Premiers pas vers le coaching agile

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PREMIERS PAS VERS LE
COACHING AGILE
Ségolène Porot
Segolene.porot@gmail.com

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Introduction
Bonjour,
Je suis Ségolène POROT, consultante, depuis 2015 au sein d’environnements complexes et
variés tels que la banque, les médias, l’industrie. J’ai commencé en tant que product owner
pendant 2 ans et me suis orientée vers le coaching agile.
Je souhaite vous proposer un nouveau livre sur le coaching agile, après les deux livres
suivants : le product management book et le guide du product owner.
Désormais je suis chez zen value, une société de conseil, afin de réaliser des coachings sur la
mise en place de l’agilité (scrum, lean, SAFe, extreme programming…) pour diverses
entreprises.
L’idée de ce livre est de vous donner une approche de coaching agile, définir de quoi il s’agit
selon mon opinion, aussi bien en termes d’action que d’attitude.
Puis, je souhaite proposer les étapes d’un coaching réussi en entreprise notamment à
travers le cycle de vie d’un projet. Enfin j’aimerai aborder la transformation agile des
entreprises. Dans cette dernière partie on retrouvera l’entreprise libérée, la gamification. Pour
finir, j’aborde la culture de l’innovation, la structuration d’équipe, la formation.
Ce livre a pour vocation d’être un retour d’expérience, un point de vue suite à mes premiers
mois dans l’accompagnement d’équipe vers plus d’agilité.
Si ce livre peut vous donner accès à des outils encore inconnus pour vous ou à une expérience
qui peut vous aider, il aura satisfait mon intention.
Je vous souhaite une bonne lecture.
Bien cordialement,
Ségolène POROT

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Table des matières
Introduction ..................................................................................................... 1
Partie 1 : Qu’est-ce que le coaching agile ? ..................................................................... 3
1. Les softs skills .............................................................................................. 3
2. Les hard skills.............................................................................................24
3. Les types de coachs et de coaching.......................................................................43
Partie 2 : Quelles sont les étapes d’un coaching agile ?........................................................46
1. Définir un état des lieux de l’organisation................................................................46
2. Le déroulement d’un coaching agile......................................................................53
3. Identifier les parties prenantes............................................................................72
Partie 3 : La transformation agile des organisations ...........................................................75
1. Un environnement VICA ................................................................................75
2. Agile fluency ..............................................................................................84
3. Les organisations en survie ...............................................................................86
Partie 4 : Transformation Agile & Culture Organisationnelle ................................................96
1. Mettre en place une culture d’innovation ................................................................96
2. Structurer une équipe agile ...............................................................................99
3. Transmettre les fondamentaux de l’agilité.............................................................. 103
Conclusion : .................................................................................................. 105
Sources :...................................................................................................... 106

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Partie 1 : Qu’est-ce que le coaching agile ?
1. Les softs skills
J’ai repris les annonces de poste pour le métier de coach agile afin de synthétiser quelles étaient
les attentes des clients vis-à-vis de ce rôle. Ainsi, j’ai pu dresser une liste exhaustives issues de
mes recherches :
Les softs skills :
● Travailler en équipe
● Agir en tant que facilitateur pour l’équipe : repérer les problèmes qu’elle rencontre et
aider les membres de l’équipe à résoudre ces problèmes
● Être force de proposition
● Être ouvert d'esprit et posséder une capacité d'écoute prononcée
● Être capable de travailler au sein d'équipes pluridisciplinaires (développeurs, marketing,
commerce, SI, web analyse, métier etc...)
● Partager de connaissances
● Être capable de prévenir et gérer les conflits (comprendre les jeux relationnels au sein
d'une équipe/organisation, résoudre les conflits)
● Posséder une vision stratégique tout en gardant un oeil sur les détails
● Sortir de sa zone de confort
● Être Pédagogue
● Avoir l’esprit d'entreprendre
● Être Créatif

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● Être à l’écoute
● Faire preuve de négociation
● Savoir faire preuve de synergie, de coordination
● Non-jugement
● Visualisation
● Motivation
● Prise de décision
● Présence
● Gestion du temps
● Gestion du stress
● Faire preuve de souplesse cognitive
● Intuition
● Confiance
● Intelligence émotionnelle
● Prise de recul
● Audace
● Être empathique, pédagogue, rigoureux et diplomate

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A) Détails des qualités du coach
Les softs skills est un des points le plus important pour un coach. Il existe autant de coach que
de personnalité. Et c’est bien votre personnalité qui fera la différence auprès de vos clients, de
votre équipe.
Ce que l’on recherche le plus c’est bien le soft. Les qualités essentielles à rechercher :
● Il comprend et sait ce que gérer une entreprise signifie.
● Il sait écouter
● Il est dynamique et disponible.
● Il a une bonne capacité d’analyse
● Il sait être diplomate pour tempérer les discussions.
● Il est ouvert d’esprit et peut collaborer autant sur le plan humain que sur celui des
affaires.
● Il est humble. Il ne vient pas pour lui, mais pour aider.
● Il a du leadership et le désir d’influencer.
● Il vise l’autonomie des futurs dirigeants et employés de l’entreprise.
De plus, Il est dans une écoute attentive et active, dans le non-jugement, dans l’accueil,
l’ouverture inconditionnelle et une présence entière. Il possède des qualités à la fois d’analyse,
d’empathie et d’intuition, et met ainsi à la disposition du coaché toutes ses facultés et
connaissances.
Il capte alors le langage du « Tout », de l’énergie, des vibrations, de la voie, du mental, des
émotions, du corps, du cœur.
Il est très respectueux de l’écologie et du rythme d’avancement de la personne, le coach
incarne l’empathie et possède de réelles qualités de cœur.
Enfin, le coach se connaît lui-même et sait s’adapter en termes de communication vis-à-vis de
son interlocuteur. Il est également préférable de posséder une connaissance à minima des
méthodes, modèles et éléments de théories de psychologie et de communication telles que :
● la programmation neuro–linguistique (PNL)
● la communication non violente (CNV)
● l'analyse transactionnelle (AT)

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● l'approche systémique de Palo Alto.
● MBTI
● BIG FIVE
● Ennéagramme
Je pars de l’hypothèse que ce livre n’aborde que très rapidement les théories, c’est au lecteur
d’aller se renseigner.
La liste de soft skills que je viens de vous proposer, n’est ni plus ni moins qu’une liste de
course pour tout simplement prendre une facette plutôt qu’une autre comme nous le montre la
figure ci-dessous.
● mentor : vous prodiguez des conseils avisés et expérimentés selon votre niveau. C’est
une personne pour laquelle on a une estime particulière et qu'on peut prendre en
exemple.
● consultant : en tant que coach agile vous allez donner un avis sur un processus, de la
gestion de projet, des structures d’organisation.
● coach : conseiller en entreprise qui tente, par un accompagnement psychologique et
technique, de développer les compétences d'une personne ou d'un groupe de
personnes.
● conseiller : Indiquer à quelqu'un ce qu'il doit faire, lui recommander quelque chose ou
quelqu'un ; donner l'avis de faire telle chose, suggérer
● change maker : maîtrise des outils et les dispositifs de conception et de pilotage d’une
action de conduite du changement.
● facilitateur : Indiquer à quelqu'un ce qu'il doit faire, lui recommander quelque chose ou
quelqu'un ; donner l'avis de faire telle chose, suggérer. Par exemple : faciliter les rituels
scrum
● lean leader: 0 gaspillages, qualité, efficacité, travail d’équipe

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● professeur ; Personne qui enseigne, qui dispense les connaissances relatives à une
matière, à une discipline, en général dans le cadre d'une activité. Ici la mise en place des
outils, techniques et état d’esprit agile

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B) Mieux se connaître pour mieux communiquer
L’objectif de cette partie est de mieux comprendre son fonctionnement, ses moyens de
communication, ses attentes mais aussi comment l'interlocuteur se positionne dans l’échange
afin de procéder à un échange constructif.
1) process communication
La process communication est outil qui permet de mieux se connaître, comprendre quelles
sont ses forces, ses axes d’améliorations mais aussi quelles sont ses sources de stress. C’est un
outil qui s’applique aussi bien dans le cadre personnel que professionnel. Cela permet
notamment de développer une communication plus efficace, d'éviter ou de résoudre les
situations où la communication est rompue.

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● L’empathique
Point fort : sensible, chaleureux et compatissant. Il sait créer l'harmonie dans un groupe. Il est
attentif aux besoins des autres, et sait créer des relations intimes avec les gens.
Il sait donner du réconfort et satisfaire les besoins psychologiques des autres naturellement. Il
est très doué pour ressentir les ambiances et les humeurs en utilisant ses cinq sens, et sentir
lorsque quelque-chose ne va pas
Réaction au stress :
1er degré : l'empathique ne s'affirme plus suffisamment. Il ne croit plus en ses
décisions, et veut faire plaisir à tout le monde en acceptant tout et n'importe quoi. Dire non est
une difficulté.
2nd degré : l'empathique se place en position de vie -/+. Il ne se sent pas à la hauteur,
fait des erreurs grossières, et invite inconsciemment les autres à le critiquer. Il veut trop en faire
et a peur de ne plus être aimé.
● Le rebelle
Point fort : spontané, créatif et ludique. Il sait profiter de l'instant présent, et arrive à jouer et à
s'amuser de tout. Il peut se motiver et transformer une tâche rébarbative en quelque-chose
d'intéressant en imaginant un moyen plus dynamique pour le réaliser. Il aime bien sortir du
cadre, et a toujours des idées originales auxquelles les autres ne pensaient pas.
Réaction au stress :
privé de contacts stimulants et ludiques, il va contester systématiquement, blâmer les autres
sévèrement et se défendre de toute responsabilité dans ce qui lui arrive. Sous stress, dans un
échange, il a d'abord tendance à ne plus comprendre ce que l’on tente de lui expliquer. Tout
lui semble ennuyeux et compliqué. Il peut alors avoir tendance à rejeter la responsabilité sur les
autres et à faire preuve de mauvaise foi. Il doit alors retrouver un contact avec autrui, souvent
par le jeu ou le rire afin de revenir à votre état d’efficacité naturelle.

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● Le travaillomane
Point fort : est logique, responsable et organisé. Sa pensée est claire, et il possède naturellement
un très bon esprit synthèse. Il veut prendre des responsabilités. Il sait s'atteler aux tâches de
longue haleine, cela ne lui fait pas peur. Il essaie d'optimiser son temps au mieux pour être le
plus efficace possible.
Resistance au stress :
Sous stress, dans un échange, il a tendance à d’abord détailler votre discours, à ouvrir de
multiples parenthèses, pensant se rendre ainsi plus clair(e). Si le stress augmente, il aura alors
tendance à reprendre à sa charge tout ce qu’il avait délégué afin de le contrôler jusque dans les
moindres détails.
● Le persévérant
Point fort : est dévoué, respectueux des règles et consciencieux. Il est doué pour formuler des
opinions, des convictions, des jugements. C'est quelqu'un d'engagé et de difficile à convaincre,
mais une fois convaincu il se battra pour défendre ses valeurs et ses idées. Il est également très
observateur.
Résistance au stress:
Sous stress, dans un échange, il a d’abord tendance à relever chez autrui ce qui ne va pas, puis
si le stress augmente, il aura probablement tendance à devenir cassant, à ne plus écouter les
autres, et à chercher à imposer votre point de vue.
● le promoteur
Pont fort : est adaptable, persuasif et charmeur. Il s'exprime de façon directe, sans non-dits, et
sait aussi se montrer ferme. C'est un séducteur, et il peut s'adapter à presque toutes les
situations.
Résistance au stress :
Sous stress, dans un échange, il a d'abord tendance à s’impatienter et à trouver son
interlocuteur trop faible. Puis si le stress augmente il aura tendance à prendre des risques

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exagérés pour sa santé, sa situation, ses affaires. Il aura alors probablement tendance à
manipuler les autres pour arriver à ses fins
● le rêveur
Point fort : imaginatif, réfléchi et calme. Il possède une forte capacité d'introspection, et sait
prendre du recul sur les choses et sur les gens. Il sait bien s'atteler aux tâches concrètes, et est
plus à l'aise pour travailler avec les choses qu'avec les gens. Il est également très doué pour les
tâches demandant une grande habileté manuelle.
Résistance au stress : Sous stress, dans un échange, il aura tendance à d’abord se retirer en lui-
même. Puis si le stress augmente il peut aller jusqu'à vous retirer physiquement.
La communication selon les profils

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2) L’analyse transactionnelle
L’analyse transactionnelle est une théorie fondée dans les années 1950 par Éric Berne.
Elle peut être un complément à d’autres approches comme la systémique de l’École de Palo
Alto, la Process Com ou la Gestalt.
L’analyse transactionnelle nous permet de connaître notre position à un instant t dans une
conversation et en fonction de l’échange, nous pouvons changer d’état pour fluidifier le
dialogue.
● Le parent conserve l’ensemble des pensées, sentiments et comportements de modèles
parentaux et intégrés tels quels. Son regard est tourné vers l'autre. Il a tendance à
plaquer des modèles ;
● L’adulte conserve l’ensemble des pensées, sentiments et comportements liés aux
éléments de la réalité. Il vit dans le ici et maintenant. Le regard est porté vers l’avenir et
autour de soi. Il est conscient qu’il doit prendre la réalité telle qu'elle est ;
● L’enfant conserve l’ensemble des pensées, sentiments et comportements tels que la
personne les a vécus dans son enfance. Son regard est tourné vers lui-même et aura
tendance à reproduire des vécus personnels d'autrefois.
Nous avons tous des manifestations de ces états du moi qui sont observables. En effet, chaque
caractéristique ci-dessus correspond à un élément observable sur le comportement tel que le
ton et le volume de la voix, les mimiques, les gestuelles, les postures et un vocabulaire
spécifique
● Parent Normatif fonction de protection et de transmission de valeurs "Recule-toi !"
● Parent Nourricier fonction de permission et d’encouragement "Tu vas y arriver"
● Adulte fonction d’exploration de l’environnement "Combien coûte cette voiture ?"
● Enfant Adapté Rebelle fonction d’opposition légitime "Tu me parles sur un autre ton
s’il te plaît"
● Enfant Adapté Soumis fonction d’adaptation à l’environnement "T’es sûr que je peux
?"
● Enfant Libre fonction d’expression des besoins et des émotions de base "Allez hop,
pause café !"

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3) L’ennéagramme
L'ennéagramme permet de mieux se connaître grâce à l’identification de notre mode de
fonctionnement. Par exemple, on peut être du centre :
1. instinctif : c’est à dire, qu’il compare le présent au passé, c’est la spontanéité . C’est de
là d’où vient la créativité, la coordination physique.
2. émotionnel : il s’agit ici d’identifier les besoins et les envies. Ici, on vit dans l'ici et
maintenant”.
3. mental : ces personnes sont plus sujettes aux plans, aux projets. C’est aussi le lieu du
raisonnement et des choix. Il est orienté vers le futur.

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4) Le MBTI
Maintenant, je vous propose d’analyser les différents profils MBTI, un test de personnalité qui
vous permettra également de mieux communiquer, de mieux comprendre les émotions de vos
clients et leurs trouver des solutions personnalisées.
Les dimensions du test sont les suivantes :
● Orientation de l'énergie : E Extraversion / I Introversion
● Recueil d'information : S Sensation / N Intuition
● Prise de décision : T Pensée / F Sentiment
● Mode d'action : J Jugement / P Perception

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Voici les 16 types de personnalités et leurs qualités :

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Il s’agit d’un sujet très intéressant et qui devrait être développé dans un chapitre à part entière.

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5) BIG FIVE
On le nomme également sous le nom de « modèle OCEAN » suivant les différents aspects du
modèle. Il est constitué de 5 caractéristiques :
● Ouverture : concerne les individus qui sont dans une recherche de développement
constante cela signifie qu’ils aiment apprendre et apprécient les nouvelles
expériences. Ainsi, ils auront un score élevé en Ouverture. Cela correspond à des
traits de caractère de type perspicace, imaginatif, avoir de multiples centres
d'intérêt.
● Conscience professionnelle : les caractéristiques qui ressortent suite à un score
élevé sont la fiabilité, la ponctualité, l’organisation, la méthodologie, la rigueur.
● Extraversion : les extravertis se ressourcent grâce à l’interaction avec autrui. Les
introvertis préfèrent rester seul et se ressourcer grâce à des livres ou des activités
individuelles. Un fort score à l’extraversion indique un des traits tels que le
dynamisme.
● Agréabilité : chaleureux, amical, coopératif, sympathique, gentil sont les traits d’un
score élevé dans cette catégorie.
● Névrosisme : Il s’agit de la stabilité émotionnelle et notamment le degré d'émotions
négatives. Les personnes qui marquent un score élevé ont tendance à être
d'humeur changeante, tendu, avec des pensées négatives.

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C) Les styles de leadership
Tout d’abord qu’est-ce que le leadership ? Le leadership est un anglicisme qui signifie
"fonction, position du leader" ; le terme désigne donc l'influence d'un individu sur un groupe.
Exemple : La notion de leadership n'inclut pas celle d'autorité abusive, il s'agit seulement d'une
personne, qui domine en qualité les autres dans son domaine. En management, le leadership
est la capacité à mobiliser les ressources des collaborateurs pour atteindre les objectifs fixés.

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On peut penser que le rôle du leadership est moins important ou tout du moins différent
quand les organisations sont agiles. Or les leaders y ont tout autant leurs places si ce n’est une
place plus importante, mais leur influence n'est pas lié à la hiérarchie. Elle se fait par la
communication d'une vision, le développement des personnes, le support et la motivation des
équipes, et, surtout, l'accompagnement permanent de l'évolution du système, c’est pourquoi, je
vous propose les règles du manager agile.

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Activités
En tant que manager agile je sais donner du sens au travail
En tant que manager agile, je sais anticiper les conséquences de mes décisions
En tant que manager agile, je cherche à satisfaire les besoins de son entreprise et de ses
collaborateurs
En tant que manager agile, je sais innover de façon pertinente
En tant que manager agile, j'encourage l’entraide
En tant que manager agile, je sais définir des étapes réalistes
En tant que manager agile, je valorise la curiosité et les approches créatives
En tant que manager agile, je sais faire confiance et délegue à mes collaborateurs
En tant que manager agile, je suis capable de faire preuve d'humilité
En tant que manager agile, je sais écouter(vraiment) mes collaborateurs
En tant que manager agile, je sais faire preuve d'optimisme
En tant que manager agile, j'adopte ma posture en conséquence
En tant que manager agile, je sais faire preuve de pédagogie auprès des collaborateurs
En tant que manager agile, j'accepte le droit à l'erreur
En tant que manager agile, j'encourage les communautés de pratiques.
En tant que manager agile, je facilite l'appropriation des outils collaboratifs
En tant que manager agile, j'identifie les leaders "agiles" dans l’équipe

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En tant que manager agile, j'agis en mentor de mes équipes
En tant que manager agile, j'accompagne en fonction des profils et valorise les progrès
En tant que manager agile, je cultive un management bienveillant
En tant que manager agile, je favorise l'autonomie, la responsabilité
En tant que manager agile, j'encourage l'amélioration continue
En tant que manager agile, la satisfaction du client vient en premier
En tant que manager agile, j'offre un travail de qualité rapidement et fréquemment
En tant que manager agile, la communication en face à face est la meilleure
En tant que manager agile, je mesure les progrès réalisés par les travaux livrés
En tant que manager agile, je fais preuve d'empathie
En tant que manager agile, j'aime les initiatives
En tant que manager agile, j'ai de la conviction

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2. Les hard skills
A) Liste des compétences demandés sur le marché
Les hard skills sont des compétences démontrables, des connaissances techniques ou
académiques, acquises. Les hard skills sont concrètes, mesurables et s’intègrent facilement dans
le processus de recrutement, voici celles d’un coach agile, selon une étude des offres d’emploi
du rôle demandé dans les entreprises en France.
● Maîtriser des enjeux, concepts et outils liés à l’Agilité
● Respecter les normes et les standards déjà mis en place ou en cours d’implémentation
sur le Système d’Information de l’entreprise
● S’assurer que l’équipe comprend le besoin à livrer
● Maîtriser des méthodes Scrum, XP, Lean, Kanban
● Capacité à interagir avec des interlocuteurs et métiers différents
● Assurer du reporting aux clients et au management.
● Participer aux différents points de synchronisation avec les équipes IT et infrastructures
en liens
● Maîtriser un framework d’agilité à l’échelle (SAFe, LeSS, etc.)
● Conseiller les clients sur leur organisation et mettre en place une dynamique agile
● Garantir les méthodes, le respect des principes, des valeurs et des pratiques agiles
● Participer aux études de l’ensemble des nouveaux besoins afin d’aider à définir les
meilleures solutions techniques (en termes de mise en œuvre, coût, performance …),
validez les solutions finales et participez à la validation des spécifications techniques
● Structurer une équipe agile

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● Organiser/participer aux workshops de conception des nouveaux besoins fonctionnels
● Permettre à une équipe agile de monter en maturité et de devenir autonome à terme
● Animer des rétrospectives pour des équipes de 7/8 personnes par exemple
● Avoir une culture Lean
● Avoir une culture Agile
● Animer des formations sur le thème de l’agilité (Coach agile, le métier de product
owner et scrum master, design thinking)
● Assurer l’utilisation des bonnes pratiques de développement (Intégration continue,
stratégie des branches de développement, couverture de tests, …)
● Définir et piloter la roadmap en s’appuyant sur l’équipe et en collaboration avec le PO
● Être référent Agile pour l’ensemble de l’équipe technique et fonctionnelle
● Capacité à "leader" par l'exemple (apprentissage/amélioration continue, réflexe test &
learn, reconnaître ses erreurs et les considérer comme des opportunités...)
Le coach c’est 60% de l’être et 40% faire des choses. Autrement dit, je vais favoriser dans cet
ouvrage les techniques dites “softs”. Mais un petit rappel ne fait pas de mal :

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B) Rappels des cadres agiles connus
1) Les principes de l’agilité et plus particulièrement de scrum
Les principes de l’agilité se manifestent à travers un certain nombre de valeur :
● Satisfaire le client est la priorité
● Accueillir les demandes de changement « à bras ouverts »
● Livrer le plus souvent possible des versions opérationnelles de l’application
● Assurer une coopération permanente entre Client et Equipe projet
● Construire des projets autour d’individus motivés
● Privilégier la conversation en face à face
● Mesurer l’avancement du projet en termes de fonctionnalités de l’application
● Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant
● Porter une attention continue à l’excellence technique et à la conception
● Favoriser la simplicité
● Responsabiliser les équipes : les meilleures architectures, spécifications et conceptions
émergent d’équipes autoorganisées.
● Ajuster, à intervalles réguliers, son comportement, ses processus pour être plus efficace
D’un point de vue humain, c’est aussi un changement important par rapport aux méthodes
traditionnelles telles que le cycle en V à travers les thématiques suivantes :
• Le respect pour la valeur de chaque personne
• La vérité dans chaque communication
• La transparence de toutes les données, actions et décisions
• La confiance pour que chaque personne soutient l'équipe
• L'adhésion à l'équipe et aux objectifs de l'équipe

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2) Les rituels scrum
Sprint Planning
Il s’agit de la réunion de lancement de l’itération d’environ 3 ou 4 heures pour un sprint de 2
semaines. Le sprint planning se définit à travers deux étapes : définir le contenu de l’itération à
venir (avec l’estimation* et l’engagement). Cette définition est réalisée une par une : dans
l’ordre du backlog définit par le product owner pendant 2 heures pour découper en tâche les
US pendant 1h30. Par conséquent, le product backlog avec les user stories au début et assez
détaillées sont nécessaires et à l’issue on obtient l’engagement de l’équipe sur un ensemble
d’user stories.
Ainsi concrètement, Le product owner n’estime pas, ni le scrummaster qui est neutre : c’est
l’équipe Scrum qui s’engage et estime la complexité.
*Pour traiter la question de l’estimation & l’engagement, qui reste un sujet délicat même pour
les équipes chevronnées. Je vous propose de mettre en place « le fameux Planning Poker. Il
permet de déterminer collectivement les pondérations en « points » de valeur ajoutée.
On peut également utiliser des échelles de valeur plus ou moins fine (exemple : « faible », «
moyenne », « haute » ou encore les tailles de tee-shirt : XS, S, M, L, XL, XXL).
Concrètement, l’ensemble des fonctionnalités de la liste doivent être estimées par l’équipe de
développement afin de permettre les futurs engagements de cette dernière. Impliquant
plusieurs développeurs, le Planning Poker permet de mettre à profit les expériences de chacun
et de parvenir rapidement à une estimation optimale et objective. Avant ou pendant les
estimations, le Product Owner pourra être sollicité afin de répondre aux questions de l’équipe
de développement. A ce stade, le besoin pourra être approfondi, mais sans aller trop loin (il
s’agit simplement d’estimer le coût de chaque exigence). La conception détaillée se fera
pendant les itérations (sprints).
Daily Standup :
Il s’agit de la réunion quotidienne de l’équipe à la même heure pendant 15 minutes maximum
avec l’équipe uniquement. Le scrummaster est garant de la mise en œuvre pratique. Le public
est silencieux mais autorisé. C’est un moment où l’équipe partage l’état des lieux du projet au
sein de l’équipe. En pratique, chacun présente le travail effectué depuis le dernier daily
standup, le travail sur lequel il travaillera jusqu’au suivant, et si s’il rencontre des difficultés.
L’objectif est de partager l’avancement du projet à au sein de l’équipe afin que de garantir un
niveau d’information commun.
Review :
Il s’agit du passage en revue des réalisations de l’itération pendant 30/40 min. C’est le lieu où
l’on montre les réalisations de l’équipe lors de la dernière itération, mais uniquement ce qui est

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réellement fini. C’est aussi le lieu où l’on reçoit le feedback des parties prenantes. Tout le
monde participe. Ainsi l’équipe présente le résultat de l’itération (fini et validé par le product
owner), des éléments d’informations, et une projection (release plan) sur la suite. A l’issue, les
parties prenantes connaissent l’état d’avancement du projet et peuvent donner leur feedback.
Rétrospective
Il s’agit du moment où l’on s’interroge sur « comment s’améliorer ? » entre le product owner,
scrummaster, l’équipe pendant 2 heures. Ce rituel se déroule en 3 étapes : tout d’abord, on
observe le déroulement de l’itération, on définit ce qui s’est bien passé, ce qui s’est mal passé et
les axes d’améliorations. Enfin on sélectionne un (et un seul) élément à améliorer et comment
y parvenir.
ADAPT est le modèle d’adoption pour Scrum de Mike Cohn :
1 Alerte sur le fait que le processus courant ne donne pas de résultat acceptable.
2 Désir d’adopter Scrum comme moyen pour résoudre les problèmes courants.
3 Aptitude à réussir avec Scrum.
4 Promotion de Scrum par le partage d’expériences pour pouvoir s’en rappeler et afin que les
autres voient nos succès.
5 Transfert de ce qu’implique l’utilisation de Scrum au travers de l’entreprise.

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2) Connaître les fondamentaux du lean
Le lean se base sur 7 principes fondateurs
1. Éliminer les sources de gaspillages
2. Favoriser l’apprentissage
3. Reporter la décision
4. Livrer vite
5. Responsabiliser l’équipe
6. Construire la qualité intrinsèque
7. Optimiser le système dans son ensemble
Vous avez sûrement déjà entendu un ou plusieurs de ces outils issus du lean :
● Juste à temps
● Réduction des stocks
● Flux tendu,
● Flux tir
● 5S
● Kaizen
● Kanban
Le lean c’est 80 % de culture, 20 % d’outils.

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zen value - formation lean services
3) Connaître les fondamentaux du lean start-up
La méthode de Lean Startup, proposée par Eric Ries en 2008, consiste à concevoir d’une
manière itérative un produit minimale en termes de fonctionnalité, tester le marché, ajuster son
produit, et recommencer jusqu’à trouver la solution qui fonctionne sur le marché.
1. Connaître et s’adapter au marché
Avec le lean start-up, en tant qu’équipe, on peut comprendre l’environnement et le marché via
le Lean Canvas créé par Ash Maurya qui se constitue des éléments suivants :
● Segment utilisateur : qui sera la cible de notre produit ? Qui sont nos potentiels early
adopters ?
● Problème : quel est le top des problèmes que nous cherchons à résoudre pour nous, early
adopters supposés. Par exemple : structure de coût, de revenue
● Proposition unique de valeur : c’est l’ “Unique Value Proposition Unfair Advantage +
Customer Segments: la proposition de valeur est la raison qui doit pousser vos prospects à
devenir des utilisateurs. En quoi résolvez-vous leurs problèmes ?
● Produit : Imaginer le produit à travers le « product market lean canvas »

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● Solution : quelles sont les 3 grandes fonctionnalités qui vont répondre aux problèmes de nos
early adopters ?
● Canal : quels sont les canaux gratuits et payants que vous pouvez utiliser pour atteindre vos
futurs utilisateurs ?
● Métriques : quelles sont les métriques que vous allez mesurer pour valider ou invalider vos
hypothèses ? (NPS, AARRR, chiffre d’affaires...)
● Coûts : quels sont vos coûts fixes et variables ?
● Revenu : quel est le modèle économique ? Comment allez-vous gagner de l’argent ?
● Avantages concurrentiels : qu’est-ce qui vous rend plus performant que vos concurrents pour
traiter les problèmes identifiés ? (Connaissance technique, carnet d’adresse, marque).
l’objectif étant de proposer un produit adapté au marché . Il vous permet aussi de :
● Définir le problème que vous voulez résoudre avec votre produit
● Identifier votre cible, votre marché : qui rencontre ce problème ?
● Savoir comment résoudre ce problème : le produit à développer
● Définir vos metrics : sur quoi vous vous appuyez pour dire que votre produit est
viable, qu’il répond aux besoins du marché et que vous avez réussi à atteindre
votre cible
2) Définir la demande
Pour valider vos hypothèses sur le marché, il est important d’avoir un feedback de ce dernier
pour avancer ou non dans la direction choisie.
3) mettre en place un MVP
Un MVP ( Minimum Viable Product ), Tout dépend du sujet auquel il s’applique. Pour autant
tous les MVP ont une particularité commune : être focus sur un but unique. Un produit MVP
doit avoir une fonction unique et spécifique. Un service MVP doit offrir seulement une

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prestation particulière et simplifiée. Une interface MVP doit être axée sur une fonctionnalité
du site/application
Ce MVP, devra donc être positionné sur le marché afin de récupérer des feedbacks, c’est--à-
dire des retours utilisateurs sur votre produit. En synthèse cela revient à leur partager :
● La vision : le WHY de votre produit (Vidéo TED de Simon Sinekà voir sur le why)
● La réponse au problème donné : lister le top 3 des problématiques de vos clients
● La solution : ses fonctionnalités clés qui répondent à une demande
Ne pas se focaliser uniquement sur le produit (la solution) mais également sur pourquoi (le
why) vous le faites, pour que votre cible comprenne bien votre idée et votre vision.
4) proposer le produit sur le marché
“Build- Mesure – Learn”: voici le let motiv’ du lean start-up, une fois mis sur le marché le
produit va se développer avec de nouvelles fonctionnalités, des améliorations de fonctionnalités
existantes ou tout simplement qui n’auront pas le succès escomptés qui feront l’objet de KPI
(key performance indicator) et :
Je vous propose l’outil Pitch elevator pour proposer votre produit sur le marché L’objectif est
de raconter le projet en 5 min. Je vous propose le pictch canva pour vous aider à le réaliser :
Le PITCH CANVA
Simple phrase des changements grâce au produit sur le monde. Les étapes du pitch canvas.
1. Douleurs & gains Produit
2. le groupe de client ciblé
3. le produit : ses fonctionnalités clés
4. les besoins auxquels le produit répond
5. La démo du produit
6. L’attraction des clients Business model
7. Investissement Equipe
8. Fin de pitch avec une phrase de type « call to action »
9. Pourquoi pas vous ?
Exemple de picth canva :

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Pour “les utilisateurs”
Qui souhaitent “le problème à régler “
Notre produit “ dire le nom du produit”
Qui “proposition unique de valeur”. pour proposer des délais différenciés pour livrer les
véhicules auprès des clients avec une date fiable
A la différence ‘des concurrents, de la situation actuelle
Qui permet la plue value du produit
5) Adapter l’offre à la demande
lorsque vous avez reçu vos premiers retours, vous pouvez les analyser et conclure qu’il faut
modifier r ou complètement revoir votre offre. On appelle cela "pivoter son MVP"

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4) L’agilité à l’échelle : SAFe
Le niveau équipe
Le niveau équipe décrit le mode de fonctionnement d’une équipe agile autour d’un projet.
Il s’agit d’une équipe scrum.
Le niveau programme
Au niveau programme, Leffingwell propose la métaphore du train de livraison : l’ART qui
signifie le Agile Release Train . Ce train permet de livrer une fonctionnalité en production.
L’ART commence et termine à une date fixe. Par conséquent, s’il n’y a pas de quoi livrer pour
l’ART en cours, il faudra attendre le prochain.
Ici, on inverse la logique du triangle ressource, temps, périmètre, avec une négociation plutôt
sur le contenu que sur le temps.
Leffingwell suggère plusieurs rôles tels que le System Engineer, Release Train Engineer, Epic
owner, Product Manager, Product Owner, Business Owner, System Architect, Enterprise
Architect, QA, Developer, PMOs.

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Les Release Train Engineers :
C’est le lead scrum master. Celui qui est responsable de la cohérence d’un ou plusieurs ART.
Le rituel de Release Planning
Il s’agit de répondre à des enjeux de coordination au sein du programme. Il existe deux types
de contextes :
1. Les équipes travaillent sur un unique projet l’ART part toujours à fréquence régulière
2. les équipes ont plusieurs projets à gérer et interdépendant (utilisation de même
resources, sujets communs). C’est dans ce 2nd cas, qu’à été crée le release planning sur
2 jours par trimestre où plusieurs équipes agiles se retrouvent pour co-construire les
roadmap des 3 prochains mois et ainsi évaluer les risques d’inter-dépendance entre
projets.
Le niveau portfolio
Il est préférable de mettre en oeuvre un système Kanban pour la gestion des programmes
qu’ils soient techniques ou métiers.
C’est l’occasion pour le management de prioriser son portefeuille de projet.

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5) l’agilité à l’échelle : LeSS
Le LeSS est un framework d’agilité à l’échelle qui permet le développement de produit afin de
déployer la mise en oeuvre de Scrum sur plusieurs équipes. LeSS signifie large-Scale Scrum.
Voici quelques règles d’organisation de plusieurs équipes Scrum autour d’un même produit :
La Sprint Planning 1 : ce premier sprint planning se fait avec toute l’équipe du LeSS. L’idée est
d’échanger sur le produit. Puis chaque équipe gère son découpage en tâche technique dans un
second temps
La Sprint Planning 2 : lorsque le sprint 1 est terminé alors les équipes entament le sprint 2 qui
consiste à regrouper l’équipe selon une première activité qui consiste à travailler ensemble sur
des fonctionnalités et les autres qui feront un sprint planning classique
La Daily Sprint : Même daily que dans scrum. En revanche, l’auteur de LeSS propose à la
première équipe (celle qui a travaillé pour les mêmes fonctionnalités) de venir en tant
qu’observateur
La Sprint Review : s’effectue avec le Product Owner, les équipes, les clients et les managers
pour présenter le travail réalisé par les équipes. Comme dans une review classique, on recolte
le feedback pour décider de l’avenir du produit
La Sprint Retrospective : c’est la même que dans scrum mais sans le product owner
La Sprint Overall Retropsective : il s’agit d’inviter le Product Owner, les Scrum Master et les
Managers pour une rétrospective basé sur le même modèle que scrum
La Overall Product Backlog Refinement : Cette cérémonie permet de faire un affinage des
user-story à l’ordre du jour du sprint suivant. La réunion réunit le Product Owner et deux
représentants par équipes.

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C) Mini-portfolio des méthodes agiles existantes
A) KANBAN
1. Faciliter au maximum le workflow d’une équipe
2. Adapter le volume du travail en cours aux capacités de l’équipe de production
3. Utiliser en parallèle des autres méthodes (scrum & kanban notamment)
4. Permettre une transition progressive des méthodes classiques aux méthodes agiles
Exemple de KANBAN :
B) Scrumban :
Scrumban a été créé dans le but de faciliter la transition des équipes Scrum vers les approches
Lean et Kanban. Les itérations dans Scrumban sont courtes pour permettre une adaption
rapide de l’équipe si l’environnement change constamment. Le flux représente de façon
exhaustive l’ensemble des activités nécessaires pour réaliser une tâche (ex. Analysis, Ready,
Dev, Code review, Test, Done, Deployment). On réalise des planifications à la demande : le
sprint planning n’existe plus en Scrumban. Les sessions de planning sont déclenchées lorsque
le nombre de stories et de tâches dans le backlog passe sous un seuil défini (par exemple, la
session de planning n’est déclenchée que lorsqu’il ne reste que 2 stories en To do). On a
également l’introduction des limites de travail en cours (WIP limits) pour contraindre chaque
membre de l’équipe à travailler sur une seule tâche en même temps et des limites de tâches ou
stories dans le backlog (To do limits) afin d’avoir des séances de planning plus efficaces.
Lorsqu’un membre complète une tâche, il en tire une autre (système de “pull”). Il ne démarre
une nouvelle tâche que si le flux est libre (aucune tâche déjà en cours ne requiert l’intervention
de l’équipe).

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C) Extreme programming
Les concepts clés de l’extreme programming sont la programmation en binôme (“pair
programming” en anglais), la réingénierie logicielle c’est-à-dire le “refactoring”, qui consiste à
modifier le code afin de le rendre plus facile à maintenir et à lire sans changer son
fonctionnement. On a également l’intégration continue qui vise à vérifier que chaque
modification de code source ne produit aucune régression sur le logiciel.
D) Behavior-driven development
Le Behavior Driven Development (BDD) est une synthèse et un affinement des pratiques
issues du développement piloté par les tests (TDD) et du développement piloté par les tests
d'acceptation (ATDD). BDD augmente TDD et ATDD avec les tactiques suivantes:

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• Appliquer le principe des «Cinq raisons» à chaque histoire d'utilisateur proposée, de sorte
que son objectif soit clairement lié aux résultats commerciaux
• penser autrement "de l'extérieur", c'est-à-dire mettre en œuvre uniquement les
comportements qui contribuent le plus directement à ces résultats, afin de minimiser les
gaspillages
• décrire les comportements en une seule notation directement accessible aux experts du
domaine, aux testeurs et aux développeurs, afin d'améliorer la communication
• appliquer ces techniques jusqu'aux plus bas niveaux d'abstraction du logiciel, en accordant
une attention particulière à la distribution
E) Feature Driven Development (FDD)
Une itération en FDD se compose en 5 étapes différentes :
1. Créer le modèle du système avec un diagramme de classes UML
2. Faire la liste des fonctionnalités à réaliser
3. Assigner les fonctionnalités aux développeurs
4. Créer le modèle de chacune des fonctionnalités
5. Développer chacune des fonctionnalités
F) DAD : Disciplined agile delivery
DAD permet de simplifier l’intégration des processus liés à une gestion de projet incrémentale
et itérative, agile. On positionne DAD en même temps que des développements telle que
Scrum ou Lean. Il s’agit d’une méthode hybride qui permet de faciliter l’adoption de l’agilité au
sein d’une organisation de taille importante.
G) PUMA
PUMA (Processus Urbanisant les Méthodes Agiles) est une boîte à outils dédiée au
développement applicatif.
H) CRYSTAL
Les méthodes agiles Crystal sont plutôt centrées sur: les personnes, les interactions, la
communauté, les compétences, les talents et la communication.
Les différentes couleurs utilisées sont : transparent (« Clear »), jaune, orange, rouge, marron,
diamant et saphir.

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I) Agile Unified Process (Agile UP ou AUP)
Agile Up est une version simplifiée de la Rational Unified Process(RUP) developpée by Scott
Amble. Les étapes de Agile UP :
a. Le modèle : comprendre le business de l’organisation, le problème qu’on
cherche à résoudre afin d’identifier la solution fiable à proposer.
b. L’implémentation : on va transformer ce modèle en ligne de code exécutable
qui sera au préalable bien couvert de tests unitaires.
c. Les tests : on va travailler sur la qualité technique avec de nombreux tests pour
s’assurer que tout fonctionne parfaitement bien.
d. Le déploiement : mettre en place un plan de déploiement et le mettre en
exécution afin de pouvoir mettre le produit à disposition des utilisateurs clés sur
un environnement stable.
e. La configuration : contrôler les accès et le versionning de notre produit.
f. Le management du projet : faire la gestion des risques, management des
hommes et coordonner l’équipe avec tout ce qui est en lien avec eux
extérieurement à l’équipe. On gèrera également les aspects de livraisons et de
budget.
g. L’environnement : s’assurer d’avoir de bons process adaptés, d’avoir des
normes de codage, des standards ainsi qu’un environnement de test pour
l’ensemble des personnes qui en ont besoin
J)Dynamic Systems Development Method (DSDM)
Étude de faisabilité : Le but de cette étape est de déterminer s'il est opportun de faire le projet
en question. On évalue les coûts, la valeur ajoutée attendue. Dans cette étape, on produit un
Rapport de Faisabilité ainsi qu'un Plan Global de Développement. On développe parfois un
prototype afin de démontrer la faisabilité technique.
Étude business (ou analyse fonctionnelle) : Cette étape sert à la définition des spécifications.
On définit quelles sont les fonctionnalités que l'application doit apporter, en les priorisant, dans
un document appelé Définition du Domaine Industriel, mais aussi quels types d'utilisateurs
sont concernés par l'application, de manière à pouvoir les impliquer.
On définit également l'architecture du système, dans un document appelé Définition de
l'Architecture Système.
Enfin, à partir du Plan Global de Développement, on définit un Plan Global de Prototypage.
• Modèle fonctionnel itératif :
• Conception et réalisation itératives :
• Mise en œuvre

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Rapid Application Development
La « méthode de développement rapide d'applications » (en anglais Rapid Application
Development, notée RAD), définie par James Martin au début des années 80, consiste en un
cycle de développement court basé sur 3 phases (Cadrage, Design et Construction) dans un
délai idéal de 90 jours et de 120 jours au maximum.
La méthode RAD structure le cycle de vie du projet en 5 phases (dont 3 systématiques) :
L’initialisation prépare l’organisation, puis détermine le périmètre et le plan de communication
; Le cadrage définit un espace d’objectifs, de solutions et de moyens ; Le design modélise la
solution et valide sa cohérence systémique ; La construction réalise en prototypage actif
(validation permanente) ; La finalisation est réduite à un contrôle final de qualité en site pilote
Adaptive software development
Les trois phases de l'ASD sont :
• Spéculation - Dans cette phase initiale, le projet est démarré en menant une planification de
cycle adaptative. La planification du cycle adaptatif utilise l'énoncé de mission du client, les
contraintes du projet et les exigences de base pour définir l'ensemble des cycles de validation
(incréments de logiciel) qui feront partie du projet. Puisque le plan du cycle changera
inévitablement, après l'achèvement du premier cycle, il est revu et ajusté pour mieux
correspondre à la réalité dans laquelle l'équipe travaille.
• Collaboration - Ensuite, en collaboration, l'équipe de projet effectue la collecte des besoins et
effectue le développement d'applications conjointes (JAD). Une session JAD implique que les
développeurs et les représentants des clients se rencontrent pour discuter des fonctionnalités
du projet et servent à améliorer la communication.
• Apprentissage - La dernière phase d'apprentissage est utilisée pour assurer la qualité et le
déploiement de l'application. Les leçons apprises durant tout le processus ASD sont ensuite
incorporées dans la prochaine itération du logiciel.
Agile modeling
Les pratiques fondamentales incluent la création de plusieurs modèles en parallèle,
l'application du ou des artefacts appropriés à la situation, et la répétition d'un autre artefact
pour continuer à avancer à un rythme régulier. Modéliser par petits incréments, et ne pas
essayer de créer le «modèle tout compris» magique de votre tour d'ivoire, est également
fondamental pour votre succès en tant que modélisateur agile.

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Devops
Le mouvement Devops se caractérise principalement par la promotion de l'automation et du
suivi (monitoring) de toutes les étapes de la création d'un logiciel, depuis le développement,
l'intégration, les tests, la livraison jusqu'au déploiement, l'exploitation et la maintenance des
infrastructures. Les principes Devops soutiennent des cycles de développement plus courts,
une augmentation de la fréquence des déploiements et des livraisons continues, pour une
meilleure atteinte des objectifs économiques de l'entreprise
SoS
Scrum of Scum consiste à diviser les groupes en équipes agiles de 5 à 10 personnes. Chaque
mêlée quotidienne d'une sous-équipe se termine par la désignation d'un membre comme
"ambassadeur" pour participer à une réunion quotidienne avec les ambassadeurs d'autres
équipes, appelée Scrum of Scrums.
Le Scrum of Scrums se déroule normalement comme une réunion quotidienne normale, les
ambassadeurs rendant compte des rendus, des étapes à venir et des obstacles pour le compte
des équipes qu’ils représentent. La résolution des obstacles devrait être axée sur les problèmes
de coordination entre les équipes.
Scrum of Scrum suivra ces éléments via un backlog, chaque élément contribuant à améliorer la
coordination entre les équipes.

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3. Les types de coachs et de coaching
1. Les types de coaching
Le Coaching s’adresse à la fois aux individus, aux équipes, et aux organisations. Il en découle 3
principaux types de coaching :
● Coaching individuel (travail en face à face et/ou par téléphone)
● Coaching d’équipe (accompagnement des réunions opérationnelles, training en ateliers
ou séminaires ad hoc)
● Coaching d’organisation (transformation de la culture collective, par exemple lors d’une
fusion, d’une restructuration, d’un redéploiement)
Ici nous sommes dans du coaching d’organisation :
Le coaching d’organisation s’adresse aux systèmes complexes, les équipes d’équipes, les grands
groupes qui doivent vivre une transformation de leur culture, de leur structure, de leur
organisation, de leurs outils et process, et de leurs comportements… Tout ceci se vit de
l’intérieur, ce n’est pas compliqué mais c’est évidemment complexe, parce qu’il y a beaucoup
de paramètres à prendre en compte pour bien conduire le changement. Cela demande une
vision globale et un accompagnement à plusieurs niveaux du système.

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2. Les types de coach
Le coach « premier de la classe » : il est très curieux, il aime lire et être diplômé de toutes
formes de disciplines. Il est expert sur une multitude de sujet, il passe plusieurs certifications
agiles.
Le coach « paternel/maternel » : il prend soin des équipes, ce qui compte c’est aussi bien le
résultat que le bien-être de l’équipe, n’aime pas les conflits mais sait les résoudre.
Le coach perfectionniste » : très impliqué il veut que tout se passe bien pour tout le monde
tout le temps, à l’affut du moinde détail d’amélioration
Le coach « cow boy » : un peu à part, généralement expérimenté, il a sa manière de faire, il
est dut à suivre pour les plus junior
Le coach « dans les règles de l’art » : il applique les principes, et les recommandations de la
scrum alliance ou de scrum.org avec un réel intérêt et conviction.
Le coach « fast en furious » : la transformation ça le connait, il en a d’ailleurs fait plusieurs,
pour lui c’est tout ou rien mais c’est surtout rapide dans l’exécution.

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3. Votre niveau de coaching
Et vous, quel est votre niveau de coaching ? Les différents niveaux pour un coach agile à
travers le tableau ci-dessous.

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Partie 2 : Quelles sont les étapes d’un coaching agile ?
1) Définir un état des lieux de l’organisation
A) la spirale dynamique
Niveau beige : Exprimer le soi automatiquement en fonction des impératifs physiologiques et
des possibilités de l’environnement ; Le monde est un milieu naturel; L'être humain assure sa
survie en suivant ses instincts et en satisfaisant ses besoins biologiques; La pensée est
automatique; Pas de système de valeurs conscient
Niveau violet : Sacrifier le soi aux désirs des anciens et aux coutumes des ancêtres. Le monde
est un endroit effrayant empli de pouvoirs mystérieux et d'esprits. L'être humain obtient la
sécurité en se conciliant les puissances spirituelles et en respectant les anciens et les ancêtres.La
pensée est animiste. Valeurs : traditionalisme, sécurité
Niveau rouge : Exprimer le soi sans culpabilité pour satisfaire immédiatement ses impulsions
Le monde est une jungle et la nature doit être conquise L'être humain assure sa domination et

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son plaisir sensoriel immédiat en étant le plus fort et le plus malin La pensée est égocentrique.
Valeurs : exploitation, pouvoir
Niveau bleu : Sacrifier le soi maintenant pour obtenir une récompense plus tard Le monde est
contrôlé par une Vérité Ultime. L'être humain obtiendra une récompense future en contrôlant
ses impulsions et vivant selon les lois de cette Vérité Ultime. La pensée est absolutiste. Valeurs
: sacrifice, salut
Niveau orange : Exprimer le soi de manière calculée de façon à ne pas déclencher l'agressivité
des autres Le monde est plein de ressources et d'occasions de se créer une vie meilleure L'être
humain assure sa réussite personnelle matérielle en saisissant chacune de ces possibilités. La
pensée est pragmatique et positive Valeurs : scientisme, matérialisme
Niveau vert : Sacrifier le soi maintenant pour obtenir maintenant l'harmonie pour soi et pour
les autres. Le monde est l'habitat commun de toute l'humanité. L'être humain trouve l'amour,
la paix et le sens de la vie par l'appartenance, l'égalité et le partage. La pensée est relativiste.
Valeurs : sociocentrisme, communauté
Niveau jaune : Exprimer le soi, mais jamais aux dépens des autres, pour que toute vie puisse
continuer de manière naturelle et fonctionnelle Le monde est un ensemble de systèmes
complexes marqué par le changement et l'incertitude L'être humain est fonctionnel dans ce
monde par l'indépendance et le savoir La pensée est systémique. Valeurs : acceptation,
existence
Niveau turquoise : Sacrifier si nécessaire le soi et celui des autres pour le bien de toute vie
présente et à venir Le monde est un réseau de composants interdépendants formant un seul
grand organisme L'être humain participe à la survie de toute vie sur terre par une vision et une
action globales La pensée est holistique. Valeurs : expérimentation, communion
Sacrifier si nécessaire le soi et celui des autres pour le bien de toute vie présente et à venir Le
monde est un réseau de composants interdépendants formant un seul grand organisme. L'être
humain participe à la survie de toute vie sur terre par une vision et une action globales. La
pensée est holistique. Valeurs : expérimentation, communion
Et demain, pour s'adapter à l'évolution de ses conditions de vie, l'espèce humaine accédera à de
nouveaux niveaux d'existence…
http://www.spiraledynamique.com/Theorie/
C'P' – CORAIL – ?

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D'Q' – TEAL – ?
E'R' – AUBERGINE – ?
F'S' – PRUNE – ?
On peut réaliser un rapprochement entre les différentes zones de la spirale dynamique et les
types d’organisation. Par exemple :
L’approche « Lean » (amélioration continue) est typiquement « orange » à travers la recherche
de performance à la fois économique et technique. La plupart des organisations sont “orange”.
L’approche « agile » est en fait une sous-partie d’un état d’esprit « jaune » car on a une
approche par fonctionnalité : on est dans un système itératif donc circulaire.
L’approche « entreprise libérée » est un mix de « orange » car cela permet de baisser les coûts
salariaux en réduisant/supprimant le management intermédiaire et les « fonctions support » et à
la fois « vert » notamment au travers de la reconnaissance des individus et de « jaune » qui
prône l’autonomie (avec le mot « libéré » venant du jargon de la psychologie) & subsidiarité
le Bleu (Administrations, Hôpitaux, certains grands groupe), une transformation culturelle a
minima est à effectuer pour éviter les résistances, même avec du lean

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B) la systémique
La définition de la systémique : Caractère de ce qui est relatif à un système, qu’il soit
économique, politique, social ou autre.
La systémique appliquée aux organisations est une science assez nouvelle dont les premières
publications ont été écrites dans les années 1970. Elle met en avant de nombreux outils pour
l'analyse stratégique, la construction d'avants projets de changement, le pilotage de projets
multiniveaux car la systémique permet d’agir dans un monde d’interdépendance.
La systémique peut se définir comme “une méthodologie d'action sur les problèmes ouverts et
interdépendants dans les systèmes sociaux” et se caractérise à travers une méthodologie portée
sur l’d'action car Elle sert avant tout à construire des avants projets d'organisation, de
développement, de changement (stratégie, RH, management). Par ailleurs, c’est une approche
orientée vers les Problèmes, C'est-à-dire la complexité (élément qui subit l'influence de
nombreuses variables interdépendantes à travers des évolutions nombreuses et plusieurs
manières d’être résolus). De plus, la systémique met en avant l’interdépendance; la systémique
prend en compte les interdépendances entre les différents aspects d'une situation (financière,
organisationnelle, stratégique, technique, humaine, sociale, psychologique, etc) et contribue à la
construction de projets satisfaisants sur tous les plans. Pour finir la systémique s’effectue dans
les systèmes sociaux : Les équipes, les organisations, les entreprises, les administrations...
Ainsi comment procède t-on à une analyse systémique :
3. Analyse des principaux composants et caractéristiques du système. Cela consiste à
observer les relations entre les acteurs en s'intéressant plus particulièrement à leurs
interactions récurrentes afin de déceler les dysfonctionnements
3. Identifier la direction du système demandeur et disposer d'une vision globale des
relations récurrentes entre les acteurs concernés.
3. Définition d’un plan d’action (de type évolutive ou de rupture) car l’action est salvatrice
dans la systémique.

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C) La méthode du changement selon Kotter
1- Créer l'urgence.
il s’agit du déclencheur du changement. C’est cette étape qui permet une prise de conscience
de la situation, et l’envie de changer. Pour cela il faut s’appuyer sur des faits tels que
● communiquez les résultats d'une études marketing ,
● exploitez les conclusions et l'impact d'une analyse SWOT ,
● montrez les menaces issues de la concurrence ,
● reposez-vous sur les réclamations clients
● ...
2 - Former une 'coalition' puissante
Nous avons parlé de leadership et notamment de leadership agile, c’est exactement de
personne comme cela dont vous avez besoin et non uniquement le pouvoir hiérarchique pour
développer vos collaborateurs vers de nouvelles pratiques. L’idée est de constituer une équipe
forte et influente autour d’un projet
il faut des personnes légitime et qui montre déjà la réalisation des règles du manager agile.
d’autres éléments peuvent être noté pour trouver une personne légitime :
● une expertise pointue,
● une capacité particulière de communication,
● une ancienneté dans l'entreprise,
● etc.
3 - Créer une vision de l'état futur
Donner du sens, de la perspective aux nouvelles orientations choisit, prenez le parti d’expliquer
le futur pour limiter l’angoisse liée à l’incertitude.

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Le QQOQCP dans le but de décrire l'ensemble des dimensions de l'état futur. Le GAP
analysis peut vous aider à formuler le passage d'un état à un autre.
4 - Communiquer la vision
Vous avez en main une description précise de ce que sera le futur. La communication de la
vision ne se limite pas à une présentation formelle à l'ensemble des personnes concernées,
mais doit s'inscrire dans le quotidien, à chaque occasion.
Une communication dynamique orientée vers l'action en rappelant la situation d'urgence de
changer.

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5 - Inciter à l'action et abaisser les obstacles
Impliquez vos collaborateurs dans l'action. En cas d'incohérence avec les buts fixés, aidez-les à
corriger le tir. La responsabilisation des parties prenantes est un point important pour réussir
durablement la transformation. Sans cela, pas de mutation profonde.
6 - Générer des victoires à court terme
Ne pas attendre le terme du projet pour crier victoire. Des jalons rapprochés permettent de
maintenir l'implication et le dynamisme de tous. Il convient donc de fixer des objectifs
intermédiaires pour éviter le découragement et l'essoufflement.
7 - Consolider les succès pour plus de changement
Un succès ne donne pas la victoire ! D'autant lorsqu'une mise en oeuvre réussie ne concerne
qu'une partie de l'entreprise. Généraliser une solution à l'ensemble d'un tout peut révéler de
nouveaux obstacles au changement.
N'hésitez pas à vous appuyer sur l'amélioration continue ou le PDCA pour maîtriser le
déploiement d'une nouvelle organisation.
8 - Ancrer les nouvelles approches dans la culture d'entreprise
Le changement étant un état transitoire pour arriver à de nouvelles pratiques, l'étape ultime est
d'intégrer l'état final projeté devenu réalité dans la culture . C'est aussi concrètement mettre à
jour l'ensemble des documents opérationnels (processus, procédures ...).

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2. Le déroulement d’un coaching agile
A) réaliser une phase de cadrage
1. introduction : macro-étapes d’un accompagnement
Le coaching agile s’applique aux PME, TPE, grosse entreprise, fonction publique et à chaque
fois cela nécessite une part méthodique pour appliquer la méthode.
prérequis : entretien de qualification afin d’être positionné sur la mission.
1. Présentation des parties prenantes, rôles, expériences
2. Définition de la ou des problématiques : par exemple, transformation agile,
transformation digitale.
3. Définition des objectifs ? à quel moment je saurais que ma mission est terminée et
réussie
4. Définir les KPI du succès ? quand est-ce que l’on saura si l’équipe est agile
5. Eligibilité des projets : avec un backlog projet (ou portefeuille, une fiche de synthèse,
approbation du product owner pour être accompagné sur un ou plusieurs sujets définis
lors des objectifs. )
6. interview métiers (atelier métier)
7. Évaluer le niveau d’autonomie de l’équipe selon les sujets agiles
8. Mettre en place un plan d’action pour l’amélioration continue (par exemple éduquer =
formation ; show = exemples concrets ; mentor = one to one ; support = disponibilité)
9. Quelles solutions méthodologiques appliquées au contexte ? scrum en général. mais
il en existe d’autre PUMA, cristal, scrumban, kanban (voir annexe)

54
10. Définir ensemble le KANBAN (si c’est l’option choisie)
11. Intégrer le processus de framing/ cadrage agile
12. Suivi de l’équipe lors des développements
2) Pré-cadrage objectifs :
1. le brief du produit : avec la proposition unique de valeur, impact sur les KPI, les
fonctionnalités principales, impact sur le parcours utilisateurs
2. le scope et les objectifs sont bien définis : avec l’impact sur le client/ le parcours
utilisateur, Le parcours utilisateurs est définis grâce aux Users stories
3. Une release définie ( 3-4 mois) et priorisée
4. Le MVP est délivré à la fin de la 1ère release après 3/4mois après le “go” de
démarrage.
5. La mesure de la création de valeur: mesure des coûts opérationnels, KPI
6. Les ressources clés sont identifiées et disponibles.
7. Alignement avec la stratégie globale technique
8. les environnements techniques sont disponibles
9. les règles d’architecture sont suivies.
10. engagement du management et du top management (un senior executive (min N-2)
il a d’ailleurs communiqué sur ce produit les 3 derniers mois. Le steering
committee/comité de direction est mobilisé avec le N-1; N-2; N-3

55
11. le plan de change management est définit : la population cible pour le déploiement est
clairement identifié, et plannifié
3) Planning des livrables
Livrable deadline
Brief produit Présenté en WS 1
•
Vision produit Définit en WS1
Parcours utilisateur Initialisé en WS 1
Finalisé pour WS 4
Story Map Initialisé en WS 1
Finalisé pour WS 4
Mock-ups Initialisé en WS 2
Finalisé pour WS 4
Architecture Initialisé en WS 2
Finalisé pour WS 4
Création de valeur stratégique Échangé en WS4
Revue en go/no-go meeting
Change management Initialise pour WS3
Présenté en G/NG
•
SW Engineering approche Initialisé pour WS3

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Finalisé pour WS4
Board d’obstacle Initialisé pour WS3
Finalisé pour WS4
Organisation & gouvernance Initialisé pour WS1
Finalisé pour WS4
Approuvé au Go/NoGo
Mise en place de l’environnement de travail must-have pour WS4
Brief analyse de donnée
4) Détails des livrables
4. Définition de la product vision : Présentation et objectif principal par produit
informatique.
● Pour « les clients, utilisateurs »
● Qui ont « les besoins »
● Le « nom du produit »
● Une « catégorie produit »
● Pourront « bénéfice clé »
● Grâce à « les fonctionnalités/features clés »
● Contrairement « aux concurrents, au système legacy »
● Le produit pourra « élément clé de différentiation »
2. Stakeholder map (O) : List of target users, name and availability
Field immersion report (O) : Report with verbatim / pictures to show users’ pains & needs è
ensure the PO had been on site to check the pains & needs
1. Définir les parties prenantes
2. Analyser les parties prenantes par impact et influence

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3. Plannifier la communication et les reporting auprès des parties prenantes
4. Engagement auprès des parties prenantes
3. Définition des personas
Je vous propose tout d’abord de répondre au « Qui » à travers l’identification des utilisateurs-
types au début du projet et de les communiquer à tous les parties prenantes. On peut utiliser
différents techniques en fonction de vos besoins tels que :
● Profil utilisateur : permet de définir les responsabilités et les tâches ;
● Rôle utilisateur : permet de décrire les contextes, les caractéristiques et les critères des rôles ;
● Persona : permet de décrire un utilisateur-type, une représentation fictive des utilisateurs
cibles.
Dans le cadre de projets agiles, une combinaison des rôles utilisateurs et du Persona permet
d’identifier les rôles existants et d’en faire des utilisateurs-types qui serviront de fil conducteur
pour la rédaction des Users Stories. Vous pouvez utiliser le modèle de Persona ci-dessous :

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Photo et nom, prénom Détails But A quoi ressemble la « persona » ? Choisissez un prénom et
un nom réaliste Quels sont ses caractéristiques et comportements ? Démographique : Age,
sexe, job, revenu, Psychologique : style de vie, niveau social, personnalité Comportement :
modèle d’usage, attitude, fidélité envers une marque Seulement une liste de détail pertinent
Quel problème la persona souhaite résoudre ? Quel est le bénéfice qu’il souhaite ? Pourquoi
la persona souhaitera utilisé ou acheté ce produit ?
Une persona peut être également décrite par d’autres approches telles que :
▪ Archétype en %
▪ Démographique, social
▪ Habitudes (comportement, style de vie)
▪ Expertise (device, plateforme) ▪ Cuture (référence, wirframe)
▪ Motivation
▪ Must do – must never
▪ Les objectifs UX
▪ Nom
▪ Profession
▪ Age
▪ But personnel
▪ Intérêt : passe-temps, lire, écrire sur quel sujet
▪ Pouvoir : influence de la persona
▪ Besoins : requis, manquants
▪ Comportements : routines, free-time
▪ Valeur : Qu’est-ce que « prendre soin/le care » pour cette persona par exemple ?
▪ Aspiration : quel genre de personne voudrait-elle être ?
Par ailleurs, pour obtenir des personas complètes, une« l’empathy map » permet de déceler les
insights de vos personas basé sur ce qui est « Dit » « Pensée » « Fait » « Ressentis (feels) »

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4. Définition des parcours utilisateurs
Une Experience Map permet de cartographier l’expérience d’un utilisateur, d’identifier les
obstacles et les problèmes que le client rencontre avec un produit ou un service ainsi que les
opportunités d’amélioration et d’innovation. En d’autres termes, l’objectif est de construire
une connaissance organisationnelle des comportements et besoins des utilisateurs à travers les
différents canaux. Et ainsi promouvoir l’évolution organisationnelle vers une approche centrée
utilisateur. C’est une vue complète de l’expérience, avec les multiples points de contact et
interactions. Elle permet d'identifier les actions, les pensées et les ressentis des utilisateurs.
C’est une méthode complémentaire à celle des personas, à qui elle apporte une dimension
dynamique. L'expérience map s’inscrit dans la customer journey et peut être réalisée à travers :
Réaliser une phase d’étude :
● Faire des recherches sur ce qui motive les utilisateurs, ce que font les utilisateurs, ce que
pensent les utilisateurs, ce que ressentent les utilisateurs Définir le parcours :
● Le format sera différent selon l’objectif fixé : par exemple, « améliorer un service » ou « créer
un nouveau service ». C’est pourquoi, il existe 3 formats différents :
o Le format « Current state » et « Day in life » permettent d’identifier les difficultés
rencontrées par les utilisateurs afin d’améliorer l’expérience. (Observation)
o Le format « Future state » : on imagine comment l’utilisateur pourrait utiliser un
service ou un produit inexistant mais toujours avec des vraies données. (Conception)
o Le format « Service blueprint » que ce soit l’état actuel ou futur, il prend en
considération l’expérience client et l’expérience métier. (Conception) Raconter
l’histoire
La représentation visuelle est très importante, elle contribue à véhiculer le message. Vous devez
savoir quel message vous souhaitez faire passer pour une lecture rapide? En 5mn ou 15mn ?
Les personnes qui vont lire ce document auront plus ou moins de temps à accorder à sa lecture
et pourtant ce sont souvent les personnes qui sont le plus à même de prendre des décisions
pour impacter l’expérience utilisateur.
Il existe deux formats de représentation : linéaire ou en roue. Le format linéaire permet de
mettre en avant les points de contact d’un utilisateur avec un service ou un produit. Ce format
est très utile pour une expérience cross canal afin de montrer les différents points de contact
d’un utilisateur (smartphone, tablette, desktop, boutique, les amis, application, site web, chat,
moteur de recherche…)
Le format en roue va mettre en avant les actions réalisées par l’utilisateur

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5. Go and see: Allez visiter les principaux utilisateurs où ils travaillent, regardez comment ils
font leur travail, prendre des photos, les écouter
6. Reporting : écrire un reporting suite à la visite sur place des utilisateurs (rapport
d’étonnement)
7. VSM
Value stream mapping Le value stream mapping ou VSM est un outil regroupant toutes les
actions (à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée) qui amènent un produit d'un état initial à un
état final. Cet outil s'attache à travailler sur un ensemble et non une partie.
Le but de cette cartographie est d'obtenir une vision simple et claire d'un processus.
Le but ultime du VSM est d'avoir une représentation du temps de défilement (lead time) du
produit choisi. L'analyse amènera ensuite des améliorations qui porteront sur la globalité du
processus et non sur une étape.
Voici le processus pour réaliser un value stream mapping :
- Choisir un processus
- Définir la première et la dernière étape
- Définir tous les étapes nécessaires
- Collecter toutes les informations concernant ces étapes (durée, nb, etc.)
- Réaliser la cartographie à partir des symboles ci-après

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8. Story map
● Prioriser une storymap avec les epic et les macro story
● le scope du MVP est défini avec les critères d'acceptance pour les users stories de
priorité forte
● le product backlog est initialisé sur Jira avec les 2 premiers sprint formalisé et estimé
L’atelier de Story mapping consiste à
a) Définition des acteurs du Story Mapping
▪ Les participants de la réunion ont chacun leur vision du produit à développer
b) Définition d’utilisateurs (persona) :
▪ Qui va utiliser l’application ?
▪ Quels sont leurs rôles ?
▪ Quelle sera leur utilisation de l’application, leur approche fonctionnelle ?
c) Définition de scénariis utilisateur
d) Définition des priorités
Le document ci-dessous permet une illustration plus visuelle des éléments caractéristiques de
cet outil.
5. organisation et gouvernance
● avec l’équipe de base ( nom, rôles, disponibilité, certifications)
● les membres du steering group (nom, rôle, formation agile ou non)
● l’équipe élargie (nom, rôles, temps de disponibilité)
6. Mock-ups ;
● Wireframes de haut niveau pour les étapes clés du parcours de l'utilisateur cible
● Mapping entre wireframe et user story pertinentes dans JIRA
● Maquette graphique pour les éléments clés de l'interface utilisateur MVP
En tant que PO vous participer au wireframing, c’est-à-dire, la maquette fonctionnelle est un
schéma utilisé lors de la conception d'une interface pour définir les zones et composants qu'elle
doit contenir. À partir d'un wireframe peut être réalisée l'interface proprement dite par un
graphiste. La démarche de recourir à des wireframes s'inscrit dans une recherche d'ergonomie.

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Elle est surtout utilisée dans le cadre du développement logiciel et des sites et applications
Web. Le wireframe consiste concrètement en un croquis, un collage papier ou un schéma
numérique.
7. Brief d’architecture.
Architecture de produit logique avec des liens vers des données/systèmes externes
•Modèle de données de produit (sources internes et externes) et liste de contrôle de sécurité
•Architecture du système interne et composants techniques et besoins des utilisateurs
•Approche de mise à l'échelle et d'équilibrage de charge, basée sur le nombre estimé
d'utilisateurs
•Fiche technique de description (incl. IRN, espace de noms d'application, URL, Chypre ID,...
8 Analyse de données (Brief)
•Au besoin pour les projets à forte intensité de données (à déterminer)
9. change management
•Plan macro de change management avec des fonctionnalités de base cibles (MVP, R1, R2,...)
•Approche de déploiement des produits (y compris le basculement entre les systèmes actuels
et les nouveaux produits)
•Stratégie de gestion du changement, y compris l'approche de formation des utilisateurs
10. Stratégie de déploiement
•Stratégie d'intégration/déploiement continue (environnements, workflows, rôles)
•Définition cible de fait à l'histoire de l'utilisateur, Sprint et le niveau de sortie
•Jeux de compétences requis pour le développement de base et l'équipe élargie
•Cibler les exigences de qualité, conformément aux meilleures pratiques de développement
des RD

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11. Tableau d’obstacle
•Obstacles identifiés qui ralentissent les risques liés au projet d'équipe (impact
commercial/utilisateur)
12 Mise en place de l’environnement de travail:
•Configuration de confluence, JIRA et SharePoint
•PC, VPN, IPN, jeton obtenu pour l'équipe
•Configuration du Scrum Board dans la pièce
13. Création de valeur stratégique :
Liste des mesures opérationnelles et financières affectées et méthode de mesure
•Base et cibles pour les métriques opérationnelles et financières, soutenues par l'analyse de la
valeur
•Coût estimatif basé sur les besoins de financement par rapport aux coûts d'émission et
d'infra/dev
•Si nécessaire, le partage des coûts et l'approche par rétrofacturation (p. ex. pour financer
d'autres équipes)
Next step : Prochains ateliers métiers
le kick-off
Avoir une vision claire de l’existant
Collecter les besoins (fonctionnels et techniques, existants et futurs) qui serviront de base de
réflexion pour les ateliers à venir
Présenter les premiers scénarios qui nous paraissent à approfondir
L’objectif n’est pas de faire un choix en séance mais d’étudier ce qui est envisageable ou pas, de
préciser les éléments à approfondir et d’identifier les interlocuteurs à rencontrer

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B) le développement
Le design thinking est un outil qui peut être utilisé lors de vos ateliers d’expression de besoin
ou des ateliers uniquement consacré à la recherche de nouvelles idées. Par conséquent, les
contextes d’utilisation du design thinking sont très variés. A mon sens, c’est un outil pertinent
pour réaliser des entretiens et « pulser » la créativité pour développer de nouvelles
fonctionnalités. Le processus de réalisation :
● Définir : Identifier le problème à régler, prioriser le projet et déterminer ce qui en assurera le
succès. Les outils sont :
▪ Interviews
▪ Stakeholders mapping :
i. Définir les stakeholders
ii. Analyser les stakeholders par impacts et influence
iii. Réaliser un plan pour gérer la communication, le reporting pour chaque partie
prenante
iv. Engager les parties-prenante s
▪ Context mapping (c’est un modèle de données en UML)
▪ Generative session (c’est le même concept que les ateliers créatifs
▪ Observation ▪ Le parcours utilisateur
▪ Clustering insight (analyse de base de données à travers 3 aspects : récent, fréquence, valeur)
▪ Customer Value Canva : définit par le modèle ci-dessous

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1) Le processus de design thinking :
● Rechercher : Revoir l’historique des problèmes rencontrés, collecter des exemples d’échecs,
identifier les supporters, investisseurs et critiques du projet, parler au client final.
● Insight (néologisme) : Identifier les besoins et motivations des clients finaux, générer autant
d’idées que possible pour répondre à ces besoins sans les juger, brainstormer.
● Atelier créatif
● Brainstorming
● Narratif
● Storyboard : c’est un template avec les différentes scènes de l’histoire du parcours utilisateurs
● Le story map
● Empathie map : se mettre à la place du consommateur et comprendre ses besoins.
● Idéation : générer plusieurs idées pour solutionner le problème.
● Prototyper : Combiner, croiser et affiner les idées, créer des
brouillons/maquettes/prototypes, recevoir un retour de clients potentiels ou non. ● Choisir un
(business) model pour le prototype ● Construire les points de contact ● Mettre en place les
services

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● Sélectionner : Revoir les objectifs, faire perdre la propriété de l’idée sélectionnée à celui qui
l’a eu, choisir l’idée la plus surprenante, nouvelle et économique…
● Implémenter (mettre en place) : Rédiger le plan d’action et donner les responsabilités,
déterminer les ressources nécessaires, délivrer au client.
● Former les parties prenantes
● Tests fonctionnels et techniques
● Apprendre : Recevoir un feed-back du client final, déterminer si la solution validée répond à
l’objectif de départ, identifier les sources d’amélioration.
2) Le design sprint :
Design sprint Le Design Sprint est une méthode qui permet d’accélérer et simplifier le
processus de design d’un produit digital.
L’idée est la suivante, il s’agit de réaliser en 5 jours un travail qui peut parfois s’étaler sur des
mois. Le Design Sprint permet en 5 jours de répondre par le design et le prototypage à des
problématiques complexes d’user expérience (UX) ou d’interface (UI).
A l’issue du Sprint, vous avez un livrable de grande valeur, c’est-à-dire, un prototype cliquable
de votre future application.
Je vous propose ci-dessous un agenda type :

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1er jour : comprendre Objectifs : transmettre la connaissance métier à toute l’équipe et définir
la problématique à solutionner Les outils lors des ateliers : présentations par les experts métier,
sessions de questions / réponses, rédaction de la user journey typique du persona avec lequel
nous allons travailler 2ème jour : diverger Objectif : ouvrir le plus de portes possibles, designer
le plus grand nombre de solutions possibles sans se fixer de limites
Les outils lors des ateliers : 5 why’s, ideas wall, needs / wants / desires, crazy 8, one big idea
3ème jour : décider Objectif : se mettre d’accord sur la / les solutions les plus pertinentes afin
de répondre à la problématique posée le premier jour Les outils lors des ateliers : zen voting,
storyboard, premier tweet
4ème jour : prototyper Objectif : construire le prototype que nous présenterons aux utilisateurs
Les outils lors des ateliers : prototypage (réalisé essentiellement par les designers, avec l’input
régulier des autres membres de l’équipe) Le format du prototype est à définir par l’équipe,
selon la complexité, la plateforme cible et le temps imparti, il peut prendre la forme d’un
diaporama animé, d’une vidéo, ou d’un prototype interactif (inVision, Flinto…)
5ème jour : tester Objectifs : recueillir le feedback des utilisateurs, valider / invalider notre
solution, puis prendre une décision sur la suite à y donner (execute, iterate or kill!) Les outils
des ateliers : user tests en personne, débriefing des tests

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C) le suivi
● éduquer: Développer une aptitude par des exercices appropriés vers l’agilité
(techniques et mindset agile)
● présenter: les éléments liés à l’agilité, l’équipe gagne en autonomie
● mentorer: Guide attentif et sage, conseiller expérimenté sur les problématiques de
l’équipe
● support: une aide en cas de besoin sur des problèmes complexes à résoudre par
l’équipe seule

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Accompagner des individus
Il s'agit d'un outil de communication (verbal et écoute du non verbal) qui peut utilisé dans un
cadre personnel et ou professionnel notamment dans la résolution de conflits entre deux
personnes ou au sein de groupes.
C'est une méthode qui a pour objectif de créer entre les individus des relations fondées sur
l'empathie, la compassion, la coopération harmonieuse et le respect de soi et des autres.
La CNV nous propose d’assumer la responsabilité de nos choix et à améliorer la qualité de nos
relations avec les autres et avec nous-mêmes. Elle est efficace même lorsque l’interlocuteur ne
connait pas la CNV. La démarche CNV peut être utilisée dans le but d'améliorer l'efficacité de
la relation d'aide et des accompagnements individuels ou d'équipes, les coachings, les
médiations, la gestion de conflits.
Afin de clarifier nos besoins et de communiquer avec l’autre, la CNV passe par 4 étapes:
Observation (O) : décrire la situation en termes d'observation partageable ;
Sentiment et attitudes (S) : exprimer les sentiments et attitudes suscités dans cette situation
Besoin (B) : clarifier le(s) besoin(s) ,
Demande (D) : faire une demande respectant les critères suivants : réalisable, concrète, précise
et formulée positivement.
Si cela est possible, que l'action soit faisable dans l'instant présent. Le fait que la demande soit
accompagnée d'une formulation des besoins la rend négociable.

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3. Identifier les parties prenantes
A) communiquer avec les sponsors
Nous pouvons identifier 4 sponsors type et un sponsor à éviter si possible soit par la fuite ou
par la lutte (changer de sponsor). Pour chacun de ces sponsors, vos pouvez identifier grpace à
la grille intérêt pouvoir l’objectif et par conséquent le plan à mettre en œuvre :
● Le sponsor idéal : il faut le manager
● Le sponsor exécutif : il faut le satisfaire
● Le sponsor impliquer : il faut l’informer
● Le sponsor arrogant : il faut contrôler Lorsque vous avez définit le type de sponsor, vous
pouvez vous focaliser sur les différents enjeux de votre produit qui feront l’objet de votre
communication aux parties-prenantes. La liste ci-dessous est exhaustive mais elle aborde les
points classiques en stratégie.
Formaliser les enjeux :
● Stratégiques : chiffre d’affaires, reach, performance opérationnelle, ROI, position sur le
marché…
● Usages : accès à l’information, expérience utilisateur, multi-distribution…
● Contenus : nouveauté du contenu, enrichissement, recommandation, croisement ou
agrégation d’informations…
● Techniques : innovations ou évolutions technologiques…
● Internes à l’entreprise : amélioration de processus, de la qualité, de la productivité,
économies…
● Internes à l’équipe projet : capitalisation sur une connaissance, une méthodologie, une
technologie… Ces enjeux permettent de clarifier l’écosystème à travers différentes thématiques
dans lequel votre produit évolue. Néanmoins, lorsque vous êtes en mission, vous pouvez vous
retrouver face à 2 cas possibles: Dans un premier cas, la vision du produit a déjà été définie
par ailleurs, il suffit de la partager et de s’assurer qu’elle est claire pour tous. Par ailleurs, je
vous conseille de vérifier les éléments ci-après ont été défini et partagé :
● Les facteurs clé de succès ;
● Les KPIs qui permettront de mesurer l’atteinte des objectifs pour le produit ;
● Les principaux processus métiers intégré dans le product backlog ;
● Un premier backlog « macro » et l’ordonnancement des fonctionnalités du produit à mettre
en place. Ce backlog « Produit » sera alimenté ensuite en continue durant toute la vie du projet.

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B) créer une communauté
Une communauté est un groupe d’individu qui échange et délivre de la valeur régulièrement
afin de mettre en place l’agilité au sein de l'entreprise ou développer leurs pratiques de l’agilité.
Quelles sont les étapes pour mettre en place une communauté ?
1/ Définir une vision
Quelle est la raison d'être de sa communauté ? quel est son sens pour chacun des membres ?
Quelles sont les valeurs de cette communauté ? pourquoi pas faire pitch sur votre
communauté.
2/ Trouver un facilitateur
Très dynamique, il incarne la communauté pour la lancer et la faire vivre au début en attendant
que les membres prennent les sujets au fur et à mesure.
3/ Réaliser votre rituel
Prenez des points réguliers pour avancer sur vos chantiers de la communauté. La communauté
doit se réunir fréquemment. Une fois par semaine ou toute les deux semaines pendant 1h30
par exemple.
4/ Définir des chantiers
par un speed boat, ou autre format, vous pouvez identifier les “ancres” c’est-à-dire les points
sur lesquels il faut travailler. 1 personne sur 1 sujet pour éviter la dispersion. chaque personne
porte une partie des sujets du chantier à traiter.
5/Contrôler vos actions
Chaque sujet pris par une personne est responsable de son état d’avancement auprès de la
communauté. Cela n'exclut par le travail en groupe mais c’est une seule personne qui assure
l’état d’avancement.
6/ Suivi des actions
C’est le moment de l’amélioration continue. L’idée est de définir les axes d’amélioration pour
chaque sujet traité et de remonter les problèmes même s'ils ne seront pas forcément traiter en
séance

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C) travailler en équipe
Le coaching d'équipe est un domaine d’activité du coaching. C'est une démarche plus ou moins
complexe car elle doit prendre en compte toutes les personnes de l'équipe à titre individuel
mais aussi le groupe dans son ensemble.
Le coaching d’équipe a pour objectif la performance d’un point de vue du groupe et non
seulement individuel. Le groupe doit pouvoir fonctionner efficacement avec une approche
d’amélioration continue.
Le coach suit dans une durée définie les membres de l'équipe. Il n’est ni le manager de
l'équipe ni le chef de projet. Ce n'est pas un membre de l'équipe, il doit plutôt être considéré
comme un miroir ou un observateur de l'équipe.
Il faut tout d’abord repérer la structure de l’équipe et identifier le stade de développement.
(modèle deTuckman)

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Partie 3 : la transformation agile des organisations
Qu’est-ce que la transformation agile ? la transformation agile consiste à développer des projets
en mode agile par exemple avec scrum ou une autre méthode vue précédemment à la place du
cycle en V méthode traditionnelle de gestion de projet informatique. Il a été vu que
l’environnement changeant plus rapidement que les processus de l’entreprise (VICA) pour cela
l’entreprise doit survivre en proposant de nouvelles organisations où l’organisation évolue en
rythme avec son écosystème.
1. Un environnement VICA
Vous avez sûrement entendu parler de VICA (volatile, incertain, complexe, ambigu) :
● La volatilité est définie comme la nature et la dynamique du changement (amplitude,
force et vitesse du changement). Elle provoque la peur, une aversion au risque et des
réactions de repli sur ce qu’on a toujours fait («back to basics»).
● L’incertitude est définie comme le degré d’imprévisibilité inhérent à une situation ou
événement. Elle provoque la paralysie par une tendance à investir de manière
excessive et futile dans la collecte et l’analyse de données.
● La complexité est définie comme le degré de dépendances et d’interactions entre
facteurs multiples. Elle provoque le désir de trouver un facteur causal unique (bouc
émissaire), des solutions simples qui souvent sont erronées.
● L'ambiguïté est définie comme le degré de diversité d’interprétations que l’on peut faire
sur la base des informations disponibles. Elle induit le doute, la méfiance, l’hésitation
et fait obstacle à la prise de décision et au changement.

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1) La complexité et l’agilité
C’est surtout sur le mot complexe que je souhaite souligné. Quel est la différence entre
complexe et compliqué ? qu’est-ce qui fait que dans un monde complexe, on préfère l’agilité ?
complexe compliqué
chaotique simple
● simple :les problèmes sont prévisibles et peuvent être résolus. Les meilleures pratiques
fonctionnnent comme prévues.si on suit la recette les chances de succès sont grandes
● compliqué :avec suffisamment de recherche, d’expertise, et d'expérimentation il est
possible de prévoir l’issue d’une suite d’étape. on peut se fier à la gestion de projet et à
l’expertise, pour trouver une solution rationnelle au problème
● complexe : les experts ne peuvent pas savoir avec exactitude l'évolution du système. Les
plans ne fonctionnent que rarement comme prévu. Les méthodes de résolutions de
problèmes ne suffisent pas.
● chaotique : le système est instable et au bord de l'éclatement. Le futur est impossible à
prévoir et peut changer très rapidement. Les gens ne s’entendent pas sur ce qu’il faut
faire et comment il faut faire.
Comme nous l’avons vu tout à l’heure, nous évoluons dans un environnement complexe où
l’agilité permet non permet de réduire mais permet d’évoluer dans cette complexité.

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2) La socio-dynamique
Les concepts de la Sociodynamique crées par Yves Bossard et Jean-Christian Fauvet dans les
années 70.
La Sociodynamique a pour objectif de concilier les devoirs de l’Institution et les attentes du
Corps Social
Les entreprises se situent le plus souvent dans un entre deux mêlant à la fois la recherche de la
performance, de l’efficacité collective basée sur des systèmes informatiques et humain qui
compose l’entreprise (institution) ainsi qu’un corps social, qui est à la quête du bonheur
individuel et collectif
L’idée étant de réussir à concilier les deux et cela passe essentiellement par le management, qui
ont le rôle clé dans cette équation. En effet, d’une part, ils expliquent la stratégie, coordonnent
les actions, prise en compte des contraintes des salariés,
Il existe 3 options en tant que manager pour atteindre son objectif avec une équipe :
● option1 : l’Imposition
● option 2 : la Négociation
● option 3 : l’Animation

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“Il n’y a pas de mauvais mode : il n’y a que des modes inadaptés aux circonstances ou au
contexte.”
Il existe 4 types d’organisation, qui dépendent du degré de cohésion interne (Ego) et du degré
d’ouverture sur l’extérieur (Eco).
L’organisation mécaniste est gouvernée par une approche pyramidale. C’est application d’une
approche « Taylorienne ». Les caractéristiques de ce mode résident dans un pouvoir unilatéral,
respect hiérarchique, respect des règles et stabilité des pratiques, édiction de procédures,
contrôles importants, outils de suivi « standards », culture écrite. le management s’effectue en
mode imposition .C’est une société plutôt confortable, rassurante, robuste en cas de crise
économique par exemple mais développe l’immobilisme et développe la catégorie opposants
L’organisation individualiste se situe au coeur de son environnement mais à un engagement
faible des individus. cette organisation se caractérise par des jeux de pouvoirs et d’alliances,
autonomie et pré-carrés, variété et rétention d’informations, culture mercenaire, outils
personnels et non partagés. Le management s’effectue à travers la négociation. C’est une
société qui permet de développer les initiatives, la mobilité, la créativité mais qui manque
d’organisation avec un turn-over élevé, voire un risque de dislocation en cas d’absence totale de
cohésion

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L’organisation tribale est gouvernée par la représentation d’un symbole autour duquel les
individus se rassemblent. Elle est essentiellement tournée vers elle-même. Ce type d’entreprise
crée un enthousiasme collectif, esprit de corps et entraide, affectif fort, volonté de conquête,
culture orale, attachement aux traditions et au savoir-faire « métier », production « artisanale »,
sur-qualité. C’est un projet collectif, des valeurs socio-professionnelles partagées, des outils de
suivi élaborés en commun, et des récompenses indexées sur la participation à l’œuvre
collective. De plus, le management est plutôt de l’ordre de l’animation qui est en adéquation
avec les leaders charismatiques cela favorise l’émergence de fortes énergies collectives pour
relever un défi mais risque de sous-estimer les difficultés de mise en œuvre, et de se heurter au
« monde réel »
L’organisation holomorphe l’entreprise est acteur dans son système et les individus se
rapprochent les uns des autres tout en étant focalisés sur l’extérieur. Ses Caractéristiques sont la
vision commune et partagée, accord sur les objectifs, outils et pratiques partagés, initiatives
individuelles à tous les niveaux pour la satisfaction du bien commun, production de qualité
réellement adaptée aux besoins du client. Il y a très peu de management par imposition avec
un équilibre entre animation et négociation
Pour finir, la Sociodynamique propose d’établir un diagnostic selon le niveau de synergie et
d’antagonisme des acteurs vis-à-vis d’un manager / d’un objectif / d’un projet/d’une entreprise.
Dans une relation, chacun individu témoigne de la synergie (ce qui rapproche) et de
l’antagonisme (ce qui éloigne).
“L’antagonisme est composé de jeu personnel et de procès d’intention. La synergie est
composée de jeu commun et de crédit d’intention. On ne peut pas réduire le comportement
d’un acteur à une seule dimension. La carte des partenaires permet de situer chacun en
fonction de ces 2 axes.”

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il s’agit d’un formidable outil de conduite de changement, grâce à cela on peut identifier les
alliés qu’il ne faut pas laisser pour acquis mais au contraire il faut passer plus de temps avec
eux pour les soutenir face aux opposants par exemple qu’il faut réussir à neutraliser.
Je vous propose maintenant, une grille de mesure pour évaluer le degré de synergie et
d’antagonisme.
l’acteur orienté synergie :
● prend l’initiative quelle que soit notre dynamique, nos retours, notre posture : +4
● prend l’initiative Mais ne continue pas si nous ne le suivons pas : +3
● Ne prends pas l’initiative Mais malgré tout suit le mouvement : +2
● Ne prends pas l’initiative et reste sur ces positions à ne pas suivre le mouvement: +1

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l’acteur orienté “antagonisme”:
● cherche l’accord et n’a pas vraiment de position personnelle : -1
● cherche l’accord à travers son pouvoir pour trouver un accord : -2
● cherche à gagner mais abandonne quand il n’est pas le meilleur : -3
● cherche à gagner quelque soit prix : -4
Pour plus d’informations pour savoir comment gérer les différents profils :
https://www.taesch.com/references-cards/sociodynamique

83
3) People and organization
Enjeu n°1: remettre du sens dans les métiers de l’entreprise
Il s’agit d’identifier pourquoi les rôles et les métiers existent au sein de l’entreprise, en quoi cela
apporte de la valeur au client et à l’entreprise en interne et surtout que cela fasse du sens pour
l’individu employé.
Enjeu n°2 : co-construire la culture d’entreprise.
Basé sur les valeurs de l'entreprise. Chaque individu apporte sa pierre à l’édifice et construit à
travers des projets internes ou autres actions une culture d’entreprise basé d’une part sur les
valeurs de l’entreprise mais aussi sur les valeurs de l’agilité.
Enjeu n°3 : rendre agile l’expérience employé du recrutement jusqu’à son départ
on le sait, on ne reste plus à vie dans une entreprise. On passe un certain temps dans une
entreprise le temps de développer ses compétences, développer des individus, monter en
grade… Quelque soit l’objectif à atteindre, ce qui compte le plus, c’est l’expérience que l’on va
en retenir depuis le démarrage lors du recrutement jusqu’au départ.
Enjeu n°4 : revisiter les pratiques RH avec le digital RH comme nouveau souffle des RH
L’évaluation de la performance, l’intégration des nouveaux employés, le recrutement, la
rémunération ou encore la formation sont autant de processus et d’activités à réinventer pour
garantir un juste alignement avec la culture agile. La montée en puissance du collectif.

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3. Agile fluency
On constate que la transformation agile s’effectue à 4 niveaux distinct :
1. la culture de l’équipe,
2. des compétences de l’équipe,
3. structure organisationnel de l’entreprise (entreprise libérée, entreprise orientée produit)
4. l’entreprise dans la systémique agile.

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1ère étoile : focus sur la valeur ( 2 à 6 mois)
Il s’agit de l’agile fondamental. On va se questionner sur l’apport de valeur du produit et quel
est le processus pour générer de la valeur
2ème étoiles : délivrer de la valeur (3 à 24 mois)
Il s’agit de l’agilité à long terme. comment le marché répond à notre produit ? avons-nous
appris à pivoter, à être dans la qualité attendu par le client.
3ème étoile : optimiser la valeur (+1 à 5 ans)
Il s’agit de l’espérance liée à la l’agilité. On se pose des questions du type : Est-ce que l’on peut
délivrer à des dates qui nous paraissent butoire, est-ce que l’équipe est autonome et autogérée,
est-ce que l’on sait gérer le cycle de vie des fonctionnalités (créer, modifier, supprimer) ? est-ce
que le time-to-market est en adéquation avec la réalité du marché ?
4ème étoile : optimiser le système (le futur)
Il s’agit des perspectives de l'agilité sur le long terme. quelle est la prochaine étape d’un point
de mise en place de l’agilité. Ici, c’est tous les départements, l’organisation en elle-même qui
est agile, aussi bien dans les principes que dans le delivery : RH, marketing, finance (c’est déjà
en cours avec le beyond budgeting)

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3. Les organisations en survie
1. Les types d’organisation
Une entreprise est un système vivant idée reprise de Christine Koehler. Si elles peuvent
évoluer, bouger s’adapter comme les êtres vivants qui nous entoure dans notre nature alors
nous serions à l’abri d’un environnement VICA. Elles peuvent aussi bien mourir si elles ne
s’adaptent pas.
Les organisations doivent apprendre de leurs erreurs et pour cela elles doivent elle-même
donné le droit à l’erreur à ses salariés. Quand j’étais chez BeNext et encore chez zen value, cela
fait partie intégrante de la culture de l’entreprise.
L’Holacratie est une réponse à la survie, car le but quand on est dans la nature c’est de survivre
avant de se développer comme nous le montre la pyramide de Marslow
Les éléments de dysfonctionnement ne manque pas dans les entreprises aujourd’hui, tels que
le manque de communication, la prise de décision difficile, peu d’action concrètes, jeux

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d’influence, rigidité, surchage, réunionite, conflit de responsabilité, procrastination, peur, stress,
rétention d’information, manque d’initiative.
Apparemment, les méthodes agiles & lean n’ont pas eu l’impact jusqu’à ce niveau de
l’organisation. On peut alors se demander comment survivre avec autant d’handicaps dans un
environnement VUCA ?
Aujourd’hui les entreprises évoluent moins vite que leur environnement avec l’essor des
NTIC, en fait l’entreprise en elle même sa structure n’a pas évolué depuis les années 70.
“On voit se dessiner un monde de plus en plus mobile, changeant, précaire, instable. Jamais le
travail des hommes n’aura évolué autant qu’il se trouvera modifié au cours des cinquante
prochaines années”
Jacques Attali
1) L’Holacratie
L'entreprise libérée est un concept sur lequel repose la suppression de la pyramide
hiérarchique en transmettant le pouvoir de décision aux collaborateurs
l'holacratie est un concept qui consiste à confié le pouvoir aux salariés. les services sont
remplacés par des cercles. Chacun possède un ou des rôles identifiés. Les membres d'un cercle
partagent le même but/
L’holacratie permet de :
1. Mettre de l’agilité dans vos processus pour s’adapter à l’environnement
2. Mener des opérations de gouvernances et d’opération plus efficace.
3. Un système de délégation clair : les droits et les devoirs de chacun sont clairs
4. de se concentrer sur la vision & mission & opportunité de l’entreprise

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2) Sociocratie
Les entreprises sont devenues trop complexe, hétérogène et individualiste pour évoluer dans
une environnement VICA.
À la fin des années 1960, Gerard Endenburg, un ingénieur hollandais qui dirigeait une
société d'électrotechnique, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en
conservant, voire développant, son efficacité et sa compétitivité. En se basant sur les idées
du pédagogue Kees Boeke, son compatriote et son contemporain, et en y intégrant ses
connaissances en théorie des systèmes, en cybernétique et en biofeedback, Gerard
Endenburg a créé, au début des années 1970, un nouveau style de gouvernance qu'il a
appelé sociocratie, un mot créé par le philosophe français Auguste Comte.

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Les quatre règles de la sociocratie
1. le consentement
une décision quelque soit le niveau est prise par consentement, c’est à dire, s'il n'y a
aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée qui est différent du
consensus.
2. Les cercles
Chaque brique (RH, product management, coaching agile, Avant-vente...) de
l’organisation correspond à une structure fonctionnel qui lui-même correspond à un
cercle. Les cercles sont autonomes et connectés les uns aux autres. Les cercles s’organisent
à travers la définition de leur mission, vision et objectif en utilisant le principe de
consentement. Chaque membre appartient à au moins un cercle
3. Le double lien
Un cercle est relié au cercle de niveau supérieur par deux personnes distinctes qui
participent aux deux cercles.
L'une est élue par le cercle et le représente ; l'autre est désignée par le cercle de niveau
supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.
4. L'élection sans candidat
Afin d’occuper une fonction, un cercle échange d’une manière ouverte et argumentée afin
d’aboutir à une nomination par consentement. “L'absence de candidat garantit qu'il n'y a
pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix
possible a été fait.”

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3) DIfférence entre holacratie et sociocratie :
Tout d’abord voici les points communs :
• organisation en cercles
• double lien (qui assure la communication entre cercles)
• prise de décision par consentement
• élection sans candidat basée sur le consentement lorsqu’un choix ou une élection doit être
fait
les différences
Holacratie sociocratie
L’Holacratie dispose d’un « espace de
gouvernance »
il n’en existe pas en sociocratie
il y a deux processus distincts pour
l'organisation (l’espace de gouvernance) et
l’opérationnel.
En sociocratie, les décisions
organisationnelles aussi bien que
opérationnelles se prennent au sein du
cercle.

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les cercles s’organisent autours des rôles, et
donc du travail à réaliser, pas des personnes.
les cercles s’organisent autours des
personnes, autours des équipes.
Holacratie on recherchera le consentement
des rôles, en fonction de la raison d’être de
chaque rôle, du cercle et de l’organisation
sociocratie on recherchera le consentement
des personnes de l’équipe,
et pour finir, la sophocratie (du grec sophos [sagesse] et kratos [pouvoir]) signifie " le pouvoir
de la sagesse ". elle ajoute aux 2 approches précédentes le dépassement des egos individuels qui
lui assure une rentabilité sur le long terme.
Comme l'holacratie, la sophocratie s'utilise dans toute taille d'organisation et dans tout secteur
d'activité
La sophocratie repose sur cinq principes de bases :
■ permettre aux personnes de lâcher prise sur la posture de petit chef, manager etc au
travers d'exercices de méditation et de facilitation de réunions
■ mettre en place un système de pilotage agile inspiré de l'holacratie ;
■ mettre en place des cercles autonomes et connectés les uns aux autres
■ mettre en oeuvre les applications et les outils agiles appartenant à l'écosystème
sophocratique dans les domaines de l'innovation (incubateur de projet start-up, la
communication (la gamification), la gestion du stress (programme de développement
personnel), les world café, le forum ouvert ou la méditation ;

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2. Le management 3.0
Tout d’abord, nous allons faire un peu d’histoire :
1. Le management version 1.0 : il s’agit de la vision de Taylor du management.
C’est-à-dire que les gestionnaires possèdent les informations (donc la connaissance) et
le pouvoir de décision, et les salariés ne sont que des exécutants. Les meilleurs salarié
seront récompensée grâce à un salaire plus élevé et les moins bons, sanctionnés.
l’objecitf pour les salariés est de s’élever dans la hiérarchie
2. le management 2.0: il y a plus d’échange avec les salariés, que l’on nomera maintenant
“collaborateur”, la hiérarchie est tout aussi forte mais l’information est plus partagée
entre les managers et employés Néanmoins, le manager conserve encore du pouvoir et
un ascendant important sur les équipes qu’il dirige.
3. le management 3.0 : l’idée est d’équilibrer la relation entre les managers et les
collaborateurs. Ce management se base sur la confiance et l’autonomie
Ce management se caractérise par les éléments suivants :
- Le niveau d’information de chaque individu de l’entreprise doit être identique, avec
une approche de transparence. C’est même le processus de décision qui est partagé.
- Les indicateurs sont accéssibles à tout le monde et porte sur l’entreprise pas sur
l’équipe
- on favorise l’autonomie et l’auto-organisation, tout comme le droit à l'erreur qui permet
de générer des idées, des actions qui ensuite peuvent se concrétiser en innovation mais
aussi le pouvoir de la délégation.

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On s’intéresse à la motivation intrinsèque des individus. il s’agit de la raison qui nous pousse à
atteindre nos objectifs. Et comme, nous l’avons vu, les individus est l’un des enjeux majeur d'une
organisation, les managers peuvent faire ce jeu ci-dessous pour trouver les moving motivators. .

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3. La gamification
La gamification consiste à transposer les mécaniques du jeu dans un domaine non-ludique,
pour apprendre, faire face à des problématiques réelles.... Le terme “ludification” peut aussi
être employé.
La gamification est un outil du marketing opérationnel moderne et répond à des enjeux selon
les objectifs, la cible, les outils à disposition :
■ Communication interne (ciblée)
La gamification a pour objectif d’intégrer et de favoriser la participation des parties prenantes.
Cette participation entraîne de l’engagement et une meilleure intégration des sujets posés .
D”un point de vue de conduite du changement, cela permet de l’accepter plus facilement et de
s’approprier les nouveaux concept liés au changement.
■ Communication grand public (large)
La gamification permet de communiquer sur son image de marque, son processus de
recrutement, sa culture d’entreprise,
- image de marque : cela lui donne une image « sympathique » auprès du marché sur
lequel se positionne l’entreprise.
- expérience du recrutement : c’est le premier contact avec les candidat, il est important
de faire vivre une expérience originale à la cible visée pour s’assurer une visibilité,
- Rendre visible la marque : les jeux sont facile à communiquer entre plusieurs individus
ou un groupe, ce qui impact une certaine viralité. La gamification peut donc participer à
augmenter la visibilité d’une marque.
- culture d’entreprise : on peut alors créer une communauté autour de sa marque à
travers des actions de communication avec une approche de gamification qui permet
alors d’animer une communauté, de lui apporter de la valeur grâce aux jeux éducatifs.

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■ Commercial (avant-vente)
On peut utiliser la gamification même pour l’avant-vente pour fidéliser ses clients. Le client
devient acteur et non plus en attente passive.
Le succès de la gamification repose sur plusieurs éléments :
– la promesse d’une récompense : valorisation auprès de la communauté (avec un classement,
par exemple), un privilège (accéder à une information en avant-première) ou encore une
dotation.
– des moments dédiés à la gamification : pour créer une dynamique autour des événements
gamifiés, il est intéressant de mettre en place des moments et un espace réfléchi et conçu pour
favoriser l’émergence et la réalisation de jeux.

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Partie 4 : Transformation Agile & Culture Organisationnelle
1. Mettre en place une culture d’innovation
La culture d'innovation est un enjeu clé dans toutes les organisations, en effet, pour gagner dans
ce monde complexe et mouvant il faut de la vivacité intellectuelle et de la rapidité d’exécution
dans les actions.
Ainsi, je vous propose de découvrir ensemble les éléments d'une culture d'innovation dans le
cadre de la constitution ou la transformation des organisations. Le passage d'une organisation
traditionnelle à une organisations intelligentes et vivantes ou l'entreprise transformatrice grâce à
la culture d'innovation.
1. La phase de qualification : réaliser un diagnostic de l'entreprise à travers un état des
lieux.
1. Quel est l'histoire de votre entreprise ? selon l'histoire et l'aspect géographique
de votre entreprise, vous aurez une définition et une application unique de
l'innovation.
2. Quelle est votre culture actuelle ? selon la Première dimension : la flexibilité et
la Seconde dimension : orientation interne ou externe. Pour Cameron
3. & Quinn, l’innovation se développe lorsque la culture de l’organisation se situe
dans le cadran « Adhocracy » :
4. Quelle est la nature de votre savoir-faire ?
5. Quelles sont les compétences de votre écosystème ? le recrutement et la
formation sont clés dans une culture d'innovation. La gamification des
entretiens, le coaching, suivi personnalisé des salariés, le développement de
nouvelles compétences clés
6. Quel est votre mode de management ? (Directif, Persuasif, Délégatif et
Participatif.)
7. Comment est constitué le capital ? Quel est votre budget pour instaurer et
pérenniser l'innovation au sein de l'oganisation ?
8. Quel type d'innovation souhaitez-vous ? : l’amélioration continue (liée aux
méthodes agiles & lean) ou “Quickwins", la disruption...
2. Définir une vision à partir des activités :
1. Créer une définition simple comme : "innovation = valeur + créativité +
exécution”.
2. trouver des valeurs qui vous définissent

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3. Définir et communiquer sur l’intention d’innover
4. Définir et communiquer la destination que vous cherchez à partager et à
atteindre avec tous les salariés et qui leur procurera à la fois le sens et le critère
pour exercer leur liberté du « comment ». En d’autres termes, la vision-rêve
donne aux salariés le sens, la destination commune.
3. Définir une stratégie : il s'agit de définir et communiquer la façon dont vous voulez que
votre entreprise se développe (par exemple : une approche blue ocean strategy,
holacratie, entreprise libérée) ? quelle est votre tactique (par exemple innovation games,
atelier d'innovation, innovation ludique) ? Comment faire émerger les valeurs et les
règles de vie ?
4. Mettre en place la culture d'innovation
1. d'un point de vue stratégique : construire un lean canvas
2. d'une point organisationnel : construire des communautés (modèle
organisationnel tel que l'holacratie), élire des experts, construire des labs
d'innovation, des start-up internes si la structure traditionnelle ne peut se
développer avec ces nouveaux concepts. Passer de la pyramide au réseau.
3. d'un point de vue financier : créer des KPI d'innovation
4. d'un point de vue des ressources humaines : dans le sens où il faut veiller à
l'’implication des collaborateurs dans l’innovation. C'est une problématique qui
se concentre en partie sur les ressources humaines. Il s'agit de créer un
environnement de partage grâce à l'autonomie, la confiance, la reconnaissance,
l'engagement pour chaque employé. Il faut aussi veiller à un recrutement en
adéquation avec la culture d'innovation. Pour finir, il est également conseiller
d'autoriser l'échec, libérer la créativité pour favoriser l'idéation, créer l'espace
temps nécessaire, mettre en place un système de reconnaissance, encourager la
prise de risque (exemple des leaders), teambuilding. Il est donc nécessaire de
mettre en place une politique RH novatrice et en phase avec le projet global

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5. Suivi et accompagnement de la culture d'innovation
1. Définir et exceller dans une ou plusieurs disciplines d'innovations dans vos
usages quotidiens au travers d'outils tels que :
1. Design Thinking,
2. Théorie CK (Concept Knowledge),
3. Lean Startup,
4. Business Model Canvas,
5. Lean Canvas
6. Management de projet par enjeux
7. Hackathon
8. Faire participer l'écosysteme (open innovation) et plus particulièrement
clients et fournisseurs
9. Conduire des projets d'innovation
2. Veiller au suivi des objectifs et suivre la progression : dessiner une trajectoire et
pivoter si besoin.
3. Développer la culture d'innovation :
1. en plaçant l’innovation au cœur de la stratégie de développement
2. de l’entreprise
3. en recherchant l’adhésion du plus grand nombre à ce projet d’entreprise
4. en favorisant l’accès à l’information
5. en développant le sens de l’observation et de la créativité

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2. Structurer une équipe agile
A) Feature et component team
Feature team
Les caractéristiques d’une équipe feature sont les suivantes :
- stable ; les membres de l'équipe restent ensemble et forment un cercle
- très performante, l'équipe réalise de nouvelles fonctionnalités suivant les priorités,
- multifonctionnelles et multi-composantes
- colocalisée
- travaille sur une fonctionnalité centrée sur le client et de bout en bout,
- habituellement 7 personnes dans l’idéal.
Afin de limiter les dépendances entre équipes cross-fonctionnelles, certaines organisations les
dédient au développement et support d’un périmètre fonctionnel bien défini. Ce sont des
équipes orientées « Feature » ou feature team
Il s’agit d’une équipe cross-fonctionnelle constituée :
● Facilitateur (coach, scrum master)
● Développeurs (front & back)
● Techlead
● Testeurs
● Ops
● Designer
● Product owner
ces équipes sont en relation avec des experts et des supports internes tels que : architecte,
recette globale, marketing, analytics

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component team
Les équipes orientées « composant » sont des équipes qui ont :
● une spécialité technologique conséquente (ex : langage à la marge, progiciel,… ),
maîtrisée par un petit groupe de personnes,
● et/ou gèrent un « service » utilisé par de nombreuses équipes (ex : socle de
paiement, service d’emailing) qui ne devrait pas être dissocié pour des raisons de
cohérence du service, d’organisation ou de Service Level Agreement

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B) modèle spotify
La flexibilité est retrouvée grâce à une organisation transversale
Spotify est organisé par des tribus en fonction des projets, la gestion de compétence en
transverse.
Les chapitres : regroupent des personnes d’une même communauté de pratique. C’est à dire,
ayant les mêmes compétences ou fonctions. Elles sont animées par un coach afin de développer
les individus pour qu’elles puissent facilement changer de Squad.
Les guildes sont des communautés d’intérêt autour de sujets spécifiques. La participation est
libre et ouverte à tous dans l’entreprise.

102
C) l’hybride : entre cycle en V et agile
Et là, c’est le drame, on nous parle de scrum, de spotify, de feature team… mais dans les
entreprises en transformation tout n’est pas si simple. On retrouve même des cas où le product
owner est scrum master, c’est gênant sur le principe car conflit d’intérêt.
La place des directeurs et des managers est remises en questions, on parle de coach
maintenant. Cependant, comme nous l’avons vu on parle désormais de “manager agile”, ce
n’est pas pour autant que les équipes sont agile. On retrouve des chefs de projet dénommé
product owner avec une légère formation mais ça s'arrête là. L’organisation ne bouge pas, ou
pas assez vite pour passer de la vision stratégique de la transformation agile et digital à
l’opérationnel.
Dans la vraie vie, je préconise, de créer une filiale, une structure à part avec de nouveaux rôles,
de nouvelles compétences.
Faire de l’agile, signifie revoir sa manière de faire de la gestion de projet intégralement, on ne
parle plus du fameux triangle : coût, qualité, délai. Maintenant, on joue sur le temps et sur le
périmètre.
Les équipes comme une équipe dans un jeu sportif doivent être soudés pour répondre aux
problématiques et surtout atteindre un objectif commun.
Si les équipes ont juste les techniques mais pas le mindset agile alors on est dans une forme
d’imposture de l’agilité. En effet, l’agilité c’est également un état d’esprit qu’il faut réussir à
transmettre lors de nos missions de coaching.
Cela signifie entre autres :
1. Un scope variable
2. être user centric
3. adapter sa méthode à son contexte ex: multi-site
4. Créer une compréhension partagée
5. Partager la connaissance
6. respect pour la culture et l’organisation (SAFe)
7. Optimiser les flux (SAFe)

103
8. Innovation (SAFe)
9. amélioration continue
10. l’humain au coeur de la méthode
11. continuer d’apprendre et avoir l’envie/l’enthousiasme
12. droit à l’erreur
13. droit de demander
14. priorisation par la valeur
3. Transmettre les fondamentaux de l’agilité
La formation est une étape clé dans la transformation agile des organisations. Mais comment
réaliser une formation impactante ?
➢ Démarrer une formation
Commencer par se présenter et présenter le programme
Faire un tour de table pour connaître le public et ainsi adapter son discours
Il s’agit notamment au-delà de la présentation de recueillir les attentes des participants et de
recadrer les attentes floues, irréalistes ou hors programme. De plus, vous pourrez identifier les
participants non motivés par la formation
Pour finir, cette phase de démarrage, il faut établir les « règles du jeu » pendant la formation
➢ Animer une séquence pédagogique
Réaliser des apports clairs et structurés au travers d’anecdotes
Les techniques pour faire « vivre » un exposé : structure, présentation de concept ou de
méthode, utilisation d’exemples, les ressources du « story telling »
➢ Faire réaliser un exercice
Travaux de sous groupes, études de cas, jeux de rôle, exercices d’application
N’oubliez pas d’exprimer les consignes, de s’assurer de l’implication de tous et surtout de
débriefer
➢ Trouver la bonne posture
Il faut savoir gérer son trac et son énergie. Ainsi que se positionner vis-à-vis des participants,
trouver le bon équilibre entre souplesse et directivité

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➢ Gérer la participation et le timing
Cela signifie qu’il faut gérer les temps de parole et trouver l’équilibre entre l’expression …et la
digression. Par ailleurs, il faut savoir recentrer le débat, gérer les participants difficiles ou
négatifs, les leaders, les timides, les bavards à travers les méthodes de communication vue dans
la première partie.
➢ Conclure une formation
Il s’agit de faire s’engager les apprenants sur la mise en application et de conclure positivement
en insufflant confiance et enthousiasme
➢ La conception pédagogique
Il faut prendre en compte le public et la nature des objectifs opérationnels, ne pas hésiter à
transformer les objectifs opérationnels en objectifs pédagogiques. Cela permet ensuite de
décliner les objectifs en sous-objectifs pour construire la progression pédagogique
Puis, il est nécessaire de planifier sa formation afin de répartir les thèmes et objectifs dans le
temps imparti pour la formation. Ainsi que trouver le moyen par les jeux (chapitre sur la
gamification) de rendre le participant acteur de sa formation ou bien rédiger des cas et
exercices ou encore des scripts de mise en situation, grilles d'observations, grilles de débriefing.
Pour finir, soignez l'élaboration des supports et l'itinéraire pédagogique afin que le message soit
bien passé. L’idéal est de proposer à la fin de la formation un ou des supports pour les
participants.

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Conclusion :
Le coaching agile fait parti du coaching en organisation et possède un certain nombre d’outils
et de pratique pour s’exécuter au sein de programmes de transformation ou de mise en place
from scratch de projet informatique. Bientôt l’agilité gagnera de plus en plus de terrain au
sein d’organisation quitte à rendre agile les ressources humaines, la finance, le marketing par
exemple.
En tant que coach, il est important d’avoir des qualités (empathie, écoute, communication,
leadership) et des compétences (lean, scrum) liées aux différentes méthodes agiles connues ou
bien existantes.
Les organisations doivent survivre dans un environnement VICA par conséquent de nouvelles
formes d’organisation voient le jour à travers l’holacratie, la sociocratie qui remettent
l’humain au cœur du processus.
Le management 3.0 et les règles du manager agile donnent un nouveau souffle au management
actuel dans les entreprises et permet une plus grande autonomie auprès des collaborateurs.
Les capacités de communication (process com) sont des facteurs différentiant selon les coachs,
car il y autant de coaching agile que de personnalité de coach agile.
J’espère que ce livre vous a plu et que vous avez trouvé des outils, des pratiques pour votre
coaching agile.
A bientôt,
Ségolène POROT

106
Sources :
http://www.institut-repere.com/La-Process-Communication/caracteristiques-des-6-types-de-
personnalite.html
http://www.insight-mediations.com/coaching/PCM.pdf
https://analysetransactionnelle.fr/lanalyse-transactionnelle/cest-quoi-l-analyse-transactionnelle/
https://www.linternaute.fr/dictionnaire/fr/definition/leadership/
https://igipartners.com/constitution-holacracy
(http://christine-koehler.fr/2016/entreprises-vivantes/).
un_guide_de_survie_à_l_adoption_ou_transformation_agile___travailler_avec_la_culture_d_u
ne_organisation%20(1).pdf Michael Sahota
https://www.123test.fr/extraversion/
https://www.stakeholdermap.com
https://www.systemique.com/la-systemique/decouvrir/vous-dites-systemique.html
https://www.taesch.com/references-cards/sociodynamique
http://www.spiraledynamique.com/Theorie/

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