SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  12
« Knowledge 
Management » 
Par Nabil GHARIB 
Dans un monde extrêmement compétitif, les 
connaissances et l’expérience accumulées 
chez les membres de l’entreprise, sous forme 
de technologie, de savoir, de savoir faire, de 
stratégies ou autres, deviennent des 
ressources de première importance. Bien que 
difficile à quantifier cette 
masse de connaissances et 
expériences internes, elles 
représentent une 
composante essentielle du 
potentiel d’une entreprise. En 
effet, ce sont ces 
connaissances qui vont 
générer les compétences de 
demain qui feront à terme la 
différence avec les 
concurrents. Dés lors, on comprend l’intérêt de 
sauvegarder ce potentiel et de chercher à 
l’exploiter au mieux. (1). 
Le Knowledge management ou le management 
des connaissances est un concept qui a 
révolutionné la gestion de l’entreprise et a 
devenu le facteur déterminant de sa 
performance. Selon Gérard Donnadieu, (2) « le 
Knowledge Management est l’échange et la 
validation des connaissances nouvelles. C’est 
aussi la façon d’organiser l’extraction des 
connaissances actionnables (utilisables) au 
sein d’un répertoire immense et proliférant de 
savoirs. ». Le Knowledge management est un 
ensemble des méthodes et des techniques 
permettant d’identifier, d’analyser, d’organiser, 
de stocker et de fournir des connaissances aux 
membres de l’organisation, 
en particulier les savoirs 
crées par l’entreprise elle-même 
(recherche et 
développement) au acquis 
de l’extérieur (intelligence 
économique). C’est un 
ensemble de processus de 
valorisation de l’activité et de 
la compétence de 
l’entreprise, s’appuyant sur la circulation et la 
capitalisation des connaissances générées par l 
‘utilisation des nouvelles technologies de 
l’information. 
L’objectif du Knowledge Management est de 
manager tous les flux de connaissances tacites 
ou explicites, individuels ou collectifs, pour les 
combiner dans les activités et processus 
professionnels afin de créer une valeur. 
Egalement, Il vise à formaliser et échanger les 
savoirs spécifiques à la firme, fournir les 
informations utiles au moment opportun et
capitaliser les informations de manière 
organisée afin de les pérenniser. (3) 
1-L’Evolution du Knowledge management : 
Au cours des 15 dernières années, les attentes 
des entreprises par rapport au Knowledge 
Management ont évolué, et ce, en passant par 
trois générations : 
- Les démarches Knowledge Management 
de première génération tendent 
principalement vers la capitalisation de 
connaissances explicités (règles, modes 
opératoires, etc.) dans le but d’en faciliter la 
réutilisation et gagner ainsi 
en productivité. Ces 
démarches ont été 
dominées par les 
technologies et la 
modélisation des 
processus. Cependant on 
s’aperçoit vite que le 
contenu stocké dans les bases ne rend pas 
assez compte du contexte et que rien ne 
remplace finalement la relation directe avec la 
personne qui a vécu telle situation. On note 
également que les « idées » ou certaines 
« pratiques » naissantes résistent assez mal à 
la « mise en boîte ». 
- Les démarches Knowledge Management 
de la 2e génération cherchent donc 
également à créer et optimiser des réseaux 
humains de connaissance. Si l’on veut motiver 
des personnes à partager leurs savoirs et 
savoir-faire, il faut prendre en compte des 
facteurs culturels et humains : confiance, sens, 
réciprocité, etc. et non pas uniquement des 
outils ou des procédures. L’entreprise 
traditionnelle est souvent trop vaste et trop 
hiérarchisée pour que soient réunies les 
conditions favorables à l’échange de 
connaissance. 
- Les démarches Knowledge Management 
de 3e génération cherchent à recréer des 
communautés transversales, au sein 
desquelles les échanges de pratiques se font 
sans formalisme hiérarchique, et où 
l’apprentissage est intense. 
Ces trois étapes on permet 
de vivre le Knowledge 
Management comme un 
cycle permettant : 
 d’exploiter des 
connaissances 
existantes, 
 de capitaliser et transférer les savoirs 
pour les générations futures, 
 d’innover et de créer des connaissances 
nouvelles. 
2-La capitalisation des connaissances : 
La capitalisation des connaissances est l’une 
des voies les plus efficaces pour progresser 
dans un mode ultra-compétitif et turbulent, elle 
permet de faire une différence radicale par 
rapport au concurrent. Capitaliser les 
connaissances c’est extraire de la
connaissance stratégique par un travail 
spécifique d’identification pour restituer une 
connaissance transférable, appropriable et 
réutilisable. Elle implique que l’on constitue un 
capital qui sera en suite valorisé. Comme il est 
impossible de capitaliser toutes les 
connaissances de l’entreprise, on ne devra 
considérer que les connaissances qui seront 
jugées stratégiques. 
Pour capitaliser ses connaissances, l’entreprise 
doit déterminer ses connaissances 
stratégiques, par rapport à 
une orientation de service, 
une contrainte, une 
particularité, ou une difficulté 
perçue dans le 
fonctionnement (turn-over…), 
lister ces connaissances, en 
suite, elle devra déterminer 
les cibles visées ainsi que les 
personnes qui détiennent ces 
connaissances, et préciser exactement la forme 
sur laquelle elles sont conservées. (4) 
3-Processus de capitalisation des 
connaissances : 
Le processus de capitalisation des 
connaissances dans l’entreprise comprend 
plusieurs étapes centrées sur la notion de 
connaissances stratégiques : 
 le repérage ou l’identification des sources 
de connaissances : il s’agit de déterminer 
où se trouve ou qui possède l’information, 
dans le domaine qui a été reconnu comme 
critique pour l’entreprise, 
 leur formalisation, leur organisation et leur 
stockage, 
 leur distribution, se fera par des techniques 
de réseau (intranet ou internet) 
 et leur maintenance. il s’agit de mettre à 
jour, de compléter de maintenir le système. 
(5) 
Evidemment le développement d’un système 
de capitalisation des connaissances, n’est pas 
une chose facile, il faut combiner des aspects 
techniques, des aspects humaines et aspects 
d’organisation. 
4-Le transfert d’expertise : 
En vue d’éviter les pertes de 
savoir résultant du départ de 
personnel critique (le papy 
boom, les départs à la retraite, 
le turnover) les entreprises 
doivent capitaliser et 
transférer les connaissances implicites et 
explicites. Pour cela, le transfert d’expertise 
devient une nécessité car il permet de 
développer les potentiels humains en 
permanence. L’entreprise doit permettre aux 
individus de savoir à quelle porte frapper pour 
obtenir telle ou telle information, le 
comportement à adopter dans telle ou telle 
situation. L’objectif est de permettre aux 
individus d’agir avec plus de sécurité et de 
liberté.
En principe, le transfert d’expertise concerne le 
savoir faire acquis par les experts de 
l’entreprise, il est défini comme un ensemble 
de connaissances aptes à se transformer en 
action quand le besoin s’en fait sentir. Aussi, il 
doit intégrer la capacité de l’individu à agir et 
interagir avec environnement où les situations 
sont souvent dissemblables, à faire face à des 
situations inconnues que la connaissance ou la 
logique seuls ne peuvent résoudre. C’est un 
savoir faire qui couvre plusieurs dimensions : 
(son usage, son utilité, sa capacité à être 
partagé, sa valeur et sa rareté). 
Le savoir faire au sein d’une 
entreprise peut être décomposé 
en quatre classes de 
connaissances : 
-un savoir faire banalisé : qu’est 
une connaissance acquise par 
l’expérience, mais qui ne revêt 
pas un caractère 
d’exceptionnalité, c’est un savoir faire qui peut 
être maitrisé ou connu par l’ensemble des 
entreprises du secteur. 
-un savoir faire stabilisé : est une connaissance 
suffisante pour être modélisable dans l’action. 
c’est un savoir faire reproductible sans 
contrainte majeure. 
-un savoir faire proactif : repose toujours sur 
une base de connaissance modélisable dans 
l’action, mais enrichie des compétences qui 
permettent de faire face à des situations non 
décrites ou pour laquelle il n’y a pas 
d’antériorité, c’est un savoir qui permet à 
l’entreprise d’améliorer sa propre connaissance 
du sujet et ainsi d’en repousser les limites. Par 
ailleurs, il permet d’anticiper ou de mettre en 
action une solution novatrice autorisant l’action 
dans un contexte incertain. 
-un savoir faire unique : c’est un savoir faire 
rare et présente une grande valeur pour 
l’entreprise. On l’assimile à la compétence clé 
pour l’entreprise qui la possède. (6) 
5-Les avantages du Knowledge 
Management : 
L’adoption de la politique du 
Knowledge Management au 
sein de l’entreprise contribue à 
la réalisation des objectifs 
suivants : 
-Créer la synergie entre les 
membres de l’entreprise, surtout 
les anciens et les nouvelles 
récurés, 
-Valoriser le capital intellectuel de l’entreprise, 
-Mettre en place les pratiques de collaboration 
entre les collaborateurs, 
-Encourager le transfert du savoir faire (Know 
How), 
-Favoriser la prise des décisions et le 
raisonnement. 
6-Les limites du Knowledge management : 
Le Knowledge Management reste un concept 
nouveau pour les entreprises qui trouvent des 
difficultés à quantifier son retour
d’investissement, une deuxième limite est que 
trop de formalisation paralyse l’innovation, si 
l’organisation fige le transfert des 
connaissances dans le cadre des procédures 
trop formelle, elle interdira à l’individu et au 
groupe d’explorer les brèches ouvertes par 
l’événement inattendu (the Eureka Factor) (7). 
La troisième limite est la mise en évidence 
dans le cas où l’information ou la connaissance 
est peu formalisable. En effet, nous pouvons 
constater des différents degrés de 
formalisation. Nous prendrons pour exemple 
l’importance des différentes pratiques 
gestuelles et des savoirs 
informels qui sont 
considérables. Leur 
consignation sous forme de 
procédures fixées et 
réutilisables n’est pas 
forcément possible ni 
souhaitable. Une autre 
limite intéressante consiste à se demander 
jusqu’où l’expérience peut réellement se 
transmettre. En effet, la connaissance des 
conséquences de nos actes est une chose 
mais seule la réitération personnelle de 
l’expérience joue un rôle véritable 
d’enseignement. Le cas échéant, il n’y aurait 
plus de conflit intergénérationnel entre 
professeurs et élèves. L’erreur est ainsi source 
d’enseignement et il est donc en partie illusoire 
d’imaginer qu’une codification parfaite des 
expériences passées suffit à garantir leur 
application. La gestion des connaissances par 
l’intranet suppose une codification du savoir, 
mobilisant essentiellement des connaissances 
explicites. (8). 
Ainsi, la connaissance codifiée peut être 
transmise très facilement par l’intranet, dont le 
rôle est unanimement reconnu dans la 
littérature mais ces technologies ne peuvent en 
aucun cas remplacer le face-à-face qui est 
souvent un pré-requis indispensable pour la 
gestion des connaissances tacites. 
Une dernière limite soulevée par Métais et 
Moingeon (2001) consiste à dire que la solution 
technique offerte par l’intranet, notamment, ne 
permet pas de gérer la 
totalité des connaissances. 
En effet, une confiance 
excessive dans le système 
d’information peut entraîner 
une perte partielle du sens 
de la réalité, conduisant les 
individus à considérer qu’ils maîtrisent de 
manière exhaustive toute la connaissance. 
7-Les méthodes de Knowledge 
management 
Les mécanismes et les méthodologies de 
transfert ou de gestion des connaissances 
choisis par les entreprises peuvent être très 
divers et sont plus souvent complémentaires 
que concurrents. Les méthodologies que nous 
allons présenter se regroupent en quatre 
catégories : 
 Les méthodes de formalisation des 
retours d’expérience
La méthode REX ou retour d’expérience : 
REX (retour d’expérience) est une méthode de 
conservation de la connaissance dont l’objectif 
est de permettre la maîtrise du cycle de retours 
d’expériences à travers le système de gestion 
de l’expérience de l’entreprise (SGEE). Le 
SGEE repose sur deux processus : le premier 
capte l’expérience produite, le second fournit 
les éléments de cette connaissance. Entre ces 
deux processus, intervient le stockage qui 
constitue la véritable mémoire de l’entreprise. 
Cette mémoire est disponible sur une base de 
données contenant tous les 
éléments d’expériences dont la 
structuration s’obtient à partir 
de procédures codifiées. La 
consultation s’effectue en 
langage libre permettant ainsi 
de retrouver les 
expérimentations accumulées. 
Elles se présentent sous la 
forme de dossiers 
d’informations ordonnés par domaines de 
pertinence et complétés de la documentation 
adéquate. Cette méthode est utilisée par EDF 
et l’Aérospatiale (gestion de l’expérience du 
Concorde et des Airbus). 
CAPEX (Capitalisation de l’expérience) 
Méthode de capitalisation pour les PME (10 à 
2000 salariés). Le savoir-faire fait l’objet d’une 
retranscription par notes de synthèse 
thématiques datées, qui sont enregistrées sur 
une base de données capitalisant les 
différentes expériences réalisées. La 
formalisation de l’expérience s’obtient en 
procédant par les étapes suivantes : 
 Identifier clairement les savoirs 
stratégiques (ou compétences-clés) ; 
 Procéder au recensement des savoirs à 
capitaliser identifiés par grands 
domaines ; 
 La connaissance, une fois formalisée par 
écrit, fait l’objet d’une analyse de 
faisabilité pédagogique afin d’estimer sa 
« valeur transférable ou reproductible ». 
C’est l’étape de la 
formalisation du transfert 
des connaissances en 
fonction des besoins des 
utilisateurs potentiels. 
La mise en oeuvre de cette 
méthodologie nécessite le 
recours à un consultant 
spécialisé dans le domaine du 
management des connaissances et les 
méthodologies de modélisation du système de 
connaissance de l’entreprise 
La méthode MEREX ou mise en règle de 
l’expérience : 
MEREX (Mise En Règle de l’expérience) est 
une méthode de capitalisation de l’expérience 
mise au point par Jean-Claude Corbel en 1995, 
à la suite d’un benchmark avec l’Aérospatiale, 
pour l’amélioration des processus de 
l’ingénierie des véhicules de Renault.
Dans un contexte de processus industriel, 
capitaliser l’expérience acquise d’un projet à 
l’autre est un gain de temps et d’argent 
considérable, à condition cependant que le 
système soit suffisamment simple d’utilisation 
pour simplifier la vie des acteurs au lieu de la 
compliquer encore davantage. 
 Les méthodologies de modélisation du 
système de connaissance de 
l’entreprise 
La méthode MKSM : 
MKSM (Method for Knowledge Système 
Management) se donne pour 
finalité d’observer et de 
maîtriser le système de 
connaissance dans sa 
globalité et dans sa 
complexité ; pour cela trois 
points de vue indissociables 
sont définis : 
1. point de vue ontologique 
ou structurel : le système est 
vu comme un ensemble d’objets ; 
2. point de vue phénoménologique ou 
fonctionnel : le système est vu comme 
agissant, « faisant quelque chose » ; 
3. point de vue génétique ou évolutif : le 
système est vu dans son évolution au cours du 
temps et en accord avec son projet. 
Cette méthode est soutenue par trois concepts 
fondamentaux : 
1er Concept : L’objet à connaître n’est qu’une 
partie au sein d’un plus grand tout ; il doit 
d’abord être perçu dans sa relation 
fonctionnelle avec son environnement, sans 
soucier, dans un premier temps, d’établir une 
image fidèle et exhaustive de sa structure 
interne, dont l’existence et l’unicité ne seront 
jamais tenues pour acquises définitivement ; 
2eme Concept : l’objet doit être connu dès sa 
phase de conception, et non pas seulement au 
moment de son analyse, ce qui revient à le 
représenter comme objet signifiant et 
fonctionnant ; 
3eme Concept : Le système 
d’information doit être 
approché comme un modèle 
systémique de l’organisation ; 
il constitue un niveau 
intermédiaire organisant la 
correspondance entre un 
système de décision et un 
système opérant. 
La méthode KADS II : 
KADS (Knowledge Analysis and 
Design/Support) est une méthode de 
modélisation du système de connaissance de 
l’entreprise mise au point par Joost BREUKER 
et Bob WIELINGA de l’université d’Amsterdam, 
en 1985. Cette méthode a évolué en 1990 pour 
devenir « Common KADS » (Kads II). 
La méthode « Common KADS » a pour objectif 
une modélisation de résolution de problème de 
l’entreprise centré sur l’analyse du processus et
du flux d’acquisition des connaissances. Cette 
méthode va, par exemple, analyser la façon par 
laquelle un expert va apporter une solution à un 
problème et formalisera cette résolution. 
 Les méthodes de formalisation des 
savoirs non formalisés 
Les deux catégories de méthodes présentées 
auparavant assistent les professionnels dans le 
processus d’explicitation des savoirs, dans le 
but d’alimenter un réservoir de connaissance, 
autrement dit la mémoire organisationnelle 
contenant des éléments explicites de 
connaissance. 
Il convient pour compléter ces 
méthodologies d’aborder 
l’interaction non explicite entre 
les professionnels. 
Les FAQs : 
L’acronyme FAQ signifie en 
anglais Frequently Asked 
Questions, en français Foires 
Aux Questions ne sont ni des foires ni des 
forums, mais un texte écrit par un auteur-expert, 
structuré en une liste très ordonnée de 
questions-réponses. 
L’idée sous-jacente est de renverser 
complètement le dispositif de transfert de 
connaissances entre experts et individus, en 
repartant des questions les plus souvent 
posées par ces derniers. 
Le benchmarking : 
Le benchmarking est un processus 
systématique d’évaluation des produits, des 
services et des procédés des concurrents les 
plus sérieux ou des entreprises reconnues 
comme leaders, dans le but d’une amélioration 
de ses propres performances. La collecte 
d’informations se fait par échange ouvert et 
réciproque. 
Chevron Corporation, compagnie pétrolière 
nord-américaine, définit les meilleures pratiques 
(Best Practices) comme « toute pratique, savoir 
ou savoir-faire qui a démontré 
son efficacité ou sa valeur dans 
une partie de l’entreprise et qui 
est applicable à une autre partie 
de l’entreprise ». Ces bonnes 
pratiques ne doivent pas 
forcément être d’origine interne 
à la maison. 
8-Comment réussir la 
démarche Knowledge 
Management 
Pour réussir la démarche de Knowledge 
Management, l’entreprise doit adopter les 
activités suivantes : 
-Créer une vision globale de Knowledge 
Management au sein de l’entreprise ; 
-Se concentrer sur les avantages et les impacts 
du Knowledge Management ; 
- Créer un capital intellectuel de 
l’entreprise ; 
- Evaluer les pratiques du Knowledge 
Management des employés ;
- Favoriser le partage et l’échange des 
idées ; 
- Mettre en place une infrastructure pour 
améliorer les pratiques de Knowledge 
Management entre les collaborateurs ; 
- Mettre en place une entité chargée du 
Knowledge Management ; 
- Organiser des tables rondes sur le 
Knowledge Management ; 
- Communiquer sur les avantages et les 
réalisations du Knowledge 
Management ; 
- Récompenser 
l’innovation et les 
recherches 
concernant le 
Knowledge 
Management. 
9-Cas Pratique : 
Le knowlege Management au sein du 
Groupe OCP : 
En vue de faire face à la perte des bonnes 
pratiques et des expériences cumulées depuis 
le démarrage des industries chimiques de Safi 
au milieu des années 1960, Maroc Phosphore 
Safi, filiale du Groupe OCP , a mené à bien une 
opération novatrice en s’appuyant sur le 
concept du « Knowledge Management ». 
 De la capitalisation des bonnes 
pratiques au transfert d’expertise 
Les connaissances et les expériences 
cumulées par les entreprises sont considérées 
comme étant leur principale richesse. Ces 
connaissances se déclinent généralement à 
travers les technologies utilisées, les processus 
de production, les savoirs procéduraux, les 
savoir-faire des équipes et des collaborateurs, 
les stratégies adoptées, etc. Elles constituent, 
de ce fait, le capital immatériel de l’entreprise et 
un élément essentiel de sa mémoire collective. 
Comme toute entreprise d’envergure 
internationale, le Groupe OCP se préoccupe en 
permanence de la pérennité de ses savoir-faire 
névralgiques et des 
expériences cumulées dans 
les différents domaines 
d’activités, notamment dans 
ses métiers de base. Dans 
bien des cas, ce sont les 
collaborateurs qui en 
deviennent les principaux 
dépositaires au prix d’un long processus 
d’acquisition et de développement lié à 
l’exercice de leur activité professionnelle au 
quotidien. Non formalisées, voire même à la 
perte totale. 
A partir de la fin des années 1990, les 
industries chimiques de Safi se sont trouvées 
confrontées à la problématique des départs à la 
retraite représentant 40% des effectifs en 
activité. C’est dans ce contexte très particulier 
qu’une nouvelle entité baptisée « Projet 
Transfert d’expertise » a été crée.
L’une des premières missions que cette entité a 
dû mener à bien, en liaison avec les différents 
acteurs concernés dans les entités 
opérationnelles, a concerné la problématique 
de la relève. 
Mobilisant plusieurs équipes de responsables 
et collaborateurs, la démarche a consisté à 
aider les agents identifiés comme étant des 
« experts » à 
formaliser leurs 
pratiques 
professionnelles et 
leurs 
connaissances des 
installations, en vue de les transmettre aux 
jeunes recrues. 
Pour le cas du Groupe OCP, des expériences 
pilotes ont été initiées, en matière notamment 
de transfert d’expertise des anciens vers les 
jeunes, et ont concerné aussi bien les sites 
miniers (à Youssoufia notamment) 
qu’industriels (à Safi). L’expérience menée au 
niveau du site de Safi est sans doute la plus 
avancées et mérite donc d’être partagée. 
Dans un premier temps, un vaste programme 
de formation aux techniques de transfert 
d’expertise ciblant tous les agents seniors, a 
été lancé en liaison avec le service formation et 
perfectionnement de Safi. Ce programme 
d’envergure a touché prés de 700 agents de 
maitrise et ouvriers travaillant dans les 
différents services de la plateforme industrielle 
du site. 
La mise en oeuvre du transfert d’expertise à 
proprement parler s’est déroulée par la suite en 
deux étapes : 
- d’une part, l’élaboration d’un recueil des 
connaissances des personnes formées 
sur Cdrom, qui a été utilisé dans la 
formation initiale des niveaux 
embauchés ; 
- et d’autre part, 
le 
déroulement 
effectif du 
transfert 
d’expertise 
sur le terrain entre les séniors et 
apprentis. 
Suite au lancement du transfert d’expertise, 
Maroc Phosphore Safi s’est engagé dans 
l’expérimentation d’un système informatique de 
capitalisation et de valorisation des 
connaissances « on line » sur une légende 
production d’acide phosphorique. 
Tout comme la démarche précédente, il s’agit 
de faire face au risque de perte des bonnes 
pratiques et des expériences lié aux départs 
prévisionnels à la retraite, mais également 
d’asseoir une bonne maîtrise du métier de 
l’entreprise qu’est la conduite des procédés 
( mise en oeuvre des opérations de fabrication 
des produits finis). 
Le domaine de la conduite des procédés se 
caractérise, à l’OCP, par un manque de 
capitalisation et de mise en commun des
expériences et des bonnes pratiques, et un 
transfert de compétences peu structuré en 
direction des nouveaux embauchés. 
En vue de pallier à ces lacunes et progresser 
dans la voie du Management des 
Connaissances, l’OCP a mis en place un 
système informatique de Valorisation des 
Connaissances Industrielles « VAINCT » dans 
la conduite du procédé Rhône-Poulenc, au 
niveau d’une ligne de production d’acide 
phosphorique. 
Il s’agit d’une application industrielle du 
Knowledge Management, développée en 
collaboration avec la 
Direction des systèmes 
d’information. Le serveur de 
connaissances permet une 
capitalisation structurée et 
continue des savoir-faire 
individuels et collectifs, des 
expériences et des bonnes 
pratiques, ce qui suscitera la création d’une 
expérience collective et la constitution d’un 
référentiel de conduite du procédé. 
Le système « VAINCT » permet de valoriser 
l’expérience des agents en collectant leurs 
connaissances et leurs solutions aux problèmes 
rencontrés dans une base de données enrichie 
au fur et à mesure. Comme cette remontée 
d’information est accessible à tout le monde, 
cet outil apporte en pratique une aide à la prise 
de décisions et particulièrement en cas 
d’incident. 
Les démarches de transfert d’expertise et de 
capitalisation de connaissances menées au 
niveau du site de Safi constituent des actions 
essentielles d’anticipation des départs des 
experts. L’instauration d’une démarche de 
management de la connaissance au sein du 
Groupe reste néanmoins un vaste chantier qui, 
par son implication sur l’organisation du travail, 
doit faire l’objet d’une réflexion globale et 
concertée entre les différentes entités du 
Groupe. 
C’est dans cet objectif qu’un groupe de travail, 
réunissant plusieurs compétences du Groupe, a 
été constitué en 2005, à 
l’initiative de la Direction des 
Ressources Humaines, suite 
à la première réflexion 
Knowledge Management en 
2003, ce groupe de travail a 
pour vocation de canaliser la 
réflexion et de susciter 
l’initiative dans ce domaine. 
Cette approche permettra notamment, comme 
l’espèrent ses promoteurs, de sauvegarder 
l’expertise et le savoir faire cumulés des 
années durant par l’entreprise dans des métiers 
spécifiques et stratégiques, tel la géologie et 
minéralurgie etc. 
Conclusion : 
L’objectif du Knowledge Management est de 
mettre en place un contexte favorisant le 
partage des savoirs et savoir-faire. L’entreprise 
devient un lieu d’échanges, de rencontres, de
mixité des logiques et une communauté de 
pratiques. Une initiative Knowledge 
Management doit toujours venir de l’intérieur du 
Management et non de l’extérieur. 
Le rôle du Knowledge Manager est de faire 
émerger les connaissances d’un savoir-faire 
intériorisé et de les faire circuler lors des 
réunions organisées. De façon générale sa 
mission principale est de développer la culture 
Knowledge Management. Pour cela, le 
Knowledge Manager doit faire prouve d’un 
savoir faire basé sur le leadership, un goût pour 
les relations humaines, et qu’il instaure un 
climat de confidence dans son réseau, la façon 
dont il organise les choses s’agence avec 
cohérence et efficacité. 
Outillé des technologies de la 
communication : mails, 
visioconférences, mais surtout 
l’intranet et les outils de travail 
collaboratif, le Knowledge 
Manager vise à faciliter les 
échanges entre les membres de 
l’entreprise. Pour justifier son raison d’être, le 
Knowledge Manager cherche à mesurer l’effet 
de la gestion des connaissances dans 
l’entreprise, à travers les retours d’expérience 
et les témoignages sur l’efficacité réalisée via 
l’échange des informations ce qui permet 
d’éviter facilement les erreurs communes « 
Learning by doing ». 
Bref, le Knowledge Management, selon Jean- 
François Ballay l’un des pionniers en France de 
la gestion de la connaissance, participe au 
changement des mentalités et au 
développement de l’économie des savoirs, c’est 
un révélateur de l’état de santé de l’entreprise. 
Si on suit une logique comptable et financière, 
on ampute l’entreprise d’une richesse 
primordiales : « le capital humain- l’intelligence, 
la créativité, les connaissances ».C’est la 
même idée à l’échelle de la nation : si on réduit 
les budgets pour la culture et la recherche, on 
suicide son pays. 
Bibliographie : 
1. Bruno Barjou : savoir transmettre son 
expérience et son savoir faire. 
2. Gérard Dannadieu : le management des 
connaissances : Mythe ou réalité ? 
3. Thomas H.Davenport : 
some principles of 
Knowledge Management, 
1995 
4. J.P.A Barthès : 
capitalisation des 
connaissances et 
intelligence artificielle 
5. Michel Grundstein : développer un système à 
base de connaissance : un effort de 
coopération pour construire en commun un 
objet inconnu. CP21. Paris.Nov 94 
6. Jean-Yves Bûck : connaissances, changeons 
de paradigme. 
7. Roy Rowan :The Intuitive Manager 
8. Michel Durampart : les enjeux du Knowledge 
Management entre processus organisationnel 
et dispositif managérial.

Contenu connexe

Tendances

Knowledge management : méthodes , pratiques et outils
Knowledge management : méthodes , pratiques et outils Knowledge management : méthodes , pratiques et outils
Knowledge management : méthodes , pratiques et outils Morjen Henda
 
Présentation de soutenance de PFE - La digitalisation des points de vente
Présentation de soutenance de PFE - La digitalisation des points de ventePrésentation de soutenance de PFE - La digitalisation des points de vente
Présentation de soutenance de PFE - La digitalisation des points de venteYousra Beddaou
 
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiers
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiersDigitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiers
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiersNeïla Meknassi
 
Cours stratégie d'entreprise.ppt
Cours stratégie d'entreprise.pptCours stratégie d'entreprise.ppt
Cours stratégie d'entreprise.pptDsireAttmn
 
PFE L’ENTREPRENEURIAT ET LES JEUNES AU MAROC
PFE L’ENTREPRENEURIAT ET LES JEUNES AU MAROCPFE L’ENTREPRENEURIAT ET LES JEUNES AU MAROC
PFE L’ENTREPRENEURIAT ET LES JEUNES AU MAROCBEL MRHAR Mohamed Amine
 
Entrepreneuriat fst
Entrepreneuriat fstEntrepreneuriat fst
Entrepreneuriat fstSanae HANINE
 
Cours Management stratégique
Cours Management stratégique Cours Management stratégique
Cours Management stratégique Achraf Nadim
 
INTELLIGENCE ECONOMIQUE
INTELLIGENCE ECONOMIQUEINTELLIGENCE ECONOMIQUE
INTELLIGENCE ECONOMIQUEBabacar LO
 
Exemple de fiche recapitulative de projet
Exemple de fiche recapitulative de projetExemple de fiche recapitulative de projet
Exemple de fiche recapitulative de projetJamaity
 
Chapitre2 les formes entrepreneuriales
Chapitre2 les formes entrepreneurialesChapitre2 les formes entrepreneuriales
Chapitre2 les formes entrepreneurialesCharfi Mohamed Amin
 
Transformation digitale
Transformation digitaleTransformation digitale
Transformation digitaleAmeniBoubaker2
 
Rapport pratique intelligence économique au maroc fffffinal
Rapport pratique intelligence économique au maroc fffffinalRapport pratique intelligence économique au maroc fffffinal
Rapport pratique intelligence économique au maroc fffffinalMayassor Adrogbayoristic
 
La dématérialisation et la digitalisation des documents et procédures (CAS DG...
La dématérialisation et la digitalisation des documents et procédures (CAS DG...La dématérialisation et la digitalisation des documents et procédures (CAS DG...
La dématérialisation et la digitalisation des documents et procédures (CAS DG...Badr Mouhaid
 
Communication interne entreprise
Communication interne entrepriseCommunication interne entreprise
Communication interne entrepriseLITTLE FISH
 
Transformation Digitale et Performances Economiques des Banques en Zone CEMAC
Transformation Digitale et Performances Economiques  des Banques en Zone CEMACTransformation Digitale et Performances Economiques  des Banques en Zone CEMAC
Transformation Digitale et Performances Economiques des Banques en Zone CEMAClancedafric.org
 
Transformation digitale de la fonction rh
Transformation digitale de la fonction rhTransformation digitale de la fonction rh
Transformation digitale de la fonction rhAntoine ANGLADE
 
Principes de l’intelligence économique
Principes de l’intelligence économiquePrincipes de l’intelligence économique
Principes de l’intelligence économiqueBAHLOUL LOTFI
 
Conduite du changement : Etude de Cas IBM
Conduite du changement : Etude de Cas IBMConduite du changement : Etude de Cas IBM
Conduite du changement : Etude de Cas IBMHELENE FRIEH
 

Tendances (20)

Knowledge management : méthodes , pratiques et outils
Knowledge management : méthodes , pratiques et outils Knowledge management : méthodes , pratiques et outils
Knowledge management : méthodes , pratiques et outils
 
Présentation de soutenance de PFE - La digitalisation des points de vente
Présentation de soutenance de PFE - La digitalisation des points de ventePrésentation de soutenance de PFE - La digitalisation des points de vente
Présentation de soutenance de PFE - La digitalisation des points de vente
 
ENTREPRENEURIAT
ENTREPRENEURIAT ENTREPRENEURIAT
ENTREPRENEURIAT
 
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiers
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiersDigitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiers
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiers
 
Cours stratégie d'entreprise.ppt
Cours stratégie d'entreprise.pptCours stratégie d'entreprise.ppt
Cours stratégie d'entreprise.ppt
 
PFE L’ENTREPRENEURIAT ET LES JEUNES AU MAROC
PFE L’ENTREPRENEURIAT ET LES JEUNES AU MAROCPFE L’ENTREPRENEURIAT ET LES JEUNES AU MAROC
PFE L’ENTREPRENEURIAT ET LES JEUNES AU MAROC
 
Entrepreneuriat fst
Entrepreneuriat fstEntrepreneuriat fst
Entrepreneuriat fst
 
Cours Management stratégique
Cours Management stratégique Cours Management stratégique
Cours Management stratégique
 
INTELLIGENCE ECONOMIQUE
INTELLIGENCE ECONOMIQUEINTELLIGENCE ECONOMIQUE
INTELLIGENCE ECONOMIQUE
 
Exemple de fiche recapitulative de projet
Exemple de fiche recapitulative de projetExemple de fiche recapitulative de projet
Exemple de fiche recapitulative de projet
 
Chapitre2 les formes entrepreneuriales
Chapitre2 les formes entrepreneurialesChapitre2 les formes entrepreneuriales
Chapitre2 les formes entrepreneuriales
 
Transformation digitale
Transformation digitaleTransformation digitale
Transformation digitale
 
Rapport pratique intelligence économique au maroc fffffinal
Rapport pratique intelligence économique au maroc fffffinalRapport pratique intelligence économique au maroc fffffinal
Rapport pratique intelligence économique au maroc fffffinal
 
Memoire de master en GRH
Memoire de master en GRHMemoire de master en GRH
Memoire de master en GRH
 
La dématérialisation et la digitalisation des documents et procédures (CAS DG...
La dématérialisation et la digitalisation des documents et procédures (CAS DG...La dématérialisation et la digitalisation des documents et procédures (CAS DG...
La dématérialisation et la digitalisation des documents et procédures (CAS DG...
 
Communication interne entreprise
Communication interne entrepriseCommunication interne entreprise
Communication interne entreprise
 
Transformation Digitale et Performances Economiques des Banques en Zone CEMAC
Transformation Digitale et Performances Economiques  des Banques en Zone CEMACTransformation Digitale et Performances Economiques  des Banques en Zone CEMAC
Transformation Digitale et Performances Economiques des Banques en Zone CEMAC
 
Transformation digitale de la fonction rh
Transformation digitale de la fonction rhTransformation digitale de la fonction rh
Transformation digitale de la fonction rh
 
Principes de l’intelligence économique
Principes de l’intelligence économiquePrincipes de l’intelligence économique
Principes de l’intelligence économique
 
Conduite du changement : Etude de Cas IBM
Conduite du changement : Etude de Cas IBMConduite du changement : Etude de Cas IBM
Conduite du changement : Etude de Cas IBM
 

En vedette

Gestion des connaissances dans l'entreprise 2.0
Gestion des connaissances dans l'entreprise 2.0Gestion des connaissances dans l'entreprise 2.0
Gestion des connaissances dans l'entreprise 2.0Anthony Poncier
 
Logiciels gatuits pour la gestion des connaissances
Logiciels gatuits pour la gestion des connaissancesLogiciels gatuits pour la gestion des connaissances
Logiciels gatuits pour la gestion des connaissancesPatrice Chalon
 
OCDIE : Gestion de l’Information et des Connaissances
OCDIE : Gestion de l’Information et des ConnaissancesOCDIE : Gestion de l’Information et des Connaissances
OCDIE : Gestion de l’Information et des ConnaissancesAref Jdey
 
Une approche du Knowledge management
Une approche du Knowledge managementUne approche du Knowledge management
Une approche du Knowledge managementIsabelle GUYOT
 
Workshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétences
Workshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétencesWorkshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétences
Workshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétencesPerrein Jean-Pascal
 
Introduction Au Cours G C
Introduction Au Cours  G CIntroduction Au Cours  G C
Introduction Au Cours G Cpistesil
 
Knowledge Management Presentation
Knowledge Management PresentationKnowledge Management Presentation
Knowledge Management Presentationkreaume
 
Introduction to Knowledge Management
Introduction to Knowledge ManagementIntroduction to Knowledge Management
Introduction to Knowledge ManagementMiera Idayu
 
DOCUMENTATION ELECTRONIQUE EN BU : LES CONTRE-MODELES, LES SOLUTIONS… ET LES ...
DOCUMENTATION ELECTRONIQUE EN BU : LES CONTRE-MODELES, LES SOLUTIONS… ET LES ...DOCUMENTATION ELECTRONIQUE EN BU : LES CONTRE-MODELES, LES SOLUTIONS… ET LES ...
DOCUMENTATION ELECTRONIQUE EN BU : LES CONTRE-MODELES, LES SOLUTIONS… ET LES ...Pierre Naegelen
 
Offre technique animation de formation ingenierie de formation
Offre technique animation de formation ingenierie de formationOffre technique animation de formation ingenierie de formation
Offre technique animation de formation ingenierie de formationNabil Gharib
 
Knowledge management
Knowledge managementKnowledge management
Knowledge managementSehar Abbas
 
Méthodes et outils d'entretien d’évaluation par Nabil GHARIB
Méthodes et outils d'entretien d’évaluation  par Nabil GHARIBMéthodes et outils d'entretien d’évaluation  par Nabil GHARIB
Méthodes et outils d'entretien d’évaluation par Nabil GHARIBNabil Gharib
 
Moyens et outils au service des étudiants et des chercheurs - janvier 2017
Moyens et outils au service des étudiants et des chercheurs - janvier 2017Moyens et outils au service des étudiants et des chercheurs - janvier 2017
Moyens et outils au service des étudiants et des chercheurs - janvier 2017BUMS BUMS
 
Réseaux Sociaux 3 - Retour d’expérience sur une utilisation professionnelle -...
Réseaux Sociaux 3 - Retour d’expérience sur une utilisation professionnelle -...Réseaux Sociaux 3 - Retour d’expérience sur une utilisation professionnelle -...
Réseaux Sociaux 3 - Retour d’expérience sur une utilisation professionnelle -...Alban Jarry
 
REX Kanban dans plusieurs contextes, par Couthaïer Farfra (Agile4Me)
REX Kanban dans plusieurs contextes, par Couthaïer Farfra (Agile4Me)REX Kanban dans plusieurs contextes, par Couthaïer Farfra (Agile4Me)
REX Kanban dans plusieurs contextes, par Couthaïer Farfra (Agile4Me)Couthaïer FARFRA
 

En vedette (20)

Gestion des connaissances dans l'entreprise 2.0
Gestion des connaissances dans l'entreprise 2.0Gestion des connaissances dans l'entreprise 2.0
Gestion des connaissances dans l'entreprise 2.0
 
Knowledge Management 2.0
Knowledge Management 2.0Knowledge Management 2.0
Knowledge Management 2.0
 
Logiciels gatuits pour la gestion des connaissances
Logiciels gatuits pour la gestion des connaissancesLogiciels gatuits pour la gestion des connaissances
Logiciels gatuits pour la gestion des connaissances
 
OCDIE : Gestion de l’Information et des Connaissances
OCDIE : Gestion de l’Information et des ConnaissancesOCDIE : Gestion de l’Information et des Connaissances
OCDIE : Gestion de l’Information et des Connaissances
 
Une approche du Knowledge management
Une approche du Knowledge managementUne approche du Knowledge management
Une approche du Knowledge management
 
Outils du KM 2.0
Outils du KM 2.0Outils du KM 2.0
Outils du KM 2.0
 
Workshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétences
Workshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétencesWorkshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétences
Workshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétences
 
Introduction Au Cours G C
Introduction Au Cours  G CIntroduction Au Cours  G C
Introduction Au Cours G C
 
Knowledge Management Presentation
Knowledge Management PresentationKnowledge Management Presentation
Knowledge Management Presentation
 
Introduction to Knowledge Management
Introduction to Knowledge ManagementIntroduction to Knowledge Management
Introduction to Knowledge Management
 
DOCUMENTATION ELECTRONIQUE EN BU : LES CONTRE-MODELES, LES SOLUTIONS… ET LES ...
DOCUMENTATION ELECTRONIQUE EN BU : LES CONTRE-MODELES, LES SOLUTIONS… ET LES ...DOCUMENTATION ELECTRONIQUE EN BU : LES CONTRE-MODELES, LES SOLUTIONS… ET LES ...
DOCUMENTATION ELECTRONIQUE EN BU : LES CONTRE-MODELES, LES SOLUTIONS… ET LES ...
 
Une histoire du lean management
Une histoire du lean managementUne histoire du lean management
Une histoire du lean management
 
Valeur ajoutée et 7 gaspillages
Valeur ajoutée et 7 gaspillagesValeur ajoutée et 7 gaspillages
Valeur ajoutée et 7 gaspillages
 
Offre technique animation de formation ingenierie de formation
Offre technique animation de formation ingenierie de formationOffre technique animation de formation ingenierie de formation
Offre technique animation de formation ingenierie de formation
 
Knowledge management
Knowledge managementKnowledge management
Knowledge management
 
Méthodes et outils d'entretien d’évaluation par Nabil GHARIB
Méthodes et outils d'entretien d’évaluation  par Nabil GHARIBMéthodes et outils d'entretien d’évaluation  par Nabil GHARIB
Méthodes et outils d'entretien d’évaluation par Nabil GHARIB
 
Knowledge management
Knowledge managementKnowledge management
Knowledge management
 
Moyens et outils au service des étudiants et des chercheurs - janvier 2017
Moyens et outils au service des étudiants et des chercheurs - janvier 2017Moyens et outils au service des étudiants et des chercheurs - janvier 2017
Moyens et outils au service des étudiants et des chercheurs - janvier 2017
 
Réseaux Sociaux 3 - Retour d’expérience sur une utilisation professionnelle -...
Réseaux Sociaux 3 - Retour d’expérience sur une utilisation professionnelle -...Réseaux Sociaux 3 - Retour d’expérience sur une utilisation professionnelle -...
Réseaux Sociaux 3 - Retour d’expérience sur une utilisation professionnelle -...
 
REX Kanban dans plusieurs contextes, par Couthaïer Farfra (Agile4Me)
REX Kanban dans plusieurs contextes, par Couthaïer Farfra (Agile4Me)REX Kanban dans plusieurs contextes, par Couthaïer Farfra (Agile4Me)
REX Kanban dans plusieurs contextes, par Couthaïer Farfra (Agile4Me)
 

Similaire à Knowledge management

2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe d...
2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe d...2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe d...
2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe d...PMI Lévis-Québec
 
savoir, savoir faire, faire savoir : du bon dosage des technologies
savoir, savoir faire, faire savoir : du bon dosage des technologiessavoir, savoir faire, faire savoir : du bon dosage des technologies
savoir, savoir faire, faire savoir : du bon dosage des technologiesEric Blot
 
Management de l'information et des connaissances - IEAM - Nicolas BOURNEZ DES...
Management de l'information et des connaissances - IEAM - Nicolas BOURNEZ DES...Management de l'information et des connaissances - IEAM - Nicolas BOURNEZ DES...
Management de l'information et des connaissances - IEAM - Nicolas BOURNEZ DES...IEAM-Paris
 
Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr
Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc FrTc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr
Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc FrSacha8
 
Intelligence economique et ressources humaines : un duo efficace
Intelligence economique et ressources humaines : un duo efficaceIntelligence economique et ressources humaines : un duo efficace
Intelligence economique et ressources humaines : un duo efficaceAnne-laurence CHOBLI
 
Guide pratique - PME et Knowlegde Management, un compagnonnage vertueux
Guide pratique - PME et Knowlegde Management, un compagnonnage vertueuxGuide pratique - PME et Knowlegde Management, un compagnonnage vertueux
Guide pratique - PME et Knowlegde Management, un compagnonnage vertueuxOurouk
 
Sébastien Delayre - Extrait Livre Blanc 80 #PortraitDeStartuper - L’agilité d...
Sébastien Delayre - Extrait Livre Blanc 80 #PortraitDeStartuper - L’agilité d...Sébastien Delayre - Extrait Livre Blanc 80 #PortraitDeStartuper - L’agilité d...
Sébastien Delayre - Extrait Livre Blanc 80 #PortraitDeStartuper - L’agilité d...Sébastien Bourguignon
 
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competencesGpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competencesMarah Yassine
 
Guide du parcours d'auto-disruption (PAD) pour dirigeants d'entreprise
Guide du parcours d'auto-disruption (PAD) pour dirigeants d'entrepriseGuide du parcours d'auto-disruption (PAD) pour dirigeants d'entreprise
Guide du parcours d'auto-disruption (PAD) pour dirigeants d'entreprisePatrick Giry-Deloison
 
Mettre en place une démarche de gestion des connaissances
Mettre en place une démarche de gestion des connaissancesMettre en place une démarche de gestion des connaissances
Mettre en place une démarche de gestion des connaissancesTayssirLimem
 
Cm6.08 part4 savoir_faire_groupe_tech
Cm6.08 part4 savoir_faire_groupe_techCm6.08 part4 savoir_faire_groupe_tech
Cm6.08 part4 savoir_faire_groupe_techidigroupe6
 
Thèse pour le doctorat de sciences de gestion par mr lahlali
Thèse pour le doctorat de sciences de gestion par mr lahlaliThèse pour le doctorat de sciences de gestion par mr lahlali
Thèse pour le doctorat de sciences de gestion par mr lahlaliAbdelhak Essoulahi
 
L'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managériale
L'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managérialeL'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managériale
L'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managérialeBeWe
 
Le Kair'lab de KAIROS-PRO
Le Kair'lab de KAIROS-PRO Le Kair'lab de KAIROS-PRO
Le Kair'lab de KAIROS-PRO Philippe Chartin
 

Similaire à Knowledge management (20)

2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe d...
2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe d...2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe d...
2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe d...
 
savoir, savoir faire, faire savoir : du bon dosage des technologies
savoir, savoir faire, faire savoir : du bon dosage des technologiessavoir, savoir faire, faire savoir : du bon dosage des technologies
savoir, savoir faire, faire savoir : du bon dosage des technologies
 
Management de l'information et des connaissances - IEAM - Nicolas BOURNEZ DES...
Management de l'information et des connaissances - IEAM - Nicolas BOURNEZ DES...Management de l'information et des connaissances - IEAM - Nicolas BOURNEZ DES...
Management de l'information et des connaissances - IEAM - Nicolas BOURNEZ DES...
 
Intcollect
IntcollectIntcollect
Intcollect
 
Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr
Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc FrTc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr
Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr
 
Intelligence economique et ressources humaines : un duo efficace
Intelligence economique et ressources humaines : un duo efficaceIntelligence economique et ressources humaines : un duo efficace
Intelligence economique et ressources humaines : un duo efficace
 
Guide pratique - PME et Knowlegde Management, un compagnonnage vertueux
Guide pratique - PME et Knowlegde Management, un compagnonnage vertueuxGuide pratique - PME et Knowlegde Management, un compagnonnage vertueux
Guide pratique - PME et Knowlegde Management, un compagnonnage vertueux
 
mémoire_Laila_Brujerdi
mémoire_Laila_Brujerdimémoire_Laila_Brujerdi
mémoire_Laila_Brujerdi
 
Sébastien Delayre - Extrait Livre Blanc 80 #PortraitDeStartuper - L’agilité d...
Sébastien Delayre - Extrait Livre Blanc 80 #PortraitDeStartuper - L’agilité d...Sébastien Delayre - Extrait Livre Blanc 80 #PortraitDeStartuper - L’agilité d...
Sébastien Delayre - Extrait Livre Blanc 80 #PortraitDeStartuper - L’agilité d...
 
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competencesGpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
 
Guide du parcours d'auto-disruption (PAD) pour dirigeants d'entreprise
Guide du parcours d'auto-disruption (PAD) pour dirigeants d'entrepriseGuide du parcours d'auto-disruption (PAD) pour dirigeants d'entreprise
Guide du parcours d'auto-disruption (PAD) pour dirigeants d'entreprise
 
De lintelligence-relationnelle-a-lintelligence-collective
De lintelligence-relationnelle-a-lintelligence-collectiveDe lintelligence-relationnelle-a-lintelligence-collective
De lintelligence-relationnelle-a-lintelligence-collective
 
Nps f56d.tmp
Nps f56d.tmpNps f56d.tmp
Nps f56d.tmp
 
Mettre en place une démarche de gestion des connaissances
Mettre en place une démarche de gestion des connaissancesMettre en place une démarche de gestion des connaissances
Mettre en place une démarche de gestion des connaissances
 
Cm6.08 part4 savoir_faire_groupe_tech
Cm6.08 part4 savoir_faire_groupe_techCm6.08 part4 savoir_faire_groupe_tech
Cm6.08 part4 savoir_faire_groupe_tech
 
gestion des talents.ppt
gestion des talents.pptgestion des talents.ppt
gestion des talents.ppt
 
Thèse pour le doctorat de sciences de gestion par mr lahlali
Thèse pour le doctorat de sciences de gestion par mr lahlaliThèse pour le doctorat de sciences de gestion par mr lahlali
Thèse pour le doctorat de sciences de gestion par mr lahlali
 
Feniceplaquetteinfo
FeniceplaquetteinfoFeniceplaquetteinfo
Feniceplaquetteinfo
 
L'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managériale
L'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managérialeL'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managériale
L'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managériale
 
Le Kair'lab de KAIROS-PRO
Le Kair'lab de KAIROS-PRO Le Kair'lab de KAIROS-PRO
Le Kair'lab de KAIROS-PRO
 

Plus de Nabil Gharib

L’intelligence Émotionnelle sous le regard d’un Psychologue.
L’intelligence Émotionnelle sous le regard d’un Psychologue.L’intelligence Émotionnelle sous le regard d’un Psychologue.
L’intelligence Émotionnelle sous le regard d’un Psychologue.Nabil Gharib
 
How to be a Great Manager
How to be a Great Manager How to be a Great Manager
How to be a Great Manager Nabil Gharib
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceNabil Gharib
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...Nabil Gharib
 
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine-Na...
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine-Na...Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine-Na...
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine-Na...Nabil Gharib
 
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine,Na...
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine,Na...Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine,Na...
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine,Na...Nabil Gharib
 
Le Team building, Votre outil pour souder les équipes.
Le Team building, Votre outil pour souder les équipes.Le Team building, Votre outil pour souder les équipes.
Le Team building, Votre outil pour souder les équipes.Nabil Gharib
 
Parcours d integration-Nabil GHARIB
Parcours d integration-Nabil GHARIBParcours d integration-Nabil GHARIB
Parcours d integration-Nabil GHARIBNabil Gharib
 
J’ai un Conflit avec mon supérieur, Que dois-je faire ?
J’ai un Conflit avec mon supérieur, Que dois-je faire ?J’ai un Conflit avec mon supérieur, Que dois-je faire ?
J’ai un Conflit avec mon supérieur, Que dois-je faire ?Nabil Gharib
 
Les grands défis auxquels fait face la fonction RH du 21e siècle
Les grands défis auxquels fait face la fonction RH du 21e siècleLes grands défis auxquels fait face la fonction RH du 21e siècle
Les grands défis auxquels fait face la fonction RH du 21e siècleNabil Gharib
 
La Gouvernance RH Entre la théorie et la pratique
La Gouvernance RH Entre la théorie et la pratiqueLa Gouvernance RH Entre la théorie et la pratique
La Gouvernance RH Entre la théorie et la pratiqueNabil Gharib
 
Offre technique animation de formation GPEEC
Offre technique animation de formation  GPEECOffre technique animation de formation  GPEEC
Offre technique animation de formation GPEECNabil Gharib
 
Offre technique animation de REC
Offre technique animation de RECOffre technique animation de REC
Offre technique animation de RECNabil Gharib
 
Développement de compétences des ressources humaines
Développement de compétences des ressources humainesDéveloppement de compétences des ressources humaines
Développement de compétences des ressources humainesNabil Gharib
 
Intégration au sein de l’entreprise. Clés de réussite.
Intégration au sein de l’entreprise. Clés de réussite.Intégration au sein de l’entreprise. Clés de réussite.
Intégration au sein de l’entreprise. Clés de réussite.Nabil Gharib
 
Due Diligence RH D'Acquisition
Due Diligence RH D'AcquisitionDue Diligence RH D'Acquisition
Due Diligence RH D'AcquisitionNabil Gharib
 
Schema Directeur RH_ Gharib Nabil Version-vip
Schema Directeur RH_ Gharib Nabil  Version-vipSchema Directeur RH_ Gharib Nabil  Version-vip
Schema Directeur RH_ Gharib Nabil Version-vipNabil Gharib
 
Tous commerciaux par nabil gharib
Tous commerciaux par nabil gharibTous commerciaux par nabil gharib
Tous commerciaux par nabil gharibNabil Gharib
 

Plus de Nabil Gharib (20)

L’intelligence Émotionnelle sous le regard d’un Psychologue.
L’intelligence Émotionnelle sous le regard d’un Psychologue.L’intelligence Émotionnelle sous le regard d’un Psychologue.
L’intelligence Émotionnelle sous le regard d’un Psychologue.
 
How to be a Great Manager
How to be a Great Manager How to be a Great Manager
How to be a Great Manager
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
 
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine-Na...
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine-Na...Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine-Na...
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine-Na...
 
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine,Na...
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine,Na...Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine,Na...
Post-formation : les meilleures pratiques de gestion-EL Hassan Zine Eddine,Na...
 
Le Team building, Votre outil pour souder les équipes.
Le Team building, Votre outil pour souder les équipes.Le Team building, Votre outil pour souder les équipes.
Le Team building, Votre outil pour souder les équipes.
 
Parcours d integration-Nabil GHARIB
Parcours d integration-Nabil GHARIBParcours d integration-Nabil GHARIB
Parcours d integration-Nabil GHARIB
 
J’ai un Conflit avec mon supérieur, Que dois-je faire ?
J’ai un Conflit avec mon supérieur, Que dois-je faire ?J’ai un Conflit avec mon supérieur, Que dois-je faire ?
J’ai un Conflit avec mon supérieur, Que dois-je faire ?
 
Les grands défis auxquels fait face la fonction RH du 21e siècle
Les grands défis auxquels fait face la fonction RH du 21e siècleLes grands défis auxquels fait face la fonction RH du 21e siècle
Les grands défis auxquels fait face la fonction RH du 21e siècle
 
La Gouvernance RH Entre la théorie et la pratique
La Gouvernance RH Entre la théorie et la pratiqueLa Gouvernance RH Entre la théorie et la pratique
La Gouvernance RH Entre la théorie et la pratique
 
Offre technique animation de formation GPEEC
Offre technique animation de formation  GPEECOffre technique animation de formation  GPEEC
Offre technique animation de formation GPEEC
 
Offre technique animation de REC
Offre technique animation de RECOffre technique animation de REC
Offre technique animation de REC
 
Développement de compétences des ressources humaines
Développement de compétences des ressources humainesDéveloppement de compétences des ressources humaines
Développement de compétences des ressources humaines
 
Présentation1
Présentation1Présentation1
Présentation1
 
JCI Casablanca-
JCI Casablanca-JCI Casablanca-
JCI Casablanca-
 
Intégration au sein de l’entreprise. Clés de réussite.
Intégration au sein de l’entreprise. Clés de réussite.Intégration au sein de l’entreprise. Clés de réussite.
Intégration au sein de l’entreprise. Clés de réussite.
 
Due Diligence RH D'Acquisition
Due Diligence RH D'AcquisitionDue Diligence RH D'Acquisition
Due Diligence RH D'Acquisition
 
Schema Directeur RH_ Gharib Nabil Version-vip
Schema Directeur RH_ Gharib Nabil  Version-vipSchema Directeur RH_ Gharib Nabil  Version-vip
Schema Directeur RH_ Gharib Nabil Version-vip
 
Tous commerciaux par nabil gharib
Tous commerciaux par nabil gharibTous commerciaux par nabil gharib
Tous commerciaux par nabil gharib
 

Knowledge management

  • 1. « Knowledge Management » Par Nabil GHARIB Dans un monde extrêmement compétitif, les connaissances et l’expérience accumulées chez les membres de l’entreprise, sous forme de technologie, de savoir, de savoir faire, de stratégies ou autres, deviennent des ressources de première importance. Bien que difficile à quantifier cette masse de connaissances et expériences internes, elles représentent une composante essentielle du potentiel d’une entreprise. En effet, ce sont ces connaissances qui vont générer les compétences de demain qui feront à terme la différence avec les concurrents. Dés lors, on comprend l’intérêt de sauvegarder ce potentiel et de chercher à l’exploiter au mieux. (1). Le Knowledge management ou le management des connaissances est un concept qui a révolutionné la gestion de l’entreprise et a devenu le facteur déterminant de sa performance. Selon Gérard Donnadieu, (2) « le Knowledge Management est l’échange et la validation des connaissances nouvelles. C’est aussi la façon d’organiser l’extraction des connaissances actionnables (utilisables) au sein d’un répertoire immense et proliférant de savoirs. ». Le Knowledge management est un ensemble des méthodes et des techniques permettant d’identifier, d’analyser, d’organiser, de stocker et de fournir des connaissances aux membres de l’organisation, en particulier les savoirs crées par l’entreprise elle-même (recherche et développement) au acquis de l’extérieur (intelligence économique). C’est un ensemble de processus de valorisation de l’activité et de la compétence de l’entreprise, s’appuyant sur la circulation et la capitalisation des connaissances générées par l ‘utilisation des nouvelles technologies de l’information. L’objectif du Knowledge Management est de manager tous les flux de connaissances tacites ou explicites, individuels ou collectifs, pour les combiner dans les activités et processus professionnels afin de créer une valeur. Egalement, Il vise à formaliser et échanger les savoirs spécifiques à la firme, fournir les informations utiles au moment opportun et
  • 2. capitaliser les informations de manière organisée afin de les pérenniser. (3) 1-L’Evolution du Knowledge management : Au cours des 15 dernières années, les attentes des entreprises par rapport au Knowledge Management ont évolué, et ce, en passant par trois générations : - Les démarches Knowledge Management de première génération tendent principalement vers la capitalisation de connaissances explicités (règles, modes opératoires, etc.) dans le but d’en faciliter la réutilisation et gagner ainsi en productivité. Ces démarches ont été dominées par les technologies et la modélisation des processus. Cependant on s’aperçoit vite que le contenu stocké dans les bases ne rend pas assez compte du contexte et que rien ne remplace finalement la relation directe avec la personne qui a vécu telle situation. On note également que les « idées » ou certaines « pratiques » naissantes résistent assez mal à la « mise en boîte ». - Les démarches Knowledge Management de la 2e génération cherchent donc également à créer et optimiser des réseaux humains de connaissance. Si l’on veut motiver des personnes à partager leurs savoirs et savoir-faire, il faut prendre en compte des facteurs culturels et humains : confiance, sens, réciprocité, etc. et non pas uniquement des outils ou des procédures. L’entreprise traditionnelle est souvent trop vaste et trop hiérarchisée pour que soient réunies les conditions favorables à l’échange de connaissance. - Les démarches Knowledge Management de 3e génération cherchent à recréer des communautés transversales, au sein desquelles les échanges de pratiques se font sans formalisme hiérarchique, et où l’apprentissage est intense. Ces trois étapes on permet de vivre le Knowledge Management comme un cycle permettant :  d’exploiter des connaissances existantes,  de capitaliser et transférer les savoirs pour les générations futures,  d’innover et de créer des connaissances nouvelles. 2-La capitalisation des connaissances : La capitalisation des connaissances est l’une des voies les plus efficaces pour progresser dans un mode ultra-compétitif et turbulent, elle permet de faire une différence radicale par rapport au concurrent. Capitaliser les connaissances c’est extraire de la
  • 3. connaissance stratégique par un travail spécifique d’identification pour restituer une connaissance transférable, appropriable et réutilisable. Elle implique que l’on constitue un capital qui sera en suite valorisé. Comme il est impossible de capitaliser toutes les connaissances de l’entreprise, on ne devra considérer que les connaissances qui seront jugées stratégiques. Pour capitaliser ses connaissances, l’entreprise doit déterminer ses connaissances stratégiques, par rapport à une orientation de service, une contrainte, une particularité, ou une difficulté perçue dans le fonctionnement (turn-over…), lister ces connaissances, en suite, elle devra déterminer les cibles visées ainsi que les personnes qui détiennent ces connaissances, et préciser exactement la forme sur laquelle elles sont conservées. (4) 3-Processus de capitalisation des connaissances : Le processus de capitalisation des connaissances dans l’entreprise comprend plusieurs étapes centrées sur la notion de connaissances stratégiques :  le repérage ou l’identification des sources de connaissances : il s’agit de déterminer où se trouve ou qui possède l’information, dans le domaine qui a été reconnu comme critique pour l’entreprise,  leur formalisation, leur organisation et leur stockage,  leur distribution, se fera par des techniques de réseau (intranet ou internet)  et leur maintenance. il s’agit de mettre à jour, de compléter de maintenir le système. (5) Evidemment le développement d’un système de capitalisation des connaissances, n’est pas une chose facile, il faut combiner des aspects techniques, des aspects humaines et aspects d’organisation. 4-Le transfert d’expertise : En vue d’éviter les pertes de savoir résultant du départ de personnel critique (le papy boom, les départs à la retraite, le turnover) les entreprises doivent capitaliser et transférer les connaissances implicites et explicites. Pour cela, le transfert d’expertise devient une nécessité car il permet de développer les potentiels humains en permanence. L’entreprise doit permettre aux individus de savoir à quelle porte frapper pour obtenir telle ou telle information, le comportement à adopter dans telle ou telle situation. L’objectif est de permettre aux individus d’agir avec plus de sécurité et de liberté.
  • 4. En principe, le transfert d’expertise concerne le savoir faire acquis par les experts de l’entreprise, il est défini comme un ensemble de connaissances aptes à se transformer en action quand le besoin s’en fait sentir. Aussi, il doit intégrer la capacité de l’individu à agir et interagir avec environnement où les situations sont souvent dissemblables, à faire face à des situations inconnues que la connaissance ou la logique seuls ne peuvent résoudre. C’est un savoir faire qui couvre plusieurs dimensions : (son usage, son utilité, sa capacité à être partagé, sa valeur et sa rareté). Le savoir faire au sein d’une entreprise peut être décomposé en quatre classes de connaissances : -un savoir faire banalisé : qu’est une connaissance acquise par l’expérience, mais qui ne revêt pas un caractère d’exceptionnalité, c’est un savoir faire qui peut être maitrisé ou connu par l’ensemble des entreprises du secteur. -un savoir faire stabilisé : est une connaissance suffisante pour être modélisable dans l’action. c’est un savoir faire reproductible sans contrainte majeure. -un savoir faire proactif : repose toujours sur une base de connaissance modélisable dans l’action, mais enrichie des compétences qui permettent de faire face à des situations non décrites ou pour laquelle il n’y a pas d’antériorité, c’est un savoir qui permet à l’entreprise d’améliorer sa propre connaissance du sujet et ainsi d’en repousser les limites. Par ailleurs, il permet d’anticiper ou de mettre en action une solution novatrice autorisant l’action dans un contexte incertain. -un savoir faire unique : c’est un savoir faire rare et présente une grande valeur pour l’entreprise. On l’assimile à la compétence clé pour l’entreprise qui la possède. (6) 5-Les avantages du Knowledge Management : L’adoption de la politique du Knowledge Management au sein de l’entreprise contribue à la réalisation des objectifs suivants : -Créer la synergie entre les membres de l’entreprise, surtout les anciens et les nouvelles récurés, -Valoriser le capital intellectuel de l’entreprise, -Mettre en place les pratiques de collaboration entre les collaborateurs, -Encourager le transfert du savoir faire (Know How), -Favoriser la prise des décisions et le raisonnement. 6-Les limites du Knowledge management : Le Knowledge Management reste un concept nouveau pour les entreprises qui trouvent des difficultés à quantifier son retour
  • 5. d’investissement, une deuxième limite est que trop de formalisation paralyse l’innovation, si l’organisation fige le transfert des connaissances dans le cadre des procédures trop formelle, elle interdira à l’individu et au groupe d’explorer les brèches ouvertes par l’événement inattendu (the Eureka Factor) (7). La troisième limite est la mise en évidence dans le cas où l’information ou la connaissance est peu formalisable. En effet, nous pouvons constater des différents degrés de formalisation. Nous prendrons pour exemple l’importance des différentes pratiques gestuelles et des savoirs informels qui sont considérables. Leur consignation sous forme de procédures fixées et réutilisables n’est pas forcément possible ni souhaitable. Une autre limite intéressante consiste à se demander jusqu’où l’expérience peut réellement se transmettre. En effet, la connaissance des conséquences de nos actes est une chose mais seule la réitération personnelle de l’expérience joue un rôle véritable d’enseignement. Le cas échéant, il n’y aurait plus de conflit intergénérationnel entre professeurs et élèves. L’erreur est ainsi source d’enseignement et il est donc en partie illusoire d’imaginer qu’une codification parfaite des expériences passées suffit à garantir leur application. La gestion des connaissances par l’intranet suppose une codification du savoir, mobilisant essentiellement des connaissances explicites. (8). Ainsi, la connaissance codifiée peut être transmise très facilement par l’intranet, dont le rôle est unanimement reconnu dans la littérature mais ces technologies ne peuvent en aucun cas remplacer le face-à-face qui est souvent un pré-requis indispensable pour la gestion des connaissances tacites. Une dernière limite soulevée par Métais et Moingeon (2001) consiste à dire que la solution technique offerte par l’intranet, notamment, ne permet pas de gérer la totalité des connaissances. En effet, une confiance excessive dans le système d’information peut entraîner une perte partielle du sens de la réalité, conduisant les individus à considérer qu’ils maîtrisent de manière exhaustive toute la connaissance. 7-Les méthodes de Knowledge management Les mécanismes et les méthodologies de transfert ou de gestion des connaissances choisis par les entreprises peuvent être très divers et sont plus souvent complémentaires que concurrents. Les méthodologies que nous allons présenter se regroupent en quatre catégories :  Les méthodes de formalisation des retours d’expérience
  • 6. La méthode REX ou retour d’expérience : REX (retour d’expérience) est une méthode de conservation de la connaissance dont l’objectif est de permettre la maîtrise du cycle de retours d’expériences à travers le système de gestion de l’expérience de l’entreprise (SGEE). Le SGEE repose sur deux processus : le premier capte l’expérience produite, le second fournit les éléments de cette connaissance. Entre ces deux processus, intervient le stockage qui constitue la véritable mémoire de l’entreprise. Cette mémoire est disponible sur une base de données contenant tous les éléments d’expériences dont la structuration s’obtient à partir de procédures codifiées. La consultation s’effectue en langage libre permettant ainsi de retrouver les expérimentations accumulées. Elles se présentent sous la forme de dossiers d’informations ordonnés par domaines de pertinence et complétés de la documentation adéquate. Cette méthode est utilisée par EDF et l’Aérospatiale (gestion de l’expérience du Concorde et des Airbus). CAPEX (Capitalisation de l’expérience) Méthode de capitalisation pour les PME (10 à 2000 salariés). Le savoir-faire fait l’objet d’une retranscription par notes de synthèse thématiques datées, qui sont enregistrées sur une base de données capitalisant les différentes expériences réalisées. La formalisation de l’expérience s’obtient en procédant par les étapes suivantes :  Identifier clairement les savoirs stratégiques (ou compétences-clés) ;  Procéder au recensement des savoirs à capitaliser identifiés par grands domaines ;  La connaissance, une fois formalisée par écrit, fait l’objet d’une analyse de faisabilité pédagogique afin d’estimer sa « valeur transférable ou reproductible ». C’est l’étape de la formalisation du transfert des connaissances en fonction des besoins des utilisateurs potentiels. La mise en oeuvre de cette méthodologie nécessite le recours à un consultant spécialisé dans le domaine du management des connaissances et les méthodologies de modélisation du système de connaissance de l’entreprise La méthode MEREX ou mise en règle de l’expérience : MEREX (Mise En Règle de l’expérience) est une méthode de capitalisation de l’expérience mise au point par Jean-Claude Corbel en 1995, à la suite d’un benchmark avec l’Aérospatiale, pour l’amélioration des processus de l’ingénierie des véhicules de Renault.
  • 7. Dans un contexte de processus industriel, capitaliser l’expérience acquise d’un projet à l’autre est un gain de temps et d’argent considérable, à condition cependant que le système soit suffisamment simple d’utilisation pour simplifier la vie des acteurs au lieu de la compliquer encore davantage.  Les méthodologies de modélisation du système de connaissance de l’entreprise La méthode MKSM : MKSM (Method for Knowledge Système Management) se donne pour finalité d’observer et de maîtriser le système de connaissance dans sa globalité et dans sa complexité ; pour cela trois points de vue indissociables sont définis : 1. point de vue ontologique ou structurel : le système est vu comme un ensemble d’objets ; 2. point de vue phénoménologique ou fonctionnel : le système est vu comme agissant, « faisant quelque chose » ; 3. point de vue génétique ou évolutif : le système est vu dans son évolution au cours du temps et en accord avec son projet. Cette méthode est soutenue par trois concepts fondamentaux : 1er Concept : L’objet à connaître n’est qu’une partie au sein d’un plus grand tout ; il doit d’abord être perçu dans sa relation fonctionnelle avec son environnement, sans soucier, dans un premier temps, d’établir une image fidèle et exhaustive de sa structure interne, dont l’existence et l’unicité ne seront jamais tenues pour acquises définitivement ; 2eme Concept : l’objet doit être connu dès sa phase de conception, et non pas seulement au moment de son analyse, ce qui revient à le représenter comme objet signifiant et fonctionnant ; 3eme Concept : Le système d’information doit être approché comme un modèle systémique de l’organisation ; il constitue un niveau intermédiaire organisant la correspondance entre un système de décision et un système opérant. La méthode KADS II : KADS (Knowledge Analysis and Design/Support) est une méthode de modélisation du système de connaissance de l’entreprise mise au point par Joost BREUKER et Bob WIELINGA de l’université d’Amsterdam, en 1985. Cette méthode a évolué en 1990 pour devenir « Common KADS » (Kads II). La méthode « Common KADS » a pour objectif une modélisation de résolution de problème de l’entreprise centré sur l’analyse du processus et
  • 8. du flux d’acquisition des connaissances. Cette méthode va, par exemple, analyser la façon par laquelle un expert va apporter une solution à un problème et formalisera cette résolution.  Les méthodes de formalisation des savoirs non formalisés Les deux catégories de méthodes présentées auparavant assistent les professionnels dans le processus d’explicitation des savoirs, dans le but d’alimenter un réservoir de connaissance, autrement dit la mémoire organisationnelle contenant des éléments explicites de connaissance. Il convient pour compléter ces méthodologies d’aborder l’interaction non explicite entre les professionnels. Les FAQs : L’acronyme FAQ signifie en anglais Frequently Asked Questions, en français Foires Aux Questions ne sont ni des foires ni des forums, mais un texte écrit par un auteur-expert, structuré en une liste très ordonnée de questions-réponses. L’idée sous-jacente est de renverser complètement le dispositif de transfert de connaissances entre experts et individus, en repartant des questions les plus souvent posées par ces derniers. Le benchmarking : Le benchmarking est un processus systématique d’évaluation des produits, des services et des procédés des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders, dans le but d’une amélioration de ses propres performances. La collecte d’informations se fait par échange ouvert et réciproque. Chevron Corporation, compagnie pétrolière nord-américaine, définit les meilleures pratiques (Best Practices) comme « toute pratique, savoir ou savoir-faire qui a démontré son efficacité ou sa valeur dans une partie de l’entreprise et qui est applicable à une autre partie de l’entreprise ». Ces bonnes pratiques ne doivent pas forcément être d’origine interne à la maison. 8-Comment réussir la démarche Knowledge Management Pour réussir la démarche de Knowledge Management, l’entreprise doit adopter les activités suivantes : -Créer une vision globale de Knowledge Management au sein de l’entreprise ; -Se concentrer sur les avantages et les impacts du Knowledge Management ; - Créer un capital intellectuel de l’entreprise ; - Evaluer les pratiques du Knowledge Management des employés ;
  • 9. - Favoriser le partage et l’échange des idées ; - Mettre en place une infrastructure pour améliorer les pratiques de Knowledge Management entre les collaborateurs ; - Mettre en place une entité chargée du Knowledge Management ; - Organiser des tables rondes sur le Knowledge Management ; - Communiquer sur les avantages et les réalisations du Knowledge Management ; - Récompenser l’innovation et les recherches concernant le Knowledge Management. 9-Cas Pratique : Le knowlege Management au sein du Groupe OCP : En vue de faire face à la perte des bonnes pratiques et des expériences cumulées depuis le démarrage des industries chimiques de Safi au milieu des années 1960, Maroc Phosphore Safi, filiale du Groupe OCP , a mené à bien une opération novatrice en s’appuyant sur le concept du « Knowledge Management ».  De la capitalisation des bonnes pratiques au transfert d’expertise Les connaissances et les expériences cumulées par les entreprises sont considérées comme étant leur principale richesse. Ces connaissances se déclinent généralement à travers les technologies utilisées, les processus de production, les savoirs procéduraux, les savoir-faire des équipes et des collaborateurs, les stratégies adoptées, etc. Elles constituent, de ce fait, le capital immatériel de l’entreprise et un élément essentiel de sa mémoire collective. Comme toute entreprise d’envergure internationale, le Groupe OCP se préoccupe en permanence de la pérennité de ses savoir-faire névralgiques et des expériences cumulées dans les différents domaines d’activités, notamment dans ses métiers de base. Dans bien des cas, ce sont les collaborateurs qui en deviennent les principaux dépositaires au prix d’un long processus d’acquisition et de développement lié à l’exercice de leur activité professionnelle au quotidien. Non formalisées, voire même à la perte totale. A partir de la fin des années 1990, les industries chimiques de Safi se sont trouvées confrontées à la problématique des départs à la retraite représentant 40% des effectifs en activité. C’est dans ce contexte très particulier qu’une nouvelle entité baptisée « Projet Transfert d’expertise » a été crée.
  • 10. L’une des premières missions que cette entité a dû mener à bien, en liaison avec les différents acteurs concernés dans les entités opérationnelles, a concerné la problématique de la relève. Mobilisant plusieurs équipes de responsables et collaborateurs, la démarche a consisté à aider les agents identifiés comme étant des « experts » à formaliser leurs pratiques professionnelles et leurs connaissances des installations, en vue de les transmettre aux jeunes recrues. Pour le cas du Groupe OCP, des expériences pilotes ont été initiées, en matière notamment de transfert d’expertise des anciens vers les jeunes, et ont concerné aussi bien les sites miniers (à Youssoufia notamment) qu’industriels (à Safi). L’expérience menée au niveau du site de Safi est sans doute la plus avancées et mérite donc d’être partagée. Dans un premier temps, un vaste programme de formation aux techniques de transfert d’expertise ciblant tous les agents seniors, a été lancé en liaison avec le service formation et perfectionnement de Safi. Ce programme d’envergure a touché prés de 700 agents de maitrise et ouvriers travaillant dans les différents services de la plateforme industrielle du site. La mise en oeuvre du transfert d’expertise à proprement parler s’est déroulée par la suite en deux étapes : - d’une part, l’élaboration d’un recueil des connaissances des personnes formées sur Cdrom, qui a été utilisé dans la formation initiale des niveaux embauchés ; - et d’autre part, le déroulement effectif du transfert d’expertise sur le terrain entre les séniors et apprentis. Suite au lancement du transfert d’expertise, Maroc Phosphore Safi s’est engagé dans l’expérimentation d’un système informatique de capitalisation et de valorisation des connaissances « on line » sur une légende production d’acide phosphorique. Tout comme la démarche précédente, il s’agit de faire face au risque de perte des bonnes pratiques et des expériences lié aux départs prévisionnels à la retraite, mais également d’asseoir une bonne maîtrise du métier de l’entreprise qu’est la conduite des procédés ( mise en oeuvre des opérations de fabrication des produits finis). Le domaine de la conduite des procédés se caractérise, à l’OCP, par un manque de capitalisation et de mise en commun des
  • 11. expériences et des bonnes pratiques, et un transfert de compétences peu structuré en direction des nouveaux embauchés. En vue de pallier à ces lacunes et progresser dans la voie du Management des Connaissances, l’OCP a mis en place un système informatique de Valorisation des Connaissances Industrielles « VAINCT » dans la conduite du procédé Rhône-Poulenc, au niveau d’une ligne de production d’acide phosphorique. Il s’agit d’une application industrielle du Knowledge Management, développée en collaboration avec la Direction des systèmes d’information. Le serveur de connaissances permet une capitalisation structurée et continue des savoir-faire individuels et collectifs, des expériences et des bonnes pratiques, ce qui suscitera la création d’une expérience collective et la constitution d’un référentiel de conduite du procédé. Le système « VAINCT » permet de valoriser l’expérience des agents en collectant leurs connaissances et leurs solutions aux problèmes rencontrés dans une base de données enrichie au fur et à mesure. Comme cette remontée d’information est accessible à tout le monde, cet outil apporte en pratique une aide à la prise de décisions et particulièrement en cas d’incident. Les démarches de transfert d’expertise et de capitalisation de connaissances menées au niveau du site de Safi constituent des actions essentielles d’anticipation des départs des experts. L’instauration d’une démarche de management de la connaissance au sein du Groupe reste néanmoins un vaste chantier qui, par son implication sur l’organisation du travail, doit faire l’objet d’une réflexion globale et concertée entre les différentes entités du Groupe. C’est dans cet objectif qu’un groupe de travail, réunissant plusieurs compétences du Groupe, a été constitué en 2005, à l’initiative de la Direction des Ressources Humaines, suite à la première réflexion Knowledge Management en 2003, ce groupe de travail a pour vocation de canaliser la réflexion et de susciter l’initiative dans ce domaine. Cette approche permettra notamment, comme l’espèrent ses promoteurs, de sauvegarder l’expertise et le savoir faire cumulés des années durant par l’entreprise dans des métiers spécifiques et stratégiques, tel la géologie et minéralurgie etc. Conclusion : L’objectif du Knowledge Management est de mettre en place un contexte favorisant le partage des savoirs et savoir-faire. L’entreprise devient un lieu d’échanges, de rencontres, de
  • 12. mixité des logiques et une communauté de pratiques. Une initiative Knowledge Management doit toujours venir de l’intérieur du Management et non de l’extérieur. Le rôle du Knowledge Manager est de faire émerger les connaissances d’un savoir-faire intériorisé et de les faire circuler lors des réunions organisées. De façon générale sa mission principale est de développer la culture Knowledge Management. Pour cela, le Knowledge Manager doit faire prouve d’un savoir faire basé sur le leadership, un goût pour les relations humaines, et qu’il instaure un climat de confidence dans son réseau, la façon dont il organise les choses s’agence avec cohérence et efficacité. Outillé des technologies de la communication : mails, visioconférences, mais surtout l’intranet et les outils de travail collaboratif, le Knowledge Manager vise à faciliter les échanges entre les membres de l’entreprise. Pour justifier son raison d’être, le Knowledge Manager cherche à mesurer l’effet de la gestion des connaissances dans l’entreprise, à travers les retours d’expérience et les témoignages sur l’efficacité réalisée via l’échange des informations ce qui permet d’éviter facilement les erreurs communes « Learning by doing ». Bref, le Knowledge Management, selon Jean- François Ballay l’un des pionniers en France de la gestion de la connaissance, participe au changement des mentalités et au développement de l’économie des savoirs, c’est un révélateur de l’état de santé de l’entreprise. Si on suit une logique comptable et financière, on ampute l’entreprise d’une richesse primordiales : « le capital humain- l’intelligence, la créativité, les connaissances ».C’est la même idée à l’échelle de la nation : si on réduit les budgets pour la culture et la recherche, on suicide son pays. Bibliographie : 1. Bruno Barjou : savoir transmettre son expérience et son savoir faire. 2. Gérard Dannadieu : le management des connaissances : Mythe ou réalité ? 3. Thomas H.Davenport : some principles of Knowledge Management, 1995 4. J.P.A Barthès : capitalisation des connaissances et intelligence artificielle 5. Michel Grundstein : développer un système à base de connaissance : un effort de coopération pour construire en commun un objet inconnu. CP21. Paris.Nov 94 6. Jean-Yves Bûck : connaissances, changeons de paradigme. 7. Roy Rowan :The Intuitive Manager 8. Michel Durampart : les enjeux du Knowledge Management entre processus organisationnel et dispositif managérial.