À la quête du Saint Graal de l'agilité à grande échelle, vous vous posez la question cruciale : quel framework choisir? Avant de sculpter les contours de votre nouvel écosystème agile, un parcours semé d'obstacles vous attend. Ce document provient d'une conférence animée par Aurélie Robert et Gilles Brieux. Notre intention est de vous guider dans la réflexion des questions essentielles relatives à l'agilité déployée à grande échelle. Il s'agit de comprendre le 'pourquoi' avant de se précipiter sur le 'comment', de cerner les contraintes inhérentes à ce processus, d'optimiser la stratégie de mise à l'échelle et, enfin, de glaner des conseils avisés à travers les différents frameworks existants, de manière judicieuse et éclairée.

1. L’agilité à l’échelle dont
vous êtes le héros

2. Gilles Brieux
Convaincu par les valeurs que
véhicule l’agilité, je transmets mon
savoir et mon énergie pour
accompagner des équipes et des
organisations désirant se
transformer.
Qui suis-je ?
Coach Agile
Formateur
Facilitation de groupe
Formation
Techniques de créativité
Pratiques managériales
Quelques références

3. Aurélie ROBERT
Je cherche à (re) donner du sens,
créer des liens et de la collaboration.
Je combine différentes approches
(Agilité, UX, Management 3.0...), pour
révéler le potentiel de chacun et
donner un élan collectif.
Qui suis-je ?
Coach Agile
Product Owner
Vision Produit & Innovation
Organisation
Facilitation groupe
Pratiques managériales
Quelques références

4. Agile Tour Nantais 2023 #ATN23

5. Avant propos

6. L’agilité à l’échelle c’est quoi ?
Elargir les valeurs, principes
et pratiques agiles
Synchroniser les équipes
vers des objectifs communs.

7. Les enjeux de ce voyage ?
Aligner les
enjeux
stratégiques de
l’entreprise
Améliorer la
réactivité sur le
marché
Optimiser les
ressources
Eviter le
gaspillage

8. Notre voyage
a déjà commencé

9. ..et nous avons face à nous….
Produits complexes TTM
trop élevée
CAF
faible
Ressources humaines
diversifiées

10. Loi de Brooks :
𝑛(𝑛−1)
2
A chaque fois qu’une personne intègre une
équipe, les relations sont démultipliées de
manière exponentielle
The mythical man month
Fred Brooks

11. Loi de Conway
“l'architecture d'un système reflète
inévitablement la structure de
l'organisation qui l'a conçu. »

12. Charge cognitive
des équipe
La somme d'informations que l'équipe
doit gérer simultanément, incluant
• la complexité des tâches,
• Les tâches non finies,
• les interdépendances,
• les changements constants,
• les outils et technologies,
• le contexte organisationnel
• la vision pas comprise ou inexistante

13. Objectif 1 :
Manœuvre de
CONWAY
inversée
Se baser sur une architecture simple
au service du produit

14. Objectif 2 :
Optimiser les
interactions
entre les équipes
Eviter la charge mentale, la
dispersion cognitive et
l’interdépendance

15. Objectif 3 :
Keep It Simple
Diminuer le niveau de complexité

16. Objectif 4 :
Action Learning
Toujours s’améliorer et tester !

17. On a quoi dans notre sac ?
Les buzzword

18. Org topologie ™
Framework Boîte à outils Modèle de maturité
Lean IT
Philosophie

19. Les Vraies questions à se
poser
La question n’est pas “quel framework”
mais quels sont mes besoins et mon contexte?

20. Organiser la complexité d’un
produit
Quels chemins prendre ?

21. 1 Backlog / Pls Equipe
▪ Value Maximizer
▪ Maintien polyvalence
technico-fonctionnelle
▪ Difficulté d’avoir 1 identité
d’équipe
▪ Complexité du produit non «
diminuée » engendrant
dépendances

22. Mauvais chemins et embuches
Ecueil : Repartition backlog de sprint selon
des spécificités d’équipe non avouées
(silos fonctionnels ou technique)
Objectif Orga : Faciliter la priorisation en
limitant les adhérences technico-
fonctionnelles entre équipes
• Créer des “vraies” équipes polyvalentes
• Minimiser les dépendances techniques et
fonctionnelles
Challenge : Sécurité psy des équipes auto-
apprenantes

23. Diminuer la complexité de votre produit
Partie prenante
(persona)
Pan fonctionnel Process
canal client

24. Pls Backlogs / Pls Equipes
Partition du backlog
Equipes autonome sur leur périmètre
Synchronisation global « produit » à
prévoir
▪ Diminution complexité
▪ Diminution « charge mentale »
▪ Synchro entre équipe et
alignement produit
▪ Value maximizer

25. Mauvais chemins et embuches
Ecueil : Découper par pan technique
(component team)
Objectif Orga : découper pour avoir des
équipes le + autonomes possibles :
• minimiser dépendances fonctionnelles et
techniques
• Spécialiser les équipes sur 1 seul critère
• Alignement fonctionnel et technique
Challenge : « Value Maximizer" attention
à bien réaliser un produit vs alimenter
des équipes

26. Organiser la complexité de
dépendances entre produits
Quels chemins prendre ?

27. Gérer les dépendances
1 backlog par équipe
Synchronisation pour gérer les
liaisons
▪ Dépendances en partie assumée
▪ Gérer les contraintes de
synchronisation
▪ Complexité du SI non diminuée
▪ Pas de synergies des équipes
▪ Création de files d’attentes

28. Mauvais chemins et embuches
Ecueil : Utiliser ces modèles pour aligner
les équipes sur des objectifs stratégiques
Objectif Orga : simplifier la gestion des
dépendances entre produits/équipe
Respecter la diversité des équipes
Challenge : Rassembler seulement les
équipes ayant des dépendances.

29. Dé-Lier les produits
Supprimer les dépendances techniques
ou fonctionnelles
N’est pas préconiser MAIS peu parfois
engendrer de la complexité de
synchronisation
▪ Value Maximizer
▪ Innovation
▪ Diminuer la complexité
▪ Diminuer le TTM
▪ perte liée aux doublons

30. Mauvais chemins et embuches
Ecueil : Généraliser ce modèle de “non-
mutualisation”
Objectif Orga : simplifier la gestion des
dépendances entre produits/équipe
Respecter la diversité des équipes
Challenge : Innover et simplifier les
synchronisation

31. Aligner
Quels chemins prendre ?

32. Aligner stratégie entreprise
Gestion de portefeuille produits
(Portfolio management)
Autres outils type
- OKR
- Impact Mapping
- LPM
Donner du sens & laisser les équipes
s’organiser

33. Alignement "clients finaux"
Penser aux contraintes de vos utilisateurs
finaux
▪ Quelle est leur capacité à accepter vos
livraisons de valeur ?
▪ Besoin de formation ? Aisance avec le
numérique ?
▪ Est-ce que livrer régulièrement a réellement
du sens pour cette cible UX ou market ?
Votre besoin ?
Stratégie de formation ?
Stratégie de déploiement ?
Beta testeurs ? 3 release par an ? Ou toutes les 3
semaines ?

34. Alignement “métiers”
Penser aux contraintes
des réprésentants du besoin?
▪ Quelle disponibilité ?
▪ Quel équilibre entre leur quotidien et le
détachement auprès des produits ?
▪ Quelle "maille" de travail ? Epic ? US ?
Sur la solution ou le besoin
Votre besoin ?
Business Owner ? Key user ?
PO ? PM ?

35. Alignement Fonctionnel
Prise de décision par 1 personne
1 équipe => PO
Pls PO => CPO, PM, SPO
Gouvernance Produit
- equipe PO = equipe scrum
(avec ou sans PO)
Priorisation selon critères
propres

36. Alignement organisationnel
Remonter au plus tôt les points de
blocage au niveau où ils peuvent être
traités
Bureaucratie Minimum Viable
• SoS : Coordination équipes
• SoSoS : Coordination de plusieurs SoS
• Executive Action Team : Pilotage de la transfo
Des rôles
• RTE, STE, LACE

37. Alignement du rythme
Scrum : cadencé
Kanban : mode flux
Ou vers un modèle mixte
Ex:
Equipe de réalisation: En scrum
Equipes de prod : En Kanban prod

38. Aligner les types d’équipes
1.Stream-aligned Team : Flux, produit,
rapidité.
2.Enabling Team : Soutien, expertise
3.Complicated Subsystem Team :
Spécialisation, complexité, composants.
4.Platform Team : Infrastructure,
services, échelle.

39. Aligner les relations
1.Collaboration: relation de travail
étroite.
2.X-as-a-Service (XaaS): fournit
quelque chose en tant que service à
une autre équipe.
3.Facilitating: aide une autre équipe à
surmonter un obstacle

40. Alignement Architecture
Architecture émergente
Propriété collective du code
Encourager une collaboration
entre différentes équipes au sein
d'une même entreprise.
Architectes System / Solution /
Entreprise

41. Alignement des pratiques &
compétences
Communautés de pratiques (CoP)
• communautés de testeurs
• communautés des Dev
• communautés de Scrum Master
VS
Un modèle centre de compétences
(CdC)

42. Comment se lancer ?

43. Repartir des besoins, pas
des solutions
• Connaitre les besoins pour passer d’une
idée à sa livraison aux utilisateur finaux
• Identifier les « vraies » contraintes de
votre organisation (inamovible à court
terme)
Réaliser des interviews des
différents rôles comme si vous
étiez un stagiaire (Pourquoi ?)

44. Miser sur les acteurs du
système
• Explorer les avantages et inconvénients
des futurs possibles
Open Space Technology,
World café et des sessions
d’idéations :
« Et si demain les testeurs n’étaient
plus regroupés dans une équipe As
Service ? »

45. Concevoir VOTRE modèle
Co-construire une
organisation émergente
Définir les flux, les rôles, les
évènements, les rythmes …
• En petit groupe multi compétences
• Pas qu’entre manageurs
Enrichissement progressif
(1er jet à 3 pers. puis à 5 etc.)
Adoptez un coach expérimenté

46. Concevoir VOTRE modèle
UnFix
Team Topologies

47. Decider
• Conscient qu’il n’y a pas de solutions
parfaites « moins pire des compromis »
• Décideur(s) vont endosser la
responsabilité de cette décision
imparfaite
Veillez au mode de prise de décision :
pas de consensus mou – pas
de compromis
Posez le cadre de la décision :
ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas

48. Conduire le changement
Faire la promotion et la communication
• partager les éléments qui vous ont fait
prendre ces choix pour favoriser l’adhésion
• partager vos doutes
• un modèle d’orga doit être compréhensible
car simple
• appuyer vous sur des rôles clés motivés et
promoteurs, ils seront votre voix et vos
oreilles
=> Vers une organisation apprenante
Les retros pour sécuriser les choix

49. Mesurer la maturité « agile »
Outils d’évaluation « santé » des équipes
Outils d’évaluation maturité
Squad Health Check
Org Topologies ™

50. Une dose de féérie
Tout changement génère un stress, à vous de
l’orienter
Accompagner l’inconfort provisoire mais
luttez contre l’insécurité psychologique
▪ Rien sous le tapis, la transparence est
votre allié
▪ Communiquez évolution
▪ Attitude ni optimiste ni pessimiste
▪ Rappeler le « Pourquoi? » du changement
Choisissez des noms suscitant l’ adhésion
Faites du changement un moment de
cohésion

51. Les refuges du GR
POSEZ VOUS DES QUESTIONS
POUR REPARTIR DES BESOINS ET
DES VRAIES CONTRAINTES
CO-CONSTRUISEZ VOTRE
ORGANISATION
TESTEZ DES HYPOTHÈSES
D’ORGANISATION AUPRÈS DES
FUTURS ACTEURS
DÉCIDEZ ET CONDUIRE LE
CHANGEMENT

52. Credits
Merci à Dall-e 3

53. Merci de votre attention
Gilles.brieux@conserto.pro
Aurelie.robert@conserto.pro