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2013-09-29
1
On déménage! Le changement comme
mode de gestion
Marie-Claire Richer, Monique Aubry, Mélanie Lavoie-Tremblay,
Guylaine Cyr
Le 26 sept 2013 Symposium du PMI Montréal
Agenda
Introduction
Contexte des investissements dans le système de
santé au Québec
Projets de recherche
Bureau de soutien à la Transition CUSM
Exemples de projet
Conclusion
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 2
2013-09-29
2
INTRODUCTION
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 3
Contexte des investissements dans le
système de santé au Québec
Des investissements majeurs dans 4 des 5
hôpitaux universitaires au Québec (6.5 milliards)
Projets de redéploiement des services
Le Bureau de projet joue un rôle important dans
chacun de ces projets
Pénurie/Optimisation/Enjeux Opérationnels
importants
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 4
2013-09-29
3
La culture dans les hôpitaux
universitaires
Hiérarchies fortement professionnalisées
• Silos vraiment forts
• La gestion de projet est nouvelle en tant que
compétences clés
Culture scientifique: pratiques basées sur des
données probantes
Comment réaliser un projet de transformation
majeure dans ce contexte
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 5
Tension entre temporaire et durable
Le Bureau de projet est une organisation définie
comme temporaire – important de le dire
• Le mandat se termine à une date fixe, peu de temps
après le déménagement
On veut que les compétences soient durables
• Expériences, connaissances, acquis, richesses
• On ne fait pas que déménager des boîtes, on déménage
l’histoire, l’art, le savoir, et…. les patients-familles.
• Opportunités et obligations
Prêt pas prêt, on déménage !
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 6
2013-09-29
4
PROJETS DE RECHERCHE
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 7
Petit historique
PROJET #1
2009-2011: Fonds de recherche Fondation canadienne de la
recherche sur les services de santé
• Comment le programme d’appui du BST (CUSM)
contribue à des changements optimaux de pratiques
visant de meilleurs résultats pour les patients,
intervenants, organisation (performance).
PROJET #2
2012-2015: Subvention de recherche des Instituts de
recherche en santé du Canada (4 CHU)
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 8
2013-09-29
5
Lavoie-Tremblay et al. 2012
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay
Projet de
recherche #1
9
Projet de recherche 1 (Aubry et al. 2011,2013)
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 10
2013-09-29
6
Contribution
Pluralisme dans l’évaluation de la
contribution d’un bureau de projet à la
performance d’une organisation
Valeurs concurrentes au sein de
l’organisation
La performance comme un processus,
comme un dialogue
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 11
Projet de recherche 2
Cadre conceptuel
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay
Performance
organisationnelle
Quinn & Rohrbaugh (1983)
Aubry et al., 2012)
Mobilisation des
capacités
organisationnelles
Rondeau (2008)
La gestion
organisationnelle
de projet (Bureau
de projet)
Aubry (2007)
Aubry et al. (2011)
Hobbs et Aubry (2010)
Contexte: système d’innovation sociale
Hughes (1987)
12
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7
Identification des CHU participants à la
recherche
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay
CHU Nb employés Budget1 Date de fin
visée
Date début
construction
McGill 14000 2,3 milliards$ 2015 Juillet 2010
Montréal 20000 2,5 milliards $ 2020 Mars 2010
Ste-Justine 5700 995 millions $ 2017 Mai 2012
Québec 14000 715 millions $ 2022 À compléter
13
Le Bureau de projet du CUSM:
BUREAU DE SOUTIEN À LA
TRANSITION (BST)
e
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 14
2013-09-29
8
Le contexte
Mandat et valeurs
Mandat du BdP:
Accompagner le personnel de l’ensemble du CUSM à
réussir la transition des activités et des pratiques cliniques
vers le nouveau cadre physique du CUSM en 2015
Valeurs
La qualité des soins aux patients et leur sécurité au centre
des décisions et des actions.
Mettre à profit les forces des gens et des équipes pour
contribuer à développer des services et pratiques cliniques
efficaces, efficientes et durables.
Promouvoir l’innovation et prise de décision fondée sur les
données probantes.
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 16
2013-09-29
9
1726 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay
Intégrer le “côté humain” et le potentiel pour la
“transformation” et l’innovation (Rondeau 2008; Van de Ven 2007)
Prêter attention aux personnes dans un contexte, contenu et
processus de changement (Pettigrew, 1987; Pettigrew & Whip,
1991;1993)
• Cela exige des leaders qu’ils puissent envisager le futur,
articuler des buts et mobiliser l’organisation
Adopter des méthodologies d’amélioration de la performance
qui aident à atteindre les objectifs préétablis (Donabedian, 1980;
Schilling et al, 2010)
Approche managériale qui tient compte de la planification et
du contrôle de plusieurs aspects en simultané (Van de Ven & Sun,
2011)
La gestion du changement dans
le contexte de la Transition
Modèle d’intervention du bureau de
soutien à la transition
Un modèle d’intervention :
• basé sur les meilleures pratiques et la revue de la
littérature;
Rôle d’intégration:
 la gestion de projet;
 les techniques d’analyse des processus;
 l’expertise en pratiques et contenus (prise de
décision fondée sur les données probantes);
 la gestion du changement;
 l’évaluation.
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 18
2013-09-29
10
Selon trois axes :
• l’harmonisation des pratiques cliniques
• la consolidation des équipes
• l’optimisation des processus
Prend en considération:
• Le contexte
• Le leadership (médical/clinique et de gestion)
• Le patient et sa famille
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay
Modèle d’intervention selon les
besoins
19
EXEMPLE 1 –
RÔLE D’INTÉGRATION DU
BST À
L’HARMONISATION DES
PRATIQUES CLINIQUES
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 20
2013-09-29
11
Harmonisation des pratiques
(projet CLA-BSI)
Problème
But du projet:
• Harmoniser les pratiques au sein des 6 hôpitaux
• Éliminer les bactériémies nosocomiales et autres
complications liées aux cathéters centraux
• Mettre en place les stratégies nécessaires à pérennité des
changements
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 21
Approche du bureau de soutien à la
transformation
Problème identifié par l’équipe cliniques (médecins de
différents secteurs)
Effectuer l’analyse d’impact - Évaluation du risque (sévérité
et occurrence)
Développer l’approche selon les meilleures pratiques
3 types d’agents de changements:
• Gestionnaire de projet
• Consultant en pratique clinique
• Expert en évaluation
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 22
2013-09-29
12
Résultats
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 23
CLABSI rate in MGH and RVH ICU
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012
Rate / 1000 catheter days
R
V
H
R
V
H
R
V
H
R
V
H
R
V
H
M
G
H
M
G
H M
G
H
M
G
H
Period/YEAR
2008-
2009
2009-
2010
2010-
2011
2011
2012
P1-13 186 157 141 78
Average CLABSI /period 14.2 12 10.6 5.7
Leviers offerts par le bureau de soutien
à la transition
Avoir une bonne gouvernance du projet :
• Champions engagés et crédibles, arbre de décision clair
Intégrer gestion de changements et EIDM
Avoir un engagement des médecins
Avoir des objectifs précis et partagés
Avoir un expert clinique dédiée pour la durée de la phase de
l’implantation
Utiliser différents types de données au niveau local, et en
lien avec les meilleures pratiques, contrôler les
résultats/succès/et les mécanismes de maintient des
changements
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 24
2013-09-29
13
EXEMPLE 2 – RÔLE D’INTÉGRATION
DU BST À LA CONSOLIDATION
D’ÉQUIPE
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 25
Laboratoire de cathétérisme cardiaque
Problème
But du projet : Consolidation des services de cardiologie tertiaires à l’Hôpital
Royal Victoria (HRV) (réunir l’Hôpital général de Montréal (HGM) et l’HRV) – les
services seront ultimement transférés au site Glen)
Services visés
• Cardiologie
• Laboratoire de cathétérisme
• Chirurgie cardiaque
• Chirurgie vasculaire
Conséquences pour le laboratoire de cathétérisme
• Transfert de tous les cas de l’HGM à l’HRV (printemps 2007)
• Importante augmentation du volume à l’HRV (+ 60 %)
• Cas congénitaux (provenant de l’HGM) ajoutés à la complexité
• Nouvelle salle d’intervention construite à l’HRV (technologie de pointe)
• Consolidation de l’équipe des soins
2013-09-29
14
Approche du bureau de soutien à la
transformation
Gestion du changement : interrogation appréciative
• Problèmes liés au moral du personnel
• Consolidation de deux équipes
Révision des processus
• Flux des patients (réception, traitement et congé)
• Rôles et responsabilités (analyse des tâches – temps et
mouvements)
Assurer les liens avec les partenaires
• Unité des patients hospitalisés (non urgents)
• Urgences Santé (ambulance réservée)
Transformation d’un
système
DÉCOUVERTE
« Ce qui insuffle la vie »
(Le meilleur)
Apprécier
DÉSIR
« Ce qui pourrait se
faire »
(Ce que le monde
réclame)
Imaginer les résultats
DÉFINITION
« Ce qui devrait se faire –
l’idéal »
Bâtir ensemble
DESTIN
« Comment fournir les
moyens, apprendre et
améliorer »
Préserver
Interrogation appréciative
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-TremblayTraduction Libre MCR (Cooperrider & Srivastva, 1987)
28
2013-09-29
15
Résultats
Intervention Changements Indicateurs
Interrogation
appréciative
- Établissement d’une vision commune et d’un plan
d’action
- Augmentation de la satisfaction du
personnel (données descriptives)
Analyse des tâches - Discussion constructive concernant les
rôles/responsabilités
- Création d’un poste d’infirmière gestionnaire
adjointe
- Clarification du rôle de PAB remplacé par PFT
- Diminution du roulement du personnel
(est passé de 42 % en 2006-2007 à 0 %
en 2008-2009)
Cartes du flux de
patients
- Élimination de certains engorgements
- Harmonisation de certaines pratiques
- Changement de culture positif et soutenu parmi le
personnel concernant l’efficacité du système
- Augmentation de 5 % de la productivité
- Diminution de 40 % du temps d’attente
avant l’intervention; diminution de 60 % du
temps d’attente après l’intervention
Ambulance réservée - Diminution de la surcharge dans la zone pré/post
- Amélioration du service de transport pour les
patients
- Diminution de 18 % des heures
supplémentaires du personnel infirmier
(10 000 $)
- Amélioration de la qualité (en fonction de
l’amélioration du volume de clients
recommandés)
Leviers offerts par le bureau de soutien
à la transition
Se mobiliser autour d’un objectif commun
Sentiment de respect mutuel et confiance
Collaboration et communication
Partage d’expertise (ressources), d’outils, et occasion de
formation interprofessionnelle
Permettre l’expérimentation, la flexibilité/adaptation quant
aux rôles et méthodes, être constants dans les buts
recherchés
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 30
2013-09-29
16
Facteurs de succès : Gestion du changement
en partenariat
Étudiants : 33 étudiants au total sur une période de 4 ans
1 post-doc, 4 PhD, 12 Maitrise, 16 Baccalauréats en sciences
infirmières, administration de la santé, gestion, ingénierie,
comptabilité
Plusieurs Universités – McGill, UQAM, U de M, Polytechnique,
Concordia, UQTR, HEC, Copenhagen Business School
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 31
Conclusion
Bureau de soutien à la transition
• joue un rôle d’intégration
• est un outil de gestion de changement
pour ce projet complexe
• offre une approche de gestion du
changement applicable dans d’autres
contextes de projets majeurs
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 32
2013-09-29
17
« Producing health does not only requires that we do
the right thing, but that we also
do things right! »
Evans et al, (2010)
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay
Merci de votre attention !
Merci de vos commentaires et questions
Marie-claire.richer @muhc.mcgill.ca
aubry.monique@uqam.ca
Melanie.lavoie-tremblay@mcgill.ca
33
26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay
REFERENCES
• Aubry, M., et al (early view 2013). Governance performance in complex environment: the case
of a major transformation in a university hospital. International Journal of Project Management.
• Richer M.C., et al. (sous presse) The Project Management Office: Taking the Opportunity to
Transform Health Care in the Context of a Major Hospital Redevelopment Project. Healthcare
Management Forum
• Lavoie-Tremblay M., et al. (2012). The contribution of a Project Management Office toward
successful implementation of evidence-based practice in the context of a redevelopment project
in a Canadian healthcare organization. Journal of Nursing Scholarship. 44(4), 418–427.
• Lavoie-Tremblay M, et al. (2012). Project Management Office in Healthcare: a key strategy to
support evidence-based practice change Health Care Manager. 31(2):154-165
• Biron A., et al. (2012) Performance Measurement role in a major redevelopment project: The
case of the McGill University Health Centre Transition Support Office. Healthcare Quaterly, 15
(1), 34-40.
• Aubry, M., et al.. (2011). Pluralism in PMO performance: The case of a PMO dedicated to a
major organizational transformation. Project Management Journal, 42(6), 60-77. doi:
10.1002/pmj.20269
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Conf403 richer aubrylavoie-tremblayCONF. 403 - On déménage ! Le changement comme mode de gestion

  • 1. 2013-09-29 1 On déménage! Le changement comme mode de gestion Marie-Claire Richer, Monique Aubry, Mélanie Lavoie-Tremblay, Guylaine Cyr Le 26 sept 2013 Symposium du PMI Montréal Agenda Introduction Contexte des investissements dans le système de santé au Québec Projets de recherche Bureau de soutien à la Transition CUSM Exemples de projet Conclusion 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 2
  • 2. 2013-09-29 2 INTRODUCTION 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 3 Contexte des investissements dans le système de santé au Québec Des investissements majeurs dans 4 des 5 hôpitaux universitaires au Québec (6.5 milliards) Projets de redéploiement des services Le Bureau de projet joue un rôle important dans chacun de ces projets Pénurie/Optimisation/Enjeux Opérationnels importants 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 4
  • 3. 2013-09-29 3 La culture dans les hôpitaux universitaires Hiérarchies fortement professionnalisées • Silos vraiment forts • La gestion de projet est nouvelle en tant que compétences clés Culture scientifique: pratiques basées sur des données probantes Comment réaliser un projet de transformation majeure dans ce contexte 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 5 Tension entre temporaire et durable Le Bureau de projet est une organisation définie comme temporaire – important de le dire • Le mandat se termine à une date fixe, peu de temps après le déménagement On veut que les compétences soient durables • Expériences, connaissances, acquis, richesses • On ne fait pas que déménager des boîtes, on déménage l’histoire, l’art, le savoir, et…. les patients-familles. • Opportunités et obligations Prêt pas prêt, on déménage ! 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 6
  • 4. 2013-09-29 4 PROJETS DE RECHERCHE 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 7 Petit historique PROJET #1 2009-2011: Fonds de recherche Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé • Comment le programme d’appui du BST (CUSM) contribue à des changements optimaux de pratiques visant de meilleurs résultats pour les patients, intervenants, organisation (performance). PROJET #2 2012-2015: Subvention de recherche des Instituts de recherche en santé du Canada (4 CHU) 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 8
  • 5. 2013-09-29 5 Lavoie-Tremblay et al. 2012 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay Projet de recherche #1 9 Projet de recherche 1 (Aubry et al. 2011,2013) 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 10
  • 6. 2013-09-29 6 Contribution Pluralisme dans l’évaluation de la contribution d’un bureau de projet à la performance d’une organisation Valeurs concurrentes au sein de l’organisation La performance comme un processus, comme un dialogue 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 11 Projet de recherche 2 Cadre conceptuel 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay Performance organisationnelle Quinn & Rohrbaugh (1983) Aubry et al., 2012) Mobilisation des capacités organisationnelles Rondeau (2008) La gestion organisationnelle de projet (Bureau de projet) Aubry (2007) Aubry et al. (2011) Hobbs et Aubry (2010) Contexte: système d’innovation sociale Hughes (1987) 12
  • 7. 2013-09-29 7 Identification des CHU participants à la recherche 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay CHU Nb employés Budget1 Date de fin visée Date début construction McGill 14000 2,3 milliards$ 2015 Juillet 2010 Montréal 20000 2,5 milliards $ 2020 Mars 2010 Ste-Justine 5700 995 millions $ 2017 Mai 2012 Québec 14000 715 millions $ 2022 À compléter 13 Le Bureau de projet du CUSM: BUREAU DE SOUTIEN À LA TRANSITION (BST) e 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 14
  • 8. 2013-09-29 8 Le contexte Mandat et valeurs Mandat du BdP: Accompagner le personnel de l’ensemble du CUSM à réussir la transition des activités et des pratiques cliniques vers le nouveau cadre physique du CUSM en 2015 Valeurs La qualité des soins aux patients et leur sécurité au centre des décisions et des actions. Mettre à profit les forces des gens et des équipes pour contribuer à développer des services et pratiques cliniques efficaces, efficientes et durables. Promouvoir l’innovation et prise de décision fondée sur les données probantes. 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 16
  • 9. 2013-09-29 9 1726 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay Intégrer le “côté humain” et le potentiel pour la “transformation” et l’innovation (Rondeau 2008; Van de Ven 2007) Prêter attention aux personnes dans un contexte, contenu et processus de changement (Pettigrew, 1987; Pettigrew & Whip, 1991;1993) • Cela exige des leaders qu’ils puissent envisager le futur, articuler des buts et mobiliser l’organisation Adopter des méthodologies d’amélioration de la performance qui aident à atteindre les objectifs préétablis (Donabedian, 1980; Schilling et al, 2010) Approche managériale qui tient compte de la planification et du contrôle de plusieurs aspects en simultané (Van de Ven & Sun, 2011) La gestion du changement dans le contexte de la Transition Modèle d’intervention du bureau de soutien à la transition Un modèle d’intervention : • basé sur les meilleures pratiques et la revue de la littérature; Rôle d’intégration:  la gestion de projet;  les techniques d’analyse des processus;  l’expertise en pratiques et contenus (prise de décision fondée sur les données probantes);  la gestion du changement;  l’évaluation. 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 18
  • 10. 2013-09-29 10 Selon trois axes : • l’harmonisation des pratiques cliniques • la consolidation des équipes • l’optimisation des processus Prend en considération: • Le contexte • Le leadership (médical/clinique et de gestion) • Le patient et sa famille 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay Modèle d’intervention selon les besoins 19 EXEMPLE 1 – RÔLE D’INTÉGRATION DU BST À L’HARMONISATION DES PRATIQUES CLINIQUES 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 20
  • 11. 2013-09-29 11 Harmonisation des pratiques (projet CLA-BSI) Problème But du projet: • Harmoniser les pratiques au sein des 6 hôpitaux • Éliminer les bactériémies nosocomiales et autres complications liées aux cathéters centraux • Mettre en place les stratégies nécessaires à pérennité des changements 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 21 Approche du bureau de soutien à la transformation Problème identifié par l’équipe cliniques (médecins de différents secteurs) Effectuer l’analyse d’impact - Évaluation du risque (sévérité et occurrence) Développer l’approche selon les meilleures pratiques 3 types d’agents de changements: • Gestionnaire de projet • Consultant en pratique clinique • Expert en évaluation 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 22
  • 12. 2013-09-29 12 Résultats 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 23 CLABSI rate in MGH and RVH ICU 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 Rate / 1000 catheter days R V H R V H R V H R V H R V H M G H M G H M G H M G H Period/YEAR 2008- 2009 2009- 2010 2010- 2011 2011 2012 P1-13 186 157 141 78 Average CLABSI /period 14.2 12 10.6 5.7 Leviers offerts par le bureau de soutien à la transition Avoir une bonne gouvernance du projet : • Champions engagés et crédibles, arbre de décision clair Intégrer gestion de changements et EIDM Avoir un engagement des médecins Avoir des objectifs précis et partagés Avoir un expert clinique dédiée pour la durée de la phase de l’implantation Utiliser différents types de données au niveau local, et en lien avec les meilleures pratiques, contrôler les résultats/succès/et les mécanismes de maintient des changements 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 24
  • 13. 2013-09-29 13 EXEMPLE 2 – RÔLE D’INTÉGRATION DU BST À LA CONSOLIDATION D’ÉQUIPE 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 25 Laboratoire de cathétérisme cardiaque Problème But du projet : Consolidation des services de cardiologie tertiaires à l’Hôpital Royal Victoria (HRV) (réunir l’Hôpital général de Montréal (HGM) et l’HRV) – les services seront ultimement transférés au site Glen) Services visés • Cardiologie • Laboratoire de cathétérisme • Chirurgie cardiaque • Chirurgie vasculaire Conséquences pour le laboratoire de cathétérisme • Transfert de tous les cas de l’HGM à l’HRV (printemps 2007) • Importante augmentation du volume à l’HRV (+ 60 %) • Cas congénitaux (provenant de l’HGM) ajoutés à la complexité • Nouvelle salle d’intervention construite à l’HRV (technologie de pointe) • Consolidation de l’équipe des soins
  • 14. 2013-09-29 14 Approche du bureau de soutien à la transformation Gestion du changement : interrogation appréciative • Problèmes liés au moral du personnel • Consolidation de deux équipes Révision des processus • Flux des patients (réception, traitement et congé) • Rôles et responsabilités (analyse des tâches – temps et mouvements) Assurer les liens avec les partenaires • Unité des patients hospitalisés (non urgents) • Urgences Santé (ambulance réservée) Transformation d’un système DÉCOUVERTE « Ce qui insuffle la vie » (Le meilleur) Apprécier DÉSIR « Ce qui pourrait se faire » (Ce que le monde réclame) Imaginer les résultats DÉFINITION « Ce qui devrait se faire – l’idéal » Bâtir ensemble DESTIN « Comment fournir les moyens, apprendre et améliorer » Préserver Interrogation appréciative 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-TremblayTraduction Libre MCR (Cooperrider & Srivastva, 1987) 28
  • 15. 2013-09-29 15 Résultats Intervention Changements Indicateurs Interrogation appréciative - Établissement d’une vision commune et d’un plan d’action - Augmentation de la satisfaction du personnel (données descriptives) Analyse des tâches - Discussion constructive concernant les rôles/responsabilités - Création d’un poste d’infirmière gestionnaire adjointe - Clarification du rôle de PAB remplacé par PFT - Diminution du roulement du personnel (est passé de 42 % en 2006-2007 à 0 % en 2008-2009) Cartes du flux de patients - Élimination de certains engorgements - Harmonisation de certaines pratiques - Changement de culture positif et soutenu parmi le personnel concernant l’efficacité du système - Augmentation de 5 % de la productivité - Diminution de 40 % du temps d’attente avant l’intervention; diminution de 60 % du temps d’attente après l’intervention Ambulance réservée - Diminution de la surcharge dans la zone pré/post - Amélioration du service de transport pour les patients - Diminution de 18 % des heures supplémentaires du personnel infirmier (10 000 $) - Amélioration de la qualité (en fonction de l’amélioration du volume de clients recommandés) Leviers offerts par le bureau de soutien à la transition Se mobiliser autour d’un objectif commun Sentiment de respect mutuel et confiance Collaboration et communication Partage d’expertise (ressources), d’outils, et occasion de formation interprofessionnelle Permettre l’expérimentation, la flexibilité/adaptation quant aux rôles et méthodes, être constants dans les buts recherchés 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 30
  • 16. 2013-09-29 16 Facteurs de succès : Gestion du changement en partenariat Étudiants : 33 étudiants au total sur une période de 4 ans 1 post-doc, 4 PhD, 12 Maitrise, 16 Baccalauréats en sciences infirmières, administration de la santé, gestion, ingénierie, comptabilité Plusieurs Universités – McGill, UQAM, U de M, Polytechnique, Concordia, UQTR, HEC, Copenhagen Business School 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 31 Conclusion Bureau de soutien à la transition • joue un rôle d’intégration • est un outil de gestion de changement pour ce projet complexe • offre une approche de gestion du changement applicable dans d’autres contextes de projets majeurs 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 32
  • 17. 2013-09-29 17 « Producing health does not only requires that we do the right thing, but that we also do things right! » Evans et al, (2010) 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay Merci de votre attention ! Merci de vos commentaires et questions Marie-claire.richer @muhc.mcgill.ca aubry.monique@uqam.ca Melanie.lavoie-tremblay@mcgill.ca 33 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay REFERENCES • Aubry, M., et al (early view 2013). Governance performance in complex environment: the case of a major transformation in a university hospital. International Journal of Project Management. • Richer M.C., et al. (sous presse) The Project Management Office: Taking the Opportunity to Transform Health Care in the Context of a Major Hospital Redevelopment Project. Healthcare Management Forum • Lavoie-Tremblay M., et al. (2012). The contribution of a Project Management Office toward successful implementation of evidence-based practice in the context of a redevelopment project in a Canadian healthcare organization. Journal of Nursing Scholarship. 44(4), 418–427. • Lavoie-Tremblay M, et al. (2012). Project Management Office in Healthcare: a key strategy to support evidence-based practice change Health Care Manager. 31(2):154-165 • Biron A., et al. (2012) Performance Measurement role in a major redevelopment project: The case of the McGill University Health Centre Transition Support Office. Healthcare Quaterly, 15 (1), 34-40. • Aubry, M., et al.. (2011). Pluralism in PMO performance: The case of a PMO dedicated to a major organizational transformation. Project Management Journal, 42(6), 60-77. doi: 10.1002/pmj.20269 34