&L - SHARITIZ

56
3-3 Lettre de mission des actionnaires

Lettre de mission des actionnaires
Les différentes réunions avec les actionnaires se
concluent par ;
- Une compréhension de notre actionnariat du
non respect du plan initial qui devait emmener
sur l’année 2021 un premier résultat positif.
- Une demande de contenir le niveau de pertes
en dessous des 4.2M€ (cumul des pertes depuis
la création de l’entreprise) soit en dessous des
600K€ de pertes pour l’année 2021.
- Cela nous amène donc à réaliser dès l’année
2021 (1er semestre nous constatons la chute de
l’activité avec l’impact sur le P&L, pour une
action immédiate dès le 2ème semestre) un plan
d’économies à hauteur de 1,08M€ environ.
- Cette demande de plan d’économies se
couple avec une demande de l’actionnariat
de garder les moyens d’un rebond de l’activité.
2018 2019 2020 2021 2022
Ports facturés (+) -€ -€ -€ -€ -€
Masse salariale (1,026,025)€ (1,328,875)€ (1,698,624)€ (2,324,748)€ (2,589,298)€
Fees Holding (168,266)€ (197,921)€ (219,410)€ (226,667)€ (328,618)€
Honoraires (6,708)€ (37,476)€ (47,253)€ (132,555)€ (89,390)€
Loyers (64,987)€ (107,908)€ (120,033)€ (143,845)€ (223,847)€
Frais généraux (25,375)€ (39,458)€ (57,875)€ (88,750)€ (98,500)€
Frais bancaires (5,000)€ (5,100)€ (5,202)€ (5,306)€ (5,412)€
Impôts & taxes (11,649)€ (17,822)€ (25,224)€ (33,741)€ (53,161)€
Divers (13,209)€ (17,552)€ (22,198)€ (30,643)€ (36,185)€
Sous-Total FGx (1,334,147)€ (1,772,732)€ (2,241,986)€ (3,094,899)€ (3,654,640)€
EBITDA (1,480,767)€ (1,394,429)€ (698,930)€ (1,593,839)€ 5,494,793€
RESULTAT D'EXPLOITATION (1,461,584)€ (1,392,719)€ (734,068)€ (1,643,493)€ 5,241,237€
RESULTAT avant IS (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ (1,645,123)€ 5,260,029€
(1,466,469)€ (2,863,739)€ (3,599,718)€ (5,244,841)€ 15,188€
-€ -€ -€ -€ (5,063)€
RESULTAT NET (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ (1,645,123)€ 5,254,966€
Evolutions YoY -5% -47% 124% -419%
P&L - SHARITIZ

Conséquences
Le plan d’économies s’articule autour de plusieurs axes :
- Une réduction des dépenses marketing, en les faisant passer de 2,1M€ à
1,5M€. Cela est stable par rapport à l’année précédente, puisque ce
budget s’affichait à 1,4M€. Cela permet donc de faire des économies
tout en préservant les capacités de croissance. Cela représente 58% du
plan d’économies.
- Une réduction de la masse salariale, en la faisant passer de 2,3M€ à
1,9M€. La masse salariale reste cependant en croissance par rapport à
l’année précédente, puisque cette dernière s’affichait à 1,9M€.
Cela représente 39% du plan d’économies.
- Les honoraires connaissent un alourdissement du coût du fait des
licenciements qui nous obligent à provisionner des coûts de
restructuration.
- Les autres gains sont les effets collatéraux de la réduction de la masse
salariale (loyers, frais généraux, impôts & taxes…)
Détails Sans le plan Avec le plan Ecart Poids
Communication, publicité (-) € (2,144,945) € (1,505,838) € 639,107 58%
Masse salariale € (2,324,748) € (1,899,157) € 425,591 39%
Honoraires € (66,643) € (124,305) € (57,663) -5%
Loyers € (209,662) € (143,845) € 65,818 6%
Frais généraux € (88,750) € (79,000) € 9,750 1%
Impôts & taxes € (39,121) € (28,741) € 10,380 1%
Divers € (31,200) € (26,157) € 5,043 0%
TOTAL € (4,905,069) € (3,807,043) € 1,098,026 100%

Conséquences – Détails sur la masse salariale
Détails du plan d’économies sur la partie
« masse salariale » ;
- Une réduction de la masse salariale,
en la faisant passer de 2,3M€ à 1,9M€.
La masse salariale reste cependant
en croissance par rapport à l’année
précédente, puisque cette dernière
s’affichait à 1,7M€. Cela représente
39% du plan d’économies.
- Nous passons d’une masse salariale
au 1er
Semestre de 1,2M€ à 736K€ eu
2ème Semestre.
- Nous réalisons une réduction de 2
postes par site et une réduction des
2/3 des salaires des fondateurs (qui
porteront à eux seuls 54% de l’effort
des économies de la masse salariale).
- Sur les 6 postes, nous avons 2
développeurs, 1 chef de projet, 1
Business Developer et 1 Community
Manager.
- La moitié des effectifs touchés par le
plan de réduction de la masse
salariale se situe sur la partie
technique : l’idée étant de se
concentrer sur l’application actuelle
et plus sur les nouveaux
développements. De plus cela
permet de conserver une dynamique
marketing (nous passons de 4 à 3
community manager permettant de
rester puissant tout en réalisant des
économies) et commerciale (nous
passons de 5 à 4 business developer).
SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 1 SEMESTER 2
Community Manager 1 -€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Webdesigner 1 -€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€
Content Manager 16,667€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Stagiaire 1 -€ -€ -€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€
Developper 1 -€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Developper 2 -€ -€ -€ -€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ -€ 25,000€ 25,000€
Business Developper 1 -€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
Chef de Projet 1 -€ -€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ -€ 30,000€ 30,000€
Business Developper 4 -€ -€ -€ -€ -€ -€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
CTO 45,000€ 45,000€ 45,000€ 45,000€ 45,000€ 45,000€ 45,000€ 15,000€ 45,000€ 45,000€
Community Manager 2 -€ -€ -€ -€ -€ -€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Webdesigner 2 -€ -€ -€ -€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€ 20,000€
Business Developper 3 -€ -€ -€ -€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
Business Developper 5 -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ 30,000€ 30,000€
Developper 3 -€ -€ -€ -€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Developper 4 -€ -€ -€ -€ -€ -€ 25,000€ -€ 25,000€ 25,000€
Stagiaire 2 -€ -€ -€ -€ -€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€ 2,616€
Stagiaire 3 -€ -€ -€ -€ -€ -€ 2,616€ -€ 2,616€ 2,616€
COO 75,000€ 75,000€ 75,000€ 75,000€ 75,000€ 75,000€ 75,000€ 25,000€ 75,000€ 75,000€
CFO 65,000€ 65,000€ 65,000€ 65,000€ 65,000€ 65,000€ 65,000€ 21,667€ 65,000€ 65,000€
Growth Hacker 1 21,667€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€
Growth Hacker 2 -€ -€ -€ 21,667€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€ 32,500€
Growth Hacker 3 -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ 32,500€ 32,500€
Community Manager 3 -€ -€ -€ -€ -€ -€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Content manager 16,667€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ -€ -€ 25,000€ 25,000€ 25,000€ 25,000€
Chef de Projet 2 -€ -€ -€ -€ -€ -€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
Business Developper 2 -€ -€ -€ -€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€ 30,000€
Business Developper 6 -€ -€ -€ -€ -€ -€ 30,000€ -€ 30,000€ 30,000€
Community Manager 4 -€ -€ -€ -€ -€ -€ 25,000€ -€ 25,000€ 25,000€
Business Developper 7 -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ 30,000€ 30,000€
CDO 55,000€ 55,000€ 55,000€ 55,000€ 55,000€ 55,000€ 55,000€ 18,333€ 55,000€ 55,000€
TOTAL Hors Charges 295,000€ 422,500€ 452,500€ 476,783€ 592,616€ 595,233€ 812,849€ 515,233€ 905,349€ 905,349€
Charges salariales 64,900€ 92,950€ 99,550€ 104,892€ 130,376€ 130,951€ 178,827€ 113,351€ 199,177€ 199,177€
Charges patronales 126,850€ 181,675€ 194,575€ 205,017€ 254,825€ 255,950€ 349,525€ 221,550€ 389,300€ 389,300€
TOTAL Avec Charges 421,850€ 604,175€ 647,075€ 681,800€ 847,441€ 851,183€ 1,162,374€ 736,783€ 1,294,649€ 1,294,649€
TOTAL Headcount Sharitiz Paris 2 6 7 8 9 9 10 8 10 10
TOTAL Headcount Sharitiz Lille 2 2 2 2 5 6 9 7 10 10
TOTAL Headcount Sharitiz Chicago 3 3 3 4 4 4 9 7 11 11
TOTAL Headcount Sharitiz 7 11 12 14 18 19 28 22 31 31
ANNEE 5
ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5
MASSE SALARIALE
ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4
LILLE
CHICAGO
MASSE SALARIALE
MASSE SALARIALE
MASSE SALARIALE
PARIS

Organigramme Fonctionnel (2ème Semestre Année 4)
marketing
Philippe JB
du développement.
Anthony VOILET
France.
Claude LESTERLIN
Codir & Commerce (8 personnes : -1)
1 COO
1 CTO
1 CDO
1 CFO
4 Business Developper (-1)
Marketing (9 personnes : -1)
2 Web Designer
2 Growth Hacker
3 Community Manager (-1)
2 Content Manager
Technique (3 personnes : -3)
2 Developer (-2)
1 Chef de Projet (-1)
Administratif : (2 personnes : -1)
2 Stagiaires (-1)
Lille
commerce
Annabelle GOSSEAU

Organigramme Hiérarchique (2ème Semestre Année 4)
du marketing
Philippe JB
France.
Claude LESTERLIN
Lille : (9 personnes : -2)
1 COO
1 CTO
1 Community Manager
1 Webdesigner
1 Developer (-1)
1 Stagiaires (-1)
Chicago : (7 personnes : -2)
1 CDO
2 Growth Hacker
0 Community Manager (-1)
1 Content Manager
1 Chef de projet
1 Business Developer (-1)
Paris : (8 personnes : -2)
1 CFO
1 Community Manager
1 Web Designer
1 Content manager
1 Developper (-1)
0 Chef de Projet (-1)
1 Stagiaire
Lille
commerce
Annabelle GOSSEAU

Conséquences
Les impacts du plan d’économies sur le P&L de
l’entreprise permet :
- Rétablissement d’un résultat à un niveau de
pertes acceptable par les actionnaires.
- Une construction qui permet de ne pas
hypothéquer l’avenir de l’entreprise et
permettre le rebond de la Startup.
2018 2019 2020 2021 2022
Ports facturés (+) -€ -€ -€ -€ -€
Masse salariale (1,026,025)€ (1,328,875)€ (1,698,624)€ (1,899,157)€ (2,589,298)€
Fees Holding (168,266)€ (197,921)€ (219,410)€ (226,667)€ (328,618)€
Honoraires (6,708)€ (37,476)€ (47,253)€ (124,305)€ (89,390)€
Loyers (64,987)€ (107,908)€ (120,033)€ (143,845)€ (223,847)€
Frais généraux (25,375)€ (39,458)€ (57,875)€ (79,000)€ (98,500)€
Frais bancaires (5,000)€ (5,100)€ (5,202)€ (5,306)€ (5,412)€
Impôts & taxes (11,649)€ (17,822)€ (25,224)€ (28,741)€ (53,161)€
Divers (13,209)€ (17,552)€ (22,198)€ (26,157)€ (36,185)€
Sous-Total FGx (1,334,147)€ (1,772,732)€ (2,241,986)€ (2,641,822)€ (3,654,640)€
EBITDA (1,480,767)€ (1,394,429)€ (698,930)€ (523,105)€ 6,383,217€
RESULTAT D'EXPLOITATION (1,461,584)€ (1,392,719)€ (734,068)€ (572,758)€ 6,129,662€
RESULTAT avant IS (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ (574,388)€ 6,148,454€
(1,466,469)€ (2,863,739)€ (3,599,718)€ (4,174,107)€ 1,974,347€
-€ -€ -€ -€ (658,116)€
RESULTAT NET (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ (574,388)€ 5,490,338€
Evolutions YoY -5% -47% -22% -1056%
P&L - SHARITIZ

Discours
DISCOURS :
1- Rappel du contexte économique avec la chute de 50% de l’activité
2- Exposer le niveau de perte acceptable pour les actionnaires, montrant que les actionnaires :
1- comprenne la contre performance
2- croient toujours dans l’entreprise
3- continuent à investir
3- Détailler le plan d’économies sur 2 grands axes :
1- Budget marketing réduit par rapport au plan mais une stabilisation versus l’année précédente,
permettant de nous laisser rebondir. Rappeler que le plan d’économies porte majoritairement sur cet axe (58%)
2- Réduction du personnel : passant de 28 à 22 (rappeler que l’année dernière nous étions 19).
Rappeler le CRF de l’entreprise avec l’éthique de cette dernière (Respect, Autorité et Exemplarité)
Expliciter que la réduction se portera sur les 3 sites avec 2 personnes par site.
Les fondateurs doivent porter à la fois le discours sur l’ensemble des sites :
- Paris : Anthony et Claude
- Lille : Annabelle
- Chicago : Philippe
Pour pouvoir disposer d’un seul discours au même moment malgré le
décalage horaire entre Chicago et les sites Français, il est prévu que sur
chaque site le discours est lieu à 15h, heure française (9h pour Chicago).
Les fondateurs doivent être à l’écoute et permettre l’échange service par
service :
- Commerce : Annabelle et Claude
- Technique : Anthony
- Marketing : Philippe

Communication interne et accompagnement aux
changements
Le rôle prépondérant de la communication interne :
La communication interne doit se faire sur 2 dimensions :
- De manière descendante :
Elle doit informer les collaborateurs sur les modalités et conséquences du plan social. Elle doit également permettre de fixer les
objectifs et le cap à tenir. Elle doit permettre de redonner du sens à l’action.
- De manière ascendante :
Elle doit permettre d’écouter les collaborateurs et de prendre en compte leur ressenti. Elle doit favoriser la remontée
d’information et assurer un rôle de vigilance vis-à-vis des directions.
Dans le cadre du management, la communication interne doit avoir pour objectifs de :
- Maintenir la motivation
- Rétablir la confiance
- Remobiliser autour de la culture d’entreprise et des valeurs de Sharitiz
- (Re)mobiliser les équipes restantes
- De manière générale, rendre l’organisation de sharitiz plus efficace et performante pour repartir vers une phase de
croissance .
Dans la phase de crise que vit Sharitiz, il y a une rupture entre une situation
révolue (la phase 1, celle de la croissance) et un futur dont on ne sait pas
encore de quoi il sera fait.
Cet état transitoire demande une remise en cause des acquis, des
habitudes et du sentiment de sécurité.
La communication doit permettre au management et aux collaborateurs
de prendre conscience de l’importance stratégique du changement, et
de comprendre la nécessité de s’y adapter

Postures
RESPECT :
Un plan d’économies (incluant des licenciements) doit plus que jamais prendre en
compte à la fois ceux directement touchés mais également ceux restant dans
l’entreprise. Le respect est plus que jamais quelque chose sur lequel il faut
s’appuyer.
AUTORITÉ :
Un plan d’économies qui inclut une réduction de la masse salariale doit se réaliser
dans le respect de l’ensemble des salariés et plus particulièrement de ceux étant
touchés par le plan (bienveillance) mais doit être annoncé de manière claire et
sans aucune ambiguïté.
EXEMPLARITÉ :
L’exemplarité est le 3ème pilier de l’éthique de Sharitiz. Nous en faisons la
démonstration en qualité de dirigeants et fondateurs, puisque nous réduisons des
2/3 nos rémunérations. Cela permet de faire porter 54% des efforts de réduction
de la masse salariale aux fondateurs – dirigeants.
Le discours que nous tiendrons pour l’annonce de ce plan d’économie s’appuiera sur le CRF (Cadre de Référence
Fondamental) de l’entreprise et plus particulièrement sur la partie « éthique ». Cet élément sera d’ailleurs rappeler à l’ensemble
du personnel.

69
4 – Phase 3 : Retour de la croissance

Conséquences
Le retour à la croissance, dynamisé par une
accélération de 20% du prévisionnel que nous
avions fait à pour conséquences :
- L’ouverture de deux sites supplémentaires : le
premier en France (Lyon) et le second aux USA
(New-York).
- Un plan de recrutement spécifique pour pouvoir
accompagner l’ouverture de ces deux
nouvelles villes.
Lyon
New-York
2018 2019 2020 2021 2022
Ports facturés (+) -€ -€ -€ -€ -€
Masse salariale (1,026,025)€ (1,328,875)€ (1,698,624)€ (1,899,157)€ (3,669,280)€
Fees Holding (168,266)€ (197,921)€ (219,410)€ (226,667)€ (371,658)€
Honoraires (6,708)€ (37,476)€ (47,253)€ (124,305)€ (112,802)€
Loyers (64,987)€ (107,908)€ (120,033)€ (143,845)€ (252,024)€
Frais généraux (25,375)€ (39,458)€ (57,875)€ (79,000)€ (142,500)€
Frais bancaires (5,000)€ (5,100)€ (5,202)€ (5,306)€ (5,412)€
Impôts & taxes (11,649)€ (17,822)€ (25,224)€ (28,741)€ (72,735)€
Divers (13,209)€ (17,552)€ (22,198)€ (26,157)€ (48,791)€
Sous-Total FGx (1,334,147)€ (1,772,732)€ (2,241,986)€ (2,641,822)€ (4,927,926)€
EBITDA (1,480,767)€ (1,394,429)€ (698,930)€ (523,105)€ 7,850,222€
RESULTAT D'EXPLOITATION (1,461,584)€ (1,392,719)€ (734,068)€ (572,758)€ 7,510,588€
RESULTAT avant IS (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ (574,388)€ 7,533,468€
(1,466,469)€ (2,863,739)€ (3,599,718)€ (4,174,107)€ 3,359,361€
-€ -€ -€ -€ (1,119,787)€
RESULTAT NET (1,466,469)€ (1,397,271)€ (735,979)€ (574,388)€ 6,413,681€
Evolutions YoY -5% -47% -22% -1217%
P&L - SHARITIZ

72
4-2 Recrutements et transferts d’équipes

Recrutements
Nous disposons poste par poste de l’arrivée de chacun d’eux mois par mois, permettant d’accompagner la croissance de
l’entreprise. Cela nous permet de pouvoir disposer d’un document permettant de visualiser le plan de recrutement :
- Par site (Lyon et New-York)
- Par typologie de poste
SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 1 SEMESTER 2
Community Manager 5 25,000€ 25,000€
Webdesigner 3 20,000€
Content Manager 3 25,000€
Stagiaire 4 2,616€ 2,616€
Developper 5 25,000€ 25,000€
Developper 6 25,000€
Management 42,500€
Growth Hacker 1 32,500€ 32,500€
Growth Hacker 2 32,500€
Growth Hacker 3 32,500€
Community Manager 3 25,000€ 25,000€
Content manager 2 25,000€ 25,000€
Management 42,500€
Business Developper 2 30,000€
Community Manager 4 25,000€
Business Developper 7 30,000€
TOTAL Hors Charges 592,616€ 595,233€ 812,849€ 515,233€ 1,130,465€ 1,435,465€
Charges salariales 130,376€ 130,951€ 178,827€ 113,351€ 248,702€ 315,802€
Charges patronales 254,825€ 255,950€ 349,525€ 221,550€ 486,100€ 617,250€
TOTAL Avec Charges 847,441€ 851,183€ 1,162,374€ 736,783€ 1,616,565€ 2,052,715€
TOTAL Headcount Sharitiz Paris 9 9 10 8 10 10
TOTAL Headcount Sharitiz Lille 5 6 9 7 10 10
TOTAL Headcount Sharitiz Lyon - - - - 5 9
TOTAL Headcount Sharitiz Chicago 4 4 9 7 11 11
TOTAL Headcount Sharitiz New York - - - - 4 10
TOTAL Headcount Sharitiz 18 19 28 22 40 50
ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5
LYON
NEW-YORK
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
11
14
19
22
50

Transferts d’équipes
Nous avions identifiés deux HiPO (High Potential ou Haut Potentiel) dans les éléments clefs de l’entreprise :
- Business Developer sur Lille
- Growth Hacker sur Chicago
Nous les mettons donc en perspective de prendre des responsabilités et accélérer ainsi leurs carrières :
- Le Business Developer de Lille, prend la direction par intérim de Lille (en remplacement d’Annabelle qui va réaliser le
lancement de la nouvelle ville de Lyon de Sharitiz).
- Le Growth Hacker de Chicago, prend la direction par intérim de Chicago (en remplacement de Philippe qui va réaliser le
lancement de la nouvelle ville de New-York de Sharitiz).
Une fois le lancement des 2 villes réussies, les deux HiPO peuvent prendre la direction du nouveau site de Lyon et de New-York.
Ces derniers disposeront :
- D’un nouveau challenge à relever en prendre la direction d’un site
- Disposerons d’un gap financier non négligeable (passage de 60K€ à 85K€ pour le Business Developer et un passage de 65K€ à
85K€ pour le Growth Hacker).
Nous remplacerons les 2 postes sur Lille et Chicago
Lyon New-York

Evolution de l’organe de direction (Année 5)
En charge de la stratégie
et du commerce
Dirige le site de Lille en
France
Annabelle GOSSEAU
du marketing
Dirige le site de Chicago
USA
Philippe JB
En charge de la
technique et du
développement.
Anthony VOILET
Co-fondateur de
Sharitiz
France.
Claude LESTERLIN
Notre organisation repose bien entendu sur les éléments clefs de l’entreprise, à savoir ses fondateurs.
Les profils complémentaires des fondateurs permet de pouvoir disposer de deux types d’organisation :
- Organisation fonctionnelle : chacun disposant de compétences particulières. Ces dernières sont mise à contribution et
permet un pilotage par métier.
- Organisation hiérarchique : disposant de 5 différents sites Lille, Paris, Chicago pour les fondateurs (les fondateurs en plus de
disposer d’une direction fonctionnelle, dispose également d’une direction hiérarchique autour d’un site) auxquels s’ajoutent
Lyon et New-York City pour les Business Unit Manager.
Management de la
Business Unit de la ville
de New-York City USA
John CARTER
BU Manager New-York
Management de la
de Lyon en France.
Jessica GOMEZ
BU Manager Lyon

Organigramme Fonctionnel (Année 5)
marketing
Philippe JB
du développement.
Anthony VOILET
France.
Claude LESTERLIN
Codir & Commerce (18 personnes)
1 COO
1 CTO
1 CDO
1 CFO
12 Business Developper
2 Business Unit Manager
Marketing (20 personnes)
3 Web Designer
6 Growth Hacker
7 Community Manager
4 Content Manager
Technique (8 personnes)
6 Developer
2 Chef de Projet
Administratif : (4 personnes)
4 Stagiaires
Lille
commerce
Annabelle GOSSEAU

Organigramme Hiérarchique (Année 5)
et du commerce
Dirige le site de Lille en
France
Annabelle GOSSEAU
France.
Claude LESTERLIN
Lille : (10 personnes)
1 COO
1 CTO
1 Community Manager
1 Webdesigner
2 Developer
2 Stagiaires
Paris : (10 personnes)
1 CFO
1 Community Manager
1 Web Designer
1 Content manager
2 Developper
1 Chef de Projet
1 Stagiaire
et du marketing
Dirige le site de Chicago
USA
Philippe JB
Chicago : (11 personnes)
1 CDO
3 Growth Hacker
2 Community Manager
1 Content Manager
1 Chef de projet
Management de la
de New-York City USA
John CARTER
BU Manager New-York
Management de la
de Lyon en France.
Jessica GOMEZ
BU Manager Lyon
New-York : (10 personnes)
1 BU Manager
3 Growth Hacker
2 Community Manager
1 Content Manager
Lyon : (9 personnes)
1 BU Manager
1 Community Manager
1 Webdesigner
2 Developer
1 Content Manager
1 Stagiaire

Politique de GRH sur les années à venir
Notre politique de gestion des ressources humaines est au service
de notre stratégie de développement rapide de notre startup.
Cette GRH passe notamment par :
- L’évaluation des potentiels
- De la définition de poste à la définition de rôle
- Formaliser les entretiens de recrutement
- Mettre en place de la formation continue
- Penser les évolutions de la masse salariale
Notre stratégie d’entreprise est une forte différentiation, cela entraîne une politique RH :
- Besoin de beaucoup de valeur ajoutée : entraînant une hausse de la masse salariale
- Forte réactivité
- Fort potentiel interne
L’évaluation des potentiels se réalisera :
- Savoirs : connaissances, concepts, spécialité
- Savoir créer : anticipation, valeur ajoutée, innovation
- Savoir être : organiser, manager, décider
- Savoir faire : technicité, expertises, expériences
- Savoir évoluer : adaptabilité, potentiel, besoins en formation
- Savoir faire évoluer : se séparer des meilleurs, de la
performance individuelle à la performance collective
Nous devons être en recherche permanente de talents nous
permettant de pouvoir accompagner la croissance forte de
Sharitiz sur les années à venir.

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