Le product-strategist-book segolene-porot-v031

Ségolène POROT Le product manager book - licence CC 4.0
1
Le product manager book

2
Introduction
Depuis quelques mois, je m’intéresse à ce métier à la fois passionnant et enrichissant autant
d’un point de vue du produit que d’un point de vue organisationnel au sein des entreprises dans
lesquelles les missions sont réalisées.
C’est la raison pour laquelle j’ai décidé de réalisé un livre sur ce rôle encore méconnu,
contrairement à d’autres rôles dans le product management, tels que le product owner, le
product designer. Ce livre s’adresse aussi bien à des débutants qu’à des expérimentés dans le
product management. Je souhaite que ce livre vous donne tous les outils nécessaires pour
réaliser avec succès votre rôle de product manager.
Tout d’abord, qu’est-ce qu’un product manager ou product strategist ?
Etymologiquement, « strategist » est un terme anglais qui fait référence à la stratégie. La
stratégie vient du grec strategía (« commandement »). Il s’agit donc parmi les interprétations
possibles d’un rôle qui permet d’établir les règles de conduite du produit. Il s’agit d’une conduite
ou d’une manière d’opérer pour assurer le succès d’un produit par rapport à un contexte
d’entreprise à la fois interne, externe définit à travers un écosystème dans lequel elle évolue.
Le product manager se distingue d’un product owner pour la raison suivante : un product
manager est un chef de produit principal qui se concentre davantage sur les enjeux
commerciaux à long terme. Un product owner se concentre sur un seul produit et est souvent
plus un technologue qu'un homme d'affaires. Dans l’idéal le product manager arrive à gérer
l’ensemble des activités ci-dessous. Cependant, cela est complexe (quoique dans les start-up).
Avec le temps le product manager s’est spécialisé selon 4 rôles :
 Le product strategist : souvent appelé product manager est en charge de l’étude de
l’interne, de l’externe de l’organisation pour mettre en œuvre des roadmaps produits
 Le product owner en charge d’assurer la partie opérationnelle du produit avec l’équipe de
développement
 Le product marketing manager en charge de développer la commercialisation du produit
 Le product designer doit assurer la meilleure expérience utilisateur possible
Ces 4 rôles sont sous responsabilité du head of product ou du VP product qui peut coordonner
ces 4 activités majeures afin de donner un sens au produit ainsi qu’un produit cohérent selon la
stratégie globale de l’entreprise.
Ainsi, nous verrons dans une première partie le rôle du product manager et dans une seconde
partie nous verrons les outils du product manager.
Bonne Lecture,
Ségolène Porot
Product Manager/Product Owner

3
Sommaire
Introduction ................................................................................................................................ 2
Partie 1 : Le rôle du product manager......................................................................................... 4
1.1 Présentation du rôle............................................................................................................... 5
1.2 Les tâches du product manager............................................................................................. 8
1.3 Les compétences du product manager ................................................................................. 11
1.4 Le savoir-être du product manager ......................................................................................12
Partie 2 : Les outils du product manager...................................................................................15
2.1 : La découverte interne de l’entreprise.................................................................................16
2.2 : La découverte externe de l’entreprise ............................................................................... 37
2.3 : La vision produit ............................................................................................................... 64
2.4: Consolider la vue budgétaire.............................................................................................. 89
Conclusion................................................................................................................................. 93
L’auteur ..................................................................................................................................... 94
Annexes ..................................................................................................................................... 95
Sources .....................................................................................................................................101

4
Partie 1 : Le rôle du product manager
Dans cette partie, nous allons tout vous dire sur le rôle de product manager aussi passionnant que
diversifié.

5
1.1 Présentation du rôle
Le product management est un rôle dans le domaine du product management.
Le Product Manager, PM, Manager Produit est une des caractéristiques des entreprises Tech qui
se diversifie de plus en plus autres entreprises d’autres secteurs grâce à la mise en place de la
méthode agile.
Ce dernier peut ressembler à un mini CEO du produit. Il est en charge du développement de
nouveaux produits. Concrètement, il est en charge de la vision, de la roadmap en passant par la
définition des fonctionnalités à travers les thèmes traduites en EPIC puis en users stories grâce
au product owner.
Enfin, il gère le produit vis-à-vis de l’interne et de l’externe de l’entreprise.
Son rôle est de définir avec précision les : quand, comment, quoi et pourquoi d’un nouveau
produit. Comme indiqué sur le schéma, le product manager intègre les fonctions du marketing
produit numérique, de la gestion des catégories des produits, de la gestion des affaires
commerciales et le marketing stratégique des produits.

6
Le product manager se définit comme un des rôles marketing stratégique centrés sur le produit.
Ce dernier définit le business plan du produit, le plan de mise sur le marché, les thèmes
stratégiques, la planification des lancements, la feuille de route du lancement et du suivi du cycle
de vie du produit, la définition du parcours utilisateur, la stratégie de commercialisation, la
communication et la promotion du produit, le plan de marketing.
En bref, c’est le responsable de la conduite de l'activité globale pour le produit dans le cadre de
la stratégie de l’entreprise.
Pour réussir sur ces aspects, il faut cibler les bons marchés pour le produit, concentrer les efforts
à la fois marketing et développement technique sur les bons marchés et rendre le parcours
utilisateur aussi simple et intuitif que possible pour le client ou les potentiels clients.
Le product manager intervient au cœur même de l’essence de l’entreprise, c’est-à-dire vendre le
produit sur le marché sélectionné avec succès. Contrairement au product owner plus tactique
qui est axé sur le contenu, le product manager a des considérations commerciales plus larges et
implique la création d'une stratégie marketing pour gagner ou conserver un marché cible à
travers les phases de stratégie, de marketing, de vente et de la sensibilisation au parcours
utilisateurs ainsi qu’au pitch du produit.

7
Ainsi le product manager comprend dans son rôle un large spectre d’activité dont figure :
 Les études de marché
 La définition des problèmes du marché et la taille du marché
 L’analyse des besoins du marché
 Le positionnement des produits par rapport à l’entreprise
 Le processus de vente
 La gestion du portefeuille produit
 La gestion des cas d’utilisation
 La performance du produit
 Les métriques opérationnelles
 La politique de prix,
 La gestion des contenus stratégiques avec les partenaires (parties prenantes)
 La roadmap du produit
 La cohérence des parcours utilisateurs avec l’objectif global du produit et de l’entreprise

8
1.2 Les tâches du product manager
Le Product Manager a un objectif majeur, celui d’aider ses clients à concevoir le bon produit sur
le bon marché. Concrètement, lorsque vous êtes product manager, vous agissez en amont du
cycle de vie du produit.
C’est ce qu’on appelle la phase de découverte. Cette phase permet d’identifier l’opportunité du
marché et de définir la vision d’un produit numérique qui y répond.
Il s’agit de la première phase ensuite vous pouvez lancer la phase opérationnelle de construction
du produit qui permet de concevoir le produit et l’expérience utilisateur associée et enfin la
phase de développement commerciale afin de préparer l’organisation pour la commercialisation
du produit et développer des stratégies pour acquérir et fidéliser les clients.
Les tâches du product manager sont nombreuses, nous pouvons notamment citer par exemple
les missions suivantes :
 La définition de stratégie produit : vous réalisez des études de marché, vous proposez un
business model viable ainsi qu’une construction itérative de la vision du produit du
client. Vous serez à même de définir des prototypes et des métriques associées au
produit.
 L’animation du produit auprès des parties prenantes: vous animerez des ateliers
utilisateurs, des ateliers d’idéation. En effet, vous interagissez directement avec les
équipes internes : les métiers, UX Designers, direction de l’innovation et développeurs et
les utilisateurs du produit.
Par ailleurs, en tant que product manager vous intervenez dans des contextes variés pour :
coacher une équipe sur des pratiques et outils de découverte à la fois interne et externe à
l’entreprise (que nous verrons dans une seconde partie), valider la pertinence d’une idée
(Problem/Solution fit), valider la viabilité d’une idée produit, valider une expérience utilisateur
avant de lancer des développements.
Ces tâches variées s’expliquent dans la mesure où le product manager intervient à plusieurs
étapes de la phase amont du produit

9
En résumé, les taches clés sont les suivantes :
 Analyser la concurrence
 Identifier le problème du marché
 Veiller au positionnement de l’entreprise sur son ou ses marchés
 Réaliser un plan de différenciation
 Répondre aux exigences du marché à travers une réponse en adéquation aux besoins des
utilisateurs
 Définir et planifier l’implémentation des Business case
 Calculer les prévisions de trésorerie
 Réaliser des Prévisions aussi bien d’ordre budgétaire que vis-à-vis du produit à travers
une vision évolutive et pérenne dans le temps
 La stratégie d’innovation : définir le business model, définir les composantes de l’innovation du
produit pour répondre aux besoins et problématiques des utilisateurs.
 Idéation : procéder à des phases d’échanges et de co-construction du produit grâce au design
thinking, lean start-up avec l’équipe et les parties prenantes.
 Screnning idée : focus sur une idée retenue suite à un brainstorming puis passer de l’idée au
concept.
 Développement du concept et phase de test : tester votre concept grâce à des pré-prototypes et
améliorer votre produit grâce à des tests itératifs sur la cible souhaitée.
 Stratégie marketing : définir l’analyse d’opportunité, la définition du mix marketing (les 4P)
 Analyse de la commercialisation du produit : en collaboration avec le growth manager pour
assurer le market fit
 Développement du produit : storyboard, lofi pour assurer la mise en œuvre du produit (travail e
collaboration avec l’équipe de développement, les parties prenantes)
 Test sur l’environnement du marché : smoke test, shadowing pour tester votre produit auprès
des cibles sur le marché voulu.
 Lancement et suivi du produit : tout au long du cycle de vie du produit proposer des roadmaps
en adéquation avec la stratégie et contraintes liées aux produits et éléments externes
Les tâches du product manager
selon le cycle de vie du produit
Stratégie
d'innovation
Idéation
Screening
idée
Dévelopement
du concept et
phase de test
Stratégie
marketing
Analyse
commercialisati
on
Développeme
nt produit
Test sur
l'environneme
nt du marché
Lancement
et suivi du
produit

10
Ainsi pour approfondir, je vous propose ce détail des actions à réaliser en tant que product
manager :
 Analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise
 Evaluer l’environnement de l’entreprise : économique, concurrents, politique, légal
 Définir les besoins et les désirs des clients suite aux recherches nécessaires pour obtenir
des informations sur le marché
 Prioriser les besoins et les concrétiser via des thèmes dans une roadmap produit
 Recommander la portée des gammes de produits actuelles et futures en examinant les
spécifications et les exigences des produits selon la cible et le marché
 Evaluer de nouvelles idées de produits et / ou des évolutions de produits
 Évaluer la concurrence sur le marché en comparant le produit de l'entreprise aux
produits des concurrents
 Fournir des données source pour les communications de la ligne de produits en
définissant les objectifs de communication marketing du produit.
 Obtenir la part de marché du produit en travaillant avec le head of product ou VP produit
et le growth hacker pour développer des stratégies de vente de produits.
 Évaluer les données du marché des produits en faisant appel aux métriques et en
évaluant les résultats de performance des produits.
 Fournir de l'information pour la gestion en préparant des analyses internes et externes
sur les produits à court et à long terme ainsi que des rapports et analyses spéciaux sur les
revenus/coûts (pricing)
 Réaliser la roadmap du produit et assurer le cycle de vie du produit dans le cadre du
portefeuille de produit
 Mettre de nouveaux produits sur le marché en analysant les exigences des utilisateurs et
assurer le lancement des programmes de développement de produits
 Préparer des analyses de retour sur investissement
 Introduire et commercialiser de nouveaux produits en développant des plans intégrés
dans le temps avec le marketing (growth hacker), le product owner et l’équipe de
développement.
 Déterminer les prix des produits en utilisant des données d'études de marché (examiner
les coûts de production et de vente, anticiper le volume des ventes)
 Faire de la veille sur les techniques agiles pour animer des ateliers d’idéation
 Contribuer à l'effort d'équipe en réalisant des études, des états des lieux et analyse sur le
produit et le portefeuille produit

11
1.3 Les compétences du product manager
Ce rôle implique de nombreuses compétences car un Product Manager doit pouvoir :
 Comprendre les besoins utilisateurs, les qualifier et les prioriser
 Animer des ateliers de créativité pour déterminer le produit à créer
 Définir le contenu du produit et le détail de ses fonctionnalités
 Prioriser les différentes fonctionnalités et les différents parcours possibles
 Ecrire une roadmap pour savoir ce qu’on va livrer et quand
Ainsi, nous pouvons dresser le référentiel de compétence suivant :
Marketing
stratégique
Observer et analyser la concurrence (veille)
Analyser les forces et faiblesses de l’entreprise en interne
Observer le marché (benchmarking)
Définir la cible
Observer ses clients
Définir les KPI
Evaluer Taux de satisfaction client du produit,
Connaître les enjeux
Mettre en corrélation le quoi et le pourquoi
Faire évoluer sa stratégie
Analyser le portefeuille produit
Définir la roadmap pour atteindre l’objectif stratégique
Donner du sens, une perspective
Échanger sur une vision et non sur le détail
Collecte et analyse de données
Expérimentation (stratégie lean start-up)
Prototype
Communication Énoncer des éléments de valeur du produit aux parties prenantes
Développer une bonne approche de lancement et de suivi du produit
Exprimer la valeur, ses enjeux, son agenda, les choix qui ont été fait,
pourquoi, les résultats
Intégrer les bonnes personnes dans sa réflexion
Répondre aux questions pendant l’action
Conduire le changement

12
Innovation Construire et activer son plan de veille multicanaux
Utiliser les leviers de l'innovation ouverte pour détecter les besoins et
technologies émergentes
Repérer les discontinuités de l'environnement
S'inspirer des insights consommateurs ou clients
Surveiller les nouveaux comportements lors du parcours client, vis-à-vis
du produit global
Évaluer les compétences clés de l'entreprise
Identifier les nouvelles aires de business
Construire la "roadmap" et le business model de l'innovation
Gestion de projet
IT
Piloter, suivre et coordonner les actions pour concevoir le produit
Etre tactique pour découper, organiser, prioriser les US
Clarifier les impacts, les risques, coût et délai
Réaliser les tests et recette fonctionnelle
Organisation Reformuler, anticiper, faciliter l’appropriation du produit pour l’équipe
Définir les processus et procédure métier
1.5Le savoir-être du product manager

13
Gestion des conflits: les conflits sont naturels et inévitables. Le product manager devrait
connaître les techniques pour gérer les conflits et les utiliser en fonction de la situation.
Coaching: le product manager doit posséder les compétences nécessaires pour pouvoir
développer les compétences des membres de l'équipe sur l’agile et sur le produit d’un point de
vue globale afin de les aider à réaliser leurs activités au niveau attendu.
Négociation et team bulding: Toutes les autres compétences comme la communication, la
construction de la confiance, la gestion des conflits, l'influence aide à faire de meilleures
activités de négociation et de team building.
Prise de décision: Il s’agit notamment de faire face aux défis, de trouver des options, choisir une
option particulière. Les décisions d'un product manager à chaque niveau influent sur les
résultats du produit. Par conséquent, c'est une compétence essentielle pour un Product
manager.
Conscience politique et culturelle: selon les entreprises les jeux politiques, de pouvoir et de
relation peuvent jouer sur le produit.
Empathie : avoir la capacité de vous mettre à la place de l'utilisateur pour comprendre leurs
besoins et leur point de vue, leurs problématiques.
Communication : c’est la capacité de parler la langue de votre cible (utilisateur) et d'adapter ce
que vous dites à leurs besoins ainsi que comprendre le langage de votre équipe (de
développement).
Vision : pour voir ce que le produit final pourrait et devrait être, et pour créer enthousiasme et
motivations pour les parties prenantes grâce à cette vision.
Focus : « le diable se cache dans les détails » soyez attentif aux détails pour mener à bien votre
produit.
Motivation : retrousser vos manches pour ne pas rester coincé sur une problématique du
produit.
Patience : quand les choses ne bougent pas aussi vite que vous en auriez envie. C’est aussi être
capable de calmer ses frustrations et celles des autres.
Curiosité : il y a toujours quelque chose que vous ne connaissez pas. Le product manager est
toujours en train d'apprendre sur son produit, son environnement.

14
Gestion du temps : soyez efficace dans votre utilisation du temps et assurez-vous que vous
travaillez sur la chose la plus urgente et importante à un moment donné.
Ténacité : vous ferez des erreurs et souffrirez des revers; ne pas abandonner face à l'adversité
pour assurer le succès de votre produit.
Perspective : pour diviser et organiser votre attention entre la perspective (la big picture) et les
détails plus fins, entre le ici-et-maintenant et le long terme.
Diplomatie : parfois, vous serez en désaccord avec des parties prenantes, des membres de votre
équipe mais le succès du produit et les valeurs de l’agile doivent rester votre priorité.
Leadership d'équipe : vous ne pouvez pas faire votre travail sans l'aide et le soutien de
nombreuses autres personnes, et votre travail consiste à tirer le meilleur parti chacun ainsi que
conduire par un bon exemple

15
Partie 2 : Les outils du product manager
La phase de découverte est constituée de plusieurs étapes : découvrir les forces et faiblesses
interne et externe de l’entreprise, constituer et partager la vision produit, consolider les coûts et
revenus pour un budget équilibré pour assurer la pérennité du produit.

16
2.1 : La découverte interne de l’entreprise
L’objectif est d’analyser la stratégie de l’entreprise et auditer l’existant. En synthèse, il s’agit de
récolter les informations suivantes : analyser les aspects organisationnels et intrinsèques de
entreprise, récupérer les insights des parties prenantes, identifier l’avantage compétitif, analyser
le portfolio produit, identifier le cycle de vie du produit, mesurer la performance du produit.
2.1.1 Analyser l’entreprise : mener un audit interne
Le diagnostic interne permet d’évaluer « l’état de santé » d’un produit et d’une organisation afin
de repérer les dysfonctionnements d’un produit ou d’évaluer l’avantage compétitif pour le
lancement d’un nouveau produit.
Selon les cas, vous pourrez définir des actions correctrices pour optimiser le produit par
exemple au travers des parcours utilisateurs ou de la roadmap et instaurer un climat plus serein.
Pour aller plus loin, cet audit vous permet d’analyser l’entreprise en elle-même : la méthode
d’analyse ci-dessous permet de comprendre le fonctionnement actuel d’une entreprise et
d’améliorer ses performances vis-vis d’un ou plusieurs produits.
Lorsque vous réalisez un audit, vous pouvez être amené à être dans un des trois contextes ci-
dessous :
1. Une entreprise devant évoluer avec de nouvelles missions, outils ou une
réorganisation
2. Une entreprise confrontée à des dysfonctionnements ou à des faits de non qualité
3. Une entreprise souhaitant optimiser ses performances.
Il est à noter que le cadre de l’audit dépend des enjeux et besoins de l’entreprise, votre produit
correspond lui-même à un certain niveau de développement ou de vie de l’entreprise dans lequel
il évolue.
Ainsi, les macro étapes de votre audit interne se déroulent selon 3 phases :
Phase de Préparation Détermination du but, du produit, du
domaine à auditer pour analyser l’entreprise
Elaboration d’un planning
Préparation des interviews et des interviewés
Elaboration du guide d’entretien
Prise de rendez-vous
Phase de diagnostic Interview, collecte de documents
Phase d’analyse et de présentation du
diagnostic
Traitement de l’information
Elaboration de la synthèse
Rédaction de la synthèse
Présentation du diagnostic et prochaines
étapes

17
La phase de préparation consiste à organiser une réunion avec votre client pour cadrer la
problématique. En effet, vous devez répondre à des questions du type : quels sont les objectifs ?
(lancement d’un nouveau produit, relancer un produit en perte de vitesse, identifier de nouvelles
opportunités) Quel est le périmètre ? Quels sont les délais (durée d’un MVP) liés aux objectifs ?
Quelles sont les équipes ? Quels sont les interlocuteurs clés ? Quelle est la durée de la mission ?
Quels sont les moyens à disposition pour atteindre l’objectif ?
La phase de diagnostic consiste à faire un état des lieux en recensent toutes sortes
d’informations. Cette étape passe par une analyse organisationnelle, c’est-à-dire une analyse
corporate de l’entreprise et une analyse du ou des produits du périmètre de l’uadit.
 L’analyse organisationnelle (ou analyse corporate)
Tout d’abord, il s’agit de comprendre la stratégie globale de l’entreprise mais aussi ses offres.
Pour cela vous allez, définir la typologie de l’organisation, le type de management, la
taille de l’entreprise, son ou ses secteurs mais aussi sa roadmap, sa vision, ses engagements.
Le template ci-dessous vous permet de compléter votre analyse ainsi que votre compréhension
de l’organisation actuelle (rôles, responsabilités et missions de chacun…) à travers :
- Les employés clés de votre mission
- Les parties prenantes clés de l’organisation
- Les clients
- La vision et les croyances de l’organisation
- L’objectif de l’organisation
- les actions
- la roadmap
- les capacités clés
- les initiatives clés
- les marques
- les KPI
- la santé globale de l’entreprise
- le chiffre d’affaires (global et par marque si besoin)

18

19
Vous pouvez ensuite détailler si vous le souhaitez une description des processus du périmètre
(flux d’information, enchaînement des tâches, acteurs, automatisation…) lié aux départements
de l’entreprise pour le produit (marketing, IT,…) ainsi que les outils mis en place dans le cadre
des produits de l’audit.
Par ailleurs, la détermination des risques vis-à-vis de l’organisation peuvent avoir un impact
pour les produits que vous auditez.
La matrice des risques ci-dessous vous permet de les identifier et de les classifier. La matrice des
probabilités et des impacts utilise la combinaison des probabilités et d'impact des risques
individuels et les classe par ordre de priorité pour faciliter la gestion des risques.
Ainsi, la matrice de probabilité et d'impact permet de déterminer quels risques nécessitent des
plans détaillés de réponse aux risques. Il est essentiel de comprendre la priorité de chaque
risque car cela permet à votre équipe produit d'apprécier l'importance relative de chaque risque
par rapport au produit.
Pour compléter votre analyse, il est possible de décrire l’organisation mise en place et les
processus des produits (au travers de logigrammes par exemple).
Pour chaque processus liés aux produits, préciser les éléments suivants :
o les principaux acteurs ;
o les principaux flux (ajouter un schéma des flux si nécessaire) ;
o la volumétrie ;
o les limites ;
o les avantages ;
o les inconvénients ; cités par les acteurs…

20
Enfin vous pouvez identifier l’avantage compétitif. Une organisation dispose d'un avantage
concurrentiel lorsqu'elle possède un ensemble de caractéristiques qui lui permettent de se
distinguer de la concurrence.
Les compétences stratégiques dépendent de ressources humaines et matérielles, c'est-à-dire de
l'ensemble des connaissances et des savoir-faire des salariés mais aussi des outils et des
technologies disponibles. C'est la recherche permanente de la meilleure combinaison selon une
cible et un marché qui procure à l'organisation un avantage concurrentiel.
Les facteurs clés de succès permettent d'assurer la réussite d'une organisation. Il s’agit des
caractéristiques organisationnelles et technologiques liées à l'offre de l'organisation.
On peut citer, par exemple, la diminution des coûts, l'image donnée par l'entreprise, les
technologies spécifiques utilisées, les capacités financières, etc. Pour identifier l’avantage
compétitif vous pouvez utiliser la chaine de valeur de Porter

21
Activités principales
 La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de
manutention interne
 La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits finis
 La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client
 La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire
connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat
 Les services : activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...)

22
Activités de soutien
 Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de
fournitures diverses, mais également de moyens de productions
 Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information que la
R&D, la gestion des connaissances...
 La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement,
rémunération, motivation, formation, gestion de carrière...
 L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément
appelées "support", telles la comptabilité, le juridique...
La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée- les coûts associés
 Analyse plus spécifique du produit
En phase amont, je vous propose d’analyser la Stratégie Commerciale (voir annexe 1) mais
aussi de réaliser un focus plus particulier sur le produit à travers :
1. La Description des produits :
a. Ces caractéristiques : c’est ce qui définit le produit ou le service et nous permet de le
distinguer par rapport aux produits et aux services des concurrents. Par exemple une
fonctionnalité.
b. Force, faiblesse
c. Cibles
d. La promesse
e. L’avantage
f. Le bénéfice

23
2. Lean Canvas du ou des produits
Le segment de clientèle
Un segment désigne un groupe homogène de personnes ou d’entreprises qui ont les mêmes
besoins. Vous pouvez diffuser le produit via le même canal de distribution, ces derniers seront à
l’écoute de la même communication et accepteront de payer le même prix. Ainsi, vous aurez le
même type de relations entre ces différents groupes de personne.
Par ailleurs, nous vous conseillons de distinguer dès le départ les utilisateurs, les clients (ceux
qui paient) et les prescripteurs (ceux qui recommandent la solution). Vous pourrez réaliser
plusieurs leans canvas ainsi qu’un lean cnavas par segment.
Enfin, commencer à prioriser vos cibles en commençant par identifier les « innovateurs » et les
« early adopters », c’est-à-dire les personnes ou entreprises qui aiment tester toutes les
nouveautés et qui servent à lancer l’utilisation d’un nouveau produit pour les autres utilisateurs.
Le problème
Quels sont les principaux problèmes, besoins , frustrations, points de douleurs, manques que
vous avez identifiés chez vos clients et vos prospects. Ces éléments sont la base de votre produit.
C’est l’origine même de l’idée ou du concept que vous souhaitez commercialiser sous la forme
d’un produit.

24
Rappelons que les clients achètent uniquement pour satisfaire un besoin, pour résoudre un
problème ou pour se procurer du plaisir, de l’espoir, du rêve.
La proposition de valeur unique
La proposition de valeur unique est ce qui vous différencie de vos concurrents.
Ash Maurya indique que la clé pour construire votre proposition unique de valeur est « de
porter attention au problème principal auquel vous répondez et d’identifier à partir de là en
quoi votre produit ou service est différent. » ou comme IBM, vendre le problème et non la
solution.
La proposition de valeur est ce qui détermine les clients potentiels à se renseigner sur votre
produit quand ils prennent connaissance de l’existence de votre produit. C’est la raison
principale qui pousse à l’achat de votre produit.
C’est une déclaration qui doit être claire et concise. Elle doit démontrer comment votre produit
est une solution aux problèmes de vos clients et dans quelle mesure il se différencie de la
concurrence.
La proposition de valeur est la promesse de votre produit. C’est elle qui va apporter de la valeur
aux utilisateurs.
Les canaux
Par quels canaux allez-vous atteindre les utilisateurs de votre produit ? Il s’agit en fait de définir
ici vos outils de communication et vos moyens de distribution.
Les sources de revenus
Quel est votre business model ? Comment votre produit va-t-il générer du chiffre d’affaires ?

25
La structure des coûts
Quels sont les coûts attachés à votre produit ? Combien va coûter le lancement de votre produit
? La communication, le développement, le build et le run.
Les indicateurs clés
Quels sont les indicateurs à surveiller en priorité pour vérifier la santé et la performance de
votre produit?
En effet, tout au long du cycle de vie de votre produit, vous allez devoir suivre des indicateurs
pertinents, révélateurs du market fit. Mais Qu’est-ce que le Product Market Fit ?
L'adéquation produit / marché signifie être dans un bon marché avec un produit qui peut
satisfaire ce marché.
Sean Ellis affirme que la réalisation du market fit peut être mesurée selon une mesure
spécifique: lorsque, dans une enquête, au moins 40% des utilisateurs déclarent qu'ils seraient
«très déçus» sans votre produit ou service.
Comment réaliser un market/fit efficient ? Pour cela il existe 3 étapes distinctes :
1. Comprendre les besoins actuels de vos clients et prévoir les besoins futurs.
Apprendre les besoins de votre client prend du temps et de l'expérience. Si vous ne connaissez
pas votre client, vous n'aurez pas beaucoup de chance à déterminer l'adéquation entre le produit
et le marché. Pour mieux comprendre votre groupe démographique cible, vous devriez passer du
temps avec vos clients, rédiger des articles d'information pour votre marché, participer à des
salons professionnels. Cela vous permet d'obtenir des connexions inestimables et de prendre
conscience des besoins du marché. Développer une compréhension approfondie des problèmes
auxquels font face vos clients vous permet de mieux les relier et finalement contribue à bâtir la
confiance et la crédibilité.
2. Concentrez-vous sur une proposition de valeur significative. Il est difficile de
restreindre votre fonctionnalité à une seule fonctionnalité clé, mais c'est une nécessité absolue.
Pour déterminer la fonctionnalité que vous devez initialement mettre en place pour passer du
temps avec les clients, analysez les principales tendances émergentes du marché et examinez les
domaines dans lesquels les concurrents ne parviennent pas à résoudre les problèmes. Les
caractéristiques auxiliaires peuvent venir plus tard, car vos clients seront prêts à attendre si
votre produit résout un point de douleur majeur auquel ils sont confrontés.

26
3. Construire la crédibilité. La meilleure façon de construire la crédibilité est d'offrir une
histoire. Les clients veulent savoir comment votre produit ou service leur convient, et la façon la
plus simple de le faire est d'injecter leurs besoins dans l'histoire de votre marque.
L'avantage compétitif net
C’est ce qui vous donne un avantage évident que vos concurrents ne pourront pas copier
facilement. Il s’agit également des barrières à l’entrée pour les autres.
Exemple Lean Canvas

27
2.1.2 Définir le portefeuille produit
L'analyse du portefeuille produit se pratique à travers 4 positions : vaches à lait, vedettes, poids
morts et dilemmes. Chacune donne lieu à des préconisations : rentabiliser, investir, se retirer.
 Vedettes : ceux sont les produits en forte croissance. Cette phase demande beaucoup de
liquidité et de fonds de roulement. Elles sont généralement faiblement rentables, mais
permettent de garder des positions fortes sur le marché. L’objectif est de transformer ces
vedettes en vaches à lait et se distinguer de ces concurrents.
 Dilemmes : les produits sont en croissance mais avec une part de marché faible. La
question porte sur leur maintien par l’investissement ou leur abandon selon la
rentabilité. En effet, les dilemmes peuvent évoluer pour devenir des poids morts, soit des
vaches à lait.
 Vaches à lait : il s’agit des produits dits matures. Ces produits alimentent la trésorerie.
Il faut être vigilent à leur courbe de vie, sont-ils proches du déclin ? L’objectif est de les
rentabiliser au maximum avant de les remplacer par de nouveaux produits.
 Poids morts : ces produits sont peu rentables, faut-il les supprimer du portefeuille
produit ? Vous pouvez, soit les abandonner, soit les maintenir mais sans investir pour ne
pas perdre d’argent et conserver une position sur un marché.

28
2.1.3 Identifier le cycle de vie des produits
Tout d’abord, pour la phase de lancement, vous cherchez à promouvoir votre produit afin de
sensibiliser vos utilisateurs cibles.
Il faut savoir que les coûts liés à cette phase de lancement dépassement souvent les gains
réalisés. En effet, vous devez réaliser des dépenses promotionnelles pour informer les clients et
les inciter à l’achat du produit. Aussi, il faut assurer une bonne distribution du produit afin
d’avoir de meilleurs résultats lors de cette phase.
Ensuite, la phase de croissance : votre produit commence à générer du profit et devient de plus
en plus rentable. Les dépenses promotionnelles restent nécessaires afin de développer son
positionnement et son image sur le marché. Durant cette phase, il faut encourager la croissance
de votre produit pour qu’il reste sur le marché le plus longtemps possible. Pour cela, il faut
améliorer sa qualité, élargir la distribution et continuer à mener des campagnes de
communication efficaces.
La phase de maturité arrive juste après. Généralement, c’est une phase qui dure plus longtemps.
Les ventes augmentent moins vite. Durant cette phase critique, il faut surtout trouver l’avantage
concurrentiel qui va vous différencier de vos concurrents. Vous avez le choix entre plusieurs
techniques de promotion de ventes. Mais, surtout faites attention à votre marge. Étant donné
que les entreprises sont en guerre afin d’avoir le meilleur prix sur le marché, votre marge pourra
baisser.
Et enfin, la phase de déclin : le marché ralentit. Les utilisateurs changent d’habitudes de
consommation. Vous pouvez augmenter votre profit en réduisant d’autres coûts comme la
communication. C’est à vous de décider : soit vous vous retirez du marché soit vous maintenez
votre produit sur le marché. Si vous optez pour la deuxième proposition. Il faut relancer et
booster vos ventes. Il faut investir un peu plus afin d’améliorer et de moderniser votre produit.
Tout cela afin de fidéliser encore plus sa clientèle cible et conserver son positionnement sur un
marché.

29
2.1.4 Analyse des insights des parties prenantes internes et écosystème selon les produits
A travers une expectations map des parties prenantes* ou stakeholders (ceux sont les personnes
et les organisations qui ont un intérêt dans la stratégie de l'organisation), vous pouvez récupérer
les insights (besoin, point de douleur, manques, point de vue) sur un produit en cours de
commercialisation ou des idées pour un futur produit.
*Les parties prenantes comprennent normalement les actionnaires, les clients, le personnel et la
communauté locale.

30
Vous pouvez ensuite repartir dans un schéma le cercle de vos parties prenantes afin de réaliser
des actions particulières pour chacun d’entre eux.
 Les parties prenantes internes sont généralement membres de l'organisation.
 Les parties prenantes connectées, également appelées parties prenantes primaires,
sont celles qui ont une relation économique ou contractuelle avec l'organisation
 Les parties prenantes externes ou secondaires sont celles qui ne sont pas
directement connectées à l'organisation. Ces parties prenantes auront un intérêt dans les
activités des organisations ou elles pourraient être affectées par les activités des
organisations d'une manière ou d'une autre.

31
Vous pourrez ensuite identifier les actions à prendre en fonction de la typologie de vos parties
prenantes telles que :

32
2.1.5 L’évaluation : retour de l’audit
Après avoir bien compris l’organisation, il faut l’évaluer et comprendre la ou les raison(s) des
dysfonctionnements vus lors de l’état des lieux. Cette évaluation passe souvent par :
La mise en place d’indicateurs permettant de mesurer la productivité au regard des objectifs que
l’entreprise s’est fixée aussi bien d’un point de vue organisationnel que produit. Il s’agit donc de
mesurer la performance des produits.
Pour cela, vous pouvez utiliser : l’AARRR. Ce dernier fait référence à 5 KPI fondamentaux
caractérisant les différentes étapes de la vie de l’utilisateur dans son utilisation du produit.
 Acquisition : les utilisateurs sait vous trouver. Comment vos utilisateurs viennent à votre
produit ?
 Activation : première expérience des utilisateurs avec votre produit. C’est aussi la
première expérience satisfaisante (« happy ») de vos utilisateurs
 Rétention : moyens et taux d'utilisateurs renvoyés. En effet, votre utilisateur a aimé votre
produit suffisant pour l’utiliser de nouveau
 Référence : les utilisateurs parlent de vous car ils l’aiment suffisamment
 Chiffre d'affaires : c’est le gain que vous gagnez car les utilisateurs trouvent que votre
produit génère suffisamment de valeur pour faire l’objet d’un achat.

33
Par ailleurs, pour chaque produit, vous pouvez analyser les 4P :
Produit Prix Distribution Communication
Qualité
Caractéristiques et
options
Marque
Style/design
SAV
Tarif
Remise
Rabais
Conditions de
paiement
Condition de crédit
Canaux de
distribution
Zone de chalandise
Publicité
Promotion des ventes
Marketing des ventes
Relations publiques
Enfin, vous pouvez utiliser les analytics connus pour mieux comprendre et cibler les enjeux du
produit pour compléter l’analyse des 4P.

34
KPI Définition
ROI –
return on
investment
Il s'agit d'un indicatif financier qui mesure un ratio en comparant le montant
d'argent investi dans un projet par rapport au montant gagné. Le tout est le
plus souvent exprimé en pourcentage. Ce ratio représente donc le bénéfice
opéré par un investisseur dans son placement. C'est une comparaison entre
profits et capital investi, plus le ratio est élevé, plus l'investissement est
profitable. Cette mesure est utilisée par les investisseurs pour décider des
projets les plus attractifs et peut aussi servir d'outil marketing.
YOY – Year
over year
growth
L'année sur l'année (YOY) est une méthode d'évaluation de deux événements
mesurés ou plus pour comparer les résultats à une période avec ceux d'une
période comparable sur une base annualisée. La performance de l'année est
fréquemment utilisée par les investisseurs qui cherchent à évaluer si la
performance financière d'une entreprise s'améliore ou s'aggrave.
CLV-
Customer
lifetime
value
La Customer Lifetime Value (CLV), appelée Valeur Vie Client, est un
indicateur qui correspond à la somme des profits générés par une entreprise
tout au long de sa relation avec un client. Elle vous permet d’évaluer la
rentabilité de vos actions marketing. Le degré de précision ou la complexité de
la formule utilisée peut varier d’une entreprise à l’autre. L’un des facteurs clés
de la CLV est la segmentation client.
AOV –
Average
order value
La valeur de commande moyenne (AOV) est une mesure de commerce
électronique qui mesure le total moyen de chaque commande passée auprès
d'un marchand sur une période définie. AOV est l'un des indicateurs les plus
importants pour les magasins en ligne, car il permet de prendre des décisions
commerciales clés, telles que les dépenses publicitaires, la mise en page des
magasins et le prix des produits.
CR –
Conversion
rate
Votre taux de conversion correspond au pourcentage de visiteurs sur votre
produit qui remplissent un objectif souhaité (une conversion) sur le nombre
total de visiteurs. Un taux de conversion élevé est révélateur d'un marketing et
d'une conception produit réussis: cela signifie que les gens veulent ce que vous
offrez, et ils sont facilement en mesure de l'obtenir!
CAC –
customer
acquisition
cost
Le coût d'acquisition du client (CAC ou CoCA) signifie le prix que vous payez
pour acquérir un nouveau client. Dans sa forme la plus simple, il peut être
élaboré par:
Diviser les coûts totaux associés à l'acquisition par le nombre total de
nouveaux clients, au cours d'une période donnée
CAR – Cart
abonnement
rate
Vous pouvez compter le nombre de paniers utilisés au cours d'une période
donnée pour obtenir des ventes terminées, par rapport au nombre de paniers
abandonnés. Le taux d'abandon est le rapport entre le nombre de paniers
abandonnés et le nombre de transactions initiées [1] ou le nombre de
transactions terminées
PI –
Purchase
intention
Un plan pour acheter un bien ou un service particulier à l'avenir
SPI - Search
penentration
index
Cela vous permet de voir pour chaque catégorie clé ou groupe de mots clés (ou
pour tous vos mots clés, si vous préférez), le nombre de visites que vous
obtenez sur votre site Web par rapport au nombre total de recherches
effectuées pour ce terme.

35
VSI –Visitor
satisfaction
index
Cette statistique peut être liée à l'indice de satisfaction de la clientèle car elle
peut donner une idée de l'impact de votre site Web. Que ce soit un impact
positif ou négatif, grâce à l'indice de satisfaction des visiteurs, vous pouvez
trouver ce qui doit être changé ou ce qui doit être amélioré sur votre site Web.
CSI –
Customer
satisfaction
index
Un indice de satisfaction de la clientèle combine les résultats d'enquêtes
auprès des clients provenant de différents attributs commerciaux pour créer
un indice de satisfaction client unique qui indique la satisfaction globale du
client.
NPS – Net
promoter
score
Le NPS évalue dans quelle mesure le répondant recommande une certaine
société, produit ou service à ses amis, ses proches ou ses collègues
 Promoteurs = répondants donnant un score de 9 ou 10
 Passifs = répondants donnant un score de 7 ou 8
 Détracteurs = répondants donnant un score de 0 à 6

36
Vous pouvez ensuite utiliser les statistiques pour développer votre produit. En effet, analyser les
données que vous aurez récoltées (grâce aux outils analytics précédent) vous permettra
de mieux connaître les comportements des utilisateurs et de vous y adapter mais aussi :
 de maximiser les performances de votre produit.
 de mesurer le nombre d’utilisateur de votre produit.
 d’améliorer l’expérience utilisateur.
 de voir ce qui fonctionne (ou, au contraire, ce qui mériterait d’être corrigé au sein de votre
produit).
 d’identifier les comportements des utilisateurs.
 de cerner leurs besoins.
Vous pouvez ensuite analyser ces statistiques via google par exemple pour connaitre :
 Le taux de rebond : pourcentage de visiteurs n’ayant consulté qu’une seule page de votre
site.
 Le nombre de pages visitées : combien de pages votre visiteur a-t-il visité, et plus
important, lesquelles ?
 Les pages les plus lues : cet indicateur est un élément majeur pour mesurer l’intérêt d’un
visiteur pour votre contenu.
 La provenance du trafic : votre visiteur arrive-t-il sur votre site par trafic direct ou par
recherche par navigateur ? depuis un autre site web ou par les réseaux sociaux ? c’est un
indicateur important à prendre en compte dans l’analyse de votre trafic.
 Le taux de conversion : c’est le pourcentage de visiteurs réalisant un achat au cours de la
visite de votre site. Si le site n’a pas une vocation marchande, la conversion retenue
consiste en un formulaire rempli, un abonnement newsletter, le comportement type de
visite attendu.
Si elles sont correctement interprétées, les données que vous aurez compilées vous
renseigneront utilement en vous donnant une vision globale de votre site et de ses résultats.

37
2.2 la découverte externe de l’entreprise
L’objectif de cette phase est d’analyser le marché et identifier les tendances actuelles.
Pour réaliser cet objectif, vous pouvez tout d’abord réaliser une étude de marché. Mais comment
réalisons-t-on une étude de marché ? Vous trouverez ci-dessous les étapes.
2.2.1 : Quelles sont les grandes tendances du marché ?
Il s'agit tout d'abord de clairement identifier votre marché : est-ce le marché des entreprises, des
particuliers, des loisirs, des biens de grande consommation ? Est-ce un marché en
développement, en stagnation ou en déclin ? Est- ce que ce marché représente un volume de
vente et chiffre d'affaires important ?
Vous pouvez utiliser une matrice de tendance. Cette matrice de tendances est une approche
structurée afin d’analyser votre environnement.
Il vous permet d’analyser la façon dont la structure du marché pourrait affecter votre produit et
votre modèle d'entreprise à l'avenir. Votre marché peut être en croissance ou non.
Concrètement, cela signifie que les besoins et les capitaux augmentent sur votre marché.
Inversement, votre marché est en chute lorsque les besoins et les capitaux diminuent.

38
Par ailleurs, une autre matrice de tendances permet de définir la situation actuelle, ancienne et
émergente par rapport aux facteurs clés de votre marché vis-à-vis :
 Utilisateurs : Qui utilise votre produit, quels sont leurs besoins et leurs points de
douleurs, quelles sont leurs caractéristiques, d'où viennent-ils, d'où viennent les
recommandations ?
 Le produit : Quels sont les fonctionnalités clés du produit que vous offrez? Comment
les utilisateurs connaissent votre produit ? Quel est le niveau de satisfaction de
l’expérience utilisateur ? Que se passe-t-il lorsqu’ils arrêtent d’utiliser le produit? Quels
sont les bénéfices obtenus par le produit? Quel impact cela fait-il?
 Le marché (cf : caractéristique ci-dessus): Qui sont vos concurrents et partenaires ?
 Le contexte social ou culturel : Quels facteurs sociaux affectent la demande pour
votre produit ou vos attitudes envers vos utilisateurs de produit ?
 La technologie : Quelle nouvelle technologie a été adoptée qui affecte la façon dont
vous distribuer votre produit ou comment les utilisateurs utilisent votre produit?

39
2.2.2 Qui sont les utilisateurs ?
Maintenant, vous allez chercher à comprendre quels sont les besoins de vos utilisateurs ?
Comment achètent-ils ? Où vivent-ils ? Comment se comportent-ils ? Comment utilisent-ils
votre produit ? Pourquoi utilisent-ils votre produit ? pour répondre à quel besoin ou point de
douleur ?
Pour cela, vous pouvez réaliser des personas grâce au template suivant afin de synthétiser les
caractéristiques de vos utilisateurs.
Un Persona est une personne fictive permettant de représenter un groupe de clients ou
d’utilisateurs. Le persona permet de générer de l’empathie vis-à-vis de ses utilisateurs.
L’utilisation des personas est une tendance désormais bien établie dans le domaine du
développement de produits digitaux afin d’en améliorer notamment l’ergonomie.
Pour bâtir votre persona, il vous faudra définir une série d’attributs correspondant aux
caractéristiques du profil cible. Voici une liste d’attributs que l’on retrouve fréquemment dans
les personas de produits numériques :

40
 Nom, prénom, fonction, photo représentative du profil, données démographiques
 Objectifs et enjeux (ses besoins)
 Freins et valeurs (ce qu’il n’aime pas)
 Ses points de douleur (qui vont le motiver à chercher une solution à ses problèmes)
 Les solutions alternatives qu’il utilise actuellement
 Ses usages numériques au sens large (appétence générale, équipement, habitudes,
usages sur les réseaux sociaux, etc.)
Ainsi, vous pouvez créer le parcours client typique pour vos produits selon les caractéristiques
ci-dessus.
Bien qu’inventées, ces informations devront être tirées d’exemples réels. Sans calquer quelqu’un
que vous connaissez, pour être fiables les personas doivent être créés et faire l’objet de mises à
jour régulières à partir de données existantes grâce à une empathie map (lorsque votre persona
est réelle) via le template ci-dessous :

41
Afin de mieux identifier le problème de vos utilisateurs, vous pouvez utiliser une « problem
interview » (voir annexe 3 et 4) qui se décompose comme suit :
1. Problème : Que résolvez-vous? Comment les clients classent-ils les 3 premiers problèmes?
2. Alternatives existantes : Qui sont votre concurrence? Comment les clients résolvent-ils ces
problèmes aujourd'hui?
3. Segments de clientèle : Qui a des points de douleurs, des manques ? Est-ce un segment de
clientèle viable?

42
1. Bienvenue - 2 minutes
2. Collecter des données démographiques (test du segment client) - 2 minutes
(C'est là que vous essayez de comprendre qui est ce client, un adopteur précoce?)
3. Raconter une histoire (Définir le contexte du problème) - 2 minutes
4. Classement des problèmes (Problème de test - voir s'ils ont vraiment du mal avec ce
problème) - 4 minutes (Demandez à votre client de classer les 3 premiers problèmes)
5. Explorer la vision du monde du client (problème de test) - 15 minutes (Dans cette section,
vous voulez juste comprendre comment vos clients résolvent ce problème aujourd'hui)
6. Wrapping Up (le crochet et demander des retours sur votre produit grâce à un prototype par
exemple) - 2 minutes
7. Remerciement/ au revoir - 5 minutes
8. Résultats du document - 5 minutes
Passez 5 minutes pour documenter les résultats.
Pour compléter cette interview, vous pouvez utiliser les 5 why. Les cinq pourquoi est la base
d'une méthode de résolution de problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes de
qualité.
Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source,
la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la
cause principale du problème rencontré.
Avec cinq questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus
importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.

43
Partir de l'effet constaté - en l'occurrence le problème - et remonter vers la cause racine par une
succession de questions "Pourquoi ?" .
Les concepteurs de cette méthode estiment qu'en approfondissant la recherche de causes en
s'interrogeant 5 fois, on est à même d'identifier les racines du dysfonctionnement. Trop peu
d'itérations et la vraie cause n'est pas trouvée. Trop de répétitions engendrent cette fois le risque
de se perdre dans des détails non gérables. Dans la pratique, ce nombre de 5 n'est pas absolu .
Suivant le problème, il faudra plus ou moins d'itérations pour aboutir à la compréhension des
causes originales.

44
Enfin, vous pouvez finaliser votre étude du problème utilisateur avec le diagramme d'Ishikawa
Tout d’abord vous devez qualifier l'effet. Il s'agit couramment du problème que vous cherchez à
résoudre. Ce peut être une baisse de marge... Des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il
est également intéressant d’utiliser cette méthodologie dans la recherche de leviers sur lesquels
s'appuyer pour atteindre un objectif (par exemple : de nouvelles idées produit). Puis, vous devez
décrire l'effet de manière factuel (Pas d'opinion ni de jugement) grâce à une description simple
et chiffrée.
Enfin, listez les éléments qui ont une influence sur le problème. Pour ce faire, utilisez des
méthodes telles que le brainstorming. Travaillez avec des personnes qui connaissent bien la
situation, mais qui proviennent d'horizons et de positionnements différents par rapport à la
question : divers utilisateurs.
Idem vous pouvez utiliser une solution interview pour identifier les early adopters. Pour rappel,
voici la courbe d’adoption d’une technologie

45
Dans l'interview de Solution (voir annexe 3 et 4) vous voulez découvrir 3 choses:
1. Pour les early adopters : Qui a ce problème? Comment identifier un early adopters ?
2. Solution : Comment allez-vous résoudre les problèmes? Quelles fonctionnalités avez-vous
besoin de construire?
3. Prix / revenus : Quel est le modèle de tarification? Les clients vont-ils payer pour cela?

46

47
1. Bienvenue - 2 minutes
2. Recueillir des données démographiques (Tester le segment des clients - c'est ici que vous
découvrez qui ils sont: sont-ils vos clients, les adopteurs précoces ou autres) - 2 minutes (Ici
vous voulez savoir qui ils sont)
3. Raconter une histoire (Définir le contexte du problème) - 2 minutes
4. Démo (Solution de test - Demandez-leur ce qu'ils pensent de votre solution) - 15 minutes
(Il vaut mieux que vous ayez une démo que vous pouvez leur montrer, sinon vous pouvez
essayer de décrire votre solution de la manière la plus concise possible.) Vous pouvez même
sortir un stylo et du papier pour leur montrer comment cela est fait grâce à un storyboard.)
 Quelle partie de la démo ou du produit que vous avez trouvé le plus utile pour vous?
 Pourriez-vous vivre sans?
 Y a-t-il quelque chose qui vous manque?
5. Tarification du test (sources de revenus) - 3 minutes
Souhaitez-vous payer x euro pour ce produit qui vous aidera à répondre à tel besoin ?
Astuce: Ne leur demandez pas combien ils vont payer. Dites-leur combien ils vont payer. De
plus, voyez s'ils hésitent à répondre à votre question. Vous pouvez comprendre ce qu'ils pensent
de vos prix de cette façon.
6. Wrapping Up (le crochet et demander) - 2 minutes
7. Remerciement/Au revoir – 5 minutes
8. Ouverture : Pensez-vous que vous seriez intéressé à utiliser ce produit quand nous l'aurons
fini ?
 Aimeriez-vous être client grâce à une promotionnelle exceptionnelle ? (remercier les
early adopters)
 Connaîtriez-vous quelqu'un qui pourrait être un bon candidat pour ce sujet?
9. Résultats du document - 5 minutes
10.Passez 5 minutes pour documenter les résultats.

48
Conseils:
1. Ne posez pas de questions qui pourraient obtenir une réponse polie. Poser une question par
oui ou par non ou utiliser ou non votre service donnera souvent une réponse polie.
2. Posez toujours des questions qui les feront vous dire ce qu'ils font déjà en tant qu'alternative
pour résoudre leurs problèmes.
3. Examinez leur comportement au lieu de leur poser des questions qui les amènent à répondre
qu'ils veulent utiliser votre solution.
4. Le but de l'entretien est d'apprendre à leur sujet, pas de leur vendre.
5. L'astuce pour amener les gens à parler plus est de leur poser des questions ouvertes comme
"Que faites-vous habituellement pour résoudre ce problème". et non "Est-ce ainsi que vous
résolvez le problème de nos jours?"
A l’issue de ces interviews, vous pourrez créer pour votre produit, le template d’impact/effort
pour chaque thèmes et EPIC, c’est-à-dire les futures fonctionnalités clés de votre produit.
La matrice de l'effort d'impact a été conçue spécifiquement dans le but de décider laquelle de
nombreusx thèmes/EPIC suggérées à mettre en œuvre. Il fournit des réponses à la question de
savoir quelles thèmes/EPIC semblent les plus faciles à réaliser avec le maximum d'effets.
Les étapes de la construction d'une matrice d'impact sont:
 Récupérer les solutions suggérées lors des scripts d’interview précédente
 Construire un diagramme vide avec l'effort nécessaire pour implémenter la solution sur
l'axe horizontal et l'impact de la solution sur l'axe vertical, et le diviser en quatre
quadrants.
 Évaluer l'effort et l'impact pour chaque Thèmes/EPIC. Placez les solutions dans le
diagramme en fonction de ces évaluations. Utilisez un symbole, une couleur ou une
étiquette pour identifier chaque solution (thèmes/EPIC) possible.
 Les Thèmes/EPIC tombant dans le quadrant supérieur gauche donneront le meilleur
retour sur investissement et devraient être considérées en premier.

49
Pour compléter cette matrice, vous pourrez
utiliser une matrice qui permet de réaliser une
vision globale des interviews vis-à-vis du
produit.

50
2.2.4 Qui sont les concurrents ?
La matrice ADL va vous permettre de déterminer combien sont vos concurrents ? Où sont-ils ?
Vous devrez ensuite compléter cette matrice avec leurs offres et leurs prix.
La matrice d'Arthur D. Little repose sur les critères suivant : la position concurrentielle de
l'entreprise sur ses domaines d'activités stratégiques (ou produits stratégiques) et les positions
de ces mêmes domaines dans leur cycle de vie (démarrage - croissance - maturité - déclin).
A partir de là, il est possible d'identifier les activités (ou plus directement les produits)
nécessitant un investissement soutenu : celles qui se situent dans une phase de démarrage et de
croissance. Leur niveau de rentabilité étant généralement faible. Et celles qui ont atteint leur
maturité, voire commencent à décliner . Elles sont généralement rentables . Cette rentabilité
s'appréciant par la lecture de l'axe concurrentielle . C'est un postulat régissant cet outil : plus la
part de marché est importante, meilleure est la rentabilité.
En projetant l'ensemble de ses activités, la matrice permet de visualiser l'équilibre de son
portefeuille entre celles nécessitant un investissement important et celles dégageant du cash. Il
s'ensuit une capacité d'autofinancement des unes pour les autres.

51

52
2.2.5 Quel est l'environnement de mon marché ?
Il s'agit ici d'identifier les processus d'innovation et les évolutions technologiques de votre
marché, son cadre réglementaire et législatif (autorisations requises, diplôme à posséder,...), son
environnement social, économique, politique et écologique grâce aux 5 forces de porter.
Ces cinq forces représentent les menaces les plus couramment rencontrées :
1. la menace de nouveaux entrants sur le marché : tous les moyens utilisés par les
concurrents rendent l'entrée plus difficile pour une nouvelle entreprise ;
2. le pouvoir de négociation des fournisseurs : la capacité des fournisseurs à imposer leurs
conditions à un marché, en termes de coût, de qualité ou de délai impacte directement la
marge de manoeuvre et la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci ;
3. le pouvoir de négociation des clients : la principale influence des clients sur un marché se
manifeste à travers leur capacité à négocier, leur influence sur le prix et les conditions de
vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché ;
4. les produits de substitution : les produits de substitution ne font pas partie du marché,
mais représentent une alternative à l'offre qui peut s'avérer très attractive...
5. la rivalité des concurrents actuels : la concentration, la diversité de la concurrence et le
rapport de forces entre entreprises peuvent s'inverser rapidement. Les concurrents
doivent lutter au sein du secteur pour accroître ou simplement maintenir leur position...

53
le rôle de l'État : la politique et la législation mises en oeuvre conditionnent en effet la manière
dont chacune des forces s'exerce sur le marché (les lois européennes sont un exemple dans le
domaine de l'agriculture, on pourrait retrouver aussi des éléments très impactants au niveau du
développement durable).
Mais aussi, vous pouvez utiliser l’analyse PESTEL :
 La politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et des
instances internationales (comme les décisions de l'Union européenne, de l'OMC...) qui
fixent de nouvelles règles du jeu.
 L'économie : état de santé macro-économique (taux de croissance, confiance des
consommateurs, inflation...) qui crée des tendances de fond en matière de niveau de
consommation.
 Le social : évolution de la population et de ses caractéristiques (démographie, pyramide
des âges, nouveaux comportements socioculturels...) générant, entre autres, de nouveaux
comportements d'achats.
 La technologie : les avancées et innovations technologiques qui viennent fragiliser le
leadership technique des acteurs en présence.
 L'écologie : les règlementations et contraintes écologiques, les nouvelles normes édictées
par les positions prises en matière de développement durable.
 La législation : évolution du cadre règlementaire et législatif (droit du travail, droit du
commerce...). Avec des impacts de tout ordre pouvant créer des charges
supplémentaires, des lourdeurs administratives, des accès restreints à certains marchés,
etc.

54
2.2.6 : Quelles sont les contraintes du marché ?
Dans cette partie vous cherchez à répondre aux questions suivantes : Quelles sont les
opportunités et les menaces éventuelles ? Que faut-il maîtriser, détenir, acquérir pour réussir
sur votre marché ?Pour cela vous pouvez organiser un benchmark.
La traduction naturelle du benchmarking pourrait être "Etude comparative". Plus précisément,
un benchmark dans le milieu marketing est l'étude d'un produit ou d'un service
comparativement aux leaders du marché. Plus qu'une technique marketing, le benchmarking est
un véritable processus d'analyse de la concurrence, dont le but principal est de pouvoir
augmenter la performance de l'entreprise. Ainsi, il s'agit d'une comparaison qui peut amener à
l'utilisation d'une technique prise chez un leader et adaptée à l'entreprise en question.
L'idée est donc d’analyser les contraintes du marché à travers une étude de la stratégie d'une
entreprise par rapport aux références du secteur d'activité.
En tant que product manager, vous pouvez être amené à réaliser 4 types de benchmarking
différents :
 Le benchmark Interne : comme son nom l'indique le benchmarking interne se réalise
sans analyse externe. Il s'agit de réaliser une comparaison entre plusieurs services de
l'entreprise pour déterminer le meilleur fonctionnement en interne et l'appliquer si
besoin à votre service.
 Le benchmark Compétitif : ce type de benchmark se réalise en comparant notre
entreprise avec l'entreprise leader sur notre marché. Cela permet de modifier
l'organisation en adaptant celle du leader à la vôtre.
 Le benchmark Fonctionnel : ce benchmark se différencie des autres car il consiste à
analyser le fonctionnement des services et le fonctionnement des départements
d'entreprises qui ne sont pas concurrentes et qui ne sont même pas sur votre marché
mais cela permet par exemple de pouvoir améliorer la performance de votre service ou
autre et ainsi de faire progresser l'efficacité de l'entreprise.
 Le benchmark Horizontal : il consiste à rechercher dans n'importe quel secteur des
fonctions ou des processus similaires pour les comparer à ceux de votre entreprise.
Quelles sont les avantages pour l'entreprise ? Cela permet d'améliorer les performances et la
durée de vie de l'entreprise puisque un benchmarking permet de rester compétitif et de ne pas se
faire dépasser par les concurrents. Enfin cela permet d'améliorer la productivité de l'entreprise,
pour obtenir de meilleurs résultats. Le benchmarking est donc une méthode pour que
l'entreprise reste en croissance et progresse sur son marché malgré l’identification de contrainte.
Pour finir, les résultats des benchmarketing peuvent apparaitre dans une context map identifiée
ci-après :

55
Ou encore un autre modèle :

56
2.2.7 : Quelles sont les opportunités ?
Votre produit va-t-il avoir sa place sur le marché ? Va-t-il apporter un "plus" par rapport à la
concurrence ? Va-t-il répondre à un besoin non encore couvert par la concurrence ?
Vous pouvez faire une étude d’opportunité que nous verrons ultérieurement, en attendant, je
vous propose un « opportunity canvas »
Documenter toutes les hypothèses qui seraient un tueur de produit si elle est prouvée fausse.
Soyez très ouvert et honnête sur la détermination de ces derniers et peut être aussi simple que
"Google publie un produit similaire".
Une description claire des problèmes abordés par la solution ainsi que la description de la
solution elle-même. Cela devrait être de haut niveau du point de vue de l'utilisateur final dans le
cadre d'un thème de produit fréquemment modifié
Décrivez les utilisateurs et les clients qui rencontrent actuellement le problème. Qui sont-ils?
Qu'est-ce qu'un exemple de personnage? Combien cela leur impacte-t-il?
Comment ces problèmes sont abordés aujourd'hui? Il y a toujours un processus existant et il y
en a habituellement plus d'un. Quels sont-ils et combien de temps / effort prennent-ils?
Comment cette solution apportera aux utilisateurs une nouvelle valeur / des améliorations?
Gains de temps? Économies de coûts? Divertissement? Quoi d'autre?

57
Comment mesurer si et dans quelle mesure les utilisateurs adopteraient cette solution. Regardez
quelles métriques feront la différence en connaissant les taux d'adoption prévus.
Déterminer la stratégie d'adoption pour amener le plus d'utilisateurs à bord. Cela devrait être
basé sur les réponses précédentes aux problèmes de backlog d'opportunité pour dériver la
meilleure stratégie.
Déterminez les problèmes rencontrés lors de la création et de la livraison de cette solution.
Découvrez les défis de la livraison, du marketing, des ventes, du support, etc. avec la solution.
Identifier et mesurer tous les changements dans les métriques de performance de l'entreprise
pour libérer cette solution. Votre entreprise va changer avec la sortie de cette solution et donc la
mesure du succès doit prendre en compte cette solution.
Le budget doit toujours être considéré sur combien peut être construit pour un produit
minimum viable et quand les revenus doivent entrer pour continuer à construire et à étendre le
produit.

58
2.2.8 Fixer des hypothèses de chiffre d'affaires
Après avoir analysé méthodiquement le marché, vous devez être en mesure d'évaluer un chiffre
d'affaires prévisionnel.
Ce montant vous permettra d'alimenter votre prévisionnel financier pour déterminer si votre
produit est viable financièrement. Attention, il ne s'agit là que d'hypothèses.
Il n'existe pas une, mais plusieurs méthodes de calcul pour aboutir à un chiffre d'affaires
prévisionnel :
 l'une d'elles consiste à étudier des projets similaires sur votre zone ou sur d'autres zones
géographiques,
 une autre à évaluer, dans le cadre d'une enquête de terrain, les intentions d'achat des
potentiels utilisateurs futurs clients
 une autre à tester votre produit en grandeur nature.
L'idéal est d'utiliser plusieurs méthodes afin de faire ressortir une hypothèse basse et une
hypothèse haute.
Au regard de la compréhension de votre marché, vous allez devoir déterminer les moyens pour
atteindre vos clients. On parle de déterminer la stratégie. Pour en savoir plus sur l'utilité et
l'objectif de la stratégie.
La stratégie, c'est en fait le fil conducteur qui va permettre à votre entreprise d'atteindre le
chiffre d'affaires que vous avez fixé au préalable.
Il s'agit d'opter pour le meilleur angle d'attaque en tenant compte des concurrents, des clients et
du produit.
En fixant votre stratégie, gardez à l'esprit la manière avec laquelle vous allez atteindre vos
objectifs en vous insérant durablement sur votre marché, tout en tenant compte des spécificités
de votre entreprise.

59
Obtenir le mix-marketing le plus cohérent possible
On appelle mix marketing l'ensemble des décisions de marketing prises par l'entreprise, à un
moment donné, sur un produit ou sur l'ensemble de sa gamme, pour influencer et satisfaire sa
clientèle. Ces décisions concernent :
 le produit : quel(s) produit(s) ou service(s) allez-vous proposer à vos futurs clients ?
 le prix : à quels prix allez-vous le(s) vendre?
 la distribution : comment allez-vous le(s) vendre ? Quels vont être vos réseaux de
distribution (en direct, avec des intermédiaires, par internet) ?
 la communication : comment allez-vous vous faire connaître ?
 d’autres éléments peuvent compléter la définition de votre produit pour mettre en valeur
le prix

60
Vous pouvez terminer votre analyse interne et externe avec un SWOT :
 Le diagnostic interne :
 les Forces, qui sont les facteurs internes à l’entreprise et qui lui procurent un
avantage sur les concurrents
 les Faiblesses de l’entreprise, qui sont les facteurs internes négatifs qui peuvent
se révéler néfastes pour l’organisation au regard de la concurrence et qui peuvent
être améliorés
 Le diagnostic externe :
 les Opportunités qui sont les situations externes, propres à l’environnement
dans lequel évolue l’entreprise et qui peuvent procurer un avantage concurrentiel
à l’entreprise et sur lesquelles on peut prendre appui
 les Menaces qui sont des situations externes défavorables qui peuvent
influencer négativement les performances de l’entreprise qui ont pu être
identifiées au cours notamment de l’analyse de la concurrence ou de marché.

61
Pour finir, vous pouvez proposer un pitch de votre produit pour le présenter à des
parties prenantes ou des investisseurs
On l’appelle aussi Elevator Pitch ou encore « Vision produit » .
La vision synthétique se structure en 6 parties qui résument en moins de deux minutes
la vision du produit. Ce dernier est accompagné des personas pour travailler les cibles
sur les dimensions « pour » et « qui souhaitent ».
 POUR (public concerné par le produit)
 QUI SOUHAITENT (formulation du besoin des cibles)
 NOTRE PRODUIT EST (ce qu’est le produit)
 QUI (le bénéfice majeur, l’utilité de la solution)
 A LA DIFFERENCE DE (pratique actuelle, concurrence)
 PERMET DE (éléments différentiateurs majeurs)
Conseils
 Soyez concis : Un bon elevator pitch dure le temps d’un trajet en ascenseur c’est à
dire quelques dizaines de secondes maximum.
 Assurez-vous que les membres de l’équipe Produit ainsi que l’ensemble des
parties prenantes connaissent l’elevator pitch par cœur
 N’hésitez pas à tester votre elevator pitch auprès d’une personne ne connaissant
pas le sujet pour voir s’il fonctionne

62

63
Identifié les facilitateurs d’un point de vue technologique
Il s’agit d’identifier les problèmes d'utilisabilité avec les futures technologies mais aussi
d'interaction. Certains product manager réalise une cartographie de ces futures
technologies d'interaction pour les produits. Il s’agit notamment des dépenses publiques
en R&D, investissements privés sur la technologie, nouveaux brevets ou découvertes,
vitesse de transfert technologique, taux d'obsolescence.
Les Nouvelles technologies peuvent ensuite être classées par rapport à leurs impacts vis-
à-vis de KPI majeur pour le produit. Ci-dessous un exemple pour identifier les
technologies à forte valeur ajoutée pour votre produit.

64
2.3 : la vision produit
2.3.1 Qu’est-ce que la vision produit ?
L’objectif est de construire une vision produit découlant des analyses externes et
internes. Qu’est-ce qu’une vision produit ? Il s’agit de l’ambition que vous vous donnez,
là où vous voulez aller, ce que ce produit va faire ou apporter comme valeur lorsqu’il
sera achevé.
La vision produit est la réponse opérationnelle à la stratégie globale de l’entreprise.
La vision produit est primordiale car elle permet ensuite l’illustration de cette stratégie à
travers la roadmap du produit (et autres outils relatifs à la constitution du produit).
En pratique, pour définir la vision produit, vous pouvez dans un premier temps réaliser
une étude préalable qui consiste à répondre aux points suivants :
 Quel problème essayons-nous de résoudre ?
 Pour qui résolvons-nous ce problème ?
 Quelle solution apportons-nous à ce problème ?
 Comment allons-nous lancer ce produit ? (go-to-market)
 Quel est le modèle économique ?
 Comment allons-nous mesurer le succès de ce produit (revenu, métriques) ?
 Comment avoir une vision produit claire ?
 Comment accorder les parties prenantes (marketing, finance, équipes
techniques).

65
 Comment garantir la motivation des équipes ?
 Comment anticiper les choix technologiques en fonction de cette vision ?
Dans une équipe agile, la vision produit est encore plus importante que pour une équipe
classique : avant chaque sprint ou avant le développement de chaque fonctionnalité, les
membres de l’équipe doivent se demander si leur travail répond bien au “Product
Statement”. Si ce n’est pas le cas, c’est que l’énergie n’est pas utilisée à bon escient.
La vision pour un product manager est essentiel car :
 C’est l’essence du futur produit
 Cela permet d’exprimer de manière concise une idée forte
 Cela permet d’atteindre un but commun
 Cela donne une direction
 Cela facilite la créativité
La vision produit doit également décrire la cible des utilisateurs (ou clients).

66
Pour cela vous pouvez conduire une étude d’opportunité. Comment réaliser une étude
d’opportunité pour passer de l’idée au concept ?
Vous pouvez commencer par récapituler vos connaissances acquises vis-à-vis de :
- De la typologie du marché
- Des tendances
- Des insights des utilisateurs
- Des technologies
- De la stratégie globale de l’entreprise
- De la santé du marché
- Des ressources disponibles
- De la synthèse de l’idée (pitch)
- Impact de l’idée
- De la roadmap potentiel
- Des besoins des clients potentiels
- Des clients potentiels de l’idée

67
2.3.2 Réaliser une étude d’opportunité
a. Environnement et objectifs
 Synthèse sur l’environnement général
Dans un premier temps, il faut reprendre les conclusions des analyses sur
l’environnement économique externe et l’environnement interne de la structure pour
laquelle vous travaillez.
 Reformuler la demande
Dans un second temps, vous devez analyser la demande du commanditaire. C’est le qui ?
et le pourquoi ? L’idée est de comprendre l’origine de la demande qui a mené à
l’émergence de l’idée ou du concept du produit.
Par exemple : une nouvelle contrainte réglementaire, une évolution des comportements
de consommation des clients, une initiative de la concurrence et le besoin de ne pas se
laisser dépasser par cette concurrence, un changement dans le climat économique, la
mise en œuvre d’une nouvelle orientation stratégique de votre société, les
recommandations suite à un audit interne ou externe.
 Définir les objectifs de la demande
Dans votre étude d’opportunité, vous devez définir les objectifs principaux et
secondaires du produit comme par exemple l’acquisition de nouveaux utilisateur, la
consolidation d’un nouveau positionnement, l’augmentation des ventes et des marges, la
réduction des coûts et des provisions, l’accroissement de la qualité des services, gagner
la place de leader sur un nouveau marché, intégrer ou développer une nouvelle
technologie.

68
b. Cadrer votre étude d’opportunité
 Définir les objectifs et périmètre de l’étude d’opportunité
L’objectif est de cadrer votre étude. En effet, il s’agit de définir son on périmètre en vis-
à-vis du marché, de la structure, des équipes sollicitées, des processus clés et des
fonctions phares. Il est aussi conseiller de fixer des limites à travers ce qui ne rentre pas
dans le scope de l’étude d’opportunité et pourquoi.
o Objectifs de l’étude
Précédemment vous avez étudié l’origine de la demande. Il s’agit de l’explicité et de la
communiquer aux parties prenantes. Il peut s’agir par exemple du lancement d’un
nouveau produit ou d’une nouvelle offre commerciale, une évolution du produit, des
nouveautés dans le canal de distribution, le lancement d’une nouvelle version de site
Internet, le lancement d’une application Smartphone.
o Périmètre de l’étude
Dans cette partie nous cherchons à définir d’une part le marché, sur quel marché on
évolue ? Quels sont les produits (ou idées selon l’étape) concernés par cette étude ?
D’autre part, nous cherchons à définir les services et équipes impliqués : quels sont les
services et les équipes à impliquer dans cette étude d’opportunité produit. Quelles sont
les ressources internes et externes ? Les entreprises partenaires ?

69
c. Analyser les besoins & contraintes utilisateurs
Ici, vous pouvez :
1. Analyse les problèmes ou difficultés liés à l’interne (ex : processus,
outils) : lister ici les problématiques technologiques, processus, organisationnelle
dans le cadre de votre produit.
2. Analyser les risques sur les aspects organisationnels, fonctionnels, techniques
qu’humains. Identifier les dates butoirs, celles qu’on ne peut en aucun cas
repousser, le nombre minimum de personnes à impliquer dans le projet, la
complexité des besoins et le haut degré de la qualité de service à atteindre,
évaluer les volumes éventuels de production à atteindre. Evaluer aussi et surtout
comment contourner et éviter ces risques. Evaluer aussi les risques spécifiques
au lancement du projet (Coûts du projet, perte provisoire de Chiffre d’Affaire,
mobilisation des équipes, …) Contraintes et exigences : identifier les contraintes
et les exigences en terme de dates butoir, de coûts, d’améliorations attendues, en
terme de straégie, d’organisation, de qualité, de sécurité, etc
3. Analyser le besoin grâce au design thinking

70
Le design thinking est un outil qui peut être utilisé lors de vos ateliers d’expression de
besoin ou des ateliers uniquement consacré à la recherche de nouvelles idées. Par
conséquent, les contextes d’utilisation du design thinking sont très variés. A mon sens,
c’est un outil pertinent pour réaliser des entretiens et « pulser » la créativité pour
développer de nouvelles fonctionnalités.
Le processus de réalisation :
● Définir : Identifier le problème à régler, prioriser le projet et déterminer ce qui en
assurera le succès. Les outils sont :
▪ Interviews
▪ Stakeholders mapping :
i. Définir les stakeholders
ii. Analyser les stakeholders par impacts et influence
iii. Réaliser un plan pour gérer la communication, le reporting pour
chaque partie prenante
iv. Engager les parties-prenante s
▪ Context mapping (c’est un modèle de données en UML)
▪ Generative session (c’est le même concept que les ateliers créatifs
▪ Observation
▪ Le parcours utilisateur
▪ Clustering insight (analyse de base de données à travers 3 aspects : récent,
fréquence, valeur)
▪ Customer Value Canva : définit par le modèle ci-dessous
Produit-Service
Gain (courbe) Gain ☺ Customer job :
-« on aide le
client à quoi,
pourquoi ? »
Pain relivers Douleurs ☹

71
Le processus de design thinking :
● Rechercher : Revoir l’historique des problèmes rencontrés, collecter des exemples
d’échecs, identifier les supporters, investisseurs et critiques du projet, parler au
client final.
● Insight (néologisme) : Identifier les besoins et motivations des clients finaux,
générer autant d’idées que possible pour répondre à ces besoins sans les juger,
brainstormer.
● Atelier créatif
● Brainstorming
● Narratif
● Storyboard : c’est un template avec les différentes scènes de l’histoire du
parcours utilisateurs
● Le story map
● Empathie map : se mettre à la place du consommateur et comprendre ses
besoins.
● Idéation : générer plusieurs idées pour solutionner le problème.
● Prototyper : Combiner, croiser et affiner les idées, créer des
brouillons/maquettes/prototypes, recevoir un retour de clients potentiels ou non.
● Choisir un (business) model pour le prototype
● Construire les points de contact
● Mettre en place les services
● Sélectionner : Revoir les objectifs, faire perdre la propriété de l’idée sélectionnée
à celui qui l’a eu, choisir l’idée la plus surprenante, nouvelle et économique…
● Implémenter (mettre en place) : Rédiger le plan d’action et donner les
responsabilités, déterminer les ressources nécessaires, délivrer au client.
● Former les parties prenantes
● Tests fonctionnels et techniques
● Apprendre : Recevoir un feed-back du client final, déterminer si la solution
validée répond à l’objectif de départ, identifier les sources d’amélioration.

72
Finaliser ensuite avec ce template :
Par ailleurs, il existe d’autres méthodes pour recueillir les besoins et les contraintes des
utilisateurs :

73
4. Analyser le besoin grâce au pre-prototyping
Le modèle de développement de prototypage est utilisé lorsque le client n'est pas très
clair sur les exigences du projet. Un prototype initial du projet est d'abord présenté au
client. Ces prototypes sont affinés et l'exigence finale est geler au préalable. Une
communication étroite entre l'entreprise et le client est la clé du succès pour le
prototype. C'est un processus itératif qui utilise différents essais et erreurs avant la
finalisation du prototype.
.

74
5. Analyser le besoin grâce au story board
Un storyboard est un organiseur graphique qui fournit à l’équipe une vue de haut niveau
d'un projet.
Dans le développement de logiciels Agile, un storyboard peut aider les développeurs à
avoir rapidement une idée du travail qui reste à accomplir. Tant que l'équipe met le
storyboard à jour, tout le monde peut voir quel travail a été accompli, qui travaille sur
quoi et ce qu'il reste à faire. Cela permet non seulement au responsable du produit d'être
transparent, mais cela aide également l'équipe à visualiser la séquence et
l'interdépendance des user stories. Les storyboards peuvent être physiques ou
numériques.
Les storyboards sont nés dans l'industrie cinématographique pour aider les réalisateurs
et les cinématographes à visualiser les scènes d'un film en séquence. Ces storyboards
ressemblent à des bandes dessinées. Dans le développement Agile, cependant, un
storyboard ressemble moins à un panneau de dessin animé et plus à une série de
colonnes remplies de carrés de papier de couleur. En règle générale, les colonnes sont
disposées sur du papier grand format, un tableau blanc ou un tableau d'affichage.
Chaque colonne représente un statut et les user stories sont déplacées vers une nouvelle
colonne lorsque le statut de l'user story change.

75
6. Analyser le besoin grâce au brainstroming
C’est un processus pour générer des idées créatives et des solutions grâce à une
discussion de groupe intensive et libre. Chaque participant est encouragé à penser à
haute voix et à suggérer autant d'idées que possible, peu importe à quel point c'est
bizarre. L'analyse, la discussion ou la critique des idées diffusées n'est autorisée que
lorsque la session de brainstorming est terminée et que la session d'évaluation
commence.
Les étapes d’un brainstorming sont les suivantes :
1. Expliquez le processus. Le facilitateur de la réunion devrait clairement décrire le
processus et les lignes directrices.
2. Expliquez le problème pour lequel des idées sont nécessaires. Quel est le problème à
résoudre?
3. Rassemblez des idées. Un déclencheur peut aider, comme un exercice de créativité ou
de décrire une idée qui a réussi.
4. Capturez toutes les idées publiquement. Vous pouvez les lister directement ou
demander de les écrire sur des notes autocollantes… Toutes les idées doivent être
saisies et il ne devrait pas y avoir de jugement d'idées à ce stade.

76
5. Trier les idées. Regroupez des idées similaires ou connexes - les notes autocollantes
peuvent être utiles ici car vous pouvez facilement les réorganiser.
6. Réformer les idées. Maintenant, appliquez le jugement, dans un environnement de
respect mutuel, et décidez quelles sont les meilleures idées à poursuivre - discutez de
chaque idée et votez. Par exemple, vous pouvez demander à chaque personne de mettre
un point ou une coche à côté des trois premières idées. Prioriser les idées restantes.
Demandez au groupe de décider de l'ordre d'importance.
7. Prioriser les idées restantes. Demandez au groupe de décider de l'ordre d'importance.
8. Décidez de ce qui va se passer ensuite avec les quelques meilleures idées. Définissez
les prochaines étapes pour faire avancer l'idée tout au long du processus - cela peut
inclure des étapes telles que la présentation de l'idée à la haute direction, la collecte de
données de faisabilité, etc.

77
7. Analyser le besoin grâce au smoke test
Le Smoke Testing est un type de test logiciel qui comprend un ensemble non exhaustif
de tests visant à garantir que les fonctions les plus importantes fonctionnent.
Les résultats de ces tests sont utilisés pour décider si le développement et
l’idéation d’une fonctionnalité du produit est suffisamment stable pour procéder à
d'autres tests.
Les smoke test couvrent la plupart des principales fonctions du logiciel mais aucun
d'entre eux en profondeur. Le résultat de ce test est utilisé pour décider s'il faut procéder
à d'autres tests. Si le smoke test réussit, poursuivez vos tests. En cas d'échec, arrêtez les
tests et demandez une nouvelle version avec les correctifs requis. Si une application est
sérieusement endommagée, des tests détaillés peuvent être une perte de temps et
d'efforts.
Le smoke test aide à exposer l'intégration et les problèmes majeurs au début du cycle. Il
peut être effectué sur les nouveaux produits créés et les produits à améliorer. Le smoke
test est effectué manuellement ou à l'aide d'outils (ex : scripts d'automatisation).
Les avantages du smoke test sont les suivants :
 Il expose les problèmes d'intégration.
 Il découvre les problèmes tôt.
 Il fournit un certain niveau de confiance vis-à-vis des changements apportés au
produit.

78
8. Analyser le besoin grâce au shadowing
Le shadowing c’est l'idée d'observer quelqu'un pour voir ce qu'il fait. C'est une technique
largement utilisée dans la recherche des utilisateurs. L'idée est simple, en tant que
product manager, vous accompagnez l'utilisateur et observez comment il utilise le
produit ou le service dans son environnement naturel.
L'observation par l'utilisateur est une technique de recherche établie de longue date qui
n'a été mise en lumière que récemment et régulièrement utilisée dans les
environnements de recherche UX. C'est le processus par lequel un observateur observe
un participant à la recherche pour une période de temps déterminée afin de mieux
comprendre comment le produit ou le service est utilisé dans un environnement naturel.
Plus récemment, il a également commencé à être adopté dans les entreprises où les
services internes sont examinés de plus près pour assurer leur efficacité et leur
adéquation.
Khoi Vin, le VP d'UX chez Wildcard, dit; «Demander aux utilisateurs d'adopter de
nouveaux comportements ou même de modifier des comportements existants est très,
très difficile.» L'observation vous permet de comprendre les comportements existants
afin que vous puissiez adapter vos conceptions à ces comportements.

79
9. Analyser le besoin grâce à l’immersion et la co-conception
La co-conception présente des avantages notamment :
 Immersion : Pour les utilisateurs le fait d’être inclus dans le processus de
développement augmente leur sentiment d’appartenance au produit et permet une
meilleure adoption du produit.
 Apprentissage mutuel : La conception participative de développer un langage
commun et permet aux équipe de comprendre comment les utilisateurs se
comportent : quel est leur contexte d’utilisation, leurs contraintes, leur manière de
penser. Tandis que les utilisateurs se rendent compte des enjeux et contraintes de la
conception.
 Idéation : La collaboration entre utilisateurs et l’équipe permet de générer des
idées et se projeter ensemble sur un produit commun.
Pour réaliser ces activités, je vous propose d’utiliser l’atelier Card pour faciliter votre
immersion dans les activités de vos utilisateurs. Lors de cet atelier, vous fournissez aux
utilisateurs des cartes génériques qui doivent être complétées.
Les utilisateurs utilisent 5 type de carte :
 Tâches, pour décrire les actions que l’utilisateur peut réaliser.
 Interactions avec d’autres intervenants
 Objets qui peuvent être manipulés
 Perceptions, pour présenter les événements observés
 Décisions que l’utilisateur peut prendre.
Ainsi, les utilisateurs doivent se concerter pour décrire leur habitudes, leurs façons de
réaliser leurs activités pour concevoir le bon produit.

80
10. Analyser le besoin grâce au lofi
Un prototype de basse fidélité (lofi) est une représentation tangible rapide et facile d'un
concept, d'un flux d'utilisation ou d'une structure d'information. On utilise lofi pour
obtenir une rétroaction rapide et améliorer le produit. Ces prototypes sont généralement
caractérisés par une faible mise en œuvre de la technologie et peuvent utiliser une
variété de matériaux, y compris des feuilles de papier, du carton, de la colle, des pailles,
des blocs de lego, entre autres.
Nous vous conseillons de l’utiliser pour récolter un feedback rapide sur vos concepts,
idées ou flux, et de communiquer rapidement ce qui précède à vos équipes et clients.
dans sa vitesse - des croquis de papier généralement bruts ou des wireframes peuvent
être employés si nous n'avons pas encore de conceptions. En les testant avec vos
utilisateurs, vous pouvez obtenir des commentaires et apprendre des erreurs, puis
itérer. Par ailleurs, vous pouvez définir des cas d'utilisation. Ces itérations sont des
premiers tests qui aident beaucoup à éviter de livrer un produit en dessous des
exigences du marché.
Outre sa rapidité, le prototypage papier présente plusieurs avantages:
Diverses méthodes peuvent être utilisées pour tester avec des prototypes de papier.
Voici quelques exemples:
 Dessinez ou imprimez des mises en page d'écran, disposez-les sur une table ou un
mur et parcourez le flux. En fonction de l'étape de votre processus de
développement, les écrans peuvent utiliser des images filaires ou visuelles.
 Créez des moodboards pour tester les impressions globales de l'interface.
 Utilisez des storyboards avec différents scénarios d'utilisation pour expliquer
l'utilisation du produit et «vous mettre à la place de l'utilisateur».
 Pour simuler un environnement (par exemple, imaginez que vous êtes dans une
station-service), vous pouvez utiliser des cartons Google et des modèles 3D pour
recréer les accessoires et les environnements nécessaires.

Le product-strategist-book segolene-porot-v031

Le product-strategist-book segolene-porot-v031

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (15)

Similaire à Le product-strategist-book segolene-porot-v031

Similaire à Le product-strategist-book segolene-porot-v031 (20)

Le product-strategist-book segolene-porot-v031