Comment opter la bonne stratégie commerciale de votre entreprise ? Votre coach Christine ROCCHI vous accompagne vis cette formation vidéo pour une aide indispensable à la prise de décision ce qui vous permet de : * Anticiper les erreurs et être « proactif » * Être capable de créer un « Plan d’Actions » commercial, structuré et cadré. * Un guide référentiel accessible à tout moment * Être plus performant et maîtriser la situation * Avoir une visibilité sur les actions à mener pour satisfaire les attentes et les objectifs de manière smart. Formation en ligne : https://www.smartnskilled.com/tutoriel/formation-en-ligne-strategie-commerciale

1. Christine ROCCHI
Formatrice Certifiée
ICPF&PSI- datadockée
Introduction et mise en route
Présentation générale

2. Présentation générale
Le monde des affaires de plus en plus concurrentiel
Le Chef d’entreprise est obligé d’être un STRATEGE
Un contexte concurrentiel
Comment rester performant ?
Toujours dans la course ?
❑ 60% des entreprises ont une stratégie d’entreprise
❑ 40% l’ont formalisé et sont conscients des tenants et aboutissant
❑ 20% LE décline en plan
d’action

3. Pourquoi cette formation ?
❑Savoir où on va et comment ?
❑Une aide indispensable à la prise de décision
❑Anticiper les erreurs et être « proactif »
❑Etre capable de créer un « Plan d’Actions »
❑Un guide référentiel accessible à tout moment
❑Etre plus performant et maîtriser la situation

4. Que va-t-elle vous apporter?
Mais pourquoi faire une stratégie commerciale ?

5. ❑En quoi une stratégie commerciale est si
importante pour mon entreprise ?
❑Comment la définir et la mettre en place ?

6. Voici donc notre objectif, vous
donner des éléments de
réponses à ces questions
pertinentes que vous vous
posez.

7. Que va-t-elle vous apporter?
❑Mettre en place un plan d’actions commerciales et marketing afin de
satisfaire la vision stratégique de l’entreprise.
❑Donner un cap à vos équipes
❑Structurer et adopter vos actions à votre cible
❑Motiver les équipes
❑Optimiser son temps , ses coûts
❑Créer avantage concurrentiel
❑Donner du sens à nos actions auprès de nos équipes , nos fournisseurs et
nos clients
❑Avoir un discours adapté à ses clients

8. Présentation formateur
❑Formatrice et Consultante en entreprise Management-
Commerce et Efficacité professionnelle, à mon compte
depuis 04 ans,
❑ Responsable de Centre de Profit chez Mc Donald’s durant
7 années et structure Ecole
❑Responsable de Centre de Profit chez Happy Chic durant 4
années et magasin Ecole
❑Responsable Commerciale et formatrice d’un organisme
de formation durant 3 années
Mon parcours

9. Mes diplômes

10. Mes Certifications
10

11. Formations détenues
11

12. Mes domaines de
compétences
et
champs d action

13. Domaines

14. Secteurs d’intervention

15. Champs d intervention
Qui ?

16. Qui ?
• Chefs d’entreprises
• Directeurs de site
• Manager débutant à expert
• Collaborateurs
• Demandeurs d’emploi
• Etudiants

17. Mes champs d’action
Réalisation d’audit
stratégique –
commercial –
sécurité
Accompagnement dans
la stratégie
commerciale -
Dirigeants et
Responsables
Création d’outils
Accompagnement
par la formation du
Dirigeant aux
équipes terrain
Formation

18. • Sécuriser et
optimiser vos
process internes
• « Respectez vous le
cadre légal »
• Révéler et valoriser
les compétences
de vos équipes
• « Co Construire »
• Développer votre
potentiel
commercial
• « Parlez vous le
langage client »
• Réfléchir à votre
stratégie
• « Prenez de la
hauteur »
Stratégie d’entreprise
Prendre du recul
Se projeter
Concrétiser ses ambitions
Travailler son image
Envisager des niches
Techniques de ventes
Prospection
Relation client
Merchandising
Markéting
E commerce
Marchés publics
Hygiène et sécurité
alimentaire
Gestes et Postures
Normes
Affichage légal
Droit social
Droit des entreprises
Comptabilité
Management
Communication
RH et G.P.E.C
Prise de poste
Recrutement
Accompagnement
Conduite du changement

19. ATOUT RH 83- SASU Déclaration d’activité enregistrée sous le numéro 93.83.04953.83 auprès du préfet de région de Provence – Alpes – Côte d’Azur 06 29 71 56 03 ●
atoutrh83@outlook.fr 47 Rue des Tournesols 83260 La Crau ● Siret 804 259 877 RCS TOULON- TVA FR 91 804 259 877 ● APE 7022 Idd0001210 19

20. Ma vision de la formation
Une recette

21. Recette d’une formation réussie
❑Une grande cuillère de plaisir
❑Une grande cuillère de questions
❑De la ténacité
❑Ecoute active
❑Volonté
❑De belles rencontres

22. Le plan de la formation
Les outils constituants une bonne stratégie commerciale
Les questions à se poser ?
Comment mettre en place ses outils?

23. Prérequis
❑ Cette formation nécessite d’avoir audité son
entreprise ( stratégie d’entreprise) ou d’avoir
suivi une formation stratégie d’entreprise
❑ Elle peut aider vos managers et équipes
dirigeantes à mettre en place le plan d’action
commercial
❑ N ’hésitez pas à la partager avec eux , à les
consulter votre stratégie d’entreprise et
connaissance du client n’en sera que meilleure !

24. Public concerné
❑Chefs d’entreprise
❑Directeurs commerciaux
❑Directeurs d’exploitation
❑Responsables de secteur

25. Objectifs visés
A l’issue de cette formation vous serez
capable
❑Identifier les priorités de l'action commerciale en regard de la
stratégie.
❑Analyser le portefeuille client et la performance commerciale.
❑Élaborer le plan d’actions commerciales par cible.
❑Mieux cibler vos clients
❑Faire adhérer la force de vente au plan d’actions commerciales.

26. Bonne formation !

27. Christine ROCCHI
Formatrice Certifiée
ICPF&PSI- datadockée
De La stratégie d’entreprise
à la stratégie commerciale
Contexte général

28. Présentation générale
AUDIT
Problématique = créer un
avantage concurrentiel
Stratégie de
commercialisation
La mise en œuvre de cette
valeur
Plan d’action
commerciales
Actions à mener en interne
Plan de
communication
Les actions à mener en
externe
GANTT
Planification
Tableau de bord
Evaluer la performance
Préconisation
Proposer de la Valeur

29. Diagnostic
Externe
Interne
Orientation
Développement
de la vision
Evaluation des
options
Choix stratégiques
Action
Développement
des stratégies
Alignement
financier et
organisationnels
Déploiement
Tableau de bord
Organisation
Gestion du
changement
Suivi
Où sommes
nous ?
Enjeux
stratégiques
Où voulons nous
être ?
Comment s’y
rendre ?
Déploiement du
plan stratégique
Orientations
stratégiques
Plan d’action
Implantation de la
stratégie

30. DE LA STRATEGIE GENERALE D UNE
ENTREPRISE
ELABORATION
Objectifs du dirigeant
Opportunités et menaces
Forces et faiblesses
Analyse concurrentielle
PREPARATION
Segmentation
4P
Plan d’action
MISE EN ŒUVRE
CYCLE DE VENTE
PROSPECT /CLIENT
OUTILS DE VENTE ET
ARGUMENTAIRE
ACTIONS COMMERCIALES

31. Objectif : Déterminer les actions à engager et les
propositions à formuler dans les domaines du markéting
et du commercial
• Description des actions
• Etapes de réalisation
• Ressources à engager
• Conséquences en organisation
• Plan de développement des partenariats
• Planning de validation
Déterminer un PLAN DE COMMUNICATION ASSOCIE- PERTINENT ET
ADAPTE

32. Les grandes étapes de réflexion
Résumer de l’audit et des stratégies adoptées par votre entreprise
Expliquer quelle stratégie vous allez choisir et pourquoi ?
Etude de faisabilité permet d’établir un diagnostic des préconisations faibles
et d’évaluer le risque et
le potentiel de notre problématique avec toujours les mêmes objections :
se différencier et créer un avantage concurrentiel

33. De l’audit à la problématique
Cheminement

34. 3 Préconisations
SORTIE DE L AUDIT
Plan d’action Co
Ensemble des actions qui vont vous
permettre de répondre à la problématique
Plan markéting
Ensemble des actions qui vont vous
permettre de répondre à la problématique
GANTT ET
CHEMIN DES
RISQUES
Formalisation du tableau
TABLEAU DE
BORD
Construction du tableau –
évaluer la performance
1 problématique
Il s’agira d’y répondre

35. La feuille de route de la Direction
Commerciale pour atteindre les objectifs fixés
Les actions
Stratégie commerciales
Stratégie de l’entreprise Vision de
l’entreprise
Plans d’actions
commerciaux et
markéting et
outils de suivi
Marketing Vente Promotions
Réseaux de
partenaires
Communication

36. Le plan d’action commercial
Définition

37. Est un document
❑qui regroupe
❑détaille l’ensemble des actions commerciales et
marketing à entreprendre sur une période donnée
pour atteindre les objectifs commerciaux de
l’entreprise.

38. La ligne stratégique de l'entreprise
❑établie généralement pour trois ans doit être réajustée chaque
année, suivie par l'établissement d'un plan tactique et opérationnel.
❑ Ce processus implique la participation et la cohésion du comité de
direction dans la conduite du changement.

39. Répond à la question :
❑Comment ?
❑Quelles sont les actions commerciales à mettre en place en fonction
de l’objectif fixé et des conclusions tirées de l ’Audit ?

40. Le plan d’actions concerne
❑Non seulement le commercial
❑Implique le management
❑ L’objectif est de planifier des rencontres au plus haut niveau en
définissant des objectifs.
❑En ligne avec la vision stratégique de l'entreprise et tactique du PAC,
il délivre un plan d'action opérationnel.

41. LA ROUE DE DEMING
Roue de Deming : P-D-C-A : Plan /Do/Check /Out

42. METHODE PDCA : SOCLE D AMELIORATION
CONTINUE
❑Méthode très utilisée pour améliorer la performance d'une
organisation.
❑RH, Marketing, Finance, Logistique
❑La roue de Deming, du nom de son inventeur, propose un processus
applicable à de très nombreuses problématiques.
❑Méthode de résolution des problèmes donc adaptées à répondre aux
problématiques qui ont pu être soulevées durant l’audit de stratégie
d’entreprise et construction d’un stratégie commerciale,

43. DEMING
QUOTIDEN AMELIORATION TESTER
ANALYSER UN
PRODUIT OU
ACTION NOUVELLE
DEMARCHE
GENERALE
EXPERIMENTATION

44. PLAN
DOCHECK
ACT

45. PLAN
DEMARCHE GLOBALE
• ANALYSER, PRÉPARER,
PLANIFIER
• Analyse de la situation, le
problème ou question en cause,
recherche et sélection de
solutions
EXPERIMENTATION
• ANALYSER, PRÉPARER,
PLANIFIER
• Identification et définition du
problème ou question.
Recherche et choix de solution

46. DO
DEMARCHE GLOBALE
• FAIRE -METTRE EN
PRODUCTION - DÉPLOYER
• Mise en oeuvre de la solution
retenue.
EXPERIMENTATION
• TESTER - EXPÉRIMENTER
• Mise en oeuvre du test ou de la
solution pilote, du prototype.

47. CHECK
DEMARCHE GLOBALE
• VÉRIFIER - MESURER
• Evaluation des résultats par
différentes mesures.
EXPERIMENTATION
• VÉRIFIER - MESURER
• Suivi de performance de la
solution expérimentale

48. ACT
DEMARCHE GLOBALE
• AMÉLIORER - CORRIGER
• Identifier les points
d'amélioration de la solution en
place.
EXPERIMENTATION
• AGIR - STANDARDISER - IMPLÉMENTER -
AMÉLIORER - CORRIGER
• Déploiement de la solution après d'éventuels
ajustements.
• Généralisation de la solution retenue à
l'ensemble du périmètre concerné.
• Suivi de la performance et identification des
améliorations

49. METHODE CQQCOQP

50. •De retours
•De gain de bénéfice
•De CACombien
•Je cible
•Va être responsableQUI
•Ce que je propose
•Fait quoiQuoi
•Communiquer
Ou
•Cette action
Pourquoi

51. Prochaine Etape
LA MISE EN ŒUVRE ET LE SUIVI
DES QUESTIONS A SE POSER AVANT LA CONSTRUCTION

52. Christine ROCCHI
Formatrice Certifiée
ICPF&PSI- datadockée
LA MISE EN ŒUVRE
L ETUDE DE FAISABILITE

53. Présentation générale
• Avant la construction du plan d’action commercial et markéting qui
suivront cette vidéo , il est important de se poser des questions sur
notre organisation.

54. Le suivi, une étape indispensable
• La rentabilité
• le contrôle de l'activité,
• le contrôle fonctionnel
• le respect des délais.
Moyens financiers
Moyens humains
R.O.I

55. Force de vente
• Compétences
• Recrutement
• Rémunération
• Productivité
• Cartable du
commercial (fiche
techniques –
argumentaire-
markéting)
• Organisation des
ventes
• Circuits de
distribution
• Suivi de la
performance et
rémunération liée
• CRM/GRC
ADMINISTRATION
DES VENTES
• DEVIS
• CONTRATS
• COMMANDES
• INFORMATIONS
COMMERCIALES
PIPELINE
COMMERCIAL
• ENTONNOIR DE LA
VENTE
TABLEAU DE BORD
• CHOIX DES IDP
QUALI –QUANT
• VALEUR
• CA
• %

56. Mener une étude de faisabilité consiste
• à analyser la viabilité de la Préconisation
• les implications économiques et organisationnelles d’un projet
(création d’entreprise, déploiement d’un nouvel établissement,
lancement d’un nouveau produit, etc.).
• rigueur et de la méthode.

57. A FAIRE AVANT DE SE LANCER : ETUDE DE
FAISABILITE

58. ACTIONS CO ET MKG POSSIBLES ETUDE DE
FAISABILITE
ACTIONS
ENVISAGEABLES
AVANTAGES INCONVENIENTS BUDGET FAISABILITE
NIVEAU
RISQUES
ENCOURRUS
1-2-3-4-5

59. 1 – ANALYSEZ LES BESOINS DU PROJET
Evaluer le besoin
• De quoi j’ai besoin pour réaliser le projet ?
Estimer
l’investissement
• Moyens humains
• Financiers
• Ressources
Si investissement
dépasse ce que votre
entreprise peut
assumer
• Réévaluer
• Faire des choix
• Changer de projet

60. ÉTABLISSEZ DES SCÉNARIOS
Etablir un prévisionnel
Intégrer les stratégies de communication et commerciales
Intègre SWOT ET PESTEL

61. TESTER LES 3 PRECONISATIONS
Optimiste
•Demande investissements
•Risque élevé
Neutre
•étal
Pessimiste
•Minimum investissement
•Roi ok

62. Actions à
envisager
Avantages que l’on
peut en tirer
Inconvénients/Risques Budget Faisabilité
(Moyens)
→ Oui/Non
Risques :
1 = faible
5 = élevé
Labéliser
Starbucks
(UTZ
Certified)
-Renforcement de la
stratégie de
différenciation par le
haut
-Créer de valeur pour
le client
-Satisfaire les
Attentes écologiques
des clients
-Un des plus grands
labels mondiaux de
développement
durable
-Développer son
Business Model vers
une démarche plus
écologique et durable
-Démarche de
labélisation pouvant
être longue et
coûteuse
-Avantage
concurrentiel
éphémère si la
concurrence
développe l’aspect
RSE
-Charte très stricte et
contrôles fréquents
-Frais de programme
(formations,
nouvelles conditions
de travail…)
800 000
€
-Humains : Oui
-Financiers :
Oui
-Matériels :
Oui

63. Markéting
stratégique
•Audit externe
•Approche par le cycle de vie du
produit
•5 forces de porter : identifier la
concurrence
•Analyse macro économique :
tendances et influence
Markéting
stratégique
•Segmentation du marché
•Critères de segmentation
pertinents
•Analyse des besoins et
motivations
•Usages et attitudes envers la
marque et le produit
Typologie des
consommateurs
et clients
•Analyse du parcours client
•Attractivité du marché –
compétitivité
Choix des
orientations
stratégiques
•SWOT-
•BCG- MC KISNEY-
Mix markéting
•Politique de l’offre
•Politique de prix
•Canaux de distribution
Communication •Type de communication

64. La vision et sa
mise en place
Qui
• Le dirigeant
• Les directeurs de services
• Les managers
adhésion

65. Prochaine Etape
LA CONSTRUCTION DU PLAN

66. Christine ROCCHI
Formatrice Certifiée
ICPF&PSI- datadockée
LA MISE EN ŒUVRE
LA CONSTRUCTION DU PLAN D ACTION
COMMERCIAL

67. Présentation générale
• Une fois, les questions posées , il va s’agir de construire le plan
d’action commercial
• Le plan d’action commercial est un tableau regroupant l’ensemble
des actions commerciales et ( parfois) markéting qui nous
permettront :
• De lister les actions à mettre en place pour atteindre l’objectif
• Qui les réalisera ?
• Comment on va s’y prendre ?
• Quels sont les indicateurs à atteindre ?

68. Formalisation
Actions à
mettre en
place
Qui va être
le
responsable
de la
réalisation
Comment
on va la
mettre en
place ?
Le budget
alloué
Date de
début
Date de fin Objectif
attendu
Objectif
chiffré
attendu –
marge ?
CA?IDP en lien
avec sa
problématiqu
e
TOTAL X€ X€

69. Feuille de route
• Ici vous avez un tableau qui vous donne un cadre –un fil conducteur ,
on s’en servira :
• En début d’année, pour expliquer aux équipes la stratégie et les
attentes
• En réunion, pour suivre le projet
• En entretiens pour évaluer la performance

70. Prochaine Etape
Le GANTT

71. Christine ROCCHI
Formatrice Certifiée
ICPF&PSI- datadockée
LA MISE EN ŒUVRE
LA CONSTRUCTION DU PLAN D ACTION
COMMERCIAL

72. Présentation générale
• Le plan d’action commercial est construit,
• Un plan commercial s’accompagne d’un DIAGRAMME DE GANTT

73. Objectifs pédagogiques
• Définition du diagramme de Gantt
• Pourquoi faire un diagramme de Gantt ?
• Chemin des risques
• La construction du diagramme

74. C’est l’activité qui consiste :
• à déterminer
• à ordonnancer les tâches du projet
• à estimer leurs charges
• à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
• L’outil requis est le planning.

75. Les objectifs du planning
•déterminer si les objectifs sont réalisés ou
dépassés
•suivre et communiquer l’avancement du projet
•affecter les ressources aux tâches

76. Le découpage du projet
• Ce qui doit être fait (tâches)
• Par qui cela doit être fait (Ressources)
• Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
• Comment les valider (Jalons)

77. La notion de WBS
WBS (Work Breakdown structure) est la structure
hiérarchique des tâches du projet.
• L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les +
importants du projet
• La division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles
• Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont
nécessaires à sa réalisation
• La possibilité de diviser ces activités en sous-activités

78. L’ordonnancement des tâches
• de déterminer les séquencements ou les parallélismes possibles entre
l’exécution des tâches précédemment identifiées.
• une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet
pour l’ordonnancement des tâches :
• c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios possibles
concernant l’ordonnancement des tâches.
• En fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des
tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.

79. Chaque tâche élémentaire,
• lister les tâches antérieures
• au vu des informations collectées sur le terrain
• sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures.
• Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des
tâches du projet.

80. Le Planning
• dates pour réaliser les activités
• identifier les jalons
• atteindre les objectifs du projet.

81. EXEMPLE

82. Chemin critique et des marges
séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet

83. Valider les avancées
• Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet.
• Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement
répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin.
• La tâche critique est une tâche du chemin critique.
• Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte
d’autant plus la durée totale du projet.

84. Marge et sécurité
• Tâche peut être retardée ans impact sur le projet
Marge
• égale à la différence entre le début au plus tard de la tâche suivante la plus contraignante et la
fin au plus tôt de la tâche elle-même.
• C’est aussi la différence entre les dates au plus tard et les dates au plus tôt de la tâche elle-
même.
Marge
Totale
• égale à la différence entre la date de début au plus tôt du successeur le plus précoce, et la date
de fin au plus tôt de la tâche elle-même.Marge Libre

85. Estimation des charges des tâches
et de la durée du projet

86. Evaluer
•Estimer la charge totale du projet
•Enveloppe budgétaireProjet
•Estimer la charge
•Ajuster le découpage
•Prévoir les ressources
•Affecter les intervenants
Phase
•Matériel
•Ressources humaines
•Frais de déplacements
•Personnel
•Prestataires extérieurs
Couts du projet

87. La budgétisation d'un projet

88. Identification des risques

89. Evaluer le risque
• Evaluer les risques liés au projet.
• Anticipation pour réagir au plus tôt.
• Identification des facteurs de risque associés à chaque tâche et de leur
classification en fonction de leur criticité :
• ceux qui pourraient entraîner de légers retards dans le planning
• ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin
critique.
• La matrice des risques peut se formaliser de la sorte :
• en abscisse se trouve le degré de gravité du risque et en ordonnée le degré
de probabilité de l’occurrence du risque.
• Elle est évolutive au cours du projet : en fonction de la réalité du projet, un
risque peut s’avérer beaucoup plus dangereux.

90. Diagramme Ishikawa
Diagramme de causes et effets ou « arêtes de poisson »
90

91. Un outil de résolution des problèmes
• Rappelant le squelette d'un poisson, cet outil visuel a pour finalité :
• de lister les causes qui ont une influence sur un effet (une situation)
• de les classer
• de les hiérarchiser.
91

92. 92

93. 1- Je qualifie le
problèmes
• Identifier le problème
Une baisse de marge
• une démotivation chez vos
collaborateurs
• de fréquentes ruptures de stock
• un besoin en fonds de roulement en
constante évolution...
• Un moyen pour ATTEINDRE UN
OBJECTIF
• SMART
93

94. 2- Dresser les causes
possibles
Pourquoi une baisse des rentrées de mandats ?
• Parce que le client a peur de mettre un bien en exclu et de se priver d’une
vente plus rapide en mettant le bien en plusieurs agences
Pourquoi penses –t-il de la sorte?
• Méconnaissance du mandat et secteur tendu
Pourquoi avoir fixé des objectifs à ce niveau ?
• Parce que le mandat ,,,,,,,
Pourquoi en faire un levier motivationnel pour les équipes ?
Pourquoi ?
Conclusion + actions
Méthode des 5 Pourquoi ?
Remonte de la cause à la racine
94

95. 3- Classer les causes
par familles-5M
•les collaborateurs, leurs compétences
MAIN D
ŒUVRE
•Les moyens de production, les
équipementsMATERIEL
•: l'environnement de travail, la
concurrence.MILIEU
•les techniques, les procédures, modes
opératoires...
METHODES
•les matières concernées, la qualité... Pour
une fabrication, les composants entrant
dans l'élaboration du produit..
MATIERES
Qualité
Production
Il n'est pas indispensable que tous les 5M
fassent l'objet d'une branche
On peut intégrer Management et les
Moyens financiers comme 6ème et 7ème
"M". La finance peut correspondre au "M" de
Matériel. Tout dépend de ce qui est analysé
4 P- PRODUCT-PRICE-PROMOTION-PLACE
Le plus important est d'adapter les axes en
fonction de votre métier, du contexte et de
la problématique

96. 4- EVALUER LES
BRANCHES A PLUS
FORT IMPACT
• CAUSES =ACTION .
• Annote chaque branche du
diagramme avec le système de
votre choix :
• (++ + 0 - -- ou bien avec une note de
priorisation de 1 à 5).
• Vous avez une hiérarchisation des
causes
96

97. 97

98. Prochaine Etape
LE TABLEAU DE BORD

99. Christine ROCCHI
Formatrice Certifiée
ICPF&PSI- datadockée
LE TABLEAU DE BORD
CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD

100. Présentation générale
AUDIT
•PHOTOGRAPHIE
A L INSTANT T
DE VOTRE
ENTREPRISE –
ANALYSE DU
PASSE
PLAN D ACTION
•ENSEMBLE DES
ACTIONS
COMMERCIALES
ET MARKETING
QUI VONT NOUS
PERMETTRE DE
SATISFAIRE L
OBJECTIF A
ATTEINDRE
GANTT
•OUTIL DE
PLANIFICATION
DES ACTIONS
COMMERCIALES
ET MARKETING
TABLEAU DE BORD
•EVALUER LA
PERFORMANCE
COMMERCIALE
DE NOTRE PLAN
D ACTION

101. Objectifs pédagogiques
• Mettre en œuvre sa stratégie. (liens entre la stratégie et les actions)
❑ Relier des indicateurs financiers avec d’autres indicateurs. (notion
d’indicateurs opérationnels avancés)
❑ Piloter les facteurs qui concourent à la performance future. (plutôt
que de subir les résultats obtenus dans le passé)
❑ Manager ses équipes. (lier les objectifs individuels aux objectifs de
l’entreprise)
❑Mesurer régulièrement la performance. (et donc pouvoir la
récompenser

102. FIXER LES OBJECTIFS
Les orientationsde l'entreprise par marchés et produits
La croissance attenduedu chiffre d'affaires total
Les objectifs globaux d'activité
(nombres d'opérations, volumes, activités)
Les autres objectifs globaux(rentabilité)

103. Une représentation visuelle des informations les
plus importantes pour atteindre des objectifs
• Regroupées et disposées dans un seul écran pour une
consultation rapide
• Les orientations de l'entreprise par marchés et produits
• La croissance attendue du chiffre d'affaires total
• Les objectifs globaux d'activité
(nombres d'opérations, volumes, activités)

104. Un outil de management
LES PLUS
• ETRE AU COURANT d’informations
importantes
• Evaluer la performance individuelle et
collective
• Nous positionner de manière factuelle
• Accélérer le processus de décision sur
des données chiffrées
• Améliorer le ROI
LES MOINS
• COLLECTIFS OU INDIVIDUELS
• Fastidieux à remplir
• Quels critères
• Difficiles à lire
• Liens croisés pas évidents

105. Une usine à gaz ????
1
• Comprendre les résultats des actions de l’équipe commerciale
• Corriger le cas échéant
2
• Faire le reporting après
3
• Orienter notre contrôle opérationnel
• Définir les plans d’actions

106. Plusieurs tableaux
•Compétences
•Motivation
•Innovation
•Formation
•Flux de données
•Condition de travail
•Réactivité
•organisation
•Le cout
•Le financier
•Satisfaction
•Qualité
•Flexibilité
•Image
•Délais
•fidélisation
clients actionnaires
collaborateur
s
processus

107. Ici
• ATTENTION LE TABLEAU DE BORD NE COMPREND PAS LE BILAN – COMPTE RENDU D’EXPLOITATION
• PAS D’ELEMENTS COMPTABLES

108. oui
• Couleurs : qui
parlent vert-
rouge- orange
• Formes
• Lignes
• Épaisseurs
• Niveaux
d’ombrages
• Graphique
barres- courbes
et nuages de
points
non
• 3D
• Types
graphiques peu
courants

109. Un objectif = lien avec la problématique
Objectifs
• Je cherche de nouveaux
clients
• Je veux fidéliser
• Je veux développer mon CA
• Je veux augmenter mes
paniers
Indicateurs
• Taux de transformation
• Taux de fidélisation
• Suivi du CA cumulé
• Travail sur PM/IV/ CROSS

110. Un tableau de bord se doit d’être évolutif et
respecter des règles
Se lancer dans un projet trop complexe
• Travailler plutôt sur des cycles courts
• Expérimenter plutôt que de partir sur des « usines à gaz »
Utiliser des mesures que personne ne comprend
• Vérifier le stade de développement de votre équipe
Encombrer votre graphique
• Trop d’informations tue l’information

111. Attendre trop de la technologie
• Ne pas mettre les barres trop hauts vous pouvez démarrer
avec des outils simples comme excel
Ne sous estimer pas le temps de saisie
• Penser à inclure dans votre matrice temps la saisie
Utiliser des mesures sans rapport avec l’objectif
• Surtout si vous avez affaire à des opérationnels terrain
se lie au jour au mois -semaine année - horizontal
et vertical

112. 3 types
• Quantitatifs et qualitatifs
• Le contrôle opérationnel
Commerciaux
• Rentabilité
• Recherche de l’équilibre STOCKS/MASSE SALARIALEFinanciers
• Vente à distance
• Commerce électronique
• La stratégie
Spécifiques

113. Qualitatifs et quantitatifs
Qualitatifs
• Assortiments
• Positionnement
• Méthode de vente
• Localisation
• Statut de la clientèle
Quantitatifs
• Chiffre d’affaires
• Surface de vente
• Niveau prix
• Niveau de stocks
• Masse salariale et main d’oeuvre
• Taux de transformation

114. Différentes indicateurs
Indicateurs de
marge
• Marge brute
• Taux de marge
• Rendement
Indicateurs de
couts
• Coûts d’achats
• De revient
• Charges du
personnel
• Évolutions des
charges
De résultat
• Résultats nets
• Par familles
• Par structures

115. Exemple

116. EXEMPLE
KPIS OBJECTIF MESURE CIBLE
FINANCIER AUGMENTER LE CA CA +5%
CLIENTS NOUVEAUX CLIENTS NBRE DE NVX CLIENTS PAR
COMMERCIAL
3/MOIS
OPERATIONNELS ANIMATIONS-FICHIERS
PROSPECTS-RDV QUALIFIES
NB ANIMATIONS SUR LA PERIODE-
NBRE DE PROPECTES PRE –
QUALIFIES-NB DE RDV
COMMERCIAUX
6/ AN- 50/MOIS-5/MOIS
HUMAINS CREATIVITE SUR OUTILS-
ANIMATIOND E QUALIFICATION
% ADHESION AU CONCOURS
INTERNE
80%

117. Pour conclure
Vous pouvez avoir la meilleure stratégie
d’entreprise et commerciale , si vous n’avez
pas les HOMMES ET LES FEMMES pour la
mener , cela restera de beaux tableaux
affichés dans vos bureaux !

118. Pour continuer
« Management Bienveillant »