Le document présente 'Macroscope', une méthodologie intégrée conçue pour maximiser la valeur des initiatives de changement au sein des entreprises, en s'appuyant sur les technologies de l'information. Il aborde les principes de l'architecture d'entreprise, en définissant les capacités nécessaires pour soutenir une stratégie d'affaires efficace et en illustrant les rôles et processus associés. En outre, Macroscope vise à aider à la gestion proactive des changements et à l'atteinte de résultats mesurables.

1. Macroscope
Le domaine Architecture
2012-09-12

2. Avis
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Macroscope, ProcessUnifier et Chaîne de résultats sont des marques
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2 ©2012 Fujitsu Canada

3. Survol de Macroscope
3 ©2012 Fujitsu Canada

4. Un problème fréquent
Programmes Bénéfices
Projets Résultats
Initiatives Impacts
« Pouvez-vous être un peu plus
explicite ici, à l’étape deux ? »
Macroscope – un survol 4 ©2012, Fujitsu Canada

5. Que manque-t-il ?
Quels sont …
• les résultats intermédiaires ?
• les initiatives nécessaires et
suffisantes ?
Programmes Bénéfices
Projets • les hypothèses? Résultats
Initiatives Impacts
Comment…
?
• se réaliseront les bénéfices ? ?
• se feront les changements ?
Qui sera… ?
• Imputable des résultats ?
?
?
• Touché par le changement ?
Macroscope – un survol 5 ©2012, Fujitsu Canada

6. Que peut-on faire ?
Vous aider à…
• définir, comprendre, intégrer et choisir le « parcours de valeur » approprié
• concevoir, gérer et mettre en œuvre le changement nécessaire
• matérialiser et pérenniser les bénéfices
Programmes Bénéfices
Projets Résultats
Affaires
Initiatives Impacts
Technologie
Organisation
Processus
Personnes 


Macroscope – un survol 6 ©2012, Fujitsu Canada

7. Les questions fondamentales
Macroscope – un survol 7 ©2012, Fujitsu Canada

8. Bienvenue à Macroscope !
 Une méthodologie
intégrée…
 pour vous aider à
maximiser la valeur
de vos initiatives de
changement…
 et de mise en œuvre
de nouvelles
capacités d’affaires…
 s’appuyant sur les
technologies de
l’information.
Macroscope – un survol 8 ©2012, Fujitsu Canada

9. Cadre commun de meilleures pratiques
Référentiel intégré soutenant le cycle de transformation organisationnelle
Direction
ision énéfices
Changer la Maximiser la valeur
réalité Gouverne potentielle du portefeuille
stratégique • Gestion de portefeuille
d’initiatives orientée sur la
Impacts du changement compris valeur d’affaires
• Sélection et gouvernance
Solution d’affaires pérenne
rchitecture
Projets choisis Matérialiser la valeur
(affaires et TI) potentielle d’une
Changer
Guide initiative d’amélioration
l’architecture
d’entreprise
rojet • Gestion proactive de la
réalisation du
changement et des
résultats attendus
Solution opérationnelle • Réalisation effective des
olution bénéfices
Résultats observés
Macroscope – un survol 9 ©2012, Fujitsu Canada

10. Une méthode de classe mondiale
Clients licenciés
(liste partielle)
Plus de 25 ministères et
organismes, incluant le réseau
de la santé
 Best Quality Process Award,
Juin 2007 Gartner Project and Portfolio Management Summit
 PMI Registered Education Provider
 Contributeur reconnu à
IT Governance Framework (IT Governance Institute – ISACA)
 Méthode d’architecture TI reconnue par The Open Group
Macroscope – un survol 10 ©2012, Fujitsu Canada

11. L’architecture d’entreprise
rchitecture
11 ©2012, Fujitsu Canada

12. Le domaine Architecture
 Une démarche structurée d'architecture d'entreprise
 Définir les capacités requises pour soutenir la stratégie de l'entreprise
 S’appliquant à:
 Architecture d'entreprise
• Conception de l'entreprise étendue, ainsi que ses processus, ses ressources
d'affaires et technologiques
 Réingénierie des processus d'affaires
• Réingénierie de processus pour améliorer la performance des affaires
• Conception de processus pour atteindre de nouveaux objectifs
• Évolution des processus pour atteindre une performance améliorée
 Évolution de l'infrastructure technologique
• Développement d'une architecture TI ainsi que son évolution vers un
ensemble cohérent de principes architecturaux, de standards technologiques
et d'architectures techniques
Macroscope – architecture d’entreprise 12 ©2012 Fujitsu Canada

13. Principes
 Voir l'organisation comme un système
 Équilibrer la souplesse et la performance
 Comprendre les effets des changements sur l'organisation
 Promouvoir la réutilisation
 Gérer l'architecture comme un processus continu
Macroscope – architecture d’entreprise 13 ©2012 Fujitsu Canada

14. Architecture d’entreprise
 Comprendre l’ensemble des différents éléments (contexte
d’affaires, ressources d’affaires et technologiques, processus,
etc.) qui composent l'entreprise et la façon dont ces éléments
interagissent
 S’applique à toute l'entreprise, un secteur d'activité ou un
programme
 Outil de gestion pour appuyer les décisions concernant
l'ensemble optimal des capacités pour soutenir la stratégie de
l'entreprise
 Parfois appelée architecture stratégique ou architecture
organisationnelle
Macroscope – architecture d’entreprise 14 ©2012 Fujitsu Canada

15. Architecture d’entreprise
 Comporte un volet affaires et technologique
 L’architecture d’entreprise permet d’améliorer vos processus d’affaires
en tenant compte de la technologique
 L’architecture d’entreprise n’est pas une solution technique qui
pourrait améliorer vos affaires
rchitecture
Architecture d’entreprise
Contexte organisationnel
Stratégie, objectifs, exigences
Architecture Architecture
d’affaires TI
Principes et standards
Macroscope – architecture d’entreprise 15 ©2012 Fujitsu Canada

16. Capacité d’affaires
 Réfère à la capacité d’une organisation à réaliser des résultats
d'affaires spécifiques et à livrer des produits et services
spécifiques
 Comprend les ressources de l’organisation (humaines,
financières, physiques, technologiques, etc.), ainsi que les
processus d'entreprise qui utilisent ces ressources pour livrer
les produits et les services de l’organisation
 Est généralement définie par des exigences d'affaires et est
implantée dans l’organisation par des projets de mise en
œuvre de solutions
Capacité d’affaires
Processus d’entreprise Ressources
Macroscope – architecture d’entreprise 16 ©2012 Fujitsu Canada

17. Architecture d’entreprise
Cycle d’architecture d’entreprise
Contexte Besoins Exigences Architecture Capacités de Solutions Livraison de
Jalons
d’affaires d’affaires clés d’affaires d’affaires l’architecture d’affaires solution
COMPRIS IDENTIFIÉS DÉTERMINÉES PROPOSÉE DÉFINIES CONFIGURÉES APPROUVÉE
Besoins d’affaires
Architecture d’affaires
Groupes de livrables
Architecture TI
Ressources et services d’affaires
Ressources et services TI
Solutions d’affaires
Phases
Description du contexte Définition d’affaires Configuration des capacités Livraison des capacités
Gestion de projet
Livraison 1
Livraison n
Macroscope – architecture d’entreprise 17 ©2012 Fujitsu Canada

18. Concepts architecturaux
Stratégie d’affaires
oriente, dirige
Architecture de l’entreprise (Capacités d’affaires)
Modèle d’affaires
Principes et règles d’affaires
Dynamique d’entreprise Ressources d’affaires
•Direction (gouvernance, stratégie) •Produits, services, clientèles
•Services de mission •Ressources humaines, physique, d’information
•Services de soutien •« Autres » ressources (ex: financière)
Modèle TI supportés par
Principes et règles technologiques
Dynamique de la technologie Ressources technologiques
Utilisation des services applicatifs Définition des ressources (application, infrastructure, etc.)
Ressources et services configurés avec
Services applicatifs Application logicielle
Identification des services requis Applications et composantes requises pour livrer les services
• Services de gestion d’information
• Service de logiques d’affaires Infrastructure technologique
• etc. Ressources technologiques requises pour livrer les services
applicatifs
Services opérationnels
Identification des services d’infrastructure (ex: ITIL) « Autres » ressources
Ressources non-TI (ex: humaine, physique, financière, etc.)
implémentés par
Projets de mise en œuvre d’une solution
Macroscope – architecture d’entreprise 18 ©2012 Fujitsu Canada

19. Les rôles
 L’équipe d’architecture
 Comprend plusieurs rôles œuvrant ensemble (formellement ou non)
dans un mandat d'architecture d'entreprise ou des TI
 Le recours aux spécialisations de certains rôles dépend des
circonstances du travail à réaliser
Macroscope – architecture d’entreprise 19 ©2012 Fujitsu Canada

20. Les livrables
Décrit la raison d'être de l'entreprise et les exigences opérationnelles des
capacités visées (processus et ressources), et les critères d'évaluation des
orientations d'architecture.
Identifie, définit, classifie et met en relation les capacités (processus et
ressources) nécessaires à l'entreprise étendue en réponse aux nouveaux
besoins d'affaires, sans référence à des solutions spécifiques.
Décrit en détails les ressources et services d'affaires présentées dans
l'architecture d'affaires.
Présente les configurations spécifiques
des capacités proposées (processus et
ressources) comme base d'acquisition et
d'implantation de solutions d'affaires.
L'information relative à l'alignement
stratégique, au risque et au retour sur
l'investissement accompagne chacune
des configurations.
Macroscope – architecture d’entreprise 20 ©2012 Fujitsu Canada

21. Processus explicites et détaillés
Macroscope – architecture d’entreprise 21 ©2012, Fujitsu Canada

22. Vue par discipline
Macroscope – une architecture d’entreprise 22 ©2012, Fujitsu Canada

23. Macroscope
Ouverture et accessibilité
23 ©2012, Fujitsu Canada

24. Ouverture et accessibilité
Licences Macroscope
Espace privé
Version locale
Espace public  Licencié: installe, adapte, utilise,
Site - groupe d’utilisateurs intègre
 Anonyme: apprend
Espace de la communauté Macroscope
 Enregistré: participe
Macroscope en ligne
 Licencié: collabore
Espace de la communauté Macroscope  Licencié: utilise et partage
Espace privé
Espace public
Version de démonstration Version client hébergée
 Licencié: adapte, utilise, intègre
 Enregistré: explore  Fujitsu: héberge et soutien
Macroscope – ouvert et accessible 24 ©2012, Fujitsu Canada

25. Le pouvoir des utilisateurs
Macroscope – ouvert et accessible 25 ©2012, Fujitsu Canada

26. Maîtriser l’écart entre les initiatives de
changement et les résultats attendus
26

27. 27