Organisations et Transversalité - Mémoire M2 Design

Organisations
Transversalité
Diplômes 2015Diplômes 2015
Nicolas Fallourd

« L’idée est qu’on ne peut raisonner sur les comportements des individus ni seulement
en terme d’intérêts individuels, ni seulement en termes de contraintes par les structures,
mais qu’il faut prendre en compte les relations sociales concrètes, et le contexte social
dans lesquels les individus sont impliqués. »
Philippe Bernoux

Je tiens à remercier mes encadrants, Gildas Le Moigne et David Ferré pour leur suivi, leur
investissement et leur aide.
Je remercie également toutes les personnes ayant participé aux réflexions de mon travail.
Je remercie particulièrement Paul-Henry Fallourd pour avoir corrigé et apporté un regard
nouveau sur ce mémoire, Claire Paoletti pour son soutien et le groupe Saucissons Undercover
pourleurbonnehumeuretleursinformations.SansoublierMarionDesclaux,JenniferPospisek,
Sydney Hardy, Guillaume Congy et ma famille.
Pour terminer, je remercie le jury et toutes les personnes qui liront ce mémoire.

Introduction 8
0I État de lart de la théorie des organisations
I.I - Sujet et cadre 14
De l’organisation…
…à la transversalité
Cadre de l’étude
I.2 - Perspective historique des organisations 19
Les organisations originelles
Les organisations classiques
Vers des organisations holistiques
I.3 - Théories organisationnelles 31
La théories des groupes
Les théories classiques
Les modèles émergeants
- sommaire -

- sommaire -
02 Les déficiences des organisations et les freins
à la transversalité
2.I - La stagnation des organisation 48
Des organisations figées basées sur des modèles vieillissants
Les évolutions actuelles des entreprises
L’entreprise réseau à la recherche de transversalité
2.2 - L’Homme source d’énergie 62
Meilleur ennemi
La culture, clé à l’ouverture
Synergie collectives
2.3 - Les attentes de l’Homme et leurs évolutions 76
Individualité et appartenance
Reconnaissance et motivation
Liberté et cadre

Conclusion 124
Bibliographie 132
Glossaire 138
Annexes 142
- sommaire -
03 Vers des pistes et des territoires inconnus
3.I - Analogies 88
Le modèle organisationnel animal
Les arts transversaux
La hiérarchie des besoins de Maslow
3.2 - Prospective et thématiques émergentes 100
Signaux faibles
Prospective et science-fiction
Thématiques relatives
3.3 - Retour au design 113
La machine au pouvoir
La technique éternelle assistante
Embrasser la complexité

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- introduction -
Les organisations fascinent. Nous entendons par organisations, des
structures organisées et réfléchies, constituées d’individus. Ces individus
questionnent leurs relations, leurs conflits, leurs tensions, leur implication, la
place qu’ils occupent, la reconnaissance qu’ils attendent... Tous les liens tissés
au sein d’une organisation se créent de la nécessité d’avancer ensemble et sont
d’une complexité qui nous échappe quand on tente de les appréhender dans leur
globalité.
Où que nous soyons dans le monde, nous sommes confrontés à la gestion
des groupes, que ce soit en tant que leader ou simple partie prenante, aux
problèmes de communication, à l’incompréhension, au conflit, au refus… Les
solutions de facilité ont toujours été la fuite ou le repli sur soi. Il faut du temps
pour envisager que l’ouverture, la compréhension de l’autre viennent avant tout
de la connaissance d’autrui et de la patience dont on doit faire preuve pour le
connaître. C’est la culture qui est censée briser les incompréhensions et créer
le lien entre les différents acteurs d’une organisation. Pourtant, dans tous les
milieux sociaux et professionnels, ces conflits inter et intraorganisationnels
subsistent.
Dans notre environnement en pleine mutation, les technologies de
communication et d’informations ont radicalement changé en profondeur
la structure organisationnelle des organisations. Nous nous dirigeons vers
un monde toujours plus connecté. Nous demandons plus d’agilité à des
superstructures semblant inertes. Les startups semblent être une forme
organisationnelle pouvant s’adapter plus facilement aux changements rapides
des écosystèmes dans lesquels nos organisations évoluent. Au sein de ces
superstructures, de nombreux conflits internes peuvent être mis en cause, que

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- introduction -
ce soit entre le département marketing et IT, qu’entre les ressources humaines
et la recherche… Le fait de venir d’univers différents où chacun possède son
propre vocabulaire limite la compréhension aussi bien dans des organisations
simples que complexes. On peut alors se demander comment faire pour que
les différentes parties prenantes malgré leur différence de culture puissent
constituer une organisation performante.
Les ingénieurs, développeurs, financiers, growth hacker, graphistes,
designers, communicants... ont des difficultés à se comprendre. Il semble exister
un monde entre les différents univers professionnels. En sortant de ce modèle
en silo qui prône la performance individuelle, on s’ouvre sur des modèles plus
atypiques et agiles, porteurs d’innovation et de créativité. Les entreprises
sont toujours en train de se réinventer et d’innover pour survivre dans leur
environnement. Ces nouveaux modèles vont-ils dans le sens d’une performance
collective ? Former de nouveaux profils pluricompétents permet-il de créer le
lien au sein d’une organisation ?
Parailleurs,denombreusespersonnesdisentnepluss’épanouirdansleur
travail. La gestion de leurs attentes et de leurs aspirations semble de plus en plus
complexe tout comme l’évolution de l’environnement des organisations. Nous
évoluons dans un monde marchant où nous sommes sans cesse à la recherche de
nouveaux produits à posséder, cependant nous cherchons également à combler
des besoins plus profonds de reconnaissance, d’appartenance et d’identité.
Les entreprises dans leur course au profit négligent parfois le facteur humain
pourtant à l’origine de leur existence.
Face à cette stagnation des organisations amenant l’aridité, seule
l’énergie semble pouvoir apporter le mouvement nécessaire à la pérennité
des organisations. Où cette énergie prend-elle sa source et comment est-elle

-11-
- introduction -
stimulée ? L’apport de transversalité semble être une réponse au manque de
souplesse des organisations et à leur quête vers l’équilibre. La transversalité est
un concept restant assez flou, nous ne savons pas si elle est créatrice d’énergie
et nous devons questionner sa pertinence. Toutes ces questions nous amènent à
poser la problématique suivante :
« Quelle transversalité pour les organisations de demain ? »
Nous commencerons dans une première partie par faire un état de
l’art des organisations en étudiant ses sources, son étymologie et son histoire.
Nous explorerons également les théories organisationnelles ayant rythmé l’ère
industrielleetlesplusrécentes.Dansunesecondepartie,nousnousintéresserons
aux freins empêchant la transversalité des organisations, mais également aux
pistes développées par les entreprises, par les sociologues et les psychologues
pourtenterdemaitrisercettecomplexitéliéeàl’Homme.Nousfinironsdansune
troisièmepartieparprendredelahauteurennousintéressantauxsignauxfaibles
de notre société, à la science-fiction et en cherchant des analogies potentielles à
la transversalité et aux organisations.

I/ État de lart de la théorie
des organisations

Dans cette partie, nous tenterons de faire l’état de l’art des théories
organisationnelles. Nous procéderons pas de manière exhaustive, mais
qualitativeetévolutive.Dansunpremiertemps,nousdéfinironslecadreet
le sujet de ce mémoire puis nous étudierons l’histoire des organisations et
nous finirons par nous intéresser aux théories organisationnelles passées
et actuelles.

-14-
I.I - Sujet et cadre
Une bonne compréhension du sujet commence par sa définition,
voyons quelle est la définition théorique puis pratique et enfin étymologique de
l’organisation et de la transversalité. Nous verrons ensuite dans quels cadres de
recherches s’inscrit ce mémoire.

I.I.I - De l’organisation…
Avant de s’intéresser aux organisations, il est primordial de définir les
différentes notions que ce terme recoupe. Il est en effet riche de sens et peut être
interprété différemment selon le milieu dans lequel il est utilisé. Commençons
tout d’abord par étudier sa définition littérale. En cherchant dans le dictionnaire
le Larousse, l’organisation est définie comme « l’Action d’organiser, de structurer,
d’arranger, d’aménager »1
. Cette définition traduit bien le sens commun qu’on
utilisecouramment.Onparlede« sensdel’organisation »,de« quelqu’und’organisé »
ouencored’unévènement« bienorganisé ».Letermeorganisationestopposéàla
désorganisation.
Dans le Dictionnaire étymologique Larousse, Paris 1971, le mot
Organisation vient du substantif latin « organum » et du grec « organon » qui
désigne au XIIe
siècle XIVe
siècle un instrument de musique, la voix, un organe
du corps. Outre un sens musical, organiser signifie : « disposé de manière à rendre
apte à la vie »2
. En d’autres termes, l’organisation serait primordiale à la vie.
C’est donc une notion fondamentale à la survie d’un organisme vivant. Sans
organisations, c’est le chaos, la mort. Il est intéressant de noter par ailleurs qu’en
1 Organisation, repéré sur http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/organisation/56421
2 Dictionnaire étymologique Larousse, Paris, 1971.

-15-
biologie, organisation signifie « Hétérogénéité structurale, observable à toutes les
échelles (molécule, cellule, tissu, organe, organisme) chez les êtres vivants tant végétaux
qu’animaux, sur laquelle repose leur fonctionnement vital »3
.
L’Homme, comme tout être vivant a dû s’organiser pour survivre. La
somme des parties organisées donne à voir un nouveau tout. La métaphore
récurrente qui image cette idée est l’apparition de la vie. En ajoutant simplement
des cellules, des organes, sans les organiser, il n’est pas possible de créer la vie. Il
est possible d’extrapoler cette idée en disant qu’en organisant de façon optimale
les différents éléments constituant l’organisation on obtient un tout supérieur.
Une Organisation par extension peut concerner de nos jours toute entreprise
privée ou publique, institution, association ou structure. Il existe une tension
naturelle dans toute organisation entre les finalités de cette organisation et les
moyens disponibles et réunis pour y parvenir.
I.I.2 - …à la transversalité

La notion de transversalité est présente dans de nombreux domaines,
qu’ils soient scientifiques, politiques, pédagogiques ou économiques. Elle prend
de nombreuses significations dépendant du domaine de compétences associé.
Avantdecommenceruneréflexionsurlatransversalitéauseindesorganisations
il est intéressant de se pencher sur ses différentes notions.
En consultant différents dictionnaires tels que le Robert ou le Larousse,
on peut observer que le terme « transversalité » n’y figure pas. On peut cependant
trouver l’adjectif et le nom transversal. Transversal vient du latin médiéval
« transversalis » et du latin classique « transversus », au sens didactique il signifie
3 Dictionnaire Larousse en ligne, repéré sur http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/organisation/56421

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« qui est disposé en travers de quelque chose, perpendiculairement à sa largeur ou à sa
hauteur ».4
Le sens courant du mot transversal est « qui traverse, est en travers » et
sonsensfiguréest« quiregroupeplusieursdisciplinesdusecteur ».Onpeutvoirqueles
premiers sens attribués à la transversalité se réfèrent à des univers tels que celui
de la géométrie ou de la géographie. Aujourd’hui, on utilise le terme transversal
dans de nombreux domaines.
Dans le Nouveau Littré, transversal signifie : « Qui passe en travers.
Qui touche plusieurs domaines à la fois. Un enseignement transversal ».5
Le mot
transversal, quel que soit le contexte dans lequel il est employé, garde toujours
une connotation positive. Il est synonyme « d’enrichissement », « d’apport » ou
même « d’ouverture ».
L’association Environnement Développement Alternatif, définit
la transversalité par « la pénétration de tous les paramètres (…) dont le but est
d’enrichir l’information dans tous les domaines autres que celui dont il s’occupait
plus particulièrement à moment donné et de croiser l’ensemble des données émanant
de chaque secteur, de chaque partenaire »6
. La transversalité apporte à chacun
une nouvelle richesse. On s’enrichit de l’autre, c’est un échange équivalent, un
équilibre informationnel. Cet échange permet une vision plus globale, plus
transverse du tout.
Pour J.Ardoino, la transversalité dans les sciences humaines et sociales
nous éloigne « du modèle canonique : champ, objet et méthode, à partir desquels se
définissaithabituellementunedisciplined’enseignementouderecherche.Beaucoupplus
que les territoires et les cloisonnements (…), ce sont des perspectives holistiques et des
4 Dictionnaire Larousse en ligne, repéré sur http://www.laroWiWusse.fr/dictionnaires/francais/
transversal/79245?q=transversal#78286
5 A. Guillevin, V. Magnon, O.Moulin, K. Zaïmen, A propos de transversalité dans l’école de musique, juin 2006, 229
pages.
6 Association E.D.A., repéré à www.eda-lille.org/spip/article.php3?id_article=89.

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lecturesplurielless’interrogeantetsefécondantmutuellement,admettantleshypothèses
de l’hétérogénéité et de la complexité, explicitement située au niveau des regards portés
surlesobjets,conjuguantlespointsdevuedelaparticularitéetdelasingularitéaveccelui
de l’universalité (…) ».7
Cette citation met en avant les idées de décloisonnement,
de « lectures plurielles s’interrogeant et se fécondant mutuellement » ou encore de
« perspective holistique ».
L’Holismesedéfinitpar« latendancedanslanatureàconstituerdesensembles
qui sont supérieurs à la somme de leurs parties, au travers de l’évolution créatrice ».8
L’Homme, par exemple, est un tout qui ne peut être expliqué par ses différentes
composantes physiques, physiologiques et psychiques considérées séparément.
La pensée holiste se trouve en opposition à la pensée réductionniste qui tend à
expliquer un phénomène en le divisant en partie.
On confond et on confronte très souvent la notion de transversalité avec
lesnotionsde« pluridisciplinarité »ou« multidisciplinarité ».Lapluridisciplinarité
se définit comme l’association de plusieurs disciplines visant un même but, sans
que chaque matière ait à modifier son mode de fonctionnement ou ses objectifs.
L’organisation de l’enseignement scolaire, par exemple, est pluridisciplinaire. La
multidisciplinarité, quant à elle, est la cohabitation de plusieurs disciplines dans
une même entité. Nous pouvons dire que l’organisation d’un conservatoire ou
d’une école de musique est multidisciplinaire, car elle propose différents cursus
que sont la musique, la danse et le théâtre, sans que l’ensemble des élèves soit
concerné directement par les trois matières.
La transversalité, est un mode de fonctionnement qui traversant
différentes disciplines, dépasse les cloisonnements existants afin de donner
forme à « autre chose », située au-delà de ces disciplines. La transversalité
7 J.Ardoino, Transversalité, Université Paris 8, repéré à www.barbier-rd.nom.fr/transversalite.html.
8 Smuts, Jan. Holism and Evolution. Londres, Macmillan Co Ldt, 1926, 362 pages.

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donne- t-elle à voir des organisations plus performantes, plus optimales ou plus
viables ? Nous pouvons également nous demander si le modèle en réseaux de
certaines organisations amène à plus de transversalité.
I.I.3 - Cadre de l’étude
Nous nous intéresserons dans ce mémoire à tout type d’organisation
que ce soit le système global dans lequel nous vivons, ou bien l’entreprise
qui par essence est une organisation créée par l’homme, en passant par les
formes d’organisation animale. Nous tenterons d’aborder un grand nombre
d’organisations afin de tenter de tirer des hypothèses qui seront réinvesties et
refocalisées sur les organisations humaines. Le but de ce mémoire est d’ouvrir
au maximum le scope de recherche et d’observation afin de pouvoir prendre le
maximum d’informations qui pourraient nous intéresser dans l’élaboration des
notions problématisantes.
Nous nous appuierons sur des livres portant sur la sociologie des
organisations, la psychologie des groupes et leur dynamique, la transversalité,
les entreprises, le management et sur les théories organisationnelles. Nous
nous aiderons de conférences portant des questionnements fondamentaux sur
notre condition d’humain et notre raison d’être. Et bien sûr des expériences
personnelles, qu’elles soient du monde de l’entreprise, de celui des startups ou
bien dans un cadre privé.

-19-
I.2 - Perspective historique des
organisations
Danscettepartie,nousétudieronslesorganisationshumainesoriginelles
puis nous nous intéresserons aux organisations hiérarchiques mécanistes et
transactionnelles leur ayant succédé et pour finir nous porterons notre regard
sur leurs évolutions vers des organisations dites holistiques.
I.2.I - Les organisations originelles
Comme nous venons de le voir précédemment, de l’organisation née la
vie. Pour survivre, l’Homme, comme de nombreuses autres espèces animales, a
dû se rassembler pour se protéger. Ce groupement d’individus a eu l’obligation
de s’organiser pour être viable.
Il y a 3 millions d’années, l’Homme vivait de chasse et de cueillette. Le
pouvoir lui venait de son osmose avec la nature. La pensée globale était intuitive
et la communication orale. Nous étions alors organisés en tribus.9
De ce modèle
primaire de tribu sont nés les rites d’initiation, de formation, de passage au
sein de l’organisation. Ces rites symbolisaient et marquaient le changement
de statut social de l’individu ainsi que son incorporation dans le groupe. Ils se
matérialisaient par des épreuves ou des cérémonies. Ces rites initiatiques à la
différence des rites de passage, qui concernent le passage à la puberté sociale,
ne touchent pas les individus d’un même sexe, mais sélectionnent les individus
selon des qualités acquises.10
Il est intéressant de constater qu’aujourd’hui
9 JOCHEM Jacques, Le Mix Organisation, Paris, Edition Eyrolles, page 57.
10 CROS Michèle, DORY Daniel, Terrains de passage : Rites de jeunesse, éd. L’Harmattan, 1996.

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encore ces rites initiatiques perdurent que ce soit dans la vie étudiante ou
professionnelle. C’est le cas par exemple des bizutages qui font aujourd’hui
polémiques. Quelles limites doit-on fixer à ces rites initiatiques ? Leur difficulté
n’est-ellepasnécessaireafindemarquerdavantagelalimited’appartenanceàune
organisation ? Afin d’appartenir à une organisation, il est nécessaire d’acquérir
desqualitésvalidéespardesritesformelsouinformels.Cesqualitéssontdéfinies
aujourd’hui comme des « hardskill » ou des « softskill ». Les hardskill concernent
nos « compétences formellement démontrables, nées d’un apprentissage technique,
souvent d’ordre académique, et dont la preuve est apportée par l’obtention de notes,
diplômes, certificats et les softskill sont plus diffuses et informelles »11
.
Il y a 30 000 ans, l’Homme a fini par se sédentariser. Le pouvoir lui
venant de la possession du territoire. Nous pensions de façon analogique et nous
communiquions par l’écrit. Les croyances et les religions ont pu se transmettre,
le pouvoir s’est répandu au travers d’icônes et d’écrits.12
Les organisations alors
enplaceétaientcivilescommelesmonarchiesdirigeantdesarméesetreligieuses
11 Aurolom, repéré sur http://www.aurlom.com/hard-skills-vs-soft-skills-se-completer-pour-mieux-
s%E2%80%99armer-2.
12 TRADIGO Alfredo, Icônes et saints d’orient, 2005.

-21-
comme l’Église et le Clergé. Cette période, tout comme la précédente, a laissé
sans nul doute des traces dans la programmation de cerveaux. Il est envisageable
de penser que certaines de nos façons de nous comporter au sein de groupes
humainsviennentdecesépoqueslointaines.Danslesannées 70,l’anglaisAnthony
JaydanssonlivreCorporationMan13
établitquelatailled’uneorganisationidéale
est de 500 personnes. En effet, cet effectif correspond à deux limites naturelles,
c’estlenombremaximumdepersonnesdontquelqu’unarriveàsefaireentendre
en plein air sans amplification de sa voix et c’est le nombre de personnes que
l’on arrive à reconnaître en les croisant, cette reconnaissance constituant un
facteur de sécurité important pour la tribu, car un ennemi pourrait s’infiltrer.
Robin Dunbar, un anthropologue anglais spécialisé dans le comportement des
primateslimitemêmecenombreà148,carselonlui« cequicomptepourlacohésion
du groupe, ce n’est pas seulement d’en reconnaître les autres membres, mais aussi de
pouvoir percevoir correctement les interrelations entre eux. » Ce serait également
« la limite cognitive du nombre de personnes avec lesquelles un individu peut avoir des
relations stables »14
. Pour déterminer ce chiffre, il est parvenu à établir que la taille
du cerveau impose une limite supérieure à la taille des groupes d’individus.
Nous avons établi qu’afin de rejoindre une organisation il est nécessaire
d’acquérir des compétences. De plus, la taille d’une organisation viable est un
élément loin d’être négligeable dans sa gestion et est inscrite plus profondément
dans notre ADN que nous ne pourrions le penser.
13 JAY Antony, Corporation Man, Jonathan Cape, 1972.
14 DUNBAR Robin, Male and female brain evolution is subject to contrasting selection pressures in primates, BMC
Biology 5 Article Number: 21, 2007.

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I.2.2 - Les structures organisationnelles classiques
Pour l’Homme, une organisation définit une manière de vivre, une
culture.Nousavonscherchéaufildutempsàmarquercetteappartenancepardes
icônes devenues des logos. Les organisations ont commencé à être « brandées »,
les valeurs d’appartenance à cette organisation ont été mises en avant de même
que ses us et coutumes. Tous ces ensembles de « best practices » ont permis aux
organisations de s’affirmer et de s’imposer. Que ce soit de l’uniforme des armées
romaines ou modernes, aux langages codés utilisés dans les religions, ou encore
même aux « checks » d’un groupe de jeunes adolescents, tous ces codes ont forgé
l’identité de ces organisations. Ces organisations peuvent être aujourd’hui être
matérialisées sous la forme d’entreprises, d’associations, de collectifs…
Le seuil de cette taille limite établi par la nature humaine, que nous
avons vu précédemment, a été confronté au besoin de croissance de certaines
organisations. Pour succéder au modèle précédent il eu été nécessaire, à partir
du XVIIIe
siècle, de construire d’individu en individu de grands ensembles
organisationnels.L’enjeudel’époquedesorganisationsmécanistesestderendre
les organisations plus productives et à moindre coût.15
Le modèle mécaniste est
systématisépardesthéoriescommecelledeFrederickTaylorquiapuconcrétiser
ses hypothèses en l’appliquant dans l’automobile chez Ford. Lorsque, comme à
cette époque, une organisation peut générer un produit ou un service répondant
àdesbesoinsmassifsalorscetteorganisationàtendanceàrevoirsonmodèleafin
des’adapteràsonnouvelécosystème.Cefutlecasdescesorganisationsàéchelle
humaine ayant du évoluer vers ces nouvelles organisations à échelle industrielle.
Ce modèle souhaitant répondre à la masse par la masse remet en cause des

-23-
modèles alors traditionnels tel que l’artisanat.
Une des controverses de ce modèle mécaniste est la déshumanification
des hommes au sein de cette organisation. En effet, les individus composant
l’organisation ne sont plus vus individuellement, mais comme composant un
tout. L’individu s’efface au bénéfice de la masse, le leader de l’organisation ne
connait plus les hommes qui la composent. Les tâches en général répétitives des
individus composant une organisation mécaniste étaient chronométrées et les
rémunérationsétaientcalculéessurlaproductionhorairedumeilleuremployé.16
L’effet pervers de ce système étant que les employés contrôlaient la production
detoutel’entrepriseenprévenantchaquenouvelarrivantdenepasproduiretrop
et fixaient ainsi eux même leur taux de production horaire. Ce modèle pourtant
performant théoriquement trouve ses limites dans l’humanité des individus qui
la composent, il fonctionne par ailleurs très bien avec des machines.
Une des conditions du bon fonctionnement d’un modèle mécaniste est
la stabilité. Pour que ce modèle organisationnel puisse se mettre en place, il est
nécessaire que l’environnement dans lequel il se situe n’évolue pas trop vite.
Depuis plusieurs dizaines d’années, cette stabilité a disparu et les organisations
ont dû évoluer pour être plus réactives. Auparavant, les périodes de changement
16 Mondialisme.org, Aux origines de l’antitravail, repéré sur http://www.mondialisme.org/spip.php?article694

-24-
accéléré n’étaient que des dérèglements temporaires, mais ceux-ci sont devenus
des temps forts de l’évolution. On peut citer par exemple l’arrivée d’Internet
et du numérique qui ont remis en cause presque toutes les organisations
humaines. Internet et les nouvelles technologies de communication ont placé
les organisations dans un écosystème plus global, on ne parle alors plus d’échelle
locale ou territoriale, mais internationale voir mondiale.17
Ces nouveaux modèles organisationnels répondent à la complexité
grandissante des nouvelles demandes venant du monde entier. La taille
des organisations a continué de grossir, les individus possédant les qualités
nécessaires pour les rejoindre ont pu s’affranchir de la distance auparavant
rédhibitoire et constituer de nouveaux points d’implantation à travers le monde.
Cette nouvelle complexité est liée comme nous venons de le voir à la distance
géographique, aux différences culturelles et à la multiplication des acteurs. Il est
nécessaire pour l’organisation de maîtriser ses réseaux constitués de partenaires
multiformes et changeants. L’émergence du modèle transactionnel est rendu
possibleparlesavancéesextrêmementrapidesdestechnologiesdel’information
et de la communication. Il reste étonnamment pauvre au niveau de la réflexion
et de la recherche sur son mode de fonctionnement organisationnel. Il semble
que ce modèle a été subit plus que choisi. Les différentes organisations semblent
agir par mimétisme et par effet de mode lorsqu’il s’agit de se poser des questions
organisationnelles et de fonctionnement interne.18
Nousavonsvuqu’afindedépasserleslimitesnaturellesdesorganisations
il est nécessaire de théoriser leur fonctionnement, mais également que
les organisations mécanistes trouvent leurs limites dans les hommes qui
17 MBENGUE, Bassirou. Impact des nouvelles technologies de l’information sur l’apprentissage et les compétences
en entreprise. 2000. Thèse de doctorat. Paris 7.

-25-
les composent. De plus les organisations, avec l’arrivée d’Internet et des
technologies de communication instantanée ont du se réinventer pour s’adapter
à un écosystème plus global. Avec l’émergence du modèle transactionnel des
contraintes se sont accentuées comme la culture, la distance et la multiplicité
des parties prenantes. Ce modèle semble également avoir été subi et le mode de
fonctionnement organisationnel tend vers un modèle similaire ne s’adaptant
pourtant pas aux complexités diverses des organisations.
I.2.3 - Vers des organisations holistiques
Depuis une dizaine d’années, l’évolution de la technologie a révolutionné
notre manière de communiquer et de nous organiser. Pour mieux appréhender
cette complexité globale grandissante au sein de nos organisations humaines,
nous avons cherché et nous cherchons encore à mettre en place des systèmes
d’informations capables de gérer cette complexité. Nous pouvons nous
demander si nous ne revenons pas au modèle des chasseurs-cueilleurs d’il y a 3
millions d’années avec les nouvelles technologies en plus. Nous revenons à un
système naturellement complexe que nous avions cherché à simplifier durant
cette massification artificielle que fût l’âge industriel. Quelles sont ces nouvelles
transformations organisationnelles ?
Le vrai challenge de la transformation digitale est la transformation des
organisations.19
Les organisations sont plus transparentes et ne maîtrisent plus
leure-réputationcommeellesmaîtrisaientleurcommunicationinstitutionnelle.
Ce phénomène vertueux qui pousse parfois les organisations à mettre en oeuvre
leur offre, leur message, leur proposition de valeur et à abandonner certains
19 Ibid., p. 67.

-26-
de leur discours démagogue. Apple, par exemple, a dû prendre des sanctions
contre certains de ses fournisseurs qui employaient des enfants, ce qui ne collait
pas à l’image de marque qu’ils véhiculaient. Dans un tout autre registre, l’État
français a également annoncé souhaiter vouloir plus de transparence, mais cette
transparence n’est qu’une contrainte imposée par la transformation digitale des
organisations. L’État français a préféré prendre les devants afin de témoigner
de sa bonne volonté et ainsi limiter des fuites possibles dues au manque de
contrôlesurnosnouveauxdispositifsdecommunicationetd’information.Cette
mutation digitale des organisations apporte par la transparence la preuve que
les organisations font bien ce qu’elles disent faire. La transparence améliore
l’efficacité, renforce la confiance et stimule l’innovation, elle limite les risques
de corruption. Cette nouvelle jungle recréée par la technologie nous confronte
aux mêmes questionnements qu’ont eus les premières organisations d’il y a 3
millionsd’années :commentagirensecret,commentcacherl’information ?Cette
informationquidevientdeplusenpluslaprincipalesourcedepouvoir.Certaines
organisations ont trouvé comme solution de ne pas être présente digitalement.
Ne pas exister ou être actif digitalement ne nuit-il pas aux organisations ? Ne

-27-
faut-il pas apprendre à contrôler plutôt que de fuir cette source potentielle
d’enrichissement intellectuelle et matérielle ?
Cette arrivée du digital a permis le développement de nouvelles
structures organisationnelles qui se sont affranchies des théories du passé. Ces
structures ont écouté ces nouveaux comportements émergents que sont l’auto-
organisation et le contournement. Concernant l’auto-organisation, Google a
donnél’avantageàsesdéveloppeursetingénieursdepouvoirgérerleursjournées
comme ils l’entendaient sous condition de résultat.20
De plus, chez Zappos,
l’organisation est passée en mode « zéro management » et les salariés sont
responsables de leurs actes et de leurs actions. Cependant Tony Hsieh dans son
livre « l’Entreprise du Bonheur », nous explique que le bien-être des gens n’est
pasqu’unobjectifnoble,maisunformidablegénérateurdesuccès.21
Nousverrons
dans la troisième partie quelles sont les conditions de ce bien-être et les attentes
des individus constituant une organisation. Ces attentes ne résument-elles pas
le bien-être qu’a toujours souhaité un homme en rejoignant une organisation ?
Les technologies de cette révolution digitale ont permis de voir émerger à
l’échelle mondiale une toute nouvelle culture et de nouveaux comportements
à la génération des « digitals natives ». Ces nouveaux comportements incitent à
l’auto-organisation.Cesdigitalsnativesremettentencausedemanièrenaturelle
l’autorité, les intermédiaires ou l’expertise sans valeur ajoutée reconnue. Cette
génération possède cependant le pouvoir de donner libre cours à sa créativité
personnelle et au « mass-self communication » son but étant de s’exprimer
librement et de partager gratuitement cette expression. C’est un enjeu pour les
organisations actuelles et de demain de pouvoir tirer parti du double potentiel
20 Bernard Girard, Le Modèle Google, M21 Editions, 2008.
21 Tony Hsieh, Zappos : l’Entreprise du Bonheur, Leduc Editions, 2013.

-28-
qu’ont l’auto-organisation et la créativité de la multitude.22
Il faut éviter, pour les
organisationsenplace,d’inhibercescomportementsquipourraientseretourner
contre elle.
Les organisations actuelles font face à de nombreux enjeux. Il est
nécessairedefairefaceàcettenouvellecomplexitéquemêmelessystèmeslesplus
sophistiquésn’arriventpasàappréhender.Lesentreprisessuiteàdenombreuses
acquisitions et de fusions sont devenues incroyablement complexes. Il est
nécessaire de former les hommes constituant ces organisations afin de pouvoir
créer des liens permettant la cohésion et la synergie en son sein. Ce sont ces
liens qui créeront la transversalité devenue indispensable à nos organisations.
Commetoutepériodedetransitionetdechangement,ilfautégalementinformer
l’ensemble de l’organisation et de prendre en compte la communication. L’enjeu
estdoncmultiple,ilfautagirsurlaformation,maissurtoutsurlacommunication
etl’accompagnement,parfoisappelécoaching.Cetanglicismerestecontroversé.
C’estcetensembledeparamètresquijustifielesprogrammesd’accompagnement
du changement dans les entreprises. La formation n’est que la partie apparente
de l’iceberg, c’est le piège dans lequel tombe certains managers non éclairés :
«Les salariés ne sont pas à niveau ou doivent s’adapter au changement, je les
forme et c’est bon....». Ce raisonnement reste en surface, le plus important et
difficilecommence:commentcespersonnesvontmettreenoeuvreefficacement
ce qu’ils ont appris, comment mesurer le succès du dispositif qui a été mis en
place… D’autre part, les organisations font face à une pénurie de créativité
nécessaire pour innover par elles-mêmes. Afin de gérer cette évolution vers un
modèleholistiqueilfaut« libérerlacréativitéquipermettraauxorganisationsde
réaliser les promesses de l’ère de la communication et de l’information »23
. Pour
22 COLIN Nicolas et VERDIER Henri, L’Âge de la multitude, Armand Colin, 2013.

-29-
arriver à ce résultat, il est nécessaire comme nous l’avons vu précédemment de
donner une plus grande liberté aux hommes constituant l’organisation, quel que
soit le poste qu’ils occupent. Cette créativité est indispensable à tout niveau, que
ce soit pour le produit, le marketing, la stratégie, mais aussi le fonctionnement
global de l’organisation. Enfin, le dernier enjeu est de rendre ces organisations
attractives pour les nouvelles générations ayant des attentes de développement
personnel, car elles ne peuvent plus tromper sur ce qu’elles sont réellement.
Les nouvelles générations sont de plus en plus sourdes lorsqu’on leur impose
indifférence et absurdité en les obligeant à mal travailler. Des organisations
prônant la confiance et la convivialité sont nécessaires pour attirer les individus
prometteurs qui constitueront leur futur. C’est en prenant en compte ces enjeux

-30-
que les organisations pourront évoluer sans subir ce modèle en réseaux.
L’hommeestaujourd’huientraind’imposerunnouveaumodèle,enraison
de sa nature curieuse et innovante ainsi que grâce aux moyens donnés par les
technologies de communication et d’information. Les organisations deviennent
plus transparentes que jamais et de nouveaux comportements comme l’auto-
organisation et le contournement émergent. Cette nouvelle complexité doit
servir à libérer notre créativité, ce sont les organisations prenant ce facteur en
compte qui seront attractives pour les générations de demain.
À travers le temps, l’homme n’a cherché qu’à agrandir le territoire
dans lequel s’inscrivaient les organisations qu’il mettait en place. Il a tenté
théoriser ces nouveaux territoires afin de les contrôler. Les technologies
de communication et d’information actuelles placent ce territoire sur une
échelle globale, mondiale ce qui a pour effet de confronter les organisations de
l’homme au modèle organisationnel de sa nature même d’animal. L’évolution
technologique nous pousse à nous rapprocher de modèles organisationnels plus
naturels, mais également beaucoup plus complexes à gérer, car ils prennent en
compte énormément de facteurs et de parties prenantes. Les modèles agiles et
en réseaux créés par l’homme semblent être une nouvelle nature à explorer et à
dompter.

-31-
I.3 - Théories 0rganisationnelles
Dans cette partie, nous verrons comment les groupes constituant
les organisations ont été théorisés puis nous nous intéresserons aux
spécificités de certaines théories organisationnelles encore enseignées
aujourd’hui puis nous étudierons le modèle holistique plus en détail.
I.3.I - La théorie des groupes
Une organisation tout comme un groupe réunit une pluralité d’individus
ayant une solidarité implicite plus ou moins forte. Nous allons voir quelques
théories du groupe qui peuvent s’appliquer à une organisation. Un groupe n’a
pasdenotiond’organisation,maisaumêmetitrequ’uneorganisationiltendvers
un but commun. Il est par exemple possible de grouper des individus ensemble
sans qu’ils soient organisés entre eux. Il est cependant nécessaire d’organiser, de
structurer un groupe pour qu’il devienne une organisation. À la différence d’un
groupe, une organisation est reconnue par une autre organisation extérieure
légitime. Un élément transverse au groupe touchera tous les individus qui le
constituent.Letermedegroupepossèdeunsenslargeetregroupedesensembles
sociaux de tailles variées.
Au sein d’un groupe, tout comme dans n’importe quelle organisation se
jouent des jeux d’influences. Gustave le Bon établi dans l’ouvrage La Psychologie
des foules publié en 1895 que du groupement des individus vient la fusion
d’une pensée collective. Cette fusion a pour effet d’atténuer les différences
entre les parties prenantes d’un groupe. De plus, les facultés intellectuelles des
individus sont diminuées et ceux-ci n’exercent plus le contrôle habituel sur leur

-32-
comportement guidé normalement par les normes sociales. Gustave le Bon nous
confirme que « les qualités intellectuelles des personnes composant une foule
non aucun effet sur les actions accomplies par ce groupe, elles peuvent être tout
aussi héroïques que destructrices »24
. Une personne en rentrant dans un groupe
subirait selon lui des modifications psychiques étant en tout point analogues à
celles subies par un sujet hypnotisé. Cette problématique toujours d’actualité,
a été reprise par Postmes et Spears en 1998. Postmes et Spears pensent que
« plutôt qu’une désindividualisation, les parties prenantes d’un groupe subissent une
mutation de leur processus d’autocatégorisation qui passe d’un niveau individuel
à un niveau groupal »25
. Il est aujourd’hui établi que lorsqu’une personne fait
partie d’un groupe son caractère, ses décisions, son attitude changent. On parle
souvent « d’effet de groupe » lorsque nous ne reconnaissons plus les actes d’un
de ses proches, on dédouane alors l’individu de sa responsabilité individuelle.
Le groupe est vu comme un tout. Au regard de la loi, lorsqu’un individu a agi en
« bande organisée » ou « sous l’influence du groupe » la justice est plus clémente.
En 1921, Freud dans l’ouvrage Psychologie des masses et analyse du moi se
demande quels sont les facteurs d’influences pouvant à ce point modifier le
comportement individuel. Freud évoque la notion de libido ayant pour noyau
l’amour qui « recouvre de nombreuses formes comme l’amour pour soi, pour ses
enfants, sa famille… »26
Pour lui, les liens qui s’établissent entre les différents
membres d’un groupe se font sous l’impulsion d’un amour qui en constitue la
principale force de cohésion. La faiblesse de ce lien est le manque de réciprocité
ou le sentiment d’être défavorisé au détriment d’un autre membre du groupe. Ce
lien est présent entre tous les membres du groupe et est encore plus fort avec le
24 BLANCHET Alain, TROGNON Alain, La psychologie des groupes, Paris, Edition Armand Colin, 2008,
p.13
25 Ibid., p. 13
26 Ibid., p. 14

-33-
leader. Le véritable ciment du groupe serait donc cet échange d’amour égalitaire
entre le meneur et le reste des membres du groupe. Le fait que les groupes ont
une influence sur le comportement des attitudes des individus qui le constituent
a été démontré par une expérience menée en 1943 par Lewin sur des groupes
de ménagères Américaines et leurs habitudes de consommation d’abats. Selon
Lewin, « les comportements individuels dépendent du contexte dans lequel ils se situent
chaqueindividuétantplongédansunchampdeforces »27
.Cesontlesphénomènesde
répulsion et d’attraction entre les individus et leur environnement qui forment
ceteffetquel’onnommedynamiquedegroupe.L’influencedugroupevaconduire
en général les individus qui le constituent à se normaliser, à plus de conformisme
et à tendre vers l’innovation sociale.28
Cette normalisation est définie comme la
pression qui s’exerce sur les membres d’un groupe en vue d’adopter une position
acceptable pour tous.29
Cette pression conduit inévitablement la convergence
des opinions, car celle-ci facilite le compromis et évite le conflit.
Cette normalisation conduit chaque groupe à se constituer une culture
propre. Cette culture est constituée de codes communs, souvent d’une langue
commune,etd’unehistoirequiluiestpropre.Enrejoignantungroupe,onaccepte
implicitementégalementlaculturedecegroupe.Aujourd’hui,ilestétabliqu’une
organisation doit avoir une culture forte afin de permettre aux individus de s’y
identifier facilement, ce qui aurait pour effet de faciliter les relations au sein du
groupe. Des entreprises comme Google ou Apple en sont de parfaits exemples.
Chez Google, la culture de l’ouverture, de l’open source et du lien se retrouve
jusquedanslesvélosquicomposentsoncampustandisquechezApplelaculture
du secret et du design se retrouvent à tous les niveaux de l’entreprise. Lorsque
27 LANDRIEUX-KARTOCHIAN Sophie, Théorie des organisations, Paris, Edition Gualino, 2013, p. 58
28 ALEXANDRE-BAILLY F., Comportement humain et management, 2006.
29 Ibid., p. 59.

-34-
l’on rentre chez Google on est considéré comme un Noogler, ce qui s’apparente
un rite initiatique, c’est une façon pour l’organisation de montrer à l’individu
que désormais il doit adopter la culture de l’entreprise. C’est à travers le groupe
que nous cherchons à combler notre besoin d’appartenance. Cependant, il est
possible de faire partie d’un groupe d’échanger, de participer et de ressentir une
solitude intérieure importante. Il est également primordial de penser à la notion
temporelle du groupe, en effet celui-ci ainsi que sa culture évoluent dans le
temps. Son évolution est due à l’arrivée de nouvelles parties prenantes ainsi qu’à
la mutation de son environnement.
Le groupe exprime un besoin important de renforcement mutuel
d’individusse sentantimpuissantsindividuellement.Danslegroupeestprésente
une ambivalence, le groupe nous rassure tout comme il nous menace, il nous
accueille et nous appuie tout comme il peut nous écraser et nous déposséder.
C’est le rôle du leader que de s’assurer que les attentes des parties prenantes
du groupe sont respectées. La présence d’un leader est indispensable au sein de
tout groupe, c’est lui qui donne la vision et favorise la progression du groupe vers
ses buts. Dans l’ouvrage la psychologie des groupes il est dit que : « Le leader doit
savoir gérer l’ensemble des processus qui s’établissent dans les différentes étapes de la
vie du groupe »30
. Cette fonction est complexe et exige une capacité d’adaptation
importante.Celeaderdoitêtredotéd’unecaractéristique appelée leadership.Le
leadershipestunefonctionnécessaireàtoutgroupe,carellerépondauxbesoinsde
cohérenceetd’identitédesmembresquilecompose.C’estgrâceàsonleadership
que le leader va rassembler les différentes individualités qui composent le
groupe en une entité unique. Il est important de ne pas confondre un leader d’un
manager.Lepouvoirdumanagerluiestconféréparlespartiesprenantesexternes
30 BLANCHET A., TROGNON A., La psychologie des groupes, Paris, Edition Armand Colin, 2008, p.99.

-35-
au groupe alors que le pouvoir du leader lui vient des membres du groupe. Le
manager n’est donc pas un leader, mais plutôt un animateur. Le leader donne la
visionaugroupe,c’estunélémentprimordialliéàlamotivationetàl’engagement
des membres du groupe. D’après de nombreuses études rapportées par Gibbs
en 1969, les leaders naturels partagent certains traits de personnalité tels que la
considération des membres, la prise d’initiatives structurantes, l’activation de la
production et la sensibilité interpersonnelle.31
En 1972, Lippit et White testent
trois types de leadership dans des groupes d’enfants, un leadership autoritaire,
un leadership démocratique et un leadership passif. Le leadership démocratique
obtient des meilleurs résultats, car il implique les différents membres du groupe
dans le processus décisionnel. Cette implication a pour effet d’augmenter la
satisfaction des membres, d’améliorer les performances, d’établir un bon climat
socioémotionnel ainsi que de garder la cohésion du groupe en cas d’absence du
leader. En 2008, Luria a démontré que les leaders actifs, individualisant leurs
relations avec les membres du groupe induisent des climats de sécurité et une
meilleure cohésion du groupe que des leaders ne le faisant pas. Le leader a donc
un rôle primordial au sein du groupe, sans lui les différentes parties prenantes du
groupe ne peuvent pas former ce tout organisé.
Nous avons pu voir que dans les groupes tout comme dans les
organisationssejouentdesjeuxd’influences,quelaculturedugroupetranscende
lesindividusquilecomposentetqueleleaderjoueunrôled’exemple,deguideet
de coordinateur. Les fondations profondes qui structurent un groupe viennent
des liens entre ses membres, de sa culture et de son leader.
31 Ibid., p. 103.

-36-
I.3.2 - Les théories classiques
Nous allons maintenant voir les différentes théories enseignées en école
de management pour tenter de comprendre comment cette complexité liée à
l’organisation a pu être théorisée. Ces grilles de lecture vont nous permettre
de mieux appréhender le fonctionnement des organisations. Nous tenterons
de trouver des paradoxes entre ces théories et entre ce que sont et seront les
organisations. Pour analyser ces théories nous nous appuierons sur le livre
Théorie des Organisations de Sophie Landrieux-Kartochian. L’école classique
des théoriciens de l’organisation a pour optique commune de rationaliser
l’organisation.CetteécoleestcomposéeenpartieparTaylor,FayoletWeber.Nous
analyserons les principes de leurs théories, leurs apports et leurs limites.
Taylor est une des références incontournables lorsqu’il s’agit de parler
de théories organisationnelles. Ses théories impactent encore aujourd’hui
les méthodes de travail des organisations. Taylor a rationalisé l’organisation
du travail, il a tenté d’en faire une science. Cet ingénieur et économiste de
profession a étudié comment optimiser la production en la rationalisant. Il a
contribué à la transformation de la société industrielle entre 1870 et 1914. Un des
buts de Taylor est de limiter le gaspillage en matière et en temps, ce qu’il fait en
spécialisantetendivisanthorizontalementleniveauleplusbasdel’organisation
qu’il appelle les cols bleus. C’est encore aujourd’hui le modèle organisationnel
des usines à la chaine ou des caissiers dans les hypermarchés. Son autre but est
de diviser verticalement l’exécution, le contrôle et les projets ce qu’il fait en
créantunehiérarchiequ’ilappellelescolsblancs.Ilappliqueégalementlesalaire
au rendement et le contrôle strict du travail. De nombreux secteurs industriels,
telsqueceluidel’automobile,ontappliquésesméthodesquiontconnuungrand

Une organisation hiérarchique

-38-
succès. L’organisation scientifique du travail autrement appelée OST a permis la
réalisationdelaproductiondemasseayantamenéàlasociétédeconsommation.
Commenousl’avonsvuprécédemmentcemodèlemécanisteatrouvéseslimites
dans sa conception très réductrice de l’homme. Il ne prend pas en compte des
facteurs psychologiques autres que la motivation par l’argent. L’OST nie toute
forme d’autonomie et d’initiative, elle crée par ailleurs des conflits entre les
fonctionnels cols blancs et les opérationnels cols bleus.
Fayol est un ingénieur français proposant une approche rationnelle du
management. Il cherche les procédés de gestion permettant une organisation
administrativedutravailoptimale.Ilestconsidérécommelepèredumanagement
moderne. Fayol apporte une vision fonctionnelle de l’organisation en divisant
ses activités. Ce découpage peut nous sembler banal aujourd’hui tant il paraît
évident. Il divise une organisation en 6 activités, technique, commerciale,
financière, sécurité, comptable et administrative. On peut observer que dans
ce découpage il n’est pas question de créativité et encore moins d’innovation
ce qui n’est pas adapté pour les organisations actuelles cherchant sans cesse
à innover. Fayol s’intéresse tout particulièrement à l’activité administrative
qu’il attribue au manager. Selon lui, les fonctions clés de l’administration sont
la prévision, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle.
Fayol contrairement à Taylor estime qu’il faut laisser les ouvriers s’organiser
eux-mêmes, que ce soit au niveau de la répartition des rôles, des tâches, des
outils et des méthodes employées. Cette pensée fait penser au principe d’auto-
organisation, que nous verrons plus tard, où on estime que l’organisation tend à
s’autoréguler,s’équilibreretsestabiliserd’ellemêmelorsqu’onluilaisselaliberté
de le faire. Certains chercheurs comme Mintzberg pensent que les théories de
Fayol ne décrivent que vaguement quelques objectifs des dirigeants et que la
réalité est tout autre. Mintzberg appelle les dirigeants avec le terme plus général

-39-
de« managers »qu’ildécritcommeétantlapersonne« ayantlaresponsabilitéd’une
organisation ou d’une des unités de cette dernière ».
Weber contrairement à Taylor et Fayol n’est pas un praticien et ses
recherches dépassent le cadre du management. Il est considéré comme un des
pères de la sociologie. Weber propose un modèle rationnel d’organisation appelé
le modèle bureaucratique. La théorie de la bureaucratie est composée de trois
caractéristiques étant la stratification de l’organisation et des postes de travail,
la régulation par la hiérarchie et la coordination des activités. Les membres
d’une organisation bureaucratique sont libres et n’obéissent qu’aux devoirs de
leur fonction dont les règles sont conservées par écrit. Weber dans sa recherche
aux fondements de l’autorité se demande quelles sont les logiques guidant les
actionsdesindividus.Ilcomptetroisfondementsàl’autorité,lalogiqueaffective,
la logique des valeurs et la logique instrumentale venant des modèles rationnels.
Weber fait le choix de développer cette logique instrumentale, car l’autorité du
modèlevientdelafonctionetnonpasdelapersonnequil’occupecequipermetà
l’autoritédesemaintenirlorsquel’organisationévolue.L’autoritédanscemodèle
estimpersonnelleetliéeàl’exercicedesafonction.Cemodèleestimpersonnelet
protègedespréférencesduleaderoud’autresmembresdel’organisation.Toutle
mondeàl’assuranced’êtretraitéenfonctionderèglesconnuesetprécises.Iln’est
donc pas possible d’être soumis à des décisions arbitraires ou discriminatoires,
cemodèleestunegarantied’équité.Lesbureaucratiessontcaractériséesparleur
efficacité, chacun connait son travail et remplit ses objectifs. Ce modèle garantit
la compétence des employés, leur indépendance, leur sécurité et leur obéissance
aux règles. Ces organisations ont un comportement pouvant être anticipé, les
résultats auxquels elles aboutissent sont ceux prévus ce qui en fait un modèle
théoriquement stable. Le modèle bureaucratique a cependant ses limites, les
jeuxindividuelsetladimensiondel’acteursontabsents.Cemodèleneprendpas

-40-
en compte les motivations individuelles pouvant nous pousser à faire partie de
l’organisation et ne nous voit que comme des individus ayant un rôle à remplir.
Les règles passent avant tout et les réels buts de l’organisation deviennent flous,
c’estd’ailleurscequiestsouventcritiquédanslesorganisationsbureaucratiques.
Un exemple que tout le monde ou presque connait est la séquence dans les douze
travaux d’Astérix32
où celui-ci doit obtenir le laissez-passer A-38 dans la maison
qui rend fou. Après avoir été désorienté et avoir frôlé la folie, Astérix décide de
prendrel’organisationbureaucratiqueàsonproprejeuendemandantunlaissez-
passer imaginaire A-39 selon une circulaire B-65 imaginaire également. Tous les
membresdel’organisationsemettentàchercherceformulairecequicréeunréel
chaos dans le bâtiment. Finalement, Astérix obtient le laissez-passer A-38 qui
lui est donné « gracieusement » afin de le faire partir et retrouver l’ordre dans les
bureaux.Lesystèmebureaucratiqueestconnupoursalenteur,undesplusconnus
enFranceestsansdoutelaPoste.Aujourd’hui,lesorganisationsbureaucratiques
sont synonymes de gigantisme, d’immobilité et d’inefficacité.
Les hommes ont depuis toujours tenté de rationaliser les organisations.
La complexité des organisations les dépasse. Lorsque l’on tente de rationaliser la
complexité,onprendlerisqued’enperdresasubtilité.Àmettredansdescasesdes
phénomènes complexes, on oublie souvent de prendre en compte des facteurs
qui peuvent remettre en cause la globalité du modèle. Que ce soient dans les
théoriesorganisationnellesdeTaylor,FayolouWeber,iln’estnullementquestion
de transversalité. Il est nécessaire de remettre en cause les caractéristiques de
la bureaucratie, que nous avons vue précédemment, afin de mettre en place
des organisations plus plates effaçant leurs frontières internes et externes. Ces
structuresplatesayantpouravantagedefaciliterlacommunication,deréduirele
32 GOSCINNY R., UDERZO A., les douze travaux d’Astérix, Studios Idéfix, 1976.

-41-
sentimentdedirectivité,d’augmenterl’autonomieetparconséquentlacréativité
et l’innovation des organisations.
I.3.3 - Les modèles émergeants

Ces modèles théoriques que nous avons vus précédemment sont encore
appliqués de nos jours bien qu’ils aient évolué et été adaptés. Les fondements
restent cependant les mêmes. Une alternative intéressante à ces modèles est
présentéedanslelivreLeMixOrganisation33
écritparJacquesJochem.Ilmesemble
pertinent d’aborder ce modèle très récent (2014) ayant pour problématique
d’introduction« Etsil’entreprisemobilisaitenfinl’énergienaturelledel’autonomie ? ».
Cette problématique m’a interpellé, car elle partait initialement de l’humain, de
sa valeur créative et non pas comme un simple engrenage de l’organisation.
Jacques Jochem choisit de représenter les organisations de façon
matricielle en suivant deux axes. L’axe égo qui représente le dedans c’est-à-dire
la capacité à développer une dynamique collective, à valoriser les ressources
internes,àimpliqueretlafédérerlesénergiesetl’axeÉCOquireprésenteledehors
c’est la capacité à libérer la combativité individuelle, à réagir aux évolutions de
l’environnement et à tirer parti des ressources externes. Sur cette matrice on
retrouve les modèles organisationnels dont nous avons parlé auparavant, les
modèles tribal, mécaniste, transactionnel et holistique. Toutes les entreprises
actuelles peuvent être positionnées sur cette matrice : une PME familiale sera
en générale à tendance tribale tandis qu’une usine de production sera mécaniste,
une entreprise de conseil sera plus transactionnelle et une startup ayant trouvé
une synergie sera plutôt holistique. Il est important de comprendre que la forme
33 JOCHEM Jacques, le Mix Organisation, Paris, Edition Eyrolles, 150 pages.

-42-
holistique est un état temporaire, tout comme le bonheur c’est un Graal. Cette
formeorganisationnellesemetenplaced’elle-mêmedefaçonponctuellelorsque
lasynergieentrel’ÉGOetl’ÉCOopère.Laformeholistiqueestcelleoùlatension
entre l’ÉGO et l’ÉCO est la plus forte. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises
à tendance organisationnelle transactionnelle cherchent à ramener de l’humain
dans leur organisation, du tribal afin d’équilibrer cette balance entre ÉGO et
ÉCO.Celiendeconfiancecollectiveestunedesconditionsnécessairesàlaforme
holistique. Les entreprises cherchent également à renforcer leurs ressources
internes en réaffirmant leurs valeurs et leur identité. Il est possible de placer de
très grosses organisations divisées en différents départements sur cette matrice.
Ainsi le département des ressources humaines ou l’administration seront
plutôt positionnés mécaniste, le département recherche tribal, le département
marketing ou la communication en transactionnel et le département innovation
et création en holistique.

-43-
En s’intéressant au modèle holistique, on quitte la pensée rationnelle
pour s’intéresser à la pensée complexe. Edgar Morin, sociologue, anthropologue
et philosophe nous oppose dans son livre La Méthode34
la pensée rationnelle et la
pensée complexe. Ainsi il oppose la partie que l’on aborde de façon segmentée
au tout que l’on aborde globalement en étudiant les liens qui le composent. Il
oppose le fait que le tout soit la simple somme des parties au tout supérieur à
la somme de ces mêmes parties. Dans la pensée rationnelle le désordre est une
anomalie alors que dans la pensée complexe le désordre est la norme et l’ordre
une anomalie. Contrairement à la pensée rationnelle où le chaos est l’inexpliqué
provisoire, on remet en cause ce qui est déjà expliqué, on raisonne en tolérant
l’ambiguïté plutôt que par exclusion. « L’organisation holistique se comporte comme
un système complexe ouvert, dont la propriété est de créer lui-même sa propre finalité et
ses propres principes de fonctionnement en dehors de toute intervention extérieure »35
.
Unordreglobalémergespontanémentdecemodèleholistiquequicomporteune
part inévitable d’imprévisibilité. Cette forme organisationnelle s’adapte à son
environnement changeant dans lequel elle puisse son énergie. Il évolue par lui
même, et s’adapte à la recherche de sa stabilité.
Il est nécessaire que chaque partie prenante de l’organisation porte le
projet commun. Cette culture est inculquée dans certaines startups où tous les
membres doivent savoir pitcher le concept. Cette démarche crée une cohésion
au sein de l’équipe et une forte implication de la part de chacun. Il est intéressant
de faire une analogie entre le modèle holistique et les sports collectifs. Dans
un sport collectif c’est celui qui possède le ballon qui détient le pouvoir, et le
pouvoir passe de main en main, chacun est égal et peut exercer son contrôle. Il
faut que chaque joueur ait cette conscience, cette intelligence collective qui le
34 MORIN Edgar, La Méthode, ouvrage en 6 volumes, Seuil, 1977-2044.
35 JOCHEM Jacques, le Mix Organisation, Paris, Edition Eyrolles, p.27.

-44-
fait se sentir au sein d’un tout pour en user intelligemment. C’est la bonne prise
en compte du contexte interne, comme la position de ses coéquipiers ou leurs
appels de balle, et du contexte externe, comme la position de ses adversaires ou
ses marges de manœuvre, qui vont déterminer de la réussite de sa décision. C’est
la prise en compte complexe des enjeux qui lorsqu’ils sont bien synthétisés dans
leur ensemble créent cette synergie. Le joueur fait à se moment parti d’un tout,
il s’efface au profit de la performance collective. Quand une personne arrive à
devenir cet élément transversal apportant de la valeur à l’organisation on dit de
lui qu’il possède un esprit d’équipe, que ce soit dans le sport ou dans n’importe
quelle organisation. Afin d’atteindre cette conscience collective, il est nécessaire
d’avoir conscience du tout.
Jacques Jochem nous parle dès le début de son livre d’énergie et l’énergie
est l’élément nécessaire à la transversalité de l’organisation c’est ce qui va lui
apporter sa richesse. Il est nécessaire d’avoir une organisation transversale pour
mettre en place un modèle holistique. C’est par l’équilibre des axes égo et ÉCO,
par leur mix que l’on va atteindre cette forme holistique. On peut rapprocher
la définition de la transversalité de celle d’un ensemble holiste, la somme des
parties crée un nouveau tout.

Nous nous dirigeons vers un monde holistique
où le pouvoir vient de la maîtrise de l’information,
la communication devient purement digitale et
interactive, les organisations sont regroupées en
fédérations et en réseaux. Nous quittons un monde
où le pouvoir vennait de la disponibilité du capital,
où la pensée était rationnelle et réductionniste, où la
communication audiovisuelle des mass médias était
monopolistique et les organisations hiérarchiques.
Il existe un paradoxe entre le fait que l’homme aille
vers des structures organisationnelles en réseau où il
doit agir pour le bénéfice du groupe et le fait qu’il soit
une individualité tentant d’exister par elle même et
de sortir de la masse. Quelle est la place de l’homme
dans ce modèle en réseau transversal ?

II/ Les déficiences des
organisations et les freins à la
transversalité

Nous allons voir dans cette partie quels sont les paradoxes des
organisations actuelles qui semblent stagner et qui les rendent inadaptées
au monde actuel, déficientes. Nous nous intéresserons par ailleurs, aux
éléments facilitant la mise en place de cette transversalité qui semble
indispensable à l’évolution de nos organisations. Puis nous finirons par
nousintéresseràl’Hommeetauxévolutionsdesesattentesmaiségalement
au rôle qu’il joue dans les organisations.

-48-
2.I - La stagnation des organisations
Nouscommenceronsparvoirenquoileshiérarchiesactuellessontbasées
surunmodèledépassépuisnousverronsqu’ellessontdifférencesentrelaculture
des organisations et la culture des nouvelles générations et pour terminer nous
parlerons des réseaux et des relations transversales qui composent l’entreprise.
Les organisations souhaitent innover davantage et être plus créatives, mais ne
laissent pas la place à l’énergie de se déployer. L’entreprise est un cas d’étude
très intéressant lorsque nous parlons d’organisations, car elle est une structure
organisationnelle étant contrainte à la performance. Si l’entreprise ne remplit
plus ses objectifs, elle n’est plus viable.
2.I.I - Des organisations figées basées sur des modèles
vieillissants
Les organisations souhaitent rester compétitives, mais se reposent
sur des modèles vieillissants. En quoi le modèle hiérarchique est-il un modèle
organisationnel vieillissant ? Nous nous appuierons dans cette partie sur les
connaissances acquises lors d’un workshop de deux jours avec des managins
partners d’Accenture.
Depuis plus d’un siècle, le modèle hiérarchique, appelé également top
Down est la norme. Le problème du modèle hiérarchique est qu’il n’est plus
viable aujourd’hui, car il repose sur l’idée que les organisations sont construites
sous la forme de pyramides. Un des principes de ce modèle est que les acteurs
de la base de la pyramide ont la possibilité d’accéder au niveau supérieur de la
pyramide.Leproblèmeaujourd’huiestquecesystèmearriveàseslimites,labase
de la pyramide grossit et les promesses d’évolution au sein de cette pyramide ne

-49-
peuvent plus être tenues. C’est ce phénomène que l’on appelle couramment « le
plafond de verre ». Chez Accenture le nombre de nouveaux entrants augmente,
mais le nombre de places aux échelons supérieurs reste les mêmes. Il n’est plus
possible de proposer les mêmes évolutions de carrière verticales qu’auparavant.
Il est possible de créer de plus petites pyramides au sein même de la pyramide
pour donner l’illusion d’évoluer. Il est également possible de proposer des
évolutions de carrière plus horizontales. Le modèle hiérarchique est un modèle
fermé,onévoluedansuncadredéfinietconnu,alorsqu’unmodèleouvertcomme
un modèle en réseau est un modèle indéfini et inconnu, ce qui est bien plus
intéressant pour innover. L’homme aime ce système cartésien, car il est inscrit
dans un cadre et confortable. On sait que pour accéder a l’échelon supérieur on
doitaccéderàlaplacedesonchef.Dansunmodèlehiérarchique,onmetenavant
les généralistes alors que dans les modèles en réseaux, les experts sont valorisés.
Le niveau au sein de cette pyramide organisationnelle détermine le
pouvoir que l’on détient ; or ce pouvoir aspire à devenir de moins en moins
centralisé ce qui remet en cause la pertinence de ce modèle. Les modèles agiles
contrairement aux modèles top Down diffusent et délèguent le pouvoir dans
différents groupes qui constituent l’organisation. C’est exactement ce que fait
Googleetungrandnombred’organisationsayantunmodèlestartupoùlepouvoir
relatif à un produit est détenu par le product manager. Dans son livre Gestion de
projet : Vers les méthodes agiles, Veronique Messager Rota définit cette méthode
agile comme étant « une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un
esprit collaboratif avec juste ce qu’il faut de formalisme. Elle génère un produit de haute
qualité tout en prenant en compte l’évolution des besoins des clients »36
. Ce modèle
met en avant les individus et les interactions plutôt que les processus et les
36 MESSAGER ROTA V., Gestion de projet : Vers les méthodes agiles, Eyrolles, 2009.

-51-
outils. Ces modèles agiles sont transversaux par essence, car ils pénètrent toutes
les couches de l’entreprise, ils transforment ces organisations en profondeur.
Ce sont ces modèles qui sont appliqués dans l’univers du design où le retour
utilisateur est primordial pour concevoir un produit ou un système pertinent.
C’est une nouvelle façon pour les organisations de créer de la valeur tout en
s’adaptant aux changements de son environnement. Cette capacité à s’adapter
rapidement et à intégrer sur un socle stable, mais souple la valeur crée en fait
un modèle particulièrement adapté à notre époque. Ces modèles peuvent être
mis en place en utilisant de nombreuses méthodes, mais une des plus populaire
reste la méthode Scrum. Ces méthodes agiles répondent à ce besoin qu’ont les
organisations actuelles de plus de transversalité, cependant elles ne peuvent pas
êtreappliquéesàgrandeéchelle.Eneffetlorsqu’ungroupedépasse12membresil
devient compliqué de mettre en place ces méthodes, il est important que chacun
soit omniscient dans le groupe et sache ce que tout le monde fait. Ainsi lorsque
l’équipe travaillant de manière agile est amenée à changer un ou plusieurs de
ses membres elle est confrontée à des difficultés d’adaptation. On note d’autres
limitesàcemodèletellesquelaquantificationdelapartd’implicationdesparties
prenantesexternes,laplanificationouencorel’estimationdelachargeduprojet.
Cette agilité modifie également notre façon de percevoir et de concevoir ce qui
crée pour certaines personnes constituant l’organisation un choc culturel.
Les possibilités de forme des structures organisationnelles des
entreprises sont nombreuses. La structure organisationnelle d’une entreprise
reflètesouventlafaçondontellefonctionne,lesjeuxdepouvoir,lesliensentreles
partiesprenantes,lahiérarchiepeuventyêtrereprésentésdefaçonschématique.
Onpeutremarquercinqgrandstypesdestructuresrécurrentesd’aprèsChandler.
La forme unitaire en U basée sur la centralisation où les activités et la direction
sont réunies. La forme multidivisionnelle en M construite verticalement avec

-52-
une maison mère et différentes activités rattachées à celle-ci. La direction est
située dans la maison mère. C’est un modèle décentralisé. La forme holding en
H construite horizontalement, c’est le modèle des holdings avec les différentes
activités dissociées, mais communiquant entre-elles. Chaque activité possède sa
propre direction et elles échangent entre elles pour mettre en place la stratégie
du groupe. C’est un modèle décentralisé.La Matrice dans laquelle les personnes
ou les sous-sections ayant des compétences similaires sont regroupées pour la
répartitiondestâches.Auniveaud’uneentreprise,lessous-sectionspeuventêtre
coordonnées dans le but de réaliser un projet. On peut par exemple associer la
R et D, les designers, et le service qualité sur un produit donné. C’est un modèle
décentralisé. Et pour finir, le Modèle en réseaux, les entreprises sont étendues
tissent des liens en fonction des compétences, mais également des marchés
visés, elles forment des partenariats, mettent en place de plates-formes de
connaissances et de formations communes, partagent l’information, partagent
leurs actifs, mettent en place des stratégies communes… C’est un modèle
décentralisé.
Lafaçondontlastructureestorganiséeinfluedirectementsurlesrelations
entre les membres ainsi que sur leurs champs d’action. Afin que l’organisation
fonctionne dans sa globalité, il est important de coordonner tous les groupes la
constituant.UneentreprisecommeGooglepossèdeunestructureluipermettant
d’être très réactive, agile et indépendante. Elle est composée de petites équipes,

-53-
les décisions sont prises de la base de l’entreprise et permettent une rapidité à
toute épreuve. Ce n’est pas la taille d’une entreprise qui va définir sa structure. Il
estfaciledefaireunraccourciensedisantqueplusuneentrepriseestdéveloppée,
et plus elle possède de collaborateurs, plus elle possède une structure complexe
et requiert des décisions prises de manière verticale. Cependant, comme nous
venonsdelevoiravecGoogle,ceraccourciestfaux,lesdécisionsquotidiennesne
sontpasprisesdemanièreverticale.OnpeutretrouverdanscertainePMEautant
de niveaux hiérarchiques voir davantage que chez un géant comme Google.
Les employés sont intéressés par leur évolution au sein de la pyramide,
car trois des leviers principaux de motivation pour l’homme sont le pouvoir, la
reconnaissance et l’argent. Les aspirations actuelles sont différentes de celle
d’autrefois, les gens aspirent à plus de bien être, d’équilibre entre la vie prive et
vie professionnelle, mais également de reconnaissance dans leurs expertises.
Plus l’organisation est sujette à la performance plus la tension sur les liens qui
la constitue est forte. La réussite au sein d’une organisation est-elle encore
synonyme de réussite sociale ? La tension sur les liens se ressent par les parties
prenantes de l’organisation. Il est possible d’agir sur ces liens afin de relâcher

-55-
cette tension ressentie par les membres de l’organisation, ce qui peut avoir pour
effet de les rendre plus innovants et plus productifs.
2.I.2 - Les évolutions actuelles des entreprises
L’entreprisecherchecependantàévoluer,carelleestconscientequesielle
n’évolue pas elle peut disparaître, l’évolution est pour elle un besoin intrinsèque.
La structure organisationnelle fait partie des préoccupations des entreprises.
Nous allons voir quels sont les investissements faits par les entreprises afin de
renforcer leur structure organisationnelle. Nous nous appuierons dans cette
partie sur une discussion avec le vice-président de la formation de Schneider
Electric et ses constats.
Afin d’être compétitives dans un monde devenu global, les entreprises
ont besoin d’être de plus en plus expertes et de se recentrer sur leur coeur de
métier. En effet il est aujourd’hui facile d’aller chercher les services venant
d’un concurrent moins cher ou tout simplement meilleur. Afin de remédier à ce
phénomène, qui touche n’importe quelle organisation lorsqu’elle s’inscrit dans
untoutplusglobal,lesentreprisesontcommencéàexternaliserdesfonctionsde
l’entreprise et donc une partie de leurs ressources. Il est possible d’externaliser
de nombreuses ressources générant des coûts supplémentaires inutiles pour
l’entreprise. Prenons l’exemple des MOOCS, qui en rendant disponibles des
formations en ligne étant conçues par les meilleurs experts mondiaux au plus
grand nombre, permettent de s’assurer que le niveau de formation proposé est
niveléparlehaut.Serendredépendantdefacteursexternesestàlafoisunrisque,
mais également une opportunité pour les entreprises. Une organisation étant
dépendante d’un ou plusieurs acteurs possède effectivement des obligations qui
complexifient sa structure, mais en faisant appel à une expertise extérieure elle

-56-
se rend plus compétitive et plus viable.
Les entreprises tentent également de redéfinir leurs frontières en étant
plus agiles comme nous l’avons vu précédemment. Les frontières peuvent aussi
bienêtreinternes,commecellesmisesenplaceparlesthéoriesorganisationnelles
telle que la hiérarchie, qu’externes comme celles entre le client et l’entreprise
ou le consommateur et le producteur. Ces modèles organisationnels où les
frontières sont redéfinies sont le terreau des startups, car ils représentent une
innovation de rupture dans la façon d’appréhender les problèmes. L’entreprise
La Ruche qui dit Oui, en proposant de simplifier la chaine de distribution entre
le producteur et le consommateur, remet en cause les modèles organisationnels
existants. De façon plus globale, le courant de l’économie collaborative redéfinit
les frontières imposées par la grande distribution. Une organisation en plus de
ses liens est également régie par des frontières mouvantes, c’est à l’organisation
de savoir définir le plus justement ces frontières. D’autre part, l’objectif d’une
entrepriseestlaprofitabilité.Elledoitactiverdeuxleviersmajeurs;lacroissance,
c’est à dire le développement de son chiffre d’affaires et l’optimisation de
ses coûts qui concerne les ressources internes et externes, la productivité…
L’agilité est nécessaire pour être réactive et efficiente avec un effort, un coût, une
consommation réduite, pour faire face à un environnement de marché évoluant
rapidement.L’organisation de demain se doit d’être assez souple et réactive
dans sa manière de définir ses liens, sa structure et ses frontières pour pouvoir
s’adapter aux contraintes internes et externes évoluant toujours de plus en plus
vite.
Il est intéressant de se poser la question de la place du designer dans
ces organisations. En effet leur intégration au sein des entreprises est un enjeu
auquel sont confrontées les entreprises actuellement. Le designer peut être
considérécommeunmaillondelachainedeproductiondel’organisationoubien

-57-
commeunélémentquitraitel’organisationdanssaglobalitéetquitranscendece
modèle.37
Parexemplel’objetconnectéMother,conçuparRafiAladjanlecréateur
du nabaztag, possède des fonctions répondant à une problématique plus globale
et humaine plutôt qu’à de simples résolutions de problématiques techniques. Il
est possible avec Mother d’utiliser une famille de capteurs connectés se fondant
dans votre vie quotidienne pour la rendre plus sereine, plus saine, plus agréable.
Le designer possède dans l’organisation un rôle plus global et transversal,
celui de facilitateur. Il vient faciliter la conduite globale des projets vers les
buts de l’organisation en collaborant avec l’ensemble des parties prenantes de
façon transversale. Le designer apporte le côté humain, il sort des contraintes
technologiquespourrevenirauxusages.Unedesdifficultésàlafusiondeséquipes
et à la transversalité, abordée par un des membres de the Walking Web durant la
conférenceduWebBlendMix,resteleproblèmed’égoentrelespartiesprenantes.
Il n’est pas rare qu’un des acteurs de l’organisation n’accepte pas de se remettre
en question pour le bien du projet commun. Cette situation est vérifiable dans la
vie de tous les jours dans n’importe quel travail d’équipe.
Les entreprises sont des organisations ayant cette obligation d’innover
et de se remettre en question pour survivre. Par ailleurs elles possèdent souvent
37 The Walking WEB, Pourquoi le design ne sauvera pas le monde, BlendWebMix, 2014

-58-
des structures trop lourdes à modifier, surtout lorsqu’elles héritent de modèles
hiérarchiques. Les futurs enjeux auxquelles les organisations vont avoir à faire
face les amènent à revoir leurs structures organisationnelles que ce soit à une
échelle globale ou groupale. Il est parfois nécessaire de revoir les liens qui relient
différents acteurs, d’intégrer de nouvelles entités ou de nouveaux membres
au sein de l’organisation… Ces changements internes remettent en question
l’équilibre pouvant s’être mis en place avant que des changements externes ne le
fassent.
2.I.3 - L’entreprise réseau à la recherche de
transversalité
Les entreprises ont compris l’intérêt qu’elles avaient à investir dans
des modèles en réseaux. Elles savent que la transversalité génère cette énergie
nécessaire à leur compétitivité et leur pérennité. Cependant elles ne savent pas
toujours comment la mettre en place.

-59-
Les entreprises voient souvent le réseau comme une forme simple
et les investissements pour développer cette forme organisationnelle sont
souvent réduits à leur minimum. Une idée ancienne, selon laquelle il convient
d’abord de développer une réalité matérielle38
, est en partie responsable de
cet investissement minimal. Les entreprises pensant mettre en place une
organisation en réseaux se contentent d’aménager les espaces et de maîtriser
la technologie. Cependant ces conditions sont loin d’être suffisantes. Mettre
différents experts venant d’horizons divers dans une même pièce ne suffit
pas à créer cette transversalité recherchée par l’organisation en réseau. Il est
nécessaire de prendre en compte les propriétés physiques de l’organisation
comme la connexité, la densité et l’attractivité, mais également la façon dont
les différents acteurs vont être incorporés au sein du réseau. Il est également
important de considérer les orientations et les objectifs de l’organisation qui
vont conditionner le fonctionnement du modèle en réseau. Il est nécessaire de
prendre en compte les antécédents sociaux et culturels existant dans la forme
organisationnelle précédant l’instauration du réseau. Pour finir, il est pertinent
de mettre en place des processus d’apprentissage permettant l’émergence de
relations transversales et des processus heuristiques qui sont les bases de toute
coopération professionnelle durable.
Les relations transversales sont souvent liées dans le monde de
l’entreprise aux idées de collaboration et de coopération. Elles sont associées
plus ou moins directement à la notion de réseau. « Dans ces dernières années, les
organisations ont développé un ensemble de mécanismes pour encourager les contacts
entre les individus, et ces mécanismes peuvent être incorporés à la structure formelle.
En fait, dans le domaine de la conception de l’organisation, ces mécanismes de liaison
38 NAUD D., MELET B., Transversalité et coopération dans l’entreprise réseau, Demos, 2008, p.31.

-60-
représentent le développement contemporain le plus important depuis l’introduction
des systèmes de planification et de contrôle il y a 10 ou 20 ans.39
» Ces relations
transversalesdécloisonnentlesfrontièresinternesetexternesdesorganisations
etpermettentauxmembresdecesorganisationsayantdesexpertisesdifférentes
de collaborer sur des projets communs. Les organisations ayant une structure
matriciellecommenousl’avonsvuprécédemmentmatérialisentcesmécanismes
de liaison. Le fait que les relations transversales soient associées à la notion de
réseau est un abus de langage, car il n’existe pas, au sein d’une organisation en
réseau, de frontière nécessitant d’être « traversée ».40
Dans ces organisations en
réseauilpeutexisterdessous-réseaux,desgroupesayantdesfonctionnementset
desobjectifsdifférentsdusystèmeglobal,maisiln’estpaspourautantnécessaire
de surmonter les divisions traditionnelles, sociales et techniques de l’entreprise.
C’est souvent lorsque plusieurs formes organisationnelles coexistent au sein
d’une entreprise que la transversalité devient synonyme d’ouverture et de
décloisonnement des activités.
Les relations transversales amènent les différents acteurs de
l’organisation à se rencontrer et mettre en place des méthodes de collaboration
différentes de celles appliquées habituellement dans leurs métiers. Un des
objectifs de l’entreprise est de faciliter la création des relations qui permet à ses
membres de franchir les frontières que la structure de l’organisation leur impose
où qu’ils s’imposent parfois eux-mêmes. Didier Naud et Benoît Melet dans
leur livre Transversalité et coopération dans l’entreprise réseau41
nous donnent les
conditions indispensables à cette facilitation des relations transversales :
- Reconnaître les différences et les complémentarités professionnelles qu’elles
39 MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations, Les Editions d’Organisation, Paris, 1996.

-61-
soient individuelles ou collectives.
- Avoir un objectif, un projet ou un sujet commun, justifiant le fait de dépasser
les divisions habituelles de l’organisation du travail.
- Partager les gains parmi les acteurs impliqués dans le processus de
transversalité.
- Mettre en place des interfaces appropriées permettant le passage de frontière
entrelesmétiers,lesexpertises,lesdomainesdepouvoir,déterminéeauseinde
l’entreprise.Cesinterfacespeuventaussibienêtrephysiques,technologiques,
documentaires, organisationnelles.
- Créer des espaces d’expression et d’argumentation libres pour les différents
acteurs qui permettent la recherche de consensus extrême ou d’accord guidé
se par la seule valorisation des arguments professionnels.
Respectercesquelquesrèglespermetd’optimiserlesrésultatsdelamiseenplace
de relations transversale au sein d’une entreprise. Ces règles semblent pouvoir
s’appliquer à tout type d’organisations.
Nous avons vu que les entreprises passent parfois à côté de la complexité
qu’est la mise en place d’un système transversal comme le modèle en réseau. La
transversalité est un enjeu relationnel au même titre que le réseau est un enjeu
organisationnel. Cependant cet enjeu relationnel peut changer complètement
de nature selon les modes de perception et d’appréhension des individus. La
mise en place de relations transversales au sein des entreprises n’est pas une
scienceexacte.Enrevanche,deplusenplusdeconseilsfacilitantleurémergence
sont partagés parmi les organisations souhaitant comprendre et analyser ce
phénomène.

-62-
2.2 - L’Homme source d’énergie
Aprèsavoiranalysédefaçonpratiquecommentlesentreprisestententde
devenirdeplusenplustransversalesetlesraisonsquiempêchentcetteévolution,
nous allons étudier le facteur principal permettant la mise en place de cette
transversalité, l’Homme. Alors que les théoriciens du XXe siècle ont cherché à
rationaliser le facteur humain, nous allons nous intéresser à sa complexité. En
effet l’Homme est la source d’énergie initiale et primordiale permettant aux
organisations humaines de fonctionner. Nous allons étudier tout d’abord les
freins empêchant de créer cette énergie nécessaire à la transversalité puis nous
verrons comment la culture permet à l’Homme de s’ouvrir et de libérer cette
énergie puis nous finirons par nous intéresser aux synergies se créant entre les
Hommes.
2.2.I - Meilleur ennemi
L’Hommepeutproduireuneénergiepouvantêtrenéfasteàl’organisation.
Étantlasourcedecetteénergie,c’estàl’Hommequ’ilestnécessairedes’intéresser.
Dans cette partie nous tenterons de comprendre les facteurs pouvant nuire à
cette énergie et donc à la transversalité.
Lorsqu’unindividuévoluedansungroupe,uneorganisation,ilseproduit
un phénomène appellé la socialisation.42
Ce phénomène est constitué de deux
parties, la personnalisation et l’individualisation. La personnalisation a lieu
pendant l’enfance et est une condition nécessaire à l’individualisation. C’est le
processus par lequel un individu devient une personne pouvant évoluer parmi
42 BLANCHET A., TROGNON A., La psychologie des groupes, Paris, Edition Armand Colin, 2008, p.20.

-63-
d’autres personnes comme un alter ego. C’est durant cette phase qu’il crée son
identité. Sans ce processus, l’individu est dépossédé de son identité propre
et nous serions tous semblables. L’individualisation est le second processus
poussant l’individu à se singulariser lorsqu’il évolue dans un groupe ayant
des traits de personnalisation communs. On cherche d’abord à appartenir
au groupe en s’appropriant ses codes et ensuite à se différentier pour exister
en temps qu’individu. Il paraît évident qu’une richesse peut émerger de la
diversité des personnalités façonnées, mais des divergences peuvent également
apparaitredurantleprocessusd’individualisation.Unexemplerécurentdecette
transition entre les phénomènes de personnalisation et d’individualisation est
la crise d’adolescence. Elle survient lorsque les enfants souhaitent s’affirmer
et revendiquer leur individualité vis-à-vis de leur famille avec laquelle ils ont
vécu leur processus de personnalisation. Ce modèle se répète à chaque fois que
l’individudoitseconstruireetévoluer.Lorsqu’ilestintégrédansungroupeouune
organisation,ilfinitinéluctablementpars’individualiser.Cetteindividualisation
peut résulter en une distanciation de la culture du groupe à laquelle l’individu
avait initialement adhéré. L’Homme veut être reconnu pour son individualité
quitte à parfois a ce que cela nuise au groupe. C’est cette transition entre ces
deux phénomènes de construction de son individualité sociale qui est la cause

-64-
de nombreuses ruptures au sein des groupes et des organisations. Pour éviter
ce phénomène il est envisageable que l’individu ne reste jamais trop longtemps
dans une zone de confort trop importante, et de le faire changer de groupe
régulièrement. Ce changement a pour effet bénéfique d’également stimuler sa
capacité d’adaptation. Il est également possible que le groupe ou l’organisation
trouve son équilibre avec les individualités de chacun. On peut également
remarque que tout le temps qu’un individu ne se sent pas légitime au sein du
groupe il ne va pas revendiquer son individualité.
Il faut également aborder la question de l’intérêt de l’individu. Lorsque
l’intérêt de la partie et du tout ne converge pas, il n’est pas envisageable d’établir
unconsensuspouvantgénérerl’énergienécessaireàl’organisation.43
Cesintérêts
convergent à la suite d’un processus social complexe. Dans un premier temps a
lieu un rapport de force composé de négociations, de conflits, d’accords formels
ou tacites puis un travail intrapsychique où l’individu se demande ce qu’il est au
sein de l’organisation et ce que sont les autres, ce qu’il peut attendre et ce qu’il
doit craindre… Pour finir, se met en place un processus culturel où sont créées,
aménagées et détruites des normes collectives ainsi qu’un langage d’action
composé de codes et de valeurs. Nous approfondirons ce processus culturel
par la suite. Ces trois registres sont indissociables. Si les intérêts ne convergent
pas, l’organisation stagne. Dans une startup on observe généralement une très
forte convergence des intérêts ce qui a pour effet de stimuler de façon parfois
spectaculaire l’organisation. Cette synergie peut survenir dans tout type de
groupe, que ce soit un groupe de musique, un projet de groupe scolaire ou même
suite à la diffusion d’un mail dans une entreprise.
Il existe un paradoxe entre le besoin pour l’organisation que l’individu
43 CHASSANG G., MOULLET M., REITTER R., Stratégie et Esprit de Finesse, Economica, Paris, 2002.

-65-
s’efface au profil du groupe, la mise en place d’une conscience groupale et la
tendance de l’homme à vouloir exister en temps qu’individu. Cette volonté de
s’élever du groupe force la plupart du temps des luttes de pouvoir. Comme le
définit Sophie Landrieux-Kartochian dans son livre Théorie des organisations,
« le pouvoir de l’acteur dans une relation dépend de sa capacité à faire en sorte que les
termes de l’échange lui soient favorables ».44
Ces luttes de pouvoir peuvent donc
amener certaines personnes à user et abuser de cette capacité afin d’affirmer
leur position au sein du groupe. Afin d’assoir sa légitimité, un manager n’étant
pasleadernaturelpeutabuserdesonpouvoirpouravoirlederniermotsanspour
autant détenir la clé du problème. Ces situations d’abus de pouvoir mènent à des
dérives pouvant jouer contre l’organisation. Les relations de pouvoirs peuvent
également devenir le sens des préoccupations, car l’enjeu à la clé, purement
individuel, apparait plus proche. Lors de ces situations de lutte de pouvoir, le but
principal de l’organisation est détourné et l’énergie individuelle est orientée vers
44 LANDRIEUX-KARTOCHIAN S., Théorie des organisations, Paris, Edition Gualino, 2013, p.144.

-66-
desbutsannexesétantnéfastesaudéveloppementdugroupe.Biensûrunpouvoir
acquis de façon légitime, délégué par le groupe, et bien exercé apparaitra comme
un élément nécessaire à la bonne conduite des objectifs fixés par l’organisation.
L’Hommepossèdeuneindividualitéproprepouvantnuireàl’organisation
si aucun équilibre entre les individualités la composant n’est trouvé. Il est
cependant possible d’agir sur ce processus d’individualisation en sortant
l’hommedesazonedeconfortcequilepousseàseremettreenquestionvis-à-vis
de lui-même et du groupe. D’une part, il est nécessaire que l’Homme puisse faire
converger ses intérêts avec ceux de l’organisation afin qu’il génère le maximum
d’énergie potentielle. D’autre part, il peut être utile de distinguer les formes de
pouvoir s’exerçant au sein de l’organisation afin de déceler les abus individuels
ounuisibles.Onremarquebienquel’individualitéetlesvicesdel’Hommejouent
contre lui lorsqu’il doit agir de façon désintéressée pour le groupe. L’Homme
cherche à faire évoluer les organisations qu’il a créées, mais est au final un des
facteurs principaux responsables de leur stagnation. On peut se demander si
finalement, l’important pour l’Homme n’est pas la représentation qu’il a de lui-
même et de sa situation. Est-il envisageable de penser que créer l’illusion que
chaque individu existe en tant qu’ Être unique peut stimuler l’énergie qu’il libère
tout en l’orientant vers l’organisation ?

-67-
2.2.2 - La culture, clé à l’ouverture
Nousallonsmaintenantvoirenquoilacultureagitsurlescomportements
humains. Premièrement, nous ferons un rapide panorama de la culture
organisationnelle, puis nous approfondirons le terme de culture et la façon dont
celui-ci est perçu et nous finirons par explorer ses bienfaits.
Commençons par un court panorama de la culture organisationnelle.45
Dans les organisations tribales, il existe une unique culture forte et homogène,
celle-ci est magnifiée et respectée contrairement aux organisations mécanistes
oùlacultureestignorée.Auseindesorganisationstransactionnelles,lescultures
s’assemblent et forment un assemblage hétérogène. Celles-ci sont minimisées
et perçues comme des contraintes. Enfin, au sein des organisations holistiques,
il existe un petit nombre de valeurs fortes partagées ; la culture devient un réel
enjeu pour l’organisation. Il existe finalement deux positions, soit la culture est
subieparl’organisationouelleestmaîtrisée.Lacultureestcomplexe,ellerésulte
de nombreux facteurs. À travers le temps, nous avons maîtrisé cette complexité.
Plus l’organisation est grande plus il est difficile de faire adhérer tous les acteurs
à une culture commune. Les valeurs partagées par la culture de l’organisation
sont intimement liées à la structure organisationnelle, il n’est pas possible de
promouvoir n’importe quelle valeur. Il peut paraître par exemple inopportun
qu’un fonctionnement transactionnel promeuve la solidarité, la communauté
et la coopération alors que ce modèle est marqué par la compétition. Afin de
faire changer une culture d’un petit groupe, potentiellement très forte, il est
nécessaire d’acquérir une légitimité en commençant par respecter la culture que
l’on souhaite faire évoluer. La culture est un élément difficile à mettre en place,
45 JOCHEM Jacques, le mix organisation, Paris, Edition Eyrolles, p.36.

-68-
mais une fois parvenu à l’imposer, elle est le ciment souple de l’organisation.
Cette propriété de souplesse est réellement pertinente pour les organisations
holistiques à la recherche d’agilité. La culture va permettre d’assurer le fil
conducteur de l’évolution de l’organisation.
Les paramètres de culture diffèrent fortement d’un écosystème à un
autre. Ainsi en Asie, il peut être très stimulant d’être mis en avant par des
classements, afin de reconnaître la valeur d’un acteur de l’organisation, alors que
dans la plupart des pays européens la réussite suscite généralement l’envie et
est dénigrée. Cet état d’esprit s’explique par la culture chrétienne très présente
historiquement dans de nombreux pays européens où l’envie est considérée
commeunpéchécapital.Cetexempleillustrebienqu’ilestdifficiledetransposer
un modèle culturel d’un écosystème à un autre. La culture reste un concept flou
et malléable auquel chacun peut donner la forme qui lui convient.46
Il existe de
multiples définitions de la culture ce qui rend difficile de déterminer le champ de
discussion lorsque l’on en parle, cette confusion amène à discréditer le concept
lui-même. A. Krober et Clyde Luckhohn ont compté plus d’une centaine de
définitions en 1952.47
La définition semblant la plus intéressante dans notre cas
semble être : « sert à désigner l’ensemble des activités, des croyances et des pratiques
46 BERNOUX Philippe, La Sociologie des Organisations, Paris, Seuil, 2004, p.210.

-69-
communes à une société ou à un groupe social particulier ».48
Lorsque l’on parle de
culture on à tendance catégoriser trop facilement les individus selon leurs
valeurs nationales, régionales, sexuelles… Cette tendance à nier la différence des
individus et à déduire des besoins individuels des valeurs culturelles n’a fait que
renforcer les préjugés du concept de culture. Afin de faciliter la greffe culturelle,
il faut distinguer les individus et les laisser adopter les facettes culturelles
auxquelles ils s’identifient sans leur imposer une culture globale dans son
ensemble.
Aujourd’hui on admet le fait qu’il existe une culture d’entreprise. La
définition d’Edgar Schein proposée en 1985 nous éclaire sur ses spécificités : « la
culture d’entreprise est un ensemble d’hypothèses de base partagées par un groupe qui
les a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter les problèmes
d’adaptationexterneetd’intégrationinterneetquifonctionnentsuffisammentbienpour
êtreconsidérécommevalides,etàcetitredigned’êtreenseignéesauxnouveauxmembres
du groupe comme étant la bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes
similairesàrésoudre».49
Unecultured’entreprisefortequenousconnaissonstous
est celle d’Apple et sa culture du secret. Les dirigeants d’Apple ont déterminé
quelesecretétaitunefaçonpermettantd’accomplirplusfacilementlesobjectifs
fixés par l’entreprise. Ces façons de percevoir sont en général définies par une
personne cultivée ayant de l’expérience au sein de l’organisation. Une personne
cultivéeva,enthéorie,embrasserplusfacilementlanouveauté,lechangementet
ladifférence.Enpratique,certainespersonnessereplientparfoissurleurculture
afin de s’affirmer en temps qu’individualité forte. La culture organisationnelle
ou culture d’entreprise reste globale et il se crée, la plupart du temps, des sous-
cultures en fonction de la position hiérarchique et des situations de travail. Il
48 ROBERT M.A., Ethos. Introduction à l’anthropologie sociale, Coll. « Humanisme d’aujourd’hui », Ed. Vie

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