Quelques réflexions sur l'organisation et le Management

1. CONSTRUIRE
ORGANISER
ORDONNER& }
CONSEIL EN ORGANISATION
(N;F)
DANS LA MARINE
La passerelle est le centre nerveux d’un
navire : de la passerelle l’officier de quart a une vue
complète sur l’environnement extérieur. Il assure par
délégation la permanence du Commandement
pour la navigation, la sécurité et l’ensemble des activités
opérationnelles et fonctionnelles.
EN ARCHITECTURE
La passerelle est un pont destiné à permettre aux
personnes de franchir un obstacle, et de parvenir
à l’autre rive d’un cours d’eau.
EN INFORMATIQUE
Lapasserelle(enanglais,gateway)estlenomgénérique
d’un dispositif permettant de relier deux réseaux
informatiques de types différents.
EN CONSEIL EN
ENTREPRISE
La Passerelle est une société (à taille humaine)
qui accompagne les chefs d’entreprises à conduire
un changement et améliorer leur
fonctionnement global par les hommes et les
systèmes.
À propos
HUGUES DE PERETTI DE LA ROCCA
Marin et diplomate militaire, officier de liaison auprès
de l’OTAN (Londres), conseiller naval en Arabie Saoudite,
responsable de la coopération de défense...
Hugues a été formé à l’école navale (à Lanvéoc-Poulmic, près de Brest), formation d’excellence au
management par la théorie et la pratique. La vie en communauté, dans un contexte d’entraînement destiné
à atteindre en équipe un objectif difficile, nécessite la connaissance et le respect de l’autre et de ses
différences pour être optimale.
6 mois à bord d’un navire école, La Jeanne d’Arc, lui ont permis de développer ses compétences et son exercice du
commandement, d’appréhender l’efficacité d’un système où les actions sont rigoureusement décrites,
dans lequel chacun connait son rôle et ses tâches et se tient prêt à faire face à l’imprévu.
En 1985, il devient chef de service à bord d’un escorteur d’escadre anti sous-marins et depuis la passerelle,
il suit la route ordonnée par le commandant, assure la sécurité du navire et de son équipage (320 personnes) et la
continuité des opérations et du fonctionnement interne.
Il devient à 26 ans commandant en
second du pétrolier Papenoo à Tahiti,
chargé de ravitailler en carburant les sites
de Mururoa et de Hao, bases importantes
pour les essais nucléaires.
Une fonction qui lui a permis de revoir
l’ensemble des procédures dans
un souci de clarté, d’efficacité et de
performance.
En 1989, il embarque pendant 3 années consécutives à bord de
sous-marins et y développe une expertise accrue des « équilibres
humains et des règles de vie collective nécessaires à la survie ».
Il rejoint en 1996 la Direction Centrale de la
communication de la Marine et participe à la mise en
place de la communication interne. Il prendra
ensuite le commandement d’un bâtiment Amphibie à Toulon
puis intégrera le ministère des affaires étrangères.
En 2003, il plonge dans le monde des entreprises en tant que consultant
puis secrétaire général d’un cabinet d’avocats international.
]EN2014
Il créé La Passerelle pour
accompagner les PME dans
l’optimisation de leurs organisations.
Michel Tournier
Vendredi ou la vie sauvage
[
IL FAUT PATIEMMENT
SANS RELÂCHE

2. ENCORE
NE PAS PRÉVOIR,
C’EST DÉJÀ GÉMIR
CHAQUE MEMBRE DE L’ÉQUIPAGE SAIT DONC EN TOUTES CIRCONSTANCES
OÙ IL DOIT SE TROUVER, CE QU’IL DOIT FAIRE ET IL SAIT LE FAIRE. LE NAVIRE
EST AINSI PRÊT À PRENDRE LA MER.
Les instructions permanentes du Commandant
décrivent pour chaque domaine (opérations, navigation,
propulsion, sécurité, logistique, communication,
budgets...) la politique, les modes d’actions, les
délégations...
Des instructions particulières décrivent des situations
occasionnelles ou spécifiques.
Le registre des rôles précise la position et la tâche de
chacun en toutes circonstances : rôle au poste de combat,
rôle au poste de navigation, rôle à quai, rôle au poste de
sécurité...
La quasi totalité des activités fait l’objet de procédures et
de modes opératoires.
POURQUOI ?
Écrire oblige à réfléchir d’abord de manière
posée à la meilleure manière de faire, et sans
que l’esprit soit accaparé par l’émotion ou distrait
par d’autres évènements au moment de l’action.
Dans de telles circonstances, qui doit faire quoi,
quand, et comment ? C’est typiquement
une procédure en langage de qualiticien. Décrire
en amont revient à envisager le maximum de
situations et la meilleure manière de faire les
choses.
Apprendre oblige à comprendre et conduit à savoir.
Formation
Système
documentaire
Entraînement
Répéter est la condition du savoir-faire initial et de son
maintien car sans pratique on oublie. Bien maîtrisé, le
savoir-faire conduit à la confiance.
}
}
ORGANISER
POUR PRÉVOIR
Au moment de l’action, le contexte nous emmène parfois en
dehors du déroulement prévu. Il faut donc envisager le
maximum de situations, décrire précisément le cadre de l’action,
et les tâches de chacun de manière à être capable de sortir du
cadre en cas d’imprévu.
Plus je maîtrise les situations prévues, plus je serai apte à réagir
positivement à un imprévu. Les commandos marine appellent
cela les « cas non conformes ».
2
ANTICIPER
Prendre en compte
les enseignements des
expériences passées
Réfléchir à la manière
de faire
Écrire la manière de faire
Choisir les meilleurs
acteurs possibles
Former les acteurs
et former l’équipe
Entraîner les acteurs
et entraîner l’équipe
AGIR
Conduire l’action & réagir aux imprévus
AMÉLIORER
ANTICIPER
& Prendre en compte
les enseignements
de l’action
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6On ne peut pas tout prévoir, et c’est bien pour cette raison qu’il
faut prévoir au maximum.
Léonard de Vincil’a bien mieux dit :
ÉCRIRE,
FORMER,
RÉPÉTER
Débriefer

3. LE MANAGEMENT
& LES SAVOIRS
IL S’AGIT à la fois de valoriser ses actions
positives et de tirer les leçons de ses erreurs, pour son
propre épanouissement et pour celui de l’équipe.
IDENTIFIERles actions
positives et négatives que l’on a
menées.
MESURERl’intérêt de partager
l’expérience de ces actions.
IDENTIFIERles
interlocuteurs adhoc.
CHOISIRla manière
et informer.
Comme l’explique Delphine Minchella, enseignant chercheur à l’École du Management de
Normandie,insuffler cet état d’esprit au sein d’une équipe,oud’uneentreprise,
favorise le sentiment de reconnaissance et de justice individuelle des collaborateurs et
encourage la communication montante.
https://theconversation.com/savoir-savoir-etre-savoir-faire-et-faire-savoir-69159
On évoque généralement dans le monde des ressources humaines le tryptique des savoirs :
savoir - savoir-être - savoir-faire.
2autres FORMES DE SAVOIRméritent que l’on s’y attarde :
CE SAVOIR ENGLOBE
LA CAPACITÉ À :
S’ENRICHIRde ses
expériences et de celles des autres.
MESURERson propre potentiel
d’évolution (état des compétences,
capacité à améliorer son savoir-être et
son savoir-faire, adaptabilité).
CONNAÎTREl’environnement
professionnel (de plus en plus évolutif).
IDENTIFIERles opportunités
et imaginer l’avenir.
LA VISION DU
DIRIGEANT
La vision et la personnalité du dirigeant
déterminent les objectifs de l’entreprise et
son mode de fonctionnement.
L’HUMAIN
La valorisation de l’individu et la fluidité des
échanges interpersonnels conditionnent l’atteinte
des objectifs.
LES PROCESSUS
L’analyse fine des processus permet la mise
en place des procédures et des outils
nécessaires et suffisants pour améliorer
l’efficacité,laperformanceetl’efficience.
L’APPROPRIATION
Les solutions sont destinées à être
mises en œuvre en interne,
le consultant en organisation n’ayant
dans l’idéal qu’un rôle transitoire.
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UN ACCOMPAGNEMENT
SUR 4 AXES

4. LA PASSERELLE EN MISSION
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Hugues est intervenu au Cabinet dans un moment de développement difficile au sein de la structure.
Son écoute particulièrement attentive, son objectivité, sa connaissance de l’humain et sa vision
stratégique ont permis à chacun d’exprimer ses positions et ressentis, afin que soient à nouveau mis
en exergue les atouts et qualités de nos personnalités très différentes. Nos complémentarités se sont
à nouveau mieux coordonnées et une nouvelle répartition des responsabilités a été proposée dans la
perspective d’une atmosphère beaucoup plus propice au développement.
Virginie Bouchet - Avocate Associée VINCI
TÉMOIGNAGE
La demande :
Audit, analyse & solutions pour régler les dysfonctionnements organisationnels.
Format d’accompagnement :
Interview de tous les associés.
Analyse - synthèse.
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La demande :
À la suite de la visite de la Commission de sécurité de la Mairie, les installations communes situées
dans la Résidence des élèves de l’École Centrale Paris étaient menacées de fermeture si les locaux
n’étaient pas remis aux normes de sécurité. Le délai restant avant la nouvelle visite était de 12 jours
ouvrables pour tout remettre aux normes.
LA PASSERELLE
POURQUOI
en 5#
Hugues a accompli un travail à deux volets :
Une mission d’organisation,
essentiellement autour de la fonction
technique, mais débordant largement sur
les aspects administratifs et financiers. Il a su
dégager la bonne organisation en introduisant
des concepts très novateurs alors que les
habitudes de travail se caractérisaient par
l’immobilisme.
Il a su convaincre la direction et les acteurs
du bien-fondé de ses positions qui ont pu être
adoptées et mises en œuvre avec succès.
On retrouve dans ce deuxième volet les
caractéristiques majeuresd’Hugues:larigueuretle
charisme, mais il a, de plus, mis en œuvre une forte
capacité à repenser une organisation atypique et
trouverdessolutionsoriginalesetefficaces.
Géraud de Lassagne
Directeur de la Résidence des Élèves de l’École
Centrale
Une mission opérationnelle
consistant à reprendre, et au pied levé,
les fonctions d’un directeur technique
et de la sécurité démissionnaire. Il a su
agréger toutes les parties en présence,
avec fermeté et beaucoup d’attention.
Alors qu’il était extérieur à la société,
les personnels et usagers lui ont fait
confiance et il a créé une dynamique
de groupe très forte autour des opérations
nécessaires à la remise en état, en vue de
la visite de contrôle d’une commission de
sécurité.
Les qualités qu’Hugues a mises en œuvre
sur ce volet sont essentiellement sa rigueur
professionnelle et son charisme, sachant
susciter la confiance et motiver les plus
récalcitrants.
La demande :
Accompagnerledéveloppementdel’entrepriseparla
miseenplaced’uneorganisationmaissansexcès
de rigidité et sans « brider » les initiatives.
Format d’accompagnement :
La démarche organisationnelle globale a été
menée en partenariat avec PEGASUS Leadership :
J’ai connu Hugues à un moment particulier de la vie de l’entreprise. Nous sortions d’une
situation difficile et il était nécessaire de nous réorganiser pour partir dans de nouveaux
objectifs. Nous avions, à cause de notre situation, pris de très mauvaises habitudes en terme
d’organisation, nous étions dans un système D qui avait fait ses preuves mais qui ne nous
permettait pas un développement pérenne. Hugues a eu la patience de nous aider à nous
organiser. Nous avons mis en place la cartographie des processus, écrit avec son aide les
procédures indispensables pour nous professionnaliser. Il s’est adapté à nos besoins, à notre «
système D », nous accompagnant en respectant l’ADN de notre société. J’ai eu un grand plaisir à
travailler à ses côtés et je ne le remercierai jamais assez de ce qu’il nous a apporté !
Élisabeth Macé - Fondatrice Atlantic Nature
TÉMOIGNAGE
Entretiens individuels des membres du CODIR.
Identification et description de la vision stratégique.
Déclinaison et partage de la vision.
Stage PEGASUS Leadership pour aider
le CODIR à travailler ensemble.
Cartographie des processus.
Analyse et description des processus.
Définition des postes et
rédaction des fiches de poste.
Rationalisation des
réunions du CODIR.
« Un regard opérationnel, bienveillant mais sans concessions, pour analyser les points
forts et les fragilités d’une organisation et des hommes/femmes qui la composent. Et pour
proposer des solutions d’amélioration concrètes et durables !
L’expérience professionnelle d’Hugues au sein d’organisations complexes et atypiques
(navires de combat, sous-marins nucléaires, TPE ou... grands cabinets d’avocats
d’affaires) l’a amené à developper à la fois des outils d’analyse, des méthodes de travail
collaboratif et une posture de coaching/conseil particulièrement adaptés aux entreprises
en transformation et en recherche d’efficacité collective. »
Jérôme Mandin - Directeur associé PEGASUS Leadership
#Rompre la solitude du Commandement
#Naviguer sur l’avant
# Challenger la réflexion du Commandant
# Formaliser le processus de Command&Control
# Développer l’esprit d’équipage
Proposition de plan d’actions en réunion
d’associés. Des recommandations de type
organisationnel et humain.
TÉMOIGNAGE
contact@lapasserelle.paris
07 82 55 93 85
La Passerelle
22 rue Edgar Faure
75015 Paris
Accompagnement individuel de certains chefs
de service à la prise en main de leur poste.
Avis divers à la PDG sur les sujets
d’organisation et de management humain.
WWW.AGENCE-SMAC.COM
www.lapasserelle.paris