Érik Émotte, expert à l'Association pour le management de l'innovation, présente les clés de succès et les conditions de réussite lors d'une démarche d'innovation.

1. DEFI Welcome EU #INNOVHDF
Lundi 3 Décembre 2018
DEFI WELCOME EU
Tertiaire et Universitaire
spécialisés

2. DEFI Welcome EU
Le Management de l’Innovation
Des idées au succès
• Erik EMOTTE
Expert
Association pour le Management de l’Innovation

3. Informations comportementales
Extraction d'informations
Smartcontrat
Analyse d'image
Crypto-monnaie
Supply Chain
Optimisation des stocks
Pilotage des flux
DEFI WELCOME EU
Données personnelles
Prédictif
Cybersécurité
Temps réel
Disruption
MéthodeAgile
BigData
Machinelearning
Blockchain
Intelligenceartificielle
Algorithme
Cloud
Compétences évolutives
Formation continue
Recrutement
Collaboratif
Inclusion sociale

4. Réussir un projet innovant
L’exemple d’un prestataire de services
qui veut devenir éditeur d’applications

5. Passer d'un modèle de prestataire de services
à éditeur d’applications participatives.
La démarche innovante

6. Premier problème
Quelle solution concevoir ?

7. Second problème
Avons-nous les compétences
pour devenir éditeur d'applications ?

8. Troisième problème
Quelles sont les sources de revenus
attendues de la solution ?

9. UNE PROBLÉMATIQUE CRUCIALE
(Source CNRS Le Journal)
7 à 9 innovations sur 10 échouent aujourd’hui

10. LES 20 PRINCIPALES CAUSES D’ÉCHEC
Source CB Insight

11. • Le manque de valeur : no market need (pas de besoin marché), ignore customers (clients ignorés), user unfriendly
product (produit difficile à utiliser), product mistimed (produit inadapté), get outcompeted (projet dépassé par la concurrence).
• Le manque de perspective : lose focus (finalité du projet perdue), pivot gone bad (pivot qui s’est mal passé),
lack passion (manque de passion), disharmony among team/investors (divergence entre équipe et investisseurs).
• Des engagements non tenus : ran out of cash (financement insuffisant), not the right team (équipe inadaptée),
burn out (épuisement).
• Des commandes insuffisantes : poor marketing (marketing insuffisant), didn’t use network (réseau inutilisé),
failed geographical expansion (expansion géographique manquante).
• Des marges insuffisantes : product without a business model (produit sans modèle économique), pricing/cost
issues (inadéquation entre prix et coûts), legal challenges (défis légaux), no financing/investor interest (pas d’intérêt des
financeurs ou des investisseurs).
LES 5 RAISONS MAJEURES D’ÉCHOUER

12. LES 5 FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

13. LES 20 CONDITIONS DE RÉUSSITE
Facteurs clés de
succès
Au départ À présent À court terme À moyen terme
Pour apporter de la
VALEUR
Avoir une problématique cruciale
pour des bénéficiaires finaux
Apporter une plus-value aux
solutions existantes
Avoir une solution adaptée
et disponible
Développer des avantages
exclusifs
Pour donner des
PERSPECTIVES
Avoir des convictions claires sur
le projet à mener
Assumer le leadership du
projet
Piloter sur la base
d’indicateurs clés
Adopter une organisation
adaptée
Pour tenir ses
ENGAGEMENTS
Réunir les compétences requises
pour le projet
Associer les parties
prenantes indispensables
Avoir les financements
suffisants
Atteindre les résultats
souhaités
Pour gagner des
COMMANDES
Avoir des bénéficiaires qui ont
validé la solution envisagée
Faire une promesse
convaincante
Trouver des clients prêts à
passer commande
Développer des canaux
performants
Pour dégager des
MARGES
Avoir à terme des gains
supérieurs aux coûts
Tenir compte des contraintes
légales
Maîtriser les coûts du projet
et de l’activité
Atteindre une taille critique

14. LES 5 PHASES ET JALONS

15. LE CANEVAS DES AVANCÉES DÉCISIVES
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS IDÉATION FAISABILITÉ DÉVELOPPEMENT LANCEMENT
Problématique Plus-value Solution Avantages exclusifs
Nous avons identifié une
problématique cruciale pour des
bénéficiaires finaux.
Nous savons quelle plus-value
apporter aux solutions existantes.
Nous avons une solution adaptée
et disponible pour les
bénéficiaires.
Nous pouvons développer des
avantages exclusifs dans la durée.
Convictions Leadership Indicateurs clés Organisation
Nos convictions nous permettent
d'avoir une vision claire du projet à
mener.
Il y a quelqu’un capable d'assumer
le leadership du projet, puis de
l'activité.
Les indicateurs clés permettent de
piloter le projet, puis l’activité.
L’organisation adoptée permet de
développer l'activité.
Compétences Parties prenantes Financement Résultats
Les compétences requises pour le
projet sont réunies.
Les parties prenantes
indispensables au projet sont
associées.
Les financements sont suffisants
pour réaliser le projet.
Nous sommes capables d’atteindre les
résultats attendus du projet et de
l’activité.
Bénéficiaires Promesse Clients Canaux
Nous avons des bénéficiaires qui ont
validé la solution envisagée.
La promesse est inspirante et peut
être tenue.
Nous avons des clients prêts à
passer commande.
Nos canaux permettent de toucher un
nombre significatif de bénéficiaires.
Gains Contraintes légales Coûts Taille critique
Nos gains seront à terme supérieurs
aux coûts.
Nous avons tenu compte des
contraintes légales.
Les coûts du projet et de l’activité
sont maîtrisés.
Nous savons quand nous atteindrons
une taille critique pour rentabiliser le
projet.
Pour apporter de la VALEUR
Pour donner des PERSPECTIVES
Pour tenir ses ENGAGEMENTS
Pour gagner des COMMANDES
Pour dégager des MARGES
Réalisé En cours À faire

16. LA FEUILLE DE ROUTE
Critères Résultats attendus Avancées Explications Actions
Temps
min (JH)
Temps
max (JH)
Temps
moy (JH)
Problématique
Nous avons identifié une problématique
cruciale pour des bénéficiaires finaux.
2-En cours
Difficulté à savoir pourquoi une fonctionnalité est à réaliser plutôt qu'une
autre. Pas de prise en compte des problématiques des utilisateurs finaux.
Demander au utilisateurs internes, commerciaux et commanditaires
leur avis sur les fonctionnalités à développer en priorité
3 5 4
Problématique
Nous avons identifié une problématique
cruciale pour des bénéficiaires finaux.
2-En cours
Difficulté à savoir pourquoi une fonctionnalité est à réaliser plutôt qu'une
autre. Pas de prise en compte des problématiques des utilisateurs finaux.
Mettre une valeur et une complexité aux développements à réaliser
pour les hiérarchiser et les prioriser en partant des attentes des
utilisateurs et du retour du développeur.
1 1 1
Plus-value
Nous savons quelle plus-value apporter aux
solutions existantes.
2-En cours
Le logiciel actuel a des points forts sur les solutions concurrentes, mais
aussi des points faibles. Il faudrait pouvoir comparer les solutions entre
elles et se démarquer.
A voir avec le marketing et les commerciaux, s'il est possible d'avoir
des infos sur les solutions concurrentes pour savoir quelles
fonctionnalités différenciantes développer en priorité.
2 6 4
Solution
Nous avons une solution adaptée et
disponible pour les bénéficiaires.
2-En cours
La solution intègre de nouvelles fonctionnalités sans savoir lesquelles
sont à réaliser en priorité. Il faudrait d'abord se concentrer sur celles qui
sont définies en priorité.
Développer les fonctionnalités à réaliser en priorité. 8 20 14
Avantages
exclusifs
Nous savons comment développer des
avantages exclusifs dans la durée.
1-À faire
Il n'y a pas eu de réflexion pour l'instant sur les avantages exclusifs que
pourrait avoir le logiciel. Pour autant, il y a bien des spécificités que seule
l'entreprise propose.
Identifier les fonctionnalités qui sont liées aux points forts des
machines de l'entreprise et en développer de nouvelles.
2 5 3,5
Avantages
exclusifs
Nous savons comment développer des
avantages exclusifs dans la durée.
1-À faire
Il n'y a pas eu de réflexion pour l'instant sur les avantages exclusifs que
pourrait avoir le logiciel. Pour autant, il y a bien des spécificités que seule
l'entreprise propose.
Réfléchir à des fonctionnalités qui auraient une forte valeur ajoutée et
qui seraient difficilement copiables par les concurrents.
2 5 3,5
Convictions
Nos convictions nous permettent d'avoir une
vision claire du projet à mener.
2-En cours
Les convictions qui expliquent pourquoi le projet est à réaliser ne sont pas
claires et demandent à être précisées avec les commanditaires.
Clarifier avec le dirigeant de l'entreprise et les commanditaires les
raisons pour lesquelles le projet est mené.
0,5 1 0,75
Convictions
Nos convictions nous permettent d'avoir une
vision claire du projet à mener.
2-En cours
Les convictions qui expliquent pourquoi le projet est à réaliser ne sont pas
claires et demandent à être précisées avec les commanditaires.
A discuter avec les commanditaires du projet, ce que doit être l'IHM
du logiciel à moyen, long terme.
0,5 1,5 1
Leadership
Il y a quelqu’un capable d'assumer le
leadership du projet, puis de l'activité.
3-Réalisé
Le Manager de projet innovant et les commanditaires sont connus et
reconnus. Le leadership du projet est assumé.
Pas d'action spécifique
… … … … … … … …
Coûts
Les coûts du projet et de l’activité sont
maîtrisés.
1-À faire
Si les coûts du projet sont évalués, il n'y a pas d'anticipation de ces coûts
à court et moyen terme.
Evaluer dans un budget les développements déjà réalisés et restant
à réaliser, en tenant compte du temps passé en gestion de projet.
Actualiser régulièrement ce budget.
3 4 3,5
Taille critique
Nous savons quand nous atteindrons une
taille critique pour rentabiliser le projet.
1-À faire
Comme il n'y a pas de visibilité sur les gains potentiels du projet, il n'est
pas possible de dire s'il va être rentable. Pour commencer, il faut évaluer
les gains escomptés du projet
Estimer à quelle échéance le projet peut devenir rentable, compte
tenu des gains envisagés et des coûts du projet.
2 4 3
Temps min. estimé : 42 JH - Temps max estimé : 105, 5 JH - Temps moyen estimé : 75, 5 JH

17. LE PLAN D’ACTION
Critères Actions Priorité Avancée Ordre
Temps
Moy (JH)
S26 S27 S28 S29 S30 S31 S32 S33
Problématique
Demander au utilisateurs internes, commerciaux et commanditaires
leur avis sur les fonctionnalités à développer en priorité.
1-Urgent 1-À faire 1 4
Problématique
Mettre une valeur et une complexité aux développements à réaliser
pour les hiérarchiser et les prioriser en partant des attentes des
utilisateurs et du retour du développeur.
1-Urgent 1-À faire 2 1
Convictions
Clarifier avec le dirigeant de l'entreprise et les commanditaires les
raisons pour lesquelles le projet est mené.
1-Urgent 1-À faire 3 0,75
Clients
Rencontrer des clients avec des commerciaux pour savoir ce qu'ils
sont prêts à payer pour l'amélioration de l'IHM.
1-Urgent 1-À faire 4 3
Convictions
A discuter avec les commanditaires du projet, ce que doit être l'IHM
du logiciel à moyen, long terme.
2-Important 1-À faire 5 1
Plus-value
A voir avec le marketing et les commerciaux, s'il est possible d'avoir
des infos sur les solutions concurrentes pour savoir quelles
fonctionnalités différenciantes développer en priorité.
2-Important 2-En cours 6 4
Solution Développer les fonctionnalités à réaliser en priorité. 2-Important 1-À faire 7 14
Promesse
Faire le point avec les commerciaux, le marketing et les
commanditaires sur la promesse à faire et la rendre inspirante.
2-Important 1-À faire 8 2
… … … … .. …
Taille critique
Estimer à quelle échéance le projet peut devenir rentable, compte
tenu des gains envisagés et des coûts du projet.
2-Important 1-À faire 18 3
Organisation
Recruter éventuellement à terme un développeur supplémentaire
pour renforcer l'équipe de développement.
3-Non
prioritaire
4-En
attente
19 5
Avantages
exclusifs
Réfléchir à des fonctionnalités qui auraient une forte valeur ajoutée
et qui seraient difficilement copiables par les concurrents.
3-Non
prioritaire
4-En
attente
20 3,5

18. Erik EMOTTE
Animateur/Formateur AMI
06 38 11 85 81
eemotte@organiserlinnovation.com
http://comment.organiserlinnovation.com
www.organiserlinnovation.com