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Christine ROCCHI
Formatrice Certifiée
ICPF&PSI- datadockée
Introduction et mise en route
Présentation générale
Présentation générale
Le monde des affaires de plus en plus concurrentiel
Le Chef d’entreprise est obligé d’être un STRATEGE
Un contexte concurrentiel
Comment rester performant ?
Toujours dans la course ?
❑ 60% des entreprises ont une stratégie d’entreprise
❑ 40% l’ont formalisé et sont conscients des tenants et aboutissant
❑ 20% LE décline en plan
d’action
Pourquoi cette formation ?
❑Savoir où on va et comment ?
❑Une aide indispensable à la prise de décision
❑Anticiper les erreurs et être « proactif »
❑Etre capable de créer un « Plan d’Actions »
❑Un guide référentiel accessible à tout moment
❑Etre plus performant et maîtriser la situation
Que va-t-elle vous apporter?
Mais pourquoi faire une stratégie commerciale ?
❑En quoi une stratégie commerciale est si
importante pour mon entreprise ?
❑Comment la définir et la mettre en place ?
Voici donc notre objectif, vous
donner des éléments de
réponses à ces questions
pertinentes que vous vous
posez.
Que va-t-elle vous apporter?
❑Mettre en place un plan d’actions commerciales et marketing afin de
satisfaire la vision stratégique de l’entreprise.
❑Donner un cap à vos équipes
❑Structurer et adopter vos actions à votre cible
❑Motiver les équipes
❑Optimiser son temps , ses coûts
❑Créer avantage concurrentiel
❑Donner du sens à nos actions auprès de nos équipes , nos fournisseurs et
nos clients
❑Avoir un discours adapté à ses clients
Présentation formateur
❑Formatrice et Consultante en entreprise Management-
Commerce et Efficacité professionnelle, à mon compte
depuis 04 ans,
❑ Responsable de Centre de Profit chez Mc Donald’s durant
7 années et structure Ecole
❑Responsable de Centre de Profit chez Happy Chic durant 4
années et magasin Ecole
❑Responsable Commerciale et formatrice d’un organisme
de formation durant 3 années
Mon parcours
Mes diplômes
Mes Certifications
10
Formations détenues
11
Mes domaines de
compétences
et
champs d action
Domaines
Secteurs d’intervention
Champs d intervention
Qui ?
Qui ?
• Chefs d’entreprises
• Directeurs de site
• Manager débutant à expert
• Collaborateurs
• Demandeurs d’emploi
• Etudiants
Mes champs d’action
Réalisation d’audit
stratégique –
commercial –
sécurité
Accompagnement dans
la stratégie
commerciale -
Dirigeants et
Responsables
Création d’outils
Accompagnement
par la formation du
Dirigeant aux
équipes terrain
Formation
• Sécuriser et
optimiser vos
process internes
• « Respectez vous le
cadre légal »
• Révéler et valoriser
les compétences
de vos équipes
• « Co Construire »
• Développer votre
potentiel
commercial
• « Parlez vous le
langage client »
• Réfléchir à votre
stratégie
• « Prenez de la
hauteur »
Stratégie d’entreprise
Prendre du recul
Se projeter
Concrétiser ses ambitions
Travailler son image
Envisager des niches
Techniques de ventes
Prospection
Relation client
Merchandising
Markéting
E commerce
Marchés publics
Hygiène et sécurité
alimentaire
Gestes et Postures
Normes
Affichage légal
Droit social
Droit des entreprises
Comptabilité
Management
Communication
RH et G.P.E.C
Prise de poste
Recrutement
Accompagnement
Conduite du changement
ATOUT RH 83- SASU Déclaration d’activité enregistrée sous le numéro 93.83.04953.83 auprès du préfet de région de Provence – Alpes – Côte d’Azur 06 29 71 56 03 ●
atoutrh83@outlook.fr 47 Rue des Tournesols 83260 La Crau ● Siret 804 259 877 RCS TOULON- TVA FR 91 804 259 877 ● APE 7022 Idd0001210 19
Ma vision de la formation
Une recette
Recette d’une formation réussie
❑Une grande cuillère de plaisir
❑Une grande cuillère de questions
❑De la ténacité
❑Ecoute active
❑Volonté
❑De belles rencontres
Le plan de la formation
Les outils constituants une bonne stratégie commerciale
Les questions à se poser ?
Comment mettre en place ses outils?
Prérequis
❑ Cette formation nécessite d’avoir audité son
entreprise ( stratégie d’entreprise) ou d’avoir
suivi une formation stratégie d’entreprise
❑ Elle peut aider vos managers et équipes
dirigeantes à mettre en place le plan d’action
commercial
❑ N ’hésitez pas à la partager avec eux , à les
consulter votre stratégie d’entreprise et
connaissance du client n’en sera que meilleure !
Public concerné
❑Chefs d’entreprise
❑Directeurs commerciaux
❑Directeurs d’exploitation
❑Responsables de secteur
Objectifs visés
A l’issue de cette formation vous serez
capable
❑Identifier les priorités de l'action commerciale en regard de la
stratégie.
❑Analyser le portefeuille client et la performance commerciale.
❑Élaborer le plan d’actions commerciales par cible.
❑Mieux cibler vos clients
❑Faire adhérer la force de vente au plan d’actions commerciales.
Bonne formation !
Christine ROCCHI
Formatrice Certifiée
ICPF&PSI- datadockée
De La stratégie d’entreprise
à la stratégie commerciale
Contexte général
Présentation générale
AUDIT
Problématique = créer un
avantage concurrentiel
Stratégie de
commercialisation
La mise en œuvre de cette
valeur
Plan d’action
commerciales
Actions à mener en interne
Plan de
communication
Les actions à mener en
externe
GANTT
Planification
Tableau de bord
Evaluer la performance
Préconisation
Proposer de la Valeur
Diagnostic
Externe
Interne
Orientation
Développement
de la vision
Evaluation des
options
Choix stratégiques
Action
Développement
des stratégies
Alignement
financier et
organisationnels
Déploiement
Tableau de bord
Organisation
Gestion du
changement
Suivi
Où sommes
nous ?
Enjeux
stratégiques
Où voulons nous
être ?
Comment s’y
rendre ?
Déploiement du
plan stratégique
Orientations
stratégiques
Plan d’action
Implantation de la
stratégie
DE LA STRATEGIE GENERALE D UNE
ENTREPRISE
ELABORATION
Objectifs du dirigeant
Opportunités et menaces
Forces et faiblesses
Analyse concurrentielle
PREPARATION
Segmentation
4P
Plan d’action
MISE EN ŒUVRE
CYCLE DE VENTE
PROSPECT /CLIENT
OUTILS DE VENTE ET
ARGUMENTAIRE
ACTIONS COMMERCIALES
Objectif : Déterminer les actions à engager et les
propositions à formuler dans les domaines du markéting
et du commercial
• Description des actions
• Etapes de réalisation
• Ressources à engager
• Conséquences en organisation
• Plan de développement des partenariats
• Planning de validation
Déterminer un PLAN DE COMMUNICATION ASSOCIE- PERTINENT ET
ADAPTE
Les grandes étapes de réflexion
Résumer de l’audit et des stratégies adoptées par votre entreprise
Expliquer quelle stratégie vous allez choisir et pourquoi ?
Etude de faisabilité permet d’établir un diagnostic des préconisations faibles
et d’évaluer le risque et
le potentiel de notre problématique avec toujours les mêmes objections :
se différencier et créer un avantage concurrentiel
De l’audit à la problématique
Cheminement
3 Préconisations
SORTIE DE L AUDIT
Plan d’action Co
Ensemble des actions qui vont vous
permettre de répondre à la problématique
Plan markéting
Ensemble des actions qui vont vous
permettre de répondre à la problématique
GANTT ET
CHEMIN DES
RISQUES
Formalisation du tableau
TABLEAU DE
BORD
Construction du tableau –
évaluer la performance
1 problématique
Il s’agira d’y répondre
La feuille de route de la Direction
Commerciale pour atteindre les objectifs fixés
Les actions
Stratégie commerciales
Stratégie de l’entreprise Vision de
l’entreprise
Plans d’actions
commerciaux et
markéting et
outils de suivi
Marketing Vente Promotions
Réseaux de
partenaires
Communication
Le plan d’action commercial
Définition
Est un document
❑qui regroupe
❑détaille l’ensemble des actions commerciales et
marketing à entreprendre sur une période donnée
pour atteindre les objectifs commerciaux de
l’entreprise.
La ligne stratégique de l'entreprise
❑établie généralement pour trois ans doit être réajustée chaque
année, suivie par l'établissement d'un plan tactique et opérationnel.
❑ Ce processus implique la participation et la cohésion du comité de
direction dans la conduite du changement.
Répond à la question :
❑Comment ?
❑Quelles sont les actions commerciales à mettre en place en fonction
de l’objectif fixé et des conclusions tirées de l ’Audit ?
Le plan d’actions concerne
❑Non seulement le commercial
❑Implique le management
❑ L’objectif est de planifier des rencontres au plus haut niveau en
définissant des objectifs.
❑En ligne avec la vision stratégique de l'entreprise et tactique du PAC,
il délivre un plan d'action opérationnel.
LA ROUE DE DEMING
Roue de Deming : P-D-C-A : Plan /Do/Check /Out
METHODE PDCA : SOCLE D AMELIORATION
CONTINUE
❑Méthode très utilisée pour améliorer la performance d'une
organisation.
❑RH, Marketing, Finance, Logistique
❑La roue de Deming, du nom de son inventeur, propose un processus
applicable à de très nombreuses problématiques.
❑Méthode de résolution des problèmes donc adaptées à répondre aux
problématiques qui ont pu être soulevées durant l’audit de stratégie
d’entreprise et construction d’un stratégie commerciale,
DEMING
QUOTIDEN AMELIORATION TESTER
ANALYSER UN
PRODUIT OU
ACTION NOUVELLE
DEMARCHE
GENERALE
EXPERIMENTATION
PLAN
DOCHECK
ACT
PLAN
DEMARCHE GLOBALE
• ANALYSER, PRÉPARER,
PLANIFIER
• Analyse de la situation, le
problème ou question en cause,
recherche et sélection de
solutions
EXPERIMENTATION
• ANALYSER, PRÉPARER,
PLANIFIER
• Identification et définition du
problème ou question.
Recherche et choix de solution
DO
DEMARCHE GLOBALE
• FAIRE -METTRE EN
PRODUCTION - DÉPLOYER
• Mise en oeuvre de la solution
retenue.
EXPERIMENTATION
• TESTER - EXPÉRIMENTER
• Mise en oeuvre du test ou de la
solution pilote, du prototype.
CHECK
DEMARCHE GLOBALE
• VÉRIFIER - MESURER
• Evaluation des résultats par
différentes mesures.
EXPERIMENTATION
• VÉRIFIER - MESURER
• Suivi de performance de la
solution expérimentale
ACT
DEMARCHE GLOBALE
• AMÉLIORER - CORRIGER
• Identifier les points
d'amélioration de la solution en
place.
EXPERIMENTATION
• AGIR - STANDARDISER - IMPLÉMENTER -
AMÉLIORER - CORRIGER
• Déploiement de la solution après d'éventuels
ajustements.
• Généralisation de la solution retenue à
l'ensemble du périmètre concerné.
• Suivi de la performance et identification des
améliorations
METHODE CQQCOQP
•De retours
•De gain de bénéfice
•De CACombien
•Je cible
•Va être responsableQUI
•Ce que je propose
•Fait quoiQuoi
•Communiquer
Ou
•Cette action
Pourquoi
Prochaine Etape
LA MISE EN ŒUVRE ET LE SUIVI
DES QUESTIONS A SE POSER AVANT LA CONSTRUCTION
Christine ROCCHI
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LA MISE EN ŒUVRE
L ETUDE DE FAISABILITE
Présentation générale
• Avant la construction du plan d’action commercial et markéting qui
suivront cette vidéo , il est important de se poser des questions sur
notre organisation.
Le suivi, une étape indispensable
• La rentabilité
• le contrôle de l'activité,
• le contrôle fonctionnel
• le respect des délais.
Moyens financiers
Moyens humains
R.O.I
Force de vente
• Compétences
• Recrutement
• Rémunération
• Productivité
• Cartable du
commercial (fiche
techniques –
argumentaire-
markéting)
• Organisation des
ventes
• Circuits de
distribution
• Suivi de la
performance et
rémunération liée
• CRM/GRC
ADMINISTRATION
DES VENTES
• DEVIS
• CONTRATS
• COMMANDES
• INFORMATIONS
COMMERCIALES
PIPELINE
COMMERCIAL
• ENTONNOIR DE LA
VENTE
TABLEAU DE BORD
• CHOIX DES IDP
QUALI –QUANT
• VALEUR
• CA
• %
Mener une étude de faisabilité consiste
• à analyser la viabilité de la Préconisation
• les implications économiques et organisationnelles d’un projet
(création d’entreprise, déploiement d’un nouvel établissement,
lancement d’un nouveau produit, etc.).
• rigueur et de la méthode.
A FAIRE AVANT DE SE LANCER : ETUDE DE
FAISABILITE
ACTIONS CO ET MKG POSSIBLES ETUDE DE
FAISABILITE
ACTIONS
ENVISAGEABLES
AVANTAGES INCONVENIENTS BUDGET FAISABILITE
NIVEAU
RISQUES
ENCOURRUS
1-2-3-4-5
1 – ANALYSEZ LES BESOINS DU PROJET
Evaluer le besoin
• De quoi j’ai besoin pour réaliser le projet ?
Estimer
l’investissement
• Moyens humains
• Financiers
• Ressources
Si investissement
dépasse ce que votre
entreprise peut
assumer
• Réévaluer
• Faire des choix
• Changer de projet
ÉTABLISSEZ DES SCÉNARIOS
Etablir un prévisionnel
Intégrer les stratégies de communication et commerciales
Intègre SWOT ET PESTEL
TESTER LES 3 PRECONISATIONS
Optimiste
•Demande investissements
•Risque élevé
Neutre
•étal
Pessimiste
•Minimum investissement
•Roi ok
Actions à
envisager
Avantages que l’on
peut en tirer
Inconvénients/Risques Budget Faisabilité
(Moyens)
→ Oui/Non
Risques :
1 = faible
5 = élevé
Labéliser
Starbucks
(UTZ
Certified)
-Renforcement de la
stratégie de
différenciation par le
haut
-Créer de valeur pour
le client
-Satisfaire les
Attentes écologiques
des clients
-Un des plus grands
labels mondiaux de
développement
durable
-Développer son
Business Model vers
une démarche plus
écologique et durable
-Démarche de
labélisation pouvant
être longue et
coûteuse
-Avantage
concurrentiel
éphémère si la
concurrence
développe l’aspect
RSE
-Charte très stricte et
contrôles fréquents
-Frais de programme
(formations,
nouvelles conditions
de travail…)
800 000
€
-Humains : Oui
-Financiers :
Oui
-Matériels :
Oui
Markéting
stratégique
•Audit externe
•Approche par le cycle de vie du
produit
•5 forces de porter : identifier la
concurrence
•Analyse macro économique :
tendances et influence
Markéting
stratégique
•Segmentation du marché
•Critères de segmentation
pertinents
•Analyse des besoins et
motivations
•Usages et attitudes envers la
marque et le produit
Typologie des
consommateurs
et clients
•Analyse du parcours client
•Attractivité du marché –
compétitivité
Choix des
orientations
stratégiques
•SWOT-
•BCG- MC KISNEY-
Mix markéting
•Politique de l’offre
•Politique de prix
•Canaux de distribution
Communication •Type de communication
La vision et sa
mise en place
Qui
• Le dirigeant
• Les directeurs de services
• Les managers
adhésion
Prochaine Etape
LA CONSTRUCTION DU PLAN
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LA MISE EN ŒUVRE
LA CONSTRUCTION DU PLAN D ACTION
COMMERCIAL
Présentation générale
• Une fois, les questions posées , il va s’agir de construire le plan
d’action commercial
• Le plan d’action commercial est un tableau regroupant l’ensemble
des actions commerciales et ( parfois) markéting qui nous
permettront :
• De lister les actions à mettre en place pour atteindre l’objectif
• Qui les réalisera ?
• Comment on va s’y prendre ?
• Quels sont les indicateurs à atteindre ?
Formalisation
Actions à
mettre en
place
Qui va être
le
responsable
de la
réalisation
Comment
on va la
mettre en
place ?
Le budget
alloué
Date de
début
Date de fin Objectif
attendu
Objectif
chiffré
attendu –
marge ?
CA?IDP en lien
avec sa
problématiqu
e
TOTAL X€ X€
Feuille de route
• Ici vous avez un tableau qui vous donne un cadre –un fil conducteur ,
on s’en servira :
• En début d’année, pour expliquer aux équipes la stratégie et les
attentes
• En réunion, pour suivre le projet
• En entretiens pour évaluer la performance
Prochaine Etape
Le GANTT
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LA MISE EN ŒUVRE
LA CONSTRUCTION DU PLAN D ACTION
COMMERCIAL
Présentation générale
• Le plan d’action commercial est construit,
• Un plan commercial s’accompagne d’un DIAGRAMME DE GANTT
Objectifs pédagogiques
• Définition du diagramme de Gantt
• Pourquoi faire un diagramme de Gantt ?
• Chemin des risques
• La construction du diagramme
C’est l’activité qui consiste :
• à déterminer
• à ordonnancer les tâches du projet
• à estimer leurs charges
• à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
• L’outil requis est le planning.
Les objectifs du planning
•déterminer si les objectifs sont réalisés ou
dépassés
•suivre et communiquer l’avancement du projet
•affecter les ressources aux tâches
Le découpage du projet
• Ce qui doit être fait (tâches)
• Par qui cela doit être fait (Ressources)
• Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
• Comment les valider (Jalons)
La notion de WBS
WBS (Work Breakdown structure) est la structure
hiérarchique des tâches du projet.
• L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les +
importants du projet
• La division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles
• Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont
nécessaires à sa réalisation
• La possibilité de diviser ces activités en sous-activités
L’ordonnancement des tâches
• de déterminer les séquencements ou les parallélismes possibles entre
l’exécution des tâches précédemment identifiées.
• une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet
pour l’ordonnancement des tâches :
• c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios possibles
concernant l’ordonnancement des tâches.
• En fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des
tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.
Chaque tâche élémentaire,
• lister les tâches antérieures
• au vu des informations collectées sur le terrain
• sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures.
• Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des
tâches du projet.
Le Planning
• dates pour réaliser les activités
• identifier les jalons
• atteindre les objectifs du projet.
EXEMPLE
Chemin critique et des marges
séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet
Valider les avancées
• Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet.
• Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement
répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin.
• La tâche critique est une tâche du chemin critique.
• Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte
d’autant plus la durée totale du projet.
Marge et sécurité
• Tâche peut être retardée ans impact sur le projet
Marge
• égale à la différence entre le début au plus tard de la tâche suivante la plus contraignante et la
fin au plus tôt de la tâche elle-même.
• C’est aussi la différence entre les dates au plus tard et les dates au plus tôt de la tâche elle-
même.
Marge
Totale
• égale à la différence entre la date de début au plus tôt du successeur le plus précoce, et la date
de fin au plus tôt de la tâche elle-même.Marge Libre
Estimation des charges des tâches
et de la durée du projet
Evaluer
•Estimer la charge totale du projet
•Enveloppe budgétaireProjet
•Estimer la charge
•Ajuster le découpage
•Prévoir les ressources
•Affecter les intervenants
Phase
•Matériel
•Ressources humaines
•Frais de déplacements
•Personnel
•Prestataires extérieurs
Couts du projet
La budgétisation d'un projet
Identification des risques
Evaluer le risque
• Evaluer les risques liés au projet.
• Anticipation pour réagir au plus tôt.
• Identification des facteurs de risque associés à chaque tâche et de leur
classification en fonction de leur criticité :
• ceux qui pourraient entraîner de légers retards dans le planning
• ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin
critique.
• La matrice des risques peut se formaliser de la sorte :
• en abscisse se trouve le degré de gravité du risque et en ordonnée le degré
de probabilité de l’occurrence du risque.
• Elle est évolutive au cours du projet : en fonction de la réalité du projet, un
risque peut s’avérer beaucoup plus dangereux.
Diagramme Ishikawa
Diagramme de causes et effets ou « arêtes de poisson »
90
Un outil de résolution des problèmes
• Rappelant le squelette d'un poisson, cet outil visuel a pour finalité :
• de lister les causes qui ont une influence sur un effet (une situation)
• de les classer
• de les hiérarchiser.
91
92
1- Je qualifie le
problèmes
• Identifier le problème
Une baisse de marge
• une démotivation chez vos
collaborateurs
• de fréquentes ruptures de stock
• un besoin en fonds de roulement en
constante évolution...
• Un moyen pour ATTEINDRE UN
OBJECTIF
• SMART
93
2- Dresser les causes
possibles
Pourquoi une baisse des rentrées de mandats ?
• Parce que le client a peur de mettre un bien en exclu et de se priver d’une
vente plus rapide en mettant le bien en plusieurs agences
Pourquoi penses –t-il de la sorte?
• Méconnaissance du mandat et secteur tendu
Pourquoi avoir fixé des objectifs à ce niveau ?
• Parce que le mandat ,,,,,,,
Pourquoi en faire un levier motivationnel pour les équipes ?
Pourquoi ?
Conclusion + actions
Méthode des 5 Pourquoi ?
Remonte de la cause à la racine
94
3- Classer les causes
par familles-5M
•les collaborateurs, leurs compétences
MAIN D
ŒUVRE
•Les moyens de production, les
équipementsMATERIEL
•: l'environnement de travail, la
concurrence.MILIEU
•les techniques, les procédures, modes
opératoires...
METHODES
•les matières concernées, la qualité... Pour
une fabrication, les composants entrant
dans l'élaboration du produit..
MATIERES
Qualité
Production
Il n'est pas indispensable que tous les 5M
fassent l'objet d'une branche
On peut intégrer Management et les
Moyens financiers comme 6ème et 7ème
"M". La finance peut correspondre au "M" de
Matériel. Tout dépend de ce qui est analysé
4 P- PRODUCT-PRICE-PROMOTION-PLACE
Le plus important est d'adapter les axes en
fonction de votre métier, du contexte et de
la problématique
4- EVALUER LES
BRANCHES A PLUS
FORT IMPACT
• CAUSES =ACTION .
• Annote chaque branche du
diagramme avec le système de
votre choix :
• (++ + 0 - -- ou bien avec une note de
priorisation de 1 à 5).
• Vous avez une hiérarchisation des
causes
96
97
Prochaine Etape
LE TABLEAU DE BORD
Christine ROCCHI
Formatrice Certifiée
ICPF&PSI- datadockée
LE TABLEAU DE BORD
CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD
Présentation générale
AUDIT
•PHOTOGRAPHIE
A L INSTANT T
DE VOTRE
ENTREPRISE –
ANALYSE DU
PASSE
PLAN D ACTION
•ENSEMBLE DES
ACTIONS
COMMERCIALES
ET MARKETING
QUI VONT NOUS
PERMETTRE DE
SATISFAIRE L
OBJECTIF A
ATTEINDRE
GANTT
•OUTIL DE
PLANIFICATION
DES ACTIONS
COMMERCIALES
ET MARKETING
TABLEAU DE BORD
•EVALUER LA
PERFORMANCE
COMMERCIALE
DE NOTRE PLAN
D ACTION
Objectifs pédagogiques
• Mettre en œuvre sa stratégie. (liens entre la stratégie et les actions)
❑ Relier des indicateurs financiers avec d’autres indicateurs. (notion
d’indicateurs opérationnels avancés)
❑ Piloter les facteurs qui concourent à la performance future. (plutôt
que de subir les résultats obtenus dans le passé)
❑ Manager ses équipes. (lier les objectifs individuels aux objectifs de
l’entreprise)
❑Mesurer régulièrement la performance. (et donc pouvoir la
récompenser
FIXER LES OBJECTIFS
Les orientationsde l'entreprise par marchés et produits
La croissance attenduedu chiffre d'affaires total
Les objectifs globaux d'activité
(nombres d'opérations, volumes, activités)
Les autres objectifs globaux(rentabilité)
Une représentation visuelle des informations les
plus importantes pour atteindre des objectifs
• Regroupées et disposées dans un seul écran pour une
consultation rapide
• Les orientations de l'entreprise par marchés et produits
• La croissance attendue du chiffre d'affaires total
• Les objectifs globaux d'activité
(nombres d'opérations, volumes, activités)
Un outil de management
LES PLUS
• ETRE AU COURANT d’informations
importantes
• Evaluer la performance individuelle et
collective
• Nous positionner de manière factuelle
• Accélérer le processus de décision sur
des données chiffrées
• Améliorer le ROI
LES MOINS
• COLLECTIFS OU INDIVIDUELS
• Fastidieux à remplir
• Quels critères
• Difficiles à lire
• Liens croisés pas évidents
Une usine à gaz ????
1
• Comprendre les résultats des actions de l’équipe commerciale
• Corriger le cas échéant
2
• Faire le reporting après
3
• Orienter notre contrôle opérationnel
• Définir les plans d’actions
Plusieurs tableaux
•Compétences
•Motivation
•Innovation
•Formation
•Flux de données
•Condition de travail
•Réactivité
•organisation
•Le cout
•Le financier
•Satisfaction
•Qualité
•Flexibilité
•Image
•Délais
•fidélisation
clients actionnaires
collaborateur
s
processus
Ici
• ATTENTION LE TABLEAU DE BORD NE COMPREND PAS LE BILAN – COMPTE RENDU D’EXPLOITATION
• PAS D’ELEMENTS COMPTABLES
oui
• Couleurs : qui
parlent vert-
rouge- orange
• Formes
• Lignes
• Épaisseurs
• Niveaux
d’ombrages
• Graphique
barres- courbes
et nuages de
points
non
• 3D
• Types
graphiques peu
courants
Un objectif = lien avec la problématique
Objectifs
• Je cherche de nouveaux
clients
• Je veux fidéliser
• Je veux développer mon CA
• Je veux augmenter mes
paniers
Indicateurs
• Taux de transformation
• Taux de fidélisation
• Suivi du CA cumulé
• Travail sur PM/IV/ CROSS
Un tableau de bord se doit d’être évolutif et
respecter des règles
Se lancer dans un projet trop complexe
• Travailler plutôt sur des cycles courts
• Expérimenter plutôt que de partir sur des « usines à gaz »
Utiliser des mesures que personne ne comprend
• Vérifier le stade de développement de votre équipe
Encombrer votre graphique
• Trop d’informations tue l’information
Attendre trop de la technologie
• Ne pas mettre les barres trop hauts vous pouvez démarrer
avec des outils simples comme excel
Ne sous estimer pas le temps de saisie
• Penser à inclure dans votre matrice temps la saisie
Utiliser des mesures sans rapport avec l’objectif
• Surtout si vous avez affaire à des opérationnels terrain
se lie au jour au mois -semaine année - horizontal
et vertical
3 types
• Quantitatifs et qualitatifs
• Le contrôle opérationnel
Commerciaux
• Rentabilité
• Recherche de l’équilibre STOCKS/MASSE SALARIALEFinanciers
• Vente à distance
• Commerce électronique
• La stratégie
Spécifiques
Qualitatifs et quantitatifs
Qualitatifs
• Assortiments
• Positionnement
• Méthode de vente
• Localisation
• Statut de la clientèle
Quantitatifs
• Chiffre d’affaires
• Surface de vente
• Niveau prix
• Niveau de stocks
• Masse salariale et main d’oeuvre
• Taux de transformation
Différentes indicateurs
Indicateurs de
marge
• Marge brute
• Taux de marge
• Rendement
Indicateurs de
couts
• Coûts d’achats
• De revient
• Charges du
personnel
• Évolutions des
charges
De résultat
• Résultats nets
• Par familles
• Par structures
Exemple
EXEMPLE
KPIS OBJECTIF MESURE CIBLE
FINANCIER AUGMENTER LE CA CA +5%
CLIENTS NOUVEAUX CLIENTS NBRE DE NVX CLIENTS PAR
COMMERCIAL
3/MOIS
OPERATIONNELS ANIMATIONS-FICHIERS
PROSPECTS-RDV QUALIFIES
NB ANIMATIONS SUR LA PERIODE-
NBRE DE PROPECTES PRE –
QUALIFIES-NB DE RDV
COMMERCIAUX
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Formation : Mettre en place une stratégie commerciale

  • 1. Christine ROCCHI Formatrice Certifiée ICPF&PSI- datadockée Introduction et mise en route Présentation générale
  • 2. Présentation générale Le monde des affaires de plus en plus concurrentiel Le Chef d’entreprise est obligé d’être un STRATEGE Un contexte concurrentiel Comment rester performant ? Toujours dans la course ? ❑ 60% des entreprises ont une stratégie d’entreprise ❑ 40% l’ont formalisé et sont conscients des tenants et aboutissant ❑ 20% LE décline en plan d’action
  • 3. Pourquoi cette formation ? ❑Savoir où on va et comment ? ❑Une aide indispensable à la prise de décision ❑Anticiper les erreurs et être « proactif » ❑Etre capable de créer un « Plan d’Actions » ❑Un guide référentiel accessible à tout moment ❑Etre plus performant et maîtriser la situation
  • 4. Que va-t-elle vous apporter? Mais pourquoi faire une stratégie commerciale ?
  • 5. ❑En quoi une stratégie commerciale est si importante pour mon entreprise ? ❑Comment la définir et la mettre en place ?
  • 6. Voici donc notre objectif, vous donner des éléments de réponses à ces questions pertinentes que vous vous posez.
  • 7. Que va-t-elle vous apporter? ❑Mettre en place un plan d’actions commerciales et marketing afin de satisfaire la vision stratégique de l’entreprise. ❑Donner un cap à vos équipes ❑Structurer et adopter vos actions à votre cible ❑Motiver les équipes ❑Optimiser son temps , ses coûts ❑Créer avantage concurrentiel ❑Donner du sens à nos actions auprès de nos équipes , nos fournisseurs et nos clients ❑Avoir un discours adapté à ses clients
  • 8. Présentation formateur ❑Formatrice et Consultante en entreprise Management- Commerce et Efficacité professionnelle, à mon compte depuis 04 ans, ❑ Responsable de Centre de Profit chez Mc Donald’s durant 7 années et structure Ecole ❑Responsable de Centre de Profit chez Happy Chic durant 4 années et magasin Ecole ❑Responsable Commerciale et formatrice d’un organisme de formation durant 3 années Mon parcours
  • 16. Qui ? • Chefs d’entreprises • Directeurs de site • Manager débutant à expert • Collaborateurs • Demandeurs d’emploi • Etudiants
  • 17. Mes champs d’action Réalisation d’audit stratégique – commercial – sécurité Accompagnement dans la stratégie commerciale - Dirigeants et Responsables Création d’outils Accompagnement par la formation du Dirigeant aux équipes terrain Formation
  • 18. • Sécuriser et optimiser vos process internes • « Respectez vous le cadre légal » • Révéler et valoriser les compétences de vos équipes • « Co Construire » • Développer votre potentiel commercial • « Parlez vous le langage client » • Réfléchir à votre stratégie • « Prenez de la hauteur » Stratégie d’entreprise Prendre du recul Se projeter Concrétiser ses ambitions Travailler son image Envisager des niches Techniques de ventes Prospection Relation client Merchandising Markéting E commerce Marchés publics Hygiène et sécurité alimentaire Gestes et Postures Normes Affichage légal Droit social Droit des entreprises Comptabilité Management Communication RH et G.P.E.C Prise de poste Recrutement Accompagnement Conduite du changement
  • 19. ATOUT RH 83- SASU Déclaration d’activité enregistrée sous le numéro 93.83.04953.83 auprès du préfet de région de Provence – Alpes – Côte d’Azur 06 29 71 56 03 ● atoutrh83@outlook.fr 47 Rue des Tournesols 83260 La Crau ● Siret 804 259 877 RCS TOULON- TVA FR 91 804 259 877 ● APE 7022 Idd0001210 19
  • 20. Ma vision de la formation Une recette
  • 21. Recette d’une formation réussie ❑Une grande cuillère de plaisir ❑Une grande cuillère de questions ❑De la ténacité ❑Ecoute active ❑Volonté ❑De belles rencontres
  • 22. Le plan de la formation Les outils constituants une bonne stratégie commerciale Les questions à se poser ? Comment mettre en place ses outils?
  • 23. Prérequis ❑ Cette formation nécessite d’avoir audité son entreprise ( stratégie d’entreprise) ou d’avoir suivi une formation stratégie d’entreprise ❑ Elle peut aider vos managers et équipes dirigeantes à mettre en place le plan d’action commercial ❑ N ’hésitez pas à la partager avec eux , à les consulter votre stratégie d’entreprise et connaissance du client n’en sera que meilleure !
  • 24. Public concerné ❑Chefs d’entreprise ❑Directeurs commerciaux ❑Directeurs d’exploitation ❑Responsables de secteur
  • 25. Objectifs visés A l’issue de cette formation vous serez capable ❑Identifier les priorités de l'action commerciale en regard de la stratégie. ❑Analyser le portefeuille client et la performance commerciale. ❑Élaborer le plan d’actions commerciales par cible. ❑Mieux cibler vos clients ❑Faire adhérer la force de vente au plan d’actions commerciales.
  • 27. Christine ROCCHI Formatrice Certifiée ICPF&PSI- datadockée De La stratégie d’entreprise à la stratégie commerciale Contexte général
  • 28. Présentation générale AUDIT Problématique = créer un avantage concurrentiel Stratégie de commercialisation La mise en œuvre de cette valeur Plan d’action commerciales Actions à mener en interne Plan de communication Les actions à mener en externe GANTT Planification Tableau de bord Evaluer la performance Préconisation Proposer de la Valeur
  • 29. Diagnostic Externe Interne Orientation Développement de la vision Evaluation des options Choix stratégiques Action Développement des stratégies Alignement financier et organisationnels Déploiement Tableau de bord Organisation Gestion du changement Suivi Où sommes nous ? Enjeux stratégiques Où voulons nous être ? Comment s’y rendre ? Déploiement du plan stratégique Orientations stratégiques Plan d’action Implantation de la stratégie
  • 30. DE LA STRATEGIE GENERALE D UNE ENTREPRISE ELABORATION Objectifs du dirigeant Opportunités et menaces Forces et faiblesses Analyse concurrentielle PREPARATION Segmentation 4P Plan d’action MISE EN ŒUVRE CYCLE DE VENTE PROSPECT /CLIENT OUTILS DE VENTE ET ARGUMENTAIRE ACTIONS COMMERCIALES
  • 31. Objectif : Déterminer les actions à engager et les propositions à formuler dans les domaines du markéting et du commercial • Description des actions • Etapes de réalisation • Ressources à engager • Conséquences en organisation • Plan de développement des partenariats • Planning de validation Déterminer un PLAN DE COMMUNICATION ASSOCIE- PERTINENT ET ADAPTE
  • 32. Les grandes étapes de réflexion Résumer de l’audit et des stratégies adoptées par votre entreprise Expliquer quelle stratégie vous allez choisir et pourquoi ? Etude de faisabilité permet d’établir un diagnostic des préconisations faibles et d’évaluer le risque et le potentiel de notre problématique avec toujours les mêmes objections : se différencier et créer un avantage concurrentiel
  • 33. De l’audit à la problématique Cheminement
  • 34. 3 Préconisations SORTIE DE L AUDIT Plan d’action Co Ensemble des actions qui vont vous permettre de répondre à la problématique Plan markéting Ensemble des actions qui vont vous permettre de répondre à la problématique GANTT ET CHEMIN DES RISQUES Formalisation du tableau TABLEAU DE BORD Construction du tableau – évaluer la performance 1 problématique Il s’agira d’y répondre
  • 35. La feuille de route de la Direction Commerciale pour atteindre les objectifs fixés Les actions Stratégie commerciales Stratégie de l’entreprise Vision de l’entreprise Plans d’actions commerciaux et markéting et outils de suivi Marketing Vente Promotions Réseaux de partenaires Communication
  • 36. Le plan d’action commercial Définition
  • 37. Est un document ❑qui regroupe ❑détaille l’ensemble des actions commerciales et marketing à entreprendre sur une période donnée pour atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise.
  • 38. La ligne stratégique de l'entreprise ❑établie généralement pour trois ans doit être réajustée chaque année, suivie par l'établissement d'un plan tactique et opérationnel. ❑ Ce processus implique la participation et la cohésion du comité de direction dans la conduite du changement.
  • 39. Répond à la question : ❑Comment ? ❑Quelles sont les actions commerciales à mettre en place en fonction de l’objectif fixé et des conclusions tirées de l ’Audit ?
  • 40. Le plan d’actions concerne ❑Non seulement le commercial ❑Implique le management ❑ L’objectif est de planifier des rencontres au plus haut niveau en définissant des objectifs. ❑En ligne avec la vision stratégique de l'entreprise et tactique du PAC, il délivre un plan d'action opérationnel.
  • 41. LA ROUE DE DEMING Roue de Deming : P-D-C-A : Plan /Do/Check /Out
  • 42. METHODE PDCA : SOCLE D AMELIORATION CONTINUE ❑Méthode très utilisée pour améliorer la performance d'une organisation. ❑RH, Marketing, Finance, Logistique ❑La roue de Deming, du nom de son inventeur, propose un processus applicable à de très nombreuses problématiques. ❑Méthode de résolution des problèmes donc adaptées à répondre aux problématiques qui ont pu être soulevées durant l’audit de stratégie d’entreprise et construction d’un stratégie commerciale,
  • 43. DEMING QUOTIDEN AMELIORATION TESTER ANALYSER UN PRODUIT OU ACTION NOUVELLE DEMARCHE GENERALE EXPERIMENTATION
  • 45. PLAN DEMARCHE GLOBALE • ANALYSER, PRÉPARER, PLANIFIER • Analyse de la situation, le problème ou question en cause, recherche et sélection de solutions EXPERIMENTATION • ANALYSER, PRÉPARER, PLANIFIER • Identification et définition du problème ou question. Recherche et choix de solution
  • 46. DO DEMARCHE GLOBALE • FAIRE -METTRE EN PRODUCTION - DÉPLOYER • Mise en oeuvre de la solution retenue. EXPERIMENTATION • TESTER - EXPÉRIMENTER • Mise en oeuvre du test ou de la solution pilote, du prototype.
  • 47. CHECK DEMARCHE GLOBALE • VÉRIFIER - MESURER • Evaluation des résultats par différentes mesures. EXPERIMENTATION • VÉRIFIER - MESURER • Suivi de performance de la solution expérimentale
  • 48. ACT DEMARCHE GLOBALE • AMÉLIORER - CORRIGER • Identifier les points d'amélioration de la solution en place. EXPERIMENTATION • AGIR - STANDARDISER - IMPLÉMENTER - AMÉLIORER - CORRIGER • Déploiement de la solution après d'éventuels ajustements. • Généralisation de la solution retenue à l'ensemble du périmètre concerné. • Suivi de la performance et identification des améliorations
  • 50. •De retours •De gain de bénéfice •De CACombien •Je cible •Va être responsableQUI •Ce que je propose •Fait quoiQuoi •Communiquer Ou •Cette action Pourquoi
  • 51. Prochaine Etape LA MISE EN ŒUVRE ET LE SUIVI DES QUESTIONS A SE POSER AVANT LA CONSTRUCTION
  • 52. Christine ROCCHI Formatrice Certifiée ICPF&PSI- datadockée LA MISE EN ŒUVRE L ETUDE DE FAISABILITE
  • 53. Présentation générale • Avant la construction du plan d’action commercial et markéting qui suivront cette vidéo , il est important de se poser des questions sur notre organisation.
  • 54. Le suivi, une étape indispensable • La rentabilité • le contrôle de l'activité, • le contrôle fonctionnel • le respect des délais. Moyens financiers Moyens humains R.O.I
  • 55. Force de vente • Compétences • Recrutement • Rémunération • Productivité • Cartable du commercial (fiche techniques – argumentaire- markéting) • Organisation des ventes • Circuits de distribution • Suivi de la performance et rémunération liée • CRM/GRC ADMINISTRATION DES VENTES • DEVIS • CONTRATS • COMMANDES • INFORMATIONS COMMERCIALES PIPELINE COMMERCIAL • ENTONNOIR DE LA VENTE TABLEAU DE BORD • CHOIX DES IDP QUALI –QUANT • VALEUR • CA • %
  • 56. Mener une étude de faisabilité consiste • à analyser la viabilité de la Préconisation • les implications économiques et organisationnelles d’un projet (création d’entreprise, déploiement d’un nouvel établissement, lancement d’un nouveau produit, etc.). • rigueur et de la méthode.
  • 57. A FAIRE AVANT DE SE LANCER : ETUDE DE FAISABILITE
  • 58. ACTIONS CO ET MKG POSSIBLES ETUDE DE FAISABILITE ACTIONS ENVISAGEABLES AVANTAGES INCONVENIENTS BUDGET FAISABILITE NIVEAU RISQUES ENCOURRUS 1-2-3-4-5
  • 59. 1 – ANALYSEZ LES BESOINS DU PROJET Evaluer le besoin • De quoi j’ai besoin pour réaliser le projet ? Estimer l’investissement • Moyens humains • Financiers • Ressources Si investissement dépasse ce que votre entreprise peut assumer • Réévaluer • Faire des choix • Changer de projet
  • 60. ÉTABLISSEZ DES SCÉNARIOS Etablir un prévisionnel Intégrer les stratégies de communication et commerciales Intègre SWOT ET PESTEL
  • 61. TESTER LES 3 PRECONISATIONS Optimiste •Demande investissements •Risque élevé Neutre •étal Pessimiste •Minimum investissement •Roi ok
  • 62. Actions à envisager Avantages que l’on peut en tirer Inconvénients/Risques Budget Faisabilité (Moyens) → Oui/Non Risques : 1 = faible 5 = élevé Labéliser Starbucks (UTZ Certified) -Renforcement de la stratégie de différenciation par le haut -Créer de valeur pour le client -Satisfaire les Attentes écologiques des clients -Un des plus grands labels mondiaux de développement durable -Développer son Business Model vers une démarche plus écologique et durable -Démarche de labélisation pouvant être longue et coûteuse -Avantage concurrentiel éphémère si la concurrence développe l’aspect RSE -Charte très stricte et contrôles fréquents -Frais de programme (formations, nouvelles conditions de travail…) 800 000 € -Humains : Oui -Financiers : Oui -Matériels : Oui
  • 63. Markéting stratégique •Audit externe •Approche par le cycle de vie du produit •5 forces de porter : identifier la concurrence •Analyse macro économique : tendances et influence Markéting stratégique •Segmentation du marché •Critères de segmentation pertinents •Analyse des besoins et motivations •Usages et attitudes envers la marque et le produit Typologie des consommateurs et clients •Analyse du parcours client •Attractivité du marché – compétitivité Choix des orientations stratégiques •SWOT- •BCG- MC KISNEY- Mix markéting •Politique de l’offre •Politique de prix •Canaux de distribution Communication •Type de communication
  • 64. La vision et sa mise en place Qui • Le dirigeant • Les directeurs de services • Les managers adhésion
  • 66. Christine ROCCHI Formatrice Certifiée ICPF&PSI- datadockée LA MISE EN ŒUVRE LA CONSTRUCTION DU PLAN D ACTION COMMERCIAL
  • 67. Présentation générale • Une fois, les questions posées , il va s’agir de construire le plan d’action commercial • Le plan d’action commercial est un tableau regroupant l’ensemble des actions commerciales et ( parfois) markéting qui nous permettront : • De lister les actions à mettre en place pour atteindre l’objectif • Qui les réalisera ? • Comment on va s’y prendre ? • Quels sont les indicateurs à atteindre ?
  • 68. Formalisation Actions à mettre en place Qui va être le responsable de la réalisation Comment on va la mettre en place ? Le budget alloué Date de début Date de fin Objectif attendu Objectif chiffré attendu – marge ? CA?IDP en lien avec sa problématiqu e TOTAL X€ X€
  • 69. Feuille de route • Ici vous avez un tableau qui vous donne un cadre –un fil conducteur , on s’en servira : • En début d’année, pour expliquer aux équipes la stratégie et les attentes • En réunion, pour suivre le projet • En entretiens pour évaluer la performance
  • 71. Christine ROCCHI Formatrice Certifiée ICPF&PSI- datadockée LA MISE EN ŒUVRE LA CONSTRUCTION DU PLAN D ACTION COMMERCIAL
  • 72. Présentation générale • Le plan d’action commercial est construit, • Un plan commercial s’accompagne d’un DIAGRAMME DE GANTT
  • 73. Objectifs pédagogiques • Définition du diagramme de Gantt • Pourquoi faire un diagramme de Gantt ? • Chemin des risques • La construction du diagramme
  • 74. C’est l’activité qui consiste : • à déterminer • à ordonnancer les tâches du projet • à estimer leurs charges • à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation. • L’outil requis est le planning.
  • 75. Les objectifs du planning •déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés •suivre et communiquer l’avancement du projet •affecter les ressources aux tâches
  • 76. Le découpage du projet • Ce qui doit être fait (tâches) • Par qui cela doit être fait (Ressources) • Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés • Comment les valider (Jalons)
  • 77. La notion de WBS WBS (Work Breakdown structure) est la structure hiérarchique des tâches du projet. • L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les + importants du projet • La division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles • Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont nécessaires à sa réalisation • La possibilité de diviser ces activités en sous-activités
  • 78. L’ordonnancement des tâches • de déterminer les séquencements ou les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches précédemment identifiées. • une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour l’ordonnancement des tâches : • c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios possibles concernant l’ordonnancement des tâches. • En fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.
  • 79. Chaque tâche élémentaire, • lister les tâches antérieures • au vu des informations collectées sur le terrain • sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures. • Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des tâches du projet.
  • 80. Le Planning • dates pour réaliser les activités • identifier les jalons • atteindre les objectifs du projet.
  • 82. Chemin critique et des marges séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet
  • 83. Valider les avancées • Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. • Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin. • La tâche critique est une tâche du chemin critique. • Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte d’autant plus la durée totale du projet.
  • 84. Marge et sécurité • Tâche peut être retardée ans impact sur le projet Marge • égale à la différence entre le début au plus tard de la tâche suivante la plus contraignante et la fin au plus tôt de la tâche elle-même. • C’est aussi la différence entre les dates au plus tard et les dates au plus tôt de la tâche elle- même. Marge Totale • égale à la différence entre la date de début au plus tôt du successeur le plus précoce, et la date de fin au plus tôt de la tâche elle-même.Marge Libre
  • 85. Estimation des charges des tâches et de la durée du projet
  • 86. Evaluer •Estimer la charge totale du projet •Enveloppe budgétaireProjet •Estimer la charge •Ajuster le découpage •Prévoir les ressources •Affecter les intervenants Phase •Matériel •Ressources humaines •Frais de déplacements •Personnel •Prestataires extérieurs Couts du projet
  • 89. Evaluer le risque • Evaluer les risques liés au projet. • Anticipation pour réagir au plus tôt. • Identification des facteurs de risque associés à chaque tâche et de leur classification en fonction de leur criticité : • ceux qui pourraient entraîner de légers retards dans le planning • ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin critique. • La matrice des risques peut se formaliser de la sorte : • en abscisse se trouve le degré de gravité du risque et en ordonnée le degré de probabilité de l’occurrence du risque. • Elle est évolutive au cours du projet : en fonction de la réalité du projet, un risque peut s’avérer beaucoup plus dangereux.
  • 90. Diagramme Ishikawa Diagramme de causes et effets ou « arêtes de poisson » 90
  • 91. Un outil de résolution des problèmes • Rappelant le squelette d'un poisson, cet outil visuel a pour finalité : • de lister les causes qui ont une influence sur un effet (une situation) • de les classer • de les hiérarchiser. 91
  • 92. 92
  • 93. 1- Je qualifie le problèmes • Identifier le problème Une baisse de marge • une démotivation chez vos collaborateurs • de fréquentes ruptures de stock • un besoin en fonds de roulement en constante évolution... • Un moyen pour ATTEINDRE UN OBJECTIF • SMART 93
  • 94. 2- Dresser les causes possibles Pourquoi une baisse des rentrées de mandats ? • Parce que le client a peur de mettre un bien en exclu et de se priver d’une vente plus rapide en mettant le bien en plusieurs agences Pourquoi penses –t-il de la sorte? • Méconnaissance du mandat et secteur tendu Pourquoi avoir fixé des objectifs à ce niveau ? • Parce que le mandat ,,,,,,, Pourquoi en faire un levier motivationnel pour les équipes ? Pourquoi ? Conclusion + actions Méthode des 5 Pourquoi ? Remonte de la cause à la racine 94
  • 95. 3- Classer les causes par familles-5M •les collaborateurs, leurs compétences MAIN D ŒUVRE •Les moyens de production, les équipementsMATERIEL •: l'environnement de travail, la concurrence.MILIEU •les techniques, les procédures, modes opératoires... METHODES •les matières concernées, la qualité... Pour une fabrication, les composants entrant dans l'élaboration du produit.. MATIERES Qualité Production Il n'est pas indispensable que tous les 5M fassent l'objet d'une branche On peut intégrer Management et les Moyens financiers comme 6ème et 7ème "M". La finance peut correspondre au "M" de Matériel. Tout dépend de ce qui est analysé 4 P- PRODUCT-PRICE-PROMOTION-PLACE Le plus important est d'adapter les axes en fonction de votre métier, du contexte et de la problématique
  • 96. 4- EVALUER LES BRANCHES A PLUS FORT IMPACT • CAUSES =ACTION . • Annote chaque branche du diagramme avec le système de votre choix : • (++ + 0 - -- ou bien avec une note de priorisation de 1 à 5). • Vous avez une hiérarchisation des causes 96
  • 97. 97
  • 99. Christine ROCCHI Formatrice Certifiée ICPF&PSI- datadockée LE TABLEAU DE BORD CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD
  • 100. Présentation générale AUDIT •PHOTOGRAPHIE A L INSTANT T DE VOTRE ENTREPRISE – ANALYSE DU PASSE PLAN D ACTION •ENSEMBLE DES ACTIONS COMMERCIALES ET MARKETING QUI VONT NOUS PERMETTRE DE SATISFAIRE L OBJECTIF A ATTEINDRE GANTT •OUTIL DE PLANIFICATION DES ACTIONS COMMERCIALES ET MARKETING TABLEAU DE BORD •EVALUER LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE NOTRE PLAN D ACTION
  • 101. Objectifs pédagogiques • Mettre en œuvre sa stratégie. (liens entre la stratégie et les actions) ❑ Relier des indicateurs financiers avec d’autres indicateurs. (notion d’indicateurs opérationnels avancés) ❑ Piloter les facteurs qui concourent à la performance future. (plutôt que de subir les résultats obtenus dans le passé) ❑ Manager ses équipes. (lier les objectifs individuels aux objectifs de l’entreprise) ❑Mesurer régulièrement la performance. (et donc pouvoir la récompenser
  • 102. FIXER LES OBJECTIFS Les orientationsde l'entreprise par marchés et produits La croissance attenduedu chiffre d'affaires total Les objectifs globaux d'activité (nombres d'opérations, volumes, activités) Les autres objectifs globaux(rentabilité)
  • 103. Une représentation visuelle des informations les plus importantes pour atteindre des objectifs • Regroupées et disposées dans un seul écran pour une consultation rapide • Les orientations de l'entreprise par marchés et produits • La croissance attendue du chiffre d'affaires total • Les objectifs globaux d'activité (nombres d'opérations, volumes, activités)
  • 104. Un outil de management LES PLUS • ETRE AU COURANT d’informations importantes • Evaluer la performance individuelle et collective • Nous positionner de manière factuelle • Accélérer le processus de décision sur des données chiffrées • Améliorer le ROI LES MOINS • COLLECTIFS OU INDIVIDUELS • Fastidieux à remplir • Quels critères • Difficiles à lire • Liens croisés pas évidents
  • 105. Une usine à gaz ???? 1 • Comprendre les résultats des actions de l’équipe commerciale • Corriger le cas échéant 2 • Faire le reporting après 3 • Orienter notre contrôle opérationnel • Définir les plans d’actions
  • 106. Plusieurs tableaux •Compétences •Motivation •Innovation •Formation •Flux de données •Condition de travail •Réactivité •organisation •Le cout •Le financier •Satisfaction •Qualité •Flexibilité •Image •Délais •fidélisation clients actionnaires collaborateur s processus
  • 107. Ici • ATTENTION LE TABLEAU DE BORD NE COMPREND PAS LE BILAN – COMPTE RENDU D’EXPLOITATION • PAS D’ELEMENTS COMPTABLES
  • 108. oui • Couleurs : qui parlent vert- rouge- orange • Formes • Lignes • Épaisseurs • Niveaux d’ombrages • Graphique barres- courbes et nuages de points non • 3D • Types graphiques peu courants
  • 109. Un objectif = lien avec la problématique Objectifs • Je cherche de nouveaux clients • Je veux fidéliser • Je veux développer mon CA • Je veux augmenter mes paniers Indicateurs • Taux de transformation • Taux de fidélisation • Suivi du CA cumulé • Travail sur PM/IV/ CROSS
  • 110. Un tableau de bord se doit d’être évolutif et respecter des règles Se lancer dans un projet trop complexe • Travailler plutôt sur des cycles courts • Expérimenter plutôt que de partir sur des « usines à gaz » Utiliser des mesures que personne ne comprend • Vérifier le stade de développement de votre équipe Encombrer votre graphique • Trop d’informations tue l’information
  • 111. Attendre trop de la technologie • Ne pas mettre les barres trop hauts vous pouvez démarrer avec des outils simples comme excel Ne sous estimer pas le temps de saisie • Penser à inclure dans votre matrice temps la saisie Utiliser des mesures sans rapport avec l’objectif • Surtout si vous avez affaire à des opérationnels terrain se lie au jour au mois -semaine année - horizontal et vertical
  • 112. 3 types • Quantitatifs et qualitatifs • Le contrôle opérationnel Commerciaux • Rentabilité • Recherche de l’équilibre STOCKS/MASSE SALARIALEFinanciers • Vente à distance • Commerce électronique • La stratégie Spécifiques
  • 113. Qualitatifs et quantitatifs Qualitatifs • Assortiments • Positionnement • Méthode de vente • Localisation • Statut de la clientèle Quantitatifs • Chiffre d’affaires • Surface de vente • Niveau prix • Niveau de stocks • Masse salariale et main d’oeuvre • Taux de transformation
  • 114. Différentes indicateurs Indicateurs de marge • Marge brute • Taux de marge • Rendement Indicateurs de couts • Coûts d’achats • De revient • Charges du personnel • Évolutions des charges De résultat • Résultats nets • Par familles • Par structures
  • 116. EXEMPLE KPIS OBJECTIF MESURE CIBLE FINANCIER AUGMENTER LE CA CA +5% CLIENTS NOUVEAUX CLIENTS NBRE DE NVX CLIENTS PAR COMMERCIAL 3/MOIS OPERATIONNELS ANIMATIONS-FICHIERS PROSPECTS-RDV QUALIFIES NB ANIMATIONS SUR LA PERIODE- NBRE DE PROPECTES PRE – QUALIFIES-NB DE RDV COMMERCIAUX 6/ AN- 50/MOIS-5/MOIS HUMAINS CREATIVITE SUR OUTILS- ANIMATIOND E QUALIFICATION % ADHESION AU CONCOURS INTERNE 80%
  • 117. Pour conclure Vous pouvez avoir la meilleure stratégie d’entreprise et commerciale , si vous n’avez pas les HOMMES ET LES FEMMES pour la mener , cela restera de beaux tableaux affichés dans vos bureaux !
  • 118. Pour continuer « Management Bienveillant »