ATMTL23 - Quand un cadre de travail agile devient la source de tensions ou de conflits dans une organisation par Mylène Tremblay et Sylvain Ethier

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Quand le cadre de travail
devient la cause du conflit
Date xx-xx-2023
2

Qui sommes-nous?
3
Centre d’excellence en expérimentation
d’affaires
La FABRIQUE_A est un organisme à but non lucratif, un
Centre d’excellence en Expérimentation d’affaires, qui
accompagne et supporte les entreprises, les individus et
leurs organisations pour optimiser leurs projets de
transformation agile, de culture d’expérimentation et en
innovation continue.

Vos conférenciers
4

Les impacts organisationnels d’une mauvaise gestion des conflits
5
Diminution de la
productivité
Mauvais climat
organisationnelle
Mauvaise
communication
Augmentation du
taux de roulement
Influence la
réputation de
l’entreprise
Coûts financier
Blocage à
l’innovation
Diminution du
bien-être des
employés

Les diverses sources de conflits
6
Communication
inadéquate
Différence de
personnalité
Problèmes liés à
la gestion
Conflit de pouvoir
Divergence
d’objectifs ou
intérêts
Répartition du
travail inéquitable
Problèmes liés à
la diversité
Environnement
de travail toxique
Stress et pression

Exemples - Le cadre est source de tension
7
Une équipe de marketing décide
d'adopter des méthodes agiles
pour améliorer sa productivité.
Cependant, la terminologie
spéciﬁque à l'Agile ("sprint",
"backlog", "scrum master") crée
de la confusion et de
l'intimidation parmi l'équipe, qui
est majoritairement non
technique.
"L'humain au centre" : Une équipe
interfonctionnelle travaille sur un
produit novateur. L'équipe
technique veut travailler selon
Scrum, tandis que l'équipe de
produits préfère Kanban,
conduisant à des frictions et des
malentendus terminologiques.
une mauvaise interprétation d'une user story
s'est traduite par un développement de
fonctionnalité qui ne convenait pas aux
utilisateurs. Le problème venait de ce que
l'équipe considérait la "user story" comme un
"requis détaillé", illustrant comment la
divergence de compréhension du cadre peut
conduire à des erreurs coûteuses.
"Le jargon vs la communication" :
Lors d'une réunion d'équipe, un
membre de l'équipe exprime sa
frustration quant à l'utilisation
excessive du jargon de l'IA, se
sentant exclu des discussions.
Cela soulève un débat sur
l'importance de la
communication simple et
inclusive.
"Faux consensus" : Lors de
l'estimation d'une story, l'équipe
arrive à un consensus sur le
nombre de points à attribuer.
Cependant, une discussion
ultérieure révèle que chaque
membre avait une
compréhension différente du
poids des points, soulignant
l'ambiguïté du jargon.

Exemples - Processus avant interactions
8
"Bonne idée, on peut la noter,
mais là, on doit se concentrer
sur ce qui est déjà planifié.
Nos priorités sont déjà bien
définies pour le moment."
"C'est une perspective
intéressante, mais pour
l'instant, on respecte le plan
qu'on a. On ne peut pas tout
chambouler à chaque
nouvelle suggestion."
"C'est une pensée à garder en
tête, mais on a nos méthodes
éprouvées. On ne peut pas
juste ajuster le tir à chaque
instant, il faut suivre le rythme
établi."
"Intéressant, mais notre
approche actuelle a fait ses
preuves. On doit rester sur
notre lancée et respecter les
étapes qu'on s'est fixées."
"Pas mal comme idée, mais
pour le moment, on suit un
chemin bien tracé. On ne peut
pas se permettre de dévier à
chaque fois qu'une nouvelle
idée surgit."

Les stades d’évolution des conflits
9
Point de bascule
Le principe clé dans la
résolution de conflit est le
temps.
Source: Labelle, G. (2005). Comment désamorcer les conflits au travail. Éditions Transcontinental.

Exemple conflit en escalade
Vos meilleurs outils pour la résolution de conflits:
L’écoute active, la diplomatie, la connaissance de soi et le souci de la neutralité.
Stade de l’exclusion Stade de l’affrontement et
formation de clan
Dépassement du point de bascule :
Stade de l’éclatement
Scénario : Un développeur propose
une nouvelle méthode pour améliorer
la productivité, mais le Product Owner,
attaché à la méthode actuelle, rétorque
:
“C'est une idée intéressante. Notre
méthode actuelle est basée sur les
principes Scrum, mais je suis toujours
ouvert à explorer des améliorations.
Peut-on discuter de comment votre
suggestion peut s'intégrer dans notre
cadre de travail actuel ?”
Scénario : Lors d'une rétrospective,
une discussion s'échauffe sur la
manière d'accomplir certaines tâches.
Le Scrum Master intervient.
"Je vois que les passions s'enflamment
ici, mais rappelons-nous de rester
alignés sur nos objectifs de sprint. C'est
important de garder le cap et de ne pas
se perdre dans des débats qui nous
éloignent de notre but commun."
Scénario : Un membre de l'équipe
critique l'insistance du management
sur une mise en œuvre rigoureuse
d'Agile.
"Je comprends que vous ayez des
préoccupations, mais notre
engagement envers Agile est là pour
stimuler l'innovation, pas la freiner. Si
on l'applique correctement, on verra
que c'est un catalyseur pour la
créativité, pas un obstacle."

Stratégies de résolution de conflit
11
Motivation
à
satisfaire
ses
propres
besoins
Importance accordé à l’entretien de la relation avec l’autre
Compétition/ rivalisation
Évitement
Coopération
Accommodement
Compromis

3 modes d’intervention pour entretenir la cohésion d’une équipe
12
1-
Intervention visant le
maintien au quotidien
2-
Intervention
préventives
3-
Intervention en
situation de crise
Intervention sérieuse portant sur un problème
ciblé. L'intervention permet de rendre l'équipe
fonctionnelle de nouveau, mais parfois
temporairement si elle n'est pas réalisée en
profondeur. Cette intervention prend la forme
d'une discussion, généralement tendue, sur la
difficulté. Il est préférable que cette intervention
soit faite par un intervenant externe (neutre et
objectif) puisque lorsqu'une telle situation éclate,
c'est généralement parce que celle-ci n'a pas
été pressentie et que sa maîtrise échappe à la
compréhension de l'équipe.
Intervention portant sur une dimension ciblée
au préalable. Étant préventive, elle
s'accompagne d'une stratégie ciblant l'atteinte
d'objectifs centrés sur la performance, les
relations et le fonctionnement de l'équipe. Le
climat de ce genre d'intervention est souvent
détendu et permet de consolider les liens
entre les membres de l'équipe. Pour ce genre
d'intervention il est suggéré qu'une personne
externe à l'équipe réalise l’intervention afin
d'inclure le leader dans la réflexion et le
libérer des tâches logistiques
L'intervention s'insère dans les rencontres et les
activités courantes (daily scrum, rétro, rencontre
individuelle). Cette forme d'intervention est implicite
et consiste la plupart du temps à reconnaître les
bons coups et à effectuer des modifications de
manière ouverte et sans susciter un sentiment
d'insécurité et des préoccupations entre les
membres. Elle vise la transparence de la
communication, la reconnaissance et la rétroaction
pour maintenir l'efficacité de son équipe.

Comment un cadre agile peut être la source de conflit si il est mal utilisé
13
2-
Intervention
préventives
3-
Intervention en
situation de crise
1. L'équipe a du mal à respecter les délais du
sprint et l'atmosphère devient tendue.
Intervention : Un facilitateur externe est amené
pour discuter de la situation. Avec de bonnes
intentions, le facilitateur suggère un respect
rigoureux du 'timeboxing' comme solution.
Cependant, cela est perçu comme une pression
supplémentaire sur l'équipe plutôt qu'une aide.
TENSION / CONFLIT
1-
Intervention visant le
maintien au quotidien
3. Des conflits personnels ont conduit à une rupture
de la communication au sein de l'équipe
Intervention : Un facilitateur externe est appelé pour
aider à résoudre le problème. Le médiateur, voulant
appliquer les pratiques Agile, insiste sur l'idée de
l'équipe 'auto-organisée'.
Cela peut sembler minimiser les conflits personnels
et aliéner davantage les membres de l'équipe qui
évoquent leurs problèmes.
TENSION / CONFLIT
2. Un membre de l'équipe se sent surchargé par
le nombre de tâches à accomplir lors d'un sprint.
Intervention : Un coach Agile est invité pour
aborder le problème. Le coach, voulant
encourager l'efficacité, suggère que le membre
de l'équipe devrait mieux gérer son 'backlog'.
Toutefois, cette suggestion pourrait être perçue
comme insensible et augmenter les tensions.
TENSION / CONFLIT

14
Daily Scrum : "Je vois que certains d'entre nous s'écartent du plan de sprint. Rappelons-nous pourquoi ces priorités ont été établies. Il est
crucial de rester alignés pour éviter toute confusion."
Rétrospective : "Lors de la dernière itération, j'ai remarqué une tendance à privilégier certaines tâches au détriment d'autres. N'oublions pas
que chaque aspect de notre travail contribue à notre objectif global. Il est important de maintenir l'équilibre."
Rencontre Individuelle : "J'ai observé que tes suggestions ne sont pas toujours alignées avec la vision de l'équipe. Bien que l'innovation soit
essentielle, il est aussi crucial de comprendre et de respecter les méthodes que nous avons choisies ensemble."
Planification de Sprint : "Il semble y avoir des divergences sur la manière dont nous devrions aborder les prochaines tâches. Si chacun
poursuit ses propres méthodes, cela pourrait mener à un manque de cohésion et nuire à notre efficacité."
Discussion Générale de l'Équipe : "Je remarque une résistance à certains changements proposés récemment. Il est important de se rappeler
que notre cadre de travail a été établi pour une raison. Des écarts trop fréquents pourraient compromettre la structure qui nous guide."
1-Intervention visant le maintien au quotidien: le daily

15
2-Intervention préventives
Durant une séance de formation aux méthodes agiles : "Il est crucial de comprendre que l'adhésion stricte aux processus que nous mettons
en place est la clé de notre efficacité. S'éloigner de ces pratiques, même avec de bonnes intentions, pourrait nuire à notre dynamique
d'équipe."
Pendant un atelier sur la gestion du temps : "Je sais que chacun a sa propre méthode pour gérer ses tâches, mais je vous encourage à suivre
notre système établi. C'est en restant cohérents avec nos méthodes que nous pouvons atteindre nos objectifs plus efficacement."
Lors d'une session de brainstorming : "C'est bien d'avoir des idées innovantes, mais rappelons-nous de les aligner avec notre structure
actuelle. Trop s'éloigner de notre cadre peut créer de la confusion et diluer nos efforts."
En réponse à une proposition de changement : "Même si cette idée semble prometteuse, nous devons nous rappeler l'importance de nos
procédures actuelles. Changer notre approche pourrait perturber l'équilibre que nous avons travaillé si dur à établir."
Au cours d'une réunion de rétroaction : "J'apprécie l'enthousiasme à vouloir améliorer les choses, mais il est essentiel de ne pas dévier de
notre méthode éprouvée. Gardons à l'esprit que c'est notre discipline actuelle qui nous a conduits au succès."

16
3-
Intervention en
situation de crise
Lors d’une discussion fait par une personne en position de leadership: "Nous devons tous adhérer aux principes que nous avons établis,
même si cela semble contraignant parfois. S'éloigner de notre structure organisée, c'est risquer de compromettre la stabilité de l'équipe
entière."
Pendant une discussion sur un conflit interpersonnel : "Je comprends que vous ayez des opinions différentes, mais il est important de les
mettre de côté pour l'instant et de se concentrer sur ce que nos méthodes nous demandent de faire. C'est ainsi que nous maintenons l'ordre."
Durant une réunion pour résoudre une crise de projet : "Il est essentiel de respecter nos processus établis, même en temps de crise. Changer
de cap maintenant pourrait donner l'impression que nous ne sommes pas cohérents dans notre approche."
En abordant les retards de projet : "Je sais que nous sommes en retard, mais cela ne signifie pas que nous devrions ignorer nos méthodes
habituelles. Ce sont ces mêmes méthodes qui garantissent que nous restons sur la bonne voie."

Pistes d’intervention pour la résolution de conflits
NIVEAU 1
L’exclusion
● Stimuler la collaboration
● Mettre en place des
occasions pour créer des
liens entre les membres
● Importance de mettre en
place de processus d'accueil
et intégration solide lors de
l'accueil d’un nouvel
employé.
● Bien définir les rôles et le
cadre de fonctionnement de l’
équipe.
NIVEAU 2
l’affrontement
● Encourager et laisser
place au partage des
opinions divergentes
● Sensibiliser à la
communication
non-violente.
● Miser sur le caractère
interdisciplinaire de l’
équipe.
● Intervenir et faciliter la
communication entre les
parties prenantes
NIVEAU 3
La formation de
clans
● Prendre action rapidement
en attribuant des
responsabilités qui amènent
des membres des deux
clans à travailler ensemble
● Rappeler les règles de
fonctionnement groupal et
les valeurs de l’équipe.
● Parler individuellement aux
leaders implicites
NIVEAU 5 🔥
La rupture
● Faire des interventions
auprès des personnes
problématiques.
● Tirer des apprentissages
du départ de la
personne.
● Ne pas laisser les gens
se blesser ou porter
atteinte à la réputation
d’autrui
NIVEAU 4
L’escalade et l’
éclatement
● Ne pas hésitez à aller
chercher de l’aide
externe (désamorcer
avec la neutralité)
● Utiliser la diplomatie
● Élaborer un code de
conduite en
collaboration avec l’
équipe
● Clarifier vos attentes
envers les membres de
l’équipe
Niveau 0: Utiliser les rencontres d’équipe pour instaurer un sentiment de sécurité psychologique, favoriser l’échange de feed-back constructif
(courage) et inviter les membres de l’équipe à faire preuve de transparence. Aussi, il est important de demeurer attentif au modification de
climat de travail dans l’équipe.
Vos meilleurs outils pour la résolution de conflits:
L’écoute active, la diplomatie, la connaissance de soi et le souci de la neutralité.
Référence: Labelle, G. (2005). Comment désamorcer les conflits au travail. Éditions Transcontinental.

Les bases pour une bonne communication d’équipe
1-Établir des objectifs clairs
Vision produit, mission et valeur, plan d’action et
plan pour suivre les avancements
5-Communications efficaces
Bons outils, fréquence de la communication et
transparence de l’information
2-Définir les rôles et les
responsabilités
Réduit les conflits et optimise l'efficacité
de chacun.
4-Donner des commentaires constructifs
Capacité de donner et recevoir du feed-back
précis et offrant des solutions pour améliorer le
travail.
3-Favoriser l'écoute active
Partage d’idées ou de préoccupations, aisance à s’exprimer et équité des tours de paroles, environnement de travail respectueux et collaboratif.

L’importance d’un vocabulaire commun
Avoir un langage commun permet d’assurer une communication efficace et éviter les malentendus.
● Facilite la compréhension des idées et
des concepts
● Permet de s’assurer de la contribution
et le compréhension de chaque
membres
● Favorise la collaboration
● Facilite la résolution des problèmes
● Renforce la cohésion d’équipe
Construisez un glossaire propre à votre
fonctionnement d’équipe

L’importance d’un vocabulaire commun

Compréhension partagé du fonctionnement
● S’assurer d’avoir les mêmes modes de
fonctionnement entre les membres de l’équipe
● S’assurer que tous les membres ont les
formations nécessaires pour maîtriser les outils
● S’assurer que tous les membres de l’équipe
connaissant les canaux de communication et
comment les utiliser
● Identifier des moments d’alignement synchrone
entre les membres pour créer la communication
● S’assurer d’une compréhension commune de
comment et quand utiliser le synchrone et
l'asynchrone

À retenir !
Faire preuve
d’ouverture et de
proactivité
Post mortem
Rétrospective
Organiser des
séances de
formation et de
travail collaboratif
Encourager les
commentaires et
les échanges

Merci !
Sylvain Ethier
Co-fondateur,
Coach Expérimentation d’affaires et Agilité
Mylène Tremblay
Conseillère en développement et
transformation organisationnelle
/MyleneTremblay
/ethiersylvain

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