Ce document aborde l'importance du coaching des commerciaux pour améliorer leurs performances et développer leurs compétences au sein d'une équipe. Il souligne que le bon management implique d'inciter les commerciaux à prendre des initiatives, à établir des relations de confiance et à maintenir un esprit d'équipe. Des outils et méthodes sont présentés pour mesurer les résultats des commerciaux et identifier les écarts dans leurs performances afin de les accompagner efficacement.

1. Ap
consulting
Management
&
Conseil
Vente
Formation
Coaching
Le coaching efficace
des commerciaux
Ce document est présenté afin de vous donner une idée des sujets abordés. Il est
de ce fait incomplet. Ne soyez pas surpris si des passages ne sont pas visibles.
Ap consulting - 1, parc du Château - 13790 Châteauneuf-le-Rouge
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2. Introduction
Le bon manager doit sa réussite à son équipe. Il sait s’entourer de collaborateurs compétents
qu’il va former, modeler, développer dans le respect des règles et valeurs de la société, pour
en faire les futurs talents et managers de demain.
Vos commerciaux ont foi en vous. Ils attendent que vous leur montriez le chemin, la voie à
suivre :
Quel est le fil conducteur de l’équipe ?
Où doit-on être d’ici un an et plus ?
Qu’attend-on de moi et quels sont les critères sur lesquels je serai évalué pour mesurer
ma contribution à la réussite de l’équipe ?
Ils attendent également que vous ayez suffisamment de connaissances, de techniques, de
méthodes et si possible d’expérience pour les former et les développer au quotidien
Comment puis-je résoudre ce problème chez ce client ?
Quels arguments employer dans telle ou telle situation rencontrée ?
Quelle aide ou plus value m’apporte mon manager en m’accompagnant sur le terrain
ou sur l’analyse de tel dossier ?
Vous êtes à l’écoute de votre équipe mais vous n’êtes pas un « manager-poubelle »
Qui connaît toutes les solutions à tous les problèmes. Soyez ou devenez exigeant envers vos
commerciaux afin de les pousser à prendre des initiatives. Faites leur prendre des risques dans
un cadre que vous maîtrisez. Ils ne vous en seront que plus redevables le moment où ils
deviendront à leur tour manager.
Apprenez à faire-faire :
Mon manager me laisse-t-il prendre des initiatives ?
Cherche-t-il régulièrement à m’inciter à prendre des décisions ?
Demander, exiger des résultats de ses commerciaux est nécessaire, récompenser leurs efforts
l’est aussi. Un commercial doit se sentir à la fois apprécié et reconnu par son équipe et par son
supérieur hiérarchique. Cela ne passe pas nécessairement par une augmentation de salaire,
même si celle-ci sera toujours appréciée, mais aussi par des brefs entretiens, des conclusions
de visites ou de réunions, ou l’on va clairement dire à son collaborateur sa satisfaction :
Que pense mon manager de moi ?
Est-ce que mon travail le satisfait ?
Me reconnaît-il dans l’équipe ?
Enfin, à vous de créer et maintenir par votre charisme, votre personnalité et la connaissance
au quotidien de vos commerciaux, un bon esprit d’équipe et cette solidarité. Pour cela, la
réunion constitue un levier essentiel pour resserrer les liens entre vos commerciaux et les
fédérer autour d’un projet commun.
« Les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes et nos hésitations
d’aujourd’hui » disait F. Roosevelt.
Relevez le défi en développant votre potentiel et celui de vos commerciaux pour réussir vos
objectifs de demain.
Préface de Eric Lantrua
Dans « Boostez vos commerciaux »
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3. Qu’est-ce que le coaching ?
Qu’elle est la différence entre le coaching et le management ?
A quoi sert le coaching ?
Qu’elles sont les bonnes pratiques du coach ?
Comment vous sentez-vous face au coaching ?
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4. MENTOR
Une démarche
pour faire progresser la performance
en agissant sur les compétences et motivations
M Mesurer les décalages
Que se passe-t-il ?
E Ecouter le Vendeur
Que peut-il et que
veut-il faire ?
N Négocier un plan de progrès
Que faut-il faire ?
T Tirer vers le haut compétences et motivations
Que va-t-on faire ?
O Organiser le suivi
Où en sommes-nous ?
R Reconnaître les réussites
Comment avez-vous
fait ?
La méthode MENTOR et une grande partie de ce que vous allez trouver dans cette formation
est issue du livre de Pascal Debordes « Le coaching efficace des commerciaux » aux éditions
Dunod
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5. M comme Mesurer le Décalage
Objectif
Montrer les écarts entre ce qui est fait par le vendeur et ce qui devrait être fait pour une
performance optimale.
Comment
Un outil : La grille de compétence
Définir précisément ce qui doit être fait par vos collaborateurs.
Quelle est la mission prioritaire fixée à vos collaborateurs ?
Quelles sont les compétences nécessaires pour réussir cette mission
Ils doivent être capable de…
4 sources d’informations
1. Les ratios d’activités.
2. Les collaborateurs eux-mêmes.
3. Les clients
4. L’accompagnement
1. La grille de compétences
Objectifs de l’outil :
Donner par avance au collaborateur les éléments sur lesquels il va être évalué.
Définir dans le détail ce qui doit être fait pour une performance optimale
Donner au coach un outil commun à tous les collaborateurs
Garder une trace des accompagnements
2. Grille de compétences Vendeur
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6. Ap consulting Tel:04.42.12.52.10 www.apconsulting-france.com
Bilan de compétences commerciales
Nom de la personne ou de l'équipe:
1( peu important) 5 (très important) 5 ( faible savoir faire) 3(moyen) 1( très bon savoir faire)
Importance Importance Degré de
La force de vente (le commercial) est capable de maintenant dans 2 ans Evaluation priorité
1 Oganisation et efficacité professionnelle 4 4 2 8
Répartir son temps et choisir ses activités en fonctions des
1.1 objectifs à atteindre à court et à long terme 4 4 2 8
D'optimiser ses temps de déplacements, d'administration. De ce
1.2 centrer sur la démarche commerciale
Gérér un fichier et d'enrichir l'entreprise d'une connaissance
1.3 qualitative des clients et prospects
Comprendre les différents paramètres de l'efficacité
1.4 commerciale
1.5 Faire des prévisions de vente pertinentes
2 Touver de nouveaux projets ou de nouveaux clients
Comprendre l'importance de la conquète de nouveaux clients et
d'utiliser les bons supports et les bonnes méthodes pour
2.1 prospecter
Cibler sa prospection en utilisant des critères objectifs basés sur
2.2 le potentiel, la faisabilité
Gérer son portefeuille d'affaire, de le constituer, de le faire vivrre
2.3 et d'éviter le phénomène de "montagnes Russes"
Qualifier un projet et prendre la bonne décision "Go-No-go, Go-
2.4 if)
Utiliser efficament le téléphone pour qualifier et prendre des RV
2.5
3 Préparation des entretiens
3.1 Définir clairement les étapes du cycle de vente
Définir clairement les objectifs appropriés, les éléments, les
3.2 outils dont il aura besoin dans l'entretien
Organiser la réunion avec la présence des bonnes personnes,
3.3 etc....
De démontrer un état d'esprit positif par rapport à sa mission, à
3.4 son interlocuteur
Connaître son marché (les besoins de clients, les concurrents,
3.5 les produits, etc..)
4 Prise de contact
D'établir rapidement un rapport basé sur la confiance, la
4.1 crédibilité avec son interlocuteur
Obtenir un accord avec le client sur ce qui doit être accompli
4.2 pendant l'entretien
Véhiculer par son professionnalisme, l'image de l'entreprise
4.3 auprès des clients
S'adapter à tout style d'interlocuteur (Personnalité , fonction,
4.4 centre d'intérêt)
4.5 Attirer l'attention et susciter l'intérêt de l'interlocuteur
5 Découverte du client
Poser les bonnes questions et d'écouter son interlocuteur avec
5.1 empathie
Clarifier, déjouer les pièges de la communication et de parvenir
à une compréhension claire, complète et commune des besoins
5.2 du client
Permettre au client de réveler des besoins dont il n'avait pas
5.3 conscience
D'aller plus loin que la connaissance du besoin et de découvrir
les motivations personnelles, les croyances, les valeurs
5.4
D'utiliser des outils pour découvrir le profil de personnalité de
5.5 l'interlocuteur
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7. 6 Argumentation
Permettre au client de comprendre comment l'entreprise, ses
produits, ses solutions, ses services, vont répondre à ses
6.1 besoins.
Argumenter de façon ciblée par rapport aux réels besoins et
6.2 motivations de l'interlocuteur
Rendre vivants, convaincants ses exposés et argumentations
6.3
6.4 Faire une présentation efficace en public
6.5 S'adapter au profil psychologique de l'interlocuteur
7 Traiter les objections et conclure
Clarifier les objections pour en dégager la nature: (prétexte,
scepticisme, malentendu, indifférence, inconvénient réel) et de
7.1 les traiter
7.2 Défendre ses prix et conditions
Détecter et utiliser les éléments non-verbaux de la
7.3 communication
Obtenir un accord sur la/les prochaines étapes de vente et
7.4 d'établir un plan d'action impliquant le client et luin-même.
Pratiquer une vente long terme basée sur la satisfaction
7.5 mutuelle des besoins
8 Suivi des contrats et des clients
8.1 Prendre les bons engagements et de les tenir
8.2 Gérer un éventuel litige avec assertivité et efficacité
Trouver en cas de situations difficiles,des solutions qui
permettent de répondre aux contraintes du client et de
8.3 l'entreprise
8.4 Découvrir de nouvelles opportunités de ventes
8.5 Analyser les raisons de ses succès et de ses échecs
9 Vente et approche stratégique
Analyser sa position sur un projet par rapport: aux influences
d'achat, à leurs poids dans la décision, leurs besoins , la
9.1 concurrence
D'établir un plan d'action pragmatique intégrant l'analyse
9.2 stratégique
Connaître et comprendre l'organisation business et politique
9.3 d'un compte, ses enjeux, ses contraintes
De dégager les facteurs clès de succès du client dans son
9.4 marché pour lesquels son offre peut contribuer
9.5 Etablir un PAC plan d'action commercial
10 Intéraction avec les autres personnes de l'entreprise
Tenir informé des éléments utiles toutes les personnes de
10.1 l'entreprise qui interviennent chez le client
10.2 Jouer un rôle de chef de projet pour manager ses affaires
Mobiliser les ressources internes necessaires au bon
10.3 déroulement de ses projets
Etre responsable individuellement de ses actes tout en jouant
10.4 l'esprit d'équipe
De véhiculer par son comportement une atmosphère positive et
10.5 constructive
Total 4 4 8
Oganisation et efficacité
Classement des priorités professionnelle
Touver de nouveaux projets
70 ou de nouveaux clients
Préparation des entretiens
60
Prise de contact
50
Découverte du client
40
Argumentation
30
Traiter les objections et
20 conclure
Suivi des contrats et des
10 clients
Vente et approche
0 stratégique
1 Intéraction avec les autres
personnes de l'entreprise
7
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8. 3. Les ratios
Les résultats obtenus par l’équipe de vente sont à la fois quantitatifs (chiffre d‘affaires, marge,
volume…) et qualitatifs (maîtrise de l’acte commercial, capacité à convaincre, qualité du
relationnel).
C’est l’analyse du quantitatif uiqui orientera l’analyse du qualitatif.
Les taux de marge chutent ! Comment mes vendeurs négocient-ils les conditions de vente ?
Les ventes du produit A marquent le pas ! Comment mes vendeurs maîtrisent-ils
l’argumentaire ?
Les contacts prospects sont insuffisants ! Comment mes vendeurs s’organisent-ils ?
Parmi les ratios les plus utilisés :
Ratios de résultats
Vente par produit
Marge par produit
Valeur de la commande moyenne.
Ratios liés à des missions prioritaires :
Nombre de prospects contactés/nombre de prospects ciblés (prospection)
Nombre de clients perdus / nombre de clients en portefelle (fidélisation)
Nombre de clients ayant élargi leur gamme de produits achetés/nombre de clients en
portefeuille (vendre en largeur)
Ratios d’activité
Le nombre de visites de clients sur une période
Le nombre de kilomètres parcourus par visite
Le nombre de visites pour une vente
La durée moyenne d’une visite
Pour aller plus loin, mes équations magiques permettent de reconstituer les principales étapes
d’une action et d’en extraire les ratios les plus significatifs.
CA prospection = CA Nbre de ventes Nbre de RV
X X X Nbre de
Nbre de ventes Nbre de RV Nbre de cibles cibles
Montant Taux de
moyen des transformation Taux de prise de Ciblage
ventes des RV RV
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9. Travail en groupe :
Listez les différents ratios qui peuvent être utiles dans votre activité :
Reconstituez les équations magiques avec les significations de chaque ratio.
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10. Développer la prescription à l’aide des ratios d’activité.
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11. 4. Maîtriser les techniques d’accompagnement
Les trois grands types d’accompagnement :
accompagnement mise en route/formation
accompagnement perfectionnement
accompagnement appui
Avoir un objectif clair :
Accompagnement formation : l’objectif est de former en montrant comment faire.
Accompagnement perfectionnement : l’objectif est de perfectionner. Le coach s’efface pour
pouvoir évaluer.
Accompagnement appui : l’objectif est d’aider, d’appuyer le vendeur, de réussir à deux.
Pendant l’accompagnement
Selon le type d’accompagnement Le manager-coach
Mise en route en route / formation Montre, fait faire par étape
Perfectionnement Pendant le moment clé, le coach se tait et note
mentalement ou sur un cahier.
Appui Intervient selon un scénario établi :
Soit complète l’argumentation
Soit provoque la conclusion de la vente
Soit aide au questionnement….
Les points clés à mémoriser :
Le rôle du coach, c’est de repérer et de mesurer les décalages entre ce qui est fait est ce qui
doit être fait pour une performance optimale.
Pour cela il doit :
Définir clairement les objectifs à atteindre (ce qui doit être fait)
Analyser régulièrement les résultats obtenus (ce qui est fait) à l’aide des tableaux de bord et
des sources d’information mis à sa disposition :
Les ratios d’activité qui préciseront de manière objective les pistes d’amélioration
Les clients qui indiqueront dans quelle mesure leurs attentes ne sont pas satisfaites,
Les vendeurs qui signaleront au coach les difficultés rencontrées sur le terrain
L’accompagnement qui permettra au coach d’observer directement le niveau de
performance de chaque vendeur.
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12. Dix bonnes questions à se poser Maîtrise Points de progrès
+++____+
1. Mes vendeurs perçoivent-ils clairement les priorités
que je leur ai fixées ?
2. Mes vendeurs savent-ils dans le détail ce que j’attends
de chacun d’eux ?
3. Est-ce que je dispose des informations nécessaires et
facilement exploitables pour mesurer le décalage entre
ce qui est fait et ce qui doit être fait ?
4. Ces informations me permettent-elles d’anticiper les
difficultés que rencontreront mes vendeurs ?
5. Quels sont les ratios clés pour analyser efficacement
l’activité de mes vendeurs ?
6. De quelles informations est-ce que je dispose pour
mesurer la satisfaction de mes clients ?
7. Comment mes vendeurs m’informent-ils des
difficultés rencontrées sur le terrain ?
8. Quelles sont les informations utiles sur la concurrence
qui me manquent ?
9. Est-ce que je mets suffisamment à profit l’expérience
de mes vendeurs ?
10. Quand j’accompagne l’un de mes vendeurs, suis-je
observateur ou acteur ?
Note
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13. E Comme Ecouter le vendeur
1. Quelle est la nature du décalage
Identifier la nature du décalage :
Collaborateur peu motive et peu compétent
Collaborateur motive et peu compétent
Collaborateur compétent et peu motive
Management situationnel
Les hypothèses du modèle de Hersey et Blanchard sont les suivantes :
•Le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de
management que son responsable hiérarchique adopte à son égard.
•Il n’y a pas de style de management idéal, mais des styles plus ou moins adaptés aux
situations.
•L’utilisation par le manager du style approprié dans la bonne situation permet une
optimisation des efforts produits par ce dernier et garantit la réussite pour le collaborateur. A
contrario, l’utilisation du style moins approprié entraîne une consommation d’énergie
supérieure pour le manager et peut aller à l’encontre de la réussite pour le collaborateur.
•Les deux facteurs qui permettent de déterminer le style de management que le manager doit
adopter sont le niveau de compétence et le niveau de motivation du collaborateur.
Ce modèle permet au manager de prendre du recul sur l’organisation à mettre en œuvre pour
son équipe en se fondant sur la motivation et le niveau de compétences de chacun des
membres de l’équipe, et ce pour chacun des responsabilités qu’il souhaite leur affecter. Il
permet aussi de réaliser un diagnostic rapide sur l’adéquation de son style à chaque contexte.
Ce modèle distingue quatre styles de management correspondant à quatre types de niveaux
d’autonomie des membres de l’équipe
le management situationnel
de Hersey et Blanchard
Equipier Equipier
Motivation(+) et compé tence (-) Motivation(-) et compétence (+)
Autonomie faible Autonomie forte
Style Persuasif Style participatif
Equipier Equipier
Motivation(-) et compétence (-) Motivation (+) et compétence (+)
Autonomie très faible Autonomie très forte
Style directif Style délégatif
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14. Le style directif
Rôle : structurer.
Comportements :
Beaucoup d’instructions, quelques explications. Des plannings, des programmes, des ordres
du jour très précis, des définitions de fonctions, des check-lists, des procédures. Des points de
contrôle organisés à l’avance, avec un calendrier précis. Le manager parle beaucoup, écoute
peu.Il répond aux questions de détail avec le souci de la précision et de l’exactitude.Il connaît
bien le travail et peut l’expliquer ou constituer une référence. Il utilise volontiers l’écrit
comme mode communication.Il individualise le management et s’intéresse peu aux questions
de personnes.
Le style Directif est efficace s’il est :
Perçu comme temporaire et utilisé en situation de crise, d’urgence
Le style Persuasif
Rôle : Mobiliser
Comportements :
Beaucoup d’explications : les raisons, les causes, les conséquences….Mise en valeur des
projets, des objectifs, des activités et leurs avantages. Mise en valeur et encouragement de la
personne ou du groupe ; témoignage de confiance, information et formation sanction positive
des résultats. Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses convictions,
ses valeurs. Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s’assure que la personne
ou le groupe ont bien compris ce qui est à faire et sont prêts à le faire.
Le style Persuasif est efficace si :
Sincère, authentique, non manipulatoire, permet de créer un groupe, de susciter un projet,
est accompagné d’un minimum de participation.
Le style Participatif
Rôle : Associer
Comportements :
Le manager écoute, conseille ses collaborateurs, analyse des situations, aide à résoudre des
problèmes, prend en compte les idées, suggestions et propositions des personnes et des
groupes.
Le manager négocie, aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les
intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise. Dose l’acceptable et l’inacceptable.
Le manager cherche des partenariats, travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs,
passe des contrats avec eux, crée une ambiance de travail conviviale.
Le style Participatif est efficace si :
Les contrats sont respectés, les décisions sont effectivement partagées, l’écoute, le conseil
sont au service des personnes.
Le style Délégatif
Rôle : Responsabiliser
Comportements :
On définit des missions, des objectifs, des projets que le collaborateur mènera lui-même, selon
ses propres méthodes. L’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du
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Ap consulting

15. manager soit du collaborateur. On envisage des rencontres périodiques pour faire le point. Ces
rencontres sont organisées selon un calendrier prévu à l’avance ou à l’initiative du
collaborateur. Le manager exprime sa confiance par l’absence de comportements relationnels.
Il apporte une aide indirecte : contrats, appuis, informations, etc. Il évalue périodiquement les
résultats avec le collaborateur ou le groupe. Il donne droit à l’erreur non répétitive.
Le style Délégatif est efficace si :
Il correspond à une responsabilité partagée, repose sur un bon calibrage de la délégation,
permet d’accroître l’expérience du collaborateur.
Recommandations
Dans le modèle du « Management situationnel », le mot clé est « Situation ».
Ex : Listez quelques unes de vos responsabilités clés et identifiez votre niveau d’autonomie et
le style de management que devrait avoir avec vous votre manager sur cette responsabilité.
Evaluer la perception du décalage par le collaborateur :
S’appuyer sur des faits
Demander au collaborateur ce qu’il compte faire
Cinq principes pour développer une écoute active
Entendre les opinions du collaborateur
Impliquer le collaborateur
Ne jamais s’en prendre à la personne
Accorder de l’intérêt et de la disponibilité
Recadrer positivement
Noms des collaborateurs Autonomie Autonomie Autonomie Autonomie
Très faible faible forte Très forte
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16. conduire un entretien individuel…. en couleurs
Poser le cadre :
Définir l’objet de l’entretien : un entretien ne se déroule pas n’importe comment. Il est tout
d’abord important de définir de quel type d’entretien il s’agit :
entretien de recueil d’informations.
entretien de conseil,
entretien de négociation,
entretien de gestion de conflit,
entretien d’évaluation.
Définir l’objectif de l’entretien : .
Définir un timing :
Préciser la méthode d’intervention : message à faire passer, résolution de problèmes,
négociation, sanction positive ou négative, décision prise ou à prendre après concertation ?
Etablir un dispositif :
Il s’agit également de vérifier certains détails techniques qui peuvent paraître simplistes mais
qui n’en sont pas moins indispensables :
Ai-je éteint mon portable ?
Ai-je programmé le renvoi de ma ligne téléphonique directe ?
Ai-je prévenu mon assistante de ne me déranger qu’en cas d’urgence ? Ai-je prévu
suffisamment de temps ?
Connaître et utiliser les outils de communication
Ils permettent au manager de découvrir l'interlocuteur tout en gardant la maîtrise de l'entretien
qu’il conduit.
L’Ecoute Active
• Le silence
• L’écoute
• Les miroirs
• Les questions
• Les reformulations
• Le recentrage
• Les constats
• Les synthèses
• Les conclusions
Insights Distributio n
Le silence : il est impérativement nécessaire pour écouter l'interlocuteur.
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Ap consulting

17. L'écoute : Réception. Accusé de réception verbal ou gestuel. Mémorisation. Décodage.
Réception :
La réception concerne le fait de ne pas se contenter d’observer le silence, mais aussi de
recevoir la communication de l’interlocuteur qui, rappelons le, peut être verbale (les mots
employés), mais aussi auditive (la tonalité de la voix) ou encore non-verbale (la gestuelle).
Accusé de réception verbal ou gestuel :
Comme à la poste, il s’agit ici tout simplement de signifier à l’interlocuteur que son message a
bien été reçu. Cet accusé de réception peut se faire sous forme verbale ( « oui , d’accord, OK,
… ») ou sous forme non-verbale (hochement de la tête …)
Mémorisation
Elle consiste à enregistrer cette communication verbale et non-verbale, le plus fidèlement
comme le ferait un magnétophone.
Décodage
Il consiste à décoder cette communication selon l’interlocuteur, la tendance normale étant de
l’interpréter en fonction de nos propres codes. Un exercice classique consiste à donner aux
participants un mot simple et de leur demander d’écrire sur une feuille de papier la
signification qu’ils lui donnent.
Les résultats sont toujours surprenants : autant de significations différentes que de
participants.
C’est aussi valable pour la communication non-verbale qui est propre à chacun.
Les miroirs : ils consistent à reprendre les mots prononcés par l'interlocuteur. Ils sont,
dans la phase de découverte, beaucoup plus puissants que les questions qui risquent de
maintenir l'interlocuteur dans le registre rationnel. Ils doivent être:
fidèles à la forme : la tonalité, la gestuelle,
fidèles au fond : les mots employés,
bien orientés sur les termes importants.
Les questions : une seule à la fois.
Fermées : elles ont pour objectif de rechercher des faits précis, des
affirmations ou des négations permettant un contrôle ou la fixation d'un accord, en orientant
les réponses dans un sens implicitement suggéré par la question.
Ex. : "la compétence technique vous paraît-elle une condition
essentielle pour bien diriger votre département ?" "Combien de personnes travaillent à la
production ?"
Ouvertes : ont pour objectif de faire parler l'interlocuteur en appelant une
réponse large et plutôt longue.
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Ap consulting

18. Ex. : "que pensez-vous de l'organisation de ce département"?
Les reformulations : elles consistent à redire ce que l'interlocuteur a exprimé pour en
vérifier la bonne compréhension, à encourager celui-ci à s'exprimer davantage ou à préciser
ses propos, afin de lui manifester de l'intérêt.
Echo : il consiste à reprendre exactement les mêmes termes pour
relancer l'entretien sans poser de questions.
Ex. : "vous me dites que...".
Elucidation : elle consiste à reprendre le sens des propos tenus pour les
clarifier avec le risque de les interpréter.
Ex. : "vous voulez dire que...".
Les relances : elles consistent à reprendre un point évoqué par l'interlocuteur pour le
faire préciser ou permettre de nouveaux développements.
Ex. : "vous m'avez dit que vous aviez perdu une commande importante...".
Le recentrage : il permet d’arrêter les digressions en ramenant l'interlocuteur au sujet.
Ex. : "pour en revenir à cette commande importante dont vous me parliez...".
Les constats: ils consistent, comme leur nom l'indique, à constater avec neutralité des
faits qui sont en train de se produire dans l'instant, concernant :
La situation : le cadre de l'entretien.
Ex. :"cela fait une demi-heure que l'entretien a commencé..".
Autrui : les attitudes de l'interlocuteur.
Ex. :"vous ne vous asseyez pas...".
Vous-même : ce qui se passe en vous-même (idées, émotions, hypothèses), à
condition que vous exprimiez des faits qui n'engagent que vous.
Ce type de constat peut débloquer un entretien en permettant de se présenter à l'interlocuteur
comme un être humain et à me rapprocher de lui.
Les synthèses : elles consistent à restituer à l'interlocuteur les points importants qu'il a
abordés, sans les interpréter, afin de lui permettre de progresser dans son analyse et de mettre
des bornes aux différentes phases de l'entretien.
Les conclusions : elles consistent à mettre une borne finale à l’entretien.
Petit jeu de reformulation : Les extraterrestres contre les terriens
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19. 2. Se préparer à bien écouter
Il faut combattre ses sept dragons
Généralisations Tirer une loi à partir d’un exemple
Interpréter le comportement du
Interprétations collaborateur pour rester cohérent
avec ses croyances
Refuser d’aborder certaines
Dénis questions
Projections Projections
Analyser ce que dit le
Transferts collaborateur au travers de son
propre vécu
Exagérer, faire de l’ironie
Déplacements
Assumer toutes les responsabilités
Echappatoires pour échapper aux reproches du
collaborateur
Les points clés à mémoriser :
Après avoir repéré un décalage, c'est-à-dire un écart entre ce qui est fait et ce qui doit être fait,
une marge de progrès possible, le coach écoute le vendeur pour identifier les raisons de ce
décalage, en évaluer la perception par le vendeur, le responsabiliser et l’inciter à progresser.
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20. Différencier la communication verbale et non
verbale
Rappelez-vous que tous les ouvrages sur la communication font la distinction entre les mots,
la tonalité de la voix et la gestuelle. En pourcentage, l’importance qui leur est généralement
attribuée est de 7% pour les mots, 38% pour la tonalité de la voix et 55% pour le non-verbal.
Ces chiffres, à ne pas prendre au pied de la lettre, nous informent cependant sur l’importance
du non-verbal.
Un proverbe dit : « Ce que tu es crie si fort que je n’entends pas ce que tu dis ».
PI: Processus internes, la pensée.
PI CE: Comportements externes, ce qui est
visible à l’extérieur. Nos paroles, nos gestes,
EI CE nos positions, nos intonations, etc.
EI: États internes, nos sentiments.
La réelle signification de mon message est la réaction qu’il provoque »
« le Physique me renseigne sur le mental »
Tous ces éléments interagissent sur les autres.
Ex: Si je pense à quelque chose de triste, mon visage se ferme, ma tête s’incline vers le bas, je
ressens de la tristesse.
Si je souris pendant 1 minute, des pensées plus neutres ou positives envahissent mon esprit, je
finis par ressentir de la joie ou un sentiment qui s’en rapproche.
Quand nous communiquons, nous transmettons des mots avec un ton de voix et un non-
verbal. Des études ont mise en évidence les poids suivants :
Mots: 7% Ton : 38% Non-verbal: 55%
La congruence c’est l’harmonie entre les mots, le ton, le non-verbal.
Notre non-verbal est souvent inconscient et directement influencé par nos processus internes
et nos états internes
Il est donc très important pour augmenter notre force de conviction d’être congruent.
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Ap consulting

21. Dix bonnes questions à se poser Maîtrise Points de progrès
+++____+
1. En dehors de l’entretien annuel d’évaluation, quand
mes vendeurs ont-ils la possibilité de me dire ce
qu’ils ont fait et ce qu’ils en pensent ?
2. De quelle durée mes vendeurs disposent-ils pour
discuter avec moi de leurs difficultés ?
3. Ai-je une juste appréciation de la motivation de
chacun de mes vendeurs pour une tâche précise ?
4. Ai-je toujours le réflexe de m’appuyer sur des faits et
de ne pas donner d’opinions quand il s’agit d’évaluer
avec un vendeur sa performance ?
5. Mes vendeurs ont-ils envie de progresser et si non,
pour quelles raisons ?
6. Mes vendeurs sont-ils en mesure de progresser par
eux-mêmes et si non, pour quelles raisons ?
7. Ai-je des a priori sur chacun de mes vendeurs ?
8. Ai-je besoin d’être aimé par mes vendeurs ?
9. Suis-je prêt à entendre des avis contraires ?
10. Quelle opinion ai-je de moi ?
Note
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22. N comme Négocier un « Plan de progrès »
1. Conclure un P.A.C.T.E avec le vendeur
Le plan de progrès
=
Conclure avec PACTE avec le vendeur
Ce n’est pas une sanction
P rogression Ce n’est pas une contrainte
Peu-compétent/Peu motivé S’attaquer à la compétence
A daptée Compétent/Peu motivé S’appuyer sur la compétence
Motivé/peu compétent S’appuyer sur la motivation pour
faire progresser les compétences
Action détaillée
C oncrète Mesurable (critères d’évaluation)
Qui fait quoi ?
T ransparente Points de contrôle
Plan de perfectionnement
E chéancee
Plan de perfectionnement
Etapes Actions Dates Assistance Résultat Points de
Prévue Attendu contrôle
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Ap consulting

23. 2. Etre assertif (ferme et souple, ni autocrate ou laxiste)
C’est la grande difficulté managériale : naviguer sur l’océan de la dualité en étant capable
d’être ferme et dirigiste sans tomber dans l’autocratie ou la technocratie, et souple sans
tomber dans le laxisme ou l’utopie.
L’affirmation de soi ou assertivité
L’affirmation de soi consiste à s’affirmer dans son travail, dans la vie quotidienne, en
maintenant des relations positives avec les interlocuteurs concernés;
Dans le contexte des études sur l’assertivité, être « assertif » c’est:
affirmer ses droits et faire admettre leur légitimité,
se prononcer de façon sereine et constructive, même en l’absence de preuve tangible,
donner son opinion sans réserve, parfois en face d’interlocuteurs hostiles.
Cette approche met particulièrement en avant la prise de responsabilité individuelle
Passif Subit – Fuit
Ne fait pas valoir ses droits
Privilégie les droits des autres
Agressif Attaque – Impose
Ne tient pas compte des droits des autres
Manipulateur Ruse – Triche
Fait semblant de respecter les droits des autres pour
faire valoir les siens
Assertif A la capacité d’exprimer:
Ce qu’il sait, pense, veut et ressent, en faisant valoir
ses droits et en respectant les droits des autres
Repérez parmi ces 4 réponses les différentes attitudes :
1. situation
Votre responsable hiérarchique vous dit : Vous n’êtes pas assez strict avec votre personnel !
a. je connais mon équipe mieux que vous ! je sais comment les faire travailler.
b. Je m’excuse monsieur, j’essaierai de mieux faire.
c. Pouvez-vous me donner des exemples de ce que vous appelez pas assez strict ?
d. Avez-vous lu le livre sur le management participatif que nous a remis la direction
des ressources humaines lors de la réunion de l’encadrement ?
2. situation
Vous revenez d’un séminaire de formation. Vos collègues se moquent de vous en plaisantant :
Alors c’était bien ces vacances de 5 jours aux frais de l’entreprise ?
a. Euh.
b. C’est vrai, je n’étais pas dans l’entreprise et j’ai appris beaucoup de choses.
Voulez-vous qu’on en parle ?
c. Vous n’avez qu’à suivre un stage et vous verrez si ce sont des vacances !
d. Ne pensez-vous pas que vous mettez en doute l’utilité des formations quand
vous vous moquez de moi ainsi ?
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Ap consulting

24. Savoir dire non
Les croyances qui empêchent de dire non Questions à se poser
Je n’ai de la valeur, je ne suis apprécié que Est-ce que je peux dire oui à tout ?
si je dis oui. Est-ce que dire oui à tout est la garantie
d’être apprécié ?
Je pense aux autres d’abord, je ne me sens Est-ce que cela me convient ?
pas le droit de vivre pour moi. Suis-je prêt à me donner ce droit ?
Je dis oui mais c’est à l’autre de me Comment peut-il me donner cette place si
reconnaître pour me donner la place que je ne lui indique pas clairement ce que je
j’espère veux ou ne veux pas ?
Si je dis oui, c’est pour protéger l’autre Comment je le sais ? Me l’a-t-il demandé ?
d’un refus que j’imagine, il ne Est-ce que je crois cela parce que moi-
supporterait pas. même je n’accepte pas que l’on puisse me
dire non ?
En disant oui, je maintiens l’idée que je Cette idée est-elle vraie aussi pour moi ?
suis la raison de vivre de l’autre : de moi Si oui, de qui dépend mon existence ?
dépend son existence. De quelles responsabilités je me
décharge ?
Si non, de quoi l’autre me sera
débiteur ? Qu’est-il censé faire pour
moi en contrepartie et que je ne
demande pas ?
La méthode « Je »
Cette méthode consiste à exprimer ce qui se passe pour soi dans des situations « gênantes ».
Elle vise à nous rendre propriétaires de nos perceptions sans pour autant étiqueter l’autre
définitivement.
Exemple 1 : Robert expose à Paul un problème de management qu’il rencontre avec son
équipe. Paul ne comprend pas et veut faire une critique constructive.
Si il dit à Robert : « Vous êtes incompréhensible », il rate son objectif. En effet, Paul exprime
un jugement de valeur, il étiquette Robert comme si il était par nature incompréhensible. Sans
le vouloir, Paul agresse Robert. Si il dit, croyant appliquer la méthode « Je » : Je ne vous
comprends pas, il atténue l’attaque mais maintient son jugement sur la personne et non sur
l’acte. La formule vraiment constructive est donc dans ce cas : Robert, je comprends pas ce
que vous venez de dire.
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Ap consulting

25. 3. Emettre une critique
Observons Jean Manager dans la situation suivante :
En un mois, cela fait trois fois qu’il est confronté à des problèmes dans ses déplacements, son
assistante Anne n’ayant pas confirmé des réservations.
Notre personnage à l’aise avec l’autorité, va s’exprimer de la manière suivante :
Anne, pour mon rendez-vous sur Bordeaux, ma chambre n’était pas réservée à l’hôtel où je souhaitais
loger, comme je vous l’avais demandé. Or il y avait un congrès, tous les hôtels étaient complets et j’ai
passé deux heures pour trouver finalement une chambre à 30 Kms de Bordeaux. J’étais en colère et je
me sens inquiet pour l’avenir. Anne, que compte-vous faire dorénavant ? Pour ma part, je m’engage à
conserver ma confiance en vous et à préserver votre autonomie.
Mais si Paul est stressé par cette expérience et qu’il n’est pas très à l’aise pour faire preuve
d’autorité, il va réagir d’une manière inefficace selon des modalités suivantes :
Ne rien dire
Etre agressif : « Avec vous c’est toujours pareil, on ne peut jamais vous faire confiance, et de
toutes façons ce n’est pas la première fois. »
Etre flou : « j’ai eu un problème sur mon dernier déplacement »
Faire un sous-entendu : « Pour mon prochain déplacement, vous penserez à faire confirmer par
l’hôtel votre réservation. »
La Méthode
D E S C Méthode D E S C
D : décrire les faits, «quand vous faites… »
« Quand vous faites..,
E : exprimer son ressenti, «j’ai l’impression je ressens...,
que, je ressens … »
parce que...,
S : suggérer des solutions, «et si on… ? » et si on... ?
ce serait… »
C : formuler les conséquences positives à
espérer
Insights Distributio n Insights Distributio n
Si le vendeur tente de vous éloigner fe votre objectif en exprimant des opinions ou des faits,
utiliser les techniques de « l’édredon » et du « disque rayé ».
« L’édredon »
Face à des faits incontestables : répondre : « c’est exact »..
Face à des opinions : répondre : « C’est possible » ; « Peut-être », « Vous pouvez le
penser »…
Et revenir à l’objectif de l’entretien et s’en tenir exclusivement à l’objectif du conflit.
« Le Disque rayé » :
Répéter, très calmement, la m^me affirmation autant de fois que nécessaire.
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26. Les atouts pour réussir sa critique Comment faire encore plus de dégâts
Critiquer l’acte et non la personne. Porter des jugements de valeur : Vous
Par exemple, dire Votre dossier est incomplet êtes nul ! de mauvaise foi ! pas engagé
et non pas : Vous êtes étourdi. pour l’entreprise !menteur ! Incapable
d’évoluer !
Critiquer directement l’intéressé. En parler à tous sauf à l’intéressé.
Lui parler en privé plutôt qu’en public. L’invectiver en réunion et prendre à
témoin l’assemblée.
Etre clair, bref, direct. Faire des sous-entendus, des digressions.
Traiter une critique à la fois. Le mitrailler de critiques
Trouver le bon moment. Le héler dans l’ascenseur, le couloir, etc.
S’en tenir aux faits Faire des hypothèses ou des
interprétations fumeuses, généraliser avec
des « toujours » « jamais » « encore »
Vérifier que l’autre est prêt à recevoir la Lui tomber sans prévenir
critique. Pinailler avoir des exigences arbitraires
S’assurer que la critique vaut la peine Traiter les autres à la dure, ou être
d’être formulée. ironique, après tout l’injustice fait partie
Bien valider que la critique s’adresse bien de la vie.
à son interlocuteur et qu’elle n’est pas un Confondre les vœux pieux, les leçons de
défoulement morale.
Jeu de rôles: 2 managers ont une demande de changement de comportement assertive à
faire à un collaborateur.
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Ap consulting

27. 3. Tableau des actions de coaching pour une tâche donnée
Actions de coaching possibles
Pour renforcer compétences et/ou motivation sur une
Tâche donnée
Lesquelles ? Avantages Conditions Actions à éviter
de
succès
Entraînement Possibilité Clarté de Entraînement
individuel de sur l’objectif collectif (pas de
mesure sur mesure
Coaching directif
Proximité Travail possible)
Vendeur du coach préparatoire
peu La formation +
Disponibilité binôme
motivé du coach (problème de
et peu Concret Travail motivation)
Accompagnement
compétent préparatoire
formation
Proximité du vendeur Accompagnement
du coach appui
Expertise (risqué/client)
technique du
coach
Entraînement Emulation Qualité de Formation et
par les l’esprit accompagnement
Coaching participatif
collectif
autres d’équipe (compétence du
vendeurs vendeur)
Le vendeur Possibilités
peu apporter laissées au Travail en
Vendeur ses vendeur binôme
compétent compétence d’utiliser ses (problème de
s à d’autres compétences motivation)
et peu
Le vendeur
motivé peu se Qualité des
mettre en entretiens
valeur
Accompagnement Proximité Disponibilité
appui du coach du coach
Entraînement Possibilité Travail Entraînement
de sur préparatoire collectif
Coaching explicatif
individuel
mesure (risqué/autres
Vendeur
Disponibilité vendeurs)
motivé et Proximité di coach
peu du coach Accompagnement
compétent Accompagnement Approche Qualité des appui
formation progressive entretiens (risqué/client)
Concret Disponibilité
Proximité du coach
du coach
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Ap consulting

28. Actions de coaching possibles
Pour renforcer compétences et/ou motivation sur une
Tâche donnée
Lesquelles ? Avantages Conditions Actions à éviter
de
succès
Remise en Relais de la
Formation cause plus formation
forte par le coach
Vendeur
motivé et Disponibilit Qualité du
peu é du séminaire
Coaching explicatif
compétent vendeur de
formation
suite
Travail en binôme Solidarité Motivation
entre de l’autre
vendeurs vendeur
Concret Clarté de
l’objectif
délégation Développe Qualités
ment de personnelle
l’autonomie s du
du vendeur vendeur
Disponibilit
é du coach
Les points-clés à mémoriser :
Après avoir repéré et mesuré le décalage et écouté le vendeur, le coach négocie avec ce dernier
un plan de progrès, un P.A .C.T.E avec le vendeur :
Une progression pour le vendeur
Adaptée à sa motivation et à ses compétences
Concrète, avec des critères de réussite précis et mesurables
Transparente, le coach et le vendeur sachant ce qu’ils ont à faire
Echéancée
L’action de coaching mise en œuvre dans le cadre de ce plan de orogrès est choisie parmi les cinq
moyens d’action à la disposition du coach :
L’entraînement individuel ou collectif
Le travail en binôme
L’accompagnement
La délégation
La formation
Ce choix s’effectue en tenant compte :
De la nature du décalage (compétence et motivation du vendeur)
De la disponibilité du coach.
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Ap consulting

29. Dix bonnes questions à se poser Maîtrise Points de progrès
+++____+
1. Mes vendeurs perçoivent-ils l’entraînement collectif
comme le constat d’une carence ou l’occasion de
progresser ?
2. Les solutions que je propose à mes vendeurs pour
progresser tiennent-elles compte de leurs motivations
et de leurs compétences ?
3. Quelles « règles du jeu » ai-je fixé à mes vendeurs
dans le cadre d’un renforcement de compétences ?
4. Quel est mon comportement habituel face au client
lorsque j’accompagne l’un de mes vendeurs ?
5. Ai-je l’habitude d’utiliser la délégation pour faire
progresser mes vendeurs ?
6. Comment puis-je relayer et suivre efficacement la
formation de mes vendeurs ?
7. Ai-je déjà reconnu la compétence de mes vendeurs en
proposant un travail en binôme ?
8. Suis-je en mesure de négocier avec mes vendeurs les
moyens de les faire progresser ?
9. Comment responsabiliser davantage mes vendeurs
dans le renforcement de leurs compétences ?
10. Quelle est ma disponibilité réelle pour coacher mes
vendeurs ?
Note
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30. T comme Tirer vers le haut
Compétence et Motivation
1. Renforcer les compétences de ses vendeurs - organiser un entraînement
Avant
Expliquer l’objectif de l’entraînement
Précis : A quel niveau de compétence veut-on amener le vendeur
« A l’issue de l’entraînement, le vendeur devra être capable de……. »
Réaliste : Les séances de formation sont courtes.
Mesurables : « A quoi verrai-je que j’ai atteint l’objectif de l’entraînement ? »
Demander au vendeur de préparer la séance
En lisant les documents dont il dispose.
En sélectionnant un cas sur lequel il pourra s’entraîner pendant la séance.
Pendant
1. Démarrer la séquence de formation sur le bilan du travail préalable
effectué par le vendeur
En lui demandant si il a des questions
En vérifiant sa compréhension des documents dont il a pris connaissance (poser
quelques questions ouvertes, éviter l’effet « interrogation »
En vérifiant que l’on dispose d’un cas concret sur lequel s’entraîner
2. Conduire la séquence en utilisant une méthode séquentielle
Se mettre en situation
Faire analyser : faire découvrir par le vendeur ce qu’il a bien fait et les correction
à apporter.
Faire dire : faire exprimer par le vendeur les points de progrès pour vérifier sa
compréhension
Faire faire : faire exécuter la tâche par le vendeur sans intervenir
3. Conduire l’entraînement
En lui demandant quelles sont ses questions
Faire résumé par le vendeur les points essentiels
Recenser les cas sur lesquels il aura à mettre en application les apports de
l’entraînement dans les prochains jours.
Après
Suivre
La mise en application sur les cas identifiés à l’issue de la séquence : résussites, difficultés
rencontrées.
Valoriser la mise ne application et l’acquisition d’une nouvelle compétence par le vendeur
Eventuellement lui déléguer la formation d’un de ses collègues.
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Ap consulting

31. Technique de débriefing sur les jeux de rôle : le « DAIR »
Objectifs : Deux commerciaux viennent de faire un sketch de vente. Celui qui jouait le rôle du
vendeur doit comprendre les points positifs de son sketch et les points à améliorer.
Débriefing du vendeur. Le collaborateur dégage ses points forts et à améliorer (important :
l’animateur doit toujours demander à l’intéresser de commencer par les points positifs).
Avis du collaborateur qui jouait le rôle d’acheteur. Il apporte son avis personnel du sketch
et du vendeur : « comment a-t-il ressenti son intervention, les messages ont-ils été clairs ? »
Intervention du groupe. Le groupe apporte une vision extérieure du sketch et doit enrichir
le contenu déjà dégagé par les deux personnes. En aucun cas, il ne s’agit d’un tour de table qui
serait beaucoup trop long et nous perdrait dans les détails ; L’animateur doit donc demander au
groupe s’il a quelque chose à rajouter pour compléter l’analyse.
Résumé de l’animateur. L’animateur continue le débriefing en précisant qu’il est
globalement d’accord avec les avis partagés précédemment (si c’est le cas), et donne son avis
définitif sur le sketch en dégageant les points positifs et surtout en précisant les points
d’amélioration (deux :trois maximum) pour le prochain sketch du vendeur. Cela permet de
clarifier ce que le commercial doit réellement améliorer en priorité.
Note
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32. Dix bonnes questions à se poser Maîtrise Points de progrès
+++____+
1. Parmi les actions de coaching précitées, quelles sont
celles que je n’ai jamais mises en place ?
2. Mes vendeurs sont-ils en situation de réussir au début
de chaque entraînement ?
3. Mes entraînements sont-ils de véritables « simulateurs
d’activité » ?
4. Au cours des entraînements, mes vendeurs ont-ils
l’occasion de changer ?
5. Comment est-ce que j’appuie mes vendeurs en
entretien avec un client ?
6. Comment puis-je développer le travail en binôme au
sein de mon équipe ?
7. Comment l’expérience se transmet-elle au sein de
l’équipe ?
8. Quelles tâches puis-je déléguer pour faire progresser ?
9. Quelle est actuellement mon implication avant et après
la formation de mes vendeurs ?
10. Qu’est ce que les vendeurs ont appris jusqu’à présent
en travaillant avec moi ?
Note
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33. O comme Organiser le suivi
Faire un bilan avec le vendeur
1. Demander au vendeur son appréciation globale sur l’utilité pratique de
l’action de coaching
2. Demander ensuite ce qu’il a utilisé en priorité et comment il a fait
concrètement.
3. Proposer, si nécessaire, son assistance.
4. Indiquer dans quel délai un nouveau « point » sera effectué.
Les points –clés à mémoriser
Après être intervenu, le coach suit son action.
Faites un bilan avec chaque vendeur immédiatement après l’action de coaching pour
montrer votre implication, évaluer le vendeur en situation de réussite ou apporter des
réponses aux difficultés qu’il rencontre.
Faites un bilan différé lors d’un entretien ou à l’occasion d’une séance de travail en
commun pour contrôler les résultats de l’action de coaching.
Intervenez lorsque le vendeur ne fait pas ce qui doit être fait, par manque d’efforts ou
du fait de nouvelles difficultés. Efforcez-vous alors d’être assertif, c'est-à-dire de dire
ce qu’il convient de faire autrement, sans agresser ou louvoyer, en vous appuyant sur
des faites et en avançant des solutions assorties de moyens.
Note
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34. Dix bonnes questions à se poser Maîtrise Points de progrès
+++____+
1. Le coaching de mes vendeurs est-il dans mon agenda
une priorité ?
2. Mes fonctions sont-elles adaptées à un rôle de
coach ?
3. Comment puis-je me rendre suffisamment
disponible ?
4. Quelles sont les occasions de travail en commun ?
5. Comment mes vendeurs réagissent-ils face à la
critique ?
6. Comment je m’y prend quand je dois adresser une
critique ?
7. Est-il dans mes habitudes de faire confiance aux
autres ?
8. Suie-je prêt à faire réussir les autres sans me mettre
en avant ?
9. Quelle mon comportement en situation de tension ?
10. Avoir toujours de bonnes relations avec mes
vendeurs est-il important pour moi ?
Note
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35. R comme Reconnaître la réussite
Les points clés à mémoriser
Il est essentiel pour le coach de reconnaître les réussites de ses vendeurs.
Lors d’un entretien pour féliciter :
Le coach analyse précisément avec le vendeur ce qui lui a permis de réussir.
Il s’en tient aux félicitations et n’aborde pas d’autres sujets.
Six bonnes questions à se poser Maîtrise Points de progrès
+++____+
1. Quel est le « moteur » de chacun de mes vendeurs ?
2. Quel est l’objectif commun qui peut rassembler les
vendeurs ?
3. Quand ai-je félicité un de mes vendeurs ?
4. Quelle (s) informations(s) utiles(s) en ai-je retiré (es) ?
5. Est-ce que j’interviens plus souvent pour féliciter ou
pour dire ce qui ne va pas ?
6. Mes vendeurs ont-ils l’occasion de f^ter ensemble les
succès ?
Note
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36. Entretien pour féliciter –Reconnaître la réussite.
Avant
Ne féliciter que quand votre vendeur le mérite objectivement.
Préparer
Provoquer l’entretien (au besoin par téléphone)
Les erreurs classiques
Flatter avec hypocrisie
Féliciter dans le but d’adresser ensuite une remarque ou une demande
Oublier de féliciter
Plan d’entretien
1. Aborder le sujet
2. Féliciter
Valoriser le réussite en disant pourquoi ce n’était pas facile, pourquoi c’est important….
3. Faire raconter
Poser des questions, faire préciser : Offrir du temps et de l’intérêt.
4. Faire découvrir les causes de la réussite
« D’après toi, qu’est-ce qui t’a permis de… »
5. S’appuyer sur cette réussite pour l’appliquer à d’autres situations ou
actions.
(Engager le vendeur à donner ses idées clés de réussite aux autres)
6. Montrer sa satisfaction et encourager
7. Conclure sans aborder d’autres sujets
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Ap consulting

37. Le Coaching efficace des commerciaux
Mesurer les décalages.
Ecouter le vendeur
Négocier un plan de progrès (un PACTE)
Progression
Adaptée Compétence
Motivation
Concrète
Transparente
Echéancée
Tirer vers le haut, compétences et motivations
Organiser le suivi
Reconnaître la réussite
Debriefer un entretien de vente – Le Feed-back
Etape 1
L’art de coacher c’est d’abord l’art de poser des questions.
L’outil du caoch c’est le QUESTIONNEMENT
C’est la première phase de l’entretien de debriefing après accompagnement
1. Quel est votre sentiment sur le déroulement de l’entretien ? qu’avez-vous bien fait ?
2. Avez-vous rencontré des difficultés ? Lesquelles ?
3. Si c’était à refaire, que feriez-vous différemment ? Pourquoi ?
4. Vous me dites que…. En quoi est-ce difficile ?
5. Quelles questions avez-vous posées pour cerner les besoins du client ?
6. Pensez-vous avoir bien écouté ? Comment ?
7. Qui a mené l’entretien ?
8. Quels arguments avez-vous utilisés ? En quoi étaient-ils appropriés ?
9. Pensez-vous avoir traité efficacement les objections ?
10. Le client vous a-t-il envoyé des « signaux » d’achats ? Lesquels ?
11. Comment avez-vous fait pour concrétiser l’entretien ?
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38. Etape 2
Ensuite vous avez la possibilité de faire un feed back sur ce que vous avez constaté.
Erreurs à éviter :
Attaquer la personne
Quand il s’agit de faire une critique négative, utilisez les FAITS.
Quand il s’agit de faire une critique positive, ne pas hésiter à parler à la personne.
Débuter et conclure par des critiques négatives.
Ne faire que du négatif
1. Faire part des points forts et positifs du vendeur lors de son entretien.
2. S’appuyer sur des points d’accord avec ce qu’il a dit en debriefing, lors de votre
questionnement « ouvert ».
3. Lister les 2 ou 3 principaux points de progrès que vous avez constatés (DES FAITS !).
Illustrer par des éléments pris dans l’entretien (phrases, attitudes…) Pas plus de 2 ou 3 !
4. Valider l’accord du vendeur sur ces points.
5. Demander au vendeur comment il compte s’y prendre pour « Faire mieux la prochaine
fois »
6. Afficher votre confiance et rappeler les points forts de l’entretien.
Etape 3
Après l’entretien : Noter les points de progrès à travailler pour les inscrire dans votre démarche
de coaching vis-à-vis de ce vendeur
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