Vous connaissez l'histoire de Sully, le pilote qui a fait amerrir un avion de ligne sur l'Hudson, en sauvant tous ses passagers ? Je vous propose de raconter son histoire et en quoi elle nous montre que ce ne sont pas les frameworks qui compte dans une transformation Agile mais l'humain et l'empirisme !
5. Que disaient les simulations ?
Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
6. Quel aurait été le résultat si le pilote avait respecté la procédure
?
Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
De « présumé coupable ! » à héros
Co-pilote -
Jeffrey Skiles
7. Pourquoi les simulations se sont trompées ?
Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
8. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
La petite histoire de l’intelligence opérationnelle !
9. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Conclusion de l’histoire ?
La réaction du pilote et de l’équipage a
permis de sauver 155 vies et provoquée une
mise à jour de la check list à suivre en cas
de collision aviaires. Cet exploit a également
renforcé l'importance de la formation et de
la préparation des équipages de conduite
pour faire face à des situations d'urgence.
Intelligence opérationnelle Conduite du changement
10. « Le succès d'une transformation
agile dépend en grande partie de la
capacité de l'organisation à
accompagner le changement et à
développer une intelligence
opérationnelle, c'est-à-dire la
capacité à prendre des décisions
basées sur des données en temps
réel, à réagir rapidement aux
changements et à adapter les
pratiques pour obtenir des résultats
optimaux. »
Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Quel rapport avec une Transformation Agile ?
11. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Quels sont les principaux bénéfices d’une transformation Agile ?
12. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Quelles sont les principales raisons de l’échec d’une transformation à l’échelle ?
La résistance
au
changement
40%
Pas assez
d’engageme
nt de la
direction
42%
Culture
organisation
nelle rigide
41%
Absence
d’alignement
autour
d’objectifs
communs
39%
Absence de
mesure de la
performance
42%
Echec de la
gestion du
changement
40%
La
transformatio
n est pilotée
par
l’organisation
technique
31%
2/3 des entreprises qui poursuivent
une transformation agile ont déclaré
que leur organisation se contente de
faire du sur-place
Etude Planview
13. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Les
frameworks
ne suffisent
pas !
14. « Le plus grand danger, dans
les moments de turbulences, ce
n’est pas la turbulence, c’est
d’agir avec la logique d’hier. »
- Peter Drucker
Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Savoir s’adapter aux changement !
15. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Source : https://insights.tt-s.com/fr-fr/conduite-du-changement-agile
16. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Un changement à 2 vitesses !
Loi de Martec - Source : Scott Brinker - cheifmartech.com
Scott Brinker
Changement à un rythme exponentielle
Changement à un rythme logarithmique
17. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
L’entreprise est un système socio-technique !
Sous-système Social Sous-système Technique
Structure /
Organisation
Personnes /
Compétences
Produit / Valeur
Technologies / Outils
Source YouTube : Hymaia - Change management Orga et Tech : faites du changement une
habitude (Laurène Thénoz)
18. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Sous-système Social Sous-système Technique
Structure /
Organisation
Personnes /
Compétences
Produit / Valeur
Technologies / Outils
Source YouTube : Hymaia - Change management Orga et Tech : faites du changement une
habitude (Laurène Thénoz)
L’entreprise est un système socio-technique complexe en inter-dépendance !
19. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Remettre l’humain au centre de la conduite du changement
Accompagner
le changement
de culture de
l’entreprise
Créer une vision
claire de la
culture agile à
mettre en oeuvre
et des objectifs
(OKR)
Obtenir un
engagement fort
et visible de la
direction envers
la culture Agile.
Offrir un soutien
continu aux équipes
qui adoptent la
culture Agile
Établissez des
indicateurs clés de
performance (KPI)
pour suivre la
progression vers
une culture agile.
20. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Obtenir un engagement fort et visible de la direction envers
la culture Agile.
21. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Accompagner l’évolution de la culture d’entreprise
Source: https://aqoba.fr/ - Article: De la difficulté de se transformer: les lois de Larman
« Changer de culture commence par changer ce que les gens font : la nouvelle façon de penser viendra. »
John Shook (expert en Lean Management et anthropologue industriel)
22. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Offrir un soutien continu aux équipes qui adoptent la
culture Agile
L’expertise
opérationnelle et
l’adaptation au
contexte plus que
les Multi-
Certifications et
l’application rigide
d’un framework
23. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Créer une vision claire de la culture agile à mettre en oeuvre et
des objectifs (OKR)
24. Sully, ou comment l’humain est plus fort que les framework !
Établissez des indicateurs clés de performance (KPI)
Mesurer les apports
de la conduite du
changement
Mesurer la
performance des
processus et de la
transformation
Mesurer les apports
de la transformation
Agile sur votre
business
Le 15 janvier 2009, le capitaine Chesley Sullenberger, dit "Sully", et son copilote Jeffrey Skiles, montent à bord du vol 1549 de la compagnie US Airways à l'aéroport de LaGuardia, pour relier l'aéroport international Charlotte-Douglas. Trois minutes après le début du vol, à une altitude de 2 800 pieds (environ 850 m), l’Airbus A320 heurte une volée d’oiseaux, ce qui désactive les deux moteurs. Sans la poussée des réacteurs et se jugeant dans l’impossibilité d’atteindre les aéroports voisins (celui de Teterboro étant le plus proche), il amerrit sur le fleuve Hudson. L’équipage et les passagers sortent de l’appareil sans qu’il y ait de victimes. La presse et le public saluent le pilote comme un héros. Cependant, l’incident continue de travailler Sully qui dans un rêve voit l’avion s’écraser sur un bâtiment de la ville.
Le capitaine Sullenberger apprend que les données préliminaires de l’ACARS laissent penser que le moteur gauche tournait toujours, même au ralenti. Théoriquement, il aurait encore eu la possibilité de retourner à LaGuardia ou d’atterrir à Teterboro. Par ailleurs, le Conseil national de la sécurité des transports assure que, si l’on en croit plusieurs simulations informatiques confidentielles, l’avion aurait pu atterrir sans moteur en toute sécurité à l’un ou l’autre de ces aéroports.
Les deux simulations sont refaites et retransmises à l’audience, avec cette fois une pause de 35 secondes avant que l’avion ne soit dérouté. Le parcours vers LaGuardia se termine avec l’atterrissage de l’avion avant d’atteindre la piste, et celui vers Teterboro avec un crash dans des bâtiments avant l’aéroport. La direction annonce également que l’expertise du moteur gauche confirme le récit du capitaine Sullenberger selon lequel les impacts d’oiseaux l’ont endommagé et mis hors service : les données ACARS étaient fausses.
Elizabeth Davis conclut que le pilote a agi correctement en choisissant la meilleure parmi les options qui s’offraient à lui et a sauvé la vie des 155 personnes à bord. Le capitaine rappelle cependant que la réussite n'est pas personnelle, mais qu'elle concerne également le personnel volant, les secouristes, les aiguilleurs du ciel, les équipages des bateaux qui traversent l'Hudson qui sont intervenus, les plongeurs.
Chesley Sullenberger, dit « Sully » est un pilote de chasse puis pilote de ligne américain, expert en sécurité aérienne et enquêteur sur des accidents, auteur, conférencier et consultant né le 23 janvier 1951 à Denison au Texas.
Il devient chef de vol puis officier de formation, commande en tant que Blue Force des exercices Red Flag et atteint le grade de capitaine de l'United States Air Force14. Il est enfin affecté à un comité d'enquête sur les accidents d'aéronefs jusqu'à son départ de l'USAF en 198017.
Il est professeur invité au Centre pour la gestion des catastrophes de l'Université de Californie à Berkeley25,13.
Sullenberger a également étudié la psychologie derrière le maintien du fonctionnement d'un équipage de compagnie aérienne pendant une crise26.
En collaboration avec des scientifiques de la NASA, il co-écrit un article sur les contextes induisant des erreurs dans l'aviation13.