Illusions et Désillusions, Patrice Petit, AgileTour Paris, Oct. 2009

Illusions et Désillusions, Patrice Petit, AgileTour Paris, Oct. 2009
üüüü Illusions et Désillusions Patrice Pe)t, Dr Agilii Agilbee Université Paris Ouest Nanterre La Défense (Sujet avancé en Agilité -‐-‐ Ce contenu est a des)na)on d’expert dans le domaine) 1
üü Légende Introduc)on : Suivez le coach… Lorsque l’on arrive à la performance, on n’est pas au bout de nos peines… Voici une présenta)on qui va vous expliquer quelques dérives liées au travail en groupe. … mais avant tout voyons une présenta4on simple de la no4on d’illusion 2 Illusion => Problème Discussion Désillusion => Solu4on
üü Aver)ssement Tutoe rsseembalnce aevc des presnones ou des s)autoins exitsantes ou aynat exsité ne saruait êrte que for)ute… voir de pures illusions. Si 1 seul cerveau est capable de réaliser une telle prouesse… … imaginer ce que l’on peut faire avec N cerveaux dans une seule pièce 3
üü Bleu Jaune Rouge Bleu Rouge Bleu Jaune Vert Bleu Rouge Bleu Vert Jaune Rouge Rouge Bleu Jaune Bleu Rouge Bleu Rouge Jaune Bleu Rouge Vert Bleu Jaune Rouge Jaune Bleu Vert Jaune Bleu Rouge Rouge Bleu Citer les couleurs de chaque mot [1] 4 Source : [1] « Agile So1ware Development » de Ken Schwaber et Mike Beedle
üü Notre percep)on du réel est modifiée à par)r de : •  Nos Sens •  Notre histoire •  Nos croyances •  Notre mémoire nous trahit (parfois pour notre bien) 5 Les illusions font par)e de notre réalité
üü Les illusions font par)es de notre vie passée et présente… 6 Rien ne vous empêche de ne pas y croire toute notre vie. Seule le conformisme va vous pousser à renier son existence Voyez-‐vous le père noël ? La vie nous apprend qu’il n’existe pas ! ;’( L’éveil est l’appren)ssage de ceae perte d’illusion
üü Allégorie de la caverne, Platon [1] Notre réalité est composée d’illusions Avant d’étudier une histoire fic4ve commençons par une autre histoire fic4ve – celle de Platon pour comprendre la no4on d’illusion. Les ombres des chevaux de bois Les hommes enchaînés Des enfants jouent 7 Source : [1] « La République, Livre VII » de Platon
üü Désillusion de la caverne : Aaeindre le monde des idées Auto-‐éveil / Auto-‐épanouïssement (Self-‐Awareness [1]) 8 Le coach accompagne les développeurs à sor)r de leurs cavernes [1] « Agile So1ware Development : The cooperaKve game » par Alistair Cockburn
üüüü Sur la route de la performance… Que d’illusions à découvrir… 9
üü Il était une fois… Une équipe de Développeurs Un Chef de Projet et le Manager Ils formeraient une belle équipe auto-‐ organisée ceux-‐là ! 10
üü Stratégie de l’individu responsable Nous sommes des « tueurs ». Nous n’avons pas de problème. Le développement, c’est notre mé)er. Un développeur = Un module Le Déni est une illusion qui pousse les personnes à se trouver des excuses 11
üü Un Chef de Projet et le Manager En terme de documenta4on, nous sommes « Carré » ! Tout est parfait dès le 1er jet… La Qualité est un point fondamental de notre existence dans un groupe Cependant [ATTENTION] la communica)on n’implique pas la collabora)on 12 •  Illusion de contrôle •  Illusion de communiquer par l’écrit est suffisant
üü On n’est pas dans les délais… On vous l’avez dit que cela n’allait pas être possible en si peu de temps ! On avait pourtant prévu un coef X 2… … et il n’y a pas de qualité Qui est responsable d’après vous ? Des délais ? De la qualité logicielle ? La qualité est un point important pour que le groupe gagne en confiance 13
üü Qui est responsable ? « Les responsables sont les autres ! » Ce sont les développeurs Nos spécifica)ons étaient suffisamment précises C’est la faute du CP ; il voyait bien que l’on ne pouvait pas tout faire dans les délais 14 Notre mémoire peut être modifier en fonc)on de ce qu’il se passe…
üü Qui est responsable ? Si tout le monde respectait les distances de sécurité, il n’y aurait très peu de bouchon sur la route Seulement l’individu ne peut faire autrement que de se faire piéger systéma)quement Il a besoin d’un mécanisme de feedback pour s’améliorer dans un système complexe. 15 GROUPE = Individus + Interac)ons = Système Complexe
üü Avec + de personnes, aurait-‐on pu tenir les délais ? = Peter Senge [1] « Pourquoi… ? » QI=60 QI> 120 Difficile d’obtenir un système intelligent à plusieurs. Les sciences de psychologie sociale nous indiquent qu’il est important de former des pe4ts groupes de 4 ou 5 pour être efficace Rien d’étonnant de voir les équipes se limiter à 5 ou 7 personnes. 16
üü Le besoin de qualité Si on empêche un développeur de faire de la qualité logicielle son curseur Psychologique se déplace vers la cause du problème. 17 Qualité logicielle Qualité de la Ges)on de projet Qualité du management Problème personnel Repli de l’individu sur lui-‐même Devient Manager Ou désendeae son système personnel
üü Le besoin de qualité Si on empêche un développeur de faire de la qualité logicielle son curseur Psychologique se déplace vers la cause du problème. 18 Qualité logicielle Qualité de la Ges)on de projet Qualité du management Problème personnel Problème d’équipe Créa)on d’une contre-‐organisa)on
üü L’importance de la Qualité C’est essen)el pour gagner en confiance… Oui. Cela s’appelle un « apport en innova)on ». Il faudra également que l’on reconnaisse ce que j’apporte à mon entreprise… …et me laisser faire de la qualité. 19
üüüü Sur la route des solu)ons… Il va falloir d’abord remo)ver tout ce beau monde ! 20
üü Objec4f : Remo4vons l’équipe & Trouvons une solu4on Rassurez-‐vous, pour ressouder une équipe, le saut à l’élas4que n’est plus à la mode ! GGRRRRR!!! Vous auriez pu le dire avant que je saute ! Si besoin, nous réalisons une rétrospec4ve PostMortem 21
üü Trouvons une solu4on Le consensus entre les par4es pour trouver une solu4on est souvent une bonne solu4on ! Les solu)ons qui semblent être consensuellement trouvées sont : 1) Reécriture de l’applica4on 2) Changeons notre manière de fabriquer les produits (Refactoring et Agilité) 22
üü 1ère Solu)on : Réécrire l’applica)on Il s’agit d’une solu4on qui peut être interprétée par un psychologue comme étant une mauvaise solu4on même si les par4es se sentent soulager après ceie décision « Risky Shik » -‐ Déplacement vers le risque [On n’était pas dans une situa/on de consensus + Prise de décision trop rapide] Illusion d’avoir résolu le problème qui va en fait se dégrader avec l’arrivée d’effets néga)fs L’erreur est due à plusieurs phénomènes dont: 1)  Mécanisme de concession 2)  Désendeiement (ie Décharge) cogni4f 3)  Il ne s’agissait pas d’un consensus Décider juste à temps & Fabriquer le + rapidement & Privilégier les mécanismes consensuels 23
üü 2nde Solu)on : Une nouvelle méthode •  Méthode pour gérer les projets complexes de manière : – Itéra)ve – Incrémentale – Adapta)ve – Coopéra)ve – Orientée Qualité – Et dont la priorité est donné par le client -‐ 24 -‐
üü 2nde Solu)on : Une nouvelle méthode •  Scrum = Modèle empirique et de Coaching –  Le processus est simple et pris en main par le groupe quelque soit leur niveau d’ap)tude –  Nouveaux rôles : ScrumMaster, Product Owner, Equipes –  RESSEMBLE AU MODELE SPORTIF –  Le + : La Recherche de Performance •  Crystal = Modèle anthropologique et Philosophique –  Evolu)on de l’Organisa)on actuelle (ManagerèManager-‐Coach) –  Le + : La Pérennité 25 è LA SIMPLICITE guide l’évolu)on de l’équipe è Les processus Qualita)f (ou d’améliora)on) sont guidés par ceae équipe
üü 2nde Solu)on : Une nouvelle méthode •  Les + psychologiques : –  FLOU augmente le FLUX •  Amplifica)on du FLOU pour améliorer la coopéra)on –  Communica)on non violente : •  Transforma)on d’exigence en Besoin (En tant que <rôle>, j’ai besoin de <faire quelque chose> afin de <jus)fier le besoin> –  Limita)on du bruit cogni)f lié au processus existant : Simplicité des frameworks qui permet aux individus de prendre en main leurs propres processus •  Les -‐ : –  Pra)ques sont à l’opposé des réflexes humains : « Pré-‐histoire de l’esprit humain », Edgar Morin (dans un autre contexte) –  Les craintes -‐ 26 -‐
üü 2nde Solu)on : Une Méthode Agile (Refactoring +Agilité) Plusieurs phases [1] : -‐ Forming -‐ Storming -‐  Norming -‐  Performing Objec)f : Il faut réduire au maximum la phase de conflit (Storming) Dans notre malle à coaching, j’ai : Ateliers + Forma)ons + Ou)ls + Coaching + de l’expérience… 27 Source : [1] Team Development Stages Model -‐ Bruce Tuckman
üü 2nde Solu)on : Une Méthode Agile Propriété de décharge cogni4ve 28 Désendeier son architecture des bugs Désendeaer son psychique de l’existence (éventuelle) de bugs Rétrospec)ve : « Exorciser » en équipe ses incrompréhensions Désendeaer son architecture : Tests automa)ques Test First collec4ve et individuelle
üü Et de nouvelles illusions arrivent… On peut remplacer le Chef de Projet par le ScrumMaster Le manager ne nous sert plus à rien Le client ne voudra jamais venir sur site ! Robert, c’est un boulet ! Bruit cogni)f Illusion du management inu)le Illusion du client ré)cent Biais de jugement (Aaen)on ! Danger !) Ils ont une vélocité à 0 – C’est grave ! Illusion de non produc)vité 29
üü Et de nouvelles illusions arrivent… Ils ont une vélocité à 0 – C’est grave ! Illusion de non produc)vité Autrefois, il ne savais pas ce qui été réalisé et pour quand et il n’y avait pas de problème… … La visualisa4on de la produc4vité en temps réel, nous montre réellement quand les efforts sont réellement réalisés. Le management a perdu ces repères mais il va vite comprendre l’intérêt de ceae propriété 30
üü Et de nouvelles illusions arrivent… Le manager ne nous sert plus à rien Un manager favorise la mise en place du consensus •  Garant de votre système méthodologique •  Auteur de l’innova)on •  Référence technique Manager/Coach, c’est ça ! L’équipe auto-‐organisée est là Si le manager disparaît du jour au lendemain, il naîtra de l’équipe un nouveau leader! (Méthode Anarchique) 31
üü Et de nouvelles illusions arrivent… Le manager ne nous sert plus à rien Le manager-‐coach est important pour prendre des décisions lorsque les choses deviennent conflictuelles (par ex) …car on a besoin de lui pour assoir défini4vement une nouvelle méthode et que tout le monde accepte le changement. Il joue un rôle déterminant dans la conduite du changement… 32
üüüü En aaeignant la performance… 33 Est-‐ce que le système « équipe » est devenu « intelligent » ?
üü Biorythme d’une équipe 34 Forming Storming Norming Performing Améliora)on con)nue avec consensus La performance ne se stabilise jamais Les équipes peuvent « s’endormir » sur les aspects d’améliora)on con)nue Penser à permuter les membres équipes
üü En aaeignant la performance Ca y est ! On a la bonne méthode ! •  BugTracker à 0 en permanence… •  Vélocité élevée et au-‐delà de toute prévision… •  Le logiciel, c’est notre passion – On a aaeint un niveau d’abstrac)on objet incroyable… On n’est pas prêt de changer de méthode ! … Mais on n’arrive pas à trouver de nouvelles personnes aussi compétentes que nous ! Ils ne pourront jamais nous remplacer ; nous sommes des tueurs tous ensemble ! Il y a un risque d’illusion d’invulnérabilité. L’équipe peut se détruire à la moindre perturba)on ! 35 Il y a une prise de décisions risquées et l’améliora4on con4nue n’est pas réellement réalisée
üü En aaeignant la performance Une illusion d’invulnérabilité fait par4e des Mauvaises Pensées de Groupe. 36 Les symptômes des pensées de groupes : • Illusion d’invulnérabilité • Illusion d’unanimité • Le favori)sme à l’égard du groupe • Le partage incomplet d’informa)ons disponibles • La croyance en la moralité du groupe • La pression sur les membres dissidents
üü Biorythme d’une équipe 37 Forming Storming Norming Performing « Rien n’est acquis »
üü BurnUp, BurnDown… … et BurnOut 38
üüüü Désillusions = Les solu)ons 39
üü Self-‐Awareness Auto-‐éveil (Self-‐Awareness [1]) 40 Prise de conscience Veille méthodologique de l’équipe : Tester d’autres méthodes (XP, Scrum, Crystal, FDD, RAD, DSDM, etc…) Faîte une « mu)nerie » et sortez de la caverne [Doute & Curiosité] Pour rester constamment en éveil, il faut remeire en ques4on ses acquis
üü Advocatus Diaboli Objec4fs : -‐  Auto-‐réguler les rumeurs -‐  Eviter le conformisme -‐  Eviter l’endormissement des pra)ques 41 Ses armes : RAMENER L’EQUIPE A LA REALITE + SELF-‐AWARENESS: ψ Face à certaines illusions , faire appel à l’Advocatus Diaboli, une série de pra)ques
üü Désillusion de Groupe 42 Il va reposi4onner le groupe sur un posi4onnement individuelle : -‐ Soit en variant le format des rétrospec4ves (Vote individuel) -‐  Soit en invoquant l’Avocatus Diaboli La performance… nous rend-‐elle service ? Il faut améliorer la qualité du CONSENSUS et de la Coopéra4on entre les individus : -‐  Soit un Coach -‐  Soit un RH -‐  Soit un Psychothérapeute
üü Manager & Coach 43 L’empirisme de la méthode : OK L’empirisme des connaissances d’un coach : NON! •  Importance du rôle du Manager-‐coach (Modèle de Crystal) •  Importance du rôle du ScrumCoach (Modèle de Scrum) Le coach doit être perçu par l’équipe comme appartenant à l’équipe de management SINON… il y a un risque de « Contre-‐ Organisa)on »
üüüü Conclusion 44
üü Conclusion méthodologique •  Les méthodes agiles nous amènent à la performance mais nous avons encore tout à découvrir ou à redécouvrir en terme sur les aspects psychologiques •  Consensus n’est pas si facile à obtenir •  Self-‐awareness : En aaeignant la performance, on doit con)nuer à accompagner les personnes en dehors de la caverne pour qu’ils aaeignent la lumière 45
üü Conclusion sur l’humain •  Le Coach Agile est un rôle plus proche du DRH que du Leader Technique •  Importance du RH dans les projets de demain (Anima)on, Facilita)on, Avocat du Diable, …) •  Il n’y a plus une gouvernance par l’Architecture mais par l’Homme 46
üü Mo)va)on & Auto-‐organisa)on 47 An4paiern : La « pensée de groupe » nuit à la remise en ques)on des normes établies dans un groupe. Mo)va)on Produc)vité Réduit le Turn-‐Over Co-‐évolu)on Auto-‐organisa)on Mo)va)on Produc)vité
üü Illusions & Désillusions 48 QUESTIONS ?
üü Décisions collec)ves Risky shi• •  Le déplacement vers le risque – Dilu)on de la responsabilité – Valorisa)on culturelle du risque •  Ce phénomène se produit lors de la prise de décisions en groupe par la discussion •  On réduit ce phénomène par des mécanismes de vote 49
üüüü Bibliographies © 2006 -‐2008 AGILBEE -‐ Tous droits réservés. -‐ 50 -‐
üü Bibliographie Psychologie -‐ 51 -‐ -‐  Psychologie Sociale : concepts fondamentaux de Marie-‐Hélène Léon -‐  Managez humain, c'est rentable ! : Comment humaniser les rela)ons professionnelles par Guy Maugis, Franck Mar)n, et Raymond Domenech -‐  Psychologie sociale expérimentale de Ewa Drozda-‐Senkowska -‐  Introduc)on à l'ethnologie de Jacques Lombard -‐  « Burn Out : Quand le travail rend malade » de François Baumann
üü Bibliographie Crystal Alistair Cockburn
üü Bibliographie Scrum Ken Schwaber www.infoq.com
üü Bibliographie Planning Mike Cohn
üü Bibliographie Collabora)on Jean Tabaka
üü Quelques références -‐ 56 -‐

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