MISE EN PLACE DES OUTILS DE
GESTION DE COMPÉTENCES
Vendée Loire ViandesDANS
LES OFFICES DE TOURISME
FORMATION MOPA
18 – 19 avril et 28 – 29 octobre.
Cycle de formation « Manager son équipe »
OCTOBRE 2013

Plan de présentation
3ème journée :
• Echanges sur l’intersession : Ou en êtes-vous ?
• Entretien annuel: Définition, avantages et risques, le
déroulement. Mises en situation.
• Définir les objectifs : les 3 différents types d’objectifs :
Objectif de ressource, d’activité, de résultat.
• Le tableau de bord et identifier ses indicateurs
• Structurer la mise en œuvre d’un tableau de bord
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Plan de présentation
4ème journée :
• L’entretien de recrutement
 Quelques incontournables et mises en situation
 Quelques particularités : la transparence, les attentes de la
génération Y
• Le planning d’intégration pour les accompagner
• Reconnaitre le travail d’un collaborateur
Les outils de motivation au quotidien et les outils financiers
• Que faire selon les différences d’autonomie des personnes ?
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Echanges sur l’intersession
en êtes-vous dans l’avancée de votre plan d’action
RH ?
• Ou
- Rédaction des fiches de poste ?
- Utilisation du référentiel de compétences (matrice) ?
- Votre stratégie est-elle mieux définie ?
• Difficultés
de mise en œuvre
• Réussites / Objectifs atteints
• Bilan sur vos prévisions de calendrier des Entretiens
Annuels.
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L’entretien annuel d’évaluation
Qu’est ce-que c’est?
• Un outil d’analyse
Bilan du travail accompli / analyser
Mesurer les résultats//des objectifs fixés.
• Un outil de GRH
Clarification fonctions, Perspectives
d’évolution, projet de format°, de carrière
• Un acte de management
Dialogue ouvert et constructif
résolution de dysfonctionnements
pilotage et suivi des objectifs individuels
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L’entretien annuel
Les incontournables de l’évaluation :
• Un entretien préparé et partagé des objectifs et des
résultats.
• Un entretien d’ 1h à 1h 30 minimum.
• Une conclusion claire : appréciation générale, nouveaux
objectifs, parcours professionnel.
• Un compte-rendu immédiatement rédigé, de manière
concerté (voire contradictoire).
• Une co-signature.(obtenir l’adhésion, un « oui » de principe)
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Avantages de l’entretien d’évaluation
• Pour les directeurs d’office de tourisme :
• Réactualiser la fiche de poste.
• Mesurer l’atteinte des résultats.
• Contractualiser avec chacun des objectifs.
• Contrôler pour féliciter le moment venu.
• Évaluer les besoins en formation.
• Se situer clairement en tant qu’aide et conseil pour
chacun de ses collaborateurs.
• Lui permettre d’être force de propositions.
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Avantages de l’entretien d’évaluation
• Pour le collaborateur évalué :
• Bénéficier d’un dialogue professionnel constructif permettant de
faire le point sur le travail accompli et à accomplir.
• Savoir ce que son supérieur pense de lui.
• Définir des objectifs concrets pour orienter l’action et le progrès.
• Exprimer ses besoins de formation et son projet professionnel.
• « Dire son travail », ses efforts, ses réussites, ses difficultés.
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Freins et risques
POUR LE RESPONSABLE
• Fixer des objectifs non pertinents et les imposer sans discussion
ni réflexion. Manquez d’objectivité. Vouloir comparer les salariés.
• Mesurer de façon mécanique les écarts entre le prévu et le
réalisé pour sanctionner ou récompenser les agents et non pour
analyser avec eux les écarts et les aider à progresser.
POUR LE COLLABORATEUR
• Mettre en place des stratégies d’évitement, de résistance
consistant à :
• Proposer des objectifs à la baisse.
• Discuter les délais; ne parler que des augmentations.
• Demander toujours plus de moyens.
• Rejeter la faute sur les autres.
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La préparation de l’entretien
Prévoir le calendrier :
temps = J-15 + disponibilité.
• Remettre :
• la fiche de poste, quand elle existe.
• le guide de préparation et la fiche de l’évaluation.
Le lieu :
• Lieu neutre si possible.
• Disposition des protagonistes.
• Pas de dérangement.
• Respect de l’heure.
• Prendre le temps.
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Le déroulement de l’entretien
5 PHASES
ACCUEIL ap Rappeler le but, les étapes, la durée de l’entretien
BILAN ET ANALYSE
• N : Bilan de la période écoulée. Points forts et
DU TRAVAIL ACCOMPLI : points à améliorer. N+1 : donne son point de vue.
• Analyse des causes des écarts + Recherche des moyens d’amélioration.
L'analyse de l'année écoulée a pour objectif de préparer l'avenir
DETERMINATION DES OBJECTIFS
Fixer les nouveaux objectifs
• Définir les moyens et les indicateurs et préciser les modalités de suivi
EXPRESSION DES SOUHAITS
Activité, mobilité géographique et/ou
perspectives professionnelles; Formuler les besoins de formation.
COMPTE RENDU
Relevé des conclusions valant contrat entre N et N+1.
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DIFFERENCIER L’EAP AVEC L’ENTRETIEN DE RECADRAGE
Recadrer, c’est :  aider le collaborateur à modifier son comportement
 aider l’entreprise à préserver ses valeurs
C’est un OUI à la PERSONNE et un NON à l’ECART effectué
2 moments clés : la préparation et l’entretien lui-même.
1.
La préparation écrite :
 Quel est le fait précis et vérifié ?
 Quel principe n’a pas été respecté ?
 Quelle est la part de responsabilité de chacun ?
 La mission / tâche à accomplir était-elle clairement définie et
communiquée ?
« Clair dans ma tête = clair dans sa tête »
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2. La conduite de l’entretien :
 Créer un climat favorable
 Souligner l’importance de ce moment
 Exprimez les faits de manière neutre
 Que proposez-vous personnellement ?
 Aider le collaborateur à se fixer des objectifs concrets (si besoin)
 Contrôler pour féliciter le moment venu
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Conseils
• CE QU’IL FAUT EVITER DE FAIRE.
– Rester sur son propre terrain.
– Porter des jugements.
– Ne pas laisser s ’accumuler un contentieux.
– Ne pas s’excuser (pas coupable d’avoir une critique à émettre).
• CE QU’IL FAUT ESSAYER DE FAIRE:
– Créer un climat de confiance, être positif.
– Consacrer plus de temps à l’écoute qu’à la parole.
– Se mettre à sa place grâce à l’écoute et aux reformulations.
– Préférer les questions aux conseils.
– Imposer au minimum votre point de vue, accepter d’être contredit
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Cas pratique
1er cas pratique : 20 mns – Analyser la grille d’entretien annuel
• Déterminer par groupe de 4, les points forts de la grille et ceux à travailler.
Les étapes de l’ EAP sont-elle respectées ? Y’a-t-il des manques ?
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Définir des objectifs
Différents types d’objectifs (de ressource, d’activité et de résultat)
Permettent d’obtenir des indicateurs de pilotage :
Ces indicateurs aident à changer de cap d’un système en
évolution. La vie d’un OT connait des mutations, nécessitant
des adaptations. Les besoins d’indicateurs de pilotage vont
croissants.
to control = maitriser
Dans le but de changer de cap si besoin, de pouvoir anticiper
pour réagir.
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 Définir un système un contrôle : les fondements sont basés sur :
un objectif défini à l’avance
un dispositif de mesure
des actions correctives
(Exemple : de la chaudière)
 Mettre une activité sous contrôle, nécessite :
 De fixer les objectifs
 De mettre au point des moyens et des méthodes
 D’exécuter ensuite l’activité
 Et de décider à l’avance d’actions correctives
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 Les 2 facettes du contrôle :
 Le contrôle de la stratégie : définir les axes de développement
(dév. de nouveaux produits, investissements …).
 Le contrôle de l’exploitation : les moyens (humains, matériels
et financiers) définis pour accompagner les tâches
nécessaires . Exemple :
Performance
Stratégie : investir la
connaissance du territoire
Exploitation : rencontrer les
prestataires locaux,
remodeler son emploi du
temps
Pilotage
Inventaire à réaliser
Faire une liste définie de
prestataires, consacrer
chaque mardi, faire 3 fiches
par semaines.
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 Qu’est-ce qu’un objectif ? C’est un but à atteindre, une
volonté, ce n’est pas une tâche à accomplir.
Objectif = performance (résultat à atteindre) + conditions dans
lesquelles s’effectuera cette performance + le niveau de
performance jugé acceptable.
 Les différents types d’objectifs :
 objectif de ressources
objectif d’activité
objectif de résultat
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À vous de jouer !
Quels sont vos objectifs?
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Objectifs établis ? OK
en relation avec mon plan d’actions ? OK
je détermine les indicateurs mesurables
que je regroupe dans un tableau qui
devient mon outil de pilotage au quotidien.
Il indique des données opérationnelles, des données
quantitatives, qualitatives (chiffrées ou non).
… bref c’est un outil « codifiant », structurant la communication
car il fournit un langage commun.
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Définir les indicateurs : la démarche :
Trouver des paramètres de mesures et formuler l’indicateur. On doit
affecter des indicateurs de pilotage à chaque activité (ou presque).
Exemple : L’Accueil : les Leviers d’action : qualité de l’accueil, le nombre
de personnes accueillies, développer des relations personnalisées…
Indicateurs possibles :
- taux de satisfaction clientèle
- délai moyen entre demande et réponse
- temps d’attente moyen de sonneries
- temps d’attente moyen des visiteurs
- nombre de « réservation courts séjours » …
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Exemples d’indicateurs
Objectifs liés
aux Missions
Activités que l’on
décide de mettre sous
contrôle
Indicateurs possibles
À envisager
Satisfaire la
demande
Accueillir et conseiller
les clients
Taux d’efficacité des appels clients
Taux de rappel pour évaluer la
satisfaction client (si doc reçue etc)
Gérer la clientèle
groupe
Gérer les Contrats et
les comptes clients
Périodicité de relance du fichier
Qualification du fichier (nombre…)
Développer la
connaissance du
territoire
La rencontre du
terrain
Nb de réunions, de visites partenaires
Nombre de fiches patrimoine
Évolution des frais de déplacements
Mieux s’organiser Le temps de travail par Nouvelle organisation en regroupant
les tâches - Respect des plages horaires
activité
dans son organisation.
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Pour structurer la mise en œuvre des indicateurs :
 Choisir l’outil
 A quelle fréquence faut-il mesurer ? La périodicité doit être
compatible avec la capacité de traitement
 Qui génère l’information de base ? Les infos de base doivent
être générées par les acteurs pour leur propre compte
 Préconiser une évolution ( remarques des utilisateurs).
 Etablir un dictionnaire des indicateurs : pour fiabiliser
l’information, il faut une sorte de glossaire qui comportera la
périodicité, le mode de calcul, les sources, les destinataires, la
définition, une terminologie unique
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Reprise de vos objectifs trouvés en atelier de travail
Atelier de travail :
Élaborer vos indicateurs de contrôle en lien avec vos objectifs
En vous servant des exemples d’indicateurs déjà envisagés dans
certains offices. A vous de créer les vôtres !
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L’entretien de recrutement
Les objectifs du recruteur:
• Trouver le « bon candidat », c’est-à-dire celui qui correspond
le plus au poste, à l’équipe actuelle, à ma structure….
• Valider ses compétences professionnelles(format°+expérience)
« le candidat a-t-il les compétences requises ? »
• Cerner sa personnalité :
« Le candidat va-t-il s’entendre avec l’équipe …».
• Apprécier sa motivation et sa disponibilité sur le poste:
« Le candidat veut-il réellement ce poste? »
• Evaluer ses chances de réussite sur le poste et sa capacité
d’intégration à l’office de tourisme concerné.
« Le candidat est –il adapté à ce poste? »
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Le déroulement de l’entretien
La conduite de l’entretien de recrutement :
• Soyez à l’heure: un recruteur ponctuel est un recruteur
potentiellement professionnel.
• Accueillir le candidat et le mettre à l’aise. Eviter de répondre
au téléphone et pensez à basculer votre ligne.
• Créer de l’empathie afin que le candidat à l’aise se dévoile.
• Annoncer les règles du jeu en évitant la question banale
« parlez-moi de vous »
• Appliquer la règle du temps de parole « 20% pour le
recruteur, 80%pour le candidat »
• Préférez les questions concrètes et spécifiques
• Prenez des notes et sachez conclure (annoncer les
prochaines étapes et le calendrier)
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Le déroulement de l’entretien
Les incontournables de la préparation :
• Définir le besoin :Il s’agit de définir le profil de poste, les
missions et les domaines de contribution. L’interviewer doit
savoir avec précision ce pour quoi il recrute.
• Etablir des critères de recrutement :– La définition de poste
doit être traduite en compétences et aptitudes afin d’orienter
des questions à poser et la recherche des informations.
– La définition du besoin doit être rédigée et appuyée par une
grille d’entretien .
– Critères de recrutement = Objectivité + argumentaire face
aux élus afin de justifier un refus ou appuyer un candidat.
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Cas pratique
cas pratique 1 : 20 mns – Créer votre grille d’entretien
• Déterminer
par groupe de 4, les critères de recrutement que
vous souhaitez prendre en compte pour le recrutement d’un
conseiller en séjour.
cas pratique 2 : 30 mns – Simulation d’un entretien.
Pendant le temps de préparation les autres préparent leur
définition du besoin.
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L’intégration d’un nouveau salarié
A quoi sert un plan d’intégration ?
 à donner les meilleures conditions de réussite au nouvel embauché pour
l’apprentissage de son nouveau poste et de son nouveau milieu de travail.
Quel est son format ?
 il n’y a pas de format standard, ni de contenu standard
Mais il y a des règles à respecter pour mettre toutes les conditions de réussite
de son coté.
Les 2 principales : à la remise de son contrat de travail sera remis et présenté
 le livret d’accueil
 et son planning d’intégration global
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Quel est son contenu ?
Une vue globale, destinée à donner au nouvel embauché des
informations relatives à l’entreprise :
Exemples : l ’histoire de l’office, sa culture, ses valeurs, son activité,
ses produits et/ou service, ses objectifs de développement, son
organisation générale…
Une vue « juridique et sociale » :
Exemples : règlement intérieur, accords collectifs applicables…
Une vue métier :
Exemples : expliquer le métier, les particularités…
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Une vue « logistique » :
Exemples : message d’accueil, remise des clefs, information aux
services transversaux (autres OT, Mopa, ODT,…), formation hygiène
et sécurité, installation du poste de travail (connexions
informatiques et téléphoniques,…), transmission des documents
de travail (comptes rendus de réunion, annuaire interne…).
Une vue personnalisée » :
Exemples : définition des objectifs à atteindre à court et moyen
terme, définition des éléments sur lesquels le salarié sera évalué
en fin de période d’essai
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Comment préparer un plan d'intégration ?
 une « check-list »
 organisée dans le temps.
C’est au responsable hiérarchique du futur salarié de coordonner
l’intégration, et d’en garder la responsabilité, mais il ne doit pas
tout faire, car chacun joue un rôle dans l’intégration de celui qui
arrive (et cela permet de responsabiliser les autres collaborateurs
(acte de management à part entière par la confiance accordée)
Quand préparer ?
La préparation du plan doit impérativement être achevée au jour où
le nouvel embauché rejoint l’entreprise.
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Comment savoir si l'intégration est réussie ?
Pendant : réaliser des points réguliers avec le nouvel
embauché et des tests d’acquisition des connaissances, afin de
réajuster si nécessaire .
Au terme : demander au salarié de réaliser un rapport
d’étonnement dans lequel il livrera ses impressions, tant sur le
processus que sur l’entreprise. Le plan d’intégration doit se
présenter comme un outil en constante évolution
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jour 1
créneau horaire
9h00 -10h00
nécessaire
commentaire
qui
check list
remise de tout le matériel
nécessaire
directeur +
équipe
présentation OT,
projection vidéo
vendre les valeurs de l'ot
directeur
formation sirtaqui
8h00-9h00
contenu
libérer une personne et
modifier planning accueil pour
tranquilité et concentration
présent° planning, équipe,
poste de travail, tuteurs
10h00 -11h00
conseiller x
11h00 -12h00
12h00-14h00
14h00 - 15h00
15h00 - 16h00
16h00 - 17h00
17h00 - 18h00
18h00 - 18h30
repas
conseiller x
réserver
tous
visite terrain professionnel
fiches des professionnels
mise au propre des sinfos,
remplissage de fiches ou autre
il observe
entretien bilan 1ère journée
récolter impressions et
difficultés rencontrées
Exemple planning intégration première journée
conseiller x
directeur

Reconnaitre le travail d’un collaborateur.
Une évaluation des résultats se mesure à la quantité et à la
qualité du travail accompli. C’est dans la qualité du travail que se
trouve la source du succès.
Nous avons tendance à rechercher les sources d’erreurs, afin de
ne pas les reproduire, mais il est parfois plus difficile de
rechercher les causes du succès.
Chercher à cerner où se situent les raisons du succès :
Analyser en détail chaque phase mise en œuvre
Se demander à chaque fois à quoi correspondent les
opérations effectuées.
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 Interpréter le sens du succès
 Chercher le « pourquoi » il a réussi et verbaliser
 Quelles facultés étaient présentes dans la situation donnée.
Les motiver au quotidien ! La motivation : c’est le processus
physiologique et psychologique responsable :
 du déclenchement, de la poursuite , ou de la cessation d’un
comportement !
Motiver : c’est créer chez quelqu’un les conditions qui le poussent à agir.
le besoin d’estime (cf pyramide de Maslow)
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MOPA 2013

Quelques outils de motivation au quotidien et des outils financiers.
1. Communiquer : au quotidien (au travers des échanges
opérationnels), à moyen terme (exemple sur les priorités à venir du
service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise).
2. Faire confiance : Vos collaborateurs doivent connaître clairement les
missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés.
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3. Responsabiliser : c’est offrir à vos collaborateurs une capacité de
décision dans un champ d'action précis.
4. Animer : la motivation des collaborateurs repose aussi sur
"l'excitation intellectuelle". Un travail routinier peut saper, semaine
après semaine, le niveau de motivation d'une équipe.
5. Soigner l’ambiance : la motivation est étroitement liée à l’ambiance
de travail, il vous faut donc organiser des actions :
 fédératrices pour souder
 défouloir pour faire retomber une phase stress
 de plaisir pour développer le bien être au travail
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Exemples d’actions fédératrices :
 Jeux (favoriser plutôt les jeux de coopération que de compétition),
tests, gages, pique nique, repas, …
 Surprises de toutes sortes
 Affichages, démonstrations …
Exemples d’occasions :
 Les jubilés, les anniversaires
 Les réussites
 Les départs (CP, CM, CF…)
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Que faire selon les différences d’autonomie des personnes ?
 faire du management différencié !
Lors d’une passation de consigne : toutes les personnes ne
comprennent pas à la même vitesse.
Lors de la réalisation des tâches, toutes les personnes ne travaillent pas
à la même vitesse.
Il y a des personnes que l’on pourraient qualifier de « junior » dans la
fonction d’autres de « confirmées », d’autres de « séniors ». Leur degré
d’autonomie aussi, n’est pas identique.
Certaines ressentent le besoin d’être souvent encouragées, félicitées,
d’autres non.
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D’où la nécessité :
 des fiches de postes très détaillées (≠ des fiches de fonction), avec
une différenciation de tâches à réaliser
 des indicateurs et objectifs clairs
 des entretiens de suivi selon des périodicités différentes selon leur
maturité dans le poste (bi mensuel, mensuel, trimestriel …)
 de l’accompagnement pour certains, pas pour d’autres. (proposer à
un collaborateur de prendre en charge ce transfert de compétences
(c’est un acte de management)
et cela implique souvent des modifications dans l’organisation du
travail.
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Que faire avec la génération Y ?
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Qui sont-ils ?
Rappels préalables
 les baby-boomers (1945/ 1964) croissance, plein emploi, peace and
love,
appartenance à l’entreprise… le travail permet d’accéder à des classes
sociales
 les X (1965/1977) guerre froide, progrès technologique, crise de
l’emploi… le travail est un facteur d’épanouissement
 les Y (de 1978/ 1994) appelés génération Why, e-generation, digital
natives . 70 % familles éclatées ou monoparentales, autorité parentale
amoindrie, indépendance…
 les Z arrivent sur le marché (nés post 1994)
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Leurs principales caractéristiques
 Individualistes, mais attachés au communautaire
 Aiment les liens transversaux , beaucoup d’amis (facebook) mais peu de
profondeur
 En quête de liberté (peu de contraintes)
 Ont une grande capacité au changement et sont mobiles, flexibles
 Fonctionnent en transversal
 Impatients (temps réel, zapping, société de consommation, voire être
reconnu comme un adulte avant de l’être)
 Interconnectés (nouvelles technologies, internet, mobiles)
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Pour les manager …
 Besoin d’interaction personnelle (sachant /apprenant), les suivre et les
faire grandir
 Donner du sens à leur fonction
 Fixer dès le départ un code de conduite
 Leur donner des missions collectives et un véritable travail d’équipe
Leur donner un cadre de travail, mais leur accorder beaucoup
d’autonomie et les responsabiliser
 Diversifier les projets à court terme
 Prôner le dialogue , Faire participer , les interroger
 Les respecter
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Fini les anciennes méthodes
AVANT
AUJOURD HUI
Effort
Jeu
Appliquer
créer
Je travaille pour mon
futur
Je travaille pour le
présent
Je veux savoir
Je veux apprendre
Respect du patron parce
que c’est le patron
Respect du patron parce
qu’il est compétent
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Merci de votre attention !
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