Le Product Owner (PO) a un rôle prépondérant dans le développement agile. Il est responsable du contenu du produit à réaliser ; d’un produit générateur de bénéfices. Le PO est continuellement en l’arbre et l’écorce. L’écorce, c’est la réalité fonctionnelle de la solution à développer. L’arbre, c’est la réalité opérationnelle de la solution à déployer; la réalité des bénéfices. Il doit aussi composer avec les contraintes d’univers très SOFT où les besoins se verbalisent chemin faisant et la mise en œuvre des bénéfices se définit aussi chemin faisant. Mais le PO est-il équipé pour assumer son rôle sinon comment peut-il acquérir ce qui lui manque ? Cette conférence vise à identifier les qualités essentielles pour assumer le rôle de PO. Cette conférence a trois objectifs. Le premier : faire Réaliser l’importance du leadership du PO, le deuxième : Montrer comment acquérir ce leadership et le troisième : Comment assumer son rôle et ses responsabilités. Tiré d’un cas vécu, nous essaierons de déterminer le profil du PO ; une mini étude de cas. Quoique indépendante, cette conférence est une application du contenu de la conférence sur la transformation agile d’entreprise ; c’est une application vue sous l’angle du PO. Le contenu de cette présentation est issu : 1. Du rôle de responsable de produit que j’ai longtemps exercé 2. D’une réingénierie Agile et Lean d’une Vice-présidence informatique dont j’ai été responsable 3. D’un mandat définissant le rôle et les responsabilités d’un PO 4. D’un Forum Ouvert sur le sujet lors du camp agile de Montréal Bienvenue à tous
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...PMI-Montréal
Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés.
Jean-François Guay
Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.
Cette présentation constitue le support pour un atelier donné au Colloque de Gestion des RH des CHU (hôpitaux universitaires) du Québec le 14 septembre 2012.
L'objectif de cet atelier était d'explorer les avantages et défis de l'agilité dans un tel milieu, c'est à dire hors développement logiciel, et de décrire les pratiques Agiles fondamentales.
Matinée PMI : L’Agilité pour gérer la complexité en TIPMI-Montréal
Les fondements et l’évolution de l’Agile : Dans cette présentation nous verrons l’évolution de l’approche Agile, de son origine à aujourd’hui ainsi les différents contextes d’utilisation de l’Agile dans les départements TI. Nous parlerons des bénéfices à utiliser cette approche ainsi que les éléments différenciateurs entre l’Agile et de la gestion de projet traditionnelle.
L’utilisation de Agile à grande échelle : Présentation sur l’Agile pour la grande Entreprise (basé le Scale Agile Framework, SAFe). Gestion Agile de portfolio, de programme et de produit. Retour d’expérience sur l’implantation d’Agile chez un client important en France.
Conférencier :
Etienne Laverdiere a depuis 15 ans d’abord dirigé des équipes de développement logiciel dans le monde financier et en télécommunication, autant en Europe qu’au Canada. Il s’est par la suite spécialisé à transformer les équipes de développement et les organisations vers l’agilité. Depuis 2012, il travaille au sein de sa compagnie Digital Tango afin d’aider les entreprises à mettre sur pied leur stratégie de transformation du mode de gestion traditionnel vers l’agile. Etienne est notamment certifié CSP, PMI-ACP et ICP-ACC (Coach Agile).
Le lean canvas démystifié - le Lean Canvas de Running Lean par l'exempleChristopher Parola
Le Lean Canvas est le petit dernier des canvas du Product Management.
Théorisé par Ash Maurya dans Running Lean, il se base sur le Business Model Canvas d'Alex Osterwalder.
Dans cette présentation, j'ai voulu démystifier cet outil essentiel, qui permet de poser ses premières hypothèses avant même de se lancer dans la réalisation d'un produit.
Je suis impatient d'avoir vos retours !
Project Agile Canvas é uma ferramenta visual e colaborativa que captura os principais elementos de projetos baseados em técnicas do PMBOK e práticas Ágeis (modelo híbrido)
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...PMI-Montréal
Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés.
Jean-François Guay
Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.
Cette présentation constitue le support pour un atelier donné au Colloque de Gestion des RH des CHU (hôpitaux universitaires) du Québec le 14 septembre 2012.
L'objectif de cet atelier était d'explorer les avantages et défis de l'agilité dans un tel milieu, c'est à dire hors développement logiciel, et de décrire les pratiques Agiles fondamentales.
Matinée PMI : L’Agilité pour gérer la complexité en TIPMI-Montréal
Les fondements et l’évolution de l’Agile : Dans cette présentation nous verrons l’évolution de l’approche Agile, de son origine à aujourd’hui ainsi les différents contextes d’utilisation de l’Agile dans les départements TI. Nous parlerons des bénéfices à utiliser cette approche ainsi que les éléments différenciateurs entre l’Agile et de la gestion de projet traditionnelle.
L’utilisation de Agile à grande échelle : Présentation sur l’Agile pour la grande Entreprise (basé le Scale Agile Framework, SAFe). Gestion Agile de portfolio, de programme et de produit. Retour d’expérience sur l’implantation d’Agile chez un client important en France.
Conférencier :
Etienne Laverdiere a depuis 15 ans d’abord dirigé des équipes de développement logiciel dans le monde financier et en télécommunication, autant en Europe qu’au Canada. Il s’est par la suite spécialisé à transformer les équipes de développement et les organisations vers l’agilité. Depuis 2012, il travaille au sein de sa compagnie Digital Tango afin d’aider les entreprises à mettre sur pied leur stratégie de transformation du mode de gestion traditionnel vers l’agile. Etienne est notamment certifié CSP, PMI-ACP et ICP-ACC (Coach Agile).
Le lean canvas démystifié - le Lean Canvas de Running Lean par l'exempleChristopher Parola
Le Lean Canvas est le petit dernier des canvas du Product Management.
Théorisé par Ash Maurya dans Running Lean, il se base sur le Business Model Canvas d'Alex Osterwalder.
Dans cette présentation, j'ai voulu démystifier cet outil essentiel, qui permet de poser ses premières hypothèses avant même de se lancer dans la réalisation d'un produit.
Je suis impatient d'avoir vos retours !
Project Agile Canvas é uma ferramenta visual e colaborativa que captura os principais elementos de projetos baseados em técnicas do PMBOK e práticas Ágeis (modelo híbrido)
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012MathiasBinyam
Ce projet de fin d’étude est une illustration de la démarche de mise en place d’un processus de gestion de projet au sein de DEKRA AUTOMOTIVE MAROC selon le référentiel ISO 21500 versions 2012.
Diagnostic de performance (SI, Finance, RH, Digital, Innovation)XL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet d’entreprise dont le premier jalon est le diagnostic de performance. Ce diagnostic complet (production, digital, finance, RH, innovation, …) est indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance.
Au programme :
- Rappel du contexte d’un diagnostic : besoin, finalité, transformation de l’entreprise
- Principes de base et étapes d’un diagnostic
- Les 3 axes d’étude du diagnostic et des outils associés
- Conditions de réussite
- La feuille de route et le pilotage de la performance
- Vous former à la pratique du diagnostic
An excellent management roadmap that illustrates the various and often competing stakeholders the CEO must satisfy in running a company small or large.
Management de Projet: piloter, animer, conduire des projetsPascal Méance
Maîtriser les enjeux et les bases (concept et pratique) du management de projet: poser les fondations, préparer et lancer, conduire et animer, clore. Points de référence sur la planification (PERT et Gantt) et l'analyse des coûts (valeur acquise) - Points d'attention sur les risques et la communication de projet.
Histoire d'une transformation : d'un plateau legacy vers un train SAFe - Agil...Agile En Seine
Présenté par Thomas Clavier, AZAE et Stéphane Hecquet, iMSA
L'informatique de la mutualité sociale agricole (MSA) est en pleine transformation digitale. iMSA fait fasse à de nombreux challenges :
- Répondre de plus en plus vite aux changements législatifs
- Répondre de plus en plus vite aux demandes des caisses.
- Recruter de nouveaux talents
Après la mise en place d'un premier train SAFe sur le volet digital, iMSA a commencé à généraliser l'agilité à l'échelle et a démarré plusieurs train dont un premier dans un cadre legacy. C'est cette histoire que nous voulons vous raconter
Quel retour d’expérience peut-on établir à l’issue de cette première année ? Quels sont les changements sur les évolutions d’organisation ? Comment s’est opérée la mise en place d’un cadre agile malgré la crise sanitaire ? Quelles adoptions ont été accomplies par les différentes entités ? Comment la transformation par les OKR contamine le reste de l'iMSA ?
Stéphane Hecquet, RTE de ce train pas comme les autres vient témoigner de cette transformation, des succès et des prochains challenges à relever, avec un des coachs qui accompagnent cette transformation, Thomas Clavier.
Thomas Clavier, Coach agile & software craftmanship, AZAE
Je suis coach agile chez Azaé, enseignant à l'université de Lille 1, mes sujets de prédilection sont l'agilité, devops, docker, le lean startup et l'artisanat logiciel. Depuis plus de 10 ans, j'essaye de transformer le travail en un jeu, faire progresser les développeurs et challenger les managers, poser des questions pour faire grandir les équipes.
Stéphane Hecquet, Manager Applications, iMSA
De formation universitaire scientifique (DEA), parcours assez standard passé par fonctions programmeur et Analyste sur différentes techno (Cobol, Java, Unix, Sql), Chef de projet, Responsable de Pôle, Directeur de projets, Manager d’Applications. A présent toujours en fonction de manager avec une mission de RTE confiée dans le cadre de la mise en place d’un 1er train SAFe dans notre Direction SI Métier, afin d’accompagner la transition vers l’agilité à l’échelle et de comprendre l’ensemble du cadre et des missions autour de ce type d’organisation. Appétence pour la compréhension fonctionnelle et opérationnelle, la polyvalence, l’aide à la résolution des difficultés, l’accompagnement des changements individuels et collectifs.
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012MathiasBinyam
Ce projet de fin d’étude est une illustration de la démarche de mise en place d’un processus de gestion de projet au sein de DEKRA AUTOMOTIVE MAROC selon le référentiel ISO 21500 versions 2012.
Diagnostic de performance (SI, Finance, RH, Digital, Innovation)XL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet d’entreprise dont le premier jalon est le diagnostic de performance. Ce diagnostic complet (production, digital, finance, RH, innovation, …) est indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance.
Au programme :
- Rappel du contexte d’un diagnostic : besoin, finalité, transformation de l’entreprise
- Principes de base et étapes d’un diagnostic
- Les 3 axes d’étude du diagnostic et des outils associés
- Conditions de réussite
- La feuille de route et le pilotage de la performance
- Vous former à la pratique du diagnostic
An excellent management roadmap that illustrates the various and often competing stakeholders the CEO must satisfy in running a company small or large.
Management de Projet: piloter, animer, conduire des projetsPascal Méance
Maîtriser les enjeux et les bases (concept et pratique) du management de projet: poser les fondations, préparer et lancer, conduire et animer, clore. Points de référence sur la planification (PERT et Gantt) et l'analyse des coûts (valeur acquise) - Points d'attention sur les risques et la communication de projet.
Histoire d'une transformation : d'un plateau legacy vers un train SAFe - Agil...Agile En Seine
Présenté par Thomas Clavier, AZAE et Stéphane Hecquet, iMSA
L'informatique de la mutualité sociale agricole (MSA) est en pleine transformation digitale. iMSA fait fasse à de nombreux challenges :
- Répondre de plus en plus vite aux changements législatifs
- Répondre de plus en plus vite aux demandes des caisses.
- Recruter de nouveaux talents
Après la mise en place d'un premier train SAFe sur le volet digital, iMSA a commencé à généraliser l'agilité à l'échelle et a démarré plusieurs train dont un premier dans un cadre legacy. C'est cette histoire que nous voulons vous raconter
Quel retour d’expérience peut-on établir à l’issue de cette première année ? Quels sont les changements sur les évolutions d’organisation ? Comment s’est opérée la mise en place d’un cadre agile malgré la crise sanitaire ? Quelles adoptions ont été accomplies par les différentes entités ? Comment la transformation par les OKR contamine le reste de l'iMSA ?
Stéphane Hecquet, RTE de ce train pas comme les autres vient témoigner de cette transformation, des succès et des prochains challenges à relever, avec un des coachs qui accompagnent cette transformation, Thomas Clavier.
Thomas Clavier, Coach agile & software craftmanship, AZAE
Je suis coach agile chez Azaé, enseignant à l'université de Lille 1, mes sujets de prédilection sont l'agilité, devops, docker, le lean startup et l'artisanat logiciel. Depuis plus de 10 ans, j'essaye de transformer le travail en un jeu, faire progresser les développeurs et challenger les managers, poser des questions pour faire grandir les équipes.
Stéphane Hecquet, Manager Applications, iMSA
De formation universitaire scientifique (DEA), parcours assez standard passé par fonctions programmeur et Analyste sur différentes techno (Cobol, Java, Unix, Sql), Chef de projet, Responsable de Pôle, Directeur de projets, Manager d’Applications. A présent toujours en fonction de manager avec une mission de RTE confiée dans le cadre de la mise en place d’un 1er train SAFe dans notre Direction SI Métier, afin d’accompagner la transition vers l’agilité à l’échelle et de comprendre l’ensemble du cadre et des missions autour de ce type d’organisation. Appétence pour la compréhension fonctionnelle et opérationnelle, la polyvalence, l’aide à la résolution des difficultés, l’accompagnement des changements individuels et collectifs.
Vaccination contre les infections HPV - Couverture vaccinale en Franc, impact...CripsIDF
Intervention du médecin Isabelle Parent du Châtelet, épidémiologiste à l'INVS lors de la 92ème rencontre du Crips Ile-de-France "HPV : où en sommes-nous?"
Le consommateur augmenté - le fil - juin 2011Kiss The Bride
support de vulgarisation sur le digital marketing (dans l'esprit "le digital pour les nuls") - juin 2011
Pour une présentation commentée, contactez : Bertrand Espitalier, planning stratégique - 01 72 71 64 36 - bespitalier@le-fil.fr
L'apprentissage, le parfait équilibre entre formation et métier, UnccasEmploiPublic
Vademecum de l'apprentissage à l'attention des collectivités territoriales. Par l'Union nationale des centres communaux d'action sociale (Unccas). Retours d'expérience et procédure. 2016
Cap sur les bénéfices ou la transformation agile d'entreprisePierre Bergé
Cette conférence adresse 2 préoccupations majeures pour toutes personnes ayant un rôle dans la transformation d’entreprise, soit : Premièrement, quelles sont les conditions de mise en œuvre des bénéfices et, la seconde, comment réaliser les bénéfices. Pour illustrer ces préoccupations j’utilise un modèle. Ce modèle a pris naissance en 1995 suite à mon mémoire de maîtrise, Affaires et technologies de l’information : Un consensus sur l’invisible. Ce modèle a atteint sa maturité vers 2002. Pourquoi Agile dans la transformation d’entreprise ? Parce que pour concrétiser les bénéfices, il faut tester sur le terrain, adapter la solution par rapport à ce que le terrain nous a appris, mettre à jour le backlog de produit, puis mettre en œuvre la solution par palier successif. Les objectifs de la conférence sont : 1. Que le bénéfice est la boussole pour orienter une transformation 2. Qu’il faut transformer graduellement l’entreprise 3. Qu’il faut développer l’intelligence de la situation pour de tenir le cap 4. Que la complicité entre la réalisation agile du projet et le projet de transformation est un incontournable 5. Que tout est dans le suivi pour évaluer et réaligner la transformation Cette conférence est le condensé d'un atelier d'une journée sur la gestion des bénéfices. Dans cette conférence, l'agilite a un rôle prépondérant. Cet atelier est issu de mon expérience de 4 ans comme responsable de la transformation d'une entreprise et de 3 conférences données aux étudiants du MBA à l'université Laval. Cette transformation a mérité 3 Octas en 2009. Bienvenue à tous !
Le management de l'innovation - DEFI Welcome EU du 3 décembre 2018C2RP
Érik Émotte, expert à l'Association pour le management de l'innovation, présente les clés de succès et les conditions de réussite lors d'une démarche d'innovation.
Le management de l'innovation - DEFI Euro-Hub du 29 novembre 2018C2RP
Érik Émotte, expert à l'Association pour le management de l'innovation, présente les clés de succès et les conditions de réussite lors d'une démarche d'innovation.
Les 7 règles d’or pour réussir, et surtout rentabiliser rapidement un projet crmSage france
Premier CRM ou renouvellement ?
1- « Premier projet CRM »
•Hiérarchiser les besoins
•Ne pas tenter transposer l’organisation actuelle
•Penser fondations et organisation en plus de « résultats »
•Ne pas trop penser technologie
•Ne pas négliger la résistance au changement
•Ne pas penser trop en « outil de contrôle » alors que c’est un outil d’aide à la vente
2- « Changement de solution de CRM »
•Identifier ce qu’il faut améliorer
•Etre précis dans ses demandes
•Faire aussi attention à la gestion du changement
Macroscope 5.0, le domaine ArchitectureMacroscope®
Présentation d'une démarche structurée d'architecture d'entreprise permettant de définir les capacités requises pour soutenir la stratégie de l'entreprise.
soft-shake.ch - Transition agile & Accompagnement au changementsoft-shake.ch
Romain Couturier
Des pressions externes grandissantes poussent les entreprises à changer leurs organisations pour s’adapter et développer la réactivité. Les SI, eux aussi sont impactés. L’agilité devient une alternative pertinente pour accélérer la mise en œuvre de produits et sécuriser les développements.
Premier challenge : définir l’organisation agile adaptée au contexte de votre entreprise.
Mais au-delà, la réelle complexité réside dans l’implication des hommes à tous les échelons. L’évolution des habitudes de travail doit être couplée à l’évolution des habitudes de conception des solutions informatiques. Je vous propose un premier cadre de réflexion sur la transition organisationnelle nécessaire au déploiement de l’agilité.
http://soft-shake.ch/2011/conference/sessions/agility/2011/08/31/transition-agile-et-accompagnement-au-changement.html
Le "Yoga collaboratif" : catalyseur de transformation pour les entreprisesMicrosoft Ideas
La richesse d’une entreprise réside dans la somme des énergies des individus qui la composent. Pour améliorer l’efficacité collective de l’ensemble, il est indispensable de savoir exploiter la capacité d’innovation des technologies pour mettre en place de nouveaux modes de travail et imaginer de nouvelles expériences clients. Mais comment faire ? Quelles sont les étapes ? Et surtout comment entretenir une dynamique de transformation ? Découvrez la méthodologie des consultants Microsoft pour y faire face.
Similaire à Rôle et responsabilités du Product Owner (20)
2. Ordre du jour
Objectifs de la rencontre :
Réaliser le leadership du PO
Comment acquérir ce leadership
Comment assumer son rôle et ses responsabilités
1. Définition formelle du PO
2. Profil du PO : Mon expérience
3. Le contexte
4. Habiletés du PO
5. Comment faire pour devenir le PO instinctif et réactif
6. Pilote organisationnel : Terrain pour tester des hypothèses
7. Motivations à devenir PO 2
3. Définition du PO selon le Guide SCRUM
Le PO est :
•Responsable de maximiser la valeur d’un produit et le travail de l’Équipe de
Développement.
•La seule personne responsable de diriger le Backlog, tout désir de changement
dans les priorités du Backlog doivent passer par lui.
•Le seul agent autorisé à énoncer les exigences de travail de L’équipe de
Développement.
•Une personne, pas un comité
De plus :
•Pour que le PO réussisse, toute l’organisation doit respecter ses décisions
•Les décisions du PO sont visibles dans le contenu et la commande du produit
•Les décisions du PO sont aussi visibles dans les hypothèses émises
•Mais surtout, le PO assume la transformation
3
4. Client Client
Processus INITIAL
?
Besoin
Contrat
Représentant Commis souscrip Souscription Commis souscrip. Support Souscription
Analyser les Saisir la Traiter la
Début Coter Préparer dossier Classer dossier Fin
risques proposition production
Efficacité opérationnelle Environnement collaboratif
Délais Technologies (ECM)
Réingénierie : Croissance +
Perspective client Souscription automatisée
Client
Processus CIBLE Besoin Contrat
Souscripteur
Début Représentant FIN
Coter
4
5. Contexte : Besoin
Client
Contrat
Souscripteur
Début Représentant FIN
Coter
Il faut réaliser qu’un projet :
est la réalisation d’un instrument de changement
…Ce qui implique
Solution d’affaires à développer
Solution d’affaires à déployer
Solutions d’affaires à intégrer dans les opérations
5
6. Contexte : Besoin
Client
Contrat
Souscripteur
Début Représentant FIN
Coter
• Processus
• Pratiques
• Profil du personnel
• Instrument de changement
La mesure du succès : Le bénéfice
6
7. Le PO compose continuellement avec deux réalités
La réalité fonctionnelle de la solution à développer
La réalité opérationnelle de la solution à intégrer dans les
opérations, la réalité des bénéfices
Avec les contraintes d’univers très SOFT où
les besoins se verbalisent chemin faisant
La mise en œuvre des bénéfices se définit aussi chemin
faisant
7
8. Les habiletés du PO
Le PO doit être habile dans:
•Sa capacité à anticiper les questions à répondre
•La recherche d’alternatives
•Sa capacité à communiquer les résultats
Le PO doit aussi être en mesure:
Ouverture et
créativité •D’avoir de la perspective
•De solutionner des problèmes
Leadership •De comprendre le mode production et les pratiques sur le
terrain
•D’être disponible et présent au sein de l’équipe
•D’être réactif pour donner ou savoir obtenir rapidement
une réponse
•D’admettre qu’il ne peut pas avoir réponse à tout 8
9. Comment faire pour devenir le PO
instinctif, réactif … et créatif ?
Il faut maîtriser le contexte
Acquérir l’intelligence de
la situation
Donc ça s’acquiert …
…Mais comment ?
9
10. Comment le PO acquiert la maîtrise du contexte
Performance
Consiste à : Impacts métiers de haut niveau
organisation
1. Qu’est-ce qui est nouveau ?
2. Qu’est-ce qui change ? Stratégie de
Avec : 3. Qu’est-ce qui reste pareil ? transformation
et plan de
4. Qu’est-ce qui disparaît ? mobilisation
Maîtrise d’ouvrage
Faire
Infrastructure
d'accueil de
le bilan Définir
l'innovation de le futur
l’actuel
Besoins
10
11. Le poids des décisions assumé par le PO
Définir une cible (radicalement) différente de la
situation actuelle entraîne le défi suivant pour le PO:
La cohérence de la cible dans tous les petits détails de
la solution à réaliser
Quelques fois c’est impossible
Dans ce cas, il ne faut pas tomber dans le piège de
la …
…Procrastination analytique
Point de suivi, en suspend, de risque … Un objet de
dissension
Parce que plus souvent qu’autrement, les données
manquantes à la décision
ne viendront pas en analysant plus profondément
mais par la confrontation à la réalité du terrain….
11
12. Émettre des hypothèses pour le PO veut dire :
Prendre des décisions basées sur le GBS
Documenter le pourquoi (fondement)
Documenter aussi les alternatives
Surtout documenter l’impact de ces hypothèses dans l’utilisation, sur les objectifs à atteindre et sur
les bénéfices
Afficher les hypothèses (visibilité)
Il vient un temps où il y a trop d’hypothèses; il faut les tester
Tester veut dire pour le PO:
Monter un mandat d’investigation basé sur les impacts que l’on veut observer sur la
Solution développée à date
Les hypothèses émises
Les alternatives …
Faire un Sprint d’implantation dans le cadre d’un pilote organisationnel 12
13. Pour que le PO trouve le chemin des bénéfices
PO = Prime
Sprints de développement
Pilote Organisationnel
Σ
avec Sprint d'implantation
Sprint
Backlog
Objectifs :
Approfondir l'impact
= Livraison
N
Identifier ce qui manque pour la matérialisation des bénéfices
Recalibrer les bénéfices MAJ
Product Backlog
PO = Support PO = Informé
…Par palier
Pré-déploiement Déploiement
Objectif: Objectifs :
Livraison
Définir du mode dediffusion Contrer les objections (90%)
N
pour matérialiser les Suivre
bénéfices Matérialiser les bénéfices
Définir les standards prochains paliers
Palier N
13
14. Les paliers une stratégie intégration :
Le PO est à la fois de terrain et opportuniste
SOMMET
3ième PALIER
2ième PALIER
1er PALIER
PALIER DE BASE
14
15. Le PO compose continuellement avec deux réalités
La réalité fonctionnelle de la solution à développer
La réalité opérationnelle de la solution à intégrer dans les
opérations, la réalité des bénéfices
Avec les contraintes d’univers très SOFT où
les besoins se verbalisent chemin faisant
La mise en œuvre des bénéfices se définit aussi chemin
faisant
15
16. Motivations à devenir PO
Être PO c’est:
• Prendre part active dans la réalisation de changements par
l’intermédiaire d’instruments de changement
•Laisser sa marque dans l’entreprise et exploiter sa créativité
•Suivre des projets d’envergure tout au long de leur réalisation
•Faire des rencontres et des découvertes dans tous les secteurs de
l’entreprise
•Acquérir des compétences dans la mobilisation d’équipe et dans
la transformation agile d’entreprise
•Diriger des transformations de façon dynamique et concrète au
travers de mises à l’épreuve et d’implantations
•Mais c’est surtout assumer la transformation
16